Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

Российский менеджмент переживает сегодня сложное время. Возрастающие масштабы модернизации российской экономики, глобализация общества, динамичность изменений, угроза кризисов предъявляют более высокие требования к отечественным менеджерам, требуя от них способности не только принимать грамотные управленческие решения в условиях риска и неопределенности, но и влиять на своих подчиненных, управлять собой, развивать эффективные деловые отношения с людьми. Руководителей справедливо делят на три основные группы: тех, кто наблюдает за происходящим; тех, кто заставляет обстоятельства работать на себя, и тех, кто вообще не понимает, что в мире происходит.

Считается доказанным, что успех деятельности руководителя определяется не столько его профессиональными знаниями, сколько личными качествами, способностью воодушевлять и побуждать подчиненных к достижению поставленных целей. Действительно, можно иметь хорошее университетское образование, дипломы MBA, знать технологию производства и бизнес-процессов, но, не обладая такими свойствами характера, как решительность, воля, целеустремленность, ответственность, не уметь достигать успешного результата.

Учитывая широкое распространение в настоящее время литературы на тему управления персоналом, написание еще одной книги было бы для автора рискованным мероприятием. Поэтому данная книга, по авторскому замыслу, должна отличаться от других. Она не академический учебник и не краткий справочник. Это, скорее, своеобразная книга полезных советов, рекомендаций, так как она содержит ответы на жизненно важные вопросы, возникавшие в последние несколько лет у российских менеджеров, слушателей программ MBA, Президентской программы подготовки управленческих кадров в процессе их обсуждения с автором как преподавателем и консультантом в области управления человеческими ресурсами.

В связи с этим она необычна по методике и методологии. Ее главная цель не просто описать принципы и функции управления человеческими ресурсами, а попытаться раскрыть эффективные технологии управления людьми в современных деловых организациях применительно к реальной российской практике. Стремясь уйти от традиционной формы изложения материала, автором выбрана форма уроков, тематика которых отражает наиболее важные составляющие успеха кадрового менеджмента.

Урок 1. Современная концепция управления человеческими ресурсами.

Урок 2. Система управления человеческими ресурсами.

Урок 3. Стратегия управления человеческими ресурсами.

Урок 4. Формирование человеческих ресурсов.

Урок 5. Использование человеческих ресурсов.

Урок 6. Развитие человеческих ресурсов.

Урок 7. Удержание человеческих ресурсов в организации.

Каждый урок начинается с изложения целей, реализация которых в ходе усвоения предложенного материала поможет читателю приобрести или развить конкретные управленческие компетенции. Книга завершается обобщающими разделами «Практикум», «Список литературы» и «Глоссарий», где даны ключевые понятия и термины кадрового менеджмента.

Конечно, никакая книга не в состоянии дать готовые рецепты успешной управленческой деятельности. Но, как известно, каждая книга расширяет знания человека, предоставляет ему возможность превратить их в эффективные действия. Надеюсь, что и данная книга, в которой обобщен мировой и отечественный опыт в области управления человеческими ресурсами, окажется полезной не только слушателям MBA и магистратуры, но и всем, кто планирует карьеру руководителя, стремится стать успешным менеджером.

Урок 1. Современная концепция управления человеческими ресурсами

Цели

• Дать комплексное представление об эволюции урока и сов

ременных тенденциях управления человеческими ресурсами.

• Раскрыть сущность понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы».

• Развить системное конструктивное управленческое мышление, позволяющее анализировать и оценивать проблемы кадрового менеджмента в современных условиях.

Выдвижение людей в центр экономической системы расширяет представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организаций в рыночной среде, и, следовательно, требует кардинальных изменений в управлении трудовыми отношениями. За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась: на смену традиционным отделам кадров пришли службы по управлению персоналом, HR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспекторы по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят называть их по-новому – «менеджер ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), даже не представляя, что стоит за этой аббревиатурой.

Поэтому в начале урока уточним содержание используемых в отечественной практике понятий «управление кадрами», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», по сути определяющих названия управленческих концепций, которые в современных организациях отражаются в кадровой политике, в кадровом менеджменте.

Как известно, концепция управления — это комплекс ключевых положений (принципов), дающих целостное представление о содержании и приоритетах управленческой деятельности, определяющих практику ее реализации в конкретных условиях; это своеобразная управленческая философия организации, ее установки и потребности в совершенствовании менеджмента.

В концепции управления проявляется взаимодействие науки и практики управления. По мере развития производства и общества, научных исследований в области управления вносятся коррективы в прежние концептуальные модели. Так формируется новая управленческая концепция, отвечающая на запросы хозяйственной практики. Действительно, в XX в. произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества и отражающая различия в подходах к работникам (табл.1).

В начале XX в. развивалась технократическая концепция (в советской хозяйственной практике получившая название «управление кадрами»), в которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, работник – это физическая единица рабочей силы, не требующая к себе индивидуального подхода и отношения. В советские времена существовал термин «кадры», характеризовавший не качества отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции (рис. 1).

Таблица 1. Эволюция кадрового менеджмента

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, его участия в прибыли. Именно с 1950-1960-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий (рис. 2).

Система управления персоналом уже охватывает решение широкого круга управленческих задач: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, обучение сотрудников, разрешение трудовых споров и др. Но службы по управлению персоналом, как правило, играют в организациях роль сервисной службы, являясь функциональными подразделениями, а затраты на персонал рассматриваются как издержки, которые надо планировать в оперативном и среднесрочном периодах (рис. 3).

В 70-80-е гг. XX в., когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие «человеческий капитал» (рис. 4).

Рис. 1. Концепция управления кадрами

Рис. 2. Факторы, влияющие на формирование кадрово концепции

Рис. 3. Концепция управления персоналом

Рис. 4. Новые условия развития современного общества

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Гарри Беккер определяет человеческий капитал как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг». В основе оценки эффективности человеческого капитала представление о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, а инвестиции в человеческий капитал анализируются так же, как вложения в физический капитал. Беккер впервые осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования он из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитал пожизненные заработки тех, кто не продолжил образование после средней школы. Издержки обучения наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие, учебники и т. д.) в качестве главного элемента содержат упущенные заработки, т. е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. По существу, упущенные заработки по своей ценности соотносятся с временем, затраченным учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру, равную 12–14 % годовой прибыли.

В соответствии с подходом Беккера эффективность вложений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в обновление технологий, оборудования ит.п., однако на практике такой расчет затруднителен и сложен:

Э = П × Н × С × К – Н × 3,

где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

Н – число обученных работников;

С – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

3 – затраты на обучение одного работника.

Итак, в теории человеческого капитала затраты, своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы ит.п., носят название инвестиции в человеческий капитал. В самом общем виде суть теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые можно получить от этих инвестиций. Человеческий капитал – это способность человека (организации) извлекать экономические выгоды из знаний, умений, навыков. Исследователи утверждают, что экономический эффект от вложений в человеческие ресурсы сейчас более высокий, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., инвестируемый в человеческий фактор, приносит от 3 до 8 долл, дохода. По оценкам американского Общества содействия развитию и обучению, в XXI в. рост эффективности за счет повышения квалификации работников составит 2,1 %, а за счет увеличения капитала – 0,5 %. Внутрифирменное обучение рассматривается как двойные инвестиции – в человека и в производство.

Таким образом, с середины 1980-х гг. в практике менеджмента концептуальным стал ресурсный подход, который исходит из приоритетности нематериальных ресурсов в создании конкурентных преимуществ компаний. Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами — это динамичное и эффективное управление, позволяющее преобразовать «статику» человеческого капитала (потенциальные компетенции работников: их знания, умения, способности, ценности) в активы организации, имеющие рыночную ценность и участвующие в создании конкурентных преимуществ компании.

Как известно, функционирование любой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсов для удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и услугах. Все ресурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическими свойствами.

К общим свойствам следует отнести то, что:

• почти все ресурсы редки или имеются в ограниченном количестве (кроме информационных). Эта ограниченность относительна и означает, что ресурсов, как правило, меньше, чем необходимо для удовлетворения потребностей при данном уровне экономического развития. Поэтому ключевой в экономике является проблема эффективности, т. е. поиска путей наилучшего использования или применения ограниченных ресурсов для наиболее полного удовлетворения потребностей;

• все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции, предоставляя владельцу определенный доход в виде ренты (от земли), процента (от капитала), заработной платы (от труда) и прибыли (от предпринимательства);

• практически все ресурсы истощаются, изнашиваются, а следовательно, нуждаются в расходовании средств на их «ремонт», обновление.

Наряду с общими свойствами каждая категория ресурсов имеет специфические свойства: содержание, характеристики, структуру, – обусловленные их природой, местом и ролью в экономической системе.

Во-первых, отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и соответственно их участие в производственном процессе не механическое, а эмоционально-сознательное, осмысленное.

Во-вторых, поскольку человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, то в отличие от других ресурсов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов и именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В-третьих, в современных условиях научно-технического прогресса возможен моральный износ человеческих ресурсов, но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей.

В-четвертых, способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации.

В-пятых, работник как личность действует в соответствии, с одной стороны, с внутренними склонностями и решениями, а с другой – с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.

В-шестых, трудовая жизнь современного человека продолжается 30–50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер.

В-седьмых, именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов системы.

На протяжении последних десятилетий в триаде «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого вида ресурсов в зависимости от организационного окружения, целей и задач экономического развития. В современных условиях инновационного развития экономики главным источником производительности труда и процветания организации выступают человеческие ресурсы (рис. 5).

Таблица 2. Сравнительный анализ концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами

В табл. 2 представлен сравнительный анализ концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

После рассмотрения концептуального подхода к управлению человеческими ресурсами на макроуровне представляется важным подчеркнуть, что и на микроуровне (уровне организации) управленческая концепция отражается в содержании и специфике практической реализации корпоративной кадровой политики. На рис. 6 наглядно представлен методологический алгоритм формирования кадрового менеджмента в компании.

Рис. 5. Принципы концепции управления человеческими ресурсами

Рис. 6. Методологическая модель управления человеческими ресурсами

На стадии становления организации, когда главная цель – выживание и выход на рынок, кадровой службы может и не быть. Основной упор делается на обеспечение деятельности за счет привлечения уже сформировавшихся специалистов или по принципу «свой – чужой». Кадровую работу курирует генеральный директор или собственник бизнеса. Кадровое планирование отсутствует (рис. 7).

Рис. 7. Цели и задачи управления персоналом компании

По мере развития организации, когда уже решаются проблемы эффективного развития бизнеса, производства, обеспечения конкурентных преимуществ, формализации менеджмента, возникает потребность в кадровой службе, способной решать вопросы массового набора персонала, его обучения, оплаты и стимулирования труда. Как правило, кадровое планирование пока осуществляется в краткосрочном, оперативном периоде и носит реактивный характер, что свидетельствует о реализации в компании технократической концепции (управление кадрами) или концепции управления персоналом (рис. 8).

Но компания постоянно развивается и движется к новым рубежам, ставя перед кадровым менеджментом новые управленческие задачи. Фаза, которая традиционно называется «зрелость», характеризуется стремлением руководства компании обеспечить эффективную стабильную работу лояльного и производительного персонала. Для этого необходимы особые усилия и целенаправленные действия со стороны кадровых служб, направленные на формирование корпоративной культуры и ценностей компании, усиление трудовой мотивации, подготовку кадрового резерва, разрешение конфликтов, реализацию социальных программ.

Рис. 8. Развитие организации и подходы к управлению персоналом

Решения и действия кадрового менеджмента основываются уже на планировании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, например на создании конкурентоспособного ЧР-бренда, реализации таких приоритетных стратегических направлений, как акцент на приверженности организации и развитии персонала, достижение стратегического соответствия – интегрирование кадровой и организационной стратегии. Так формируется концепция управления человеческими ресурсами.

Безусловно, на формирование кадровой концепции оказывают воздействие не только объективные факторы (развитие экономики, науки, трудовое законодательство, специфика бизнеса, этап жизненного цикла организации и ее стратегия), но и такие субъективные факторы, как уровень управленческой компетентности менеджмента, отношение собственников к сотрудникам, организационная культура и др.

В связи с этим представляет интерес «решетка менеджмента», автор которой американский профессор Р. Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двумя «силовыми» линиями – производством и человеком (рис. 9). Первая «силовая» линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал; вторая – на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.

Рис. 9. «Решетка менеджмента»

Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения менеджмента. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Точка 1.1 соответствует стилю управления руководителя, определенному как минимальное внимание к результатам производства и человеку.

Точка 9.1 — это очень жесткий курс администратора, для которого производственный результат – все, человек в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Ответная реакция подчиненных – уйти из-под постоянного давления, найти для этого любой предлог, что соответственно приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.

Руководитель типа 1.9 (мягкий) в основу деятельности ставит человеческие отношения. Он очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти семейную атмосферу в коллективе, старательно оберегает людей от разногласий. Если руководитель типа 9.1 (жесткий) подавляет возникающие конфликты насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, старается уйти от любого обсуждения причин конфликта. Под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать и даже перспективные, активные работники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Руководители, чей стиль управления соответствует точке 5.5 на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию золотой середины между методами жестких и мягких управленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможности использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде (рис. 9).

Стиль управления, соответствующий точке 9.9, состоит в умении построить работу так, чтобы сотрудники видели в ней возможности для самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех выражен в достижении поставленных целей, важно определить эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 не покажется таким уж недостижимым. К названным условиям следует отнести также конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.

Суммируя вышеизложенное, можно сделать вывод, что в современных условиях управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение стратегических целей компании (подход, соответствующий точке 9.9).

При общности принципов формирования концепции управления человеческими ресурсами, несомненно, следует учитывать национальные особенности в механизме их практической реализации. Национальная культура, тип общественного сознания, религия, исторический опыт народа оказывают сильное воздействие на формирование и развитие человека, его ценностных ориентаций, поведение.

В последние годы в научной и публицистической литературе получил широкое распространение термин менталитет как совокупность типичных психологических свойств нации, преобладающая система ценностей. Менталитет отражает приоритеты, выработанные в каждом обществе и базирующиеся на основополагающих элементах национальной культуры. Естественно, восточная и западная бизнес-культуры имеют разные историко-культурные основы.

Например, специалисты сравнительного менеджмента отмечают пять характерных особенностей американской организационной культуры: 1) индивидуализм и конкурентное поведение; 2) добровольное объединение и сотрудничество; 3) инновации и изменения; 4) свободу выбора и демократию; 5) индивидуальную собственность и опору на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако корни американской деловой культуры следует искать в религии, ее истории. Протестантская культура отразила праведность стремления к прибыли, богатству: «Только трудясь и увеличивая богатство, можно служить Богу». Цель труда – это не искупление греха и не спасение от греха праздности, а приобретение богатства и накопление собственности. В протестантской этике собственность важна как основа свободы личности. Переосмысление роли труда, собственности привело к признанию значимости индивидуальной инициативы, готовности к разумному риску, самостоятельному принятию решений и ответственности за свои действия.

При этом для высокоразвитых стран Северной Америки и Западной Европы характерен демократический (партисипативный) стиль руководства, тогда как в развивающихся странах преобладают авторитарные или патерналистские методы управления.

Особенности российского менталитета оказывают значительное влияние на экономическое поведение индивида и систему управления в отечественных организациях. Российский опыт отражает сложный и своеобразный исторический путь нашего народа. Изучением проблем экономического поведения работников с точки зрения особенностей национальной культуры занимались в России как историки (В. О. Ключевский, Н. А. Бердяев, С. М. Соловьев), так и современные российские ученые (Ф.П. Прохоров, С. П. Мясоедов, С.Р.Шихирев, С. Р. Филонович и др.).

Противоречивость русского характера отмечал в своих работах еще В. О.Ключевский: «В условиях суровой и своенравной природы невозможность рассчитать наперед, заранее сообразить план действий и прямо идти к намеченной цели заметно отразилась на складе ума великоросса, на манере его мышления. Житейские неровности и случайности приучили его больше обсуждать пройденный путь, чем соображать дальнейший, больше оглядываться назад, чем заглядывать вперед»[1].

По его мнению, природа «часто смеется над самыми осторожными расчетами великоросса; своенравие климата обманывает самые скромные его ожидания, и, привыкнув к этим обманам, расчетливый великоросс любит подчас, очертя голову, выбрать самое что ни на есть безнадежное и нерасчетливое решение, противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги. Эта наклонность дразнить счастье, играть в удачу и есть великорусский авось»[2].

Вместе с тем В. О. Ключевский объясняет такой феномен русского человека, как способность к авральной работе. «В одном уверен великоросс – что надобно дорожить ясным летним рабочим днем, что природа отпускает ему мало удобного времени для земледельческого труда и что короткое великоросское лето умеет укорачиваться безвременным нежданным ненастьем. Это заставляет русского крестьянина спешить, усиленно работать, чтобы сделать много за короткое время, а потом оставаться без дела осень и зиму. Так великоросс приучился к чрезмерному кратковременному напряжению своих сил, привыкал работать скоро, лихорадочно и споро, а затем отдыхать в продолжение вынужденного осеннего или зимнего безделья. Ни один народ в Европе не способен к такому напряжению труда на короткое время, какое может развить великоросс»[3].

Рассматривая вопрос о влиянии национальной культуры на трудовое поведение человека, нельзя не остановиться на проблеме единения и общности в русском характере. Склонность работать сообща вырабатывалась в русском национальном характере постепенно и была связана с расчисткой больших пространств лесных массивов, требовавшей совместных усилий. Огромная территория, большая протяженность границ и необходимость их защиты от нападений врагов требовали объединения сил, что лежало в основе централизации власти. Но существовавшая в России групповая крестьянская работа (община, артель) была построена на соединении усилий и интересов индивидуумов, а вовсе не на подчинении их единой групповой цели.

Для российского менталитета, например, характерны слабая по сравнению с европейской ориентация на рационализм, более выраженная непредсказуемость поведения и повышенная тяга к духовной, интеллектуально-эмоциональной стороне жизни. Известный русский философ Н. А. Бердяев в своей книге «Самопознание» писал: «Западная душа гораздо более рационализирована, упорядочена, организована разумом цивилизации, чем русская душа, в которой всегда остается иррациональный, неорганизованный и неупорядоченный элемент. Русские более склонны и более способны к общению, чем люди западной цивилизации. У русских нет условности в общении. У них есть потребность видеть не только друзей, но и хороших знакомых, делиться с ними мыслями и переживаниями, спорить. Русские очень склонны соединяться в кружки и группы… Но наряду с большими качествами, которые делают более легким общение в русской среде, есть и большие недостатки. Русские очень легко задевают личность другого человека, говорят вещи обидные, бывают неделикатны, имеют мало уважения к тайне всякой личности. Русские самолюбивы, задевают самолюбие другого и сами бывают задеты. При обсуждении идей легко переходят на личную почву и говорят не столько о ваших идеях, сколько о вас и ваших недостатках. У русских гораздо меньше уважения к самой мысли, чем у людей западных.

Русские очень легко чувствуют себя грешниками, и из всех народов земли они более склонны к покаянию. Это характерная черта. В русском мышлении нравственный момент преобладает над моментом чисто интеллектуальным»[4].

В связи с этим следует особо остановиться на вопросах взаимосвязи религии и бизнеса. Безусловно, религия – это личное дело каждого, но тем не менее многие западные и российские предприниматели считают, что их бизнес может рассматриваться как конкретизация принципов христианского учения и христианских заповедей, при этом своей первой книгой по управлению людьми они называют Библию, а лучшим ориентиром в развитии лидерства – «золотое правило», общее для Ветхого и Нового Заветов, предписывающее вести себя по отношению к другим так, как мы хотели бы, чтобы они относились к нам. Среди российских компаний есть такие, где духовные ценности православной религии составляют стержень корпоративной культуры. Причем духовное и материальное не противоречат друг другу, а, наоборот, многие православные ценности органично сочетаются с теми задачами, которые стоят перед бизнесом.

Интересными представляются тезисы нашего современника Ф.П. Прохорова в его исключительно увлекательной книге «Русская модель управления»: «Упрощенно говоря, русская система управления представляет собой нечто вроде длинного поводка. В период нестабильности хозяин подтягивает поводок, берет собаку прямо за ошейник. В стабильный же, спокойный период поводок отпускается на максимальную длину и у тех, кто на нем находится, возникает иллюзия полной свободы. Когда стабильный период затягивается слишком надолго, поводок вытягивается настолько, что в приемлемые сроки его назад уже не подтянуть. В этих случаях и происходят необратимые социальные катастрофы, в частности революции».

Как справедливо отмечает С.Шекшня в своей книге «Как ето skazat po-russki?»: «Народы различаются по их отношению к распределению власти в обществе и организации, процессу анализа и принятия решений, отношениям между собой, временной ориентации и многим другим характеристикам. Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между руководителем и подчиненным, работодателем и работником, поэтому можно говорить о национальных организационных моделях или управленческих стилях…» Далее он раскрывает ключевые особенности российского национального характера, которые проявляются в организационно-управленческой практике:

• переменчивость в настроении, отношении, поведении. «В самом деле, – пишет автор, – одни и те же люди борются у нас за универсальные правила для всех и тут же сами нарушают их, боготворят вождей, чтобы потом смешать их с грязью, проявляют чудеса трудового героизма и лодырничают»;

• иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации; существование огромной властной дистанции, а следовательно, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении. Почти полная зависимость сотрудников от произвола руководства;

• непрозрачность принимаемых решений, бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола.

А.В.Сергеев в своей книге «Русские: стереотипы поведения, традиции, ментальность» выделяет несколько особенностей русской ментальности, например отношение русских ко времени: «Уже давно замечено, что русский человек более склонен обсуждать пройденный путь, чем строить планы на будущее, он чаще оглядывается назад, чем смотрит вперед. По словам А. П. Чехова, русский человек любит вспоминать, но не жить».

Как показали результаты кросскультурных исследований, россиян, например, сильно отличает от американцев, европейцев вера в то, что следует всячески избегать любой зависимости от других. Наши работники выше ценят возможность быть независимыми для достижения цели выживания. Это так же, как раб всегда ценит свободу выше, чем нераб. Для россиян, как правило, ответственность, полномочия, вовлеченность в управление не стали элементами организационной культуры и нормами трудового поведения, так как за долгие годы построения развитого социализма произошло отчуждение работников от труда и популярными были выражения: «Начальник умный, ты дурак» или: «Двух мнений быть не может».

Вполне показателен пример Японии, которая грамотно и мудро использовала особенности национальной системы ценностей при построении модели менеджмента, давшей впоследствии прекрасные экономические результаты. Японцы справедливо говорят о себе: «У нас нет ресурсов, кроме одного, который мы носим под кепкой».

Например, в Японии с древних времен существовала «система семейственности», при которой семья – это производственная организация, члены которой объединены «судьбой». Основой современной японской системы управления остается коллективизм: работники фирмы – члены одной команды и «играют командой», используя коллективный разум, коллективное принятие решений. У японцев каждый работник должен осуществить идентификацию своего «я» как члена коллектива, общества.

Естественно, современная социально-экономическая ситуация меняет психологические установки, систему ценностей и жизненных установок нового поколения россиян, основными составляющими которой являются:

• экономический рационализм – способность осуществлять экономические действия, диктуемые соображениями экономической выгоды;

• высокая инновационность – способность усваивать и применять новые модели в производстве и бизнесе;

• разнообразие и гибкость моделей экономического поведения субъектов трудовых отношений;

• ориентация не только на групповые, но и на институциональные (нравственные, гражданские) ценности;

• высокая культура партнерских трудовых отношений;

• правопослушность субъектов трудовых отношений – следование действующим правовым нормам и их исполнение;

• политическая нейтральность экономической культуры, ее деидеологизация;

• высокая трудовая мораль: честность, ответственность, дисциплинированность, высокое качество труда.

Таким образом, в условиях глобализации бизнеса российская концепция управления человеческими ресурсами должна опираться не только на зарубежные теории, но и на особенности русского национального характера с учетом отечественного опыта, исторических особенностей развития нашей страны. Можно согласиться с А. Матвеевой, которая пишет, что «российские люди эмоциональны в отличие от многих других национальностей, более душевны и менее механистичны, чем американцы или шведы. Поэтому им нужно больше эмоций в менеджменте»[5]. Однако российские организации, вступив на путь рыночной экономики, должны вписаться в современную рыночную культуру. Увлеченность самобытностью русского характера не должна стать серьезным препятствием на пути интеграции нашей страны в глобальную мировую экономику, тормозить ее развитие.

Завершая первый урок, сформулируем современные тенденции управления человеческими ресурсами.

Управление талантами. Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо выявлять, привлекать и поощрять сотрудников, наделенных качествами, которые являются для компании важными в стратегическом смысле.

Повышение гибкости в работе с персоналом. Последствия финансового кризиса и текущий валютный кризис в Европе показывают, что работу с персоналом следует вести посредством более гибкого инструментария. Приходится признать и то, что в настоящее время предприятиям не обойтись без достаточной гибкости в способах трудоустройства сотрудников.

Стратегическая ориентация работы с персоналом. Менеджмент персонала в будущем будет все более прочно интегрирован в структуру стратегического развития компаний. В связи с этим укрепляется роль HR-менеджера на предприятии в качестве бизнес-партнера.

Эффективная организация работы с персоналом. В будущем финансирование административной работы с персоналом будет, скорее, сокращаться, нежели увеличиваться. Это усиливает необходимость эффективной и профессиональной организации работы с персоналом с привлечением возможностей, предлагаемых современными информационными системами и специальными программами для администрирования.

Индивидуализация работы с персоналом. Перед сотрудниками кадровых служб все чаще ставится задача реагировать на новые формы работы и жизни и обеспечивать интеграцию. На решение такой задачи направлены меры по приведению в соответствие работы предприятия с требованиями по трудоустройству людей разных поколений и разного этнического происхождения.

Создание бренда работодателя. Задача позиционировать собственное предприятие в качестве привлекательного работодателя будет становиться все более важной. Создание марки работодателя с помощью средств коммуникации служит важным шагом на этом пути, равно как и профессиональная работа с персоналом на предприятии.

Измеримость работы с персоналом. Объективный контроль работы менеджеров по персоналу уже сейчас находится в числе популярных тем. В будущем значимость этой задачи только возрастет. Все более важным становится регулярное измерение продуктивности работы менеджеров по персоналу. При этом следует понимать, что не все успехи HR– подразделений можно измерить в количественных показателях, необходимо применять и другие инструменты оценки.

Передача ценностей и смысла. Менеджеры по персоналу призваны привносить понятие об ответственности предприятия в рабочий контекст. Под этим утверждением подразумевается не только забота о сохранении корпоративных ценностей, но и исполнение требований ответственности предприятия перед обществом на практике. Наравне с этим встает задача создания смыслового контекста для работников, так как осознание ими пользы своей деятельности на более высоком уровне может служить сильной мотивацией.

Развитие руководящих кадров. Руководители относятся к важнейшим движущим силам развития предприятия. Они должны систематически повышать образование и получать поддержку. Поощрение коммуникации между руководством и сотрудниками служит важным элементом этого процесса.

Сохранение продуктивности стареющей рабочей силы. С учетом демографической ситуации все большее значение приобретает поддержание достаточно высокого уровня эффективности работы сотрудников старшего возраста (например, систематическое проявление внимания к вопросам их здоровья, поддержка в условиях особой нагрузки).

Урок 2. Система управления человеческими ресурсами

Цели урока

• Рассмотреть основные элементы системы управления человеческими ресурсами, ее цели и функции.

• Раскрыть роль и место службы по управлению человеческими ресурсами в структуре управления фирмой.

• Рассмотреть современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях.

• Проанализировать инфраструктуру системы управления человеческими ресурсами.

• Раскрыть принципы формирования бюджета системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

• Обосновать современные методики оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий целостно и комплексно представить управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам исследовать не только внутреннее строение организации, но и ее функционирование в сложной внешней среде.

К признакам несистемного подхода к управлению человеческими ресурсами в организации можно отнести:

• недостаточное понимание руководством предприятий важности управления человеческими ресурсами в современных организациях;

• слабое знакомство менеджеров с современными концепциями управления человеческими ресурсами, прогрессивными персонал-технологиями;

• низкую профессиональную подготовленность работников кадровых подразделений, прежде всего экономическую и юридическую;

• нерациональное распределение полномочий и ответственности за управление человеческими ресурсами между линейными и функциональными менеджерами;

• отсутствие связи между кадровой политикой и бизнес-задачами;

• разрозненность персонал-технологий, их «изолированность» друг от друга;

• неизмеримость результатов эффективности кадрового менеджмента;

• формализм в реализации кадровых технологий;

• «коллективную» ответственность за управление трудовыми отношениями.

Необходимость системного подхода к управлению человеческими ресурсами обусловлена следующими факторами:

• дефицитом квалифицированных человеческих ресурсов на российском рынке труда;

• конкуренцией между отечественными компаниями за привлечение «талантов»;

• динамичностью и инновационностью социально-экономических процессов в обществе;

• ответственным отношением на всех уровнях к формированию и реализации кадровой политики;

• «прозрачностью» персонал-технологий и измеримостью их эффективности;

• социальной ответственностью и необходимостью согласования интересов различных групп: сотрудников компании, акционеров, топ-менеджеров, клиентов, государства;

• нацеленностью кадрового менеджмента на выполнение стратегических задач и повышение репутации компании.

Исходной предпосылкой системного подхода является определение базовых элементов системы управления человеческими ресурсами как объекта исследования. Среди их множества выделим пять ключевых, наиболее характерных для диагностики кадрового менеджмента современной организации:

• цели;

• функции;

• структуры;

• инфраструктура (внешняя среда);

• ресурсы.

Главную цель системы управления человеческими ресурсами современной организации в общем виде можно определить как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Особенность процесса целеполагания в системе управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Так, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов, т. е. экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании. А социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализации и т. д. (рис. 10).

Рис. 10. Целеполагание в системе управления человеческими ресурсами

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений (рис. 12). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех кадровых функций в системе управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетнооформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи. Внутреннее функциональное строение системы управления человеческими ресурсами можно представить в виде четырех составляющих подсистем:

1. Формирование человеческих ресурсов – стартовая подсистема, в которой закладываются база трудового и творческого потенциала организации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной подсистемы – своевременное обеспечение качественных и количественных потребностей в человеческих ресурсах принятых стратегий организации.

2. Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс функций, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих, предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей.

3. Исключительно важное значение в современных компаниях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение компетенций работников в соответствии с корпоративными задачами долгосрочного развития.

4. Подсистема удержания человеческого капитала – это совокупность форм и методов, направленных на формирование и развитие лояльности сотрудников своей компании, ее целям и ценностям (рис. 11).

Рис. 11. Воспроизводство человеческого капитала

Отдельная подсистема не обеспечит эффективности человеческих ресурсов, и только комплексный, интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами является залогом успеха кадрового менеджмента.

Система управления человеческими ресурсами в целом и составляющие ее подсистемы на практике реализуются посредством персонал-технологий, представляющих собой набор форм, методов, правил и принципов, которые могут быть использованы менеджерами, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от трудового потенциала организации.

Конечно, в современной литературе по управлению персоналом можно найти описание различных методик выполнения кадровых функций. Но в нашей книге каждой подсистеме посвящен специальный урок (см. уроки 4–7), где предпринята попытка рассмотреть технологии реализации наиболее значимых функций управления человеческими ресурсами, которые уже прошли успешную апробацию в ведущих мировых и отечественных компаниях.

Рис. 12. Функции по управлению персоналом

Функциональное разделение, в рамках которого происходит процесс управления человеческими ресурсами, находит отражение в проектировании кадровых служб как самостоятельных структурных подразделений.

Если в 50-60-е гг. XX в. отделы кадров занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные кадровые подразделения по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации. Начиная с 1990-х гг. на отечественных предприятиях начинают отказываться от традиционного наименования «отдел кадров», заменив его на службу по управлению персоналом (человеческими ресурсами). Смена названия отразила расширение функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а также закрепила за ними роль стратегических служб-партнеров, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества.

Проектирование службы по управлению человеческими ресурсами во многом зависит от стратегии, размера организации, ее структуры и стадии жизненного цикла, финансовых возможностей, а также от отношения собственников к кадровым вопросам, их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии компании. В отечественной и зарубежной практике численность службы по управлению персоналом обычно составляет 1–3% общей численности работников организации, или 1 менеджер по персоналу на 135 сотрудников.

В управленческой практике применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Например, в малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют либо линейные руководители, либо небольшие функциональные подразделения, иногда вводится единоличная должность менеджера (директора, руководителя) по управлению персоналом.

В любом из рассмотренных ниже вариантов организационной структуры управления человеческими ресурсами независимо от размеров организации состав кадровых функций остается постоянным, меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством (рис. 13, 14,15).

Рис. 13. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Рис. 14. Организационная структура системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Рис. 15. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре

Уточним, что линейные менеджеры непосредственно отвечают за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов, участков, прорабы и др.). При этом функциональные менеджеры осуществляют управленческую деятельность в кадровых, финансовых, юридических, маркетинговых и других службах.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Характерная для последних лет тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной филиальной сетью выдвинула особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: HR-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию, корпоративную политику в области трудовых отношений, а также методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой – четкое разделение полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями в работе с сотрудниками (рис. 16).

Рис. 16. Проектная структура

Экономические кризисы, внедрение информационных технологий требуют от современных менеджеров принятия грамотных решений по реформированию организационных структур в целях оптимизации численности персонала и повышения эффективности его деятельности.

Оптимизация персонала – это процесс формирования наилучшего для компании состава работников с точки зрения экономической и социальной эффективности. К основным направлениям оптимизации персонала в современных организациях можно отнести следующие:

• использование новой техники и технологии;

• перепроектирование рабочих мест: ротацию, введение неполного рабочего времени, совмещение должностей;

• реструктуризацию компании;

• освобождение работников;

• развитие и передвижение персонала.

В реальной практике менеджмента начала XXI в. получили применение такие технологии по оптимизации персонала:

• аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

• аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением

в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

• лизинг персонала — использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

• телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

• децентрализация функций (например, кадровой службы) – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций первичным звеньям, линейным подразделениям, за функциональными управленческими службами (штабными) остается решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т. д.);

• информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа «Босс-кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д.).

Золотое правило оптимизации персонала «1x2x3» гласит: «Наполовину сократить сотрудников, платить им в два раза больше, и объемы вырастут в три раза!» Джек Уэлч, бывший президент американской компании «Дженерал электрик», ввел свой известный принцип ранжирования сотрудников «20-70-10»: 20 % – лучшие сотрудники (золотой фонд); 70 % – хорошие работники, 10 % – плохие сотрудники, которых можно уволить.

Системный подход к управлению человеческими ресурсами организации предполагает эффективное управление не только внутренними, но и внешними процессами в области трудовых отношений. Внешняя среда для любой организации, а для кадрового менеджмента тем более, является постоянным источником проблем.

Инфраструктура (лат. infra — ниже, под и structura — строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, обеспечивающих функционирование системы.

К основным элементам инфраструктуры кадровой службы российской организации можно отнести:

• трудовую инспекцию;

• военкомат;

• Пенсионный фонд;

• кадровые агентства;

• муниципальные службы занятости;

• СМИ;

• учебные заведения и др.

Умение приспосабливаться к факторам воздействия внешней среды (инфраструктуры), предупреждать их угрозы, выстраивать деловые отношения характеризует важнейшую сторону жизнедеятельности современного кадрового менеджмента.

Любая система управления, в том числе управления человеческими ресурсами, для эффективного функционирования должна быть обеспечена ресурсами, в первую очередь финансовыми. Как уже отмечалось в первом уроке, реализация концепции управления человеческими ресурсами предполагает стратегический и инвестиционный подход к формированию и развитию трудового потенциала организации.

В этих целях используется бюджетирование кадровых служб — универсальный и многоплановый инструмент, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:

• составление бюджета, или планирование доходов и расходов[6];

• исполнение и контроль бюджета;

• анализ исполнения бюджета.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год.

Перечень функциональных блоков бюджета кадровой политики компании включает:

• определение потребности в персонале, оптимизацию организационной структуры;

• подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета, платных сайтов рекрутеров);

• адаптацию новых сотрудников (расходы на разработку и проведение вводных курсов);

• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра);

• мотивацию персонала (заработная плата, налоги, социальный пакет, компенсации, материальная помощь);

• оценку и аттестацию (проведение аттестации, ассессмент-центра);

• корпоративную культуру (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);

• прочее (подписка на профессиональные издания, книги, обучение работников кадровой службы).

2. Исполнение бюджета

Бюджетирование бывает нескольких видов. При полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут деятельность практически как самостоятельные организации. Большинство фирм используют упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы.

Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляют сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.

3. Анализ исполнения бюджета

В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Это особенно важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

Оценка эффективности кадрового менеджмента в организации

Среди современных методов оценки эффективности кадрового менеджмента выделим следующие:

• экспертная оценка;

• оценка отдачи на инвестиции в персонал;

• метод бенчмаркинга;

• методика Джека Филипса;

• методика Дэйва Ульриха.

Экспертная оценка: опрос руководителей подразделений, сотрудников о работе кадровой службы, социальной политике, проводимой в организации.

Метод бенчмаркинга: показатели деятельности компании сравниваются с аналогичными данными компаний-конкурентов (например, заработная плата, текучесть и др.) с целью усовершенствования собственных бизнес-процессов.

Приведем, к примеру, данные бенчмаркинга оценки эффективности служб по управлению персоналом российских компаний, проведенного компанией «Топ-менеджмент консалт»:

• в структуре расходов на персонал первое место традиционно занимают расходы на оплату труда: от 90 до 60 %;

• 4 % – расходы на наем персонала, 1 % – на оценку сотрудников, 5 % —на социальные программы и корпоративные мероприятия;

• уровень текучести составляет в среднем 10–11 %, а в торговых организациях он наиболее высок (более 20 %);

• среднее время закрытия вакансии по топ-менеджерам составляет от 60 до 90 дней, по среднему, линейному менеджменту и ключевым специалистам – от 20 до 30 дней;

• доля сотрудников, проходящих обучение в крупных компаниях, составляет 40–80 %, в средних и малых компаниях—5-15 %;

• значительные расходы на обучение предусмотрены в бюджетах крупных и средних компаний – 6-10 % общих расходов компании;

• норматив превышения роста производительности труда над ростом ФОТ составляет в среднем от 5 до 10 % (данные только по крупным компаниям).

Методика Дж. Филипса

1. Оценка инвестиций в ЧР-подразделение: Расходы службы персонала/Операционные расходы.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (return of investment-ROI) по формуле: ROI = (Доход – Затраты)/Затраты × 100%.

2. Оценка инвестиций в ЧР-подразделение: Расходы службы персонала/Количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте: Прогулы + Количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности (качество трудовой жизни): число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах (определяется методом анкетирования).

5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации (на основе опроса, статистических данных).

Методика Д. Ульриха

1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.

2. Показатель скорости бизнес-процессов.

3. Моральный климат в организации (оценивается с помощью анкетирования, интервью сотрудников).

4. Организационные возможности: сравнивается скорость бизнес-процесса до инновации и после.

5. Расходы при организации кадровых мероприятий (аналог ROI).

На практике эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть установлена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, отражая в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленных природой социально-экономических целей данной системы: экономическую эффективность и социальную эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей:

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, отражающий затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

• издержки организации на 1 сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации.

Безусловно, основным показателем эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии служит производительность труда. В России она, к сожалению, в настоящее время в 4–5 раз меньше, чем в Европе и США.

Напомним, что производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы). Она исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда):

где Q – объем произведенной продукции; Т – затраты рабочего времени.

Обратным показателем является трудоемкость (t):

Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном и в условно-натуральном выражении. Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности, а трудоемкость – затраты труда на единицу продукции (работы).

В условиях рыночных отношений задача повышения производительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего развития экономики. Как показывает мировой опыт последних десятилетий, именно страны с самой высокой производительностью труда (а не с самыми большими ресурсами) становятся экономическими лидерами.

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдельной организации, их можно разделить на две группы:

• внешние, т. е. не находящиеся под управлением организации (действия правительства, законодательство, инфраструктура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально-экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обеспеченность природными ресурсами, состояние трудовых ресурсов, культура и социальные ценности и пр.);

• внутренние, т. е. находящиеся под управлением организации (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, условия труда, информация и пр.).

Анализ и обобщение факторов, способствующих росту производительности труда, помогает менеджерам координировать усилия персонала организации, что само по себе служит одним из главных условий повышения производительности на всех стадиях и уровнях управления организацией. Управление производительностью труда — это фактически часть более широкого процесса управления деятельностью организации, предполагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, направленных на повышение эффективности и конкурентоспособности. Поскольку повышение производительности труда связано с изменением всех затрат производства, необходимы системный подход к управлению этими процессами, их планирование и координирование, включая занятость, структуру кадров, технологию и оборудование, продукцию и рынки сбыта. В результате комбинации стоимостных показателей производства с различными факторами производства определяются показатели производительности, среди которых можно выделить следующие:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на 1 работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Эффективный кадровый менеджмент в российских организациях в первую очередь должен быть нацелен на использование резервов роста производительности труда. Как известно, для повышения производительности труда важнейшими являются интенсивные факторы, т. е. снижение трудоемкости изготовления продукции за счет рационального использования рабочего времени, внедрения новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствования технологии и организации производства, осуществление организационно-технических мероприятий, направленных на снижение трудоемкости изготовления продукции.

При оценке социальной эффективности показатели дают представление о количественной стороне достигнутых социальных целей:

1) показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный);

• доля административного персонала в общей численности работников;

• число производственных работников на 1 непроизводственного, или административного, сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более 1 года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (%);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2) показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы, % общих расходов компании;

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на 1 сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• качество трудовой жизни – результат опроса работников по оценке уровня удовлетворенности их потребностей, условий труда, морального климата в коллективе, оплаты трудаит.д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Представляют интерес результаты ежегодного исследования оценки эффективности систем управления персоналом в российских организациях, проведенного в 2010 г. Price-waterhouseCoopers HR Benchmarking Survey (в нем приняли участие 53 российские и международные компании, работающие в России):

1. Отдача от инвестиций в персонал крупных компаний снизилась с 2,7 до 1,5 долл, выручки на каждый вложенный в сотрудников доллар. Для сравнения: в Европе этот показатель не изменился.

2. Выручка на одного штатного сотрудника снизилась с 264602 до 191868 долл. Для сравнения: в Европе этот показатель также снизился, но в значительно меньшей степени: с 243758 до 218 636 долл.

3. Текучесть кадров остается высокой. В 2009 г. она составила 20,4 %. В Европе этот показатель —17,4 %.

4. Затраты на подбор персонала в России в 2009 г. составили 1211 долл. В Европе лишь 643 долл.

5. Затраты на обучение персонала в российских компаниях составили в среднем лишь 175 долл, в год на человека, а в европейских компаниях – 374 долл.

Реализация сложных задач системного, стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами требует не просто кадровиков-администраторов, а менеджеров, способных наряду с традиционными функциями решать задачи регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности.

Современный менеджер в области человеческих ресурсов должен быть одновременно:

• организатором коллективной трудовой деятельности путем создания необходимых организационных, социально-экономических условий;

• психологом и социологом, с тем чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

• экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений;

• стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании; проводником перемен и защитником интересов сотрудников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.

Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления людьми и их развития. Они руководствуются бизнес-планами организации и одновременно участвуют в их создании. Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители, чтобы помогать им в решении операционных вопросов (рис. 17).

Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами – линейными менеджерами за успех всей компании. При этом службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.

Роль бизнес-партнера, как и другие функции HR-менеджера, требует навыков командной работы и общения с людьми, предъявляя к этим компетенциям наиболее высокие требования. Бизнес-партнеру требуются хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами. Важно, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владел необходимыми понятиями.

Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации – внедрению новых процессов и процедур, которые будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации.

Рис. 17. Ролевая структура менеджера по управлению человеческими ресурсами

Сегодня HR-менеджер играет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается прежде всего разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций – зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии. Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы. Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям, как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость. Одно из важнейших требований к менеджеру по персоналу – это эмпатия, способность человека эмоционально отзываться на переживания другого. Люди вряд ли пойдут рассказывать о своих проблемах специалисту, не обладающему таким достоинством. Таким образом, усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций HR-менеджеров. HR-менеджер должен не просто реагировать на уже произошедшие изменения, а предварять их, продумывая план мероприятий, который бы позволил провести процесс инноваций в организации наиболее эффективным образом. Не секрет, что многие нововведения проваливаются из-за саботажа сотрудников, плохого внутреннего PR, непонимания целей изменений —

HR-менеджер должен быть в состоянии предотвратить эти проблемы. Другими словами, в современных российских организациях необходима новая точка зрения на роль HR: если управление людьми – решающая вещь для успеха бизнеса, то, как отмечает Д.Ульрих, гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions», целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами».

Подводя итоги второго урока, приведем модель 4С в управлении человеческими ресурсами, разработанную специалистами Гарвардской школы бизнеса в 1985 г. как средство исследования проблем кадрового менеджмента и оценки его эффективности по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

1. Корпоративная преданность — лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к работе. Оценивается на основе анализа текучести кадров, статистики прогулов, анкетирования работников, личных бесед с ними.

2. Компетентность. Уровень квалификации работников можно оценить через разработку корпоративных моделей компетенций и проведение аттестации для проверки соответствия им профессиональных навыков сотрудников, а главное, для их развития в свете новых стратегических задач.

3. Командная согласованность: вовлеченность работников в управление, их сопричастность с организацией, делегирование полномочий, система внутренних коммуникаций, лидерский стиль руководства, отсутствие конфликтов, доверие и гармоничность трудовых отношений.

4. Корпоративная экономическая эффективность: преимущества человеческих ресурсов должны использоваться с наибольшей продуктивностью для процветания и стратегического развития компании.

Для успешной реализации данной модели менеджеру следует иметь в виду следующие рекомендации.

Во-первых, HR-менеджерам больше не следует брать на себя полную ответственность за вопросы, относящиеся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми.

Во-вторых, должностные обязанности HR-менеджеров должны расшириться – от решения чисто функциональных вопросов до стратегических. Они должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений. Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители, чтобы помогать им в решении операционных вопросов.

В-третьих, стремясь к большему партнерству с фирмой, HR-менеджер должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы HR-менеджер был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки.

В-четвертых, HR-менеджер не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях.

В-пятых, HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций. Здесь большую роль играет настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий. Для этого опять же надо быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании. Кроме того, HR-менеджеру необходимо быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений и эффективно использовать разнообразные внутренние и внешние возможности.

Урок 3. Стратегия управления человеческими ресурсами

Цели урока

• Получить знания о формировании стратегии управления человеческими ресурсами организации.

• Раскрыть современные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

• Рассмотреть практические аспекты разработки и реализации кадровых стратегий.

• Определить роль кадровой политики в стратегическом развитии современных организаций.

Под воздействием бурных событий экономической жизни конца 80-х – начала 90-х гг. резко усилился интерес российских управленцев к исследованию факторов, влияющих на развитие их организаций в долгосрочной перспективе. Признание человеческих ресурсов ключевыми захватило умы практиков в этой области, но при этом часто наблюдалось большое расхождение между терминологией концепции стратегического управления и реальностью. Ведь долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. Кадровое планирование осуществлялось, как правило, в среднесрочном и краткосрочном периодах на основе экстраполирования, т. е. переноса, существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с некоторым увеличением показателей (например, с учетом инфляции). Данный метод подходит при стабильной внешней среде развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и риска требуется внедрение новых моделей планирования, которые бы помогали отечественным руководителям эффективно управлять в сложной стихии рынка.

Как свидетельствуют многочисленные исследования, внедрение кадровых стратегий на российских предприятиях – это, скорее, дань моде, чем эффективные действия. Даже разработанные стратегии не воплощаются в реальную жизнь, оставаясь только на бумаге в силу ряда причин, среди которых можно выделить следующие:

1) несогласованность целей корпоративной стратегии с целями стратегии развития человеческих ресурсов, что нередко приводит к отрыву целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;

2) противопоставление количественного и качественного подходов, когда менеджеры рассматривают стратегическое планирование развития человеческих ресурсов как некую математическую методику определения потребностей в персонале, но в современных условиях важен комплексный подход к планированию на основе интеграции экономических и социальных целей организации;

3) необъективность оценки внешней среды организации, поверхностный анализ внутреннего потенциала приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется финансовыми, материальными ресурсами;

4) профессиональную некомпетентность менеджеров кадровых служб, что затрудняет процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления человеческими ресурсами;

5) невовлеченность работников в стратегическое планирование, слабую обратную связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.

Поэтому целью данного урока является восполнение этого пробела – рассмотрение практических аспектов разработки

Рис. 18. Функциональные стратегии компании и реализации стратегий в области ЧР в российских организациях.

Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению устойчивого конкурентного преимущества организации посредством эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений внешней среды. Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способного достигать долгосрочных целей и реализовывать общую стратегию организации.

Стратегию управления человеческими ресурсами нужно рассматривать прежде всего в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой стратегий (рис. 18).

При этом стратегия УЧР должна определяться жизненным циклом организации, ее целями и реальными условиями функционирования предприятия. Известно, что в процессе развития организация проходит различные этапы, которые оказывают непосредственное влияние на организационную и, следовательно, на кадровую стратегию. В табл. 3 показана взаимосвязь стратегии УЧР с этапами жизненного цикла организации.

Таблица 3. Взаимосвязь стратегии УЧР с этапами жизненного цикла организации

Процесс разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами – это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес-стратегии и состоящий из пяти взаимосвязанных этапов:

1) определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании;

2) проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

3) разработка стратегии;

4) реализация стратегии – разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии;

5) контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррекция).

Стратегическое управление человеческими ресурсами схематично представлено на рис. 19.

Рассмотрим подробнее этапы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации.

Этап 1. В качестве определяющих элементов успеха стратегии можно выделить миссию и цели, которые являются перспективными ориентирами развития человеческих ресурсов организации.

Рис. 19. Схема стратегического управления человеческими ресурсами

К сожалению, до сих пор во многих российских организациях ясная миссия либо отсутствует, либо выражается в получении прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реализации, а именно рассматривать своих работников как достояние, конкурентное богатство. Например, установление миссии: «Создание высокопрофессионального и преданного коллектива, обеспечивающего стратегический успех и конкурентоспособность нашей компании» – не только определяет смысл существования организации, но и позволяет выделить ее среди других организаций, четко формулируя корпоративные ценностные ориентиры и мотивы динамичного развития человеческих ресурсов:

• нам важны готовность сотрудников к развитию и желание изменений;

• каждый сотрудник – свободный человек, и мы уважаем его свободу выбора работать с нами;

• мы создаем достойные условия труда для сотрудников;

• мы достигаем успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними;

• мы обеспечиваем социальную защищенность работников фирмы;

• мы создаем условия для личностного и профессионального роста сотрудников и их самореализации;

• мы стремимся вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками.

Миссия является лишь базой формулирования долгосрочных целей стратегии, установления приоритетов и направленности перспективного развития, например:

• В течение пяти лет повысить на 8096 объем продаж на одного сотрудника за счет улучшения корпоративного обучения и совершенствования мотивации персонала.

• За три года уменьшить текучесть персонала на 596.

Рис. 20. Факторы, оказывающие влияние на систему управления человеческими ресурсами

Этап 2. Так как на разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами сильное влияние оказывает организационное окружение, то на втором этапе мы проводим углубленный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент и оценку трудового потенциала организации (рис. 20).

Любая современная организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для их трудовой деятельности и жизни. Квалифицированные работники сегодня критический ресурс, поэтому его дефицит может ослабить потенциал организации, что приведет к негативным последствиям.

Среди основных факторов внешнего окружения выделяют следующие:

• экономические: темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий;

• политические: общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;

• рыночные: демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость рынка;

• технологические: изменения в технологии производства, конструкционных материалов и элементов, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи, другие ноу-хау;

• конкурентные: уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны;

• социальные: обостренные национальные чувства, отношение большой массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих и их социальных установок, изменение общественных ценностей;

• правовые: законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства;

• международные: учет и анализ данных факторов приобрели важное значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и наиболее актуальны для фирм, работающих на внешнем рынке, так как международная ситуация очень часто сказывается на многих отечественных компаниях тем или иным образом.

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды на систему управления человеческими ресурсами различна и зависит от вида деятельности, размера организации, территориального расположения, формы собственности и т. п. (табл.4).

Таблица 4. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления человеческими ресурсами

Для изучения влияния макросреды на организацию, в частности на управление человеческими ресурсами, должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, анализ материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе, других информационных изданиях, участие в конференциях, собраниях и т. д.

Рис. 21. Кадровый аудит

Кроме диагностики организационного окружения предприятия при разработке стратегии управления человеческими ресурсами необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам (табл. 5). Другими словами, нужно дать ответы на следующие вопросы:

• Обладает ли организация качественными человеческими ресурсами как конкурентным преимуществом для успешной реализации принятой бизнес-стратегии?

• Каковы сильные стороны нашего персонала по сравнению с персоналом конкурентов?

• Каковы слабые стороны персонала и как их устранить?

Для объективной оценки потенциала человеческих ресурсов в организации необходимо создание системы кадрового аудита, которая бы позволяла достаточно оперативно оценивать потенциал наличных человеческих ресурсов в организации для принятия стратегических управленческих решений. Потенциал человеческих ресурсов рассматривается как источник возможностей работников, которые могут быть использованы для достижения поставленных целей (рис. 21).

Таблица 5. Свот-анализ кадровой политики

Качественные характеристики человеческих ресурсов формализуются в виде структур, отражающих соотношение характеристик различных групп работников в организации. Традиционно разрабатываются профессионально-квалификационная и социально-демографическая структуры, включающие разнообразные компоненты. Например, социально-демографическая структура характеризует следующие показатели: возраст, пол, уровень образования, стаж работы, потребности. Для определения перспектив развития и оценки состояния человеческих ресурсов в настоящее время недостаточно знать абсолютные количественные показатели, характеризующие, например, контингент мужчин и женщин, средний возраст сотрудников и т. д. Такие показатели не являются достаточно информативными. В связи с этим возникает проблема структурирования и регулирования соотношения отдельных групп в организации. Более продуктивным, по нашему мнению, является переход к относительным показателям, когда определяется удельный вес одной из групп к общей численности.

Наряду с перестройкой социально-демографической структуры в современных организациях происходят активные сдвиги в профессионально-квалификационной структуре, связанные с динамизмом нововведений в производстве, технологическим прогрессом, интеллектуализацией бизнеса, реструктуризацией экономики. Само понятие профессионально-квалификационная структура включает две взаимосвязанные подструктуры: профессиональную – как соотношение представителей различных профессиональных групп, и квалификационную – как соотношение работников разных квалификаций. Квалификация рассматривается как динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности. Квалификация характеризует уровень профессионального развития работника, его опыт, навыки, умения.

Итак, профессионально-квалификационная составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда: уровень профессиональной подготовки; творческие способности; деловая активность; результативность труда.

Умелое использование системы кадрового аудита позволит на основе создания современной базы данных по человеческим ресурсам решать такие важные задачи, как определение оптимальной численности и качества персонала; разработка предложений по реформированию организационной структуры и форм организации труда; подготовка программ профессионального обучения и развития работников; планирование карьеры и работы с резервом; анализ результативности человеческих ресурсов организации.

Этап 3. На третьем этапе процесса стратегического управления человеческими ресурсами разрабатываются проекты кадровых стратегий либо как составляющие организационной деловой стратегии, либо как самостоятельные стратегии: стратегия развития трудовых отношений, стратегия лояльности, стратегия оптимизации трудовых ресурсов, стратегия развития персонала, стратегия управления изменениями, стратегия вознаграждений и др.

Например, стратегия организационного развития нацелена на совершенствование бизнес-процессов, формирование эффективной организационной структуры, изменение корпоративной культуры, переход на командную работу и делегирование полномочий.

Стратегия обеспечения ресурсами направлена на привлечение и эффективное использование высококвалифицированных человеческих ресурсов, т. е. на удовлетворение стратегических потребностей бизнеса в компетентных специалистах.

Стратегия формирования лояльности основана на установлении партнерских и доверительных отношений в организации, обеспечении вовлеченности сотрудников в дела организации, сокращении иерархических уровней и формировании саморегулируемого поведения, укреплении межфункциональных связей.

Стратегия управления эффективностью нацелена на повышение производительности труда, качества обслуживания.

Также в управленческой практике можно встретить следующие виды кадровых стратегий:

• стратегия оптимизации кадрового потенциала («пассивная стратегия»), нацеленная на сокращение штата, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Используется либо в критических, кризисных ситуациях, либо при технократическом управленческом подходе руководства;

• стратегия развития человеческих ресурсов («активная стратегия»), осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу;

• антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Это наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, постоянно испытывающих симптомы системных кризисов.

Обобщая рассмотренную типологию стратегий управления человеческими ресурсами, становится очевидным, что выбор стратегии зависит от того, на какой фазе развития находится компания, какая утверждена бизнес-стратегия, какая динамика организационных изменений во внутренней и внешней среде, и, наконец, от степени профессионализма менеджеров.

Рис. 22. Уровни стратегического управления в организации

Логически завершающими этапами процесса стратегического управления человеческими ресурсами являются реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана (этапы 4, 5), обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной их корректировки.

Безусловно, главная ответственность за формирование, реализацию и контроль выполнения стратегии возлагается на кадровые службы. Менеджеры HR-отделов как стратегические партнеры должны, исходя из утвержденной стратегии, определить среднесрочные и краткосрочные цели, разработать оперативные планы конкретных действий по их достижению, установить критерии оценки выполнения планов, а также скоординировать их с бюджетом службы (рис. 22; 23).

Сегодня в стратегическом менеджменте зарубежных и крупных российских компаний получает широкое распространение система сбалансированных показателей, позволяющая увязать краткосрочные и стратегические цели организации. В 1992 г. профессора Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и Д. Нортон, проводя исследования по поиску новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компаний, предложили BSC (Balanced Scorecard) – систему сбалансированных показателей. В ходе исследования ученые подтвердили тот факт, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Система сбалансированных показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности через оптимально подобранные показатели, отражающие как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании; это методика доведения согласованных стратегических целей компании в области финансов, маркетинга, бизнес-процессов и персонала до всех уровней организации (рис. 24)[7].

Рис. 24. Роль УЧР в системе сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей рассматривает стратегию в четырех ракурсах (табл. 6). Правильно составленная ССП является неким комплексом показателей результатов и факторов, способствующих их достижению. Достигается это соблюдением причинно-следственных связей между критериями результатов и факторами их достижения. Например, финансовая цель «Доходность основного капитала» зависит от маркетинговой цели «Увеличение объема продаж», которая в свою очередь зависит от лояльности клиентов. А лояльность клиентов может быть связана с предоставлением высокого уровня сервиса (это цель составляющей «Бизнес-процессы»), который невозможен без определенных навыков и умений персонала (это цель составляющей «Обучение и развитие персонала). ССП трансформирует стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели компании, так и механизмы их достижения (оперативные цели подразделений).

Система оценки на основе ССП подразумевает мониторинг достижения индивидуальных целей, включенных в систему целей подразделения, а также в свою очередь в систему общих целей компании, по всем четырем составляющим (рис. 25).

Таблица 6. Составляющие ССП [8]

Методология ССП является основой разработки и внедрения популярной в российских организациях системы ключевых показателей эффективности, которая более подробно будет рассмотрена в уроке 5. Например, ниже приведен фрагмент определения целей в области обучения и роста ключевых специалистов как составляющих стратегии компании (табл. 7).

Рис. 25. Схема декомпозиции целей в компании

В последние годы в зарубежной и отечественной науке и практике управления наряду с понятием кадровая стратегия используют понятие кадровая политика. Эти два понятия имеют общее и концептуальное отличия.

Кадровая политика включает систему правил и норм, определяющих взаимоотношения людей и организации.

Таблица 7. Цели, составляющие стратегию компании (фрагмент)

Другими словами, она представляет собой совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства. В крупных компаниях, как правило, кадровая политика формализуется в виде корпоративного документа-заявления, устанавливающего принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Положение о персонале (кадровой политике) – это программный документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала. Подробные же механизмы реализации данного положения прописываются в отдельных положениях, таких как Кодекс деловой этики, Правила внутреннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, Положение об аттестации персонала и др.

Можно предложить следующий вариант структуры Положения:

1. Общие положения.

2. Основные принципы взаимоотношений персонала и компании.

3. Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.

4. Права и обязанности персонала.

5. Права и обязанности компании.

6. Рабочее время и время отдыха.

7. Повышение квалификации персонала.

8. Социальный пакет.

9. Поощрения и взыскания.

10. Заключительные положения (указывается обязательность исполнения положения и порядок рассмотрения трудовых споров).

В средних и малых фирмах кадровая политика либо не формализована вообще, либо формализована слабо, т. е. в организации только отдельные аспекты кадровой работы прописаны в корпоративных документах, например в Правилах внутреннего распорядка, Положении об оплате труда и др.

Кадровая политика, тесно взаимосвязанная с корпоративной стратегией, организационной культурой, как правило, носит субъективный характер, отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Поэтому кадровой политикой можно назвать деятельность по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, основанную на корпоративной системе ценностей. В отличие от кадровой политики стратегия развития человеческих ресурсов базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.

Суммируя сказанное в уроке 3, можно сделать следующие выводы. Стратегическое управление человеческими ресурсами — это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика и кадровая стратегия должны быть интегрированы с организационной бизнес-стратегией.

Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами определяется следующими условиями:

1) четкостью и реальностью поставленных целей исходя из миссии и корпоративных бизнес-задач организации, объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала;

2) конкретностью и последовательностью организационных планов реализации стратегии, обеспеченностью их всеми видами ресурсов;

3) профессионализмом управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий;

4) участием сотрудников в разработке и выполнении стратегических планов, т. е. их ориентацией на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессионального мастерства, материального благосостояния и саморазвития;

5) контролем и оценкой социально-экономической эффективности стратегии.

Урок 4. Формирование человеческих ресурсов

Цели урока

• Рассмотреть современные подходы к планированию потребностей в человеческих ресурсах в организации.

• Раскрыть технологии подбора и отбора кандидатов на вакантные должности в организации.

• Обозначить основные кадровые мероприятия, позволяющие обеспечить адаптацию новых сотрудников в компании.

Целью подсистемы формирования человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Для достижения этой цели в современном кадровом менеджменте реализуются кадровые функции, среди которых выделим, на наш взгляд, ключевые:

• планирование потребностей в человеческих ресурсах;

• привлечение и отбор среди кандидатов на вакантные позиции;

• адаптация новых сотрудников организации.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах — это управленческая деятельность, направленная на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамичного развития организации, достижения поставленных бизнес-целей. Ошибки в планировании потребностей в персонале могут дорого обойтись компании в ее будущем развитии.

Общая схема планирования потребностей организации в человеческих ресурсах состоит из нескольких этапов, которые должны стать на практике ответами на следующие вопросы:

1. Зачем нам нужны новые работники? Анализ бизнес-планов компании.

2. Какие нам нужны сотрудники? Составление моделей компетенций должностей.

3. Сколько нам нужно новых работников? Планирование количественных потребностей в персонале.

4. В какой временной период нам нужно удовлетворить потребности в новых сотрудниках? Анализ заявок подразделений на подбор персонала.

5. Какие расходы готова затратить фирма на подбор персонала? Планирование бюджета на подбор персонала.

6. Какие источники привлечения кандидатов на вакантные должности наиболее эффективны? Анализ внутренних и внешних источников подбора персонала.

7. Какие процедуры отбора персонала используются в организации? Технологии первичного и вторичного отбора среди кандидатов на вакантные должности.

8. Какие методы адаптации новых сотрудников применяются в организации? Разработка и внедрение корпоративных программ адаптации новых сотрудников.

Таким образом, менеджмент должен определить будущие потребности организации в персонале; проанализировать ее реальный трудовой потенциал и, наконец, организовать мероприятия по удовлетворению потребностей в необходимых человеческих ресурсах.

Отвечая на первый вопрос, следует иметь в виду, что в компаниях может осуществляться стратегическое и тактическое планирование потребностей в человеческих ресурсах. Стратегическое планирование потребности в персонале состоит в обеспечении человеческими ресурсами утвержденной бизнес-стратегии компании, а тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение оперативных и среднесрочных потребностей организации в работниках на планируемый период (квартал, полугодие, год) (рис. 26).

При планировании следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах, которая определяется структурой персонала (социальной структурой организации) – количественным соотношением между группами работников, задаваемым технологической и организационной структурами предприятия. Она находит выражение в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние.

В современных условиях организации самостоятельно определяют количественную потребность в персонале, используя различные методы расчетов, рекомендуемые как в отечественной, так и в зарубежной практике, например метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, метод расчета по нормам обслуживания, метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Для расчета численности персонала используются также некоторые статистические методы, включающие стохастические методы расчета (расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ) и методы экспертных оценок (простой и расширенной оценки руководителя или группы экспертов (метод Дельфи)). При экспертном или эмпирическом подходе применяются опыт развития других компаний, кадровые решения в аналогичных ситуациях. Интуитивный метод основан на аргументированных мнениях экспертов, руководства, результатах обсуждения заинтересованных сторон.

При определении количественной потребности в персонале необходимо также учитывать, что персонал находится в постоянном движении (предполагаемые плановые переводы, длительные командировки, учеба, болезни, декретные отпуска) вследствие приема на работу одних и увольнения других. Списочная численность персонала ежедневно учитывается табельными записями, в которых отмечаются все работники – как присутствующие на работе, так и отсутствующие по тем или иным причинам.

В списочном составе работников выделяют три категории лиц:

• постоянные – принятые в организацию бессрочно либо на срок более 1 года;

• временные – оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника – до 4 месяцев;

• сезонные – принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер (на срок до 6 месяцев).

Как справедливо замечает П. Друкер в своей известной книге «Управление, нацеленное на результаты», «количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями. Их качество имеет гораздо большее значение. Количественные показатели вроде бюджетных данных или штатных расписаний с данными об укомплектованности дают нам, таким образом, только часть общей картины. Нужен, следовательно, глубокий анализ, который показал бы качество выделенных ресурсов и их конкретное использование или предназначенную им цель. Один из наиболее известных специалистов менеджмента в промышленности как-то сказал мне: “Количество компетентных исследователей растет пропорционально квадратному корню от общего количества членов исследовательской группы; количество же людей, способных на долговременную высококачественную работу, растет пропорционально корню кубическому от общего количества работников”».

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для установления качественной потребности в персонале используют различные подходы:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

• штатное расписание;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, а также род занятий. Например, говорят о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача. В России профессии рабочих включаются в Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), а должности управленческого персонала – в Единую номенклатуру должностей служащих и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В тарифно-квалификационных справочниках по каждому разделу содержатся характеристика работы, требования к умениям, в необходимых случаях – примеры работы.

Рис. 26. Планирование потребностей в персонале

В пределах каждой профессии выделяются специальности – виды деятельности, связанные с выполнением более ограниченных функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет соответствующая правовая отрасль – гражданское право, уголовное право, государственное право и пр.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.

Начиная с 1980-х гг. в качестве обобщенного показателя квалификации работников используется понятие компетенция как совокупность знаний и навыков, специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе.

Так как для каждой должности есть набор главных характеристик, определяющих эффективное трудовое поведение работника, компании разрабатывают корпоративные модели компетенций, описываемые по утвержденной форме в специальном документе «Портрет идеального сотрудника», «Корпоративная карта компетенций на рабочее место», которые затем отражаются в должностных инструкциях.

Модель ключевых корпоративных компетенций включает:

1) профессиональные компетенции, которые затрагивают область специальных знаний и умений, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

2) социальные (управленческие) компетенции — способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру;

3) личностные компетенции — индивидуально-нравственные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании независимо от занимаемой должности и содержания деятельности (ценности, культура, ответственность, доброжелательность, честность и др.).

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов как интегральная качественная характеристика рассматривается в единстве профессиональных и социальных компетенций, отражающих способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

Подготовка моделей компетенций (профилей идеального сотрудника) осуществляется сотрудниками кадровых служб совместно с линейными руководителями и при активном участии самих работников, включая три этапа:

1) моделирование (определение) компетенций;

2) оценку компетенций;

3) развитие компетенций.

Корпоративная модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, которые используются при их подборе, оценке, обучении и продвижении (табл. 8). Так, во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место. Также можно легко установить, кто из штатных сотрудников ближе всего по знаниям и навыкам к желаемому профилю.

Во время обучения персонала модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению.

Во время аттестации персонала модель компетенций служит основой для выработки критериев оценки персонала (рис. 27).

Таблица 8. Универсальная модель управленческих компетенций

Основными достоинствами компетентностного подхода, используемого в управлении человеческими ресурсами, являются:

1) взаимосвязь стратегических задач компании и требований к персоналу;

2) сотрудники компании имеют четкое представление о предъявляемых к ним требованиях;

3) руководитель получает критерии для оценки подчиненных;

4) появляется инструмент для аудита наличного персонала и оценки того, может ли существующий персонал выполнить стоящие перед организацией задачи;

5) облегчается процедура найма персонала: появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями;

6) повышается объективность оценки и аттестации персонала;

7) облегчается формирование программы обучения и повышения квалификации персонала.

Рис. 27. Составляющие компетенций работника

Определив будущие количественные и качественные потребности организации в новых сотрудниках, разработав профиль компетенций (требований) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку кандидатов.

Привлечение и отбор среди кандидатов на вакантные позиции – это процесс создания базы данных работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет как внутренних ресурсов организации, так и внешних источников. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При внутреннем отборе рассматривают подходящих кандидатов:

• из числа уже работающих сотрудников на основании их формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

• из состава кадрового резерва организации;

• через привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей путем информирования об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Внутренний конкурс — вполне возможная вещь. Если в компании не существует четкой системы планирования карьеры, то внутренний конкурс на вакантную должность – хороший карьерный шанс для своих сотрудников и возможность для службы персонала разглядеть таланты. В этих целях, например, можно использовать корпоративный сайт (внутренний), информационные доски, корпоративную газету – любые корпоративные средства коммуникации.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, перевод, перемещение, совместительство.

Следует иметь в виду, что перевод на другую работу в той же организации по инициативе работодателя (т. е. изменение трудовой функции или условий трудового договора) допускается только с письменного согласия работника. В случае производственной необходимости работодатель имеет право переводить сотрудника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. С письменного согласия работник может быть переведен на работу, требующую более низкой квалификации. Основным документом при оформлении перевода является дополнительное соглашение к трудовому договору.

Перемещение на другое рабочее место или в другое структурное подразделение может быть осуществлено работодателем без согласия работника (согласно ч. 3 ст. 72 ТК РФ), если такое перемещение не является переводом на другую постоянную работу и не изменяет содержание трудового договора, его существенных условий (в том числе трудовой функции). Перемещение работника оформляется только приказом (распоряжением) работодателя, с которым работник должен быть своевременно ознакомлен под роспись.

Совмещение должностей (совместительство) – это выполнение работником наряду со своей основной работой, указанной в трудовом договоре, дополнительной работы по другой, вакантной должности в одной и той же организации и в одно и то же рабочее время. Совмещение должностей возможно на постоянной или временной основе, если в штатном расписании имеется вакансия. Оно относится к трудовой функции, а значит, требуется оформление дополнительного соглашения. Размер доплаты устанавливается по договоренности между работодателем и работником.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание». Возможными источниками внешнего подбора сотрудников являются:

• рекрутинговые агентства;

• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

• школы, гимназии, колледжи;

• высшие и средние специальные учебные заведения;

• личные знакомства (контакты);

• работники, уже работающие в организации;

• самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

• переманивание лучших работников из других организаций – хедхантинг (от англ, headhunting — охота за головами);

• прямой поиск кандидатов на позицию топ-менеджера, а также редких специалистов из числа успешно работающих в настоящее время.

В конце XX в. условиях дефицита квалифицированной рабочей силы появилась новая функция в кадровом менеджменте – маркетинг персонала. Это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Среди основных функций маркетинга персонала можно выделить:

1) изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

2) исследование внешней и внутренней среды организации;

3) исследование рынка труда;

4) формирование имиджа организации как работодателя;

5) поиск и привлечение кандидатов на вакантные позиции организации.

Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются различные источники, в том числе:

1. Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях.

2. Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций).

3. Информационные сообщения служб занятости (бирж труда).

4. Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом.

5. Выставки, конференции, семинары.

6. Рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов.

7. Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями «дней открытых дверей».

8. Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам.

Важные направления изучения рынка труда:

• структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

• мобильность рабочей силы;

• источники покрытия потребности в персонале;

• пути покрытия потребности в персонале;

• поведение конкурентов на рынке труда;

• стоимость рабочей силы.

Таким образом, сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. Установление источников покрытия потребности.

2. Определение путей привлечения персонала.

3. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат привлечения персонала.

4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В основе успешного отбора персонала в организации лежит рациональное совмещение внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности (табл. 9).

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по диагностике и отбору кандидатов.

Отбор работников — это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из общего числа претендентов наиболее подходящего работника для вакантной позиции с учетом его профессиональных и личностных компетенций.

Поэтому для эффективного включения системы отбора работников в процесс управления организацией должен быть выполнен ряд условий:

• поиск и отбор сотрудников не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы, необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки;

• необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность;

• ориентация не на прошлый опыт кандидата, а на его потенциал из видения будущего развития компании.

Таблица 9. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Отбор среди кандидатов на вакантную позицию можно условно разделить на первичный и вторичный этапы (рис. 28).

Первичный этап включает следующие мероприятия:

• анализ резюме;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры;

• изучение документов, рекомендаций, представленных кандидатом в кадровую службу.

На вторичном этапе отбора используются такие технологии, как:

• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств и мотиваций кандидата;

• собеседование;

• ассессмент-центр;

• практические задания, кейсы, эссе.

В последнее время при подборе персонала кадровые службы российских организаций стали активно использовать различные тесты, опросники. Так, при использовании опросника MMPI[9] получают информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. При этом следует иметь в виду, что результаты таких опросов не дают объективной информации о том, как сотрудник будет действовать при решении профессиональных задач.

В российских организациях сегодня наиболее практикуемым методом отбора претендентов на вакантное место считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: биографическое собеседование, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое, поведенческое и др.

Рис. 28. Схема отбора персонала

Например, в биографическом интервью основное внимание уделяется изучению прошлого опыта кандидата; в структурированном интервью вопросы задают по заранее составленному списку (сценарию) для оценки компетенций.

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем.

Приведем пример основных вопросов интервью.

• Почему вы ищете работу?

• Чем вы можете быть полезны нашей организации?

• Каковы ваши сильные профессиональные стороны?

• Каковы ваши слабые стороны?

• Каковы ваши интересы вне работы?

• В чем состояла самая серьезная критика в ваш адрес?

• Что в работе вам приносит удовлетворение?

• На какую зарплату вы рассчитываете?

• Назовите ваши крупные достижения.

• Как вы повышаете свой профессиональный уровень?

• Чего вы хотели бы достичь в своей карьере?

В последнее время популярной стала провокационная, или стрессовая, форма интервью, направленная на выявление стрессоустойчивости кандидата.

Например, могут быть заданы такие неприятные вопросы:

• С какими трудностями сталкивались на прежнем месте работы?

• Почему проработали так мало в данной фирме?

• Почему столько раз меняли работу?

• Почему так долго работали на этом месте?

• При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?

В основе таких бесед сознательное провоцирование человека на необдуманные действия и при этом наблюдение за его реакцией, умением управлять эмоциями в условиях искусственно созданного стресса. Применение при профотборе данного метода – трудная задача, решение которой находится порой на грани деловой этики, требуя от менеджеров по персоналу опыта, такта, выдержки.

Широкое распространение в крупных компаниях получили групповые интервью, во время которых представитель организации проводит собеседование одновременно с несколькими кандидатами. Особенностью данного вида собеседования является то, что у интервьюера есть возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях конкурентной борьбы. При этом повышается вероятность обратить более пристальное внимание на самого коммуникабельного кандидата и есть риск не заметить скромного гения. Групповое интервью оптимально для отбора кандидатов на должность, где требуется умение раскованно и свободно общаться, например на должность менеджера по продажам или связям с общественностью.

Практикуются также методы «собрание», когда несколько интервьюеров проводят собеседование с несколькими кандидатами; «приемная комиссия», когда несколько представителей организации собираются вместе для беседы с одним кандидатом. Участие нескольких интервьюеров повышает объективность оценки и качество самого собеседования, но создает дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации за счет отвлечения нескольких сотрудников, среди которых чаще всего руководители организации или подразделений, от текущей работы.

Как показывает практика, значительную проблему при собеседованиях создает естественное желание соискателей произвести в ходе интервью наилучшее впечатление и как следствие возможное искажение информации. Другая распространенная проблема основывается на влиянии личных, субъективных пристрастий интервьюеров при принятии кадровых решений, а не на объективных факторах и данных о кандидате. Поэтому наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

В процессе собеседования по отбору персонала можно выделить следующие стадии:

• подготовки,

• создания атмосферы доверия,

• обмена информацией (основная часть),

• заключения,

• оценки.

Ниже приводятся 15 наиболее частых ошибок на собеседованиях у работодателя:

1. Опоздание. Приезжайте на 10–15 минут раньше назначенного времени. Предварительно уточните маршрут и порядок входа в здание, этаж, номер офиса и т. д. В крайнем случае, попав в пробку, обязательно позвоните и объясните ситуацию.

2. Неподходящая одежда и внешний вид. Первое впечатление о кандидате создается в первые 15 секунд. Одевайтесь более консервативно, чем обычно, в темные тона, чисто и аккуратно. Не забудьте про прическу, зубы, ногти и дезодорант. Поэтому вы и приходите на 15 минут раньше, чтобы зайти в туалет и посмотреть на себя в зеркало. Даже если вы знаете, что здесь дресс-код позволяет носить джинсы, не позволяйте себе этого. Минимум обнаженного тела, голых животов; ничего особо модного, даже если вам всего 20.

3. Жевание, курение, похмельный синдром. Без комментариев.

4. Не отключить мобильный телефон. Это демонстрация своей деловитости в самый неподходящий момент. Говорить о своей нынешней работе (или о личных делах) во время трудоустройства на новую работу – верх неуважения к интервьюеру. Отключите мобильник еще до того, как войти в кабинет, а не во время звонка!

5. Зажатость и стеснительность. Конечно, вы нервничаете. Но все-таки вы можете улыбаться? А держать зрительный контакт? Излучайте энтузиазм – это то, что хотят видеть все интервьюеры. Собеседование при приеме на работу не время для ложной скромности. Хвалите себя и вспоминайте свои подвиги. Это ваш первый и, возможно, единственный шанс.

6. Незнание компании-работодателя. Собеседование не время для ваших вопросов типа «расскажите мне о вашей компании», «чем вы занимаетесь?» и т. п. Вы должны прийти уже подготовленным: знать историю компании, ее продукты и услуги, конкурентов, имена руководителей, последние новости рынка…

7. Незнание своих сильных (и слабых) качеств. Ответы типа «не могу сам себя хвалить» или «об этом лучше спросить у других» не годятся. Интервьюер не пойдет сейчас опрашивать ваших друзей и начальников. Он, возможно, сделает это позже, если вы ему сейчас понравитесь. Но пока у него есть только вы. И вы сами должны будете себя оценивать и хвалить. Вы же себя знаете лучше всех.

8. Неподготовленность к интервью. Следует знать вопросы, которые обычно задают на собеседованиях. Подготовьте на них толковые ответы с примерами из практики. Потренируйтесь с другом или родителями. Пусть они выступят в роли интервьюера. Практикуйтесь. Подготовьте краткую речь о себе и помните ее наизусть. Объясните работодателю, почему вы лучший выбор для компании. Все работодатели хотят знать это, помогите им сами.

9. Многословие. Говорить не по теме, прерывать собеседника и отвечать на простой вопрос в течение 15 минут – все это раздражает интервьюера. Если бы вы репетировали – вы бы этого избежали. Отвечайте по существу, коротко и с примерами. Принцип такой: сиди спокойно, внимательно слушай, вдумчиво отвечай. Не стоит также бравировать знакомствами с высокопоставленными лицами и упоминать много важных имен.

10. Завышенное самомнение и высокомерие. Вас отбирают на работу и вы не суперзвезда? Тогда не торопитесь считать себя уже принятым и выдвигать свои условия. Требования к кандидату и описание вакансии – вот чем руководствуется менеджер по персоналу, беседуя с вами. Его задача понять, насколько вы подходите компании. А ваша задача – показать, насколько вы всему этому соответствуете, чем вы можете быть полезны компании, а не наоборот. И ничего больше при первой встрече. Сейчас не вы выбираете, вас выбирают. Это они вас пригласили на собеседование, а не вы их. Продайте себя, а потом уже говорите о своих пожеланиях. Или откажитесь, если вам не понравилась компания. Не говорите о других вариантах работы, что вы сейчас рассматриваете. Не хвалитесь, что вы якобы нарасхват. Никогда не выдвигайте каких-либо требований во время первого собеседования, до того пока вам не сделали предложение о принятии на работу. Вначале продайте себя в принципе, потом торгуйтесь о цене.

11. Не задавать вопросы или задавать их слишком много. У вас должно быть заготовлено несколько вопросов о компании и должности. 3–4 умных вопроса, уточняющих круг обязанностей, задачи, планы, подчиненность и т. п. Этого вполне достаточно для первого раза. Собеседование – это диалог, а не допрос. Но не донимайте вопросами о деталях и подробностях…

12. Не критикуйте бывших руководителей. И даже конкурентов. Вы же не хотите выглядеть, как жалобщик и ябеда? Собеседование не место для мести. Интервьюер будет слушать и понимать, что придет время и вы так же язвительно будете говорить и об их компании. Ваша критика отразится на вас, а не на тех, кого вы критикуете. Даже если кто-то несправедливо с вами поступил или вы возненавидели своего бывшего начальника – не обливайте его грязью. Интервьюер же не знает всех обстоятельств дела…

13. Спрашивать о зарплате и соцпакете слишком рано. Подождите, возможно, собеседник сам затронет эту тему и вам не надо будет ее инициировать. Это следует сделать очень вежливо и в самом конце интервью. И только если вы поняли, что ваша кандидатура в принципе не отвергнута.

14. Ложь. Соврать и приукрасить очень заманчиво, но это не работает. Во-первых, все тайное станет явным. Во-вторых, испытательный срок в любом случае покажет ваши истинные качества. Здесь не все средства хороши. Часто честность – лучшее решение. Марк Твен говорил: «Если вы говорите правду, вы не должны ничего помнить». Они уличат вас позже.

15. Забыть об обратной связи. Уходя, поинтересуйтесь и договоритесь о дальнейших взаимных действиях. Придя домой, напишите электронное письмо, выразите признательность за уделенное время и приятную беседу, выразите надежду на благоприятный исход, сообщите какие-либо факты, о которых забыли или не успели сообщить во время собеседования. Позвоните через несколько дней сами, узнайте результат.

В последнее время все большую популярность в российских организациях приобретают всевозможные виды тестирований, пробных заданий, деловых игр, подготовки эссе, кейсов. Методика кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или решения данной задачи-ситуации.

Например, вопросы для кандидатов на вакантную позицию «маркетолог» могут быть сформулированы следующим образом:

1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

2. Продайте мне… (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).

3. Каким образом вы можете получить обратную связь от клиента?

4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

5. Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?

6. С чего вы начнете работу в этой должности?

7. Каким образом вы попытаетесь получить скидку для нашей фирмы у компании-провайдера?

Примерное построение кейсов представлено в разделе «Практикум». Кейсы дают возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности, ценности и модели поведения. Кейс-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

С конца 90-х гг. XX в. в российских организациях внедряется новая практика оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, получившая название ассессмент-центр. Специалисты считают, что при умелом проведении ассессмент-центра достоверность его результатов достигает 98 %[10]. На Западе первые лица компаний обязательно проходят ассессмент-центр при приеме на работу, а затем не менее одного-двух раз в год.

В мировой практике сложилось так, что словосочетание Assessment Center (центр оценки) является названием комплексной процедуры оценки компетенции сотрудника, состоящей из разных методов оценки: упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, тестов и опросников, специально разработанных для использования в профессиональной сфере.

Интересно, что появление ассессмент-центра как метода можно отнести еще к 1942 г., когда отборочная комиссия Военного министерства Великобритании (War Office Selection Boards – WOSB) применила его, столкнувшись с необходимостью срочного повышения качества отбора офицеров в действующую армию [11]. Это было связано с тем, что старая система отбора утратила эффективность. В результате введения новой процедуры, включающей групповые упражнения, объективные отборочные тесты и специальные интервью, которые проводили три интервьюера, удалось повысить качество отбора офицеров. Благодаря этому успеху новая система была принята во всей армии.

В США первые работы в этой области были проведены офисом стратегических исследований (Office of Strategic Studies), который пользовался этим методом при формировании штата ЦРУ. Но уже в 1956 г. American Telephone & Telegraph Company (AT&T) осуществила исследование по оценке потенциала большого количества сотрудников компании на основе Assessment Center. В 1960-е гг. многие американские корпорации (например, IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс») стали применять эту процедуру.

В последние годы происходит рост использования ассессмент-центра во всем мире, несмотря на затраты, связанные с его организацией и проведением. Считается, что ассессмент-центр лучше других методов помогает компаниям оценивать своих кандидатов при найме, при оценке текущей деятельности менеджеров, он также используется как эффективный инструмент обучения работников и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней[12].

Использование технологии ассессмент-центра позволяет решать следующие задачи:

• формулирование должностных обязанностей и требований к кандидату;

• оценка соответствия кандидата требованиям позиции;

• получение наиболее полной информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;

• оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;

• оценка совместимости сотрудников;

• оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

• способность рационально планировать свою работу и т. д.

Перечислим основные методы, применяемые ассессмент-центром, и раскроем их содержание:

• Биографические данные. Это информация о кандидате, собранная из резюме, рекомендаций, дипломов, квалификационных свидетельств и анкет. Безусловно, данная информация важна, но она не содержит «подтвержденных» свидетельств его компетентности.

• Интервью. Цель – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

• Тесты способностей. Современные тесты способностей ставят кандидата в условия, когда ему приходится решать элементы типовых задач предстоящей работы в реальном масштабе времени. Тесты должны быть стандартизированы в соответствии с жесткими международными правилами.

• In-tray exercises представляют собой стандартизированные упражнения, взятые из жизни компании. Перед участником стоит задача индивидуально проанализировать ситуацию в компании по имеющимся документам и принять решение.

• Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей.

• Личностные опросники. Очень точный показатель компетенций, если это профессиональный личностный опросник. К данным методам применимы те же ограничения, что и по отношению к тестам (табл. 10).

Итогом отбора кандидата на вакантную должность является принятие решения о найме. В подготовке и принятии данного решения принимают участие как менеджеры по персоналу, так и линейные руководители, работники службы кадровой безопасности, но решающее слово, как правило, остается за руководителем компании. При этом важно меть в виду, что отбор среди кандидатов не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления человеческими ресурсами, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом. Основной принцип подбора и расстановки сотрудников: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте, за нужные деньги».

Адаптация новых сотрудников. Понятие адаптация пришло в менеджмент из биологической науки. Как известно, все живые организмы, попадая в новую среду, переживают период приспособления, привыкания. Новая среда может принять новичка, а может его отвергнуть. Таким образом, адаптация – это сложный двусторонний процесс, в котором новичок приспосабливается к условиям изменяющейся среды, а среда, в свою очередь, привыкает к новичку.

Таблица 10. Примерная программа ассесмент-центра

Но в российских компаниях все еще живут два основных стереотипа: первый – ничего специально делать не надо, потому что «нормальный» работник сам приживется; второй – что адаптацию «проконтролирует» работник кадровой службы или линейный руководитель. В случае если не получится, то «незаменимых нет, найдем нового». Справедливо говорят: «Нанимаются в фирму, а уходят от менеджеров». К сожалению, пока большинство отделов по работе с человеческими ресурсами отечественных предприятий сильно «перекошены» именно в сторону подбора. Однако важная и ответственная кадровая функция, связанная с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, пускается на самотек, сводя на нет дорогостоящие результаты поиска и подбора.

В управленческой науке в настоящее время существует множество определений понятия адаптации. Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Несмотря на разнообразие формулировок, главное то, что их авторы сходятся во мнении, что под трудовой адаптацией следует понимать управленческий процесс введения новых работников в курс их новых задач на новом месте работы в новом трудовом коллективе.

Сегодня, как никогда, адаптация приобретает ключевое значение в менеджменте. В современных условиях «войны за таланты» важным становится не просто найти компетентных сотрудников, а удержать их в организации, добившись при этом результативной деятельности, лояльности и ответственности.

Итак, к основным целям адаптации можно отнести:

• уменьшение стартовых издержек, так как, пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Правовой основой адаптационного периода является Трудовой кодекс РФ (ТК РФ), устанавливающий испытания в процессе заключения трудового договора при приеме на работу. Испытание при приеме на работу – это проверка соответствия работника поручаемой работе, допускаемая трудовым законодательством и устанавливаемая по соглашению сторон трудового договора. В ст. 57 ТК РФ, раскрывающей содержание трудового договора, говорится о его обязательных и дополнительных условиях. Дополнительные условия называются так потому, что они не являются обязательными, а могут включаться в трудовой договор только по соглашению его сторон, т. е. соглашение об испытании является одним из дополнительных условий трудового договора и может быть включено в него лишь по воле обеих его сторон. В случае когда в трудовом договоре отсутствует дополнительное условие об испытании, трудовой договор считается заключенным без испытания.

Испытание работнику всегда устанавливается на определенный срок, который не может быть продлен. Например, трудовым договором не может устанавливаться более длительный срок испытания по сравнению с тем, который установлен ТК РФ либо иным федеральным законом. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. Как правило, испытательный срок не может превышать трех месяцев. Вместе с тем для некоторых случаев заключения трудового договора установлена иная продолжительность испытания. Так согласно ст.70 ТК РФ при заключении срочного трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Более продолжительный срок испытания установлен для руководителей организаций, их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций. Для указанных лиц испытание не может превышать шести месяцев.

Если установленный срок испытания истек, а работник продолжает работать, то он считается выдержавшим испытание.

В период испытания на работника распространяются положения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, коллективного договора, локальных нормативных актов, действующих у данного работодателя. Следовательно, работник имеет право на получение заработной платы в полном размере, а установление ему пониженной зарплаты на период испытательного срока неправомерно.

В свою очередь работодатель обладает всем объемом предоставленных ему прав; в частности, он может требовать от испытуемого работника исполнения всех обязательств, предусмотренных трудовым договором, например, может привлечь к дисциплинарной и материальной ответственности.

Согласно ст.72 ТК РФ испытание при приеме на работу не устанавливается:

• для лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности;

• беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

• лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

• лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

• лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев;

• лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

• лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

К сожалению, ни порядок проведения испытания, ни форма определения его результатов не установлены на законодательном уровне. Выводы об итогах испытательного срока работодатель формирует на основании собственной оценки соответствия работника порученной работе.

Для объективности оценки работы, выполненной работником в период испытания, работодателю целесообразно утверждать план (программу) прохождения испытательного срока, в который должны быть включены специальные задания, позволяющие в рамках должностных обязанностей продемонстрировать работнику свои профессиональные навыки и способности. В случае неудачи работника у работодателя будут доказательства его несоответствия поручаемой работе. Следовательно, упрощается обоснование неудовлетворительности результатов испытания.

Если работник прошел испытание успешно, то окончание испытания согласно закону не требует какого-либо дополнительного оформления.

В случае если работодателя не удовлетворяют результаты, которые работник показал в период испытания, работодатель может до истечения срока испытания расторгнуть с ним трудовой договор на основании ч. 1 ст.71 ТК РФ. Работодатель не позднее чем за три дня должен предупредить работника о своем решении прекратить с ним трудовые отношения. Причем уведомление о расторжении трудового договора должно быть обязательно в письменной форме и содержать информацию о причинах, послуживших основанием для признания работника не выдержавшим испытание.

Если работник не согласен с решением работодателя о прекращении с ним трудового договора по данному основанию, он может обжаловать увольнение в суд.

В период испытания и сам работник может прийти к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей. В этом случае он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня (ч. 4 ст.71 ТК РФ).

Традиционно специалисты кадрового менеджмента выделяют три основные составляющие адаптационного процесса:

• профессиональную адаптацию;

• социальную адаптацию;

• психологическую адаптацию.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы, а также формировании профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. В организациях, особенно на производственных предприятиях, практикуется наставничество, когда опытный сотрудник передает знания и навыки молодому сотруднику в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж – наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера учатся у более опытного технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации, т. е. новый сотрудник должен проникнуть в суть новых рабочих задач, обстоятельств. Даже знакомая по предыдущему опыту деятельность на новом месте устроена по-другому. Существенные отличия от предыдущего опыта (формы отчетности, политика и стандарты в общении с поставщиками, клиентами, коллегами и др.) должны быть не просто знакомы сотруднику, но и расцениваться им как неотъемлемая часть его новой работы, а не как дополнительная нагрузка.

В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

Таким образом, профессиональная адаптация – это понимание работником своей профессии в свете новой работы.

В ходе социальной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе, усвоение организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизмов управления организацией. Во многих компаниях существуют документы, прописывающие процессы адаптации, для каждого нового сотрудника назначается куратор (наставник) и проводится анализ уровня адаптации по истечении испытательного срока. Однако нередки случаи, когда организации совершают ошибку, перегружая новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания. Итак, данный тип адаптации направлен на знакомство нового сотрудника с организацией как социальной системой: ее историей, кадровой и социальной политикой, системой внутренних и внешних коммуникаций, правилами внутреннего распорядка, корпоративной культурой компании, ее целями и ценностями (рис. 29).

Рис. 29. Список тем при знакомстве нового сотрудника с организацией

Психологическая адаптация — это приспособление к относительно новому социуму, установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее с прошлым социальным опытом, с ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Цель психологической адаптации – установление нормальных взаимоотношений с коллегами по работе и руководством. Новичок не должен испытывать внутреннего дискомфорта в общении с теми, кто дольше него работает в компании, не говоря уже о том, чтобы ориентироваться в рабочем пространстве (знать внутренние телефоны, знать, к кому, как и когда следует обращаться, где обедать, как вести себя в свой день рождения и т. д.). Психологическая адаптация нацелена на включение нового работника в систему межличностных отношений коллектива. Ее факторами являются моральный климат трудового коллектива, стиль руководства, традиции и нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Рис. 30. Виды адаптации в организации

На рис. 30 в типологии адаптации приведены также первичная и вторичная адаптации. Первичная адаптация – это специальные программы, помогающие вчерашним выпускникам учебных заведений, как правило не имеющим опыта трудовой деятельности, освоить профессиональные навыки и рабочие отношения на практике.

В программах вторичной адаптации наблюдается обратная ситуация, когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого кроме профессионального опыта стоит опыт работы в других организациях, с другими системами ценностей и отношениями. Здесь социально-психологическая адаптация имеет большее значение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, системы деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе накладываются на предыдущий опыт новичка и ему приходится зачастую ломать уже существующие стереотипы взаимоотношений.

Кроме этого адаптация может быть как формализованной (обучение в кадровой службе, наставничество, инструктаж на рабочем месте, ознакомление с корпоративными документами и др.), так и неформализованной (общение, консультирование на рабочем месте, наблюдения и пр.) – это спонтанные действия руководителя по отношению к новому сотруднику по принципу: «Вот твой стол, твоя должностная инструкция. Будут вопросы, подходи, не стесняйся». Но не каждый новичок, видя загрузку своего начальника, наберется смелости и подойдет к нему за консультацией.

Формализованные программы адаптации – это корпоративная политика, включающая специальные процедуры, формы и методы работы с новыми сотрудниками, обеспеченная материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами в целях формирования компетентных, высокомотивированных и преданных человеческих ресурсов компании для достижения стратегических целей и конкурентных преимуществ. Грамотно построенные адаптационные программы должны обеспечивать правильное вхождение нового сотрудника во внутренний мир компании, тем самым снижать у него уровень тревожности и повышать его уверенность в своих силах, формируя с первых дней сопричастность к организации, к общему делу. В подготовку и реализацию таких программ должны быть вовлечены не только линейные руководители и работники кадровых служб, но и сотрудники других подразделений организации, например службы безопасности, общего отдела, информационных служб.

Следует помнить, что трудовая адаптация имеет временной период. Одним из критериев оценки управленческой эффективности адаптационного процесса является время достижения новым сотрудником показателей производительности труда или уровня компетенций его предшественника. Процесс, в течение которого новый работник включается в жизнь новой организации, имеет определенные этапы, составляющие жизненный цикл адаптации (рис. 31). От того, как будут пройдены эти этапы новым сотрудником, зависит результативность его деятельности, психологический комфорт, корпоративная вовлеченность, мотивация, лояльность новой организации.

Рис. 31. Жизненный цикл адаптации

В жизненном цикле адаптационного процесса нового сотрудника в организации выделяют три этапа.

Этап 1: ориентация сотрудника – это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекают как непосредственного руководителя новичка, так и сотрудников службы по управлению человеческими ресурсами. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В результате сотрудник знакомится с историей организации, характером деятельности, структурой управления, правилами и нормами поведения.

Этап 2: приспособление. На этом этапе новичок привыкает в ходе рабочей деятельности к своему статусу в организации, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируясь в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике.

Этап 3: идентификация. Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (т. е. не вызывает страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые адаптационными кризисами, поскольку возрастает воздействие на нового сотрудника объективных и субъективных факторов. К объективным относятся факторы, связанные с производственным процессом, организационным окружением, т. е. факторы, в меньшей степени зависящие от личности работника, например организация труда, условия труда, отраслевая специализация, территориальное расположение, стратегия организации и т. д. Субъективные факторы — это социально-демографические (пол, возраст, образование, социальное положение и т. д.) и социально-психологические характеристики (потребности, интересы, цели, ожидания, ответственность, экстравертность, гибкость, инициатива и т. д.) нового сотрудника, оказывающие воздействие на процесс его вхождения в новую организацию.

На каждом из перечисленных этапов необходимы продуманная система управления адаптацией, активное воздействие на объективные и субъективные факторы в целях сокращения сроков и снижения неблагоприятных последствий адаптационного процесса.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. В советские времена движению наставничества придавали большое значение – стать наставником было престижно и почетно. При выборе наставников руководствуются следующими качествами: высокий профессионализм, коммуникабельность, доброжелательность, желание передавать свой опыт и знания, согласие быть наставником, любовь к своему делу и лояльность организации. В некоторых компаниях лучших наставников премируют за работу с новыми сотрудниками, но есть немало примеров, когда наставничество – это потребность людей передавать свой опыт, помогать новым или молодым сотрудникам влиться в новый коллектив.

Опыт ведущих мировых компаний убеждает, что адаптация как начальный этап взаимоотношений сотрудника и компании является стратегически значимой, так как не только сокращает организационные издержки, но и создает привлекательный имидж на рынке труда. Спонтанность этого процесса или пренебрежение им может дорого стоить менеджменту и собственникам. Правильно спланированная программа адаптации новых сотрудников приносит организации многие выгоды: уменьшается текучесть кадров, сотрудники получают большее удовлетворение от работы, повышается производительность, появляется более ясное представление о возможностях сотрудников, это также дает возможность влиять на формирование и развитие необходимой для организации корпоративной культуры.

Рассматривая проблемы адаптации новых сотрудников в современных организациях, необходимо уделить внимание особенностям и проблемам адаптации управленческих кадров. Долгие годы считалось, что руководителям помощь в адаптации на новом месте работы не нужна. Но нельзя не согласиться с тем фактом, что цена ошибок нового руководителя в новой компании, в новом коллективе значительно выше, а их последствия бывают несравненно больнее как для организации, так и для самого менеджера как личности. И если рядовым сотрудникам на новом рабочем месте готовы помочь коллеги, наставники, менеджеры по персоналу, то новый руководитель, как правило, предоставлен сам себе, набивая шишки, наталкиваясь на множество «подводных камней», которые есть в любой фирме.

Особенность процесса адаптации ключевых менеджеров в новой организации заключается в том, что у них нет времени на последовательное прохождение всех этапов приспособления, от них порой требуется подготовка и принятие управленческих решений уже в первый день работы в новой организации. Вот почему начинающим руководителям, особенно молодым, наряду с решением профессиональных, управленческих задач необходимо самое пристальное внимание уделить формированию личной адаптационной программы. Ее цель – определить конкретные мероприятия для оперативной и эффективной адаптации, которые позволят облегчить процесс вхождения в должность, в курс новых задач, в организацию в целом.

Ошибки, связанные с адаптацией руководителей на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные. Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:

• завышенные ожидания и притязания;

• нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;

• неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

• безынициативность;

• нежелание брать на себя ответственность и т. д.

Функциональные ошибки связаны в основном с профессиональными и управленческими качествами нового руководителя, но нередко они совершаются по вине организации, например:

• недооценка роли и значения процесса адаптации как самим менеджером, так и его вышестоящим руководителем;

• невнимание к анализу социальных аспектов деятельности компании;

• отсутствие стремления к налаживанию конструктивных межличностных отношений с коллегами, подчиненными.

В современном менеджменте выделяют несколько стратегий адаптации нового руководителя:

1) выжидательную, когда он постепенно изучает общую ситуацию, особенности деятельности организации, ее подразделений. Эта стратегия характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, коллег, подчиненных;

2) критическую: исходя из признания работы предшествующего руководства как неудовлетворительной, постоянно критикуя ее, новый руководитель реформирует деятельность организации, стремится в максимально короткие сроки добиться положительного результата и продемонстрировать всем свои управленческие способности;

3) рациональную, основанную на выделении нескольких ключевых направлений деятельности с целью решения наиболее актуальных, насущных для организации проблем.

Новый руководитель должен продемонстрировать в новой организации:

• соответствие своих компетенций ожиданиям собственников, требованиям к должности;

• понимание того, какие задачи перед ним поставлены;

• лояльность организации;

• готовность работать в команде;

• ответственность за дело, за коллектив.

Поэтому в личной адаптационной программе менеджера можно выделить три составляющие.

Прежде всего информационную, включающую знакомство с основными организационными документами, регламентами, политикой компании, определяющей стратегию и тактику ее развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и угрозы и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.

Вторая составляющая успешной адаптации – коммуникационная. Основная задача нового руководителя на этапе вхождения в организацию – правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях управления: от акционеров до подчиненных и коллег. Поэтому в план адаптации должны быть включены встречи с коллегами – руководителями смежных подразделений; с ключевыми подчиненными, изучение их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; с руководством фирм-партнеров, а также с руководителями федеральных и местных органов власти, с которыми могут быть пересечения при выполнении вашей управленческой деятельности. Но в первую очередь важно встретиться с собственниками или генеральным директором компании, уточнив в ходе беседы, какие долгосрочные и оперативные задачи стоят перед новым топ-менеджером и по каким критериям будет оцениваться их выполнение. Необходимо оперативно понять стиль и этику руководства компании, его правила игры, чтобы стать членом команды. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Но главная сложность адаптации топ-менеджера состоит в том, что ему приходится искать грань – где он должен приспосабливаться к организации, а где ему нужно попытаться изменить организацию, оправдывая ожидания ее собственников.

Наконец, третья составляющая – психологическая. Формирование авторитета на новом рабочем месте руководителю приходится начинать с нуля, причем эту сложнейшую задачу нельзя решить с помощью приказов, распоряжений. Ведь не секрет, что нового начальника нередко принимают не только настороженно, но и в штыки. Следует помнить, что новый руководитель – это объект пристального изучения и наблюдения со стороны как вышестоящего руководства и коллег, так и подчиненных и даже конкурентов. В первые дни работы легко допустить ошибку, на исправление которой придется потратить недели, а может быть, месяцы.

Вот несколько советов менеджеру в первые дни на новой работе:

• продвигайте себя: не стремитесь всем понравиться, всегда найдутся те, кто не согласен с решениями нового руководителя; не будьте слишком самоуверенны, не торопитесь критиковать старые правила, традиции, предшественника;

• ускоряйте процесс обучения (быстро знакомьтесь с организацией);

• согласовывайте свою стратегию с ситуацией;

• обеспечьте себе ранние победы – это укрепит вашу репутацию и придаст новый импульс;

• договаривайтесь с боссом о критериях успеха;

• достигайте согласованности;

• создайте команду;

• сохраняйте баланс: не перегружайтесь, не пытайтесь все решить сразу, сохраняйте деловой позитивный настрой на работу;

• помогайте каждому: коллегам, подчиненным и партнерам.

• учитесь анализировать ситуацию и разработайте план действий, который ускорит процесс вхождения в новую должность;

• больше слушайте, наблюдайте и меньше говорите; не давайте необдуманных обещаний;

• не обзаводитесь любимчиками, не спешите с поощрениями: будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными;

• не будьте слишком официальны (не играйте роль босса) или слишком фамильярны (не играйте в популизм, панибратство);

• не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать;

• не теряйте самообладания, сохраняйте спокойствие, терпение и самоконтроль.

Майкл Уоткинс в своей книге «Первые 90 дней» дает определение точки самоокупаемости нового руководителя: «Точка самоокупаемости – это момент, в который новый руководитель начинает приносить компании столько же пользы, сколько получает от нее».

В заключение четвертого урока остановимся еще на одной актуальной проблеме кадрового менеджмента в российских организациях. На сегодняшний день в России все больше работодателей в разных сферах деятельности стараются привлечь в свою компанию иностранных работников. Например, рынок труда Москвы, как самый емкий по количеству рабочих мест, постоянно нуждается в привлечении дополнительных трудовых ресурсов.

Среди основных причин привлечения трудящихсями-грантов на отечественные предприятия можно выделить следующие:

• нежелание российских работников трудиться по ряду профессий из-за низкого качества рабочих мест (низкий уровень оплаты труда, вредные и опасные условия труда, высокий риск профессиональных заболеваний, тяжелый физический и неквалифицированный труд). Как следствие это ведет к использованию иностранных граждан в качестве дешевой рабочей силы;

• отсутствие кадров необходимой квалификации в связи с потерей взаимосвязи между рынком труда и рынком образовательных услуг, недостаточной профессиональной ориентацией граждан, низкой профессиональной и территориальной мобильностью рабочей силы;

• открытие новых производств сопровождается привлечением иностранных специалистов с высшим образованием (технологов, инженеров-механиков, инженеров-электриков) во многом из-за отсутствия отечественных кадров на рынке труда;

• желание видеть в своей компании западных управленцев – экспатов с богатым опытом работы в рыночной экономике.

Однако менеджерам кадровых служб следует знать, что с правовой точки зрения иностранные работники – особая категория сотрудников. Поэтому рассмотрим некоторые аспекты управления иностранными трудовыми ресурсами в российских организациях. Прежде всего на территории Российской Федерации установлен разрешительный порядок привлечения и использования иностранных работников. Трудовая деятельность иностранных граждан в России регламентируется миграционным законодательством. Основными правовыми актами, регулирующими отношения по трудоустройству иностранных граждан на территории РФ, являются Трудовой кодекс РФ, Федеральный закон от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан в РФ» (далее – Закон № 115-ФЗ; с 15 января 2007 г. этот документ действует в обновленной редакции). Постановлением Правительства РФ № 681 установлен порядок, который определяет: «Выдача разрешений на работу производится в пределах установленной квоты на выдачу иностранным гражданам приглашений на въезд в РФ в целях осуществления трудовой деятельности, утверждаемой ежегодно Правительством РФ». Порядок формирования квот – потребности в привлечении в Россию иностранных работников утвержден постановлением Правительства РФ «Правила определения исполнительными органами государственной власти потребности в привлечении иностранных работников и формирования квот на осуществление иностранными гражданами трудовой деятельности в РФ» от 22 декабря 2006 г. № 783. Согласно данному порядку российские компании-работодатели представляют заявки на привлечение иностранных работников на предстоящий год в определенную межведомственную комиссию не позднее 1 мая. На основании данных заявок определяется число вакансий и общее количество иностранных работников на следующий год. На 2012 г. потребность в привлечении в Российскую Федерацию иностранных работников составляет 1745 584 человека.

Но если компания решила привлечь в течение года еще нескольких иностранных сотрудников, то это количество идет вне заявленной квоты и ей может быть отказано в оформлении разрешения на работу на данных иностранных работников. Кроме того, если компания была создана после 1 мая, то она уже не имеет права привлекать иностранных работников, поскольку не попала в период формирования квоты на текущий год, а также на следующий год. Данная ситуация с определением квот вызывает трудности для выхода на рынок новых компаний с участием иностранного капитала, а также препятствует их нормальной деятельности в России.

Российский работодатель, пожелавший принять на работу иностранцев, должен придерживаться следующих утвержденных правил:

1. Иметь разрешение на привлечение и использование иностранных работников.

2. Обеспечить получение иностранным гражданином разрешения на работу.

3. Представить документы, необходимые для регистрации иностранного гражданина по месту пребывания в Российской Федерации.

4. Уведомить налоговый орган по месту своего учета о привлечении и об использовании иностранных работников в течение 10 дней со дня подачи ходатайства о выдаче иностранному гражданину приглашения в целях осуществления трудовой деятельности, либо прибытия иностранного гражданина к месту работы или к месту пребывания, либо получения иностранным гражданином разрешения на работу, либо заключения с иностранным работником в Российской Федерации трудового договора, либо приостановления действия или аннулирования разрешения на привлечение и использование иностранных работников, либо приостановления действия или аннулирования разрешения на работу иностранному гражданину, зарегистрированному в качестве индивидуального предпринимателя, либо аннулирования разрешения на работу иностранному работнику.

5. Оплачивать расходы, связанные с административным выдворением за пределы РФ или депортацией иностранного гражданина, принятого на работу с нарушением им законодательного порядка привлечения и использования иностранных работников.

При рассмотрении таких процессов, как прием на работу иностранных граждан, управление ими и их увольнение, выделяются особенности, присущие только категории иностранных граждан. Главной особенностью регулирования труда иностранных граждан являются ограничения при приеме на работу. Так, ст. 14 Закона № 115-ФЗ запрещает иностранному гражданину:

• находиться на государственной или муниципальной службе;

• замещать должности в составе экипажа судна, плавающего под Государственным флагом РФ, в соответствии с ограничениями, предусмотренными Кодексом торгового мореплавания РФ;

• быть членом экипажа военного корабля России или другого эксплуатируемого в некоммерческих целях судна, а также летательного аппарата государственной или экспериментальной авиации;

• быть командиром воздушного судна гражданской авиации;

• быть принятым на работу на объекты и в организации, деятельность которых связана с обеспечением безопасности Российской Федерации;

• заниматься иной деятельностью и замещать иные должности, допуск иностранных граждан к которым ограничен федеральным законом.

Беря во внимание указанный выше разрешительный порядок привлечения на работу иностранцев, работодатель сначала проводит переговоры с иностранным работником, оговаривая условия контракта, и представляет этот контракт в Федеральную миграционную службу наряду с заявлением и предложением (заключением) органа исполнительной власти региона. Даже после достижения соглашения по условиям контракта он тем не менее еще не является заключенным. Заключение его становится возможным только после получения разрешения от Федеральной миграционной службы.

Иностранный гражданин, получивший разрешение на работу, должен трудоустроиться в течение 90 дней с момента въезда в Российскую Федерацию. Работодателям рекомендуется контролировать соблюдение указанного срока. В противном случае работнику грозит выдворение из страны, а работодателю – штраф.

Если запрашивается разрешение на работу на срок более 90 суток, то иностранный гражданин обязан в течение 30 дней с момента его получения представить в миграционную службу сертификат об отсутствии у него ВИЧ-инфекции и медицинское заключение об отсутствии заболеваний, представляющих опасность для окружающих (перечень утвержден постановлением Правительства РФ от 2 апреля 2003 г. № 188). Если медзаключение не представлено в миграционную службу в оговоренный срок, разрешение на работу аннулируется.

В зависимости от условий и характера выполнения работы с иностранным работником может быть заключен трудовой договор либо договор гражданско-правового характера. Трудовой договор с иностранными гражданами прекращается по тем же основаниям, что и с российскими работниками. На иностранцев полностью распространяются положения законодательства об охране труда, обеспечивающие рабочим и служащим безопасность для жизни и здоровья, постановления, запрещающие сверхурочные работы, и другие правила трудового законодательства. В соответствии со ст. 5 Федерального закона «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» от 24 июля 1998 г. № 125-ФЗ (с изменениями от 21 июля 2007 г.) иностранные лица и лица без гражданства подлежат обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, причем этот Закон не содержит ограничений в связи с их правовым положением в Российской Федерации.

На иностранных работников распространяется также положение ст. 91 ТК РФ о нормальной продолжительности рабочего времени – не более 40 ч в неделю. Конкретная продолжительность рабочего времени определяется в трудовом договоре в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации. На иностранных работников, работающих по трудовому договору, распространяются положения ст.115 ТК РФ о продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска. Размер и сроки выплаты заработной платы иностранным работникам устанавливаются при заключении трудового договора по соглашению сторон.

По общему правилу, установленному п. 3 ст. 224 Налогового кодекса РФ, налоговая ставка в отношении всех доходов, получаемых физическими лицами, не являющимися налоговыми резидентами Российской Федерации, установлена в размере 30 %. Ставка в размере 13 % устанавливается для них только после того, как они проведут на территории России не менее 183 календарных дней в течение 12 месяцев подряд (п. 2 ст. 207 НК РФ).

Налоговая ставка устанавливается в размере 30 % в отношении всех доходов, получаемых физическими лицами, не являющимися налоговыми резидентами Российской Федерации, за исключением доходов, получаемых:

• в виде дивидендов от долевого участия в деятельности российских организаций, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 15 %;

• от осуществления трудовой деятельности, указанной в ст. 227.1 настоящего Кодекса, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 13 %;

• от осуществления трудовой деятельности в качестве высококвалифицированного специалиста в соответствии с Федеральным законом «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации» от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 13 %.

Санкции за использование труда нелегалов предусмотрены КоАП РФ. Для некоторых видов нарушений в данной сфере предусмотрено административное приостановление деятельности на срок до 90 суток. С 21 февраля 2007 г. действует Регламент проведения проверочных мероприятий Федеральной миграционной службы (утв. приказом ФМС России от 16 января 2007 г. № 10).

Важно подчеркнуть, что с 1 июля 2010 г. вступил в силу Федеральный закон от 19 мая 2010 г. № 86-ФЗ, корректирующий Закон № 115-ФЗ. В частности, была добавлена новая категория иностранных граждан: высококвалифицированный специалист — это иностранный гражданин, имеющий опыт работы, навыки и достижения в конкретной области деятельности, если условия привлечения его к трудовой деятельности в РФ предполагают получение им зарплаты (вознаграждения):

1) в размере не менее одного миллиона рублей из расчета за один год (365 календарных дней) – для высококвалифицированных специалистов, являющихся научными работниками или преподавателями, в случае их приглашения для занятия научно– исследовательской или преподавательской деятельностью имеющими государственную аккредитацию высшими учебными заведениями, государственными академиями наук или их региональными отделениями, национальными исследовательскими центрами либо государственными научными центрами;

2) без учета требования к размеру заработной платы – для иностранных граждан, участвующих в реализации проекта «Сколково» в соответствии с Федеральным законом «Об инновационном центре "Сколково”»;

3) в размере не менее двух миллионов рублей из расчета за один год (365 календарных дней) – для иностранных граждан.

На высококвалифицированных специалистов и членов их семей не распространяются квоты на выдачу приглашений на въезд в РФ иностранных граждан для осуществления трудовой деятельности и разрешений на работу.

Согласно п. 4.5 ст. 13 Закона об иностранных гражданах работодатель и заказчик работ (услуг) имеют право привлекать и использовать высококвалифицированных иностранных специалистов без разрешения на привлечение и использование иностранных работников.

Постановлениями Правительства РФ могут устанавливаться ограничения для привлечения в качестве высококвалифицированных специалистов иностранных граждан, являющихся работниками организаций розничной торговли, для торгового обслуживания покупателей в процессе розничной торговли товарами народного потребления (включая фармацевтические товары), независимо от ассортимента реализуемых товаров, торговых площадей и форм обслуживания покупателей.

Чтобы осуществлять трудовую деятельность в нашей стране, высококвалифицированному иностранному специалисту необходимо иметь разрешение на работу. Разрешение на работу ему выдает ФМС России или ее территориальный орган, а в случае если в государстве гражданства специалиста имеется представительство или представитель ФМС России, – такое представительство или представитель. Разрешение на работу выдается высококвалифицированному специалисту по предъявлении документа, удостоверяющего его личность и признаваемого Россией в этом качестве. Срок действия разрешения на работу высококвалифицированному специалисту равен сроку действия трудового договора, но не может превышать трех лет. Но срок действия разрешения на работу высококвалифицированному иностранному работнику может неоднократно продлеваться.

Безусловно, использование иностранной рабочей силы является непременным условием нормального процесса воспроизводства в целом ряде развитых стран Западной Европы, США, а в последние годы и в России. Поэтому менеджмент отечественных предприятий, в первую очередь кадровых и юридических служб, должен быть готовым принимать грамотные управленческие решения в цивилизованном правовом поле.

Урок 5. Использование человеческих ресурсов

Цели урока

• Раскрыть сущность организации труда как управленческого процесса.

• Рассмотреть современные формы и методы оценки результативности труда работников.

• Определить принципы и подходы к формированию компенсационной политики организации.

• Раскрыть технологии высвобождения персонала в современных условиях.

Ключевое значение в кадровом менеджменте современных организаций имеет подсистема использования человеческих ресурсов, включающая следующие четыре основные функции:

1) организацию труда;

2) оценку результативности труда;

3) оплату и стимулирование трудовой деятельности;

4) управление высвобождением персонала.

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс технологий, направленных на создание условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников, обеспечивая достижение стратегических целей организации.

Рассмотрим более подробно персонал-технологии данной подсистемы.

1. Организация труда

В научной литературе организация труда определяется как система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем. Другими словами, суть организации труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса, соответствующего уровню квалификации, образования работника.

На практике организация труда как управленческий процесс состоит из следующих составляющих элементов (рассмотрению которых будет посвящен первый раздел данного урока):

• проектирование рабочего места (трудовых процессов);

• создание благоприятных условий труда;

• управление режимом труда и отдыха;

• дисциплина труда.

1.1. Проектирование рабочего места (трудовых процессов)

Проектирование рабочего места (трудовых процессов) представляет собой процесс, заключающийся в определении трудовых функций, обязанностей работника и выявлении личностных качеств, которыми он должен обладать для выполнения работ в рамках занимаемой должности.

По содержанию труда различают:

• физический и умственный труд. Физический труд – простейший вид труда, требующий в основном затрат мышечной энергии работника. Умственный труд – умственные усилия людей, направленные на производство товаров и оказание услуг. Он характеризуется отсутствием прямого взаимодействия работника со средствами производства и обеспечивает потребности производства в знаниях, организации, управлении и т. п. Деление труда на умственный и физический носит условный характер, поэтому речь идет о преобладании умственных и физических усилий в труде;

• творческий и репродуктивный труд. Творческий – это труд созидательный, в процессе которого создается нечто качественно новое, неповторимое, оригинальное, уникальное. Результаты творческого труда зависят от способностей к данному виду творчества, увлеченности работой, ее важности, необходимых условий. Репродуктивный труд – это воспроизведенный, заранее известный, не содержащий творческих элементов труд;

• простой и сложный труд. Простой труд – это труд неквалифицированный, не требующий от работника специальной профессиональной подготовки. Сложный труд – это квалифицированный труд, который создает в единицу времени большую стоимость, чем простой труд.

По предмету труда различают:

• управленческий труд – вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач;

• научно-технический труд – вид трудовой деятельности по проведению научных исследований, разработке конструкторской и технологической документации, обеспечению конструкторского технологического сопровождения производства продукции, испытания, технического контроля, ремонта оборудования, энергетического обслуживания и т. п.;

• производственный труд – вид трудовой деятельности, непосредственно связанный с производством продукции или оказанием услуг;

• предпринимательский труд – это самостоятельный труд, осуществляемый на свой риск, направленный на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товара или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

В зависимости от содержания труда выделяют три основных вида рабочих мест:

1) функциональные (ориентация на процесс) – результат труда не поддается измерению в конкретных показателях; деятельность с фиксированными задачами, объемами, штатным расписанием, часто определенным окладом;

2) ориентация на результат — четко выделяется результат труда, измеряемый в конкретных показателях. Как правило, на данных рабочих местах сотрудники имеют ненормированный или гибкий рабочий день; оплата труда в зависимости от полученного результата, т. е. личного вклада работника;

3) проектные (ориентация на задачу) – лимитированный во времени срок выполнения, результат проявляется с достаточно большим лагом во времени (могут учитываться промежуточные результаты выполнения определенных стадий проекта). Коллективная организация труда и групповое премирование по результатам работы в команде.

Следует заметить, что в соответствии со ст.15 ТК РФ под трудовой функцией понимают работу по определенной специальности, квалификации или должности. Конкретное содержание трудовой функции должно быть четко обозначено сторонами при заключении трудового договора, поскольку именно она определяет пределы применения труда данного работника. В связи с этим в трудовом договоре должно содержаться наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция (вид и характер выполняемой сотрудником работы.

Изменение постоянной трудовой функции, т. е. возложение на работника обязанности постоянно выполнять другую, не обусловленную при заключении трудового договора работу, осуществляется только по взаимному согласию сторон. Соглашение об изменении трудовой функции (переводе) работника оформляется в письменной форме как изменение к трудовому договору; на основании этого работодатель должен издать соответствующий приказ (распоряжение) и ознакомить с ним работника под роспись.

Основным документом, призванным четко определить место и назначение конкретной должности в компании, является должностная инструкция. В российских организациях должностная инструкция рассматривается как основной документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.

К сожалению, отечественные менеджеры часто не любят должностные инструкции, считая их бюрократическими излишествами. Но основной смысл должностных инструкций заключается в придании большей прозрачности трудовому процессу, именно в них должны быть отражены важные требования, предъявляемые к кандидатам на вакантные должности; они должны описывать прямые обязанности специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы.

Правильно составленная должностная инструкция дает возможность:

• получить четкое представление о трудовой функции работника;

• грамотно распределить трудовую нагрузку на персонал, избегая ее дублирования;

• рационально организовать процесс адаптации новых сотрудников;

• определить необходимую квалификацию персонала;

• эффективно провести оценку результатов деятельности сотрудников и их аттестацию, определяя соответствие занимаемой должности;

• снизить судебные риски при привлечении сотрудника к дисциплинарной ответственности за невыполнение возложенных на него трудовых обязанностей.

Типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и линейных руководителей состоит в том, чтобы разработать такой документ, который на основании корпоративных моделей компетенций будет решать задачи компании с учетом ее структуры, сферы деятельности и других особенностей. Образец должностной инструкции представлен в разделе «Практикум».

Перечислим несколько практических советов по разработке должностных инструкций

1. Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении.

2. Все пункты должностных инструкций должны быть сформулированы максимально конкретно.

3. Позиции должностных инструкций должны не противоречить друг другу, а дополнять друг друга.

4. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй – у руководителя подразделения, третий – у работника.

5. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для непосредственных подчиненных, привлекая к данной работе опытных сотрудников.

Особо стоит остановиться на вопросе соотношения должностной инструкции и трудового договора сотрудника. Простое сравнение показывает, что ряд положений, которые входят в должностную инструкцию, пересекаются с обязательными условиями, подлежащими включению в трудовой договор. Но трудовой договор и должностная инструкция – это совершенно разноплановые документы. Первый является двусторонним соглашением между работником и работодателем, второй – односторонним актом работодателя. Трудовой договор определяет прежде всего права и обязанности организации и сотрудника по отношению друг к другу, а должностная инструкция структурирует взаимоотношения между штатными единицами организации. Кроме того, при правильном построении работы в организации должностная инструкция является первичной по отношению к трудовому договору. Сначала определяются круг обязанностей и квалификационные требования, и только после этого подыскивается человек, отвечающий таким требованиям и способный выполнять эти обязанности.

Вместе с тем ссылка на должностную инструкцию в трудовом договоре представляется необходимой, поскольку она содержит описание служебных процедур и функционала, который должен выполняться лицом, замещающим соответствующую должность, и в этой части во многом определяет трудовую функцию, которую планируется возложить на конкретного работника. При этом необходимо понимать, что в трудовых отношениях между конкретным работником и работодателем основным документом является все-таки трудовой договор, и соответственно если между работником и работодателем возникнет спор об объеме или о видах выполняемых работ, определяющим будет именно содержание трудового договора. Если работодатель хочет эффективно использовать должностную инструкцию, трудовой договор с работником должен содержать ссылку на нее. По этой же причине имеет смысл включать в трудовой договор и указание на обязательность выполнения положения о структурном подразделении и других локальных актов. Кроме того, в силу многих организационных причин должностная инструкция более детальна, чем трудовой договор. Она содержит множество организационных моментов, позволяющих более точно определить порядок выполнения возложенной на работника трудовой функции. Однако все это не исключает требования действующего законодательства, а также техническую необходимость включать в трудовой договор описание трудовой функции работника, в трудовом договоре нельзя ограничиться простой ссылкой на должностную инструкцию.

Должностная инструкция – это живой и работающий документ, и поскольку методики и методы труда, а также организационные связи подразделений постоянно изменяются в соответствии с требованиями рынка, вслед за ними в оперативном порядке должны изменяться и должностные инструкции. Для сохранения их эффективности необходимо своевременно приводить их содержание, так же, впрочем, как и иных локальных нормативных актов, в соответствие с изменяющимися задачами, обеспечивая тем самым необходимую гибкость системы управления. Данный процесс обычно регламентируется внутренним актом работодателя – Положением о порядке разработки и утверждения должностных инструкций. Такой документ содержит порядок инициирования процесса внесения изменений в действующие должностные инструкции или введения новых, определяет порядок их разработки и согласования, а также общую структуру документа.

Обычно руководитель кадрового подразделения отвечает и за своевременную корректировку должностных инструкций, вызванную сменой организационной структуры или внесением изменений в отдельные локальные нормативные акты. Работа над структурированием организационных связей, разработка должностных инструкций и рабочих регламентов – трудоемкий и кропотливый труд. Но это именно та работа, которая способна привести к росту эффективности, производительности труда и как следствие к повышению конкурентных преимуществ организации на рынке.

1.2. Создание благоприятных условий труда

Трудовая деятельность человека основана на его работоспособности, т. е. умении производить целенаправленные действия. С физиологической точки зрения это способность человеческого организма выдерживать в ходе трудового процесса соответствующие физическую, нервно-психическую и эмоциональную нагрузки и тем самым обеспечивать производительную трудовую деятельность. В Трудовом кодексе РФ (ст.209) дается следующее определение: «Условия труда – совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника».

При благоприятном сочетании условий труда человек испытывает состояние комфорта, что является важной составляющей высокой эффективности труда и предупреждения заболеваний. Значительное отклонение условий труда от оптимального уровня может быть причиной ряда физиологических нарушений в организме работающих, привести к снижению работоспособности и даже к профессиональным заболеваниям.

Поэтому первоочередная задача менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить безопасные и комфортные условия труда – условия, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

Охрана труда как важная составляющая современной кадровой политики представляет собой систему сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, она включает правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

В соответствии со ст.219 ТК РФ «каждый работник имеет право на:

• рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда;

• обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний в соответствии с федеральным законом;

• получение достоверной информации от работодателя, соответствующих государственных органов и общественных организаций об условиях и охране труда на рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а также о мерах по защите от воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов;

• отказ от выполнения работ в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья вследствие нарушения требований охраны труда, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами, до устранения такой опасности;

• обеспечение средствами индивидуальной и коллективной защиты в соответствии с требованиями охраны труда за счет средств работодателя;

• обучение безопасным методам и приемам труда за счет средств работодателя;

• профессиональную переподготовку за счет средств работодателя в случае ликвидации рабочего места вследствие нарушения требований охраны труда;

• запрос о проведении проверки условий и охраны труда на его рабочем месте федеральным органом и органом исполнительной власти, уполномоченным на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, другими федеральными органами исполнительной власти, осуществляющими функции по контролю и надзору в установленной сфере деятельности, органами исполнительной власти, осуществляющими государственную экспертизу условий труда, а также органами профсоюзного контроля за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

• обращение в органы государственной власти Российской Федерации, органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления, к работодателю, в объединения работодателей, а также в профессиональные союзы, их объединения и иные уполномоченные работниками представительные органы по вопросам охраны труда;

• личное участие или участие через своих представителей в рассмотрении вопросов, связанных с обеспечением безопасных условий труда на его рабочем месте, и в расследовании происшедшего с ним несчастного случая на производстве или профессионального заболевания;

• внеочередной медицинский осмотр (обследование) в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ним места работы (должности) и среднего заработка во время прохождения указанного медицинского осмотра (обследования);

• компенсации, установленные в соответствии с настоящим Кодексом, коллективным договором, соглашением, локальным нормативным актом, трудовым договором, если он занят на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными условиями труда».

Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда в организации возлагаются на работодателя. Статья 212 ТК РФ гласит, что «работодатель обязан обеспечить:

• безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;

• применение сертифицированных средств индивидуальной и коллективной защиты работников;

• соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте;

• режим труда и отдыха работников в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

• приобретение и выдачу за счет собственных средств сертифицированных специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;

• обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знания требований охраны труда;

• недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда;

• организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной и коллективной защиты;

• проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда;

• в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, организовывать проведение за счет собственных средств обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров (обследований), обязательных психиатрических освидетельствований работников, внеочередных медицинских осмотров (обследований) работников по их просьбам в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ними места работы (должности) и среднего заработка на время прохождения указанных медицинских осмотров (обследований);

• недопущение работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров (обследований), обязательных психиатрических освидетельствований, а также в случае медицинских противопоказаний;

• информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты;

• предоставление федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда, федеральным органам исполнительной власти, уполномоченным на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательного права, другим федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в установленной сфере деятельности, органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда, органам профсоюзного контроля за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, информации и документов, необходимых для осуществления ими своих полномочий;

• принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи;

• расследование и учет в установленном настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

• санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда, а также доставку работников, заболевших на рабочем месте, в медицинскую организацию в случае необходимости оказания им неотложной медицинской помощи;

• беспрепятственный допуск должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля, органов Фонда социального страхования Российской Федерации, а также представителей органов общественного контроля в целях проведения проверок условий и охраны труда и расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

• выполнение предписаний должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля, и рассмотрение представлений органов общественного контроля в установленные настоящим Кодексом, иными федеральными законами сроки;

• обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

• ознакомление работников с требованиями охраны труда;

• разработку и утверждение правил и инструкций по охране труда для работников с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации или иного уполномоченного работниками органа в порядке, установленном ст. 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов;

• наличие комплекта нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии со спецификой деятельности организации».

Помимо работодателя определенные обязанности в области охраны труда несет сам работник. Он обязан (ст.214 ТК РФ):

• соблюдать требования охраны труда;

• правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

• проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знания требований охраны труда;

• немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о появлении признаков острого профессионального заболевания (отравления);

• проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры (обследования), а также внеочередные медицинские осмотры (обследования) по направлению работодателя в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Условия труда – сложное объектное явление, характеризующее параметры производственной среды. Для создания благоприятных санитарно-гигиенических условий труда все элементы производственной среды должны систематически подвергаться исследованию и приводиться в соответствие с нормативами. Основные руководящие документы, регламентирующие эти условия на предприятиях: различные ГОСТы; СанПиН – санитарные правила и нормы; СП – санитарные правила и др.

В понятие метеорологических условий производственной среды, или микроклимата, входят температура воздуха, его влажность и скорость движения, атмосферное давление и тепловое излучение от нагретых поверхностей.

Исследования показывают, что температура воздуха выше 22 °C снижает работоспособность на 2–4% на каждый градус повышения температуры, а температура 30 °C и выше – на 4–6% на каждый градус. При температуре воздуха более 30 °C и значительном тепловом излучении от нагретых поверхностей наступает нарушение терморегуляции организма, что может привести к его перегреву. Наблюдается нарастающая слабость, головная боль, шум в ушах, искажение цветового восприятия (окраска всего в красный или зеленый цвет), тошнота, рвота, повышенная температура тела. Дыхание и пульс учащаются, артериальное давление вначале возрастает, затем падает. Исследованиями установлено, что к концу пятичасового пребывания в зоне с температурой воздуха около 30 °C и влажностью 80–90 % работоспособность снижается на 62 %. Значительно (на 30–50 %) снижается мышечная сила рук, уменьшается выносливость к статическому усилию, примерно в 2 раза ухудшается способность к тонкой координации движений. Длительное и сильное воздействие низких температур может вызвать неблагоприятные изменения в организме человека. Местное и общее охлаждение организма – причина многих заболеваний, в том числе простудных. Любая степень охлаждения характеризуется снижением частоты сердечных сокращений и развитием процессов торможения в коре головного мозга, что ведет к снижению работоспособности.

Влажность воздуха определяется содержанием в ней водяных паров. Физиологически оптимальной является относительная влажность в пределах 40–60 %. Повышенная влажность воздуха (более 75 %) в сочетании с низкими температурами оказывает значительное охлаждающее действие, а в сочетании с высокими температурами способствует перегреванию организма. Относительная влажность менее 25 % также неблагоприятна для человека, так как приводит к высыханию слизистых оболочек, снижению защитной деятельности эпителия верхних дыхательных путей.

Подвижность воздуха. Человек начинает ощущать движение воздуха при его скорости примерно 0,1 м/с. Легкое движение воздуха при обычных температурах способствует хорошему самочувствию. Большая скорость движения воздуха, особенно в условиях низких температур, вызывает увеличение теплопотерь и сильное охлаждение организма.

В основу принципа нормирования метеорологических условий производственной среды положена дифференцированная оценка оптимальных и допустимых метеорологических условий в рабочей зоне в зависимости от тепловой характеристики производственного помещения, категории работ по тяжести и времени года. С учетом этих факторов определено, что для физически легкой работы, выполняемой в помещениях с незначительным избытком тепла в холодное и переходное время года, оптимальные параметры микроклимата должны быть следующими: температура воздуха – 20–23 °C, относительная влажность воздуха —40–60 %, скорость движения воздуха не более 0,2 м/с. Допустимые параметры микроклимата для тех же условий: температура воздуха —19–25 °C, относительная влажность воздуха не более 75 %, скорость движения воздуха не более 0,3 м/с. На тяжелых работах температура воздуха по оптимальным нормам должна быть ниже на 4–5 °C, а по допустимым – на 6 °C.В теплый период года температура воздуха предусматривается нормами несколько выше на 2–3 °C.

Шум, особенно прерывистый, импульсивный, также снижает точность выполнения рабочих операций, затрудняет восприятие информации. Наиболее чувствительны к шуму такие операции, как слежение, сбор информации, мышление. В результате неблагоприятного воздействия шума на человека снижается работоспособность, производительность, увеличивается брак в работе, создаются предпосылки к возникновению несчастных случаев.

Недопустимыми считаются условия труда при уровне шумов:

• низкочастотных – свыше 100 дБ;

• среднечастотных – свыше 85 дБ;

• высокочастотных – свыше 80 дБ.

При борьбе с шумом важное значение имеет применение различных акустических средств: звукопоглощения (применение звукопоглощающей облицовки потолка, стен, подвесных звукопоглотителей, подвижных звукопоглощающих экранов), звукоизоляции (звукоизолирующих ограждений зданий и помещений, кожухов, кабин, экранов и т. д.).

При этом производственная эстетика предполагает соответствующее внешнее и внутреннее оформление зданий, определяет требования по внесению художественного начала в среду, в условиях которой осуществляется трудовая деятельность людей. Она призвана вызывать положительные эмоции и способствовать повышению работоспособности человека. Интерьер производственных помещений, или внутреннее их оформление, охватывает те помещения, где работники трудятся или отдыхают: цеха, лаборатории, отделы, вспомогательные службы производственного и бытового назначения, склады, комнаты отдыха. При разработке интерьера необходимо исходить прежде всего из безопасности труда, удобства рабочей позы (включая и особенности зрительного восприятия). Следует учитывать и психологические потребности человека во время работы. Так, психологически необходимо, чтобы человек на рабочем месте мог видеть внешнюю среду, природу. В связи с этим всюду, где это допустимо, вместо глухих стен в зданиях целесообразно устраивать прозрачные витражи, через которые открывался бы вид на зелень, деревья и пр. Важно предусматривать внутреннее озеленение интерьера, выполняющее не только санитарно-гигиеническую (улучшает микроклимат, снижает шум), но и психофизиологическую и архитектурно-художественную, эстетическую функции.

Серьезное внимание следует уделять цветовому оформлению производственных помещений, имея, в частности, в виду, что около 80 % информации человек получает через посредство зрительного восприятия. Психофизиологическое восприятие людьми цветовой гаммы чрезвычайно разнообразно: оно зависит от возраста, пола и настроения. Ученые уже давно пытались выявить, какие эмоции вызывают определенные цвета и их сочетания и какое действие оказывают они на человека. Установлено, что красный цвет возбуждающий, энергичный; оранжевый цвет воспринимается тоже как раскаленный, он согревает, бодрит, стимулирует к активной деятельности. Желтый цвет теплый, веселый, располагает к хорошему настроению. Зеленый – цвет покоя и свежести, успокаивающе действует на нервную систему. Однообразие и, наоборот, резкие контрасты цвета по насыщенности воздействуют на психику человека отрицательно. Выбор цветовой отделки интерьера зависит также от размеров и особенностей планировки производственного помещения.

С 1 сентября 2011 г. действует новый порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Аттестация включает гигиеническую оценку условий труда в целях выявления вредных и опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда. К проведению аттестации в обязательном порядке привлекаются аттестационные организации – юридические лица, аккредитованные в установленном порядке в качестве организаций, оказывающих услуги по аттестации на основании гражданско-правового договора.

1.3. Управление режимом труда и отдыха

Режим труда и отдыха – это установленный для каждого вида работ порядок чередования и продолжительность периодов работы и отдыха.

Различают следующие виды режимов труда и отдыха: сменный, суточный, недельный, месячный и годовой. Главными элементами, составляющими сменный режим труда и отдыха, являются установленная общая продолжительность рабочего дня, время начала и окончания работы, время предоставления и продолжительность обеденного перерыва, периодичность и длительность других регламентированных перерывов на отдых. Суточный режим труда и отдыха включает установление количества и чередования смен, начала и окончания работы в сменах, перерывов на отдых и сон. Режим труда и отдыха на протяжении недели (месяца) определяется установленным количеством рабочих дней и часов в неделю (месяц), порядком чередования рабочих дней и дней отдыха, а также чередования работы в различные смены. Годовой режим труда и отдыха обусловлен общим количеством часов и дней работы за год, установленной периодичностью и длительностью основных и дополнительных отпусков.

Рациональный режим труда и отдыха – это чередование работы и перерывов на протяжении смены, недели, месяца, года, устанавливаемое на основе анализа работоспособности с целью обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работника при эффективном использовании производственного оборудования.

Режимы труда и отдыха устанавливаются исходя из конкретных особенностей деятельности организации или подразделения и должны быть обоснованы в экономическом, психофизиологическом, социальном и законодательном аспектах. Экономическое обоснование подразумевает оптимальное использование оборудования по времени и мощности при полной загрузке работников, что в конечном счете влияет на эффективность производства. Психофизиологическое обоснование предполагает учет требований физиологии и психологии труда, в частности, учет динамики работоспособности, факторов, влияющих на утомление работника, и времени, необходимого для восстановления работоспособности. Социальное обоснование предполагает учет интересов и потребностей работников. Законодательное обоснование режимов труда и отдыха предполагает соблюдение требований Трудового кодекса РФ.

В соответствии с разд. IV Трудового кодекса РФ продолжительность времени работы на предприятиях России устанавливается следующим образом: нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 ч в неделю (ст.91).

Сокращенная продолжительность рабочего времени устанавливается:

• для работников в возрасте до шестнадцати лет – не более 24 ч в неделю;

• для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет – не более 35 ч в неделю;

• для работников, являющихся инвалидами I или II группы, – не более 35 ч в неделю;

• для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, – не более 36 ч в неделю в порядке, установленном Правительством РФ с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ст.92).

По соглашению между работником и работодателем могут устанавливаться как при приеме на работу, так и впоследствии неполный рабочий день (смена) или неполная рабочая неделя (ст.93).

Продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

• для работников в возрасте от пятнадцати до шестнадцати лет – 5 часов, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет —7 часов;

• для учащихся общеобразовательных учреждений, образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, совмещающих в течение учебного года учебу с работой, в возрасте от четырнадцати до шестнадцати лет – 2,5 часа, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет – 4 часов;

• для инвалидов – в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, где установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, максимально допустимая продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

• при 36-часовой рабочей неделе – 8 часов;

• при 30-часовой рабочей неделе и менее – 6 часов (ст. 94).

Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час (ст.95).

В Трудовом кодексе РФ определены условия работы в ночное время, а также сверхурочной работы (ст.99). Ночное время – время с 22 до 6 ч. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки. Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для работников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором (ст.96).

Статья 100 ТК РФ определяет понятие режима рабочего времени:

«Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя), работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, а для работников, режим рабочего времени которых отличается от общих правил, установленных у данного работодателя, – трудовым договором».

Особый практический интерес для управленческого персонала имеет толкование понятия ненормированный рабочий день. По действующему законодательству ненормированный рабочий день – это особый режим работы, в соответствии с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени (ст.101 ТК РФ). Такие работники на общих основаниях пользуются выходными и нерабочими праздничными днями, однако в силу специфики работы для них введены особые правила регулирования рабочего времени.

Лиц, работающих в режиме ненормированного рабочего дня, могут по распоряжению работодателя привлекать к работе за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени. Законодательство не содержит каких-либо конкретных указаний относительно пределов переработки сверх установленной продолжительности рабочего времени. В Трудовом кодексе РФ сказано лишь о том, что работник может привлекаться к работе за пределами установленной продолжительности рабочего времени эпизодически, т. е. в отдельные дни, а не постоянно. Систематическое привлечение к такой работе должно рассматриваться как нарушение требований трудового законодательства.

Работа в режиме ненормированного рабочего дня, выполняемая за пределами установленной продолжительности рабочего времени, не рассматривается как сверхурочная. При этом получать письменное согласие работника в каждом отдельном случае не требуется. Для тех, кто работает в режиме ненормированного рабочего дня, продолжительность переработок сверх установленного рабочего времени не влияет на размер заработной платы и определенную правилами внутреннего трудового распорядка продолжительность дополнительного отпуска.

Трудовым кодексом РФ не определено, кто может работать в режиме ненормированного рабочего дня. Работодатель вправе сам устанавливать категории таких работников. Перечень должностей с режимом ненормированного рабочего дня фиксируется в коллективных договорах, соглашениях или локальных нормативных актах, принимаемых с учетом мнения представительного органа работников.

Поскольку режим ненормированного рабочего дня допускает переработки сверх установленной работнику продолжительности рабочего времени, они должны быть компенсированы. В качестве компенсации за работу в режиме ненормированного рабочего дня законом предусмотрено предоставление работнику ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска (ст. 119 ТК РФ). Иных способов компенсации переработки для работников с ненормированным рабочим днем Трудовой кодекс РФ в действующей редакции не предусматривает. Продолжительность дополнительного отпуска определяется коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка. Трудовой кодекс РФ устанавливает минимальную продолжительность отпуска работникам с ненормированным рабочим днем, равную трем календарным дням. Максимальная продолжительность этого отпуска законом не установлена.

Ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за ненормированный рабочий день может быть заменен денежной компенсацией по письменному заявлению работника. Не допускается замена денежной компенсацией некоторых ежегодных дополнительных оплачиваемых отпусков, например дополнительного отпуска работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, или отпуска, предусмотренного для беременных женщин и работников в возрасте до восемнадцати лет (ст.126 ТК РФ).

Режим гибкого рабочего времени получает все большее применение, особенно для работников, занятых творческими видами деятельности. Условия работы в режиме гибкого рабочего времени определены в ст.102: «При работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня (смены) определяются по соглашению сторон. Работодатель обеспечивает отработку работником суммарного количества рабочих часов в течение соответствующих учетных периодов (рабочего дня, недели, месяца и других)».

Раздел V Трудового кодекса РФ определяет виды и порядок предоставления времени отдыха:

«Видами времени отдыха являются:

• перерывы в течение рабочего дня (смены);

• ежедневный (междусменный) отдых;

• выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

• нерабочие праздничные дни; отпуска» (ст.107).

«В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 минут, который в рабочее время не включается» (ст.108).

Нерабочими праздничными днями в Российской Федерации являются:

1, 2, 3, 4, 5, 6 и 8 января – Новогодние каникулы;

7 января – Рождество Христово;

23 февраля – День защитника Отечества;

8 марта – Международный женский день;

1 мая – Праздник Весны и Труда;

9 мая – День Победы;

12 июня – День России;

4 ноября – День народного единства (ст. 112).

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней (ст. 115). В ст. 116–120 ТК РФ определены условия предоставления дополнительных оплачиваемых отпусков отдельным группам работников.

1.4. Дисциплина труда

Трудовая дисциплина – необходимое условие всякого коллективного труда независимо от организационно-правовой формы организации и социально-экономических отношений, сложившихся в обществе. Без подчинения всех участников трудового процесса определенному распорядку, координации деятельности и слаженности в работе, т. е. без соблюдения установленных правил поведения, дисциплины труда, невозможно достижение той цели, для которой организуется совместный трудовой процесс.

Однако на практике отечественные руководители нередко совершают управленческие ошибки в дисциплинарной политике, среди которых наиболее распространенными являются:

• неправильный стиль управления со стороны руководителя: уступчивость, излишняя «мягкотелость», слабость характера, несоответствие проступка и наказания, наказание без предварительного информирования; показательное наказание;

• «неработающая» корпоративная культура. Отсутствие четких регламентов, норм и стандартов корпоративного поведения;

• отсутствие контроля и жестких санкций за нарушение дисциплины, безнаказанность, вера в то, что человек сам осознает свою вину;

• ошибки при найме новых сотрудников: негативные личные качества кандидата;

• неумение менеджера своевременно и эффективно воздействовать на поведение недисциплинированных, демотивированных сотрудников-подчиненных. Как свидетельствует отечественный опыт, основными причинами нарушения дисциплины труда являются некомпетентность, безразличие, невежество, беспечность, недобросовестность, безответственность. Поэтому в данном случае справедливы мудрые слова: «Люди ведут себя так, как им позволяют».

Дисциплина труда – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором (cm. 189 ТК РФ).

Обязанность соблюдать дисциплину труда ст.21 Трудового кодекса называет в качестве одной из основных обязанностей работников. Согласно этой статье «Работник обязан:

• добросовестно исполнять свои должностные обязанности, возложенные на него трудовым договором;

• соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

• соблюдать трудовую дисциплину;

• выполнять установленные нормы труда;

• соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

• бережно относиться к имуществу работодателя… и других работников;

• незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя».

Таким образом, если работник нарушает один их этих пунктов, то он совершает дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (рис. 32).

В свою очередь работодатель согласно ч. 2 ст.189 ТК РФ, трудовому законодательству и иным нормативным правовым актам, содержащим нормы трудового права, коллективному договору, соглашениям, локальным нормативным актам, трудовому договору обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. При этом законодательство предоставляет работодателю право налагать на работника дисциплинарное взыскание за дисциплинарный проступок, которым является противоправное нарушение работником дисциплины труда. Согласно ст.192 ТК РФ работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

• замечание;

• выговор;

• увольнение по соответствующим основаниям.

Замечание и выговор носят характер психологического воздействия и не имеют никаких правовых последствий для работника. При этом менеджерам необходимо знать порядок вынесения дисциплинарного взыскания:

• фиксируется наличие дисциплинарного нарушения;

• работодатель запрашивает у работника письменное объяснение, если по истечении двух рабочих дней объяснение работником не предоставлено, то составляется акт;

• проводится анализ причин совершения дисциплинарного проступка;

• выносится решение о дисциплинарном взыскании.

Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка (не включая время болезни работника, пребывания его в отпуске).

Дисциплинарное взыскание может быть снято, если в течение одного года со дня применения взыскания сотрудник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию. Работодатель может снять с сотрудника дисциплинарное взыскание до истечения года со дня его применения по собственной инициативе или по инициативе работника, а также по ходатайству непосредственного руководителя сотрудника.

Самой строгой мерой дисциплинарного взыскания является увольнение. Оно возможно в случаях:

• неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

• однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей;

• прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более 4 ч подряд в течение рабочего дня);

• появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

• совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий;

• нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

• совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

• совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

• представления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.

Поддержание и укрепление трудовой дисциплины осуществляется не только правовыми, административными методами, но и с помощью социально-психологических методов воздействия на работников:

• метода сознательного отношения к труду. Большинство работников понимают необходимость соблюдения дисциплины совместного труда и знают, что это их обязанность по трудовому договору;

• метода убеждения, воспитания, поощрения. Под поощрением за успехи в работе понимается публичное признание заслуг работника. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Итак, дисциплина труда есть необходимое условие совместного труда, нуждающегося в определенном порядке, в подчинении всех совместно работающих достижению общей цели, поставленных задач. В реализации дисциплинарной политики современные менеджеры должны руководствоваться следующими принципами:

• справедливость;

• своевременность;

• индивидуализация;

• неотвратимость;

• предупреждающее воздействие;

• в основе дело, а не личность работника.

Рис. 32. Основные методы управления дисциплинарными отношениями

2. Оценка персонала

Достижение организацией поставленных целей возможно только при условии эффективной оценки трудовой деятельности персонала, выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Цель оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании.

Среди основных задач оценки персонала можно выделить следующие:

• наиболее рациональное использование специалистов;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

• повышение эффективности труда и ответственности сотрудников за порученное дело;

• содействие улучшению качественного состава кадров;

• выявление перспективных работников для включения в резерв руководящих кадров;

• повышение деловой квалификации работников;

• содействие дальнейшему улучшению подбора и развития кадров;

• повышение профессиональной компетентности кадров;

• удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организационный процесс подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и ее привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Принципы оценки персонала:

• предметность оценки – критерии оценки должны соответствовать оцениваемой компетентности работника;

• объективность – независимость и справедливость оценки;

• перспективность – не только оцениваем прошлый труд, но и определяем пути развития работника в будущем;

• комплексность – оцениваются не только профессиональные, но и социальные, управленческие, личностные компетенции сотрудника;

• реализация обратной связи – самооценка и оценка руководителя подчиненными;

• периодичность;

• простота методик оценки;

• гибкость – разнообразие использования методик оценки с учетом организации, вида деятельности, подготовленности линейных менеджеров;

• этичность – уважение и внимание к личности работника.

В современных организациях методика деловой оценки работников, как правило, сводится к двум основным видам: оценке результативности труда и оценке трудового поведения (оценка компетентности). Исходя из этого показатели оценки можно условно разделить на несколько групп:

• результативность труда;

• условия достижения результативности труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые жесткие и мягкие показатели.

Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида поддаются достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимают главным образом способности к выполнению общих функций управления по отношению как к другим объектам воздействия, так и к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Личностные качества. Эта группа показателей обусловлена широким спектром личностных качеств.

Технологии оценки персонала

Наиболее распространенной формой оценки персонала в российских организациях является аттестация, которая представляет собой специальное управленческое мероприятие, периодически проводимое в организации в полном соответствии с российским трудовым законодательством (п. 3 ст. 81 ТК РФ).

Аттестация сотрудников включает (рис.33):

• подготовительный этап;

• проведение аттестационного мероприятия;

• принятие решений по результатам аттестации.

Подготовительный этап: определяется форма и методика аттестационных мероприятий по оценке персонала, выявляется перечень критериев оценки и факторов, конкретизирующих общие критерии, утверждается состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых; организуется разъяснительная работа о целях и порядке аттестации.

Рис. 33. Структурная схема аттестации работника

От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного года. Их аттестацию проводят не ранее чем через год после окончания установленной отсрочки.

Аттестацию руководителей и специалистов проводят в сроки, установленные руководителем организации, которые являются основанием для составления графика аттестации в отделе по управлению персоналом.

Графики проведения аттестации доводят до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации.

Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров. Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников, что позволяет членам аттестационной комиссии предварительно изучить подготовленные на аттестуемых материалы.

Этап непосредственной аттестации заключается в проведении заседания комиссии, на которое приглашают аттестуемых и их непосредственных руководителей; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказываний приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Этап принятия решений по результатам руководителем организации. Формирование заключения производится с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации в системе непрерывного образования отрасли;

• оценок деловых, личностных и иных значимых качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменения данных;

• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Таким образом, аттестацию персонала можно назвать «инвентаризацией» человеческих ресурсов предприятия, которая позволяет не только определить реальный профессиональный уровень и личностно-мотивационные характеристики работников, но и оценить соответствие их потенциала задачам стратегического развития компании. Каждая организация определяет сама для себя форму и методику аттестационных мероприятий по оценке персонала, ее периодичность, задачи, которые она хочет решить с помощью аттестации.

В кадровом менеджменте современных компаний существует множество методов проведения оценки сотрудников (аттестационных мероприятий). Рассмотрим некоторые из них.

Метод шкалирования (графическое шкалирование рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей. Эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования представлен в табл. 11.

Таблица 11. Использование метода шкалирования

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют его разновидность – метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен в табл. 12.

Таблица 12. Шкалирование рейтингов описаний поведения

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению на шкале требований к рабочему месту (должности).

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Он отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен в табл. 13.

Таблица 13. Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

Метод заданного (принудительного) распределения оценок. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20 % – отличный рейтинг; 20 % – выше среднего; 30 % – средний; 20 % – ниже среднего; 10 % – низкий рейтинг.

В последние годы в российских компаниях получили широкое распространение следующие технологии оценки персонала:

• система «360 градусов»: сотрудника оценивают комплексно, т. е. в его оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, используется также самооценка;

• интервью по компетенциям, которое проводит руководитель. При этом не только оцениваются компетенции подчиненного, но и выясняется, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а также определяются цели на будущий период;

• ассессмент-центр (данная технология была подробно рассмотрена в уроке 4) предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании.

Итак, современная система оценки персонала в организации должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публична, должна максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию, стаж, сложность труда и т. д., приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Именно к таким методикам оценки персонала можно отнести систему сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard), управление по целям (МВО – Management by Objectives), ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators). Они связаны с выделением целей, ключевых показателей эффективности, которые определяют в начале отчетного периода руководитель с подчиненным. Результат рассматривается во время итоговой беседы. Достоинство вышеназванных методик состоит в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений.

Методика управления по целям (МВО – Management by Objectives)

Данная методика была известна еще в 40-е гг. XX в., но широкое распространение получила в 60-е гг. благодаря усилиям П.Друкера. Методика управления по целям впервые упомянута им в 1954 г. в книге «The Practice of Management». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю достижения целей: «МВО – это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает позитивный, проактивный способ управления в отличие от реактивного пути».

Управление по целям — системный подход, позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах. В общем случае управление по целям означает достижение общих целей организации через постановку и прояснение целей каждого сотрудника. Считается, что это позволит перейти от простого ежедневного выполнения сотрудником должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на достижение важного для организации результата.

Суть данной методики состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, который будет выплачен при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности поставленных целей – плановых заданий. И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность за дела компании.

Процессу проведения аттестации сотрудников при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:

• обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;

• развитие стандартов деятельности;

• построение «дерева целей» и установление целей для каждого сотрудника.

Прежде чем приступить к оценке и аттестации сотрудника, необходимо определить, что он конкретно делает, какие требования к его работе предъявляются и насколько выполненная работа им соответствует. Далее нужно найти возможность улучшения работы, разработать стандарты деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период – конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. При этом аттестацию рекомендуется проводить сверху вниз: от высшего уровня управления к низшему – для выявления слабых мест в структуре организации. Форма проведения аттестации в соответствии с методом управления по целям – аттестационное интервью по целям непосредственного начальника с аттестуемым подчиненным. При этом в интервью необходимо не только оценить деятельность сотрудника, но и согласовать цели на следующий период, а также, если это необходимо, определить потребность сотрудника в обучении и развитии для повышения эффективности реализации поставленных задач.

Таким образом, отталкиваясь от главной цели компании, определяются цели подразделений и цели их сотрудников (как количественные, так и качественные). Процесс целеполагания может осуществляться по двум траекториям:

1) менеджер самостоятельно определяет задачи, а затем доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего первоначальные задачи корректируются, а затем утверждаются;

2) менеджер и сотрудник независимо друг от друга прописывают задачи, затем их обсуждают и в случае необходимости редактируют.

В большинстве случаев методика управления по целям предусматривает выделение только небольшого количества ключевых целей. Но возможен и такой подход, когда система показателей включает практически весь спектр ответственности руководителей, т. е. используется как основа текущей работы с менеджерами и исполнителями.

Большая формализация процедур нацелена в первую очередь на то, чтобы помочь руководителю в работе с подчиненными, а также чтобы обеспечить документальную основу для контроля со стороны руководства (корпорации или отдела) при посредничестве кадровых служб.

Выбор оценочной категории представляет собой лишь частный и достаточно формальный момент оценки работника. Он завершает комплексный анализ его деятельности и предваряет собеседование между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, способствующих их достижению.

Поставленные цели фиксируются обычно в специальном «плане действий», обеспечивающем достижение этих целей. План определяет перечень мероприятий, сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Он разрабатывается руководителем, проводящим оценку, затем обсуждается в деталях с самим работником и на этом этапе может быть скорректирован. В некоторых компаниях проект плана поручают составлять самим работникам. Но во всех случаях обеспечивается жесткое проведение линии корпорации и систематический контроль в течение года. Форма отчета, используемая высшим руководством для управления по результатам, содержит ответы на три «что»: «что произошло?» «что происходит?» и «чего должна добиться администрация, чтобы реализовались намеченные цели?»

Итак, оценка деятельности заключается в регулярном контроле за достижением поставленных целей. При этом очень важным является правильное формулирование целей. Для достижения поставленных целей и решения крупных задач в МВО используется концепция СМАРТ.

В этой концепции «каждая СМАРТ-задача», или цель, должна отвечать следующим критериям:

Specific (специфичность): задача должна быть четко выражена;

Measurable (измеримость);

Achievable (достижимость): способы достижения цели должны быть доступны;

Relevant (значимость);

Time framed (ограниченность во времени) (рис. 34).

Таким образом, цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения общих целей отделения и корпорации, и быть оптимистическими. Это значит, что получение высоких результатов должно способствовать достижению общекорпоративных целей. В то же время цели должны быть реально достижимыми, должны формулироваться таким образом, чтобы исполнение их могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов: «Увеличить объем продаж продукта X до 20 % общего производства отрасли» или: «Подготовить на мое место замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочим требованиям».

Рис. 34. Алгоритм управления по целям – МВО

Список должен включать как количественные (сколько?), так и качественные (насколько хорошо?) цели. Как правило, должны ставиться количественные цели, но, по крайней мере, несколько целей по каждой должности должны иметь качественное выражение. Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае должны быть выделены также конкретные цели на каждый год. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.

Персонал-технология управления по целям рассматривается как важный инструмент, позволяющий связать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей. Она направлена на решение комплекса задач развития человеческих ресурсов организации: освоение различных сфер деятельности, укрепление межфункциональных связей и слаженности в совместной коллективной работе, повышение квалификации работников, подготовка резерва руководящих кадров, планирование профессионального продвижения сотрудников.

Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators)

В настоящее время, по мнению большинства российских HR-менеджеров, наиболее объективной системой оценки персонала является разработка показателей эффективности деятельности как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. История KPI берет начало в Гарвардской школе бизнеса, где в 1992 г. профессора Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему сбалансированных показателей, позволяющую увязать краткосрочные и стратегические цели компаний. Главная задача исследования, как уже отмечалось в уроке 3, состояла в выявлении новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компании.

Ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии С СП. Построение данной системы можно условно разбить на два уровня. На 1-м уровне идет построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо построить «дерево целей» компании, определив состав ключевых показателей деятельности как для подразделений, так и для сотрудников, затем разработать критерии и процедуры оценки достижения поставленных целей. На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций сотрудников для последующей разработки системы премий, или бонусов.

Другими словами, суть метода управления при помощи KPI заключается в построении «дерева целей» (бизнес-задач компании, подразделения, отдельного сотрудника), установке нормативов достижения этих целей и отслеживании выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений и организации в целом (табл. 14).

Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его достижении работникам выплачивается процент индивидуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при недостижении которого премии не выплачиваются вообще, а также максимальный уровень, при котором выплачиваются максимально возможные премии. Различные методы установления шкалы значений оценочных показателей основываются как на статистическом анализе, так и на экспертной оценке: шкала оценочных показателей, например, может изменяться от 75 до 150 %.

По истечении срока сотрудник обязан представить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотрудника в истекший период. В зависимости от этого рейтинга номинальное значение премии, установленное для сотрудника, может изменяться в диапазоне, например, от 0 до 1,5. Диапазон регулирует сама компания в соответствии с установленной политикой. Под диапазоном выплат рассматривается разница между максимальным и минимальным размерами суммы вознаграждения в зависимости от того, насколько выполняются плановые задания. Эффективным считается установление более широкого диапазона премиальных вознаграждений.

Например, оценочную шкалу для определения выполнения заданий можно представить следующим образом:

Таблица 14. Структура KPI

Таким образом, методика KPI построена на выделении из общих целей организации целей для каждого сотрудника и разработке ключевых показателей по каждой цели. Цели и критерии согласовываются с сотрудником в начале отчетного периода, итоги достижения целей подводятся по окончании периода. KPI могут быть финансовые и нефинансовые. Нефинансовые показатели носят качественный, управленческий или исполнительский характер (табл. 15).

При разработке KPI важно руководствоваться следующими рекомендациями:

• не превышать количество ЮТ-показателей для одного сотрудника (их должно быть не более 3–5);

• учитывать не только валовые показатели, но и показатели в динамике;

• обеспечивать объективность KPI путем установления четких правил оценки, использования объективных источников сбора информации, предоставления возможности независимой проверки;

• обеспечивать близость KPI к реальности и применимость для самоконтроля со стороны оцениваемых;

Таблица 15. Виды KPI

• соблюдать приемлемое соотношение между затратами на разработку и сбор фактических данных для расчета KPI и практической пользой от применения этой методики.

На рис. 35 представлен пример показателей эффективности в производственной компании.

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Управление персоналом», выделив два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг. Индикаторами для измерения их качества являются:

• соблюдение сроков заполнения вакансий;

• закрепление вновь принятого персонала;

• выполнение планового показателя текучести кадров;

• выполнение программы оптимизации численности персонала;

• выполнение графика разработок регламентов;

• выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;

• рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года).

Итак, в основе современных технологий оценки лежит идея развития компании через развитие сотрудников, которое обеспечивается постановкой четких целей деятельности для каждого сотрудника, вытекающих из общих целей компании. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает справедливое вознаграждение за их выполнение.

Рис. 35. Разработка ключевых показателей эффективности деятельности производственной компании

3. Оплата и стимулирование трудовой деятельности

Центральное место в кадровом менеджменте занимает система оплаты и стимулирования труда персонала, отражающая процесс обмена результатов труда наемного работника на вознаграждение, выплачиваемое предприятием. В современных организациях часто применяется термин компенсационная политика.

Компенсационная политика – это совокупность существующих в организации рычагов и условий, призванных стимулировать производительную деятельность работников и способствовать удовлетворению их личных потребностей.

Как свидетельствует анализ отечественной практики, за 20 лет становления рыночной экономики в стране сформировались и получили распространение четыре вида компенсационной политики:

1) экономическая политика, в основе которой материальная система стимулирования работников;

2) социально-экономическая политика, включающая системы материального и нематериального стимулирования персонала;

3) корпоративная политика, основанная на приверженности и лояльности сотрудников;

4) «теневая политика», базирующаяся на «серых» и «черных» схемах выплаты заработной платы.

В практическом менеджменте российских организаций можно выделить такие традиционные ошибки, как:

• отсутствие связи системы стимулирования с целями и стратегией компании;

• однофакторность показателей премирования;

• закрытость компенсационной политики или отсутствие формализованных корпоративных документов;

• отсутствие взаимосвязи результативности труда работников с их вознаграждением;

• игнорирование диагностики потребностей персонала и непонимание современной роли мотивации в управлении им;

• низкая или завышенная цена рабочей силы;

• отсутствие индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.

Формирование эффективной корпоративной компенсационной политики предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны своей организации и трудиться более производительно. Поэтому корпоративная система компенсаций должна сочетать жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации. При разработке и внедрении новой компенсационной политики следует иметь в виду, что компенсации должны выступать не только стимулами трудовой деятельности, но и средствами управления, поощрения и наказания.

Таким образом, современная компенсационная политика должна выполнять три основные функции:

1) воспроизводственную, которая состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;

2) статусную, заключающуюся в том, что размер вознаграждения должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации, по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали;

3) стимулирующую, которая определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на повышение производительности труда, что обязательно должно привести к росту его дохода.

Компенсационная политика должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописываются система заработной платы и премиальная система и отдельно политика социальных льгот. Содержание документов должно быть доведено до сведения всех работников организации.

Приступая к формированию компенсационной политики, менеджеры должны ответить на следующие десять вопросов:

1. Каковы цели компенсационной политики?

2. Какой используется подход в планировании компенсационной политики: краткосрочный или стратегический?

3. Является ли компенсационная политика закрытой или открытой, прозрачной?

4. Какова позиция компании по отношению к уровню заработной платы конкурентов на рынке труда, к соблюдению трудового законодательства (индексация)?

5. Из каких элементов будет складываться компенсационный пакет? Какова его структура?

6. Каким образом будут формироваться основные составляющие компенсационного пакета: базовый оклад, переменная часть (премии, бонусы) и социальные льготы (бенефиты)?

7. Как часто будет пересматриваться компенсационная политика и структура компенсационного пакета?

8. Каким образом будет осуществляться взаимосвязь результатов труда работников с их вознаграждением?

9. Будет ли компенсационная политика отражать потребности работников?

10. Кто будет разрабатывать компенсационную политику в компании, контролировать ее реализацию?

Ограничимся рассмотрением ответа на один из ключевых и самых актуальных вопросов – о формировании компенсационного пакета работников и его взаимосвязи с результатами их труда.

Как известно, для конкретного работника корпоративная компенсационная политика находит выражение в компенсационном пакете (системе вознаграждений). Структура современного компенсационного пакета, как правило, складывается из трех составляющих (рис. 36):

• постоянной части – базового оклада;

• переменной части – побудительных выплат, премий, бонусов;

• социальных выплат и льгот (бенефитов).

Первые две составляющие определяют содержание заработной платы — материальной (денежной) составляющей компенсационного пакета работника, которая во многих отечественных организациях является его основной частью. Их соотношение зависит от процесса трудовой деятельности работника, его роли и вклада в конечные результаты организации.

Рис. 36. Структура компенсационного пакета

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников, фактически компенсация работнику за постоянное выполнение должностных обязанностей. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется занимаемой должностью или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т. д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в табл. 16.

В настоящее время в российских организациях получает активное распространение метод грейдов (от англ. grading — классификация, сортировка, упорядочивание). Грейдирование— это позиционирование должностей, т. е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Автором этого метода является американский ученый Эдвард Хей.

Таблица 16. Сравнительная характеристика систем заработной платы

Метод Хэя (иначе – метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией Hay Management Consultants. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

1) практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

2) управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

3) навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем, – включает два основных элемента:

1) способности к аналитическому мышлению;

2) способности к творчеству.

Третья группа – уровень ответственности – включает:

• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

• в целом пределы его деятельности;

• уровень воздействия на работу компании.

По каждому элементу эксперты делают заключение, которое отображается в таблице с помощью чисел либо процентного значения. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.

Оценку чаще всего доверяют экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и экспертов консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры – непосредственные руководители сотрудников корпорации. Методология заимствована у Хэя – позиция «получает» от экспертов определенное количество баллов по каждому элементу, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности. После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы – собственно грейды.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается его «прозрачность» для инвесторов и соответственно увеличивается капитализация. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Факторы для оценки должностей организация может сформировать сама, исходя из своих потребностей и особенностей, основываясь на методе Хэя. Проранжировав должности в организации, сформировав их рейтинг, а затем объединив все должности в группы и определив уровень заработной платы для каждого грейда, необходимо перейти к формированию структуры заработной платы, определить соотношение базовой и переменной частей оплаты труда. На этом этапе важно выявить, к какой категории относится та или иная должность: «зарабатывающее» это подразделение, напрямую влияющее на конечный результат деятельности предприятия, или «обеспечивающее» – опосредованно влияющее на результат деятельности всего предприятия. Чем выше степень такого влияния, тем больше должна быть доля переменной части в оплате труда.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные различия (табл. 17).

Таблица 17. Различия между тарифной системой и грейдами

Итак, базовая часть оплаты труда – оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса:

1. Какой будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника)?

2. Какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов?

Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Поэтому при формировании премиальной системы необходимо определить категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать или не премировать. Категории могут быть следующими:

• категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;

• категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;

• категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов;

• категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Например, денежное вознаграждение менеджеров по продажам (менеджеров коммерческого отдела) состоит из постоянной части заработной платы, которая определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера, и переменной части, составляющей (условно) не менее 60 % всего денежного вознаграждения и рассчитывающейся в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он растет при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 до 3 % объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 %. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. При такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад продаж.

Переменная часть зарплаты для неключевых подразделений, например, торговой компании может составлять от 10 % общей суммы денежного вознаграждения. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров.

При разработке премиальных систем необходимо соблюдать ряд основных требований:

• показатели премирования должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием, структурными подразделениями и персоналом;

• между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

• показатели и условия премирования дифференцируются по категориям персонала в зависимости от возможности влияния тех или иных работников на улучшение этих показателей;

• устанавливается периодичность премирования в зависимости от решаемых предприятием, структурным подразделением и работником задач;

• размер премии должен быть достаточным, чтобы заинтересовать работника в выполнении установленных оценочных показателей;

• размер премии за выполнение показателей, характеризующих коллективные результаты, дифференцируется для различных категорий персонала в зависимости от степени их влияния на эти показатели;

• связь между результатами труда и вознаграждением должна быть непосредственной;

• методика определения размера вознаграждения в зависимости от результатов труда должна быть понятной для персонала;

• вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее. При этом возможны ситуации, когда оценить результат труда можно лишь по истечении определенного времени;

• вид и размер вознаграждения должны восприниматься работниками как справедливые и соответствовать их ожиданиям;

• работники должны знать, каких результатов от них ожидают и какое вознаграждение они получат.

Таким образом, соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяться в зависимости от получаемого результата и от трудовых усилий самого работника или его подразделения.

В качестве важного инструмента трудовой мотивации выступают социальные льготы, призванные привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации. Корпоративные социальные программы – это способ проявить заботу о сотрудниках и повысить уровень их жизни, поэтому они должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

Например, в корпоративном социальном пакете выделяют два самостоятельных блока: воспроизводственные льготы, необходимые работникам для их трудовой деятельности (например, оплата мобильного телефона, питание, транспортные расходы, униформа и др.), и социальные льготы для удовлетворения личных потребностей сотрудников (их перечень определяется в зависимости от стратегии компании, ее финансовых возможностей, приоритетов кадровой политики) (рис. 37).

Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта свидетельствует об использовании в современном кадровом менеджменте нескольких подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход — традиционный – состоит в том, что всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании.

Второй подход (его часто называют гибкой системой или методом «кафетерия»), когда работники (в отличие от традиционного подхода) выбирают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из соответствующей их должности суммы. Ведь не секрет, что работники, имеющие малолетних детей, получают от компании гораздо больше социальных льгот, чем бездетные сотрудники (или сотрудники, имеющие взрослых детей). Поэтому одни работники могут быть больше заинтересованы в увеличении объема оплаченных медицинских услуг, а другие, имеющие детей, – в организации их летнего отдыха, в возмещении затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях и т. д.

Рис. 37. Льготы и социальные программы

Работник не имеет права получить данную сумму в денежном выражении, а только в виде социальных льгот. Конечно, гибкая система распределения социальных льгот имеет свои недостатки: сложный процесс разработки, материальные и временные затраты на разработку и внедрение, трудности в учете и отчетности. Но вместе с тем 40 % опрошенных считают, что гибкость в выборе пакета льгот является хорошим фактором мотивации сотрудников, усиливает внимание к их индивидуальным потребностям, к учету возрастных особенностей и семейных интересов. А главное, программы гибких социальных льгот позволяют более экономно расходовать средства в социальной сфере.

Третий подход, когда к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов.

Четвертый подход – дифференцированный – заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости:

• от категории персонала, его должностного уровня, характера деятельности;

• от результатов аттестации, оценки личного вклада сотрудника в дела организации;

• от стажа работы в компании;

• от принадлежности к определенным защищаемым группам персонала.

Так, в компании выделяют три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

Каждой группе подразделений соответствует свой возможный пакет социальных программ.

Другой вариант дифференциации льгот – по должностным уровням персонала. Возможен вариант введения корпоративных кругов (уровней), и для каждого круга разрабатывается свой социальный пакет:

1-й круг – высший уровень руководства компании;

2-й круг – средний уровень управленческого персонала;

3-й круг – низовой уровень управленческого персонала, специалисты.

Пятый подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному): решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Каждый из вышеперечисленных подходов имеет как преимущества, так и недостатки, но руководство современных организаций должно пытаться использовать их в разумном сочетании, учитывая тенденции на рынке труда, финансовые возможности компаний, профессионализм менеджеров по персоналу, сложившиеся традиции и приоритеты в кадровой политике, взаимоотношения с профсоюзами и т. д.

При реформировании социальных программ следует учитывать также следующие моменты:

• обязательное предоставление своим сотрудникам льгот, установленных законодательством или необходимых им для исполнения трудовых функций;

• формирование более привлекательного пакета социальных льгот, чем у компаний-конкурентов, для удержания высококвалифицированного персонала в организации;

• обоснование значимости предоставляемых предприятием социальных услуг в процессе мотивации труда: являются ли они дополнительной льготой или рабочим инструментом для сотрудников, так как льготы зависят от желания собственника проявить заботу о своих работниках, создать благоприятное общественное мнение о компании, а рабочие инструменты необходимы для стимулирования более производительного труда;

• важна идеология преподнесения социальных льгот, ведь не секрет, что некоторые сотрудники (особенно старшего поколения) рассматривают социальные льготы как «завоевание социализма», считая, что руководство обязано предоставлять своим подчиненным льготы независимо от результатов их деятельности. Безусловно, в определенных условиях это порождает иждивенческие настроения у работников, потребительское отношение к своей организации;

• следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

• необходимость реализации принципа экономической целесообразности. Это подразумевает, что социальные обязательства компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование. Предоставление социальных льгот, с одной стороны, не должно идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами, а с другой – должно соответствовать рыночной практике других работодателей региона;

• проведение активной политики информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, социальных программах, с тем чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

• учет мотивационных предпочтений персонала на основе диагностики потребностей сотрудников.

К сожалению, для многих отечественных менеджеров характерна недооценка последнего положения, а именно непонимание природы и предназначения системы мотивации в менеджменте и как следствие игнорирование диагностики потребностей персонала и готовности к изменениям. Также у некоторых руководителей существует устойчивый стереотип относительно того, что мотивирование – это манипулирование деньгами, страхом, увольнением и т. д.

А ведь из управленческой науки известно, что мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения их личных потребностей.

При этом внутренняя мотивация базируется на формировании внутреннего стремления человека к достижению результата, развитию, самореализации.

При внешней мотивации побуждение к труду вызывается воздействием извне, с помощью внешних рычагов (стимулов). Как правильно сказано, «современного работника нельзя заставить работать эффективно, но можно попытаться сделать так, что он сам этого захочет».

Поэтому менеджерам важно иметь в виду следующие особенности трудовой мотивации в современных организациях:

• мотивы, потребности индивидуальны, их нельзя идентифицировать;

• мотивы динамичны во времени, с возрастом, образованием, социальным статусом;

• групповая мотивация отлична от индивидуальной мотивации (например, групповая мотивация может уменьшаться на высших ступенях пирамиды А.Маслоу; групповая мотивация усиливается при наличии сильного лидера, сплоченности коллектива, общности целей);

• мотивы бывают осознанные (рациональные) и неосознанные (инстинктивные);

• для современного человека характерна комплексная мотивационная структура: сочетание нескольких мотиваторов.

• следует разделять мотивацию трудового поведения и мотивацию жизнедеятельности человека;

• очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;

• мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника;

• многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью;

• мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека под влиянием как внешних, объективных факторов, так и развития и изменения личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

Наука и практика менеджмента серьезно и давно занимается проблемами мотивации производительного труда. Подтверждением этому являются признанные во всем мире теории трудовой мотивации, которые отражены в табл. 18.

Таблица 18. Теории трудовой мотивации

Для российских организаций представляет интерес типологическая концепция В. И. Герчикова, которая связывает трудовое поведение работника и тип его мотивации.

Он выделяет пять базовых типов мотивации: четыре – с мотивацией достижения (1–4) и один с мотивацией избегания (рис. 38).

1. Инструментальный тип: работников этого типа интересует максимизация величины заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; возможность заработать получаемые деньги, а не получить их спонтанно; развитое социальное достоинство.

2. Профессиональный тип: работники этого типа ориентированы на разнообразие, увлекательность, творческий характер работы; возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам; профессиональное совершенствование.

3. Патриотический тип: работники этого типа отличаются интересом к участию в реализации общего, очень важного для организации дела; готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела; заинтересованностью в общественном признании их участия в достижениях.

4. Хозяйский тип. Данный тип работников отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности в работе; неприязнь к контролю.

5. Избегательный тип работников отличает:

• стремление минимизировать свои трудовые усилия;

• низкая квалификация, активность, ответственность;

• расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения; согласен на довольно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него; нормально переносит административный стиль руководства.

Кадровые службы должны уметь диагностировать мотивационные типы как кандидатов на вакантные позиции, так и своих сотрудников, что поможет им принимать более обоснованные управленческие решения при разработке корпоративной компенсационной политики.

Рис. 38. Типы мотиваций

Вместе с этим в современных российских организациях наряду с совершенствованием материальных стимулов все активнее должны развиваться формы нематериального стимулирования, ориентированные на активизацию внутренней мотивации работников творческого, интеллектуального, управленческого труда:

• создание комфортных условий трудовой деятельности;

• стимулирование свободным временем;

• улучшение микроклимата в коллективе;

• развитие компетенций и продвижение по службе;

• признание заслуг и достижений в труде;

• новые проекты и инновационные задачи;

• обогащение содержания трудового процесса: расширение работы или круга задач; работа в автономных группах; гибкое рабочее время; делегирование полномочий; ротация.

Таким образом, эффективная компенсационная политика должна наглядно отражать применение на практике таких важных принципов, как:

• дифференцированность;

• гибкость;

• оперативность;

• ощутимость;

• перспективность;

• эффективность;

• научная обоснованность;

• комплексность;

• открытость;

• справедливость.

4. Управление высвобождением персонала

В условиях кризиса высвобождение персонала становится весьма значимым управленческим событием. Поэтому во многих крупных компаниях в системе управления персоналом даже выделилась самостоятельная кадровая функция – высвобождение персонала, подкрепленная хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации.

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Суть управления высвобождением персонала заключается в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника, т. е. в обеспечении достойного расставания с любым увольняемым и поддержании длительных отношений с лояльными по отношению к предприятию людьми. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в малых и средних отечественных организациях.

Как известно, в Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как «прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя». В числе оснований увольнения работника действующее трудовое законодательство называет:

1) соглашение сторон (ст.78 ТК РФ);

2) истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81 ТК РФ);

4) расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

5) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

6) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

Как свидетельствует анализ основных причин увольнения работников, уход сотрудника из организации по собственному желанию может быть по разным причинам:

• потеря интереса к работе – 32 %;

• отсутствие карьерных перспектив —30 %;

• низкая зарплата —13 %.

Вот почему руководителю необходимо выяснить, не является ли решение работника симптомом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает; не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами.

В этой ситуации службой управления персоналом может быть предложен такой инструмент, как заключительное интервью, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса, такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

В процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

При проведении заключительного интервью (в отличие от оценочной беседы) увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т. п. В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Заключительное интервью можно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы.

Его проведение сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать какие-либо оценки, либо делает это с большой долей субъективности. В связи с этим возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником более объективно.

Итак, очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об уходе, предварительно переговорив с его непосредственным руководителем, коллегами. Бывший сотрудник может дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе его подразделения. В этих целях некоторые организации используют специально разработанные анкеты для увольняемых сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи.

Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он нашел или ему предложили более выгодные условия труда, более высокую зарплату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые сотрудники используют прием «ухода», чтобы привлечь к себе внимание, а иногда и чтобы добиться улучшения условий труда на прежнем рабочем месте. Если вы убедились, что намерение сотрудника уйти от вас твердое, то важно расстаться доброжелательно, по-человечески.

Однако не всегда увольнение связано с личным желанием сотрудника, а происходит и по инициативе администрации.

Нередко причинами увольнения являются, например, дисциплинарный проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины:

• неисполнение работником служебных обязанностей без уважительных причин;

• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями служебных обязанностей.

В данной ситуации необходимо хорошо подготовить основания для увольнения, прежде всего с юридической точки зрения. Беседа при таком увольнении должна быть сдержанной, официальной, последовательной, следует предоставить работнику возможность высказать свое мнение о причине увольнения.

Другой случай увольнения по инициативе администрации – это сокращение штатов в случае реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее деятельности. В связи с этим руководству компании, кадровой службе важно подготовить и реализовать комплекс мероприятий, нацеленных на решение нескольких задач: юридических, управленческих, социально-психологических. Взаимодействие задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

Например, на предприятиях используют такие профилактические способы сокращения работающих, как:

• прекращение найма дополнительного персонала;

• стимулирование добровольного увольнения;

• предоставление льгот при увольнении в определенный период (например, досрочная пенсия);

• использование «тактики запугивания». Объявление рейтинга сотрудников и привязка его к условиям увольнения;

• увольнение по итогам аттестации (п. 3 ст. 81 ТК РФ).

Безусловно, многие, столкнувшись с возможностью сокращения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя люди переживают тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такое негативное последствие, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие – усугубит болезненность явления либо смягчит его.

Сокращение работников должно проводиться в строгом соответствии с законодательством о труде:

• работодатель обязан представить документы (информацию об этом высвобождении) в территориальные органы службы занятости не менее чем за 3 месяца до возможного массового увольнения;

• о предстоящем высвобождении в связи с сокращением численности (штата) работников персонально предупреждают не позднее чем за два месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку;

• до расторжения трудового договора высвобождаемому работнику подбирают новое место работы непосредственно на предприятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;

• согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности работников выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства не свыше двух (в исключительных случаях – трех) месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Трудовым или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Согласно ст. 179 ТК РФ преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата организации предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации предпочтение отдается:

• семейным – при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

• лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

• работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

• работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы; инвалидам боевых действий по защите Отечества.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

В конце 1990-х гг. в России появился термин аутплейсмент. (от англ. Outplacement (out— вон; place — место) – мягкое увольнение. В настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная услуга кадровых агентств по организации процесса увольнения сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим способом.

Технология аутплейсмента – это комплекс мероприятий, включающий:

• анализ ситуации на рынке труда;

• поиск подходящей работы для увольняемых сотрудников;

• обеспечение им консультационной поддержки по составлению резюме, самопрезентации.

Таким образом, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой – на сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации. Ведь каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в таком случае можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

При этом следует отметить, что процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала необходимо увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Урок 6. Развитие человеческих ресурсов

Цели урока

• Раскрыть роль и задачи корпоративного развития человеческих ресурсов в современных условиях.

• Рассмотреть основные формы и методы развития человеческих ресурсов.

• Обосновать методы оценки эффективности развития человеческих ресурсов в организации.

• Раскрыть современные подходы к управлению карьерой сотрудников и формированию кадрового резерва.

В отечественной управленческой практике сформировались два подхода к обучению работников в деловых организациях: первый ориентируется на использование уже имеющихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать, второй предполагает развитие персонала как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Второй подход, безусловно, является более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеют не природные ресурсы, а прежде всего человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда и, следовательно, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособности организации.

Отнесение знаний, компетенций к стратегическим ресурсам обусловило потребность в применении новых подходов к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 1990-х гг. в развитых странах формируется концепция обучающейся организации. Определяющим отличием обучающейся организации является ее нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании.

Обучающейся может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая, любого размера – малая, средняя, крупная. Определяющим здесь является не вид продукции или услуги (не следует путать с образовательной услугой), а тип поведения, стиль работы. М. Портер в книге «Конкурентные преимущества» пишет: «Обучающиеся организации – это такие организации, в которых обучение – непрерывный процесс и в него вовлечены все». По мнению Портера, в обучающейся организации:

• развивают тесные связи с клиентами;

• учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами;

• поощряют независимость;

• помогают развивать интрапренерство как форму внутрифирменного предпринимательства;

• учреждают автономность самоуправляющихся групп;

• заменяют внешний контроль самооценкой;

• создают условия для корпоративного образования и самообразования[13].

Питер Сенже в 1990 г. опубликовал книгу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», в которой предложил концепцию всеобщего обновления организации, основанной на обучении. Всемирное признание получила и вышедшая в 1993 г. книга П. Сенже «Стратегия и тактика создания обучающейся организации». Автор в ней утверждает, что проведение организационных реформ требует, чтобы менеджеры изменили свой взгляд на организацию. «По-моему, все дело в том, что мы переживаем смену эпох. Перед нами стоит кардинальная задача – научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. В эпоху машин организации сами превратились в машины, которые делают деньги. Обычные компании рассматриваются и управляются в соответствии с этой механистической моделью. И конечно, она определяет, каким образом нужно проводить реформирование этих компаний. Но подумайте, почему большинство попыток реформирования окончилось провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами. В этом и может состоять трудность проведения реформ. В то время как нам нужны садовники для “взращивания” изменений. Другими словами, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при реорганизациях и инновациях, сегодня для успешного проведения преобразований требуется гуманистический подход с помощью концепции обучающейся организации»[14].

Итак, если в традиционной индустриальной организации трудовое поведение работника сконцентрировано на выполнении заданий, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся организации трудовой процесс нацелен на изменения, инновации, решение проблем, требующих постоянного обновления знаний, развития способностей. Изменение роли работника в обучающейся организации принципиально изменяет ее систему управления, организационную культуру, стиль руководства.

Можно сделать предположение, что в условиях активизации инновационной и предпринимательской деятельности, глобализации экономики и интеллектуализации бизнеса происходит преобразование индустриальных организаций в адаптивные, обучающиеся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и группы, а организация в целом. Обучающейся является та организация, которая, способствуя обучению всех своих сотрудников, постоянно преобразуется сама (табл. 19).

Модернизация российской экономики невозможна без формирования современной системы непрерывного внутрифирменного развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась на передовой зарубежный и на накопленный в течение многих лет отечественный опыт подготовки и переподготовки кадров. Поэтому развитие человеческих ресурсов рассматривается сегодня шире, чем традиционное профессиональное обучение, так как оно нацелено не только на улучшение профессиональных умений и навыков, но и на повышение уровня социальных, личностных компетенций работников, способных обеспечить эффективность и конкурентоспособность организации и удовлетворить личные потребности в самореализации и карьере.

Для подробного рассмотрения в данном уроке выделим три основные кадровые функции подсистемы развития человеческих ресурсов:

1) профессиональное обучение;

2) планирование карьеры сотрудников и управление ею;

3) формирование кадрового резерва.

1. Профессиональное обучение

Профессиональное обучение — это систематический обучающий процесс, в ходе которого работники приобретают или изменяют навыки, умения, знания, необходимые для выполнения работы. В современных организациях оно должно выступать в качестве самостоятельного вида управленческой деятельности, нацеленного на обеспечение нового качественного уровня компетентности работников для достижения экономической эффективности функционирования организации.

В современных организациях выделяют различные виды корпоративного обучения: подготовку, повышение квалификации и переподготовку.

Таблица 19. Концепция обучающейся организации

1. Профессиональная начальная подготовка направлена на развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).

2. Профессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, углубления знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).

3. Профессиональная подготовка кадров предусматривает приобретение знаний, умений, навыков, направленных на выполнение определенных производственных задач, а также обучение способам общения. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

4. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) направлено на расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются сотрудники организации, уже имеющие опыт работы).

5. Совершенствование профессиональных знаний и способностей направлено на приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, на их актуализацию и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

6. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе – это подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

7. Профессиональная переподготовка (переквалификация) направлена на получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые и безработные, имеющие практический опыт).

Методы обучения в теории группируются на методы обучения на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 20).

Таблица 20. Методы обучения персонала вне рабочего места

Правильно выстроенная система обучения и развития персонала внутри компании может включать различные технологии. Например, инструктаж и консультирование представляют собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, они могут проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося (табл. 21).

Среди современных образовательных технологий можно выделить обучение на рабочем месте, наставничество, стажировки, коучинг. Еще в советские времена наставничество рассматривалось как процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Несмотря на наличие некоторых общих характеристик, коучинг и наставничество являются двумя разными подходами к развитию управленческих навыков как с концептуальной, так и с практической точек зрения (табл. 22).

Таблица 22. Сравнение концепций коучинга и наставничества

Интересно, что английское понятие coaching в буквальном переводе означает «тренировка», «подготовка», «сопровождение». Во второй половине XIX в. английские студенты называли так частных репетиторов. Постепенно значение переносится на любую деятельность, связанную с консультированием. И уже в 70-х гг. XX в. в США появляются первые коучи. В 1992 г. сэр Дж. Уитмор впервые опубликовал работу «Coaching for Performance», где рассказывал о возможностях коучинга в деловой среде, его влиянии на эффективность работы людей, давал практические советы и упражнения. Согласно Уитмору, коучинг – понятие очень широкое, состоящее из целого спектра значений[15]: это «система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала». Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала и приведении в действие системы мотивации каждого человека[16].

Таким образом, основная задача коучинга – организовать эффективный процесс самостоятельного достижения стоящих перед человеком целей и решения задач, включающий профессиональное и личностное развитие, необходимое для достижения данных целей.

Для достижения целей внутрифирменного обучения человеческих ресурсов в организационной структуре создаются специализированные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных отделов, центров развития, школ бизнеса, корпоративных университетов. В их составе работают специалисты по профессиональному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора высших учебных заведений. Появляются новые должности: коуча, тьютора, тренера по корпоративному обучению (специалист по тренингам), менеджера-руководителя учебных программ или проектов и т. д.

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из следующих этапов (рис. 39):

• определение потребности в корпоративном обучении исходя из стратегических целей организации;

• планирование учебных программ и моделей обучения;

• выбор форм и методов обучения;

• расчет системы финансирования учебных программ;

• учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ;

• комплектование учебных групп и организация учебного процесса;

• контроль и оценка эффективности учебных проектов.

Рис. 39. Модель циклического обучения в организации

Корпоративное обучение человеческих ресурсов сегодня связано со значительными материальными издержками. В современных организациях затраты на профессиональное развитие персонала рассматриваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Бюджет профессионального развития является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фирмы тратят 2–5% фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например, ИБМ – 5 %, «Ксерокс» —4, «Моторола» – 2,6 %. В западных компаниях на одного работника выделяется в год в среднем от 500 до 2500 долл, (для сравнения: в России 35–50 долл, в год). Поэтому контроль за исполнением бюджета, оценка эффективности обучающих программ – важнейшие задачи кадровых служб. Оценка экономической эффективности системы профессионального обучения может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников:

• доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации; среднее число часов профессионального обучения на одного обученного;

• общая величина издержек (включая прямые и косвенные издержки) на профессиональное обучение;

• доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;

• величина издержек на обучение одного работника организации;

• издержки на один час профессионального обучения.

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте, показывающие, насколько оно изменилось; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Таким образом, внутрифирменное, или корпоративное, обучение человеческих ресурсов рассматривается как непрерывный процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации.

2. Планирование карьеры сотрудников и управление ею

К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры сотрудников и управление ею. Понятие карьера имеет разное толкование: успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника; индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.

Внутриорганизационная карьера бывает как вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации), так и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса. Виды управленческой карьеры различаются также по показателю «скорость продвижения по уровням иерархии системы управления»:

• суперавантюрная карьера — очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставник-лидер и др.);

• авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе принцип личной преданности руководителю);

• традиционная (линейная) карьера — это последовательное, постепенное продвижение вверх;

• прагматичная карьера: в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;

• кризисная карьера характерна для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

• преобразующую карьеру связывают с новой сферой деятельности, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

В жизненном цикле планирования карьеры выделяют следующие этапы:

• «предварительный» (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

• «становление» (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация;

• «продвижение» (до 40 лет) – дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;

• «сохранение» (до 50 лет) – пик профессиональной карьеры, наставничество;

• «завершение» (60–65 лет) – завершение карьеры, выход на пенсию.

Управление карьерой — процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротацию, стажировки, консультирование, самообразование и др.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или преднамеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация различается по направлению: вертикальная, горизонтальная, кольцевая (с возвратом на прежнюю позицию), а также внутренняя или внешняя (в филиал или на другие предприятия холдинга). Делегирование полномочий — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности сотрудником для приобретения им управленческих компетенций и высвобождения времени руководителя для решения важных стратегических задач.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Для усиления положительного эффекта можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (такой обмен может быть особенно эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых молодые специалисты могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимулированию интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков.

3. Формирование кадрового резерва

Создание кадрового резерва важно для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании, а также снизить риски компании при выбытии по разным причинам ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Цели и задачи создания кадрового резерва в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать этих целей в кратчайшие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным_изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала – основные источники пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т. д.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. В любой развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенностями и имеет закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию подлежат в первую очередь наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях – от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звеньев (линейных менеджеров), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престиж рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена;

3) линейные менеджеры, менеджеры низового уровня;

4) ключевые специалисты;

5) рабочие производственные (или основные).

Важное внимание в программах подготовки управленческого резерва уделяется методам оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Широко применяется аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В российских компаниях все чаще используется метод ассессмент-центра, зарекомендовавший себя как наиболее эффективный, несмотря на его дороговизну.

В целом процесс работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа, которые реализуются в соответствии с целями и задачами, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач каждого этапа.

Одна из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва – построение эффективной системы работы с «резервистами». Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба этих локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. На данном этапе разрабатывается форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве. При этом следует отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в некоторых компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача – это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. Для ее решения в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекают сотрудников, имеющих определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для обеспечения объективности отбора к работе в конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 40 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включать менеджеров низшего звена.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.). Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения разрабатывается программа корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение на программе MBA (Master of Business Administration – «Мастер делового администрирования»).

Система развития сотрудников должна включать не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные:

• на развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

• укрепление положительного имиджа «резервистов»;

• придание «резервистам» определенного статуса, повышающего их престиж в компании.

Реализация данной программы связана, как правило, со значительными материальными затратами, поэтому при ее подготовке необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

Задача четвертого этапа — так называемая обкатка «резервистов», или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Четвертый этап необходим для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации рассмотреть сотрудника, не дать ему почувствовать, что в то время, когда он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится очень высокой. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя кузницей кадров, так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих золотых гор и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте, близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может обостриться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в надежные руки подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и компании в целом.

Несомненно, значительные сложности вызывает сдерживание молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она в конечном счете приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Таким образом, для успешной работы с кадровым резервом прежде всего необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки, что кадровый резерв – это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Суммируя изложенное в уроке 6, сформулируем характерные черты и приоритеты современной системы корпоративного развития человеческих ресурсов в отличие от традиционного профессионального обучения.

Во-первых, в систему корпоративного развития компании должны быть вовлечены все ее члены. Организации, так же как и люди, различаются способностью учиться. Отсутствие у организации этой способности пагубно влияет на ее конкурентоспособность.

Во-вторых, корпоративное развитие должно носить опережающий_характер по отношению к структурным изменениям, обновлению. Стремительное развитие науки и техники, динамичность социальных изменений приводят к появлению новых сфер деятельности, ранее не существовавших, образованию барьера между накоплением знаний и подготовленностью персонала к их внедрению и эффективному использованию. Преодоление такого барьера возможно лишь при условии опережения потребностей практики.

В-третьих, корпоративное развитие должно быть мотивирующим_обучением, направленным на формирование потребности в овладении новыми знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимости личного саморазвития и самореализации. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет его уверенность в себе.

В-четвертых, корпоративное развитие непрерывно как в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений, так и в социально-культурном развитии личности работника. По оценке американских экспертов, опыт и знания, полученные в вузе, устаревают в среднем через 3–5 лет, а иногда и быстрее

В-пятых, система корпоративного развития должна быть гибкой и_мобильной, способной адаптироваться к изменениям, происходящим в обществе, экономике, производстве. Важной целью корпоративного обучения является позитивная передача знаний, т. е. максимальное использование знаний в реальной рабочей ситуации, которое выражается в изменении поведения работников, качества их труда, повышении производительности. Поэтому в качестве приоритета обучения выдвигается не получение большого объема «самых лучших знаний», а повышение эффективности деятельности организации.

В-шестых, корпоративное развитие является инновационным, или креативным, обучением. Сегодня в технологии обучения выделяются поддерживающее (maintenance learning) и инновационное обучение (innovatice learning). В современных организациях все большее распространение получает ориентация на инновационный тип обучения для приобретения новых знаний, новых моделей мышления, с помощью которых формируется новый производственный потенциал.

Поддерживающее обучение – это процесс и результат такой образовательной деятельности, которая направлена на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Он традиционен для школ и вузов. Инновационное, или_креативное, обучение – процесс и результат образовательной деятельности, которая стимулирует вносить инновационные изменения в существующую социально-культурную среду. Первый тип связан с воспроизводством социального опыта, а второй – с творческим поиском на основе имеющегося опыта, с активным откликом на возникающие как перед отдельным человеком, так и перед организацией проблемные ситуации.

В-седьмых, корпоративное развитие ориентируется не только на обновление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное развитие работников, формируя их ценности, убеждения, мировоззрения, потребности, активизируя их творческий и нравственный потенциал в соответствии с принципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий.

В-восьмых, в рамках корпоративного развития резко возрастает значимость саморазвития и самообразования. Самообразование способствует получению непосредственно собственных знаний, приобретению новых навыков и умений в организации собственной работы, формированию и осуществлению реального поведения. Активную роль в самообучении играют компьютерные средства, дистанционные образовательные технологии.

В-девятых, корпоративное развитие – это дорогостоящий процесс. Затраты на внутрифирменное обучение стоят на втором месте после затрат на оплату труда в ведущих компаниях. Фирмы направляют от 3,5 до 10 % своих доходов на корпоративное обучение. Так, во Франции законодательство требует от предприятия расходовать на внутрифирменное обучение средства в размере не менее 1 % фонда оплаты труда. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея, обучение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями.

И наконец, в-десятых, корпоративное развитие базируется на активных методах обучения, при которых обучающийся работник является творцом знаний, информации и решений, а не пассивным слушателем и исполнителем. Корпоративное развитие – это обучение действием. И в современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, технологий, идей в области развития человеческих ресурсов, рассматриваемых сегодня как решающий фактор эффективности и конкурентоспособности компаний, экономически полезный и социально ценный капитал общества.

Урок 7. Удержание человеческих ресурсов

Цели урока

• Рассмотреть современные подходы к разработке программ удержания персонала в организации.

• Дать характеристику современных трудовых отношений в российских организациях.

• Раскрыть сущность концепции социального партнерства и формы его регулирования.

• Определить понятие «лояльность» и рассмотреть механизм формирования, поддержания и управления лояльностью сотрудников к своей организации.

В современных организациях работают люди разных способностей, образования, возраста, национальностей, разного менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере. Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров сегодня является умение не только найти полезных и мотивированных сотрудников, но и, главное, удержать их в среднесрочной и желательно долгосрочной перспективе. В связи с этим интересны результаты опроса, проведенного компанией Kelly Services, в котором приняли участие 134 тыс. человек из 29 стран (в том числе 5,5 тыс. россиян): о своей приверженности работодателю заявили 39 % европейцев, в США —50, в Азии —47, а в России – только 16 %[17]. Удержание квалифицированного персонала – это комплекс мероприятий, способствующих удержанию ключевых людей в организации и сохранению текучести персонала на приемлемом уровне.

Сложно переоценить значимость методов и программ по удержанию квалифицированных специалистов в компании. Усилия, направленные на удержание сотрудников, экономически более оправданны, чем усилия, направленные на поиск и обучение новых сотрудников. Компания уже вложила в них и время и деньги, поэтому сотрудники, которые знакомы с корпоративной культурой, особенностями работы, технологическими процессами компании, представляют основную ценность.

Стратегия удержания персонала нацелена на решение двух основных задач:

• устранение причин увольнения;

• упрочение связей (лояльности) сотрудника с компанией.

Конечно, универсального способа сохранить сотрудников не существует. Рассмотрим некоторые конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.

1. Диагностика причин, по которым сотрудники принимают предложения о работе от компаний-конкурентов, проводится путем:

• заполнения опросных листов увольняющимися сотрудниками;

• сравнения (бенчмаркинга) условий и оплаты труда в компаниях-конкурентах с текущей ситуацией в вашей компании с помощью исследований заработных плат, проводимых консалтинговыми компаниями, информации, получаемой от кандидатов, приходящих к вам на собеседования, и из специализированных изданий.

2. Выяснение причин, по которым сотрудники остаются в организации и лояльны к ней: причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством анкетирования, выделив сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации. Анализ ответов ветеранов организации поможет установить возможные закономерности. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы.

3. Проведя диагностику и выяснив основные причины, по которым сотрудники увольняются из компании, а также причины, по которым сотрудники остаются лояльны к компании, можно приступать к разработке методов удержания.

Например, проблема: неудовлетворенность уровнем заработной платы.

Решение:

• пересмотр уровня оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;

• введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;

• составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;

• вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проблема: неудовлетворенность карьерными перспективами высококвалифицированных сотрудников.

Решение: работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста:

• путем создания понятной и прозрачной системы грейдирования, на основании которой осуществляется продвижение внутри компании;

• поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов.

Проблема: неинтересная работа. Сотрудники плохо представляют свои обязанности и стандарты работы, жалуются на отсутствие обратной связи, что значительно снижает мотивацию, а значит, и лояльность к компании.

Решение:

• повышать эффективность путем постановки трудных, но достижимых целей;

• поощрять менеджеров к положительной оценке хорошей работы работников;

• осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь: проблемы следует обсуждать в порядке их возникновения, чтобы сразу предпринимать необходимые действия;

• разъяснять работникам, как действует система управления эффективностью, и получать от них информацию о результативности ее применения.

Проблема: рост количества увольнений и текучести кадров. Люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют им работать эффективно без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать адаптационный кризис.

Решение: необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:

• помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;

• позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения базовых умений, навыков и знаний, необходимых для успешного начала их трудовой деятельности.

Проблема: сотрудники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре.

Решение:

• командная работа: создание саморегулирующихся или автономных рабочих групп либо проектных команд;

• построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

Проблема: неудовлетворенность лидерскими качествами или руководства в целом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением. Решение:

• выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;

• обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;

• введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.

4. Для оценки успешности внедренных мероприятий можно использовать следующие основные показатели (критерии):

• средний стаж работы сотрудников в компании;

• рейтинг привлекательности компании на рынке труда;

• индекс удовлетворенности персонала (опрос);

• плановую/внеплановую текучесть.

Повышение лояльности работающих сотрудников к компании, разработка эффективной системы мотивации работающих сотрудников, а значит, и их удержания – ключевая задача современных кадровых служб.

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Лояльные сотрудники «экономически выгодны» предприятию: они качественно и продуктивно работают, осознавая свою заинтересованность и ответственность за получаемый результат. Эти люди (в отличие от нелояльных) имеют свои внутренние мотиваторы и не нуждаются в постоянном внешнем контроле и стимулировании. Эксперты отмечают, что лояльность персонала создает уверенность руководства и сотрудников в безопасности, снижает уровень конфликтности в организации, сокращает количество злоупотреблений на рабочем месте, формирует благоприятный социально-психологический климат среди сотрудников (рис. 40). Так, в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51 % реже и совершают на 27 % меньше прогулов, чем их невовлеченные коллеги. Данные исследования также показывают, что группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12 % прибыльнее, чем аналогичные по роду деятельности группы невовлеченных сотрудников. Удалось даже установить закономерность, что лояльность (вовлеченность) работников положительно воздействует на лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность. Исследования показывают, что если лояльность работников увеличивается на 1 % в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25 % в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1 % прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885 % (CFIN). Таким образом, создание лояльности у работников – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Поэтому одним из ключевых аспектов управления «человеческим фактором» является лояльность персонала. Преимущества лояльных работников организации:

• они качественно и продуктивно работают, осознавая свою заинтересованность и ответственность за получаемый результат;

• в отличие от нелояльных сотрудников они имеют внутренние мотиваторы и не нуждаются в постоянном внешнем контроле и стимулировании;

• лояльность персонала создает уверенность руководства и сотрудников в безопасности;

• снижает уровень конфликтности в организации;

• сокращает количество злоупотреблений на рабочем месте;

• формирует благоприятный социально-психологический климат среди сотрудников.

Слово лояльность в переводе с французского означает «верный». Часто лояльность отождествляют с удовлетворенностью или благонадежностью персонала, что может привести к определенным практическим ошибкам. Так, благонадежность (которую иногда трактуют как законопослушность) сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика или особенность личности сотрудника безотносительно к тому или иному объекту или ситуации.

Таблица 23. Сравнение характеристик, находящихся в основании исследования лояльности персонала

Лояльность же является показателем отношения личности к определенному объекту, иными словами, это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. В основе лояльности лежит прежде всего желание быть полезным, преданность объекту лояльности и избегание того, что может нанести ему вред (табл. 23).

Рис. 40. Лояльность персонала

Основные составляющие лояльности:

• доверие и честность по отношению к объекту лояльности;

• справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;

• удовлетворенность работой;

• разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

• открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

• готовность предупредить опасность для объекта лояльности и при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

• чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);

• стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

В пирамиде лояльности персонала, представленной на рис. 41, выделяется три уровня: удовлетворенности, вовлеченности, приверженности.

Рис. 41. Пирамида лояльности персонала

Уровень лояльности удовлетворенность сотрудников отражает степень соответствия условий труда, выполнения компанией обещаний, обеспечения необходимым для выполнения работы и т. д. их ожиданиям.

Уровень лояльности вовлеченность включает три основных фактора:

1) «психологический климат» характеризует качество взаимоотношений «руководитель-подчиненный», уровень межличностных конфликтов;

2) «рабочая атмосфера» определяет, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и насколько они вовлечены в достижение этих целей;

3) «возможность роста» связана с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность собственного развития в компании, перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней.

Самый высокий уровень лояльности – приверженность – является интегральным показателем, характеризующим уровень доверия сотрудников, веры в компанию, в то, чем она занимается, в правоту ее дела. Можно сказать, что по своей сути приверженность – мера внутренней согласованности бизнеса, его соответствия своему предназначению.

К источникам формирования приверженности следует отнести, во-первых, индивидуальные особенности работников:

• возраст (чем старше, тем выше приверженность);

• образование – чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность;

• семейное положение – наличие семьи предполагает более высокую приверженность;

• место жительства – чем удаленнее от работы, тем ниже уровень приверженности;

• мотивацию труда и трудовую этику;

• стаж работы в компании: самые низкие показатели лояльности у сотрудников со стажем работы от 1 до 3 лет, а наибольшую приверженность показывают новички до полугода работы и ветераны, проработавшие более 5 лет,—

и, во-вторых, характеристики деятельности рабочей среды:

• условия труда;

• компенсационную политику;

• стиль руководства;

• перспективы карьеры;

• содержание труда;

• информированность персонала;

• психологический климат;

• уровень стресса на работе.

В управленческой науке широкое распространение получила шкала уровней лояльности (по К. Харскому) (рис. 42).

Рис. 42. Шкала уровней лояльности (по К. Харскому)

Нулевая лояльность: наличие этой точки демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Например, нулевая лояльность может быть у человека, поступающего на работу в компанию, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Работники с нулевой лояльностью иногда могут поступать как лояльные, в других случаях – демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Причем выделяются два уровня нелояльности:

1) скрытая(тайная нелояльность

2) демонстративная(открытая нелояльность

Признаки демонстративной нелояльности:

• ложь, обман;

• сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;

• потребительское отношение, преимущество личных интересов;

• нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Признаки скрытой нелояльности:

• нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;

• в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;

• между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существует эмоциональная связь;

• будучи на виду, эти люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения не положительное отношение, а опасение наказания или ожидание вознаграждения;

• зачастую именно сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала, что, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень – лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

Второй уровень – лояльность на уровне поступков, поведения — связан с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности. Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасения наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Третьего уровня – лояльности на уровне убеждений — большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К.В.Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15 % работников. Это касается в первую очередь руководителей среднего и высшего звенев. Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Четвертый уровень – лояльность на уровне идентичности – является самым высоким. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Среди современных тенденций в анализе лояльности персонала выделим следующие:

1. Для большинства компаний вполне достаточны первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности.

2. Руководители среднего и высшего звенев должны иметь более высокий уровень лояльности, т. е. чем выше должность, тем большей лояльности она требует. Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

3. Специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей, что обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала.

4. Снижение лояльности обусловлено также появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть knowledge workers — знающими или вооруженными (обладающими) знаниями работниками. Особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от «синих воротничков» обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Для повышения лояльности современные компании проводят целенаправленную работу, состоящую из последовательных этапов, растянутых во времени и рассчитанных на долгосрочную перспективу.

Первый этап – диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом можно методом наблюдения.

Для крупных компаний более эффективными методами диагностики лояльности являются:

• периодические анонимные опросы сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты;

• социометрические исследования;

• структурированные интервью руководителя с сотрудниками;

• психологическое тестирование и аттестация.

Второй этап – принятие решения о необходимости повышения лояльности и разработка программы развития лояльности. При разработке этой программы важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

Решая задачу повышения лояльности, действовать нужно одновременно в четырех направлениях:

1) подбирать потенциально лояльных сотрудников;

2) уделять особое внимание развитию руководителей среднего и низового звеньев;

3) повышать внутриорганизационную эффективность, проводить комплекс мероприятий по организационному развитию;

4) формировать имидж компании на рынке труда.

Третий этап – реализация программы лояльности персонала.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Четвертый этап – обратная связь, т. е. следует снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее, чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.

В общем виде программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании.

Какие действия по укреплению имиджа позволят нам повысить лояльность персонала? Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала об успехах компании. При этом использовать нужно все каналы коммуникации компании: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, ссылки на внешние позитивные отзывы о компании. Большое значение имеет также внешний имидж компании на рынке труда. Для поддержания его на хорошем уровне необходимо постоянно мониторить ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Важно не забывать, что имидж на рынке труда формируется не только благами и возможностями, которые предоставляют сотрудникам. Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда не работодатели выбирают работников, а, наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

2. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала. Система подбора должна быть нацелена на отсев патологически негативно настроенных личностей, чей девиз «все плохо, а будет еще хуже». Поэтому первым этапом отбора имеет смысл сделать именно оценку потенциального начального уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом. Очень важно выявить ожидания кандидата и определить, сможет ли компания их удовлетворить. Если да – лояльность повысится, если нет – снизится, и, возможно, лучше сразу отказаться от сотрудничества. Наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий с действительностью. Причем стоит иметь в виду, что ожидания от работы связаны с системой ценностей и приоритетов. И бесполезно расхваливать сотруднику гибкий рабочий график, если для него важнее уровень зарплаты. Не выявив ценности сотрудника, невозможно правильно оценить его ожидания, соответственно предоставить значимую именно для него информацию о будущей работе и тем самым корректно сформировать ожидания.

3. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности. Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего, линейного и низового менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

4. Совершенствование системы мотивации. Справедливость вознаграждения является одним из ключевых факторов формирования лояльности. Поэтому в программу развития лояльности обязательно нужно включать оценку действующей системы мотивации и анализ ее влияния на лояльность.

В целях корректировки системы мотивации может быть предложен следующий комплекс мероприятий:

• ввести в систему мотивации принцип кафетерия, предоставив сотруднику выбор: ДМ С, карты в фитнес-клуб либо санаторно-курортное лечение;

• создание и реализация программ по социальной поддержке малоимущих сотрудников – отмена долевого участия малоимущих сотрудников при покупке полиса ДМС, материальная помощь семьям, имеющим на содержании детей-инвалидов;

• создание и реализация программы «Поощрение за стаж работы» – вручение ценных подарков сотрудникам, проработавшим более 10 и 15 лет;

• предоставление возможности приобретения фитнес-карт и путевок на санаторно-курортное лечение для сотрудников и их родственников по корпоративным ценам;

• содействие в организации отдыха и оздоровления сотрудников и детей сотрудников с привлечением средств Фонда социального страхования;

• прикрепление сотрудников к фитнес-клубам с корпоративными скидками;

• организация командных спортивных мероприятий для сотрудников;

• публично, на совещании или собрании, выразить позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;

• разработать и внедрить в компании систему званий для успешных руководителей (например, «Лучший начальник года»);

• разработать и внедрить в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников (это же можно сделать и на сайте компании);

• кроме того, успехи сотрудников необходимо транслировать через корпоративную газету, путем рассылки по электронным адресам сотрудников, через публикацию статей о таких сотрудниках в СМИ, объявлять об их успехах на корпоративных мероприятиях.

5. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.

6. Точечная индивидуальная работа с нелояльными. В отношении нелояльных сотрудников по большому счету возможны две стратегии работы. Решать, какая из них предпочтительнее, руководителю лучше совместно со службой персонала, специалисты которой могут спрогнозировать возможные последствия каждого из решений. Первая стратегия – попытаться повысить лояльность, убедив сотрудника в неконструктивности и неперспективности его позиции или просто переключив его внимание в конструктивное русло. На начальных стадиях нелояльности это вполне возможно. Для этого бывает достаточно принять некоторые предложения сотрудника, которые ранее были отвергнуты, или же попытаться вовлечь его в процесс принятия решений, показать его значимость для компании. Для каждого человека «ключи» к повышению лояльности могут быть разные. Наиболее действенным же, по нашим наблюдениям, является оценка значимости вклада сотрудника, расширение полномочий, возможность участвовать в управлении, выполнение данных ранее обещаний. Вторая стратегия – попросту расстаться с нелояльным сотрудником. Это, конечно, не повысит его лояльность, но существенно улучшит атмосферу в коллективе, который лишится негативного лидера и постоянной подпитки отрицательными эмоциями.

7. Профилактические меры по поддержанию лояльности (на уровне. компании в целом). В качестве хорошей профилактической меры обязательно стоит использовать неформальные командообразующие мероприятия: праздники, выезды на природу, тренинги, культпоходы и т. д. Любое неформальное общение настраивает на позитив. Вряд ли найдет понимание сотрудник, который за кружкой пива будет обсуждать недостаток телефонов в офисе. Существенно повышает общий уровень лояльности ежегодный отчет руководства о достижениях компании с параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В таком отчете стоит коснуться ситуации в отрасли и положения дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий год. Основная задача такого мероприятия – формирование гордости за компанию. Важную роль в поддержании лояльности играют выступления первых лиц перед коллективом, а также посещение отделов и неформальные беседы. Сотрудники должны видеть и слышать руководителя, получать от него заряд энергии и желания работать. Ничто не воспринимается так серьезно, как информация из первых уст.

Итак, при разработке корпоративной программы развития лояльности персонала целесообразно сосредоточиться на следующих направлениях деятельности:

1. Информирование сотрудников. Разумная информационная политика внутри организации значительно влияет на мотивацию сотрудников. Хорошая информационная политика должна включать регулярное, своевременное и подробное обсуждение текущей ситуации в компании, планов и целей организации, заданий и других значимых для компании вопросов.

В период кризиса из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Честная, без прикрас информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

2. Работа с руководителями среднего звена управления. Работа сотрудников имеет значение, если руководители создают среду, благоприятную для роста и развития персонала. Задача руководителей – заботливо и уважительно относиться к подчиненным, создавать атмосферу доверия, сохранять ценности организационной культуры. Взаимоотношения между сотрудником и его непосредственным начальником являются важнейшим фактором, определяющим отношение сотрудника к своей работе. Необходимо донести это понимание до руководителей отделов компании, чтобы они строили взаимодействие с подчиненными не только по принципу определения задач и контроля их выполнения. Работа в данном направлении необходима, так как руководящий состав среднего звена – сравнительно молодая команда руководителей, уделяющих большую часть рабочего времени стратегическим задачам развития в своем направлении деятельности, а также решению ежедневных оперативных задач. Работе с персоналом уделяется недостаточно времени, что, особенно в ситуации кризиса, может усугубить обстановку в компании.

3. Проведение индивидуальных встреч по результатам года. Каждый разговор между руководителем и сотрудником содержит элемент обратной связи. Контакт между руководителем и подчиненным – важный инструмент управления и мотивации сотрудника. С помощью признания хорошо выполненной работы и похвалы, а также конструктивной обратной связи можно стабилизировать или повысить продуктивность сотрудников. Чем больше сотрудник утверждается на рабочем месте, тем лояльнее он относится к работодателю. Помимо ситуативной обратной связи каждому руководителю необходимо также назначать официальные индивидуальные встречи с сотрудниками по результатам года. Компонентами такой обратной связи являются оценка работы за год, оценка достижения целей, признание заслуг сотрудника с приведением конкретных примеров, конструктивная критика также с приведением наглядной рабочей ситуации. На таких встречах необходимо дать сотруднику возможность самостоятельно оценить свою работу за год, сказать о положительных и отрицательных моментах в работе.

4. Определение целей и задач организации и индивидуальных целей сотрудников. Сотрудники компании должны знать стратегические цели и задачи организации, своего отдела, а также иметь индивидуальные цели. Для руководителя очень важно сформулировать цели так, чтобы сотрудник был мотивирован на их достижение. Цели важно показывать сотруднику по принципу сверху вниз, чтобы он понимал непосредственную связь с целями отдела, подразделения и компании. Чтобы максимально вовлечь сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы его цели и цели организации совпадали в наибольшей степени. Как только сотрудник почувствует себя частью команды, эффективность его работы возрастет.

5. Поддержание развития и роста сотрудников. В ситуации ограниченности финансовых ресурсов на обучение сотрудников необходимо найти наименее затратные способы их обучения и овладения ими новыми навыками. Ознакомление с деятельностью других направлений компании будет востребовано сотрудниками, так как многие понимают, что в рамках кризиса некоторые профессии становятся менее востребованными (например, специалист по подбору или обучению персонала, инженер строительного отдела).

6. Корпоративная культура и климат в организации. Рекомендуется провести корпоративный выездной семинар по формированию корпоративного кодекса компании (миссия, цели, ценности и правила организации) с привлечением внешнего консультанта, взяв за основу уже существующие ценности и их оценку сотрудниками. Участниками этого тренинга должны быть все сотрудники компании (численность сотрудников компании допустима для такого мероприятия), которые будут иметь возможность вне стен компании принять активное участие в формировании корпоративного кодекса. Задача руководства в данном мероприятии не навязывать свое мнение, а направлять и руководить идеями сотрудников. Разработанный в рамках данного мероприятия корпоративный документ, проработанный группой сотрудников в офисе и утвержденный генеральным директором, будет отражать реальную ситуацию и климат компании и являться достоянием и гордостью сотрудников.

Разработка и реализация мероприятий по обозначенным направлениям будут способствовать мотивации сотрудников к эффективной работе, а также стабилизируют персонал в долгосрочной перспективе. Но для успешной реализации корпоративной программы по развитию лояльности, как подтверждает практика, необходимо соблюдение двух важных условий:

• во-первых, компания должна быть заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с теми работниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности, осознавая, что формирование лояльности – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса;

• во-вторых, в подготовке и реализации программы лояльности владелец и высшее руководство компании должны быть заинтересованы и готовы к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

Придавая важное значение выполнению последнего условия в российских организациях, уделим ему особое внимание.

С философской точки зрения любой организации присуще противоречие двух начал: общественного и индивидуального, коллективного и личного. В течение тысячелетий эти отношения были антагонистическими (рабы – рабовладельцы; крепостные – феодалы; рабочие – капиталисты). Одной из первых работ, посвященных сущности и условиям общественного согласия на основе «общественного договора», является трактат Ж. Ж. Руссо, опубликованный в 1762 г. Возможности согласования интересов различных социальных групп, сотрудничества труда и капитала обсуждались в работах Ш. Фурье, А. Сен-Симона, Р. Оуэна, Д. С. Милля. Например, Д. С. Милль был одним из первых, кто использовал термин «партнерство» для социальных отношений. По этому поводу в работе «Основы политической экономии» он писал: «Отношения… между хозяевами и работниками будут постепенно вытеснены отношениями партнерства в одной из двух форм: в некоторых случаях произойдет объединение рабочих с капиталистами, в других… объединение рабочих между собой»[18].

Существенное внимание проблемам сотрудничества труда и капитала уделено в работах А. Маршалла, который в книге «Принципы политической экономии» пишет: «Сотрудничество между капиталом и трудом столь же обязательно, как и сотрудничество между прядильщиками и ткачами»[19].

В эволюции взаимоотношений между основными субъектами трудовых отношений выделяются следующие модели:

1. Деспотический авторитаризм. Данный тип трудовых отношений доминировал на этапе раннего, докорпоративного капитализма. Характерной его чертой является полное и неограниченное всевластие хозяина, к основным относятся методы принуждения и подавления, где работники – средство достижения целей производства. В чистом виде этот тип отношений еще можно встретить на мелких и средних частных предприятиях с низкой квалификацией персонала.

2. Патриархальный патернализм характеризуется семейным отношением к занятым на предприятии работникам, где руководитель выступает в качестве отца, а работники – в качестве детей. Исходя из этой установки, трудовые отношения основаны на заботе о персонале, но при этом работники рассматриваются как не способные к самостоятельным, ответственным действиям. Поэтому в управлении используются преимущественно авторитарные методы, внешний контроль, строгая субординация. Такой тип трудовых отношений присущ классическим частным предприятиям, но с «гуманным» хозяином.

3. Неопатернализм — руководство фирмы проявляет заботу не только об условиях труда работников, но и о развитии их индивидуальных способностей. С целью эффективного использования человеческих ресурсов администрация вкладывает средства в обучение персонала, предоставляет ему возможности для реализации, расширения инициативы, творчества, самостоятельности. При этом вся полнота власти и ответственности сосредоточена в руках менеджмента фирмы.

4. Конфликтное партнерство отличается взаимодействием интересов двух оппозиций в системе трудовых отношений, где на одном полюсе – работодатели, озабоченные максимизацией прибыли, а на другом – наемные работники, стремящиеся к удовлетворению своих потребностей. В данном типе партнерства четко выражена конфронтация целей сторон и их принципов. Интересы работников часто представляют профсоюзы или другие организации, выполняющие контрольно-критическую и защитную функции в этих отношениях.

5. Конструктивное (демократическое или паритетное) партнерство строится не на расхождении интересов субъектов трудовых отношений, а на их объединении, не на борьбе, а на создании социального мира как важнейшего условия процветания организации, а следовательно, повышения материального и социального благосостояния каждого работника и членов его семьи.

Долгие годы в советских организациях реализовывалась модель государственного патернализма. Но кризисная ситуация в экономике и напряженность на рынке труда обусловливают возможность доминирования авторитаризма с элементами конфликтного партнерства.

Следует отметить, что в современных российских организациях система трудовых отношений характеризуется по содержанию (рис. 43):

• индивидуальные — в форме трудового договора;

• коллективные — в форме коллективного договора.

В конце XX в. в США было введено понятие психологический контракт как набор определенных предположений, мнений, ожиданий работника и его работодателя о том, что они могут предложить друг другу и ожидают друг от друга.

Рис. 43. Виды трудовых договоров

Психологический контракт отражает, с точки зрения работника, следующие аспекты трудовых отношений:

• уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания относительно содержания и оплаты труда;

• гарантия занятости;

• возможность проявить компетентность;

• ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;

• вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает такие аспекты трудовых отношений, как:

• приверженность;

• компетентность;

• усилия;

• подчинение;

• верность.

Психологический контракт формирует отношения и эмоции, которые влияют на трудовое поведение работника и управляют им.

В табл. 24 отражены статьи Трудового кодекса РФ, определяющие правовое поле современного кадрового менеджмента в российских организациях.

Таблица 24

Безусловно, наиболее эффективной моделью взаимоотношений работодателя и работника как основных субъектов современных трудовых отношений может являться социальное конструктивное партнерство, практическая реализация которого предполагает формирование механизма коллективнодоговорного регулирования трудовых отношений.

Социальное партнерство — это система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, местного самоуправления, направленная на согласование интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношений (ст. 23 Трудового кодекса РФ).

Современные формы реализации социального партнерства базируются на концепции трипартизма как трехстороннего сотрудничества между работниками, работодателями и государством. Идею трипартизма еще в 1919 г. выдвинула Международная организация труда. Основополагающее значение для утверждения цивилизованных форм трудовых отношений имеет Конвенция № 87 о свободе ассоциаций и защите права на организацию (1948 г.). Всеобщее признание коллективно-договорная система получила с принятием Генеральной конференцией МОТ Конвенции № 98 о праве на организацию и на ведение коллективных переговоров (1949,1951 гг.).

В 1981 г. МОТ приняла Рекомендацию № 163 о коллективных переговорах, в которой определена возможность проведения коллективных переговоров на любом уровне и необходимость обеспечения их координации. Особо отмечается правомерность требований сторон о предоставлении полной информации для ведения переговоров и желательность самостоятельного разрешения конфликтов между сторонами. Можно считать, что формирование системы социального партнерства в России началось с принятия Указа Президента РФ от 15 ноября 1991 г. «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)». В 1992 г. образовалась Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений. Затем 11 марта 1992 г. принят Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», в котором уточнены и расширены понятия, внесены терминологические изменения. Например, в новой редакции Закона слова «трудовые отношения» заменены словами «социально-трудовые отношения», что существенно расширяет круг вопросов, по которым могут договариваться работники и работодатели.

Однако из тех российских руководителей, которым знакомо понятие «социальное партнерство», более половины (57 %) подразумевают под ним способ разрешения социальных, экономических и производственных конфликтов в целях и интересах всех участников переговорного процесса. Менее половины (43 %) придерживаются точки зрения, что главное в социальном партнерстве – это умение объединять усилия работодателей и работников в давлении на правительство, чтобы добиться более благоприятных условий для развития производства. Небольшая часть (5–6%) работодателей видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работникам добиваться определенных гарантий и льгот ценой отказа от стратегии конфронтации, т. е. работодатели придают большее значение взаимоотношениям с государством, чем взаимоотношениям с организациями, представляющими интересы работников.

К причинам незаинтересованности отечественных работодателей в деятельности профсоюзов и других органов самоуправления на предприятии можно отнести следующие:

• самоуправление работников создает угрозу для занятости менеджеров среднего и низшего звеньев;

• система коллективных договоров на предприятии носит формальный характер;

• наличие профкомов и освобожденных профработников требует больших дополнительных расходов на предприятии;

• внедрение системы индивидуальных трудовых контрактов создает эффективную основу защиты интересов отдельного наемного работника.

Российские работники, как свидетельствуют опросы, также не проявляют активного интереса к участию в управлении, считая, что:

• предметы обсуждения в структурах участия, как правило, далеки от реальной жизни;

• структуры участия не имеют реального влияния на процесс принятия решений в организации, многие их предложения на конечном этапе игнорируются администрацией;

• сама идея участия работников в управлении часто идет вразрез с иерархической системой организации;

• другие аспекты системы управления человеческими ресурсами (например, условия труда, стиль руководства) могут противоречить развитию партнерства и сотрудничества в организации.

Современная модель коллективно-договорного регулирования трудовых отношений обеспечивает:

• взаимную заинтересованность наемных работников и предпринимателей в эффективном экономическом росте, в повышении конкурентоспособности производства, в социальном благополучии и укреплении демократии;

• рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции;

• улучшение условий труда и жизни;

• снижение уровня и смягчение остроты социальных конфликтов, перевод забастовочных ультиматумов в конструктивные предложения.

Важнейшим организационным документом социального партнерства является коллективный договор.

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателями в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ).

Предлагаем ответы на 10 актуальных вопросов по заключению коллективных договоров в российских организациях.

1. Обязательно ли наличие коллективного договора на предприятии?

Каждая из сторон трудовых отношений имеет право заключать коллективный договор. Работникам такое право предоставлено на основании ч. 1 ст. 21, а работодателю – ч. 1 ст. 22 ТК РФ.

В Трудовом кодексе РФ не содержится требования обязательно заключать коллективный договор. Но в ч. 2 ст. 36 ТК

РФ говорится, что работодатель должен согласиться начать переговоры о заключении коллективного договора и назвать своих представителей, если с такой инициативой выступили представители трудового коллектива. Если ни одна из сторон не направила письменного предложения другой стороне, заключать коллективный договор не нужно. Никакой ответственности за его отсутствие работодатель не несет.

2. Зачем коллективный договор работодателю?

Наличие коллективного договора позволяет работодателю оптимизировать решение сразу нескольких проблем.

Во-первых, он помогает стабилизировать отношения с трудовым коллективом. Установление показателей премирования, системы доплат и надбавок усиливает мотивацию работников. Вместе с тем в коллективный договор может быть включено положение о запрете забастовок, если работодатель выполняет все условия коллективного договора, участия работников в акциях, организованных в случае возникновения «корпоративных войн». Через коллективный договор можно решать вопросы повышения производительности труда, ответственности коллектива и др.

Во-вторых, коллективный договор позволяет существенно сократить объем кадрового документооборота. В небольшой компании работодатель может оговорить все аспекты трудовых отношений в трудовом договоре с каждым сотрудником. На любом среднем или крупном предприятии у работодателя нет возможности контактировать непосредственно с каждым из работников. В этом случае взаимодействие с работниками он осуществляет посредством коллективного договора. А в трудовых договорах даются ссылки на общие правила, распространяющиеся на всех сотрудников.

В-третьих, коллективный договор для работодателя – это инструмент управления налоговой нагрузкой по налогу на прибыль, НДФЛ, ЕСН. В соответствии с гл.25 Налогового кодекса РФ (НК РФ) расходы на оплату труда уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль. В эти расходы помимо зарплаты включаются стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием работников и предусмотренные коллективными договорами (ст. 255 НК РФ). Отдельно законодатель оговорил, что облагаемую базу по налогу на прибыль, например, уменьшают предусмотренные коллективным договором расходы:

• на предоставление бесплатного или льготного питания (п. 25 ст. 270 НК РФ);

• оплату проезда к месту работы и обратно транспортом общего пользования и специальными маршрутами (п. 26 ст. 270 НК РФ).

Таким образом, налоговое законодательство поощряет работодателей, заключивших коллективные договоры.

3. Какова процедура подготовки и принятия коллективного договора?

Трудовым законодательством предусмотрена особая процедура подготовки и принятия коллективного договора. Соблюдать ее надо обязательно, иначе договор может быть признан недействующим, а применение налоговых льгот неправомерным.

Коллективный договор – это результат переговоров, проведенных представителями работников и работодателя. Согласно ч. 2 ст. 29 Трудового кодекса представлять интересы работников при ведении коллективных переговоров могут:

• первичная профсоюзная организация;

• иные представители, избираемые работниками.

Если профсоюза нет или он объединяет меньше половины работников, проводится общее собрание трудового коллектива, на котором избирают представителей (ч. 1 ст. 31 ТК РФ). Собрание считается правомочным, если на нем присутствует более половины работающих (ч. 3 ст. 399 ТК РФ).

При очень большой численности трудового коллектива допустимо избрание представителей работников на конференции. Конференция считается правомочной, если на ней присутствует не менее двух третей избранных делегатов (ч. 3 ст. 399 ТК РФ).

Результаты проведения общего собрания (конференции) трудового коллектива (список его представителей) должны быть подтверждены протоколом. Образец протокола общего собрания смотрите в разделе «Практикум».

Интересы работодателя при проведении коллективных переговоров может представлять руководитель организации, работодатель – индивидуальный предприниматель или уполномоченные ими лица (ч. 1 ст. 33 ТК РФ), а также, например, юристы, экономисты, бухгалтеры, кадровики, инженеры по технике безопасности, прочие профильные специалисты из числа административно-управленческого аппарата или приглашенные со стороны, назначенные представителями работодателя приказом руководителя.

Любая из сторон процесса вправе проявить инициативу – начать коллективные переговоры. Представители стороны-инициатора должны направить представителям другой стороны письменное предложение в произвольной форме о начале коллективных переговоров (см. в разделе «Практикум» образец документа).

Сторона, получившая предложение, обязана вступить в переговоры в течение семи календарных дней. Согласие она должна выразить в письменной форме с указанием своих представителей и их полномочий. День, следующий за днем получения инициатором ответа, является моментом начала переговоров (ч. 2 ст. 36 ТК РФ) (см. в разделе «Практикум» образец ответа).

При нарушении семидневного срока, данного для начала переговоров, наступает административная ответственность по ст. 5.28 КоАП РФ.

Если инициатор – трудовой коллектив, предложение о начале переговоров руководителю организации направляют избранные на собрании (конференции) или уполномоченные профсоюзом представители трудового коллектива. Как правило, в тексте предложения обозначают основные вопросы, которые необходимо, с точки зрения работников, урегулировать в коллективном договоре. Их перечень может быть заранее согласован на собрании (конференции) или на заседании профсоюзного актива. Это облегчит процесс формирования состава представителей работодателя.

Если инициатор – работодатель, при наличии в компании одной полномочной профсоюзной организации предложение о начале переговоров можно направить в адрес ее выборного органа. Что делать, если профсоюза нет и соответственно никто не представляет интересы работников? В первую очередь нужно обратиться к работникам с просьбой выбрать своих представителей. Для этого работодатель сам организует общее собрание (конференцию) трудового коллектива, на котором работники могут избрать своих представителей.

Если представители работников избраны, тогда уже в их адрес работодатель направляет письменное предложение о начале коллективных переговоров с указанием перечня вопросов, которые предполагается отразить в коллективном договоре, а также даты, времени и места начала переговоров. В ответе представители работников могут предложить свои вопросы для обсуждения.

4. Каков порядок разработки проекта коллективного договора и его заключения?

Коллективный договор разрабатывается в процессе коллективных переговоров. Однако проект коллективного договора, с которым представители приходят на переговоры, целесообразно готовить до выхода на коллективные переговоры, чтобы учесть мнение работников и идти на переговоры с заранее намеченными целями. Для ведения коллективных переговоров и подготовки текста коллективного договора стороны на равноправной основе образуют комиссию из наделенных необходимыми полномочиями представителей (со стороны работников – первичная профсоюзная организация или профсоюз, которому общее собрание в порядке ст. 31 ТК РФ передало полномочия по ведению переговоров, или органы общественной самодеятельности, о которых говорилось выше).

Принцип формирования комиссии на равноправной основе имеет большое значение, он означает, что независимо от численности представители каждой из сторон обладают равными правами и равным числом голосов. Комиссия определяет сроки, место, порядок проведения переговоров и разработки проекта коллективного договора и его заключения (ч. 9 ст. 37 ТК РФ). Ей же поручается подготовить проект коллективного договора (ч. 1 и 7 ст. 35 ТК РФ).

Стороны должны подписать коллективный договор в течение трех месяцев со дня начала переговоров (ч. 2 ст. 40 ТК РФ). Работа комиссии может начаться в день переговоров и должна быть завершена ранее дня подписания коллективного договора.

5. Что следует включить в коллективный договор? Содержание и структура коллективного договора определены ст. 41 ТК РФ. Исходя из содержания указанной статьи работодателям, работникам и профсоюзным комитетам можно выделить разделы коллективного договора согласно перечню вопросов, обозначенных в ст. 41 ТК РФ.

Структура коллективного договора:

• оплата труда;

• условия и охрана труда;

• режимы труда и отдыха;

• занятость, переобучение и условия высвобождения работников;

• выплата пособий, компенсаций;

• гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

• соблюдение интересов работников при приватизации организации;

• отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора

• и др.

Как правило, на подготовительной стадии инициатива принадлежит представителям работников как наиболее заинтересованной стороне. А специалисты, действующие от лица работодателя, могут сопоставить список заявленных предложений с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, уже действующими на предприятии, и с отраслевым соглашением. Если в нормах трудового законодательства имеется прямое указание на закрепление тех или иных положений в коллективном договоре, они должны найти в нем отражение. В Практикуме приведен перечень норм, конкретное значение которых согласно Трудовому кодексу определяется коллективным договором.

Определяя список вопросов, не стоит дублировать обязательства сторон, которые однозначно установлены трудовым законодательством. Коллективный договор должен содержать допустимые дополнения, улучшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством (ч. 3 ст. 41 ТК РФ). Согласно ч. 2 ст. 116 ТК РФ коллективным договором разрешено устанавливать дополнительные отпуска для работников помимо предусмотренных трудовым законодательством. Например, ежегодно на 1 сентября предоставляют отпуск родителям учащихся младших классов.

6. Какова процедура подписания коллективного договора?

При благополучном окончании коллективных переговоров не более чем через три месяца со дня их начала стороны должны подписать коллективный договор (ст. 42 ТК РФ). Обычно право подписать коллективный договор от имени работников предоставляют председателю профсоюзного комитета организации. Однако в отсутствие профсоюза можно предусмотреть и другие варианты, например утверждение текста на общем собрании (конференции) трудового коллектива. Допустимо, чтобы от имени работников коллективный договор подписали ранее избранные представители или председатель комиссии. От имени работодателя коллективный договор подписывает руководитель предприятия или уполномоченное им лицо. Избранный порядок должен быть зафиксирован в коллективном договоре.

При недостижении согласия по отдельным положениям проекта коллективного договора стороны должны подписать договор на согласованных условиях. Одновременно они составляют протокол разногласий. При этом неурегулированные вопросы являются предметом дальнейших коллективных переговоров либо разрешаются в соответствии с действующим законодательством (ч. 2 и 3 ст. 40 ТК РФ).

Согласно ст. 50 Трудового кодекса после подписания сторонами коллективный договор в течение семи дней направляется представителем работодателя на уведомительную регистрацию в орган по труду (в зависимости от уровня акта: соглашения, заключенные на уровне Федерации, направляются в Министерство труда и социального развития РФ, коллективные договоры – в территориальные органы по труду, например в службу по урегулированию трудовых споров).

Вступление в силу коллективного договора не обусловлено регистрацией коллективного договора. Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами, сама же регистрация необходима для информирования исполнительных органов о количестве заключенных коллективных договоров, а также о содержании условий коллективного договора, для выявления условий, ухудшающих положение работников по сравнению с действующим законодательством, и принятия мер для исправления ситуации.

Согласно ч. 1 ст. 21 Трудового кодекса работник имеет право на получение достоверной информации о выполнении коллективного договора и об условиях труда. Кроме того, работодатель обязан ознакомить (под роспись) с коллективным договором будущего сотрудника еще до его подписания (ч. 3 ст. 68 ТК РФ). В итоге каждый работник должен поставить подпись под коллективным договором.

7. Какой срок действия коллективного договора?

Коллективный договор является актом срочного действия.

По усмотрению сторон он может заключаться на любой срок, не превышающий трех лет (ч. 1 ст. 43 ТК РФ). Течение срока начинается со дня подписания или со дня, установленного в тексте договора. По завершении этого срока стороны могут продлить его действие еще не более чем на три года (ч. 2 ст. 43 ТК РФ).

Трудовым законодательством определены обстоятельства, при наступлении которых коллективный договор продолжает или прекращает действовать (табл. 25).

8. Какова ответственность сторон коллективных переговоров?

За уклонение от участия в коллективных переговорах, а также за нарушение или невыполнение условий коллективного договора законодательством предусмотрена административная ответственность. Виды правонарушений, допускаемых в ходе ведения коллективных переговоров, а также наказаний представлены в табл. 26.

9. Как вносятся в коллективный договор изменения и как осуществляется контроль за его исполнением?

Для внесения изменений и дополнений в коллективный договор может быть установлена самостоятельная упрощенная процедура или сохранен такой же порядок, как при его заключении (ст. 44 ТК РФ).

Контроль за исполнением обязательств, прописанных в коллективном договоре, осуществляют работники, работодатели и их представители. Согласно ч. 1 ст. 370 Трудового кодекса право на указанный контроль имеют и профессиональные союзы. В этом случае работодатели в недельный срок со дня получения требования об устранении выявленных нарушений должны сообщить в соответствующий профсоюзный орган о результатах их рассмотрения и принятых мерах. Стороны обязаны предоставлять друг другу, а также соответствующим органам по труду необходимую для контроля информацию не позднее одного месяца со дня получения соответствующего запроса (ч. 2 ст. 51 ТК РФ).

Таблица 25. Условия действия коллективного договора

Помимо этого контроль призвана осуществлять государственная инспекция труда в субъекте РФ, которая полномочна проводить плановые проверки на предмет исполнения обязательств сторонами, а также возможны обращения к ним представителей работников и работодателей с требованием провести такую проверку. Согласно ст. 5.31 Кодекса об административных правонарушениях РФ (КоАП РФ) нарушение или невыполнение работодателем или лицом, его представляющим, обязательств по коллективному договору, соглашению влечет наложение штрафа в размере от 30 до 50 минимальных размеров оплаты труда. Административное взыскание налагает государственная инспекция по труду в соответствии со ст. 23.12 КоАП РФ.

10. Сколько стоит коллективный договор?

Важным вопросом является определение общей суммы финансирования предоставляемых работникам гарантий. В ответе на данный вопрос приоритетное слово за представителями работодателя. Ведь именно ему придется оплачивать дополнительные (по сравнению с трудовым законодательством) обязательства, нести лишние расходы.

Таблица 26. Виды правонарушений

Очевидно, что общая сумма расходов работодателя на трудовой коллектив не может быть меньше фонда оплаты труда, рассчитанного исходя из окладов по штатному расписанию, тарифным ставкам. А максимальный предел ограничен показателями рентабельности предприятия. При этом членам комиссии надо иметь в виду, что работодатель несет не только трудовые затраты. Поэтому не стоит навязывать ему завышенные требования. Коллективные переговоры пройдут эффективнее, если работодатель сам определит сумму финансирования обязательств по коллективному договору. Данные, необходимые для ведения коллективных переговоров, комиссия может запросить у работодателя или его компетентного представителя. Ответ на запрос комиссии работодатель должен дать в течение двух недель со дня его получения. Обязанность работодателя дать представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, предусмотрена ч. 2 ст. 22 Трудового кодекса. Во избежание коллективных споров ответ оформляют в письменной форме. Возможно, работодателю будет удобнее дать информацию не по общей сумме финансирования, а в постатейной разбивке с учетом особенностей налогообложения отдельных выплат в пользу работников.

Комиссия распределяет согласованную с работодателем общую сумму финансирования расходов по коллективному договору или суммы, предназначенные для осуществления конкретных выплат (расходов), а именно устанавливает нормы и конкретные размеры гарантий по каждой определенной ранее позиции. На этом этапе важно отследить, чтобы устанавливаемые проектом коллективного договора нормы не были меньше предусмотренных трудовым законодательством. Ведь условия коллективного договора, ухудшающие положение работников, недействительны и не подлежат применению. Об этом говорится в ч. 3 ст.50 Трудового кодекса.

Возможно, общая стоимость обязательств работодателя, рассчитанная с учетом повышенных нормативов, превысит сумму, выделяемую им на финансирование коллективного договора. В этом случае опять проводят согласование: или работодатель сможет выделить дополнительные средства, или представители работников снимут требование о включении некоторых ранее согласованных пунктов. В коллективный договор можно включать не только расходные статьи, но и другие условия, не требующие дополнительных затрат. Как правило, они касаются обязанностей работников. Например, приложением к коллективному договору могут являться правила внутреннего трудового распорядка и графики сменности, порядок применения дисциплинарных взысканий. Отдельным пунктом фиксируют обязательство трудового коллектива отказаться на период действия коллективного договора от участия в забастовках. По согласованию сторон комиссия может включить в текст договора запись, расширяющую права работодателя по установлению дополнительных выплат или особого порядка оплаты труда отдельных работников.

Таким образом, коллективный договор в организации регламентирует социально-трудовые отношения работодателя и персонала (профсоюза), систематизирует локальные нормативные акты, включая правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате, положение об аттестации и пр. Коллективный договор как локальный документ отражает формы участия сотрудников в управлении организацией, является основой для разработки более эффективной системы мотивации персонала, закрепляя предоставление работникам льгот и преимуществ.

Следует отметить, что при правильном подходе работодатель может извлечь выгоду от заключения коллективного договора, уменьшив налогооблагаемую базу и создав при этом персоналу более комфортные условия труда. Также коллективный договор является важным доказательством добросовестности работодателя в случае судебного разбирательства, трудового спора и, главное, в условиях глобализации экономики укрепляет репутацию компании и имидж социальной ответственности работодателя в долгосрочной перспективе.

Развитие партнерства – это длительный процесс, его невозможно внедрить сверху приказами или инструкциями; это порой долгий путь трансформации идеологии, происходящей внутри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принципов поведения каждого работника. Несомненно, ключевая роль в этой сложной и ответственной работе принадлежит руководителю организации. Умение управлять людьми сегодня – это не частная забота менеджера, а залог успешного бизнеса. Современный руководитель-лидер должен своей положительной энергетикой, хорошим настроением стимулировать у подчиненных творчество, инициативу, энтузиазм, помочь им поверить в свои силы, создать в коллективе атмосферу доверия и партнерства.

Для этого, как справедливо отмечают специалисты, эффективному руководителю необходим управленческий интеллект, сочетающий:

• умственный интеллект (10) – способности мыслить, грамотно определять проблемы, всесторонне их анализировать для принятия рациональных управленческих решений в условиях неопределенности и риска;

• социальный интеллект — владение навыками социального взаимодействия, умение эффективно общаться, формировать команду и работать в ней, строить эффективные межличностные и межгрупповые отношения;

• эмоциональный интеллект (ЕО) – умение управлять своими эмоциями и эмоциями других людей, «зажигать их», воодушевляя и побуждая для достижения поставленных целей;

• политический интеллект — наличие активной жизненной позиции, жизненных ценностей и убеждений.

Понятие «интеллект» (от лат. intellectus — разумение, понимание, постижение) не имеет однозначного определения, но наиболее часто его определяют как присущую каждому человеку способность мышления, рационального познания, другими словами, это совокупность интеллектуальных, аналитических, логических и мыслительных способностей человека. Долгие годы при отсутствии основательной альтернативы 10 оставался единственным мерилом способностей, несмотря на то что его первоначальная концепция со временем все больше запутывалась. И весь двадцатый век прошел под эгидой «умственного интеллекта», 10. Именно на основании умственных и технических способностей оценивали перспективы человека на карьерный успех в жизни.

В 1920 г. Э. Торндайком был введен термин социальный интеллект. Его следует расценивать как особую способность человека, формирующуюся в процессе его деятельности в социальной сфере, в сфере общения и социальных взаимодействий.

А позднее П. Салоуэй и его соавтор Дж. Майер определяют эмоциональный интеллект как «способность воспринимать и понимать проявления личности, выражаемые в эмоциях, управлять эмоциями на основе интеллектуальных процессов». Другими словами, эмоциональный интеллект, по их мнению, включает 4 части:

1) способность воспринимать или чувствовать эмоции (как собственные, так и другого человека);

2) направлять свои эмоции в помощь разуму;

3) понимать, что выражает та или иная эмоция;

4) управлять эмоциями.

Д.Гоулман в книге «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» представил данные исследований, согласно которым 10 в разных версиях влияет на успешность человека с вероятностью от 4 до 25 %. Гоулман объясняет это тем, что, для того чтобы попасть в менеджеры, необходимо обладать определенным уровнем 10. Он нужен вам для того, чтобы поступить в университет, например. Поэтому все менеджеры обладают определенным уровнем 10. А для того чтобы подниматься по карьерной лестнице, нужны уже другие качества и способности. В Америке сейчас стало популярным такое высказывание: «Благодаря 10 вы устраиваетесь на работу, а благодаря ЕО делаете карьеру» (рис. 45).

Интересно, что при подсчете соотношения между специальными знаниями (уровнем умственного развития, 10) выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом – с другой, выяснилось следующее: чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более значительную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках были не столь важны (рис. 44).

Другими словами, чем выше был ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент его успеха. Хотя в каждой организации есть свои особенности, тем не менее везде навыки эмоционального интеллекта составляют подавляющее большинство важнейших отличительных черт лидера. При сопоставлении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что около 85 % различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не специальным знаниям.

Рис. 44. Составляющие эмоционального интеллекта

Политический интеллект современного управленческого лидера – это умение сбалансировать интересы собственников, сотрудников, партнеров, потребителей, местных и государственных органов для достижения общего успеха. Ничто не происходит в современных компаниях без применения власти, без использования политических методов в руководстве. Власть и политика идут в бизнесе рука об руку. Любая организация состоит из отдельных людей, которые, несмотря на то что объединены видимым стремлением к общей цели, руководствуются собственными интересами, личными целями. Социально ответственные, политически грамотные лидеры обладают пониманием необходимости заботы о других, что проявляется в их способности принимать на себя ответственность за группу, за подчиненных.

Рис. 45. Важность ЕО (эмоционального интеллекта)

Таким образом, современный руководитель как политик должен обладать широтой взгляда, проявляя большой интерес ко всем аспектам деятельности организации; уметь балансировать между интересами фирмы и интересами людей. По-настоящему успешный лидер помимо эмоционального интеллекта должен обладать и политическим интеллектом. Эмоциональный интеллект обращен в первую очередь вниз, на команду последователей, которых ведет за собой лидер. Политический интеллект обращен вверх: это умение работать с власть предержащими, с политиками, с крупными финансовыми организациями (банками, фондами и т. д.), с прессой, формирующей общественное мнение, организовывать деловую среду в ваших интересах. В условиях нашей страны, где бизнес в значительной степени политизирован, это очень важная компетенция. Мы считаем, что она должна развиваться через встречи с представителями бизнеса, которые в последние годы ушли в высокую политику и рассказывают о том, как работать с теми, от кого зависит бизнес-климат в стране.

История управления убеждает, что, хотя люди различаются по исходному уровню природных способностей, они могут самостоятельно развивать в себе новые лидерские качества на протяжении всей жизни и как следствие с опытом и возрастом уровень управленческого интеллекта может повыситься.

Среди основных форм развития управленческого интеллекта выделяется самообучение. Безусловно, когда дело касается самообучения, решающее значение имеют мотивация, потребности человека в приобретении новых знаний, управленческих навыков. Но что же тормозит мотивацию к саморазвитию управленческих компетенций? Опираясь на практический опыт, попытаемся дать ответ на данный вопрос:

• завышенная самооценка своих способностей: менеджер уверен в своих знаниях, опыте, интуиции для решения любых сложных задач, а возможные неудачи, по его мнению, являются лишь результатом неблагоприятного стечения обстоятельств;

• личные устойчивые установки (стереотипы), например: «ничего изменить нельзя, принимайте меня таким, какой я есть»;

• жизненные или карьерные неудачи;

• синдром хронической усталости;

• служебный пофигизм;

• консервативное отношение к изменениям, обучению в целом.

Профессор Манфред Ките де Врис в книге «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта»[20] пишет: «Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации. Восточная мудрость гласит: “Если в порыве злобы вы ударите по камню, вы повредите свою же ногу”. Чувствовать команду многим руководителям мешает излишняя сконцентрированность на себе самом». В связи с этим М. де Врис советует: «Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны стать опытными в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать. И, будучи лидерами, мы должны быть способны помочь своим людям делать то же самое».

Итак, для развития управленческого интеллекта требуются сознательные усилия, самомотивация и эмоциональная отдача, так как, культивируя в себе новые эмоциональные способности, лидерские качества, умение сопереживать, нужно не просто освоить новую компетенцию, а сделать ее основной чертой своего характера. Причем порой решается сложная двойная задача: необходимо избавиться от старых общепринятых привычек и правил поведения и заменить их новыми, которые эффективны и полезны в современной управленческой практике. Если у менеджеров сформирована внутренняя мотивация, то усилия и энергия, затраченные на образование, дадут положительные результаты, а приобретенные управленческие компетенции сохранятся надолго.

Безусловно, для успешной практической реализации данных рекомендаций требуются изменение личных привычек на новые, напряженные усилия, работа над собой, что возможно только при искреннем желании и сильной мотивации менеджера. Стремление к изменениям должно быть заложено внутри личности руководителя как стимул к саморазвитию для достижения личных целей и целей всей организации.