Проектная деятельность как путь к реализации стратегии

Проектная деятельность как путь к реализации стратегии

В проектной деятельности традиционно видят средство для решения уникальных задач. Такой подход находит выражение в часто используемом определении, которое предложили американские специалисты в области планирования: «Проект – это ограниченные во времени усилия, направленные на создание уникальной продукции или услуги».

Подобный взгляд на проекты не потерял своего значения. Он служит напоминанием того, что работа над проектом требует мобилизации ресурсов во имя достижения намеченной цели, наполняет энтузиазмом решение поставленных задач и создает ясное понимание того, чего именно мы хотим добиться. Когда заходит речь об иных проектах, возникает сравнение с восхождением на Эверест. Необходимы тщательная подготовка и детальное планирование, и организаторская работа, и твердое, а порой и выматывающее выполнение намеченного, и постоянная нацеленность на конечный результат.

Однако в наши дни в проектах видят нечто более существенное, чем решение уникальных задач. Скандинавская школа управления проектами (Scandinavian School of Project Management) использует следующее определение: «Проект – это созданная основной организацией временная организация, цель которой – выполнение определенного задания от имени первой из двух».

Новое понимание проектной деятельности расширяет область управления проектами до представления о нем как об инструменте управления на операционном уровне: управление проектами становится ответом на стратегические вызовы, с которыми сталкивается высшее руководство компаний, равно как и средством реализации открывающихся возможностей. Проектный подход к бизнесу дает больше простора для маневра. Еще недавно было принято разрешать основные проблемы традиционным образом – по организационной линии, в соответствии с иерархическими принципами организации и с соблюдением многоступенчатой процедуры принятия решений. Все это ограничивало способность любой компании бороться с проблемами, которые затрагивали не одну, а несколько ее функциональных структур. Именно новое отношение к проектной деятельности позволяет создавать одну или несколько временных рабочих команд, чтобы уверенно встречать те стратегические вызовы и использовать возможности, которые прежде рассматривались только на уровне компании в целом. Создание временных команд внутри одной общей дает шанс распределить работу по конкретным задачам, используя специалистов из различных по функциональной принадлежности подразделений, а иногда и тех, кого привлекают извне.

Высшее руководство может при желании объединять несколько проектов в «проектный портфель». Создание такого портфеля помогает руководству ясно видеть, что необходимо предпринимать: на какие вызовы отвечать и какие проблемы решать. Организация с традиционной линейной иерархической структурой управления подходит для каждодневной работы, и проекты всегда отражают те изменения, необходимость в которых видят менеджеры (например, создание новой продукции, выход на новые рынки, реорганизация предпринимательской деятельности, развитие компетенций у персонала или поиск новых возможностей).

Работа менеджера проекта, стремящегося реализовывать стратегические планы компании, является перспективной. Проблема в том, что успех подобного рода проектной деятельности зависит от очень тесного взаимодействия и кооперации между менеджером проекта и «держателем проекта», т. е. высшим руководителем в основной организации, который ответствен за проект.

Истинный успех проекта куда труднее измерить, чем оценить триумфальное восхождение на Эверест. Проект можно оценить по размерам прибыли от его реализации».