Внутренний контроль для процветания бизнеса

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЦЕССА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

И

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ

СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

ПРЕДИСЛОВИЕ.

Изложенная ниже методология процесса внутреннего контроля, как учение о методах, способах и стратегии процесса формирования внутреннего контроля, не является истиной в последней инстанции. Существование энтропии процесса внутреннего контроля была, есть и будет по причине прямой взаимосвязи с субъектами данного процесса – работниками организаций. Автор считает, что невозможно разработать и применять единый для всех условий идеальный алгоритм исполнения процесса внутреннего контроля. Сколько людей – столько и мнений. Это личное, субъективное восприятие необходимости выполнения составных частей процесса, которое основано на восприятии работников организаций как личностей, что обуславливает наличие человеческого фактора в любом процессе или контрольной процедуре. Человеческий фактор – явление, которое объективно существует и, несомненно, влияет на любой алгоритм действий в силу наличия возможности принятия человеком ошибочных или алогичных решений в конкретных ситуациях. Однако считаю возможным рассматривать методологию процесса внутреннего контроля, как способ определения его основных универсальных принципов и способов. Кроме этого, в литературе уже давно и в большом количестве изложены тезисы системы внутреннего контроля, включая разделение сопутствующих функций: внутреннего аудита, внутреннего контроля, риск менеджмента (управление рисками), странного и чуждого для творческих и самостоятельно мыслящих слова «комплаенс» (англ. compliance буквально означает – действие в соответствии с запросом или указанием) и прочих. Повторять их не имеет смысла. Впрочем, по моему мнению, не все существующие определения функций, их задач и способов реализации применимы к существующей на практике ситуации как в части организации управления ими, так и в части обеспечения существования оптимальной системы внутреннего контроля. Уверен, что ваше личное понимание методологии процесса внутреннего контроля поможет наиболее эффективно определить методы организации системы внутреннего контроля, которые обеспечат наилучшие способы получения объективной информации о проистекающих процессах и их результатах.

Задача второй части книги - предоставление пояснений основанных на практике применения способов решения возникающих сложностей при организации системы внутреннего контроля, а также взаимосвязи отдельных процессов, которые на практике приводят к невозможности обеспечения достоверности данных бухгалтерского (финансового), управленческого и иных видов учета и отчетности.

1.Возможна ли самоорганизация системы внутреннего контроля?

Все не так легко, как кажется.

Закон Мерфи

Как отмечалось в первой части книги, система внутреннего контроля – это совокупность процессов внутреннего контроля, направленных на достижение целей эффективного и результативного использования ресурсов организации, сохранности активов, соблюдения требований законодательства и представления достоверной отчетности. Следовательно, процесс внутреннего контроля, прежде всего, ориентирован на обеспечение достоверности данных управленческого и бухгалтерского (финансового) учета и отчетности для принятия обоснованных управленческих решений (распределить прибыль, заключить сделку и т.п.). При этом достоверность данных учета и отчетности необходима всем работникам (см. первую часть книги). Почему же не происходит самоорганизация процесса внутреннего контроля и требуется не только внедрение системы внутреннего контроля, но и постоянное обеспечение системы внутреннего контроля в рабочем состоянии? Можно предположить, что на это может влиять два фактора:

Можно уверенно утверждать, что указанные факторы на практике действительно являются основной причиной отсутствия процесса внутреннего контроля. Однако также можно рассмотреть гипотезу общей причины: отсутствие негативных последствий за неисполнение отдельным работником организации своих должностных обязанностей. Иными словами – безответственность или отсутствие принципа неотвратимости наказания.

Если вы после прочтения словосочетания «отсутствие принципа неотвратимости наказания» пришли к выводу, что процесс внутреннего контроля это способ привлечения к ответственности работников для достижения достоверности данных о текущих результатах финансово хозяйственной деятельности и, следовательно, заодно это средство обеспечения самоорганизации процесса внутреннего контроля, то смею вас заверить это не так. Сам по себе факт неотвратимости наказания за допущенные нарушения никоим образом не может сформировать систему внутреннего контроля (совокупность процессов внутреннего контроля), а именно она и только она обеспечивает достижение целей эффективного и результативного использования ресурсов организации, сохранности активов, соблюдения требований законодательства и представления достоверной отчетности. Почему так происходит? Предлагаю совместно найти ответ на данный вопрос.

Под термином «самоорганизация» общепринято понимают целенаправленный процесс, в ходе которого создается, воспроизводится или совершенствуется организация сложной динамической системы. При этом под термином «динамическая система» подразумевается система, которая под действием внешних и внутренних сил изменяет во времени свое состояние. Другими словами, существует некая совокупность процессов, которая под воздействием внешних и внутренних сил самостоятельно изменяет, либо внутреннюю организацию процессов, либо их количество. Важнейшим свойством динамических систем считается их устойчивость, то есть сохранение системой базовой структуры и основных выполняемых функций в течение определенного времени и при относительно небольших и разнообразных внешних воздействиях и внутренних возмущениях. Следовательно, самоорганизация динамической системы стремится к сохранению своих свойств. Таким образом, самоорганизация совокупности процессов внутри организации будет реагировать на внедряемый процесс внутреннего контроля, как на внутреннее или внешнее возмущение, одним способом – кратковременным изменением организации процессов с последующим их восстановлением. То есть, для самоорганизации процесса внутреннего контроля, данный процесс изначально должен быть составляющей динамической системы. В ином случае любые попытки внедрения процесса внутреннего контроля будут восприниматься динамической системой фактором внешнего или внутреннего возмущения, и вызывать противодействие.

На практике это выглядит следующим образом: при введении в действие нормативных актов, которые существенно меняют условия бизнес-процессов в организации, осуществление финансово-хозяйственной деятельности продолжается без исполнения упомянутых нормативных актов. При этом в случае внешнего воздействия (проверки исполнения нормативных актов, требования о представлении форм отчетности об исполнении положений нормативных актов и т.п.) изменение внутренних процессов осуществления финансово-хозяйственной деятельности не происходит. Напротив, в организациях формируются новые процессы и функции для обеспечения устойчивости системы в целом, например: создаются необходимые структурные подразделения (функции) для предоставления запрашиваемой информации, но не влияющих на процесс формирования информации и, тем более, на организацию других внутренних процессов.

Исходя из изложенного, можно сделать два вывода:

Очевидно, что отсутствие в динамической системе бизнес-процессов процесса внутреннего контроля не обеспечивает достижения целей эффективного и результативного использования ресурсов организации, сохранности активов, соблюдения требований законодательства и представления достоверной отчетности. При этом, как было отмечено выше, внедрение процесса внутреннего контроля требует либо значительного воздействия на существующую динамическую систему бизнес-процессов, которое, скорее всего, приведет к ее разрушению, либо интеграцию внутреннего контроля в существующие процессы. Рассматривать ситуацию с разрушением действующей динамической системы бизнес-процессов считаю нецелесообразным, так как наличие эффективности данного действия не означает достижения желаемого результата. Для любой организации значительное внешнее воздействие будет приводить к смене руководящего состава и к фактической реорганизации системы производства и управления, что требует наличия кадрового ресурса в лице профессионалов и специалистов в узкой производственной специализации, а не в лице эффективных менеджеров с общим представлением о производственных процессах и финансово-хозяйственной деятельности организации. Любая реорганизация приводит к прерыванию бизнес-процессов и отсутствию ритмичности финансово-хозяйственной деятельности, то есть к значительным убыткам или прекращению деятельности организации. Если не стоит задача разрушить производство или прекратить деятельность организации для последующей продажи активов, то внешнее воздействие должно иметь некий предел воздействия и не быть значительным.

Следовательно, можно сделать разумное утверждение о необходимости осуществления интеграции процесса внутреннего контроля в существующие динамические системы бизнес-процессов, как наиболее оптимальное решение задачи по организации системы внутреннего контроля.

2. Правила изменений.

Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему.

Закон Мерфи

Прежде чем начать анализ и выработку правил изменений, необходимо вернуться к базовым определениям. В первой части книги пояснялось в чем заключается разница задач подразделений внутреннего аудита и внутреннего контроля. Если коротко, задачей подразделения внутреннего аудита является осуществление контроля исполнения возложенных на единоличный (коллегиальный) исполнительный орган обязанностей (получение прибыли и обеспечение функционирования системы внутреннего контроля). То есть подразделение внутреннего аудита контролирует деятельность руководителя организации. Именно по этой причине планирование деятельности подразделения внутреннего аудита и заслушивание отчетов о проделанной работе, как правило, осуществляет совет директоров/наблюдательный совет (соответствующий комитет при совете директоров/наблюдательного совета). Задачей подразделения внутреннего контроля является организация и обеспечение функционирования системы внутреннего контроля, то есть деятельность, которая направлена на достижение отсутствия нарушений и замечаний со стороны подразделения внутреннего аудита, ревизионной комиссии и органов исполнительной власти (фискальных, правоохранительных, контрольных).

Почему важно определиться с функциями различных подразделений в организации, которые имеют отношение к оценке эффективности системы внутреннего контроля? Исключительно для последующего отсутствия конфликта интересов, например: подразделение внутреннего аудита должно давать объективную оценку системе внутреннего контроля организации, что невозможно в случае участия данного подразделения в организации и обеспечении функционирования системы внутреннего контроля. Именно по этой причине в международных стандартах существует обязательное разделений функции оценки системы внутреннего контроля (подразделения внутреннего аудита) и функции построения и повышения эффективности системы внутреннего контроля (подразделение внутреннего контроля).

Необходимо отметить, что в целях исключения субъективности оценки системы внутреннего контроля, подразделение внутреннего аудита должно использовать исчерпывающие критерии оценки существенности искажения бухгалтерской (финансовой) отчетности. Например, если допущенные искажения данных бухгалтерской (финансовой) отчетности в результате несвоевременного или недостоверного учета превысили установленный приказом об учетной политике организации уровень существенности, то система внутреннего контроля не организована надлежащим образом. На практике принято использовать три варианта оценки системы внутреннего контроля:

Вывод: в целях исключения конфликта интересов и обеспечения объективной оценки системы внутреннего контроля организации подразделение внутреннего аудита не может участвовать в процессе формирования, повышения эффективности и обеспечения функционирования системы внутреннего контроля организации.

Вернемся к деятельности подразделения внутреннего контроля. Зачем оно вообще нужно, если директор организации должен и обязан не только организовать, но и обеспечить функционирование системы внутреннего контроля? Это же очевидно, что система внутреннего контроля, как кровеносная система в организме, либо существует, либо организм (организация) погибает. То есть все дело в квалификации руководителя организации: либо он руководит организацией, и система внутреннего контроля появляется автоматически, либо нет. Именно так и рассуждают многие представители клана аудиторов, которые очень далеки от практической деятельности по организации производства. Особую неистовость подобных рассуждений и непримиримость к инакомыслию проявляют члены экстремистского крыла этого клана – служителей культа ценности зарубежного обучения и адептов либерального космополитизма. Полагаю, что эти убеждения происходят из отсутствия практических навыков по достижению фактического развития и расширения производственной деятельности без административной и финансовой поддержки, либо в силу веры во всемогущество «руководящей роли» и беспрекословности исполнения любого указания кумиров мирового масштаба.

На практике же жизнеспособность подобных рассуждений можно проверить наличием одного действия и одного показателя:

Одно действие – это подписание ими публичного заключения внутреннего аудита с указанием несоответствия руководителя организации (корпорации/холдинга/группы компаний) занимаемой должности в силу наличия недостоверных данных бухгалтерского (финансового) и управленческого учета и отчетности в корпорации/холдинга/группы компаний.

Один показатель – это регулярная публичная информация о результатах проведения независимой и объективной проверки деятельности упомянутых теоретиков.

Очень легко считать себя стратегом, который видит бой со стороны. При этом, как правило, оставляя за собой лишь право давать указания и контролировать, без какой-либо ответственности. Однако представляется весьма спорным утверждением существования самой возможности определять для руководителя как именно он должен действовать и при этом ни за что не нести ответственность. Впрочем, это вполне удобная и комфортная позиция: олицетворять неприкосновенность своего положения и истину в последней инстанции. Стоит ли прислушиваться к мнению таких людей – решать вам.

Между тем, необходимость определения зон ответственности в системе управления, между владельцами бизнес-процессов, а также в алгоритме самого бизнес-процесса, в целях формирования системы внутреннего контроля очевидна. Существует прямая взаимосвязь отсутствия установленной за конкретным работником ответственности за соответствующий бизнес-процесс или его подпроцесс с отсутствием обеспечения его выполнения и недостижения заданного результата. Подробнее рассматривалось в первой части книги.

Вернемся от теоритических изысков к жизненной практике. Так с чего же начинают деятельность по формированию необходимой системы внутреннего контроля?

Не вдаваясь в детали, первое что приходит в голову любого человека, который прочитал отчет так называемой комиссии Тредуэя (COSO) и дополнительную литературу, взять за основу различные нормативные акты по регламентации деятельности системы внутреннего контроля (политики управления рисками, внутреннего контроля и аудита, корпоративного управления и т.п.) и развернуть активную деятельность по воплощению «Магического куба COSO». В теории это правильно и исчерпывающе. На практике все несколько иначе. Вместо покорных исполнителей воли адепта «Магического куба COSO» вокруг неожиданно появляются тайные противники и явные оппоненты. Учитывая волю руководителя по организации системы внутреннего контроля, мысль о возможном волюнтаризме этих отщепенцев является крамолой. Значит, есть объективные факторы, которые не позволяют этим людям прикоснуться к прекрасному и эффективному миру взаимодействия, который так красочно расписан в различных политиках и регламентах. Что же обрекает их на плутание в темноте непредсказуемости рисков и недостоверности данных, а также на невежественное отношение к святому – «Магическому кубу COSO»?

Начнем с того, что без последователей идеи «Магического куба COSO» реализация его адептами задачи по формированию системы внутреннего контроля обречена на провал. Это очевидно, но, возможно, следует пояснить. Система внутреннего контроля это не сборник локальных нормативных актов и лозунгов, а действия по их фактическому исполнению. Следовательно, если они не исполняются, то наличие самых изысканных и выверенных локальных нормативных актов по регламентации процессов внутреннего контроля никоим образом не формирует систему внутреннего контроля. Это макулатура и рукотворный памятник разработчиков этих документов, не более того.

Так что же это за факторы такие, которые мешают работникам организации добросовестно выполнять необходимые действия по внутреннему контролю?

Можно сделать предположение, что для обеспечения выполнения политик и регламентов по внутреннему контролю бизнес-процессов может помочь жесткий контроль исполнения установленных требований. Предполагается, что введение жесткого контроля исполнения бизнес-процесса возможно при наличии у руководителя либо коллегиального органа управления профессиональных знаний в соответствующей области финансово-хозяйственной деятельности организации, либо таланта эффективного менеджера. При этом очевидное отсутствие решительности в кадровых изменениях или неприменение дисциплинарных взысканий при невыполнении бизнес-процесса, то есть при не достижении результата, превращает идею жесткого контроля в профанацию, а контролеров в свадебных генералов.

Вывод: отсутствие привлечения к дисциплинарной ответственности за невыполнение требований локальных нормативных актов создает почву для возможности невыполнения требований и порождает деградацию отношения к процедурам внутреннего контроля до уровня «и так сойдет», а также правовой нигилизм.

При этом, как показывает практика, отсутствие у руководителя профессиональных знаний в соответствующей области финансово-хозяйственной и производственной деятельности организации позволяет подчиненным манипулировать руководителем бизнес-процесса или приводит к ситуации, когда руководитель бизнес-процесса ставит изначально невыполнимые задачи. И в том, и в другом случае, как минимум, возникает диссонанс восприятия текущего состояния бизнес-процессов, как у руководителя бизнес-процесса, так и у исполнителей бизнес-процесса. Как максимум, действия подчиненных работников могут доходить до явного игнорирования указаний, их невыполнения и фактического отсутствия организации управления бизнес-процессами.

Вывод: отсутствие профессиональных компетенций у руководителя бизнес-процесса в соответствующей области финансово-экономической и производственной деятельности приводит к разрушению системы управления в целом, когда процедуры внутреннего контроля игнорируются исполнителями.

Вызывает очевидное сомнение в способности осуществлять надлежащий внутренний контроль бизнес-процесса лицом, которое не имеет понимания его сути или соответствующих технологических процессов. Однако на практике часто встречаются случаи привлечения работника с явно выраженными качествами эффективного менеджера, который не склонен вникать в детали бизнес-процессов или технологии производства. Его главная задача – руководить и генерировать идеи, а исполнители должны самостоятельно определить как именно, и что именно необходимо сделать для выполнения поставленной задачи. Часто ли вы на практике сталкивались с размышлениями о наличие способного подчиненного, отличающимся рядом положительных качеств управленца, который все сделает самостоятельно? Подобные же мысли возникают и у эффективного менеджера. Создается некая «матрешка», когда каждый подобный эффективный менеджер ищет подчиненного, на которого рассчитывает переложить бремя планирования, организации и контроля исполнения бизнес-процесса. Бесконечно эта цепочка длиться не может, ведь суть бизнес-процесса – достижение фактического, осязаемого результата, а не череды указаний и новаторских идей. Обязательно должны быть те, кто будет фактически выполнять работу. То есть в цепочке руководитель (владелец) бизнес-процесса (кейса) – конечный исполнитель в любом случае должен быть работник организации, которые переводит общие указания и новаторские идеи на простой и понятный исполнителям язык: что именно необходимо сделать и в какой срок. Он же распределяет объем работы между исполнителями и контролирует выполнение.

Вывод: в локальных нормативных документах организации возможны случаи указания ответственных за организацию и исполнение лиц, которые не принимают фактическое участие в выполнении бизнес-процесса.

Однако вернемся к декларируемой эффективной системе управления. При наличии у руководителя бизнес-процесса профессиональных знаний в соответствующей области финансово-хозяйственной деятельности, а также четкого понимания и решительности в кадровых вопросах при недостижении заданного результата бизнес-процесса, происходит быстрое избавление от подчиненных в рамках бизнес-процесса в случае отсутствия заданного результата, с последующим привлечением новых специалистов. Порой новые специалисты и профессионалы не задерживаются, и результата бизнес-процесса как не было, так и нет. Чаще всего это происходит при отсутствии карты раскрытия информации (адаптации) для новых сотрудников, в которых популярно рассказывается: кто и чем в организации занимается, за что отвечает, к кому идти с тем или иным вопросом, как поступить в спорной ситуации, каким образом решается внутренний корпоративный конфликт, определяются корпоративные принципы и нормы поведения. Однако главная причина – это отсутствие у работника четкого регламента (бюллетеня, должностной инструкции и т.п.) его функционала, то есть что именно и как именно он обязан делать для выполнения своей четко определенной роли в бизнес-процессе, а также какой именно результат считается выполнением его должностных обязанностей.

Существует поверье, что есть специальное подразделение в организации с названием HR (англ. Human Resource – английский термин обозначающий кадровую службу, дословно - человеческие ресурсы), которое должно справиться с задачей распределения ролей работников организации в бизнес-процессах. Это во многом верное предположение, но в очень редких случаях. Вся сложность заключается в том, что для поиска соискателя (работника) кадровая служба (HR) требует от его потенциального руководителя детальной информации о необходимых профессиональных качествах соискателя, его трудовых обязанностях и т.п. Казалось бы, для чего подразделению с таким названием и функционалом управления персоналом, мотивации и стратегического развития требуются столь скрупулезно указанные данные о необходимых профессиональных качествах соискателя и его трудовых обязанностях, если HR именно то подразделение, которое и должно определять роли (функции) работников в бизнес-процессах? Возможно, знание теории и методик управления персоналом и трудового законодательства недостаточно, требуется что-то иное? С другой стороны, кто кроме непосредственного руководителя работника сможет определить его трудовые обязанности и необходимый уровень знаний? Для чего тогда участие HR в процессе определения ролей работников в бизнес-процессе? Несет ли ответственность HR за наличие исчерпывающего распределения функциональных обязанностей или роль HR в этом процессе преувеличена?

Вывод: принципиальная позиция по требованию выполнения тех или иных действий со стороны работника должна быть обеспечена наличием исчерпывающей регламентации его действий при выполнении своей роли в бизнес-процессе с указанием должного результата выполнения, а также распределением соответствующих прав и обязанностей.

Таким образом, можно утверждать, что есть четыре фактора, которые могут повлиять на решимость работника не выполнять локальные нормативные акты по регламентации процедур внутреннего контроля:

Эти факторы могут влиять как по отдельности, так и в совокупности. Важно понять какие именно факторы влияния на выполнение процедур внутреннего контроля существуют до начала разработки соответствующих политик и процедур. Это необходимо для определения способов интегрирования процедур внутреннего контроля и исключения негативного восприятия со стороны работников.

Как понять какой фактор влияет на возможность интегрирования процедур внутреннего контроля в бизнес-процессах? Начнем с исключения ошибочного восприятия сути бизнес-процессов. На практике многим представляется, что бизнес-процесс создается для получения конечного результата. Присмотритесь внимательнее, так ли это в вашей организации. Вполне может быть, что бизнес-процесс был создан исключительно для обеспечения заработной платой определенных сотрудников. Это не является каким-то криминалом, просто на данный момент времени может не быть заказов (контрактов), которые соответствуют профилю данных работников. Поставьте себя на место руководителя и оцените ситуацию с точки зрения возможности укомплектования высокопрофессиональными кадрами в короткий период времени и их полным погружением во внутренний порядок документооборота организации, если будет заключен срочный и высокорентабельный контракт. Возможно, вы придете к выводу, что проще и выгоднее для организации поддерживать уже имеющийся штат высококвалифицированных сотрудников, которые в настоящий момент времени не задействованы. Требуются ли в таком случае процедуры внутреннего контроля в бизнес-процессе?

Жизнь более разнообразна и для душевного спокойствия разумно принять нашей задачей в организации системы внутреннего контроля не выискивание криминала в отдельных действиях или бизнес-процессах, а создание необходимых условий по их исключению. То есть сделать все необходимое для совершенствования системы внутреннего контроля (в любом состоянии, даже зачаточном, но она существует в организации), которая и обеспечивает отсутствие претензий к организации или ее работникам со стороны собственников или органов исполнительной власти, включая правоохранительные органы.

Для упрощения определения присутствует фактор влияния или нет, разумно будет определить критерий оценки результата бизнес-процесса. Можно сделать предположение, что таких критериев будет два (либо есть результат, либо он отсутствует). Но нет. Не так все просто. Начнем с того, что критерием оценки наличия бизнес-процессов как таковых являются не показатели рентабельности, чистого денежного потока и размера дивидендов, а улучшение качества товаров, работ, услуг с одновременным расширением ассортимента и увеличением количества реализованных единиц продукции при уменьшении затрат на их производство. Не согласны?

На практике в огромном количестве встречаются случаи, когда показатели рентабельности, выработки на одного сотрудника, чистого денежного потока и размера дивидендов по отдельным бизнес-процессам восхищают. Однако при более пристальном внимании и проведении комплексного анализа можно заметить и ложку дегтя в этой бочке меда, а то и меньше меда. Идеи создания центров прибыли и центров убытков, соответственно, при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности уже много-много лет и даже столетий. Да, за счет других бизнес-процессов можно легко добиться по отдельному бизнес-процессу великолепных показателей по рентабельности, по выработки на одного сотрудника, по чистому денежному потоку и даже по размеру дивидендов. Но это для новичков, так сказать. Есть и более изощренные способы пустить пыль в глаза. Непременно проанализируем и такие случаи, но чуть позже.

Итак, посмотрев на финансово-хозяйственную деятельность организации вполне возможно увидеть отсутствие организации бизнес-процессов вообще и/или отсутствие у существующих бизнес-процессов формально назначенных их фактических руководителей. Это самый простой вариант для определения факторов влияния. Для определения факторов влияния при наличии организации бизнес-процессов и/или наличия у существующих бизнес-процессов их фактических руководителей нужно провести анализ существующих подпроцессов по аналогии. Если все организовано и нет пробелов в управлении и исполнении бизнес-процесса, включая все подпроцессы, то необходимости по формированию системы внутреннего контроля не существует. В этом случае требуется лишь поддерживать в рабочем состоянии существующую систему внутреннего контроля. С этим может справиться и HR, и подразделение внутреннего аудита, и руководитель бизнес-процесса.

Однако зачастую, в практике, встречаются случаи отсутствия в организациях не только матрицы ответственности, но и самого факта возложения ответственности за полученный результат того или иного бизнес-процесса. Так как нас сейчас интересует не причина такого явления, а способ формирования матрицы ответственности без деструктивного изменения существующей динамической системы бизнес-процессов, предлагаю вновь вернуться к гипотетической организации «Деконтаминация» и принять за данность отсутствие в этой организации матрицы ответственности, алгоритмов бизнес-процессов и системы внутреннего контроля для иллюстрации способа интеграции процесса внутреннего контроля.

Несложно догадаться, что любая интеграция (прививка) нового процесса может вызывать аллергическую реакцию, если не принимать в расчет правила прививки:

Как показывает практика, выполнение указанных правил способствует обеспечению эволюционного изменения существующей динамической системы бизнес-процессов. При этом дополнение существующих бизнес-процессов функцией внутреннего контроля не вызывает отторжения и становится частью динамической системы бизнес-процессов.

Важно соблюдать очередность. При формировании системы внутреннего контроля понимание отсутствия возможности ускорения тех или иных процессов или наоборот пускания их на самотек имеет решающее значение. Как и во всех начинаниях, которые не приводят к результату в тот же час, требуется программа мероприятий и соответствующий план-график работ (карта хода работ, дорожная карта) для достижения поставленной цели. Возможно, в книге достаточно часто обращается внимание на необходимость планирования, но без предварительной подготовки, анализа и прогнозирования результата внести заданные характеристики в существующую систему бизнес-процессов без негативных последствий, по имеющейся у меня информации, никому не удавалось.

Далее предлагаю рассмотреть способ реализации каждого принципа в отдельности, возможные типовые последствия при применении принципа, а также методы нивелирования негативных последствий.

3. Правило номер один.

Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать раньше.

Закон Мерфи

Правило первое: перед тем, как делать прививку, нужно убедиться в наличии возможности осуществления изменений в данный момент времени.

Определить возможность изменений в данный момент времени очень просто – по наличию соответствующего поручения исполнительного органа организации или его собственника. Казалось бы.

На практике наличие поручения по внесению необходимых изменений в действующие бизнес-процессы не означает факт наличия возможности произвести подобные корректировки. Ни для кого не секрет, что желающий ищет возможности, а нежелающий – причины. Поэтому важно понимать существует ли в принципе желание субъектов бизнес-процессов вносить необходимые изменения, либо иметь исчерпывающее представление о причинах отсутствия подобного желания (о факторах влияния). Для этого разумно провести анализ сложившейся ситуации. Как и любой анализ, исследование текущего состояния можно разделить на два типа: базовый и общий.

Базовый анализ динамической системы бизнес-процессов направлен на выявление наличия центров компетенций и центров финансовой ответственности в целях определения наличия соответствующих бизнес-процессов и распределения прав и обязанностей. Утвержденная организационная структура управления может не совпадать с фактическим распределением прав и функциональных обязанностей, например: указание в организационной структуре структурного подразделения не означает фактическое наличие в нем работников, либо несовпадение утвержденных функциональных прав и обязанностей с фактически осуществляемой работой или компетенциями. В организации, в которой отсутствует эффективная система внутреннего контроля, подобные расхождения являются общим правилом, а не исключением. Между тем, для определения возможности осуществления изменений требуется понимание: кто именно может принимать решения, которые влияют на организацию существующих бизнес-процессов.

Не представляется сложным для организаций, в которых работает десять человек, определить: кто и чем занимается, кто может принимать управленческие решения, а кто может распорядиться денежными средствами или существенно повлиять на принятие такого решения. Иначе дела обстоят в отношении организаций, где работают сотни или тысячи сотрудников. Еще раз обращу ваше внимание, что утвержденная организационная структура, как правило, не дает исчерпывающих ответов на вопрос о распределении прав и ответственности, и не всегда совпадает с существующими бизнес-процессами.

Как правило, для определения «белых зон», то есть наличия бизнес-процессов без закрепления ответственного лица, достаточно сформировать матрицу ответственности по типовым фактам хозяйственной жизни (возможная форма приводилась в первой части книги). Типовые факты хозяйственной жизни для первоначального построения матрицы ответственности можно определить на основе плана счетов бухгалтерского учета. Работа по заполнению такой матрицы ответственности не требует вмешательства в производственную деятельность структурных подразделений организации. Необходим только доступ к локальным нормативным актам организации. Плюсов в работе по заполнению матрицы ответственности много: это и возможность узнать о порядке документооборота в организации (в том числе организации архивного делопроизводства – порядка хранения и учета), и способ определить структуру взаимоотношений внутри трудового коллектива, и историю развития структуры управления организации и существующих бизнес-процессов, и определение «белых зон» ответственности. Выявленные «белые зоны» ответственности требуют уточнения причин их наличия, но позже, при реализации другого этапа организации системы внутреннего контроля. По мере наполнения матрицу можно будет расширить указанием составных частей существующих в организации бизнес-процессов.

Для определения перечня бизнес-процессов в организации потребуется осуществить общий анализ финансово-хозяйственной деятельности. Для этого необходим анализ текущих платежей за предшествующий период времени. Обычно подразделениям внутреннего контроля сразу предоставляется доступ к системам обработки и хранения информации о результатах финансово-хозяйственной жизни. Если этого не было сделано и доступ к программе бухгалтерского учета или иным системам учета информации о движении денежных средств подразделению внутреннего контроля не предоставляют, то можно сразу констатировать отсутствие возможности в настоящее время осуществлять действия по организации системы внутреннего контроля.

Полученную информацию о движении денежных средств будет проще анализировать, если полученные данные будут систематизированы (пример приведен в приложение №1). Чем более детализированы будут полученные данные, тем удобнее будет определять центры финансовой ответственности и ответственных за бизнес-процессы. Детализацию платежей удобнее, на мой взгляд, осуществлять на основании данных по поступившим счетам на оплату с привязкой к соответствующим структурным подразделениям и/или номерам заказов. Весь массив полученной информации позволит не только получить представление о наличии убыточных бизнес-процессов, структуре затрат и выручки, но и даст дополнительную информацию для определения «белых зон».

Как показывает практика, причиной любого планово-убыточного бизнес-процесса является отсутствие надлежащих процедур внутреннего контроля. Следовательно, любой бизнес-процесс, который приносит плановый убыток, содержит «белую зону». Возможно, вы припомните упомянутую ранее ситуацию, когда могут создаваться бизнес-процессы, которые изначально не предусматривают результат и убыточны. Правило распространяется и на них, если при создании подобных «бизнес-процессов» не были формализованы процедуры согласования (одобрения) наличия убытка с собственником организации. Затраты на такие «бизнес-процессы» не относятся к производственной деятельности организации, то есть источником их финансирования должна являться чистая прибыль. Таким образом, отсутствие «белой зоны» в таких процессах может быть подтверждено, исключительно в случае если убыточный бизнес-процесс имеет утвержденную структуру его управления с указанием ответственных за каждый этап реализации бизнес-процесса (определяется в соответствии с действующими локальными нормативными актами), а убытки являются плановыми на определенный период времени и обоснованы не только расчетами, но и решением собственника/советом директоров/наблюдательным советом.

Перечисленные меры сбора информации подразделением внутреннего контроля относятся к негласным, то есть осуществляются без участия и уведомления сотрудников других структурных подразделений. Это важно по следующим причинам:

Вообще, вопросы негласности действий подразделения внутреннего контроля, равно как и порядка опубликования результатов деятельности, должны быть решены с самого начала существования подразделения. Очевидно, что допуск практически к любой информации о деятельности организации налагает повышенную ответственность на сотрудников подразделения внутреннего контроля за ее нераспространение. Жизненно важно определить перечень пользователей и порядок представления той или иной информации о результатах проводимых мероприятий внутреннего контроля, а также доступа к документам и сведениям подразделения внутреннего контроля. Отсутствие надлежащего режима нераспространения информации будет наносить вред, как текущей деятельности подразделения внутреннего контроля, так и организации в целом.

Результатом проделанной работы при выполнении подразделением внутреннего контроля первого правила будет сводная информация по матрице ответственности, о наличии или отсутствии убыточных бизнес-процессов, а также о фактической организационной структуре и центрах компетенции. Совокупность полученной информации позволит определить «белые зоны» ответственности, а также возможность внесения необходимых изменений в существующие бизнес-процессы.

4. Правило номер два.

Неважно, что что-то идет неправильно. Возможно, это хорошо выглядит.

Закон Скотта

Правило второе: до изменения бизнес-процессов необходимо иметь четкое представление о существенности отклонений данных бухгалтерского (финансового) и управленческого учета и отчетности.

После получения общей картины об имеющихся в организации бизнес-процессах и распределении ответственности за них, необходимо провести юстировку полученных знаний. Для этого потребуется провести проверку соответствия данных бухгалтерского (финансового) и управленческого учета и отчетности фактам хозяйственной жизни. Можно было бы использовать информацию, полученную при выполнении первого правила, но увы. Необходимо проверить соответствие данных бухгалтерского (финансового) и управленческого учета именно фактам хозяйственной жизни, а не первичным учетным документам. Вся суть работы подразделения внутреннего контроля сводится к организации системы внутреннего контроля, которая обеспечивает соответствие данных первичных учетных документов фактам хозяйственной жизни. Следовательно, в силу профессиональной специфики работы подразделения внутреннего контроля любой первичный учетный документ не может быть признан как содержащий достоверную информацию, если в организации отсутствует исполняемый алгоритм обеспечения контроля достоверности и своевременности данных учета. Добрый нигилизм и педантичное подтверждение достоверности данных учета и отчетности при опровержении предположения о наличие нарушений. Первичные учетные документы и данные бухгалтерского (финансового) и управленческого учета и отчетности не могут быть признаны априори достоверными – это справедливая цена за эффективную систему внутреннего контроля. Необходимо разделять профессиональные сомнения в достоверности объекта контроля и в наличии фактов выполнения процедур внутреннего контроля с личным отношением к своим коллегам. Коллеги не воры и не бездельники - это должно быть аксиомой для работников контрольного подразделения. Ничего личного, у каждого своя работа.

Проверка соответствия первичных учетных документов фактам хозяйственной жизни по своей сути ставит под сомнение добросовестность работников сотрудников организации. По этой причине инициирование такой проверки со стороны подразделения внутреннего контроля должно иметь серьезное обоснование.

Между тем, существование в организации подразделения внутреннего контроля само по себе приведет руководство организации к мысли о необходимости проведения плановой или внеплановой проверки данных бухгалтерского учета или результатов работ того или иного структурного подразделения. Мы уже рассматривали в первой части книги стандартную логику рассуждений относительно причин получения убытков. Первое что приходит в голову любому – провести финансовый аудит бизнес-процесса, который приносит убыток. Так как в любой организации существуют убыточные бизнес-процессы, поручение о проведении финансового аудита будет дано в любом случае, то есть инициирование проверки первичных учетных документов фактам хозяйственной жизни со стороны подразделения внутреннего контроля не потребуется.

Во время осуществления финансового аудита по поручению руководителя организации вы можете столкнуться с возможностью проверки бизнес-процесса, который при выполнении первого правила был отнесен в матрице ответственности к «белой зоне». Это хороший сигнал о возможности внесения изменений в действующие бизнес-процессы. Несомненно необходимо использовать предоставленную возможность для предоставления руководителю информации не только о возможных нарушениях порядка учета фактов хозяйственной жизни, но и описание причин, которые влияют на отсутствие процедур внутреннего контроля достоверности данных учета результатов данного бизнес-процесса.

Если подразделению внутреннего контроля повезло с поручением о проведении финансового аудита бизнес-процесса, который не отнесен к «белой зоне» матрицы ответственности, то при проведении финансово аудита будет разумно проверить не только достоверность учета фактов хозяйственной жизни и выполнение процедур внутреннего контроля, но также изучить взаимосвязанные процессы взаимодействия структурных подразделений.

Вообще, процесс проведения финансового аудита бизнес-процесса со стороны подразделения внутреннего контроля в значительной степени отличается от стандартной ревизии или аудита следующими факторами:

Для этого, как минимум, необходимо до проведения проверки запросить положение проверяемого структурного подразделения и должностные инструкции его сотрудников, план-график работ за проверяемый период, информацию о фонде заработной плате и выплаченной переменной части вознаграждения (стимулирующие выплаты, премии и т.п.), применяемые формы учета фактов хозяйственной жизни (так как всегда есть вероятность что они не указаны в Учетной политике организации), бюджет движения денежных средств проверяемого структурного подразделения, регламентирующие проверяемый бизнес-процесс локальные нормативные акты и т.д.

Особенно важно, до проведения проверки или в самом ее начале получить исчерпывающие знания о производственной деятельности проверяемого структурного подразделения (что именно производит, в чем должен быть выражен результат работы, технологический процесс производства и т.д.). На практике я не встречал случаи отказа руководителей структурных подразделений провести экскурсию или дать пояснения о производственной деятельности. Всем и всегда приятно рассказать, и показать в чем состоит их задача, какое оборудование используется, какие новации применяются, чем они качественно отличаются от конкурентов и многое другое. Это проявление гордости за свой профессиональный труд. Всегда есть чем гордиться: технологической линей, программно-аппаратным продуктом или организацией труда. При ознакомлении с деятельностью структурного подразделения можно и нужно задавать вопросы, уточнять порядок учета производственных операций, контроля технологических циклов и организации труда. Во-первых, вы поймете, что в организации действительно работают любящие свое дело профессионалы. Во-вторых, получите знания о технологических процессах деятельности структурного подразделения и системе учета фактов хозяйственной жизни и, следовательно, еще до начала фактической проверки будете обладать необходимым анализом слабых мест учета фактов хозяйственной жизни.

Следует учитывать, что на практике часто встречаются случаи расхождения понимания задачи проверки у работников проверяемого структурного подразделения и у работников подразделения внутреннего контроля. Эти противоречия вносят сумятицу в процесс проверки и создают предпосылку к конфликту или конфронтации. Как правило, взаимное непонимание начинается изложенным ниже на примере «Деконтаминации» образом. Напомню, что гипотетическая организация «Деконтаминация» используется исключительно в целях указания типовых ситуаций и весьма условна.

1.

2.

3.

4.

4.1.Начало финансового аудита и тестирования процедур внутреннего контроля.

Итак, в «Деконтаминации», после событий последних месяцев, наступил период активной производственной деятельности. Приближалось лето, погода за окнами была приприятнейшая и желания тратить свое время на тяжкие и негативные вопросы никто в «Деконтаминации» желания не испытывал. Между тем, генеральным директором была поставлена задача по проведению внутренней проверки финансово-хозяйственной деятельности ряда структурных подразделений. Так как на фоне труда сотрудников «Деконтаминации» простой подразделения внутреннего контроля выглядел вызывающе, исполнять поручение генерального директора взялись борзо и с вдохновением.

Рано утром заместитель генерального директора по кадрам уже был весь в трудах и заботах. Поступивший запрос от подразделения внутреннего контроля о представлении им положений о структурных подразделениях и должностных инструкциях их работников выбивал из привычной колеи обыденности. Он не мог понять причину такого запроса. Что это: самоуправство или желание выставить его в дурном свете? Всем было известно, что положения о структурных подразделениях только начали актуализироваться, а в отдельных случаях находились в стадии разработки. Эта работа требовала массу сил и времени. Почему же вдруг такой запрос? Ясно же, что просто не ответить нельзя, так как это повод для обвинения в противодействии подразделению внутреннего контроля. Ответ же об отсутствии запрашиваемой информации мог привести к еще более непредсказуемым явлениям. Генеральный директор в последнее время пребывал в задорном расположении духа и стал иметь привычку быть ужасно придирчивым. Ну, а раз так, то естественным решением было направить уклончивый ответ: выслать имеющееся на сегодняшний день с обещанием дослать позже все остальное, ибо работы много, а объем запрошенной информации слишком велик.

Блики от лучезарного и яркого солнца в лужах на проезжей части весело раскрасили потолок кабинета, где располагалось подразделение внутреннего контроля. На производственном совещании подразделения обыденно решался вопрос в каком подразделении «Деконтаминации» существуют самые гнусные нарушения. Надо отметить, что, как известно, есть два подхода к определению предмета проверки: предположения о наличии нарушения на основании проведенного анализа с последующим опровержением в ходе проверки, либо ожидания отсутствия нарушений и выявления нарушений эмпирическим методом. Несмотря на позитивный настрой второго варианта планирования проведения контрольных мероприятий в коллективе складывалось ощущение наличия большого количества имеющихся рисков, практически не поддающихся классификации. Второй подход напоминал игру в «Морской бой» (повезет – не повезет) и использовался крайне редко. В то же время гипотеза о наличии возможных рисков или конфликтов интересов при осуществлении бизнес-процесса позволяет обосновано исключить незаурядные риски (вредительство, подготовка государственного переворота и т.п.) и сосредоточиться исключительно на проблемных местах бизнес-процесса. По этой причине работники внутреннего контроля профессионально подвергали сомнению кристальную честность работников организации. Во время проверки, либо доказывается обратное, либо к взаимному сожалению подтверждается гипотеза о наличие негативных рисков. Ничего личного, просто абстрагированные предположения.

Обсуждение возможных рисков проходило на фоне отсутствия знаний о фактической ситуации, которая сложилась в «Деконтаминации». Было известно, что производственная деятельность «Деконтаминации» привела к существенным убыткам, но причины таких убытков не была известна. То есть к субъектам, которые могли привести к данной ситуации, можно было отнести всех работников организации. Все – это слишком много, надо было определить возможных главных «злодеев». Обсудив возможные варианты, решили использовать метод оценки рисков «от обратного»: определить основные направления деятельности, которые могли оказывать существенное влияние на финансовый результат. Согласно отчетности (план-факт продаж за прошедший период деятельности «Деконтаминации», приложение №2) складывалось впечатление, что таковыми были Цех №2, Лаборатории №1 и №2.

Следующим этапом подготовки к проведению проверки было составление перечня вопросов, на которые необходимо дать ответы по результатам ревизии. Вопросы были стандартными, и до наступления перерыва на обед все необходимое для начала проведения проверки было сделано.

После обеда, веселые и довольные сотрудники подразделения внутреннего контроля вернулись в полной готовности приступить к проверке. Настроение сразу испортил ответ заместителя генерального директора по кадрам. Предполагалось, что до начала проверки от него будут получены должностные инструкции работников проверяемых структурных подразделений. Должностные инструкции требовались для убеждения сотрудников проверяемых подразделений дать пояснения по формуле: расскажите, пожалуйста, как же так случилось – не знаю – ну, как же не знаете, если у вас в должностной инструкции числится такая обязанность как знать по данному вопросу все – если вопрос поставлен таким образом, тогда знайте, что виноват во всем такой-то, а я здесь ни при чем. То есть предусмотренные в должностной инструкции формальные обязанности, предполагают возможность определения формальной ответственности. Отсутствие желания у любого здравого человека нести персональную ответственность за нарушения коллеги является фундаментальной основой для поиска виновного лица (подробности этого феномена можно узнать в учебных материалах о системе приемов и правил планирования, организации и производства следственных действий, например). Однако ответственность возможна при наличии обязанностей, а обязанности сотрудника организации, как известно, могут быть указаны либо в трудовом договоре, либо в должностной инструкции. Учитывая отсутствие в трудовых контрактах перечня обязанностей ответ заместителя генерального директора по кадрам ставил жирный крест на идее быстро разобраться в истинных причинах полученных «Деконтаминацией» убытков, определить ответственных и дать рекомендации, как исключить в дальнейшем подобные происшествие. Что ж, - подумали в подразделении внутреннего контроля, - не хотите по-хорошему, будем делать как обычно, и приступили к проверке.

Учитывая отсутствие в Цехе №2 и Лабораториях №1 и №2 план-графиков работ и бюджетов движения денежных средств проверялись лишь факты хозяйственной жизни с прицелом на получение поясняющей причины убытков информации. Для этого при изучении заключенных договоров запрашивались обосновывающие документы и разъяснения: для чего был заключен договор, как определялась цена договора, кто именно инициировал его заключение, каким именно образом производилась процедура закупки, кто и каким образом формировал техническое задание, и прочее, и прочее.

Начальники Цеха №2 и Лабораторий №1 и №2 в самом начале проверки были расположены весьма душевно к появившимся новым сотрудникам в лице работников внутреннего контроля. Постепенно, от вопроса к вопросу, их энтузиазм и благоприятное отношение становились все менее и менее радушными. У них возникло устойчивое восприятие проверки, как акта агрессии. Конструктивное общение с проверяющими не складывалось. Любые пояснения проверяющим что так в «Деконтаминации» не заведено делать, а также в отсутствии объективности причин и необходимости запрашиваемых документов, не находили ожидаемого отклика и понимания. Наоборот, проверяющие с еще большим любопытством интересовались: кто именно должен был установить порядок учета фактов хозяйственной жизни? Поиск ответа, который мог бы унять зуд любопытства проверяющих, продолжался до тех пор, пока не стало понятно, что такого ответа в природе существовать не может в принципе. Это было неожиданно. Начальники Цеха №2 и Лабораторий №1 и №2 почувствовали себя загнанными в угол ринга и абсолютно обессиленными. Разве ответы на подобные вопросы должны давать они? Почему не спрашивают тех, кто по своему статусу и должности должен заниматься организацией учета фактов хозяйственной жизни? Это было очень несправедливо. К тому же, было обидно себя чувствовать микробом под микроскопом. Что это за отношение такое, когда их, начальников производственных подразделений и разработчиков, ни в грош не ставят?

Между тем, начальник Цеха №2 пребывал в состоянии смятения духа и разума. На складе отсутствовали покупные комплектующие изделия, которые были критично необходимы для выполнения срочного заказа, а помимо этого простудились и взяли больничный лист четыре работника, имеющих необходимую для выполнения заказа квалификацию. Заказ горел, в жар от этого бросало не только начальника цеха, но и генерального директора. Разгоряченные и беспомощные они пытались найти выход из сложившейся ситуации.

Генеральный директор почти физически ощущал надвигающийся катаклизм. Если бы дело было только в срыве заказа по Цеху №2, то можно было бы найти решение: попросить заказчика перенести срок исполнения, написав гарантийное письмо или привлечь субподрядчика. Однако помимо проблем с цехом неприятные новости поступили и из лабораторий. В Лаборатории №1 не успевали изготовить макет опытного образца по причине отсутствия своевременного начала работ по его изготовлению, а в Лаборатории №2 программа и методика государственных испытаний предполагала наличие стенда, который изначально не был предусмотрен в техническом задании. Кроме этого, снабжение «Деконтаминации» необходимым сырьем и покупными комплектующими изделиями осуществлялось из рук вон плохо. В отношение снабженцев постоянно поступали жалобы: то они не вовремя процедуры закупок организуют, то закупят не то, что требуется.

Дополнительную сумятицу вносила идея акционеров создать дочерние общества для развития новых направлений производственной и коммерческой деятельности. Так, в рамках реализации бизнес плана развития «Деконтаминации» предполагалось создание Технологического центра, который должен был стать базой для продвижения новых продуктов и обмена результатами интеллектуальной деятельности. Однако Совет директоров и акционеры посчитали необходимым выделение данного бизнес-процесса в отдельную проектную организацию. Аргументировалось это решение прозаично: для обеспечения контроля стратегически важного направления деятельности. Между тем, в кулуарах, витали слухи о назначении генеральным директором этой дочерней компании молодого менеджера, который не имел опыта в данной производственной отрасли, но весьма смело решал управленческие вопросы и имел покровителей весьма высокого уровня и ранга. Смущало отсутствие понимания организационной структуры управления «Деконтаминации», которая медленно, но верно, превращалась в холдинговую структуру. Задачи перед генеральным директором «Деконтаминации» разрастались с пугающей своей независимостью от реального состояния дел и возможностей скоростью.

Генеральный директор «Деконтаминации» собрал по этому случаю совещание, на котором присутствовали все его заместители и главный бухгалтер. На повестке дня стояло три вопроса:

Как известно немногим, создание дочерней организации это не просто регистрация юридического лица в органах исполнительной власти. Это событие, которое влечет за собой череду управленческих решений. Прежде всего – это определение кадрового состава дочерней организации и способов финансирования финансово-хозяйственной деятельности. Одновременно с этим необходимо понять: требуется ли вертикальная интеграция дочерней организации или она должна быть самостоятельной в принятии решений в рамках своей деятельности, оставляя на суд учредителя лишь вопросы распределения прибыли и избрания исполнительного органа. Исполнительный орган организации, как знают не только масоны, может быть трех видов: коллегиальный, единоличный и смешанный (единоличный с наличием коллегиального, например: в виде генерального директора и правления, которое рассматривает вопросы, как совещательный орган единоличного органа управления или принимает решения по вопросам, которые требуют полноценной и разносторонней оценки). В общем, создание нового юридического лица, тем более дочерней организации, требует понимания не только процесса регистрации, но также целей для чего это будет сделано и способа достижения окупаемости затрат, включая разграничения ответственности за принимаемые решения в виде определения структуры управления. Можно определить сложности подобных задач проще – для создания чего-либо необходимо понимание конечного результата и осознавать возможные риски. С пониманием конечного результата и осознанием возможных рисков в «Деконтаминации» пока справлялись не очень хорошо. Был житейский опыт, который, к сожалению, в этом конкретном случае не помогал. По этой причине с первого захода решить, что и как необходимо делать по первому и второму вопросу повестки дня, не получилось. Была взята пауза для размышлений и подготовки предложений.

Относительно третьего вопроса повестки дня риски были очевидны. Было сказано многое, в основном в части обеспечения организации процесса исполнения производственной программы. Отдельно от исполнения производственной программы рассмотрели текущую ситуацию по исполнению бюджета «Деконтаминации». Все складывалось не очень хорошо. Бюджет не соответствовал текущим потребностям. Производственная программа не исполнялась. Отдельных виновников этого безобразия выявлено не было, но были обоснованные подозрения, что виновником торжества могли быть снабженцы (административно-хозяйственный отдел, он же – АХО, на которых в «Деконтаминации» были возложены данные обязанности).

По результатам совещания были приняты решения:

В это время сотрудники подразделения внутреннего контроля осуществляли контрольные мероприятия в Цехе №2. Были запрошены: производственная программа, наряд-заказы, требования-накладные, лимитно-заборные карты, технологические журналы и прочие документы, подтверждающие осуществление производственной деятельности Цеха №2 в первый, второй и третий годы существования «Деконтаминации». Помимо этого в бухгалтерии были истребованы бухгалтерские справки в части подтверждения учета затрат на производство изделий в Цехе №2 и последующей реализации, табели учета рабочего времени работников цеха. В экономическом отделе был запрошен бюджет Цеха №2. От АХО потребовали план закупок. Время шло, документы не представляли. В связи с отсутствием запрошенных документов сотрудники подразделения внутреннего контроля инициировало совещание с участием начальников отделов, на котором в очередной раз было указано на недопустимость игнорирования направленных ранее запросов. По итогам совещания был составлен протокол. Протокол совещания был направлен служебной запиской на имя генерального директора. В служебной записке указывались обстоятельства мешающие осуществлению внутреннего контроля, как то: игнорирование запросов и отсутствие необходимой информации для проведения финансового аудита.

Генеральный директор, выкроив время между производственными совещаниями, вызвал руководителя подразделения внутреннего контроля для обсуждения полученной служебной записки. Ему, генеральному директору, было непонятно к какой ипостаси относилась информация в служебной записке: требовалось кого-то наказать или дать поручение. Однако проверялся прошлый период деятельности. Не текущее состояние, не предполагаемое будущее. Именно прошлое. Наказывать за дела минувших дней не хотелось. Во-первых, тогда жили как могли, и не было еще понимания, что можно и нужно иначе. Во-вторых, цель проверки состоит не в потребности наказывать, а разобраться и сделать необходимые улучшения. Давать поручения возможно, но какие? Пояснения руководителя подразделения внутреннего контроля не прояснили ситуацию. Напротив, исходя из услышанного, складывалось впечатление, что «Деконтаминация» до сих пор находиться в начале своего пути развития, то есть в первых двух-трех годах существования. Между тем, не так давно с размахом отпраздновали юбилей – десятилетие «Деконтаминации». Непонятно. Однако если контролерам требуются запрошенные документы, то значит должны быть представлены. Иначе как? Не до конца понимая для чего это требуется, не имея времени и желания разбираться в данной проблеме, генеральный директор наложил резолюцию на служебную записку: «Заместителям генерального директора, начальникам структурных подразделений обеспечить представление запрошенных документов в установленный срок».

С этого момента отношения между подразделением внутреннего контроля с остальными структурными подразделениями «Деконтаминации» перешли на новый качественный уровень – абсолютно формализованный. Время шло, документы в полном объеме не представлялись.

А, в это же время заместитель генерального директора по кадрам создавал проект структуры корпоративного управления, заместитель генерального директора по экономике с главным бухгалтером организовали работу по формированию проекта бюджета создаваемого под проектную деятельность «Вокабулы», а заместитель генерального директора по производству разрабатывал производственную программу «Вокабулы». Не сидели без дела и начальники цехов и лабораторий. Для исполнения заказов требовалось решить множество непростых задач по организации поставки необходимого сырья и материалов, а также по внесению необходимых изменений в техническое задание и рабочую конструкторскую документацию. Последнее требовало постоянного взаимодействия с заказчиками, субподрядчиками и решения технологических задач. Проверка контролерами бумажек периода деятельности цехов и лабораторий двух-трех летней давности не просто отвлекала от текущей работы - нервировала. Особенно после кляузы проверяющих генеральному директору. К тому же эти новые работники – контролеры - не давали путных советов, оказать помощь в текущей производственной деятельности не могли, но отвлекали от работы и важных дел.

Начальник Цеха №2 призадумался. На одной чаше весов были исполнение заказа и прибыль «Деконтаминации», на другой – поиск, копирование и представление проверяющим информации. Очевидно, что выполнение заказа являлось приоритетным. Можно было бы направить проверяющих в архив копаться в документах, но уверенности в наличии этих документов не было. Было понимание отсутствия запрошенных документов, что значительно сужало круг возможных действий по выполнению указания генерального директора о представлении проверяющим запрошенных документов. Что делать?

На небе звезды, в голове туман, в глазах тоска. В задумчивости о бренности жития за рабочим столом сидел работник «Деконтаминации» и с горечью рассматривал кипы пыльных бланков, документов и перевязанных веревкой папок. Беспричинно в голову ворвались мысли об истории делопроизводства и суровых требования архивариусов к хранению бумажных носителей. Сколько лет было потрачено, чтобы признать необходимость хранения бумажных носителей информации в папках с перевязками, без всяких там скрепок и скобок? Оно, конечно, понятно, что железо окисляется и разъедает бумагу со временем. Но сколько ждали результата в рамках эксперимента? А термобумага, что используется для кассовых чеков? Она же при комнатной температуре выцветает за год-два до состояния полностью невозможного для чтения. И что с ней делать? Копировать на простую бумагу? Стук в дверь помог рассеять чары переутомления и сосредоточится в ожидании гостя и новых проблем. Время шло, но дверь не открывалась. Стук повторился. Даже не стук, а гулкие удары в дверь. Пришлось встать и открыть дверь.

На пороге, обняв огромную стопку папок, стоял коллега из соседнего отдела, который пробурчал злобное удивление отсутствию ожидания гостя, отпихнул в сторону хозяина кабинета и бесцеремонно ввалился в помещение. Продолжая бурчать и бродить между столов, незваный гость зорко осматривалпомещение. Место ищет, - додумался хозяин кабинета, - приземлиться собирается. Свободного от завалов документами места в кабинете не было, оставался лишь узкий проход от стола до двери. Гость бережно поставил принесенную стопку папок на пол, повернулся, пожелал доброй ночи и трудовых подвигов, после чего исчез в полумраке коридора. Хозяин кабинета подумал, что работы прибавилось, а зарплаты не прибавилось. Посмотрел через немытые стекла окна на звезды, выключил в кабинете свет и ушел домой. Постепенно свет в окнах кабинетов «Деконтаминации» погас везде.

Примерно так в большинстве случаев воспринимается подготовка к проверке и ее последующее проведение работниками проверяемых подразделений. Сгущение красок при определении появившейся дополнительной нагрузки в результате проверки – это верный признак отсутствия структурированной информации о планировании и результатах финансово-хозяйственной деятельности.