Библейское понимание лидерства

Предисловие

Однажды ранним утром Том Маршалл позвонил мне домой в Суррей. Благодаря современной технологии, связь была такой хорошей, что, мне казалось, он был где-то недалеко от Лондона. На самом деле, он был в Новой Зеландии. «Ты не мог бы написать предисловие для моей книги «Библейское понимание лидерства?»

Я не колебался ни секунды. Восхваления были наготове. По моему мнению, Том Маршалл — одна из лучших новозеландских загадок.

Его способности к учительству, доступность стиля и рассуждений наряду с живой нерелигиозной манерой уникальны. Его труды питали, освещали и испытывали мое мышление на протяжении многих лет. Несколько поездок в Новую Зеландию позволили мне услышать свидетельства из уст тех, кто думает в отношении Тома Маршалла, как и я.

В отношении же этой книги моему перу придется справиться с потоком восхвалений, которые собираются выйти из-под него. Достаточно будет сказать, что я сам позабочусь, чтобы все лидеры общения Церквей «Пайонир» в Великобритании получили по экземпляру этой книги. Я желаю, чтобы они не только прочитали её, но и молитвенно обсудили и откликнулись па основную идею, практическую направленность и широту предмета, постоянно помня, что автор обладает большим и глубоким опытом в этом деле.

Книгу стоило бы опубликовать даже ради главы под названием «Синдром статуса». Или вы можете обнаружить, что глава «Как обращаться со стрессом в соответствии с Библией», или блестящая глава «Когда лидеры терпят неудачу» делает книгу очень ценной для лидеров и тех, кто желает им стать. Сам Бог будет говорить через эти страницы в разных главах. Его взгляд направлен на лидеров, и Он намеревается им помочь.

В Теле Христовом Бог дал нам мыслителей, ораторов, певцов и делателей. Те, кто думают творчески и в соответствии с Библией, не всегда хороши как ораторы и не всегда действительно знают, что делать с тем, что они думают! Подобным образом делатели нашего времени не всегда полностью обдумывают предмет, несмотря на их очевидные «исполнительские» качества и компетенцию. Но ободритесь. Моисей слышал от Бога, но Аарон произносил его проповеди! Это служение Тела! Лидеры нуждаются друг в друге.

Жизнь начинается с пашей абсолютной зависимости друг от друга. Мы растём и по необходимости проходим через период независимости. В этот период мы обнаруживаем, кем мы являемся, чего мы можем достичь (если у нас есть мудрость), и что ограничивает нас. Но взаимозависимость более ценна, чем зависимость и независимость.

В этой книге взаимоотношения ставятся в центр всего. Взаимоотношения с Богом. Взаимоотношения друг с другом. Они питают и лелеют взаимозависимость при сохранении самобытности и целостности. Это создаст высокий уровень доверия.

В моей автобиографической книге «Пламя ума» я сказал: «Я широкий специалист, но я сегодня являюсь тем, кем являюсь только потому, что я окружил себя узкими специалистами». Том Маршалл специализируется на сложном умении смотреть в корень проблем лидерства и затем с любовью и в соответствии с Писанием применять разумные Божьи лекарства.

Эта книга позволит здравым верующим получать питание и учение от здравых лидеров. Вот почему я хотел бы, чтобы каждый лидер и каждый желающий стать лидером прочитал эту книгу.

Джеральд Коутс,

лидер общения «Пайонир»

г. Эшер, Суррей

Введение

Пару лет тому назад, будучи проездом в Лос-Анджелесе, я взял газету с книжного стенда. В ней находилось сообщение о конференции управляющих и менеджеров из более, чем тысячи лучших американских учреждений, группы крупных филантропических организаций, чьей задачей является вкладывать деньги. Темой этой трехдневной конференции было «Изучение многочисленных измерений лидерства».

Заключения, к которым пришла эта конференция, были шокирующими. Отмечалось, что в американском обществе наблюдается, ни много, ни мало, кризис лидерства: нацией руководят не лидеры, а управляющие. Её состояние можно было бы описать как чрезмерно управляемое, и недостаточно направляемое! «Более того, — говорилось в отчёте, опубликованном и этой газете, — это пророчество пришло не от Иеремий с доисторическим взглядом, а от серьёзных и преуспевающих американцев, включая владельца газеты, выпускаемой в крупном городе, выдающегося учёного н одного из директоров крупнейшей в мире корпорации».

Выводы этой конференции были выбраны отправной точкой данного исследования по двум веским причинам. Одна из них заключается в том, что они указывают на насущную болезнь нашего времени — серьёзную нехватку хороших лидеров в большинстве институтов нашего общества, включая христианскую церковь. Другая причина -это наличие большой путаницы и неизвестности в том, что значит дело лидерства и как в действительности заниматься им. Таким образом, два вопроса, к которым мы надеемся обратиться, должны всегда находиться на первом плане у любого ищущего человека после понимания чего-либо или познания о чём-либо.

1. Что в действительности это значит?

2. Как это делать?

Большинство книг и семинаров по лидерству предполагают, что сущность предмета уже хорошо известна, и что с его основами читатели или слушатели семинаров в целом согласны. Поэтому они стремятся к тому, чтобы в основном заниматься тонкостями этого искусства или путями улучшения лидерства благодаря использованию какой-то теории организации или техники управления. Не удивительно тогда, что до лидеров доходят только слова о том, что для того, чтобы эффективно руководить, вы должны быть хорошим администратором и учиться использовать технику управления. Руководители, применяя знакомые средства, думают, что, делая так, они являются лидерами.

Конечно, справедливо, что может существовать лидер, который является также и хорошим администратором, или администратор, который является лидером, но эти две функции весьма отличаются друг от друга, и их не следует смешивать. Руководство является в основном управлением ресурсами, и оно занимается тем, чтобы сделать организационную работу эффективно и исчерпывающе. Для достижения этого оно занимается распределением ресурсов, информацией, людьми и системами. Оно создаст коллективы, контролирует бюджет, продумывает исполнение, следит за развитием и делает необходимые исправления. Эти действующие функции жизненно важны для успеха дела, но в основном, они не имеют ничего общего с лидерством. Вы можете использовать их все и в то же время совсем не вести людей: вы просто реагируете на возникающие ситуации. И наоборот, вы можете быть эффективным лидером и не участвовать ни в одном из этих практических или руководящих действий. Иными словами, лидерство — это не руководство и не управление.

Ещё одна ошибка, и которую часто совершают в христианской церкви, заключается в том, что лидерство приравнивают к служению. От лидера, будь то служитель, пастор или пресвитер, ожидают, что он будет лучшим проповедником, лучшим учителем Библии, лучшим увещевателем, лучшим пророком и лучшим организатором в Церкви. Очень часто служитель ожидает от себя того же, потому что его так приучили думать. В результате этого он чувствует угрозу, если в собрании возникают дары, которые, кажется, угрожают его превосходству в любой области служения, особенно в самой любимой. Поэтому одарённых людей в церкви либо игнорируют, либо отгораживают от возможности применять свои дары до тех пор, пока они не становятся измученными и неудовлетворёнными. Иногда самые независимые из них, в «конце концов» уходят и начинают действовать самостоятельно, в то время как их обвиняют в бунтарстве или разделении.

Если, будучи церковным лидером, я обнаруживаю и моей пастве того, кто является проповедником или учителем, превосходящим меня, я должен приветствовать этот дар. Если появляется евангелист, увещеватель или организатор, одарённее меня, я должен чистосердечно радоваться их способностям и давать им простор для роста и преуспевания. Никакой дар служения не имеет в целом ничего общего с моей ролью лидера и не обязательно влияет каким-то образом на мою деятельность в качестве лидера. Лучшие и наиболее эффективные лидеры ясно понимают это. Например, граф Зинзендорф был лидером моравианской общины в Герренгуте в восемнадцатом веке, но мы читаем, что самым популярным проповедником был старик, работавший гончаром. Когда проповедовал этот гончар, больше людей стекалось послушать его, чем Зинзендорфа, но нет никаких сведений о том, что граф завидовал известности гончара или чувствовал угрозу из-за этого.

Что же тогда является сущностью или самым главным в том, что мы называем лидерством? Иными словами, какие черты отличают лидера от других людей в организации и его роль от других ролей и функций? Существуют ли общие факторы, которые подходят к проявлениям лидерства в целом?

Если у нас не будет правильного понимания этих фундаментальных вещей, мы будем строить множество учений для лидеров на неправильном основании. Это означает, что мы будем набивать лидеров методами и способами воздействия, которые совсем не будут относиться к их функциям или будут относиться к ним косвенно. Или будем пытаться навязать модели лидерства людям, которые не являются и никогда не станут лидерами.

В следующем разделе мы перейдём непосредственно к существу вопроса и определим способности и характеристики, которые являются важными для функционирования любого лидера независимо от организации и его положения в структуре этой организации.

Глава 1. Предвидение лидера

Первая важная характерная черта лидеров заключается в том, что они всегда куда-то идут; иными словами, они намечают цели, которые находятся в будущем. Поэтому они более интересуются тем, что будет, чем тем, что было в прошлом; больше возможностями, которые находятся на горизонте времени, чем тем, что уже было достигнуто. Иными словами, лидеры всегда в пути, они направлены к цели, нацелены на мишень и простираются к тому, что впереди.

Иоанн так пишет о добром пастыре:

«...он зовёт своих овец по имени и выводит их; и когда выведет своих овец, идет перед ними; а овцы, за ним идут, потому что знают голос его». (Иоан. 10:3-4)

Пастырь «ведёт», потому что он впереди. Он куда-то. идет, поэтому он пошёл вперёд, чтобы показать путь. Овцы просто следуют за «водительством» пастыря.

Поэтому первый вопрос, который следует задать всем лидерам, это: «Каковы ваши цели»? Если лидеры ни на что не нацелены, а просто отвечают и реагируют на возникающие ситуации, их лидерство уже капитулировало. Обстоятельства и ситуации указывают путь и эффективно определяют, что будет сделано. Роль лидеров стала ролью управления и действия, потому что их внимание сконцентрировано на настоящем и прошлом, а не на будущем.

Я сделаю ещё один шаг. Хотелось бы знать, есть ли у лидеров цели для своей личной и интимной жизни, как и для жизни публичной и общественной? Область личной жизни была той областью, на которую всегда смотрела ранняя Церковь, решая, есть ли у человека качества лидера. Они размышляли так: если он не может управлять своей собственной семьёй и заботиться о ней, то, как ему можно доверять управление Божьей церковью и заботу о ней? (1 Тим. 3:5).

Ориентация на будущее — необходимое для лидера требование, но его недостаточно. Иными словами, хотя лидерам нужно иметь цели, им нужно гораздо больше, чем быть просто направленными к целям. Людям, не являющимся лидерами, также нужны цели, им также нужно куда-то идти.

Лидеров от других людей отличает то, что они не только интересуются будущим — у них также есть способность заниматься будущим. Эта способность иногда называется «предвидением». Роберт К. Гринлиф так говорит об этом:

«Превосходство лидеров над остальными заключается в способности указания направления движения. Это является их чертой, свойством, ставящим их в положение указания пути другим. Предвидение — это «фора», которую имеет лидер. Если лидеры потеряли эту фору, и события начинают управлять их рукой, они являются лидерами только номинально».

Нам нужно изучить понятие предвидения более детально из-за его уникальной важности для всего предмета лидерства. Существуют другие свойства лидера, которые также являются незаменимыми и желанными. Но ни одно из них не является, таким важным, как предвидение, особенно для лидерства на высоком уровне. Его отсутствие рано или поздно нарушит когда-то квалифицированное и обустроенное равновесие в положении лидера.

Что же тогда входит в эту способность эффективно заниматься будущим, которую мы называем предвидением?

Во-первых, предвидение требует видения в смысле картины, построенной с помощью воображения, или внутреннего «зрения». Оно может быть визуализацией, то есть реальными картинами, видимыми умственным зрением. Чаще оно проявляется в форме идей, понятий и мыслей, но всё же это видение. Видение — это то, что позволяет лидеру «видеть» предполагаемое будущее дальше и яснее других, быть лучше других в определении возможностей и возможных ситуаций. Оно позволяет знать, как реагировать на грядущие события или предполагаемые ситуации. Видение — это важный отличительный признак всех великих лидеров, и оно выделяет Моисея и Иисуса Навина, Самуила, Давида и Неемию.

Во-вторых, предвидение состоит из неизвестного, инстинктивного «чувства» или предвосхищающего предузнания того, что ещё не существует, знания интуитивного типа, знания о вещах, предшествующих их существованию или появлению. Поэтому эта способность является в основном духовной и несёт, с христианской точки зрения, потенциал и открытость для вдохновения и откровения (2 Кор. 2:9-13).

Если лидерство требует ориентации на будущее, способности к видению и вдохновению, то становится ясно, что христианство должно производить лидеров больше и качественнее, чем любая другая часть человеческого общества. Начнем с того, что мы ориентированы на будущее, мы люди, принадлежащие будущему. Будущее же принадлежит нам, потому что мы принадлежим Господу, Который обладает будущим. Проходят боги мира сего! (1 Кор. 2:6). Более того, мы являемся людьми, на которых был излит Святой Дух с особым обетованием, о том, что наши юноши будут видеть видения, и старцы будут видеть сновидения.

Поэтому христианская Церковь должна взращивать мужчин и женщин, которые могут стать лидерами во всех основных институтах нашего общества и задавать им направление. Сегодня стоит большой вопрос: существует ли в христианской Церкви достаточный запас духовной силы, чтобы выпускать лидеров в необходимом количестве и тем самым восполнить существующий недостаток лидеров? Это главный вопрос, к которому мы вернёмся неоднократно в этом исследовании.

Если предвидение является духовной способностью, то тогда можно предположить, что оно не поддается рациональному анализу. Но на самом деле, многие его черты можно описать. Это важно для того, чтобы мы могли понять, как действует предвидение, и, следовательно, могли определить его присутствие либо в нас самих, либо в других.

С духовной точки зрения, то есть на уровне человеческого духа, мы можем выделить следующие черты:

1. У него есть определённые связи и параллели с пророческим даром. Например, ранние еврейские пророки назывались «прозорливцами». Они были связаны, прежде всего, не с предсказанием совершенно неизвестных событий будущего. Они были больше связаны с «видением» будущего, которое было скрытым или потенциальным в настоящем, с его условиями и обстоятельствами.

Например, пророк появляется во время внешнего мира и процветания в Израиле, но он замечает или чувствует внутренний отход от Бога, который произошёл в сердцах людей. Поэтому он «видит» приближение надвигающегося суда, который неотвратимо придет на эту землю — даже если это и будет через целое поколение — если народ сейчас не покается и не вернётся к заветным обязательствам, данным Богу.

Возможно пророк приходит, когда везде присутствуют разочарование и отчаяние, и всё же он различает почти неприметное обращение людских сердец обратно к Богу и милость в Божьем ответе. Поэтому посреди черноты настоящего он «видит» обетование славного будущего восстановления, на которое народ уже может надеяться, и к которому он должен уже сейчас направляться.

2. Применение предвидения также включает в себя использование более широкого, чем обычно, масштаба знания. То есть человек открыт для приёма информации не только на уровне ощущений, но также и на уровнях непосредственного понимания или интуиции. Последнее из них разнится в пределах от знания «нутром» до предчувствий и мгновенных различений, и далее, до информации, которая сообщается через дары Святого Духа, также как слово знания и слово мудрости, или которая приходит в форме сновидений и видений.

3. В-третьих, предвидение требует способности соединять различную информацию в единое целое, чтобы подойти с предсказанием выше среднего о том что может быть в будущем, и какой должна быть реакция на это. Способ по которому происходит это обобщение информации, может быть произвольным и изученным, но чаще он интуитивен и почти инстинктивен, и не понимается полностью даже человеком, использующим его. Всё же они могут иногда сказать вам, что они «просто знают», что может произойти, и где появятся благоприятные возможности.

Той же самой способностью обладает очень небольшое количество действительно выдающихся пророков в любом виде спорта. Например, баскетболист или футболист, у которого есть сверхъестественная способность к неожиданному пасу или к созданию неожиданной голевой ситуации. Они делают это внешне совершенно естественно, но не могут сказать, почему они знали, что им нужно оказаться в определённом месте в конкретный момент, или почему они могли предчувствовать, что игра будет развиваться в этом, а не в другом направлении.

Ещё одну и более сложную иллюстрацию мы обнаруживаем в том, как поздние пророки в Израиле давали царям совет по поводу современной или политической ситуации и предпосылок для будущего всего народа.

При развитии знания и предвидения, на которых покоилось их пророческое слово, они использовали информацию и знания, по крайней мере, из трёх отдельных источников.

а. Их собственный, подтвержденный данными, продуманный анализ политической обстановки и состояния империй и союзов народов вокруг Израиля.

б. Их знание характера и путей Божьих, и того, как Он относится к Израилю, на основании пророческих писаний.

в. Непосредственное слово или слово суда от Бога, принятое, когда пророк стоял в Божьем совете и действовал в качестве Его посланника (Иер. 23:22).

Эта пророческая модель очень важна, потому что лидеры, исполняя свою задачу, по многих случаях обнаружат, что они должны также одновременно действовать в трех ролях аналитика, историка и пророка.

а. Как аналитикам, им часто нужно разбить ситуацию, проблему или структуру на составляющие части, чтобы понять все тонкости, или то, как части относятся друг к другу при составлении единого целого.

б. Как историки, они имеют доступ к значению прошлых событий, предыдущему опыту и способам, которыми они влияют на понимание настоящих обстоятельств и решений о будущем, и в. Как у пророков, у них есть задача «видеть» будущее, которое зарождается в настоящем, и быть открытыми для духовного вдохновения о том, как лучше действовать.

Предвидение также требует определённых специфических способностей и возможностей на интеллектуальном, рациональном уровне, и это необходимо сознательно применять и развивать. Можно выделить следующие способности:

1. Развитие постоянной и привычной ориентации ума на будущее. Если мы не будем постоянно искать чего-либо в будущем, мы никогда его не обнаружим. Поиски и продолжение поисков остаётся основным условием для нахождения (Мат. 7:7).

В любой области деятельности и в любом служении мы должны отдаваться требованиям конкретного призвания, то есть теперь всё должно рассматриваться с точки зрения этого призвания и быть подчинено ему. Например, частью моей жизни на протяжении многих лет является служение учителя в Теле Христовом. И поэтому всё, в чём я участвую, всё, что я вижу и замечаю, должно быть изучено, взвешено и рассмотрено, чтобы выявить практические принципы и уроки, которые следует выучить. Всё это, чем бы ещё оно ни являлось, направлено к моему призванию в качестве учителя. Если вы лидер, то это ваше призвание. Оно требует, чтобы вы развивали определённый склад ума. Будущее, и то, что вы можете сделать в будущем, является одной из основных точек зрения, с которых вы начинаете изучать всё, что происходит вокруг вас.

2. Приобретение привычки рассмотрения и оценки всего в свете потенциала и возможностей, даже если никогда у вас не будет шанса воспользоваться этим. Вот вопросы, которые вам всегда следует задавать:

«Что можно сделать с этим? Какую выгоду мы можем получить из этого? Если бы я делал это, как бы я мог сделать лучше, чем это делается сейчас? Какие неиспользованные или неосознанные возможности не востребованы?»

Возможно, только в небольшом проценте ситуаций и обстоятельств, рассмотренных вами, появятся какие-то возможности, и ещё меньше, которые можно будет использовать. Тем не менее, если вы не всегда ищете возможностей, чудесные возможности проскользнут мимо вас незамеченными, или вы увидите их слишком поздно, чтобы использовать.

3. Оно также включает не только активный сбор информации, сведений, впечатлений, мнений, представлений и предчувствий, но и вместе с этим:

а. Инстинктивное чувство по поводу того, что применимо, а что нет;

б. Возможность видеть в фактах закономерность, порядок и отношения между ними и в. Часто, возможность видеть уникальные и необычные связи между внешне несвязанными факторами или более высокий уровень единства и связи между непохожими и разделёнными сведениями и событиями.

4. С этим связана способность к творческому мышлению, то есть способность обобщать возможности и идеи, что придаёт смысл части или всей собранной информации.

Много писали о способах подключения к творческим уровням человеческого ума, начиная от техники внезапных мыслей до нестандартного мышления, и из многих предложенных методов можно извлечь полезные пункты, например:

а. Произвольное оставление старых стереотипов и способов действия. Известное может быть препятствием к новому, не потому что новое неправильно, а просто потому что старое привычно. Поэтому мы обнаруживаем, что Бог говорит:

«Но вы не вспоминаете прежнего, и о древнем не помышляете. Вот, я делаю новое...»

(Ис. 43:18-19)

б. Когда путь к желаемой цели не может быть найден, иногда стоит начать с цели и пойти назад, или начать с какой-то точки в середине и действовать в обе стороны. Если вы можете найти путь от середины до конечной цели, вам нужно тогда найти путь назад от середины до начальной точки. Нечто похожее можно обнаружить в Исходе, главе 3. Бог послал Моисея вывести детей Израиля из Египта, чтобы поклониться Богу на Синае; затем, когда они были у Синая, Бог повёл их в Ханаан. Возможно, скачок из Египта в Ханаан был больше, чем Моисей мог вместить в этот момент времени, в. Часто новые идеи могут рождаться из других несвязанных с ними целей и дисциплин. Тогда ситуация может быть рассмотрена с совершенно другой точки зрения или в совершенно другом свете. Писание неоднократно делает это, используя аналогии со спортом, войной, анатомией, сельским хозяйством и природой, чтобы осветить духовные истины.

5. Способность собрать всю информацию и все сведения, отступить от них, углубиться в себя и выделить время для появления творческого вдохновения. Это дисциплина ума и воли, прекрасный пример которой показал Иисус в Евангелии от Иоанна. Когда фарисеи испытывали Его продуманной ловушкой, связанной с женщиной, застигнутой в прелюбодеянии, мы читаем, что Иисус наклонился и писал на земле. Чем Он занимался? Он собирал все сведения в Своё распоряжение: закон Моисеев, Свою репутацию учителя, Свою роль милостивого пророка и рассматривал предпосылки ко всем возможным ответам, которые Он мог дать. Затем Он углубился в Себя, чтобы получить озарение. Далее пришло творческое откровение —

«... кто из вас без греха, первый брось на нее камень». (Иоан. 8:7)

В другом месте Он так описывает тот же процесс:

«Я ничего не могу творить Сам от Себя. Как слышу, так и сужу, и суд Мой праведен...» (Иоан. 5:30)

Творческие идеи и понятия могут попадать под любую из следующих категорий:

а. Пути развития того, что уже имеется в наличии, до максимально возможного уровня, когда настоящие ограничения продуктивности и эффективности переступаются и достигается большее.

б. Пути приспособления или изменения уже существующего для достижения новых или улучшенных целей.

в. Достижение той же цели, что и раньше, но делая это проще, экономнее и с большей пользой, г. Выкапывание скрытого, неразвитого и, следовательно, незамеченного потенциала в людях, организациях, делах, ситуациях, идеях и процессах.

д. Разработка возможностей и предпринимательских идей, которых никто другой не замечал. е. Нахождение ответов на прежде неразрешимые вопросы, или новый путь обхождения трудностей и препятствий, ж. Зарождение идей, которые являются новаторскими или совершенно оригинальными в том смысле, что они никогда не внедрялись раньше.

6. Вне предела человеческих возможностей для христианского лидера также существует доступ к Божественной мудрости.

«Если же у кого из вас недостает мудрости, да просит у Бога, дающего всем просто и без упреков, — и дастся ему». (Иак. 1:5)

Божественная мудрость делает то, что человеческая мудрость не может: она учитывает будущие вопросы, будущие последствия и будущие ценности. Может направлять нас к тем решениям, которые в конце концов дадут наилучшие результаты, независимо от того, какой ситуация может оказаться через короткий промежуток времени. Иногда, как предупреждает нас Павел, Божественная мудрость может настолько превосходить человеческую мудрость, что кажется безумием нашему ограниченному человеческому мировоззрению (1 Кор. 1:25).

Доступ к Божественной мудрости, конечно, никогда не заменяет человеческих усилий. На самом деле то, что мы делаем всё возможное человеческими ресурсами, которые Бог дал нам, часто является необходимой предпосылкой для принятия просветления, превосходящего обычную мудрость или здравый смысл. Мы должны выполнять нашу домашнюю работу и затем принести её Богу для исправления.

7. Вдохновение может быть кризисом или процессом. Понимание может прийти как внезапная вспышка просветления, или оно может проявляться постепенно, как результат мысли, обсуждения, пробных заключений и изменений, приходящих через раздумья и размышления.

Многие из читающих эту книгу лидеров, или те, кто ещё желает лидерской ответственности, признают, что они действовали интуитивно или инстинктивно, по крайней мере, в некоторых случаях и, по крайней мере, некоторыми из перечисленных нами способами. Но, как с любым навыком или способностью, данный навык развивается, только когда мы берём то, что мы делали инстинктивно, учимся произвольно и намеренно делать это лучше и делаем это постоянно, пока оно не входит и привычку.

Этот процесс удобно проанализировать, рассматривая следующие шаги или ступени.

а. Оцените ваши возможности и силу,

б. Проанализируйте, пренебрегаете ли вы, неправильно используете или только частично используете их.

в. Узнайте правильные или наиболее эффективные способы использования и развития этих возможностей.

г. Попытайтесь развивать свой навык, расширять ваши возможности и улучшать ваши результаты с каждым разом.

Необходимо подчеркнуть, что в отношении всего, что мы описываем, мы не подразумеваем и не предполагаем, что лидеры стоят выше всех остальных. Просто выполнение этой роли требует использования определённых, в основном естественных, способностей. Мы также не говорим, что эти способности делают лидеров более одарёнными, более умными, более достойными восхищения или более ценными, чем другие. Мы просто говорим, что их роль требует определённых специфических возможностей, которые отличаются от возможностей требуемых для других ролей. Генри Форд метко подметил это, когда сказал: «Спрашивать, кто должен быть лидером, всё равно, что спрашивать, кто должен петь партию тенора в квартете». Конечно, тот, у кого тенор.

Глава 2. Цели— стремление лидера

Мы возвращаемся, чтобы рассмотреть вопрос целей более детально. Мы увидели, что лидер должен быть мечтателем, но он должен быть более чем мечтателем. У него должно быть предвидение, но даже предвидения недостаточно, если будущее не преобразовывается в конкретные цели. Но для того, чтобы видение было преобразовано в цели, необходимо определить его концепцию, т.е. основную идею. Что это значит?

Способности и таланты, необходимые в организации, иногда разделяют на операционные и концептуальные.

Операционные таланты и способности включают те из них, которые используются для того, чтобы нести организацию к её целям день изо дня и эффективно разбираться с возникающими в этом процессе вопросами. Эти способности и сила, необходимые при управлении и руководстве, такие, как: навыки общения, опыт, суждение, настойчивость, аналитические способности, навыки в разрешении проблем и моральная чистота.

С другой стороны, концептуальные таланты относятся к общей картине, которая определяет связь с будущим, или конечную долгосрочную цель, или направление предприятия. При концептуализации мы движемся к перспективе, из которой изолированные факты, впечатления, принципы и различения собираются в представлении в единое целое. Концептуализация — это возможность брать разбросанные и иногда явно противоречащие друг другу идеи, явления и мнения, и выстраивать их в умственный образ, в котором каждый элемент имеет логическое взаимоотношение с целым. Лидерство больше зависит от концептуальных талантов, чем от операционных.

Концептуальные способности чрезвычайно важны для лидеров в ряде областей:

1. Это позволяет им взять разрозненные и бесформенные возможности, которые они видят в будущем, и преобразовать их в конкретные цели.

2. Предугадывать нужды и другие возможные события задолго до их возникновения и быть готовыми предпринять что-то в отношении их.

3. Оценивать прогресс и решать, можно ли достичь целей, или нужно пересмотреть, изменить сами цели.

При рассмотрении вопроса целей лидерам важно понять, что дело состоит не просто в избрании любой цели или целей неотразимых, захватывающих и заманчивых. Цели должны быть не только правильно изложены, но и правильно выбраны, т.е. они должны быть

1. Правильны в отношении организации и

2. Правильны в отношении времени.

Чтобы так было, необходимо определённое соответствие, соотнесённость или резонанс между избранным целями и ожиданиями, желаниями и стремлениями людей. Если цель не затрагивает струну в сердцах людей, они про сто не последуют за лидером, а лидеры без последователей перестают быть лидерами.

Вот почему иногда вы встретите очень одарённого способного лидера, действительно обаятельного и имеющего восхитительное и ценное видение, впавшего в отчаяние и, часто, ожесточение, потому что никто не откликается на его призыв. Люди восхищаются и даже рукоплещут его видению и желают ему всего наилучшего, но никто не желает посвятить себя, чтобы быть частью этого видения Хуже того, появляется какой-то необученный и неиспытанный потенциальный лидер с гораздо менее восхитительным видением и гораздо меньшей силой убеждения, и вдруг все желают вписаться в это видение и помочь привести его в действие. Именно отклика людей на цели не доставало в первом случае, но он присутствовал во втором Преуспевающие политики имеют эту способность до определённой степени. Они способны как-то почувствовать «горячие» вопросы или своевременные темы, которые могут уловить настроение и интерес публики. Их менее преуспевающие коллеги, между тем, вещают о других, более достойных предметах, и просто раздражают или надоедают избирателям.

Нелегко уловить факторы, вовлеченные в эту способность, но они, по крайней мере, указывают на то, что лидеры не только должны быть впереди людей, они должны также оставаться с людьми в контакте. Если лидеры забегают слишком далеко вперёд, люди потеряют с ними контакт, и, что ещё важнее, они сами потеряют контакт с людьми. Иными словами, лидеры должны простираться к достойным целям. Они всегда должны держать цели в одной руке и своих людей в другой, чтобы иметь возможность оценить соотнесённость между ними.

Лидеры, лучше всего делающие это, создали непрерывный поток как формальной, так и неформальной двусторонней коммуникации между ними и их людьми и всегда слышат своих людей. Они говорят, что «держат ухо востро». Таким образом, они постоянно накапливают в своих умах банк впечатлений, мнений, идей, мыслей, чувств и ощущений. Это даёт им интуитивное, но точное понимание того, где находятся их люди, и что движет или не движет ими в действии и посвящении.

Каким-то образом (они даже не могут объяснить, почему) такие лидеры знают и скажут вам: «С нашими людьми это дело пойдет ко дну». Или так: «Мы не совсем готовы к подобному, но дайте нам ещё 6 месяцев, и наши люди пойдут на это» — или: «Наши люди с удовольствием откликнутся на это».

Характеристики взаимоотношений между лидерами и людьми, позволяющие делать такие умозаключения, могут быть выяснены с пользой для дела, если мы рассмотрим, чем они являются, а чем не являются.

1. Во-первых, это не значит, что лидеры должны подслушивать или просто подключаться к сплетням или неформальным разговорам в организации. Те из них, которые пытаются сделать это, создают беспокойную атмосферу всякий раз, когда они появляются. Люди чувствуют, что они «шпионят» или «допрашивают» других, и обычный вопрос после того, как те уходят, звучит так: «Интересно, что он задумал на этот раз?»

2. Во-вторых, это всегда возникает из искреннего интереса со стороны лидеров к их людям и честного желания узнать их как личностей. Добрый пастырь, Иисус, подчёркивает, «зовёт своих овец по имени» (Иоан. 10:3), то есть Он знает их особенности, их темпераменты и их индивидуальные свойства. Этот интерес должен быть искренним, его невозможно успешно подделать или «надеть». Люди вскоре раскусят обманщика.

3. В-третьих, между людьми и лидерами должна быть атмосфера доверия. Люди должны чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы говорить лидерам правду, а не то, что от них ожидают. Иными словами, люди должны быть уверены, что их лидеры:

а. Действительно хотят знать, что они думают;

б. Воспримут их мнение с уважением и

в. Не будут «держать на них что-то», если они не согласны с точкой зрения лидеров.

4. В-четвертых, общение должно быть взаимным, то есть лидеры должны делиться своими мечтами, желаниями, надеждами и видениями со своими людьми.

Очевидно, что лидеры должны быть мудрыми в отношении того, насколько детально они открывают конкретные видения и цели, потому что существует опасность преждевременного раскрытия вопросов, которые должны быть серьёзно обдуманы, и мы коснёмся этого позже. Но свободный обмен в неформальной дискуссии даёт возможность обмениваться идеями и мнениями, для того чтобы взвешивать и оценивать вероятные обстоятельства и постоянно получать информацию, с целью понять где находятся люди в своём мышлении.

Цели обычно классифицируются в смысле требуемого объёма времени, то есть насколько далеко в будущем они находится, и сколько времени будет у нас, чтобы собрать ресурсы для их достижения. Поэтому цели обычно делятся на:

1. Долгосрочные — допустим, от 5 до 15 и более лет;

2. Средние — обычно от 2 до 5 лет, и

3. Краткосрочные — неделя, месяц, квартал и т.д.

Вне зависимости от конкретных временных рамок долгосрочные цели необходимо намечать первыми. Средние и краткосрочные цели должны сообразовываться с долгосрочными целями и оцениваться с точки зрения того, как они способствуют приближению долгосрочной цели.

При рассмотрении целей, лидеры также неизбежно сталкиваются с затруднениями в вопросах высоты и дистанции, то есть насколько высоко они нацелены, и насколько далеко они помещают свои цели. Вот очень важные вопросы в смысле реакции людей на предложенные им цели.

1. Если намечены слишком высокие цели, они могут стереться из умов людей как недостижимые и нереалистичные.

Если намечены слишком низкие цели, они не возбудят большого интереса и энтузиазма.

2. Если цели находятся слишком далеко, может быть трудным добиться немедленного участия, потому что

а. Кажется, что впереди много времени, и не нужно сразу же делать что-то, или б. Мысли о приложении усилия сейчас, когда воздаяние находится так далеко, не являются особо привлекательными.

С другой стороны, если цели слишком близки, энтузиазм будет кратковременным, потому что они быстро достигаются.

Долгосрочные цели, бывает, делят на два основных класса:

1. Цели, которые довольно конкретны и весьма ограничены в масштабе, но которые придется достигать долгое время. Примером может послужить цель построить новый церковный комплекс, для чего потребуется несколько лет собирать финансы, и даже тогда здания придётся строить в несколько этапов ещё несколько лет.

2. Далёкие цели, которые определяют путь и направление организации на большое количество времени. Это настоящие долгосрочные цели, и у них должны быть следующие характеристики:

а. Чем больше временной промежуток, тем более общими и менее конкретными они будут. Например, долгосрочная цель Авраама, данная ему Богом, была очень неконкретной:

«...пойди из земли твоей, от родства твоего и из дома отца твоего, в землю, которую Я укажу тебе». (Быт. 12:1)

Только когда Авраам продвигается к цели, постепенно открываются названия, размеры и границы земли (Быт. 13:14-17; 15:17-21). б. Тем не менее, цели должны быть достаточно чёткими и достаточно побудительными, чтобы держать организацию на правильном направлении, как в плохие времена, так и в хорошие. В плохие времена может потребоваться вся сила, производимая сильной целью, чтобы организация выстояла, в. Они должны быть достаточно сильными, чтобы превозмочь кратковременные помехи, т. е. привлекательные краткосрочные возможности, хорошие сами по себе, но которые в результате будут уводить от истинной долгосрочной цели.

г. Наряду с тем, что долгосрочные цели должны быть чёткими, они не должны быть застывшими. Наиболее надёжные цели — это те, которые всегда могут быть дополнены без потери их чёткости или привлекательности. Примером этого является великая пророческая цель Обетования, начатого с Авраама и дополненного Моисеем, Давидом и пророками. Пророческое будущее ясно, но всегда открыто, чтобы Бог мог застать нас врасплох и повести к невообразимому раскрытию будущего.

Долгосрочные и отдалённые цели часто получают форму определения миссии, которая может быть записана в установление церкви или в устав корпорации, организации. Одним из самых кратких, но лучших последних примеров является определение миссии «Молодёжь с миссией»: «ПОЗНАТЬ БОГА И СДЕЛАТЬ ЕГО ПОЗНАННЫМ». Это обеспечивает открытую и, в то же время, довольно чёткую и ясную долгосрочную цель, с которой можно сопоставлять любой из предложенных видов деятельности в смысле его совпадения с миссией.

Когда зарождалась церковь, членом которой я являюсь, к нашему удивлению, мы потратили значительное количество времени, работая над этим вопросом, чтобы огласить его в собрании. В конце концов, мы создали список того, что, по нашему мнению, являлось долгосрочными целями данной христианской общины. Мы разделили их на цели для нашей личной жизни, цели для нашей общественной жизни и цели для нашей миссии (см. Приложение А). Большая репродукция окончательного решения была повешена в рамке в фойе здания церкви.

Оглядываясь назад, когда у меня есть 17 лет опыта, скажу, что я не изменил бы ни одного из этих утверждений. Их существование, и особенно тот факт, что они были обнародованы, приносило неоценимую пользу лидерству на протяжении многих лет. В любое время люди могли указать на ту или иную цель и спросить: «Что мы делаем, чтобы исполнить это?» — или указать на любой вид деятельности, которым занималась Церковь, и спросить: «Где и как это подходит нашим общим целям?»

Меня удивляет, что сейчас только у немногих церквей есть такие долгосрочные цели или определения миссии. И если таковые имеются, они спрятаны в архивах постановлений или исповедании веры, на которое никто никогда не ссылается и к которому никто не имеет доступ.

Цели, особенно долгосрочные и средние, возникают из двух различных типов мышления.

1. Во-первых, существует творческое мышление, которое вырабатывает возможности. Мы уже разобрались с этим до определённой степени.

2. Во-вторых, существует оценивающее мышление, которое оценивает возможности в отношении их практичности, их достоинств и их возможных результатов.

На практике эти два типа мышления часто до некоторой степени объединяются и действуют более или менее одновременно. Их не нужно содержать в двух водонепроницаемых отделениях. Таким образом, процесс оценки возможностей может сам по себе предполагать изменения или адаптацию к предложению или может производить новые и новаторские альтернативы.

Цель этого типа оценивающего мышления состоит не только в том, чтобы выбрать правильные цели, но и чтобы сделать их ясными. Если у лидеров нет кристальной ясности в отношении избранных целей, они никогда не смогут добиться понимания у людей. На самом деле, в процессе коммуникации может произойти некоторая потеря ясности, то есть, если у лидеров есть неясности с самого начала, тогда то, что они донесут своим людям, будет ещё более запутанным.

Заметьте также, что оценка не является единообразным процессом. У разных людей есть разные способы изучения предметов для прихода к заключению об их ценности, важности и возможностях. Одной из сильных сторон коллективного лидерства, пресвитерства, к примеру, является то, что члены команды произведут, возможно, процесс оценки с нескольких различных точек зрения. Так что предложение должно пройти через весьма тщательное рассмотрение, чтобы получить одобрение.

Вот некоторые из возможных перспектив:

1. Аналитик

Это человек, который всегда раскладывает предмет на составляющие, рассматривает характеристики каждой из них и выясняет, как части относятся к целому. Он раскладывает сложные идеи как замысловатый механизм.

2. Эксперт

Ценность, польза, значение, важность и значимость — это категории, которыми этот человек обычно мыслит. Иногда умозаключения делаются в результате беглого взгляда, в другое время они делаются после методичного применения особого критерия. Практичность, качество, подлинность и эффективность являются тем, в чём прежде всего заинтересован эксперт.

3. Расчётчик

Это человек, который любит работать в направлении точных количественных и предсказуемых целей, поэтому он мыслит терминами бюджетных проектов, примерных стоимостей и исчисляемых результатов. Он желает видеть цифры, а не просто смутные идеи.

4. Наблюдатель

Наблюдатель обычно концентрируется на том, как предметы относятся к признанным стандартам или установившимся критериям. Поэтому предложение будет оценено в соответствии с предыдущими решениями и случаями, или с тем, насколько оно совпадает или отличается от установившейся политики или от политики, установленной соответствующими властями.

5. Интуитивист

Способность к оценке этого человека характеризуется интуитивной проницательностью и быстрым различением. У него есть способность видеть глубже внешнего, ставить себя на место другого человека, видеть нужды, проблемы и ожидания других и предвидеть, что они могут предпринять. В ситуациях, где интересы людей стоят на первом месте или где необходимо различение, ведущее к эффективной выработке стратегии в отношениях с другими, интуитивист блистает.

6. Оценщик

Этот человек движим стремлением принимать решения и делать выбор, основываясь на взвешивании «за» и «против» данного направления действия или на рациональном изучении относительных достоинств альтернативных установок. Когда вся, относящаяся к делу, информация и все точки зрения собраны, он или она рассматривает их и раскладывает в соответствии с их сильными и слабыми сторонами. Иными словами, оценщик — это такой человек, который доводит дискуссию до кульминации и настаивает на принятии решения.

Глава 3. Вопрос времени

Вопрос времени — другая важная область для лидеров, потому что они ответственны за принятие решения не только в том, что нужно делать, но и в том, когда начать внедрять решения в жизнь. Принятие решения, когда нужно двинуться, также является частью ответственности пастыря:

«Я когда выведет своих овец, идёт перед ними; а овцы за ним идут, потому что знают голос его». (Иоан. 10:4)

Мы видели, что лидеры всегда ориентированы на будущее, и поэтому они в определённом смысле всегда простираются к неизвестному и «нездешнему». Но лидер действует в совершенно другой временной рамке, чем мечтатель.

Мечтатель или фантазёр почти полностью живёт в будущем, он мечтает, или воображает то, что могло бы быть, но ему не нужно предпринимать что-то, чтобы сделать свои мечты реальностью.

С другой стороны, лидер должен действовать на границе между будущим и настоящим. Он или она должны принимать важные решения, которые привлекут будущее в настоящее. Это даст возможность актуализировать видение и ресурсы, и человеческую силу для того, чтобы сделать мечту более конкретной.

Это уникальная и опасная территория лидера. Люди, которые не являются лидерами, не понимают её или избегают её как рискованную, зыбкую и стрессовую, но для лидеров она «лезвие бритвы», место, где происходят по-настоящему захватывающие события.

В церкви это различие является причиной обычного напряжения между пророками и пресвитерами. Пророческое слово, если это истинно пророческое слово, приходит к пророку из вечности и имеет такую безотлагательность и независимость от времени, что для нас трудно приложить его к нашему непрерывному временному процессу. Конечно, пророк не может не передать сообщение слово в слово, как он принимает его, поэтому он ожидает мгновенного, незамедлительного послушания слову, которое всегда имеет стимул «Сейчас!»

Но ответственность за принятие решения, к какому времени применимо слово, лежит не на пророке, а на пресвитерах, и именно за это они должны бороться перед Господом. Пророк часто обнаруживает, что с этим трудно ужиться; для него, если сказанного им слова не послушаются до завтрашнего полудня, или, по крайней мере, к концу недели, суд уже готов. Но пресвитеры могут передать свою ответственность за время действия слова пророку не более, чем он может передать свою ответственность им.

Очевидно, что конкретные факты, которые необходимо принимать во внимание при решении, когда наступает время действовать, будут варьироваться от ситуации к ситуации. Тем не менее, общие факторы, которые, вероятно, будут задействованы, обычно включают следующее:

1. Существует промежуток времени, который может быть длинным или коротким, когда окончательное решение должно зависнуть, пока лидеры не соберут достаточно информации или не достигнут достаточной ясности, чтобы принять решение.

Эта стадия включает в себя сбор информации и анализ сведений, прогнозирование и оценку и, возможно, много дискуссий и молитв.

Она также может включать меняющееся количество альтернативных сценариев и гипотетических моделей или пробные шаги, после которых всё ещё возможно возвратиться назад. Но лидеры знают точно, что они ещё не находятся на том месте, где они могут принять окончательное и бесповоротное решение посвятить себя проекту или бросить его навсегда.

2. На этой стадии лидеры часто могут подвергнуться давлению тех, кто жаждет ранних решений, или тех, кто не может понять, почему лидеры «мешкают» и, кажется, не могут решиться. Также может существовать давление обстоятельств, которые требуют предпринять действия.

Это может быть серьёзным испытанием возможностей лидеров и способностей их характера отказаться подчиниться внешнему давлению, когда они точно знают, что у них нет достаточно сведений или достаточного понимания, чтобы принять хорошее решение. Уступка такому внешнему давлению может означать, что эффективный контроль за принятием решений на самом деле выскользнул из их рук.

3. Тем не менее, приходит время, когда решение необходимо принять, и лидеры должны броситься вперёд, а степень уверенности меньше, чем им хотелось бы. В этом случае лидеры всегда столкнутся с напряжённостью:

а. Если они двинутся слишком рано, информация, пришедшая позже, может показать, что они совершили ошибку, но

б. Если они будут ждать, пока не получат всей информации, которую им хотелось бы иметь, они почти наверняка опоздают.

Способность правильно выбирать время — одна из черт хорошего лидера. Как они делают это, не совсем понятно. Возможно, это зависит как от сбора информации, впечатлений, намёков и подсказок на основании большего количества знания, чем знания, которое мы обсуждали, когда говорили о предвидении, интуитивном предчувствии, которое приходит от различения, так и от мудрости, которая приходит с опытом.

Два важных свойства, которые отличают лидеров от тех, кто ими не является, и хороших лидеров от плохих лидеров, выходят на сцену на этой стадии.

Это способность и желание:

1. Перепрыгнуть информационную пустоту, то есть принять решение, имея менее чем совершенную информацию, и суметь предсказать или предугадать нечто в отношении предложения или ситуации и

2. Вступить в относительно незнакомое и непредсказуемое будущее с внутренней уверенностью, что когда они встретятся с возникающими вопросами и опасностями, которые они вряд ли могут предугадать на данной стадии, они тем не менее найдут в себе способности и творческие возможности выбрать правильные ответы и принять правильные решения.

Это всегда шаг веры, и, делая его, лидеры доверяют своему суждению и тому, что они рассматривают как стимул или как мудрость, данную Святым Духом, и так как это шаг веры, он никогда не бывает легким. Те, кто не являются лидерами находят это трудным для понимания или создающим стресс и беспокойство, если они вовлечены в принятие таких решений.

Внешне лидерство иногда кажется более отчаянным, чем оно является на самом деле, потому что у людей нет доступа ко всей информации, доступной лидерам, или они не видят будущее так же ясно, как лидеры. Иногда оно кажется им совершенно безрассудным и самонадеянным, в другое время таким легким, что любой справился бы с ним. Оба эти умозаключения ошибочны.

С другой стороны, лидеры должны осознавать, что они делают, то есть, принимая решения, они должны очень чётко различать между:

1. Надёжными сведениями, представляющими факты, в которых они могут быть уверены,

2. Оценками и прогнозами, которые представляют собой возможности и квалифицированные предположения; и

3. Пространством, где находится информационная пустота, которую необходимо заполнить.

Если они не знают, где находится информационная пустота, они часто будут принимать плохие решения, делая неправильное в правильное время или делая правильное в неправильное время.

Лидеры часто действуют здесь интуитивно или инстинктивно: «мы идём наобум». Иногда мы принимаем действительно хорошие решения, хотя не можем объяснить, как мы пришли к ним. Даже если делаем что-то естественно, мы редко становимся достаточно искусными в этом, если не научимся делать это произвольно и не будем стремиться всякий раз улучшить наше исполнение.

Это значит, что к вопросу времени нужно сознательно обращаться наряду со всеми другими факторами, вовлечёнными в процесс принятия решений. Иногда время, несомненно, является самым важным фактором, в других случаях оно может быть относительно малозначительным и иметь небольшую важность. Последний случай является возможностью улучшить нашу способность оценивать возможности временного фактора при небольшом риске, чтобы мы были более искусными и уверенными, когда он имеет большую важность.

Глава 4. Передача видения

Недостаточно просто получить видение или даже определить его основную идею в ясные и четко определённые цели. Если вы не можете побудить людей следовать по направлению к этим целям, вы не являетесь лидером. Я помню, как ко мне пришёл молодой человек, находящийся в глубоком разочаровании и гневном отчаянии. У него было видение на конкретную форму служения, и он описал это в деталях на нескольких страницах. Он продвигал своё видение около года, пытаясь заинтересовать ключевые фигуры, но ничего не получилось. Он желал знать, что случилось с людьми в церкви? У них не было чувства посвящения и желания участвовать в сто миссии.

В конце концов мне пришлось указать ему, что суровая реальность состояла и том, что, скорее всего, он просто не был лидером. Люди следуют, в основном, не за видениями, мечтами, схемами или идеями, они следуют за лидерами. Поэтому лидерам, даже если у них есть правильные цели, нужно нечто большее. Они должны также эффективно убеждать и строить взаимоотношения. То, как они представляют видение и цель, во многом связано с тем, как люди принимают их и откликаются на них. Поэтому представление требует серьёзного обдумывания, это не просто маскарад.

Цель, которую лидеры приняли для себя, теперь необходимо представить и выразить так, чтобы это дало людям направление и чувство уверенности. Это значит, что:

1. Необходимо давать конкретное направление, которое люди могли бы узнать и определить, а не просто составлять набор альтернативных или возможных направлений.

2. Люди должны быть уверенными, что представляемое направление или цель не будут неожиданно изменены или исправлены. Если цель или направление резко меняется на стадии их представления, это часто становится фатальным для всего видения и часто указывает на то, что представление было преждевременным.

3. Это должно возбуждать воображение людей. В большой мере всё зависит от того, насколько сами лидеры действительно воодушевлены видением. Если их воображение не бурлит, они никогда не зажгут других. Должно произойти следующее: будущее, которое до сих пор видели только лидеры, теперь попадает в поле зрения других, чтобы и они могли видеть его и увлечься им.

4. Это должно призывать людей к участию. Представление должно делать более, чем просто возбуждать симпатию или восторг в людях или даже убеждать их в вероятности того, что проект может состояться. Оно должно призывать их лично участвовать, чтобы способствовать его выполнению. Если этого не происходит, наилучшее представление в мире прошло впустую. Именно здесь уверенность лидеров сдаёт, и они не решаются добиваться посвящения, если оно не существует налицо.

5. Есть также специфическое испытание для лидеров в некоторых случаях. Когда им нужно представить цель и попытаться получить отзыв, но конечная цель в то же время должна быть сокрыта, потому что её ещё не могут понять или она ещё не может понравиться.

1. Во-первых, необходимо, чтобы лидеры позволяли видению расти в них. Они должны пребывать в нём, питаться от него, жить, или мечтать о нём. Оно должно стать в них тем, чем Господне слово стало в Иеремии:

«...«о было в сердце моём, как бы горящий огонь, заключённый в костях моих, и я истомился, удерживая его, и — не мог». (Иер. 20:9 б)

Когда видение дойдёт до этой стадии, тогда, возможно, наступит правильное время для того, чтобы начать привносить его.

2. Важно избежать досрочного раскрытия. В библейской фразе «когда пришла полнота времени...» есть пребывающая важность. Иными словами, есть стадия, когда ещё слишком рано представлять цель. Это не секретничанье, но это значит просто дать время для того, чтобы цели и основные идеи прояснились и определились, и чтобы неточности были убраны или уменьшены.

Если цели и видения открыть слишком рано, люди могут откликнуться на что-то, но позже обнаружить, что это отброшено или коренным образом пересмотрено. Также их реакция может быть негативной просто потому, что предмет не был подготовлен должным образом, и на многие их вопросы ещё нет ответа.

Это не значит, что лидеры не должны открывать людям основные направления их стремлений, или что нельзя получить от людей ценную помощь на пути к цели. Но это значит, что лидерам нужна мудрость для того, чтобы определить, когда они могут публично выступить со своими окончательными планами.

3. До того, как видение или цель могут быть адекватно и эффективно представлены, у лидеров заранее должна быть убеждённость и уверенность, что, получив положительный отклик от людей, они возьмутся за дело, засучив рукава. Мало что так может повредить уверенности людей, как представление им цели и получение от них «Да!», а затем обнаружение, что лидеры колеблются или имеют задние мысли.

4. Представление должно быть тщательно подготовлено. Это означает подбор и организацию всего материала и информации, на которых лидеры основали свои решения. Часто полезно иметь записи стадий, по которым происходило обдумывание. Многие из тех вопросов, которые возникнут, возможно, уже были тщательно обдуманы и целесообразнее иметь эти записи, чем полагаться на свою память.

5. При представлении данных, на которых основан предмет, лидеры должны быть очень открыты и честны в том:

а. Насколько они состоят из точных и фактических сведений;

б. Насколько они состоят из приблизительных оценок, предсказаний и прогнозов;

в. Каковы шаги веры необходимы в тех местах, где произошло «заполнение

информационной пустоты»;

г. Где лидеры считают, что они движутся, благодаря прямому водительству или слову

от Господа.

Ценность всех четырех типов сведений и информации, включая пункт г, должна быть открыта для вопросов, обсуждения и оценки.

Лидеры должны полностью осознавать этот аспект и быть очень осторожными в отношении его. Если они создадут впечатление, что существует твердая почва там, где на самом деле должны быть шаги веры, то люди, которые позже обнаружат это, могут решить, что их обманули, и, более того, их вера не действовала тогда, когда требовалось.

6. Равная откровенность и честность требуется при выяснении жертв и риска, которые вовлечены в предприятие, препятствий и трудностей, с которыми можно столкнуться. В отношении этого полезно помнить, что, наряду с сотворённой нуждой человека в уверенности и безопасности, существует также нужда в неуверенности и риске. У нас есть нужда в испытаниях и необходимости мобилизации наших способностей перед лицом устрашающих обстоятельств. Наша нужда в безопасности удовлетворяется Богом, Который всегда Тот же: «Ибо Я — Господь, Я не изменяюсь...» (Мал. 3:6). Наша нужда в неуверенности удовлетворяется Богом, творящим новое: «Но вы не вспоминаете прежнего, и о древнем не помышляете. Вот, Я делаю новое...» (Ис. 43:18-19).

Люди не прочь рискнуть, когда делают это с открытыми глазами.

7. Лидеры также должны порядочно и честно обращаться с возникающими вопросами и возражениями. Вне зависимости от выражений, в которые они могут быть облечены, необходимо обнаружить основные причины, стоящие за ними:

а. Потому ли это, что лидеры недостаточно ясно выражались при представлении или объяснении? Не ожидайте, что люди за одно собрание, за одно слушание достигнут такого уровня понимания, для достижения которого лидерам потребовалось шесть месяцев,

б. Сомневаются ли люди из-за цены посвящения, или они борются с прыжком веры? Если это так, постарайтесь понять их положение. Возможно, вам потребуется дать им время для обдумывания или вернуться, чтобы снова рассмотреть предмет.

в. Являются ли они пророческими, то есть являются ли возражения препятствием от Святого Духа, к чему мы должны прислушиваться даже на такой поздней стадии?

г. Или они связаны личными принципами или чьей-либо личной совестью? Здесь мы также должны быть очень осторожными, если мы просим кого-то отставить личные принципы ради общего согласия.

8. Для того чтобы не пропустить то, что заслуживает серьёзного рассмотрения, нам нужно позаботиться, чтобы на каждой стадии действия любая негативная точка зрения получила справедливое и соответствующее отображение. В большинстве случаев вы обнаружите, что все возражающие в действительности хотят только уверенности в том, что лидеры обдумали эти негативные стороны и, полностью отдавая себе отчёт в их существовании, всё же решились идти вперёд.

9. Кроме необходимых шагов веры и жертв, лидеры должны утвердить возможное. Они должны передать уверенность в конечном результате. Убежденность, что трудности, какими бы они не были, преодолимы, и цель, какой далекой она ни казалась бы, достижима. В конце концов, какими бы убедительными ни были факты в данном случае, лидеры должны покопаться в себе и найти веру, чтобы вдохновить желающих участвовать. Очевидные факты могут людей убедить, но только вера подвигнет их, и задача лидеров — обеспечить эту веру. Очень много раз на пути к цели им придется обратиться внутрь, чтобы найти необходимую веру и смелость, поэтому им лучше научиться делать это в самом начале. Если они не сделают этого, можно предположить, что у проекта не будет серьёзного начала.

10. Но лидеры должны идти дальше, чем просто возбудить в людях веру в то, что цель достижима или создать в них желание быть частью проекта. Лидеры должны поместить видение в сердца людей, чтобы они «включились» в него. Это редко происходит сразу. Люди начинают с посвящения участвовать, но это посвящение может первоначально быть весьма пробным, или быть, в некоторой мере, импульсивной реакцией, в которой человек, подумав, начинает сомневаться. Мотивационная деятельность лидера не завершена, пока люди не сделают данное видение своим, и именно к этому нужно всегда стремиться.

11. Теперь лидеры должны трудиться над созданием соответствия между собой и людьми в отношении цели так, чтобы для людей эта цель превратилась из цели лидера в их собственную. Только когда она становится общим достоянием, она может перенести смерть или отъезд лидера или лидеров, благодаря которым эта цель первоначально начала существовать. Многие проблемы с последствиями и трудности, появляющиеся, когда происходят изменения в лидерстве, возникают потому, что этим пунктом пренебрегли. Когда приходят новые лидеры, слишком поздно обнаруживается, что у них другое видение или другие цели, или что они не могут включиться в происходящее.

Иногда лидеры не позволяют, чтобы видение стало общим. Они желают оставить на него часть права собственности, потому что у них это видение было раньше всех, и поэтому хотят, чтобы оно всегда было связано с ними лично. В конце концов они обнаруживают, что с видением происходит то же, что, как сказал Иисус, произойдет с тем, кто пытается сберечь свою жизнь — они теряют его.

12. Наконец, помните, что задача мотивации не выполняется раз и навсегда. Важной частью функции лидеров является необходимость постоянно повторять, укреплять, прояснять и вновь определять цели во время движения. В трудные времена видение может поблёкнуть, и нужно подогревать энтузиазм. При изменившихся обстоятельствах необходимо по-другому утверждать цели; на основании опыта они могут быть пересмотрены или изменены. Курс на карте может быть прямой линией, начерченной с помощью линейки, но настоящее путешествие по земле никогда не будет таким. Оно скорее похоже на множество остановок, стартов и мелкомасштабных поправок к курсу возле препятствий. Представление видения — это карта маршрута, показывающая направление, которое нужно избрать, но действительное продвижение к намеченной цели требует постоянных навигационных поправок.

Глава 5. Опасность: сила в действии

Все лидеры имеют дело с силой. В определённом смысле, сила сопутствует этой деятельности. Лидеры обладают силой определять, что нужно сделать, и как это должно быть сделано. Они решают, когда это нужно сделать, и кто должен сделать это.

Лидеры также помещены в центр сети коммуникаций организации, поэтому у них есть больше информации, и информации лучшего качества, чем у большинства людей, о том, что происходит. Здесь, как и везде, знание — сила.

Сила кружит голову, даже когда она в небольшом масштабе. Она раздувает эгоизм. Капитан команды принимает решения в отношении игры или расположения на поле, и дюжина взрослых людей носится, чтобы исполнить его указания.

Премьер-министр или президент принимает решение, и на следующее утро миллионы людей, включая обладающих наибольшей властью в стране, должны подчиниться, нравится им это или нет.

То же самое и со знанием. Знание надмевает, говорит Павел (1 Кор. 8:1). Оно питает наше чувство собственной важности тем, что мы знаем то, чего другие люди не знают, и можем принимать решения на основании внутреннего знания.

Но сила так же опасна, как ненадёжный динамит, не только для тех, на кого она направлена, но и для тех, кто пользуется ею. Лорд Эктон — британский государственный деятель, которого вспоминают в связи с его знаменитой фразой: «Сила разлагает, а абсолютная сила разлагает абсолютно». История испещрена печальными свидетельствами, показывающими справедливость его утверждения о падениях хороших мужчин и женщин, которые начинали с наилучшими намерениями, но были развращены и уничтожены силой, которую они получили. И это происходит в церкви так же часто и болезненно, как и в мире.

Почему это так часто происходит? Некоторые сказали бы, что сила сама по себе является падшей и растленной и была таковой с первоначального греха Люцифера. Сущностью и проявлением этого бунта было незаконное стремление к силе и власти, которые не принадлежали ему по праву.

"А говорил в сердце своем: «взойду на небо, выше звезд Божиих вознесу престол мой, и сяду на горе в сонме богов, на краю севера; взойду на высоты облачные, буду подобен Всевышнему». (Ис. 14:13-14)

Если дело именно в этом, то тогда не следует удивляться, обнаружив, что падение человечеству также приносит силовая борьба в человеческих взаимоотношениях. Сотворённое равное партнерство между мужчиной и женщиной заменяется доминированием с одной стороны и манипуляцией с другой (Быт. 3:16), и первые конфронтации между людьми заканчиваются насилием и убийствами.

"И когда они были в поле, восстал Каин на Авеля, брата своего, и убил его». (Быт. 4:8)

«И сказал Ламех жёнам своим: Ада и Цилла! послушайте голоса моего; жёны Ламеховы! внимайте словам моим: я убил мужа в язву мне и отрока в рану мне».(Быт. 4:23)

С самого начала сила ясно заявляет, что она не существует успешно с соперниками и противниками.

Более того, когда человек начинает строить города, город сам по себе становится силой, притягивая к себе силу населения, военной мощи, денег и оккультизма. Начиная с Вавилона, город становится пребывающим символом человеческой похоти силы. Бог говорит:

«..Я Бог, и нет иного Бога, и нет подобного Мне». (Ис. 46:9)

Первоначальный Вавилон, падшая сила, говорит:

"...я, и другой подобной мне нет; не буду сидеть вдовою, и не буду знать потери детей». (Ис. 47:8)

В духовной сфере демонические силы доминируют над мировой системой и угнетают всё человечество (Еф. 6:12).

Если сила сама по себе является падшей и растленной, не удивительно, что использование её имеет такой разрушительный эффект. Печально, но, исторически, сила, принадлежавшая церкви, часто была такой же растленной, лукавой и позорно тиранической в своём действии, как и сила, принадлежавшая любому диктатору.

С другой стороны, есть люди, которые сказали бы, что растленна не сила как таковая, а использующие её. Сила, как и богатство, ядовитая энергия и печать, морально нейтральна, и то что с ней делают, является хорошим или плохим. Они указывают, что Бог обладает всей силой, но Ему не угрожает опасность растления Его всемогуществом. И даже в падшем мире, в руках падших мужчин и женщин сила приносит как проклятие, так и благословение, она как спасает и поддерживает жизнь, так и угрожает и уничтожает её. Мы не можем, славить и бессилие, потому что оно также может быть гибелью и проклятием для впавших в него.

Но даже если сила является морально нейтральной, мы всё же должны задать вопрос: что в падшей природе человека делает его особо уязвимым для губительного влияния силы, когда он слишком долго пользуется ею? Когда мы задаём этот вопрос, то обнаруживаем, что Библия, которая знает об опасных аспектах силы гораздо больше лорда Эктона, даёт всесторонний анализ плохого влияния, которое она может оказывать на характер тех, кто ей обладает. Каждый лидер должен очень внимательно изучить этот раздел, как это сделал я, даже когда писал его, потому что разложение силой начинается очень постепенно и является инкубационным, и ранние симптомы кажутся очень безобидными. В действительности, нежелание признать возможность того, что мы сами можем быть вполне поражены обращением с силой, вполне может означать, что мы уже попали под такое влияние.

Вот классические симптомы характера, в котором начинает проявляться растлевающее действие вследствие использования и владения силой,

1. Гордость

Зло гордости заключается в том, что она придаёт нам преувеличенное чувство собственной важности и собственного значения по сравнению с другими людьми. Гордость не обязательно бывает состоянием сердца человека выдающегося, или на которого другие смотрят снизу вверх. Это отношение человека, который вне зависимости от занимаемого положения смотрит сверху вниз на других, отгородившись своим высокомерием и самодовольством.

«Слыхали мы о гордости Моава, гордости чрезмерной, об его высокомерии и его надменности, и кичливости его и превозношении сердца его». (Иер. 48:29)

Лидеры особо подвержены греху гордости, во-первых, из-за опьяняющего действия обладания силой над другими людьми. Личное тщеславие питается от возможности делать или приказывать то, чего другие люди не могут сделать.

Во-вторых, они постоянно рискуют из-за почтения, которое оказывают им другие люди. Вся терминология лидерства тонко подкрепляет такое отношение. Лидеры находятся «над» другими, и другие находятся «под» лидерами; лидеры — «начальники», а последователи — «подчинённые». Лидеры «продвигаются» на посты власти, и всякий раз, когда они продвигаются, они «идут вверх» по лестнице власти. В-третьих, гордость сама по себе является падшей формой уверенности, а уверенность, включая уверенность в себе, является необходимым свойством лидерства. Неуверенный и нерешительный лидер является опасностью для всей организации. Но нелегко предотвратить скольжение от уверенности в себе к гордости. Вот некоторые опасные признаки, сигнализирующие об этом:

а. Влияние гордости — это эффект, который имеет, на наш взгляд, влияние на других людей и на наше отношение к ним. Гордое отношение заключается в том, что, если я лучше, то другие должны быть хуже; если я достойный, то другие должны быть никчемными; если я выше, то другие обязательно должны быть ниже; б. Гордость отличается от стремления победить в соревновании или даже от желания достичь вершины или быть лучшим. Успех в соревновании требует, чтобы мои противники были достойными соперниками, иначе достижение победы над ними не имеет никакой ценности. Гордость, наоборот, презирает противников или соперников как недостойных внимания;

в. Гордость — один из грехов, исходящих из падшего человеческого сердца. От презрения к людям она переходит к презрению Бога и становится тем, что греки называли «хубрис» — высокомерие, надменность.

«Начало человеческой гордости — отдаление от господина; его сердце оставило его Творца», (Еккл. 10:12 - апокриф)

Поэтому гордость всегда заслуживает самого сурового осуждения от Бога.

«Мерзость пред Господом всякий надменный сердцем... Погибели предшествует гордость, и падению надменность». (Прит. 16:5, 18)

2. Высокомерие

Гордость неизбежно ведёт к высокомерию. Притчи соединяют их вместе: «гордость и высокомерие и злой путь и коварные уста я ненавижу» (Прит. 8:13). Высокомерие часто проявляется в лидерах как нежелание, чтобы каким-то образом их проверяли, чтобы противостояли или чтобы с них спрашивали. Оно было названо «ошибочностью тех, кто думает, что он всегда прав».

Наш успех, как лидеров, может незаметно соблазнить нас при столкновении противоположным мнением в решениях, особенно тогда, когда мы оказались правыми. Этот соблазн выражается в высокомерном отвержении точек зрения других людей, нетерпении при ответах на вопросы или ожесточении, когда нам противостоят. Мы чувствуем, что мы знаем лучше, что нам не нужны советы, и мы можем обойтись без чужого мнения.

Нужно быть очень осторожным с любой повышенной чувствительностью или оборонительной реакцией, когда нам задают вопросы или критикуют. Также и с ожесточением по время противостояния, потому что все это может быть истолковано как высокомерие, и действительно является признаком того, что это укореняется в нашем сердце. Но самая большая опасность высокомерия заключается не только) во вреде, который оно может причинить нашим взаимоотношениям, но в обмане, к которому оно может легко увести.

«Гордость сердца твоего обольстила тебя; ты живешь в расселинах скал на возвышенном месте и говоришь в сердце твоём: «кто низринет меня на землю?» (Авд. 3)

Если язвительные объективные вопросы не будут сохранять у нас соприкосновение с реальностью, мы можем быть уведены с пути искажённым восприятием, грандиозными заблуждениями, плохой оценкой или ошибочным различением. Но именно такому критическому исследованию это высокомерие противится наиболее ожесточенно, и именно его оно отвергает с наибольшим возмущением.

Чем больше мы успешны как лидеры, тем больше мы нуждаемся в критиках, даже когда они не правы, потому что, по крайней мере, они помогают спасти нас от опасности высокомерия. Мы также отчаянно нуждаемся в тех, кто печётся о том, чтобы «свести нас с небес на землю», когда они подозревают, что мы находимся в опасности раздуться от успеха и воспарить на нашем тщеславии и чувстве собственной важности.

3. Самовозвеличивание

Другое искушение, которому люди, владеющие силой, такие как лидеры, могут легко поддаться — это использование силы и того, к чему она даёт доступ, для личных целей. Рано или поздно это начинает включать использование людей для достижения тех же эгоистичных целей. Эти цели могут принимать форму денежной или материальной выгоды, о чём свидетельствует непристойная роскошь некоторых лидеров нищенствующих народов. Целью может быть достижение положения или статуса, или ей может быть низкопоклонство и престиж, которые сопутствуют положению. Какими бы ни были конкретные цели, у них есть одна общая черта: они предназначены для самоудовлетворения лидера.

«...так говорит Господь Бог: горе пастырям Израилевым, которые пасли себя самих! не стадо ли должны пасти пастыри? Вы ели тук и волною одевались, откормленных овец закололи, а стада не пасли. Слабых не укрепляли, и больной овцы не врачевали и пораненной не перевязывали, и угнанной не возвращали и потерянной не искали, а правили ими с насилием и жестокостью. Так говорит Господь Бог: вот Я — на пастырей, и взыщу овец Моих от руки их и не дам им более пасти овец...» (Иез. 34:1-4,10)

Самовозвеличивание особенно достойно осуждения в лидерах, потому что они пользуются особыми преимуществами, которые даёт им их положение, для эгоцентричных целей и, таким образом, не оправдывают доверие, которое люди питают к ним. По отношению к людям на это показывает презрение к ним, рассматривание их в качестве просто вспомогательных средств, которые можно использовать для достижения любых целей, которые лидер считает полезными.

4. Бесчувственность

Ради стоящей перед ними задачи лидеры часто вынуждены настаивать на том, чтобы люди делали то, что они не особенно желают или так, как им не нравится, или тогда, когда это им неудобно. Эта сила также может делать лидеров очень бездумными и бесчувственными к подвластным им людям. Они склонны грубо наступать на их права и мало сожалеть о том, что оскорбили их чувства. Увлечённость лидеров своими целями и успех, следующий за их достижением, могут иногда повлечь невнимательность по отношению к людям, которые помогали в достижении этих целей. Они причиняют неудобства людям, требуют их времени, смещают их с должности, не предупредив заблаговременно, и в целом действуют деспотично и властно.

Классическим примером такой бесчувственности служит воцарение на престоле Израиля Ровоама после его отца Соломона. В самом начале своего царствования он принял посольство от северных колен, которые желали облегчения тяжких налогов, взимаемых ещё со времён царствования Соломона. Старейшины, служившие при жизни Соломона, посоветовали молодому царю:

«...если ты на сей день будешь слугою народу сему, и услужишь ему, и удовлетворишь им, и будешь говорить им ласково, то они будут твоими рабами на все дни». (3 Цар. 12:7)

Но Ровоам вместо этого последовал совету его сверстников, молодой элиты, жаждущей силы. Он так ответил посольству:

«... отец мой наложил на вас тяжкое иго, а я увеличу иго ваше; отец мой наказывал вас бичами, а я буду наказывать вас скорпионами». (3 Цар. 12:14)

Эта огромная моральная бесчувственность стоила Ровоаму союзничества десяти северных колен и навсегда уничтожила единство царства.

Менее резкими, но равно опасными способами, такими как неблагодарность, бездумность и взгляд на людей как на должников, лидеры рискуют потерять сердца своих людей. Люди могут всё ещё признавать правильность и желанность целей, могут бороться за сохранение своего посвящения, но в глубине души они чувствуют, что их в некотором смысле «использовали» и «обчистили».

5. Владычество

Когда лидеры обнаруживают, что находятся под угрозой, они могут легко поддаться искушению удержаться на своём месте любой ценой, не выбирая средств. Не трудно рационализировать это поведение, то есть найти оправдывающие причины, которые не являются подлинными. Н более предпочтительные, чем подлинные, например: «наилучших интересах организации и даже в необходимости для её сохранения, чтобы контролировать ситуацию», -или: «Мотивы тех, кто пытается захватить контроль, очень подозрительны и низки», — или: «Мы с удовольствие! уйдём и освободим место для более молодых людей, но сейчас неподходящее время для этого», — и так далее.

Опять же, такому искушению особо поддаются нестойкие руководители, как благодаря своему темпераменту, та! и благодаря их роли. Лидерам необходимо твёрдо стоять отражая запугивающее действие устрашающих обстоятельств и побеждая их перед лицом противления и враждебности. От них ожидают, что они будут преодолевав трудности и побеждать противостоящие им организации или миссии силой.

Но когда эти способности применяются для того, чтобы сохранить привычное положение лидеров вне зависимости от прав других, они становятся злом. В мирских ситуациях военная сила, сила полиции, различные формы психологического или экономического давления и пропаганды могут использоваться для владычества над оппозицией или для запугивания потенциально несогласных. В церквях такое давление чаще бывает социальным, психологическим или эмоциональным. И что ещё больше достойно порицания, что иногда используется нечто подобное Божественному в действиях для поддержания статус-кво. Лидеры эти есть «помазанники Господа», или «поставленные Богом пастыри», и всякая оппозиция рассматривается как бунт против установленной Богом власти.

Владычество может начаться с обыкновенных тактических уловок на церковном собрании, подмазывании сторонников для того, чтобы наш проект приняли, или чтобы выборы прошли так, как нам хочется. Оно может прогрессировать до более сомнительной тактики манипулирования повесткой дня, или до завладения ходом дел, чтобы лишить оппозицию возможности быть услышанной должным образом, или до заполнения собрания теми, кто известен своим доброжелательным отношением к предложению. Когда с дипломатичностью покончено, они могут опуститься до явных поклёпов и дискредитации несогласных, и всё во имя единства. Но за всеми этими методами стоит то же гордое, безжалостное стремление силы к владычеству и совершению дел по-своему любой ценой.

6. Тирания

Это последняя стадия неправильного употребления силы, когда власть лидеров становится совершенно неконтролируемой и насильственной. Теперь нет даже попытки показать, что для отдаваемых приказов есть веские причины, и им следует подчиняться только потому, что они были отданы, какими бы неразумными или капризными они не были. Ясно, что людей больше не ведут, их подавляют; они перестали быть даже средством для достижения цели, а попросту стали жертвой. Они — пленники, которых нужно отнять, и узники, которых нужно освободить.

«Может ли быть отнята у сильного добыча, и могут ли быть отняты у победителя взятые в плен? Да! так говорит Господь: и пленённые сильным будут отняты, и добыча тирана будет избавлена; потому что Я буду состязаться с противниками твоими, и сыновей твоих Я спасу». (Ис. 49:24-25)

Мирские методы контролирования силы

Из-за явных злоупотреблений силой и возникающего вследствие этого зла, постоянно пытались обнаружить пути удержания её под контролем или, по крайней мере, смягчения наихудших результатов её использования. Подходы к этой проблеме попадают под два основных метода, и они оба используются вместе.

Первое решение заключается в том, чтобы раздели силу, дабы она не концентрировалась в руках одного человека, одной группы или одной должности. Вместо это го она распределяется между несколькими центрам силы. Цель этого — создать систему взаимозависимое и взаимоограничения, чтобы чрезмерное или неправильное использование силы одним центром силы могли быть приторможено или ограничено другими центрами. Более того, эта система предназначена для того, чтобы быть преградой для сосредоточения слишком большой силы в руках одного центра силы. Потому что если он попытается увеличить свою власть, это встретит сильное противление со стороны сильных противников, которые чувствительны к любому изменению в статус-кво.

Пример системы взаимозависимости и взаимоограничения можно обнаружить в политических системах большинства западных демократий. Сила обычно разделяется между законодательной (палата представителей или парламент) и судебной (суды). Иногда разделение власти запечатлено в записанной конституции или билле о правах. Иногда оно является частью кодекса неписаных соглашений, который создавался в течение столетий.

Точно таким же образом, и по тем же причинам, у корпораций есть уставы акционерного общества, а у церквей уставы, где среди прочих вещей заложены разделение силы и признанные процедуры использования законной силы. Несомненно, эти системы ценны, и на политической арене они обеспечивают некоторую защиту, по крайней мере от более явных злоупотреблений силой. Тем не менее, у них есть два серьёзных недостатка.

1. Они часто ведут к постоянным столкновениям на границах центров силы, каждый из которых пытается увеличить свою область власти и ревниво высматривает любое вторжение в его владение и любое ограничение его прав.

Любой, кто был вовлечён в попытки изменить устав церкви или правила организации, иногда был поражён происходящими интригами, используемыми тактиками, враждебностью и напряжением, производимыми ими. Это происходит потому, что разыгрывается сила, а сила никогда не уживается с соперниками.

Более того, союзы между центрами силы, предназначенные для того, чтобы ограничить или ликвидировать силу или права других центров силы и затем разделить добычу, встречаются весьма часто. Поэтому мир на границах обычно является хрупким и беспокойным перемирием.

2. Любая система взаимозависимости и взаимоограничения будет функционировать успешно только тогда, когда уже существует молчаливое соглашение о том, что сила должна быть разделена. Это зачастую оказывалось недостаточной защитой против одностороннего захвата или переворота группы, которая может накопить достаточно огненной силы. Слишком часто мы видели, как военные хунты, диктаторы и революционные движения захватывали власть, приостанавливали действие конституции, убирали или сажали в тюрьму избранных лидеров, объявляли чрезвычайное положение и присваивали себе абсолютную силу.

Второй подход призывает к замене, на довольно регулярной основе, людей, занимающих лидерские должности. Он признаёт, что всегда приходит время понять, что использующие силу находились на этом месте слишком долго, и замена таких руководителей необходима для их собственной пользы и во благо организации. Сила вредно влияет на тех, кто долго обладает ею, и рано или поздно начинают проявляться результаты этого.

За этим подходом стоит упрямая реальность. Хотя он признаёт необходимость замены коррумпированных лидеров новыми, прекрасно известно, что в свою очередь новые лидеры со временем будут поражены той же заразой, и их также придется заменять.

Замена находящихся на лидерской должности может происходить либо мирно — путём выборов, либо насильственно — путём революции или переворота. Но как бы это ни происходило, одно остаётся неизменным: ни в одном из этих случаев лидеры не отдают силу добровольно, а у них забирают. В редких случаях лидеры уходят сами или не выдвигают свои кандидатуры на выборы. Обычно подавляющее большинство находящихся на должности силы сделают всё возможное, чтобы сила осталась у них. А те, у кого нет силы, но которые хотят её иметь, сделают всё возможное, чтобы завладеть должностью силы. Разница может заключаться только в средствах, которые они используют для достижения своих целей. Но обычно честность, правда и справедливость являются очень редкими в этой борьбе.

Глава 6. Искупление силы

Одной из тем, которые поднимает Павел в Послании к Ефесянам, является тема конечного предназначения сотворённого порядка. Там говорится, что целью Бога для творения является

«...устроение полноты времён, дабы всё небесное и земное соединить под главою Христом». (Еф. 1:10)

Слово, переводимое как «устроение», соответствует греческому слову «ойкономия», от которого происходит русское слово «экономика». Павел говорит о Божественной экономике. Но он также признаёт свою самостоятельную роль и такую же роль церкви в этом грандиозном замысле.

«И открыть всем, в чём состоит домостроительство (ойкономия) тайны, созывавшейся от вечности в Боге, создавшем всё Иисусом Христом. Дабы ныне соделалась известною чрез Церковь начальством и властям на небесах многоразличная премудрость Божия». (Еф. 3:9-10)

Приведение в действие Божественной экономики для творения обязательно включает важные вопросы лидерства и, следовательно, силы, но я подразумеваю, что церковь никогда радикально не понимала, что обеспечивается в отношении этих двух факторов. Новый Завет постоянно повторяет о:

1. Новой силе и новом источнике силы, которые радикально отличаются от всех мирских понятий о силе и от всех мирских источников силы.

«Ибо слово о кресте для погибающих юродство есть, а для нас спасаемых — сила Божия».

«Ибо и Иудеи требуют чудес, и Еллины ищут мудрости; а мы проповедуем Христа распятого, для Иудеев соблазн, а для Еллинов безумие, для самих же призванных, Иудеев и Еллинов, Христа, Божию силу и Божию премудрость». (1 Кор. 1:18,22-24)

2. Новом типе лидера и новом типе лидерства, радикально отличных от всего, существовавшего ранее. Одним махом Иисус аннулирует все мирские понятия о лидерстве и стилях лидерства, как бы они ни были культурно обусловлены. Он сказал: «Но между вами да не будет так».

«Иисус же, подозвав их, сказал: вы знаете, что князья народов господствуют над ними, и вельможи властвуют ими; но между вами да не будет так: а кто хочет между вами быть большим, да будем вам слугою».

(Мат. 20:25-26)

Если вы изучите понятия о лидерстве и структуре силы в сегодняшней церкви, вы не сможете не прийти к заключению, что мы никогда не принимали это слово Иисуса всерьёз. Мы возвратимся к нему позже, чтобы попытаться понять его чрезвычайную важность.

Сначала нам нужно более глубоко изучить, что Павел имеет в виду, когда говорит, что Христос — сила Божья, и, особенно, как Крест связан с вопросом силы, потому что не просто Христос, а Христос распятый является силой Божьей. Но до того, как мы поймём, что случилось при искуплении и что так повлияло на силу, нам нужно знать, чем на самом деле является сила, и нам нужно видеть, что произошло в отношении силы при сотворении и грехопадении.

Сила может быть определена как способность или возможность

действовать эффективно,

контролировать окружение,

совершать то, что желаешь.

Таким образом, вся сила по праву принадлежит только Богу.

«Однажды сказал Бог, и дважды слышал я это, что сила у Бога». (Пс. 61:12)

«Твоё, Господи, величие, и могущество, и слава, и победа и великолепие, и всё, что на небе и на земле, Твоё; Твоё, Господи, царство, и Ты превыше всего, как Владычествующий. И богатство и слава от лица Твоего, и Ты владычествуешь над всем; и в руке Твоей сила и могущество; и во власти Твоей возвеличить и укрепить всё». (1 Пар. 29:11-12)

В Бытии человечеству даётся власть над землёй, которую сотворил Бог, то есть делегированное право пользоваться силой над его окружением, изменять его для того, чтобы открыть его значение и развить его потенциал.

«Я благословил их Бог, и сказал им Бог: плодитесь и размножайтесь, и наполняйте землю, и обладайте ею, и владычествуйте над рыбами морскими, и над птицами небесными, и над всяким животным, пресмыкающимся по земле». (Быт. 1:28)

Но власть, данная человеку, была властью домостроителя. Таким образом, человек был подотчётен Богу в использовании силы. Он был призван всегда использовать её в любящем подчинении Богу, Которому принадлежит вся сила.

Но при грехопадении человек поддался искушению стремиться к автономии, быть подобным Богу и быть источником своей собственной мудрости и своей собственной силы. Сатана, возомнивший о себе: «Я буду подобен Всевышнему», — в свою очередь сказал Еве: «Ты будешь, как Бог». Итак, незаконченный захват силы следует за грехопадением Люцифера и грехопадением человека.

Среди следствий грехопадения следующие связаны с вопросом силы.

1. Мандат, данный при творении, обращён против Бога

Человек продолжает пользоваться силой над творением, но теперь делает это в бунте. Он строит свои города, но город, начиная с Вавилона, становится символом объединённого человеческого бунта против Бога. Он становится не только центром цивилизации, достатка, торговли и культуры, но и фокусом военной мощи, захвата, угнетения и идолопоклонства. Город, иными словами, становится «силой».

На протяжении Ветхого Завета этот символ используется для описания всего, что сотворил человек: институтов, организаций, культурных и социальных структур. Те же структуры описываются в Новом Завете как «начальства, силы, правители, власти, престолы и господства».

2. Человек теряет свою духовную власть над землёй

В созданный таким образом вакуум силы входит сатана. Властитель и правитель бесов становится правителем системы мира, который он контролирует с помощью властей и сил, установленных им в небесной, или духовной сфере.

«Потому что наша брань не против крови и плоти, но против начальств, против властей, против мироправителей тьмы века сего, против духов злобы поднебесных». (Еф. 6:12)

Заметьте, что еврейское слово, обозначающее город, также означает «сторожевой ангел», признавая, что за структурой сил, представляющих город, стоят демонические силы, сторожевые ангелы. Над каждым городом стоит правящий бог, и Библия называет некоторых из них, например, Ваал, Астарта, Дагон, Молох, Хамос, Диана, Риммой и другие.

Чудесно в Божьей милости то, что Он не оставил Своё падшее творение, Он даже поддерживает существование бунтарских структур, иначе мир впал бы в хаос. Он пошёл дальше. В Иисусе Христе Бог лично вошёл в творение, но более того, Он стал частью сотворённого порядка, чтобы искупить его и вернуть к исполнению его первоначального предназначения. Во всех великих высказываниях о спасении присутствует одна и та же тема — восстановление творения для того, чтобы оно стало ареной славы Отца.

В Послании к Галатам 4:4-5 Павел говорит: «Но когда пришла полнота времени, Бог послал Сына Своего (Единородного), Который родился от жены, подчинился закону, чтобы искупить подзаконных...» Что это значит: «когда пришла полнота времени»? Если мы посмотрим на повествование Евангелий с этой перспективы, мы увидим нечто очень важное. В то время, когда Иисус пришёл, и в стране, в которой Он родился, «силы» были наиболее безжалостными и проявлялись с большой мощью. Палестина первого века действительно была управляема «силами» в каждой клеточке её национальной и социальной жизни. Это включает в себя:

1. Военную силу. Палестина была побеждённой, покорённой страной, оккупированной иноземными войсками, легионами всесильной Римской империи.

2. Гражданскую силу в руках безжалостного идумейского дома Ирода, на котором лежит ответственность за многие жестокости, среди которых находится избиение младенцев в Вифлееме.

3. Жесткую законническую религиозную силу, синедрион и синагогу, которая пыталась убить Иисуса за то, что Он нарушал их религиозные правила и этим подрывал их устои.

4. Репрессивную экономическую силу, которая выкачивала налоги и обескровливала страну неправедными и репрессивными податями, которые держали большую часть населения в ужасной бедности.

5. Силу сатаны, о которой свидетельствовали страдания, вызванные болезнями и одержимостью. При обращении от страниц Ветхого Завета к Новому Завету внезапный всплеск демонической активности по крайней мере удивляет, как будто весь народ до определенной степени был поражён демоническими язвами.

Но посреди неограниченной тирании этих сил Иисус прожил удивительную человеческую жизнь, которая была абсолютно свободной. «Силы» ничего не могли поделать с Ним. Никто из нас не является таким свободным, все мы, в конце концов, можем контролироваться достаточным давлением на одну из двух слабостей, одна из которых — жадность, а другая — страх. У каждого человека есть цена, и у каждого есть критическая точка. Кнут и пряник, использованные с достаточным умением или с достаточной силой, победят любого.

Но что вы можете сделать с Человеком, у Которого нет жадности и страха? Вы ничего не можете сделать с Ним.

У Иисуса не было жадности. Когда Он сказал: «Продай имение твоё и раздай нищим», — Он сделал это Сам. Когда Он сказал: «Лисицы имеют норы, и птицы небесные — гнёзда, а Сын Человеческий не имеет, где приклонить голову» (Лук. 9:58), — я уверен, что у Него не было удручённого выражения на лице, я верю, что Он почти ликовал. Он ничего не хотел для Себя.

И у Него не было страха. Он стоял в лодке посреди бури демонического происхождения, которая ввергла учеников в такой ужас, что они были почти невменяемы, когда Он спросил: «Что вы так боязливы?» (Map. 4:40).

Более того, Он постоянно демонстрировал Свою свободу и решительно отказывался склоняться перед силами и поддаваться им. Он произвольно и упорно исцелял в субботний день, и Он врывался даже в храм, чтобы изгнать торговцев и вернуть его к должной роли дома молитвы для народов. Он отмёл угрозы Ирода убить Его, со словами: «Се, изгоняю бесов и совершаю исцеления сегодня и завтра, и в третий день кончу» (Лук. 13:32), — и поставил на место сам Рим, как низкую власть: «Отдавайте кесарево кесарю, а Божие Богу» (Лук. 20:25).

Он даже ушёл в пустыню, где предстал перед сильной личностью, самим сатаной, и сделал невообразимое: нанёс ему полное и беспощадное поражение: «Отойди от Меня, сатана; ибо написано: "Господу Богу твоему поклоняйся и Ему одному служи"» (Мат. 4:10).

Но когда мы подходим к пасхальной неделе, то обнаруживаем шокирующий парадокс — Иисус сдаётся «Силам». Он позволяет религиозной силе схватить Его и устроить перекрёстный допрос. Религиозная сила передаёт Его военной силе, которая издевается над Ним, избивает Его и, наконец, распинает Его, в то время как экономическая сила срывает с Него на кресте одежды и делает Его одежды ставкой в игре в кости.

Но есть что-то ещё более странное. Иисус сдаётся сатанинской силе:

«...теперь — ваше время и власть тьмы». (Лук. 22:53)

«Уже немного Мне говорить с вами, ибо идёт князь мира сего, и во Мне не имеет ничего». (Иоан. 14:30)

Во всей вечности был один момент, и во всей вселенной было одно место, когда дьявол думал, что он обладает всем. У него в руках был в качестве добровольной беспомощной жертвы Сын Божий, Вечный Логос.

Но, как обычно, сатана не учёл высшую сокрытую Божью мудрость, которая проявилась на Кресте.

«Которой никто из властей века сего не познал; ибо, если бы познали, то не распяли бы Господа славы». (1 Кор. 2:8)

Павел говорит о бесовских правителях, которые задумали предать и убить Иисуса, что если бы у них было какое-нибудь понятие о том, что произойдёт на Кресте, они лучше выкорчевали бы все деревья в Палестине, чем позволили одному из них быть использованным для распятия Иисуса. Потому что результаты Его смерти и воскресения были катастрофическими для этих сил.

1. Во-первых, дьявол уничтожен, т. е. разоружён или лишён силы (катаргео);

Меня интересовало, что удивило Иисуса в Гефсимании. Уж конечно не Крест. Он всегда знал о Кресте. Он неизменно смотрел на Иерусалим, зная, что он означал Крест, но теперь в саду Он ужасается от чего-то, опечален и расстроен, отягощён и взволнован почти до смерти.

Затем следует странная молитва Иисуса: «Не Моя воля, но Твоя да будет», — которой Он молился не раз, не два, а три раза до того, как Он разобрался с этим вопросом. На протяжении всей жизни Иисуса присутствовала только одна воля, воля Отца. Он часто говорил: «Я всегда делаю то, что Ему угодно» (Иоан. 8:29). «Моя пища есть творить волю Пославшего Меня и совершить дело Его» (Иоан. 4:34). Но когда Он приходит в сад, там происходит борьба — Моя воля — Твоя воля — Моя воля — Твоя воля — в такой моральной агонии, что Его пот стал подобен каплям крови, падающим на землю.

Я не знаю всего, что происходило в Гефсимании. Но подозреваю, что в этом есть такие глубины, куда мы не сможем проникнуть во всей вечности. Я начинаю понимать следующее. Когда Иисус пришёл в сад, Он взял на Себя не просто вину за наши грехи, но наш грех.

«Ибо незнавшего греха Он сделал для нас жертвою за грех, чтобы мы в Нём сделались праведными пред Богом». (2 Кор. 5:21)

Корень греха — бунт против Бога, гордое, самолюбивое стремление к автономной силе, которое до сих пор не может вместить мысль о Боге, Который осмеливается сказать: «Не делай...»

Я считаю, что Иисус познал на опыте в Своём собственном существе, как глубоко и неумолимо эта эгоцентричная похоть внедрилась в человеческую сущность, которую Он пришёл искупить, и от этого Он ужаснулся. Таким образом, не со Своей волей Он боролся, чтобы подчиниться воле Отца, а с нашей.

В Себя и за нас Он взял нашу бунтарскую человеческую волю, освободил её от похоти эгоцентричной силы и заставил её подчиниться воле Отца. Именно это и только это даёт нам возможность изменить наше отношение к Богу от непокорных бунтарей до послушных сынов и дочерей.

Разбираясь таким образом с корнем бунтарства в человеческой природе, Иисус также лишает дьявола его власти над искупленным народом, потому что он «князь, господствующий в воздухе, дух, действующий ныне в сынах противления» (Еф. 2:2). Дьявол эффективно обезоружен в отношении их жизней.

2. Во-вторых, Иисус искупил саму силу. Падшая сила, навязывающая свою волю, теперь приведена к подчинению воле Отца. Сила, ищущая автономии, чтобы быть целью в себе самой и своим собственным богом, теперь сталкивается с волей, направленной к совершенному послушанию.

«Смирил Себя, быв послушным даже до смерти, и смерти крестной». (Фил. 2:8)

Павел подчёркивает не то, что смерть Иисуса на кресте была тем, что Он выбрал Сам, но то, что это была смерть, выбранная для Него Отцом и чему Он добровольно подчинился.

Этот выбор, сделанный Человеком, Который обладал наибольшей силой во всей вселенной, сделал нечто для самой силы — он искупил её.

«Посему и Бог превознёс Его и дал Ему имя выше всякого имени, дабы пред именем Иисуса преклонилось всякое колено небесных, земных и преисподних, и всякий язык исповедал, что Господь Иисус Христос в славу Бога Отца». (Фил. 2:9-11)

Если искупление должно зайти так же далеко, как и грех, и если сила была растлена грехопадением, тогда сама сила должна быть одним из объектов искупления. Какова тогда природа, или каковы основные характеристики силы, используемой Богом, Который царствует с Креста? Что произошло с силой для того, чтобы избавить её от растлевающего воздействия на тех, кто обладает ею? Следующие четыре основных качества принадлежат ей.

1. Во-первых, эта сила навсегда решила вопрос послушания воле Отца.

То, что произошло в Гефсимании и на Кресте, навсегда установило её в направлении: «Не Моя воля, но Твоя да будет». Иными словами, это сила, которая постоянно стремится в направлении к послушанию Богу, в противовес мирской силе, которая постоянно изворачивается в сторону собственного удовлетворения.

2. Во-вторых, для этой силы различие между средствами и целями было убрано навсегда.

Единственной целью и направлением любой деятельности, в которой задействована эта сила, является слава Отца. Всё является просто средствами для достижения этой цели. Таким образом, она стремится к успеху, но успех не является её целью; она ищет достижения, но достижение не является её желанием; она действует для получения результатов, но результаты не являются её предназначением. Её цель — только прославить Отца, и если достижение её связано со слабостью, преследованием, горем и ясным провалом, она довольна своей участью.

3. В-третьих, эта сила подчинилась Кресту и там во Христе умерла для всякого стремления к собственному удовлетворению, прославлению себя и желанию власти.

Эту немощь принял Павел и, приняв, обнаружил, как эта сила совершенствуется.

«Но Господь сказал мне: «довольно для тебя благодати Моей, ибо сила Моя совершается в немощи». И потому я гораздо охотнее буду хвалиться своими немощами, чтобы обитала во мне сила Христова». (2 Кор. 12:9)

«Ибо, хотя Он и распят в немощи, но жив силою Божиею; и мы также, хотя немощны в Нём, но будем живы с Ним силою Божиею в вас». (2 Кор. 13:4)

4. В-четвертых, у этой силы совершенно противоположная направленность, эта сила полностью для других, не сила для себя или сила над другими.

Именно такие переживания с этим типом силы стоят за некоторыми поразительными утверждениями апостола Павла, подобными тем, которые описаны в 1 Послании» к Коринфянам 4:8-13, которые в противном случае нам трудно воспринимать в прямом смысле, и мы будем читать их либо как сарказм, либо как иронию. Это ни то, и ни другoe.

«Ибо мы живые непрестанно предаемся на смерть ради Иисуса, чтоб и жизнь Иисусова открылась в смертной плоти нашей, так-что смерть действует в нас, а жизнь в вас». (2 Кор. 4:11-12)

Глава 7. Искупление лидерства

В процессе искупления, Иисус не только создает новый, искупленный тип силы, Он создает и демонстрирует новый тип лидера для обращения с этой силой. Оба предмета необходимы, потому что вы можете присоединить новое творение к старому не лучше, чем без потерь налить новое вино в старые мехи.

Иными словами, старый тип лидера не может понять новый тип силы, а тем более обращаться с ним, как новый тип силы не может совершать то, что старый тип лидера обычно желает делать.

Когда Иисус сказал: «Но между вами да не будет так» (Мат. 20:26), — Он отменил законность всех существующих понятий о лидерстве.

Вместо них Он вводит единственный тип лидера, которому может быть безопасно доверена сила без того, чтобы он был растлен ею. Это лидер, который:

1. Слуга по натуре и

2. Преодолел синдром статуса.

Возможности этой модели лидерства поразительны. Можете вы представить себе, какое общество мы могли бы построить, если бы каждое важное учреждение или организация руководились мужчинами и женщинами, которым можно доверять использование силы, и быть уверенным, что она будет использована правильно, и что они не будут испорчены или коррумпированы ею?

В Евангелие от Матфея 20, Иисус касается этого жизненно важного аспекта предмета лидерства. Декорацией служит один из наиболее знакомых конфликтов, вызываемых стремлением к силе. Два ученика, Иаков и Иоанн, только что решили попытаться получить наиболее высокое положение в Царстве, один по правую, а другой по левую руку от Царя. Чтобы представить свой случай, они призвали лучшего и самого энергичного адвоката, которого они могли найти — свою мать. Амбиции, особенно когда они привлечены силой, используют любые средства и любые методы для достижения своих целей.

Неудивительно, что со стороны других десяти искателей силы, которые вдруг увидели, что их собственные амбиции могут быть отодвинуты на задний план, последовал взрыв негодования.

Тогда Иисус созывает учеников и говорит:

«Вы знаете, что князья народов господствуют над ними, и вельможи властвуют ими; но между вами да не будет так: а кто хочет между вами быть большим, да будет вам слугою; и кто хочет между вами быть первым, да будет вам рабом; так как Сын Человеческий не для того пришёл, чтобы Ему служили, но чтобы послужить и отдать душу Свою для искупления многих». (Мат. 20:25-28)

Большинство лидеров, если они искренни, признаются, как и я, что они одновременно озадачены и раздражены этим местом, потому что кажется, что Иисус пытается соединить не только две разных роли, но и две взаимоисключающие роли. В конце концов, лидеры ведут, слуги служат. Если лидеры собираются быть слугами, что будут делать слуги, и кто будет заниматься руководством? Возможно, мы гораздо больше симпатизируем точке зрения, выраженной в следующем отрывке, потому что кажется, что это больше согласуется со здравым смыслом.

«Кто из вас, имея раба пашущего или пасущего, по возвращении его с поля, скажет ему: «пойди скорее, садись за стол*? Напротив не скажет ли ему: «приготовь мне поужинать и подпоясавшись служи мне, пока буду есть и пить, и потом ешь и пей сам»?» (Лук. 17:7-8)

Как же нам следует понимать радикальное сопоставление идей, которое вводит Иисус — лидер, который является также, и, прежде всего, слугой? Несомненно, Иисус говорил об этом серьёзно, потому что Он не только учил этому, Он продемонстрировал это и указал на Себя, как на пример, которому мы должны следовать.

Роберт Гринлиф, в своей книге для начинающих «Лидер как слуга», делает несколько понятных примечаний, которые могут послужить хорошим введением к этому предмету и первоклассным комментарием к этим словам Иисуса. Он говорил, что существует два типа лидеров. Во-первых, существуют лидеры, сильные от природы. В любой ситуации они, естественно, пытаются взять всё в свои руки, принять решения и отдать приказы. Они, в основном, движимы самоуверенностью, стяжательством или желанием властвовать. Но, во-вторых, существуют слуги, сильные от природы, которые берут на себя роль лидера, просто потому что они рассматривают её как способ для того, чтобы послужить. «Если когда-либо дела в нашем обществе, — говорит Гринлиф, — изменятся к лучшему, только слуги от природы должны будут руководить, и мы должны будем отказаться быть руководимыми кем-либо, кроме слуги от природы. Более того, самым большим препятствием для изменений в обществе являются слуги от природы, у которых есть способность руководить, но которые этого не делают».

Для начала нам нужно сказать, что мы занимаемся вопросом характера, или природы, а не вопросом функций. Лидер — слуга, прежде всего, является слугой по натуре, исходя из того, кто он, а не просто из того, что он делает. Желание служить — мотивация, движущая его поведением, а мотивация — самое важное в слуге. Человек может выполнять обязанности и функции слуги или делать то, что должен делать слуга, но делать это без желания, неохотно или просто ради денег. Человек, принимающий сделанное, вскоре начинает осознавать отсутствие настоящего служения.

Часто человек служит искренне и охотно, но рассматривает служение как средство для достижения цели, а целью является достижение такого положения, где уже не нужно больше служить людям, но можно принимать служение других людей. Поэтому они служат с полной отдачей на пути вверх Когда же они достигают вершины, то превращаются в тиранов. Они считают, в определённой мере, что исполнили свой долг, служа другим людям, теперь пришла их очередь расслабиться, отдавать приказы и наблюдать, как другие люди стремятся к таким переменам.

Лидеры могут также участвовать в выполнении множества действий слуги и не быть лидерами — слугами. Некоторые берут на себя разнообразные задачи и обязанности, но это является для них бременем. Они отказываются передавать их, потому что — им кажется — никак не удаётся найти людей, которым они могут доверить качественное выполнение работы, и в то же время они постоянно ропщут на то, как тяжело им работать, и сколько им нужно сделать. Они, в конце концов, так заняты, делая всё сами, что у них нет времени и энергии, чтобы вести, и они осознают, что, не смотря на все усилия, они терпят неудачу.

Другие лидеры берут на себя множество занятий и большую ответственность не потому, что они желают служить, а для того, чтобы сделать себя незаменимыми. Потому что когда они незаменимы, они обладают настоящей силой. Угрозы или даже намека, что они могут уйти со своих должностей, обычно хватает, чтобы расправиться с любой оппозицией, потому что каждый знает, что без них вся организация застопорит движение. Возможно извлечь выгоду даже в двух направлениях: насладиться силой, которая проистекает из незаменимости, и в то же время доставить себе удовольствие чувствовать к себе жалость из-за того, что они ужасно перерабатывают, делая полезное людям, которые не ценят всего, что они делают для них.

Мы должны также подчеркнуть, что слово «слуга» относится к природе лидера, и не к стилю лидерства. Есть лидеры, которые ориентируются на задание, и лидеры, которые ориентируются на людей. Есть лидеры, которые чрезвычайно директивны, лидеры, которые действуют совместно, и лидеры, которые демократичны при принятии решений.

Совершенно очевидно, что то, как мы взаимодействуем с другими людьми, является частью мотивации, и поэтому является, в основном, врождённым. Мы всегда будем стремиться к тому, чтобы общаться в этом стиле, и будем наиболее эффективно вести именно в этом направлении.

С другой стороны, наиболее эффективный стиль для данного случая определяется также и ситуационно. Например, когда всё идет очень хорошо, люди довольны высоко централизованным, директивным лидерством. Когда дела идут очень плохо, тот же стиль директивного, приказного лидерства является наилучшим, чтобы начать контролировать безнадёжную ситуацию и изменить её к лучшему.

Между этими двумя крайностями более консультативный, допускающий к участию, стиль лидерства производит наилучшие результаты.

Служащее лидерство может присутствовать во всей совокупности лидерских стилей, или оно может отсутствовать вне зависимости от выбранного стиля. Служение — это качество натуры, характера и мотивации.

Наконец, так как служение относится к характеру или природе лидера, оно не меняется и не зависит от роли, которую он выполняет. Ему может быть дана роль лидера, она может быть отнята от него, но он остаётся слугой. Он может принять лидерство и сложить с себя эти обязанности; его природа не изменяется. Присущая ему внутренняя мотивация заключается просто в том, чтобы служить. Если он обнаружит, что может служить лучше, руководя, он будет руководить. Если он найдёт кого-то, кто может руководить лучше, или если он может служить лучше в другой роли, он безошибочно передаст обязанности лидера и с удовольствием снова станет последователем. В любом случае он может удовлетворять свою мотивацию, присущую его природе, то есть служить.

Один из главных библейских образов лидерства — это лидер как пастырь, потому что пастырь находится на своём месте ради овец, а не овцы находятся на своём месте

ради пастыря. Именно пастырь полагает жизнь свою за овец (Иоан. 10:11), и Божий суд на лжепастырей Израиля приходит за то, что они пасли самих себя, когда они должны были пасти стадо (Иез. 34:2).

Говоря более подробно, лидерство, проистекающее из истинной природы слуги, будет проявлять следующие характеристики.

1. Наивысшими целями лидера-слуги всегда являются наилучшие интересы тех, кого он ведёт.

Это означает, что лидеры должны действительно знать и понимать своих людей, чтобы знать, какие интересы для них являются лучшими. Это означает, что когда наилучшие интересы людей известны, они преобладают над лучшими интересами лидеров. Это и есть полагать свою жизнь за овец.

2. Высшее удовлетворение лидера-слуги зависит от роста и развития тех, кого он ведёт.

Часто именно рост и зрелость людей тормозятся из-за того, что лидеры удерживают у себя ведение, принципы и ключи к успешному служению, как будто это производственные секреты, гарантирующие им положение лидера. С этим контрастирует нескрываемая радость Павла по поводу прогресса и успеха его церквей.

«Всегда по справедливости мы должны благодарить Бога за вас, братия, потому что возрастает вера ваша, и умножается любовь каждого друг ко другу между всеми вами. Так что мы сами хвалимся вами в церквах Божиих, терпением вашим и верою...» (2 Фее. 1:3-4)

3. Охотное принятие обязательств.

В основном, лидерам не нравится быть обязанными делать что-то, им нравится свобода выбора; они отдают обязательства другим людям. Именно поэтому очень трудно вести лидеров. У них большое посвящение, но обычно они думают, что другие люди должны быть посвящены им, их целям и стремлениям.

У слуг нет проблем с обязательствами и обязанностями. Они привыкли выполнять не потому, что они хотят этого, а потому, что это требуется от них как часть их служения. Желание принять обязательства является одной из черт служителя. У Павла она присутствовала. «Я должен и Еллинам и варварам, мудрецам и невеждам» (Рим. 1:14).

4. Лидер-слуга желает давать отчёт.

Есть разница между принятием принципа отчётности и стремлением, к ней. Слугам нравится давать отчёт, они привыкли отвечать за свои действия, потому что они желают знать, удовлетворили они успешно требования тех, кому они служат, или нет.

Быть подотчётным — это не естественная склонность лидеров. У них больше наблюдается тенденции к независимости и свободе действий, поэтому отношение лидеров к подотчётности часто является хорошим индикатором обладания или отсутствия сердца истинного слуги.

5. У лидера-слуги есть заботливая любовь к тем, кого от ведёт.

Забота — это любовь не от эмоций, а от воли; она выражается в действии и направлена на нужды людей, их чувства для их удобства и пользы.

Именно здесь библейский образ лидера как пастыря сливается с образом лидера как отца, потому что прежде всего отец является источником заботливой любви, которая знает нужды ещё до того, как о них попросили (Мат. 6:8), которая даёт ребёнку то, что хорошо для него (Мат. 7:11) и вознаграждает намерения больше, чем результаты (Мат. 6:4).

6. Лидер-слуга желает слушать.

Слуги слушают, потому что они должны выяснить, что им нужно делать. Лидеры не слушают: они говорят, а слушают другие. Но Слуга Господа, Он же Мессия — Царь, говорит:

«...каждое утро Он пробуждает, пробуждает ухо Мое, чтобы Я слушал, подобно учащимся. Господь Бог открыл Мне ухо, и Я не воспротивился...» (Ис. 50:4-5)

Лидер-слуга всегда слушает, потому что он очень желает знать, что ему нужно делать. Он слушает Бога, но он знает, что Бог говорит не только непосредственно, Он говорит косвенно через людей. Поэтому лидер-слуга открыт для критики и совета.

Он приветствуется всё, что вы можете сказать слуге, чтобы помочь ему выполнить работу лучше, потому что в конце дня считают результаты, и слуге хотелось бы, чтобы его похвалили, а не поругали.

Лидеры часто принимают в штыки любой намёк, что их действия могут быть улучшены, если они будут делать то или это. Но вот какое отношение лидера-слуги: «Если ты покажешь мне то, что поможет мне принять лучшее решение сейчас или в следующий раз, я хочу знать это».

7. У лидеров-слуг есть истинное смирение сердца, и, благодаря этому, они имеют реалистичный и здравый взгляд на свои способности и недостатки, на то, что они могут сделать хорошо, и что они не могут сделать.

8. Наконец, лидер-слуга желает делить силу с другими, чтобы они обладали большей силой, то есть, чтобы становились свободнее, автономнее, способнее и, следовательно, сильнее.

Он узнал, возможно, сперва интуитивно, а затем на опыте, что чем больше людей обладают силой, тем больше силы. И если так происходит, тогда никто или никакая группа людей не должна обладать всей силой, и никто не должен быть без силы.

Глава 8. Как стать лидером-слугой?

Мы попытались прояснить ответ на первый важный вопрос, который следует задать в связи со служащим лидерством: «Что это значит?»

Теперь мы подходим ко второму такому же важному вопросу: «Как делать это?» — или точнее, учитывая, что мы говорим о природе или характере: «Как получить это?». Если мы не ответим удовлетворительно на этот вопрос, мы будем либо разочарованы в результате поиска идеала, кажущегося недостижимым. Или получим ошибочное представление, что если мы только поймём принцип, мы сможем воплотить его в жизнь, или сделать таковым.

Источник природы слуги

Чтобы получить что-то, нужно идти к правильному источнику. В отношении лидера-слуги есть только один источник, им является Иисус Христос. Иисус Сам говорит об этом очень ясно:

«Так как Сын Человеческий не для того пришёл, чтобы Ему служили, но чтобы послужить и отдать душу Свою для искупления многих». (Мат. 20:28)

«Ибо кто больше: возлежащий, или служащий? не возлежащий ли? А Я посреди вас, как служащий». (Лук. 22:27)

Возможно, самая поразительная картина в Евангелиях содержится в Евангелии от Иоанна в 21 главе. Здесь мы находим воскресшего Иисуса, победителя греха, смерти и сатаны, Того, Кому дана вся власть на небе и на земле, готовящим на берегу рыбу на завтрак ученикам.

Но Иисус также и явил эту природу слуги, чтобы она могла быть доступна нам. Павел объясняет этот процесс шаг за шагом в послании к Филиппийцам во 2 главе и подчёркивает, что это должно происходить и в нас.

«Ибо в вас должны быть те же чувствования, какие и во Христе Иисусе». (Фил. 2:5)

Отношения (чувствования) — это то, что определяет, какие мы, и как мы действуем и реагируем. Отношения больше представлений, потому что представления — чисто интеллектуальные взгляды, которых мы держимся, и они редко влияют на нашу жизнь. Отношения состоят из:

1. Когнитивного элемента, то есть интеллектуальных представлений или убеждений.

2. Эмоционального элемента, чувств, которые мы испытываем по отношению к этим представлениям.

3. Волюнтативного элемента, поведенческих реакций, которые происходят у нас в связи с нашими представлениями.

Это место в Послании к Филиппийцам необходимо очень тщательно проанализировать. Здесь говорится:

«Он, будучи образом Божиим, не почитал хищением быть равным Богу; но уничижил Себя Самого, приняв образ раба, сделавшись подобным человекам и по виду став как человек».

(Фил. 2:6-7)

Как бы мы ни понимали Божественное самоопустошение Сына Божьего, невозможно обойти следующие факты.

1. Иисус был «образом Божиим», что означает, что Он полностью и совершенным образом был Богом, Божественность была Его природой и Его сущностью.

2. Он уничижил Себя, буквально «опустошил Себя». Это Христос сделал произвольно, добровольно, сознательно и активно. Он от чего-то опустошил Себя, и что-то принял.

3. Он принял образ раба, что означает, что Он полностью и совершенным образом был слугой по природе также, как был и Богом по природе. Он не просто действовал, как слуга или делал то, что должен делать слуга, слуга — Его природа. Вот почему все Его действия и всё Его служение происходили естественно. Они не происходили через силу, с напряжением или искусственно, они произвольно и искренне проистекали из того, кем Он был.

4. Эта природа слуги была человеческой природой, введённой в кровь человечества, чтобы она могла стать доступной для нас во Христе.

5. Затем, Иисус принял природу слуги и подверг её стрессам и давлению обстоятельств, создавая в ней все способности, которые могут нам когда-либо понадобиться, и проверяя её во всех испытаниях, с которыми мы когда-либо столкнёмся. И затем

«Смирил Себя был послушным даже до смерти, и смерти крестной». (Фил. 2:8)

Одним из условий человеческого существования, вероятно, является то, что смерть запечатляет его в основном моральном состоянии. После смерти невозможно радикальное изменение. Изменяется только то, что мы всё больше и больше становимся тем, кем мы являемся на самом деле. «Неправедный пусть ещё делает неправду; нечистый пусть ещё сквернится; праведный да творит правду ещё, и святый да освящается ещё» (Отк. 22:11).

Смерть Иисуса запечатлела Его человеческую жизнь в бессмертии, как Павел указывает в Послании к Римлянам в 6 главе:

«Зная, что Христос, воскресши из мертвых, уже не умирает: смерть уже не имеет над Ним власти. Ибо, что Он умер, то умер однажды для греха, а что живёт, то живёт для Бога». (Рим. 6:9-10)

И так как грех владеет смертью, грех не имеет власти над воскресшей человеческой жизнью Иисуса. Смерть запечатлела Его человеческую природу в безгрешности. Тем же знаком она запечатлела её в избранной природе слуги, так что Он одновременно является Царем славы и Сыном Человеческим, находящимся среди нас как слуга.

Для нас доступ к жизни Христа лежит через новое рождение, действие возрождения. Познание этого образа производится силой Его жизни в нас через действие освящения. Для нас это действие означает следующее:

1. Возрастающее понимание и благодарность за то, что было совершено для нас в: а. Действии Креста.

б. Работе Святого Духа, применяющего действие Креста.

2. Возрастающее и постоянное применение реальности этого действия для себя; «почитание себя», выражаясь терминологией Павла.

3. Научение, в моральном и духовном смыслах, когда мы должны постоянно делать правильные выборы, гармонирующие с этой реальностью.

Понимание

Первая ступень — это понимание. Я надеюсь, что мы, по крайней мере, находимся на пути к пониманию истины, что в Воплощении Иисус создал природу слуги и стал слугой. Через наше отождествление с Ним в Его смерти и воскресении мы можем соприкоснуться с этой природой и соединиться с ней. Но нам нужно глубже поразмыслить и задуматься над этой истиной, пока она не станет откровением для наших сердец.

Применение

Следующая стадия — это применение. Здесь в наших сердцах будут задеты глубокие вопросы, поэтому мы не сможем его избежать. На самом деле, через применение нельзя проскочить, иначе ничего не произойдет. Мы сталкиваемся с тем, что нам нужно пройти через те же стадии и те же ступени, что и Иисусу, потому что

«Ученик не выше учителя, и слуга не выше господина своего: довольно для ученика, чтобы он был, как учитель его, и для слуги, чтобы он был, как господин его». (Мат. 10:24-25)

В определённом смысле, это очень личное путешествие и очень субъективное переживание, поэтому любые два человека не пройдут его совершенно одинаковыми путями. Но Послание к Филиппийцам 2 глава даёт, тем не менее, некоторые основные картографические данные, чтобы помочь нам наметить маршрут и показать, насколько далеко мы продвинулись в этом путешествии.

1. «Не почитал хищением»- (стих 6)

Если мы откроем наши сердца для пронизывающего рентгена Святого Духа, то, несомненно, придём к осознанию того, что у нас есть определённые лелеемые нами цели и устремления, которые стали для нас тем, к чему мы стремимся.

Мы не можем позволить другим людям обусловить эти категории для нас, и нам запрещается затрагивать и ограничивать их для других людей. Но мы неизбежно придём к ясности, которая иногда будет для нас болезненной. Ясности по поводу конкретных проблем, на которые указывает нам Святой Дух.

Первая стадия — отдать то, что мы удерживали, и больше не считать это тем, что нужно искать, к чему нужно стремиться, что нужно считать законной целью наших устремлений.

2. «Уничижил Себя», то есть опустошил себя

Затем мы придём, если не свернем с избранного пути, к точке самоопустошения. Где мы позволим уйти нашим амбициям, нашим повесткам дня, нашим видениям и мечтам, и положению, которое мы занимаем или желаем занимать в мнениях других. Иными словами, мы позволяем оставить нас всему аппарату стремления к силе. Это означает, что мы отделываемся от любого вклада в успех, статус, положение, титул, репутацию и тому подобное.

Но более того, мы должны опустошить себя. Это значит, что мы должны оставить все наши сильные стороны и способности, даже если они даны Богом, нашу самоуверенность и наш испытанный список заслуг, нашу учёность, наш опыт, наше тщеславие и наше позитивное представление о себе. То есть всё, что питает наше падшее тщеславие и питает наше представление, что мы являемся чем-то или кем-то. Мы можем думать, что отвергаем то, что составляет наше Я, но на самом деле уходит не наше настоящее Я, а все в нас, что может быть обольщено силой или соблазнено положением.

Но несомненно, самоопустошение Сына Божьего не имело ничего общего с нашим. Его самоопустошение было отказом от совершенства, от нетленных достоинств, наше — опустошение от сил, всего бесцветного и двусмысленного, от потенциалов и всего порочного и падшего.

3. «Приняв образ раба».

Когда мы готовы принять Христову природу слуги? Только тогда, когда процесс самоопустошения завершён, потому что до этого служение является для нас только понятием, а мы не занимаемся понятиями, мы занимаемся жизнью. Только Святой Дух знает, когда мы завершили эту стадию, и только Он может привести нас к пониманию того, что ветхое, наконец, прошло, и теперь всё новое.

Теперь применение становится совершенно ясным. Мы понимаем, что означает «принять», «облечься» и «приобрести», становится легко «почитать» и «ходить по Духу»; вдруг это становится терминами, которые мы можем понимать, и которые мы можем претворять в жизнь. Я думаю, что одной из главных причин, почему нам не хватает реальности в «облечении», является то, что мы ещё не разобрались должным образом с «совлечением», и поэтому не достигли уровня веры, где возможно применение.

4. «Смирил Себя, быв послушным даже до смерти»

Принятие природы слуги является обычно кризисным переживанием, вхождение в него является процессом, центром которого является Божественная заповедь.

«...только бы свобода (ваша) не была поводом к угождению плоти; но любовью служите друг другу. Ибо весь закон в одном слове заключается: «люби ближнего твоего, как самого себя». (Гал. 5:13-14)

Очень важно понять, как Бог действует в нашей жизни, чтобы повлиять на изменение характера.

Во-первых, Он заинтересован во внутренних изменениях: не в том, что я делаю, а в том, каким человеком я становлюсь. Например, Он не желает, чтобы я всё время творил добрые дела, Он желает, чтобы я стал добрым человеком. Когда я являюсь добрым человеком, то всё, что я делаю, будет нести на себе отпечаток доброты, даже если это укор или дисциплинирование. Бог не желает, чтобы я говорил буквальную правду при каждой возможности, Он желает, чтобы я стал честным человеком, и тогда чистота будет присутствовать во всём, что я делаю и говорю. Итак, Он не заинтересован, чтобы мы делали всё время то, что надлежит делать слуге, а в том, чтобы у нас было сердце слуги.

Во-вторых, в Библии Бог не дал нам детальную, конкретную инструкцию, как разбираться с каждой ситуацией или любыми обстоятельствами. Не существует списка правил или универсальной системы, которая автоматически скажет нам, что предпринимать в каждом случае. Слабая сторона списка правил, как у фарисеев, состоит в том, что мы всегда можем найти способ, чтобы спокойно жить с буквой закона, не позволяя ей влиять на наше сердце или изменять нашу мотивацию.

Вместо этого Бог сделал вот что:

1. Установил заповеди в форме принципов для направления нашего поведения.

2. Дал ряд конкретных примеров применения, чтобы показать практичность этих принципов, и

3. Оставил нам применение этих принципов наиболее творческим и честным образом в реальных жизненных ситуациях, с которыми мы

сталкиваемся.

Это не значит жить с набором законов, а жить в гармонии с нашей природой слуги, спрашивая в каждой ситуации: «Какие действия в этих обстоятельствах послужат наилучшим интересам тех, кого я веду?» Не существует совершенно безопасного метода для любого случая. Много раз наш выбор будет двойственным и наше суждение ошибочным, и у нас будет множество возможностей учиться на ошибках. Но в одном мы можем быть уверены — жизнь по принципам, заложенным Богом, в конце концов достигнет цели, которую Он наметил для нас. Слуга, а если мы ведём, — лидер-слуга, становится для нас второй природой. Иными словами, мы делаем это естественно и непроизвольно, так что принимаем ли мы решения или выполняем решения других, издаем инструкции или подчиняемся приказам, являемся первопроходцами или способствуем выполнению видения другого человека, мы делаем это, чтобы служить.

Глава 9. Синдром статуса

еперь мы подходим к рассмотрению второго качества лидера, который ввёл Иисус, и которому может быть доверено распоряжение силой без того, чтобы он был соблазнен или испорчен ею. Оно связано с тонким вопросом статуса

Статус — это положение или звание в обществе по сравнению с другими или в отношении их. Иисус рассказал резкую притчу о статусе, когда Он был приглашён на обед и увидел, как гости стремятся захватить почётные места за столом.

«Когда ты будешь позван кем на брак, не садись на первое место, чтобы не случился кто из званных им почётнее тебя, и звавший тебя и его подошед не сказал бы тебе: «уступи ему место»; и тогда со стыдом должен будешь занять последнее место. Но когда зван будешь, пришед садись на последнее место, чтобы звавший тебя подошед сказал: «друг! пересядь выше»; тогда будет тебе честь пред сидящими с тобою; ибо всякий возвышающий сам себя унижен будет, а унижающий себя возвысится». (Лук. 14:8-11)

В мире лидерство и статус идут рука об руку. В бизнесе вы почти всегда можете безошибочно сказать, кто является президентом или исполнительным директором, потому что у него самый большой офис, и обычно он расположен на последнем этаже здания. У него также самый большой стол и самый толстый ковер и место для стоянки, которым никто другой не может пользоваться. Насколько необходимы некоторые или все эти привилегии для работы, которую ему нужно выполнять? На самом деле, они совсем не являются необходимыми, это символы статуса.

Статус является одной из самых главных не денежных наград лидерства, иногда главной наградой. Люди смирятся с требованиями и трудностями, связанными с положением лидера, они согласятся на стремительную ответственность и посвящение времени, они пожертвуют другими важными интересами и иногда даже пойдут на меньшее финансовое вознаграждение, только чтобы насладиться статусом, связанным с данной работой.

Иногда статус предлагается как замена денежного вознаграждения. Назовите служащего начальником офиса, а механика — инженером, и вы действительно можете побудить их отказаться от лучше оплачиваемой работы в другом месте Потому что тогда они вернулись бы вновь на более низкий уровень статусной терминологии.

К статусу не только стремятся, он усердно охраняется теми, кто занимает положение. Вы замечали, вероятно, какими чувствительными некоторые из них становятся, если не соблюдается этика, или не даётся признание, даже если они понимают, что их реакция является не личным делом, а связана с уважением к занимаемой ими должности.

Статус также используется для укрепления силы лидера путём произвольного создания вертикальной дистанции между лидером и последователями. Тогда приказы и решения лидеров «спускаются вниз», как будто тогда они несут дополнительный вес и нисходят от полубогов и полубогинь, которые населяют изысканную атмосферу высших эшелонов организации. Когда вы позволяете себе подумать об этом, всё это, конечно, кажется ничтожным притворством, в это верят, благодаря осторожному использованию символов статуса и отягощённого статусом языка.

Но бывает, что статус не столько ищут лидеры, сколько его им дают ведомые ими люди. Его даже навязывают им, желают они этого или нет. Люди сегодня такие же, как и в дни Самуила, когда они желали царя, такого, как у всех других народов.

«...будет судить нас царь наш, и ходить пред нами, и вести войны наши». (1Цар. 8:20)

Причины этого не нужно искать долго. Дайте царю или лидеру силу и статус, и тогда он и только он отвечает за результаты. Если он преуспевает, тогда люди могут идентифицировать себя с ним и, следовательно, быть частью успеха с минимумом усилий и неудобств. С другой стороны, если его постигнет неудача, он понесёт всю вину, потому что если он получает хвалу, то может также получить и хулу.

Даже Давид испытал это на своей шкуре, когда амаликитяне взяли город Секелаг в его отсутствие и увели всех жён и семьи его людей.

«Давид сильно был смущён, так как народ хотел побить его камнями; ибо скорбел душею весь народ, каждый о сыновьях своих и дочерях своих». (1 Цар. 30:6)

Статус влияет не только на лидера, но и на жену лидера. На жену церковного лидера возлагаются определённые надежды, и по отношению к ней устанавливается определённое отношение, просто потому что она является женой пастыря или пресвитера. Я знаю многих женщин, для которых такое положение является огромным бременем. Это также распространяется на семью лидера, и во многих случаях является скрытой причиной бунта ребёнка проповедника.

Статусу присуще действие акцентирования и укрепления многих вредных воздействий силы на её обладателей.

Во-первых, разница, которую он создаёт, питает гордость и лелеет тщеславие и самолюбие. Лидер находится в большой опасности, заключающейся в том, что он начнёт верить лести, которую говорят о нём или о ней.

Во-вторых, дистанция, которую он устанавливает между лидерами и людьми, даёт рост высокомерию тем, что тонко возбуждает в лидерах чувство некоторой принадлежности к элите, возвышающейся над другими людьми. От этого недалеко до уверенности в том, что их не могут проверять и испытывать, или что стандарты и моральные ограничения, применимые к другим людям, не применимы к ним.

В-третьих, личное возвышение, которое статус добавляет к другим преимуществам силы, часто делает недобровольную потерю должности такой нежелательной, что это, в конце концов, является гарантией того, что обладатель должности будет пытаться держаться за своё положение правдами и неправдами.

Существует множество проявлений статуса и символов статуса. Следующие примеры являются показательными примерами, благодаря которым мы начнём видеть, каким укоренившимся является статус, и как глубоко он проник в наше мышление и даже в наш язык. Многие черты статуса могут быть обнаружены в церкви, и они действуют там так же вполне эффективно, как и в мире, и используются для тех же целей и, к сожалению, с теми же результатами.

1. Особые формы идентификации, такие как титулы, особые формы обращения и выделяющая одежда

Здесь я не говорю об идентификации ролей или должностей как таковых или даже о средствах, используемых для этой цели. Во многих случаях они являются просто делом служебной необходимости. Но когда мы, например, используем некоторые из этих титулов в качестве формы обращения, при ближайшем рассмотрении причина этого оказывается делом статуса. Я не называю церковного органиста «органист Смит», тогда почему я называю служителя «пастором Смитом» или епископа «епископом Смитом» или «его преосвященство епископ»?

2. Часто лидеры получают особые привилегии,

которых не получают другие люди в данной организации. Например, путешествия первым классом, проживание в первоклассных гостиницах, личных водителей, расходы на развлечения и так далее.

3. Иногда статус выражается более высоким денежным вознаграждением

Это может быть непросто выявить из-за проблемы с измерением относительных ценностей разных работ, но даже при свободной рыночной экономике очевидно, что вознаграждения, связанные с определёнными должностями, определяются в значительной мере в зависимости от статуса должности, и изредка от статуса человека, занимающего должность. Вопросы относительности профессий, которые не могут быть непосредственно сравнены в отношении деятельности, вращаются в основном вокруг вопроса статуса. Если какая-то группа в одной отрасли получает увеличение вознаграждения, это имеет эффект домино на другие группы, которые чувствуют, что им необходимо сохранять равновесие, иначе они потеряют свой статус.

4. Предпочтение, отдаваемое мнению лидеров вне области их компетенции

Мнения лидеров по поводу чего угодно, начиная политикой и заканчивая Бахом и бейсболом, рассматриваются серьёзно и с огромным уважением, просто потому, что они лидеры. Они могут говорить полнейшую чушь, но только у отважной души хватает смелости указать на это. Что закрывает нам рот? Страх перед статусом.

5. Доступ к лидеру строго ограничен

Обычные люди могут получить аудиенцию и добраться до лидера только по определённым вопросам или только по предписанным каналам после прохождения через строй секретарей и помощников. Новое лицо, наследующее место, обнаруживает, что он получает в наследство ещё и команду людей, чьей главной функцией в жизни является защита его и его времени от вторжения простых смертных. Нельзя сказать, что такие условия отсутствуют в церкви. У выдающихся ораторов есть личные помощники, проводящие досмотр, чтобы спасти их от разговоров и, возможно, от вопросов недостойных их внимания, задаваемых людьми недостойными их внимания. Ученики пытались сделать это однажды с их Равви, чтобы защитить Его уединение от матерей с младенцами и маленькими детьми, и были резко поставлены на место. «Увидев то, — читаем мы, — Иисус вознегодовал» (Map. 10:14).

6. Лидерам даётся нечто вроде представительной важности

Если организация или коллектив достигает заметных результатов или достигает своих целей, именно лидеры избираются для принятия хвалы и приветственных возгласов, как будто только они, или в основном они, достигли этого. * Особая благодарность господину Джо Блоггинзу и его команде за их чудесные достижения, заключающиеся в удвоении объёма продажи». Джо Блоггинз честно признаётся, что «он» не мог бы сделать этого без помощи его пятидесяти взмокших агентов по продаже. Язык очень хорошо показывает наше отношение. Например, когда вы слышали, чтобы особая благодарность высказывалась «Отделу продажи и его руководителю Джо Блоггинзу?» Да, вы обнаруживаете это, или что-то очень похожее в Послании Павла к Филиппинцам. Он адресует его «всем святым во Христе Иисусе, находящимся в Филиппах, с епископами и диаконами» (Фил. 1:1). Если у лидеров церкви в Филиппах и были какие-то иллюзии по поводу статуса, они, должно быть, мгновенно рассеялись, когда они открыли письмо!

В Евангелии от Иоанна, в 13 главе, описано происшествие, которое несколько лет тому назад оказало революционное воздействие на всё понимание лидерства среди пресвитеров церкви, к которой я принадлежал. Не будет преувеличением сказать, что оно освободило нас как лидеров, как ни что иное ранее.

Иисус только что закончил омывать ученикам ноги, и затем он задал им один вопрос:

«Когда же умыл им ноги и надел одежду Свою, то, возлёгши опять, сказал им: знаете ли, что Я сделал вам? Вы называете Меня Учителем и Господом, и правильно говорите, ибо Я точно то. Итак, если Я, Господь и Учитель, умыл ноги вам, то и вы должны умывать ноги друг другу: ибо Я дал вам пример, чтоб и вы делали то же, что Я сделал вам». (Иоан. 13:12-15)

«Почему, — можем мы спросить, — ученики не умывали ноги друг другу?». Не потому что это была грязная работа, но потому что это была низкая работа; это была работа с низким статусом, работа раба.

Что говорит Иисус? «Вы называете Учителем и Господом, и правильно говорите, ибо Я точно то». Мне нравится это! Он знал, что Он был лидером и не стеснялся этого. Но Он умыл им ноги. Делая это, Он продемонстрировал следующий радикальный принцип:

Лидерство — это особая функция, но оно абсолютно не связано со статусом.

Я хотел бы попытаться донести до вас освобождающее воздействие понимания этого. Видите ли, в церкви существует много лидеров, которые настроены против всего предмета статуса. Существует также очень много людей, которые отрицательно отреагировали на статус, данный лидерам, и авторитаризм, который он как вырабатывает, так и усиливает. Иногда такая реакция наблюдалась на лидерство в любой форме. «Мы не будем ведомы людьми, мы будем водимы только Святым Духом». К сожалению, люди, которые были серьёзно поранены авторитарным владычеством, часто не находятся в наилучшем положении для слышания водительства Духа и правильного его различения. В результате — ситуация, никуда не ведущая, потому что в ней не было дано направление.

Но теперь мы понимаем, что лидеры должны лидировать, это их работа. Но, как работа, лидерство не важнее других работ, и не несёт с собой особого статуса. Лидеры могут слезть с пьедесталов, на которые их водрузили, и могут вести с желанием и энергией. Именно для этого они находятся на своём месте, но их перспектива и их функционирование больше не должны быть обложены символами статуса.

Да, различия между разными ролями в организации существуют. Есть вещи, которые делают лидеры, а другие не делают, и есть вещи, которые другие делают, а лидеры не делают. Но статус не включается в их число. Сейчас я впервые начинаю понимать некоторые из ранее непонятных высказываний Павла: «...о менее совершенном большее попечение» (1 Кор. 12:24), — или: «...нам, последним посланникам» (1 Кор. 4:9).

Также не следует смешивать статус и почтение и уважение, которые должно оказывать лидерам за хорошо выполненную работу. «Достойно начальствующим пресвитерам должно оказывать сугубую честь» (1 Тим. 5:17).

Честь — это признание ценности, поэтому почтение всегда взаимно между людьми и их лидерами.

Служение для последователей заключается в почтении к своим лидерам и послушании им (Евр. 13:17).

Служение для лидеров заключается в почтении последователей и положении своей жизни за них(Иоан. 10:11).

Освобождение от ловушки статуса должно начаться с лидеров, и с изменения в отношении сердца. Когда происходит такая перемена, это подобно освобождению от цепей. Весь предмет теряет как свою соблазнительную силу, так и калечащие ограничения. Я помню, как один выдающийся евангелист рассказал мне, как после проповеди на собрании и призыва к покаянию он обычно отходил вглубь сцены, чтобы не заниматься маленькими старушками, которые хотели, чтобы их увидели разговаривающими с заезжим проповедником. У него для этого был помощник. Он осознал, что попадается в ловушку статуса — соблюдение определённой дистанции от простых смертных, которая соответствовала его роли «человека Божия!»

Затем это становится образовательным процессом. Нам нужно начать разрушать символы, которые влияют на нас лично, и учить других людей отступать от них. Вы удивитесь, как много это сделает для сокращения дистанции между лидерами и людьми. Лидеры в церквах часто думают, что между ними и их людьми дистанции не существует, и с их точки зрения это может так и быть. Но поговорите с людьми, и обычно вы обнаруживаете, что существует огромная дистанция. Лидеры или пресвитеры являются «самими знамениями», они являются духовными гигантами в неприступных высотах, которые занимаются своими делами и почти не обращают внимание на низших смертных. Пожалуйста, не думайте, что это преувеличение и не относится к вашей церкви.

Как нам распознать символы статуса? Условия и обстоятельства настолько различны в разных ситуациях, что методы, которые опираются только на опыт, явно ненадёжны. Лично я задаю себе один вопрос: «Относится это или не относится к существу моей работы?» Иными словами, действительно ли я нуждаюсь в этом для того, чтобы хорошо выполнить мою работу, или это является доступным излишеством?

Одному лидеру нужна некоторая защита от вторжений, или ему, может быть, нужно знать заранее цель посетителя, чтобы выполнить свою работу хорошо. Лидеру может понадобиться очень большая комната и комфортабельные сидения, если он обычно общается с большими группами людей на длительных собраниях. Это не вопрос статуса.

Но если присутствуют особые преимущества и привилегии, которые являются лишними и не имеют ничего общего с эффективным выполнением мною работы, тогда лично я опасался бы что они могут стать приятными, привлекательными, соблазнительными символами статуса. Они будут питать моё тщеславие, потворствовать моему самолюбию и выставлять меня беззащитным перед опасностями похоти силы. Этого мне лучше избежать.

Глава 10. Как обращаться с критикой?

Среди того, с чем лидерам часто бывает трудно справиться, находятся критика и необходимость отвечать на вопросы, которые часто следуют за ней. Они расстраиваются и сбиваются с толку этим, иногда обижаются и ожесточаются. Но критика редко отсутствует: лидеры обнаруживают, что она связана с их работой, как ценник, напечатанный на товаре; только никто их заранее не предупреждал об этом. Поэтому полезно изучить этот предмет с некоторым усердием.

Критика может идти от оппонентов и противников, она может идти от лидеров других церквей или христианских организаций, или она может идти из наших собственных рядов, от тех людей, кому мы пытаемся служить, и кого мы пытаемся вести.

Легче всего справиться с критикой извне. «В конце концов, — рассуждаем мы, — у нападающих может быть зуб на нас», — и мы можем отнести её на счет предрассудков, невежества, духовной слепоты или сознательного противления истине. Вокруг этого есть даже нечто привлекательное, чувство нахождения на передовой духовной войны.

Критику, идущую от коллег, христианских лидеров, труднее вынести, потому что предполагается, что мы должны быть по одну сторону, несмотря на различия в названии деноминаций, учениях или стилях поклонения. Но мы всегда можем для себя отнести это на счет ограниченности, неуверенности или даже ревности.

Критика из наших собственных рядов является наихудшей, потому что теперь мы действительно находимся по одну сторону, и жалоба или критика имеют сильный привкус неверности или бунта. Мы можем быть сильно ранены, если это исходит от тех же людей, которые всего лишь пару лет тому назад ввели нас в лидерство и умоляли нас взять на себя эту работу. Внезапно наши самые горячие сторонники стали нашими критиками. Мы чувствуем, что нас предали, решаем, что мы не можем доверять кому-то по-настоящему, и думаем, стоит ли нам принять их способы и сражаться с ними их же оружием.

Если мы поймем с самого начала, что критика является неизбежной частью среды, окружающей роль и функции лидера, это поможет нам обращаться с критикой более объективно. Как говорится в пословице: «Взялся за гуж, не говори, что не дюж». Необходимая черта, требуемая от лидеров, — это серьёзность намерения идти вперёд и завершать всё, что они наметили сделать, даже при негативной реакции. Если у них нет этой способности, они закончат тем, что вообще не будут вести, а будут просто следовать общественному мнению, наблюдаемому на данный момент времени.

Но мы должны пойти дальше и понять, что критика — это не только нечто, с чем лидерам всегда приходится сталкиваться, она является также понятной и абсолютно законной, даже когда со стороны лидеров не было ошибки. Нам необходимо рассмотреть, почему это так.

1. Лидеры, если выполняют свою работу должным образом, обычно занимаются изменением, а для большинства людей перемена является чем-то неудобным, а для части и угрожающим, даже когда эта перемена к лучшему. Поэтому у статус-кво всегда будут решительные защитники, которые противятся перемене только потому, что это перемена, и которые рассматривают лидеров как источник своего дискомфорта.

2. Лидеры занимаются будущим и работают в направлении целей, лежащих в будущем, поэтому настоящее всегда несовершенно, и цели достигнуты только частично. Поэтому всегда может возникнуть оправданная критика, и могут быть выявлены действительно существующие недостатки и несоответствия. Даже когда достигнуты текущие цели, даже если они совершенно достигнуты, лидеры, если они занимаются чем должны, уже находятся на пути к следующему набору целей, поэтому опять будет несовершенство и неполнота, которые можно критиковать.

3. Критика и вопросы часто возникают, потому что люди не могут видеть будущее так же чётко и ясно, как лидеры. От них этого и не следует ожидать, иначе им не нужны были бы лидеры, или они сами были бы лидерами. Задача лидеров заключается в том, чтобы возвешать видение и продолжать указывать путь, а существование вопросов и сомнений может только означать, что они не делают этого

должным образом.

4. Критика может существовать потому, что люди не имеют доступа ко всей информации, которой обладают лидеры, и делают заключения, исходя из неточной информации. Это часто возникает, потому что лидеры не передают её достаточно ясно или достаточно полно, или потому что иногда они сознательно удерживают информацию для установления и сохранения своей силы.

5. В трудные времена видение тускнеет. Когда идти становится трудно, препятствия и преграды начинают казаться больше и более убедительными, чем цели. Проблемы реальны и осязаемы, в то время как цели всё ещё находятся в будущем. Историю Исхода нужно читать всем лидерам, и во многом для того, чтобы узнать, чему она может научить о динамике критики. Путь к любой важной цели лежит через пустыню. Но именно там и нужны лидеры. Когда всё идёт хорошо, любой может вести; лидеры могут чувствовать, что они излишни. Именно когда всё обстоит плохо, и все остальные готовы бросить начатое и вернуться в Египет, тогда лидеры берутся за дело.

6. Иногда критика высказывается, потому что люди видят действительную опасность и ошибки, которые пропустили лидеры. Дело обстоит таким образом, что погружение в долгосрочные цели и посвящение себя им могут иногда сделать лидеров слепыми по отношению к огромным ловушкам прямо у их ног. Наступающая опасность иногда более чётко обнаруживается людьми, не находящимися в лидерстве.

7. Вопросы возникают, потому что наше восприятие ситуации различается, а это, в свою очередь, происходит потому, что у нас разные основные мотивации. То есть человек, который требует чёткого и конкретного определения задачи, будет требовать больше деталей; человек, занимающийся решением проблем, всегда будет искать потенциальные проблемы, и человек, которому нужно время, чтобы приготовиться к чему-то новому, будет всегда против немедленной реакции.

8. Лидеры владеют силой, и сила, используемая неосторожно, калечит. Было бы легко впасть в отчаяние, если бы мы расспросили христиан, обиженных и израненных авторитарными, нечувствительными, а часто и просто неосторожными лидерами. Многие из этих людей обнаруживают, что не могут доверять снова какому-то лидерству, потому что они были так ранены. Необходимо различение, чтобы разобраться с критикой, исходящей из обиды.

9. Опять же, так как лидерство обладает силой и потому кажется блистательным и увлекательным, оно может даже вызвать зависть среди тех, кто хотел бы быть лидерами и не являются таковыми. Так же среди тех, кто надеялся на получение должности, но был обойден или отвергнут. Ревность и зависть могут проявиться в критике и личной атаке, как это было с Моисеем. «Я позавидовали в стане Моисею и Аарону, святому Господню" (Пс. 105:16).

10. Наконец, мы часто критикуем, потому что гораздо проще найти вину, чем создать что-либо. Начать или построить что-то очень трудно, и для этого требуется время, энергия и желание рисковать. Более того, часто ставка делается на многое, даже если это только репутация того, кто начинает. Но, как говорит Джин Эдварде: «Способность видеть ошибки является низкопробным и обычным даром».

Критика — привлекательная возможность ещё по одной причине. Она несёт невысказанный намёк, что мы сделали бы гораздо лучше сделанного, в то время как мы не показываем на деле, так это или не так.

Если лидеры осознали, что в критике нет ничего неестественного и обязательно вредного, и что в любом случае они должны научиться уживаться с ней, возникает вопрос: как лучше всего и наиболее творчески обращаться с ней? Вот некоторые основные правила.

1. Не отвергайте её с ходу

Мы уже замечали, что у лидеров должна быть смелость и сила устремления, чтобы не терять курс даже при наличии негативного фона. Это приходит легче к лидеру, который по природе или темпераменту предпочитает игнорировать оппозицию и идти вперёд, не смотря ни на что. Такой автоматический подход к критике или вопросам, тем не менее, не стоит рекомендовать хотя бы по той причине, что это может легко привести к высокомерию или питать отношение доминирования. Высокомерие и самообман, к которому оно ведёт, так смертельны, что лидеры должны быть благодарны за любую критику, какой бы неразумной она ни была, потому что она, по крайней мере, является защитой от этих серьёзных болезней.

2. Не будьте обескуражены ей

Критика может легко подорвать смелость лидеров, особенно когда она исходит из их рядов или от людей, к которым они обратились за поддержкой, или от тех, чье мнение они ценят. Иногда существуют другие люди или сверстники, к которым лидеры могут обратиться за поддержкой, но в конце концов они должны покопаться, чтобы найти источник силы и смелости в самом себе, чтобы справиться с ситуацией. Это значит найти нашу силу во Христе и уверенности в Его присутствии. Во время катастрофы в Секелаге, когда собственные люди Давида говорили о том, чтобы побить его камнями, мы читаем, что «Но Давид укрепился надеждою на Господа, Бога своего...» (1 Цар. 30:7)

3. Не будьте деморализованы ей

Деморализация — это еще один шаг по пути обескураженности. Это происходит, когда лидеры, загнанные в угол оппозицией и трудностями, искушаются предпринять неэтичные и беспринципные действия, потому что это предлагает кажущуюся возможность слезть с крючка. Или это может произойти, когда внешнее давление критики и противления становится слишком большим, и крепость лидеров, их смелость и желание сопротивляться внезапно рушатся. Тогда нам нужно то, о чем молился Павел: «Да даст вам, по богатству славы Своей, крепко утвердиться Духом Его во внутреннем человеке» (Еф. 3:16).

4. Не управляйтесь ею

Иногда лидеры искушаются поддаться критике и изменить планы и политику ради мира и спокойствия. В церкви это часто оправдывается тем, что ради единства стоит идти на уступки. Однако, обычно происходит лишь то, что изменения производят новых оппонентов из тех, кто был доволен предыдущей политикой и теперь недоволен переменами. Лидеры пытаются идти посередине: умиротворить обе стороны, и обнаруживают, что ни одна из них не довольна компромиссом. Более того, молчавшее до этого большинство становится теперь разочарованным, потому что оно видит, что лидеры «заигрывают с галеркой» и склоняются к той группе давления, которая более голосистая. Это ни в коем случае не означает, что к критике нужно подходить с жёсткой неуступчивостью, но это говорится для того, чтобы указать, что краткосрочная подгонка, совершаемая только для того, чтобы утихомирить критика, может увести нас от правильных долгосрочных целей.

5. Не персонализируйте её

Это, вероятно, самая важная из всех рекомендаций и самая трудная для выполнения. Лидеры здесь могут заблуждаться в двух направлениях. Во-первых, они могут воспринимать критику их политики или их планов как критику на личном уровне и, следовательно, как атаку на их непорочность, характер или способности. Во-вторых, они могут реагировать на критику на личном уровне и отвергать человека, а не только его точку зрения и мнение.

Всегда рассматривайте критику как направленную объективно и в соответствии с её объективными достоинствами. Отношение лидеров всегда должно быть таким: •«Если вы можете помочь нам принять лучшее решение, мы открыты для вашей помощи и благодарны за неё».

Даже неправильная мотивация критики не является достаточным основанием для того, чтобы её автоматически отвергали. Честность побуждает меня признать, что есть случаи, когда абсолютно не тот человек, в абсолютно не то время, с абсолютно не той мотивацией тем не менее говорит абсолютно правильные вещи.

6. Стремитесь распознать причину критики

Во многих случаях критика, или то, как её выражают, не является истинной проблемой, а только результатом или симптомом истинной проблемы. Обнаружение истинных причин, стоящих за вопросом или критикой, часто обусловит реакцию, уместную в данных обстоятельствах. Для одного и того же, сказанного разными людьми, могут потребоваться разные реакции. Причиной данной критики может, например, быть:

а. Страх перед переменами, страх перед будущим. В этом случае человеку требуется убеждение.

б. Ошибка, неправильное понимание или недостаток понимания. В этом случае требуется информация, объяснение и просвещение, в. Уныние перед трудностями и испытаниями. Людей, поддавшихся ему, необходимо воодушевить и разубедить.

г. Замеченная ошибка или опасность. Критику необходимо принять во внимание и предпринять действия, чтобы исправить ошибку или избежать угрозы.

д. Отклонение или бесполезный спор, который ни к чему не приведёт. Критику необходимо разоблачать, иначе она загасит энергию людей и остановит прогресс.

е. Выражение обиды и ран, полученных вследствие того, что человек испытал от лидеров в настоящем или прошлом. В некоторых случаях лидерам, возможно, нужно будет взять на себя ответственность за это, искать прощения и перевязать раны. В других случаях, возможно, необходимо исцеление, хотя лидеры и не виноваты. Например, человек, которого обошли при назначении на должность, которую он желал, может быть обижен, хотя решение и было правильным.

ж. Неправильное отношение или неправильный дух, например: зависть, ревность, противление, разделение. Этому необходимо противостать. В тоже время лидеры должны быть осторожны, чтобы реакцией на характеризующую, неправильно мотивированную критику не была самооборона, гордость или чувство неуверенности.

Я хотел бы посоветовать, чтобы заключения о мотивах и отношениях делались осторожно, исходя из честного стремления поместить ситуацию под одним или несколькими вышеперечисленными заголовками. Но решение не должно приниматься по первым догадкам; мы редко можем быть уверены даже по поводу наших собственных мотивов и обладаем плохими способностями судить других.

Что происходит, когда критика становится атакой на личном уровне? Иногда критика лидеров может опуститься до личностей или быть даже формой нападки на характер, когда становится ясно, что не политика, а лидеры как личности становятся целью атаки. В этих случаях важно:

1. Не воздавать тем, что вы получаете

• Когда за критикой стоит неправильный дух, она может быть побеждена, только если вы реагируете в противоположном духе:

• Если она движима злобой, отвечайте в любви.

• Если она движима низостью, отвечайте в щедрости.

• Если она движима гордостью, отвечайте в смирении.

• Если она движима высокомерием, отвечайте в учтивости.

• Если она движима обманом, отвечайте в истине.

• Если она движима недоверием, отвечайте в вере.

2. Не позволяйте своим эмоциям диктовать, какой будет ваша реакция, чтобы вы не говорили, исходя из обиды или гнева.

Также не становитесь обиженными, ожесточенными и не впадайте в грех жалости к себе, синдром «бедный я, бедный». Помните, что есть, возможно, другие люди, кроме вас, чувствительные к этой атаке, например, ваш супруг и семья.

3. Не становитесь фокусом разделении

Разделение редко, если вообще когда-либо, является плодотворным решением проблемы. Но если разделение становится необходимым, оно должно совершаться мирно и из-за принципов, которые не могут сосуществовать в доброй совести в одной группе людей или на пути к одной цели. Никогда не должно быть разделения из-за личностей.

4. Не позволяйте, чтобы другие подвергались атаке через вас, и не отдаляйте себя от тех, кому вы должны хранить верность, когда их атакуют.

Верность говорит: «Я за тебя, даже если другие против тебя, и я буду защищать тебя, даже рискуя собой».

Глава 11. Власть — мантия лидера

Лидеры неразрывно связаны с властью. Люди мгновенно признавали в Иисусе то, что Он обладал властью. Он говорил с властью, Он действовал с властью, Он учил с властью, и когда Он приказывал, даже бесы, ветер и вода повиновались Ему. И через Свою смерть и воскресение Он получил всю власть на небе и на земле, духовную и светскую (Мат. 28:18).

Но мы говорим о том, что, хотя власть и является важным атрибутом лидерства, и лидеры не могут эффективно действовать без неё, в то же время неправильное использование власти является одной из главных ошибок лидерства и источником большинства постоянных жалоб на лидеров.

Любая дискуссия на тему власти также поднимает два других смежных понятия: силу и ответственность. Часто они не чётко определены, потому что употребление этих терминов не является неизменным. Например, некоторые авторы употребляют силу и власть взаимозаменяемо, а другие употребляют власть и ответственность, как слова, относящиеся к одному понятию. Но эти понятия необходимо разграничивать для ясности, поэтому мы будем использовать их со следующими значениями:

Сила

Сила (греч. «дюнамис») употребляется для описания внутренней силы или способности. Это динамизм или возможность, которая позволяет человеку заставить людей сделать что-то или измениться каким-то образом, желают они этого или нет, или сделать что-то несмотря на противление или неблагоприятные обстоятельства.

Типы силы, которые могут быть использованы лидерами, были разносторонне проанализированы. Вот одна полезная, если не исчерпывающая классификация:

1. Сила вознаграждения

Эта сила заключается в том, что лидеры вознаграждают поведение, желаемое ими. Лидеры могут, например, иметь силу продвигать по службе, увеличивать зарплату, награждать, назначать на особые должности и оказывать другую поддержку. Они могут также оказывать значительное влияние на то, как люди будут поступать, давая или удерживая блага, находящиеся в их распоряжении. Формой силы вознаграждения является даже сила лидеров публично хвалить или признавать достижения.

2. Принудительная сила

Это сила, противоположная силе вознаграждения; это возможность запугивать и наказывать тех, кто не поступает желаемым образом. Их могут понизить в должности, оштрафовать, уволить, разжаловать, посадить в тюрьму или применить к ним другие неприятные санкции. Сила лидеров выносить выговор или запрещать также является примером принудительной силы в более мягкой форме.

3. Экспертная сила

Эта сила приходит из обладания лучшими навыками, силой, знанием или способностями. У эксперта есть сила, потому что он или она могут выполнить задание лучше, чем кто-либо другой, или знают больше о данном предмете, чем кто-либо другой.

Лидеры могут быть лично осведомлены в определённых областях навыков и знания и не иметь экспертной силы, потому что данная компетентность не связана с работой в данный момент. Вообще-то, им не обязательно иметь экспертную силу в какой-то области, кроме одной: и это лидерство. Не имеет значения, могут ли другие люди выполнять какую-то или все работы в организации лучше, чем лидер, но никто не должен иметь способности вести лучше, чем лидер.

4. Законная сила

Люди признают, что сила является законной, когда её нормы, то есть то, к чему она стремится, согласуются с их собственными внутренними ценностями. Поэтому, если представление людей о лидерстве в церкви заключается в том, что оно должно быть коллективным и ориентированным на людей, они будут рассматривать любую форму централизованного, ориентированного на задание и директивного лидерства как незаконную и авторитарную. С другой стороны, если люди рассматривают церковь как иерархический институт, где роль лидеров заключается в том, чтобы говорить, что нужно сделать, они признают право лидера принимать самостоятельные решения совершенно законным и отвергнут другие, ориентированные на людей, стили лидерства, как слабые и неэффективные.

Под властью мы подразумеваем два понятия: во-первых, право использовать силу и, во-вторых, действительное использование этой силы. Иными словами, власти нет, если нет поддерживающей её силы, и власти нет, если ею не пользуются.

Иисус дал семидесяти ученикам силу и власть изгонять бесов и исцелять болезни, и ученики пошли и использовали эту власть. Что в результате? Они вернулись с радостью и сказали: «Господи, и бесы повинуются нам о имени Твоём».

Под ответственностью мы подразумеваем подотчётность за действия и результаты. Некоторые люди хотят использовать силу, но они не хотят отвечать за результаты. Другие люди избегают лидерских должностей, потому что они не хотят ответственности.

Сила, власть и ответственность не только идут рука об руку, они должны быть равны. Это значит, что:

1. Тем, кому дана исполнительная власть, должно быть дано достаточно силы, чтобы воспользоваться ею. Нет смысла давать человеку формальную власть, если не хватает силы, чтобы поддержать её.

2. Те, кому даны сила и власть, должны отвечать и отчитываться в полной мере за результаты, иначе сила не будет использоваться должным образом.

3. Тем, кто отвечает за результаты, должна быть дана достаточная сила и власть, чтобы выполнить работу должным образом.

Все эти три элемента можно найти в притче о талантах в Евангелии от Луки в 19 главе.

Сила представлена талантами или минами, данными знатным человеком своим рабам.

Власть дана его инструкциями: «Употребляйте их в оборот, пока я не возвращусь».

Ответственность потребовалась, когда этот знатный человек возвратился и потребовал у рабов отчёта за то, что они сделали с талантами.

Бог всегда желал, чтобы человек осуществлял власть, как это видно из первоначального разрешения на управление, которое Он дал человечеству для правления над землёй (Быт. 1:28). Но так как власть — это делегированная сила, она может употребляться только теми, кто находится в отношении послушания к источнику этой силы. Римский сотник, который так впечатлил Иисуса и был так впечатлён Иисусом, прекрасно понимал это. Он не сказал: «Я сам человек, обладающий властью», — он сказал: «Я подвластный человек, имею воинов у себя в подчинении».

«Говорю одному: «пойди», и идет; и другому: «приди», и приходит, и слуге моему: «сделай то», и делает». (Лук. 7:8)

Сотник знал, что у него была власть над его сотней людей, пока он сам оставался подвластным. Его люди беспрекословно слушались его приказов, потому что они знали, что если они не послушаются сотника, стоящий над ним поддержит его, а начальник его начальника сделает то же, и так до кесаря на его престоле в Риме. Вся сила Рима стояла за сотником, пока он оставался под властью. Если бы он оставил это послушание, он потерял бы свою власть.

Истинная власть духовна по происхождению, то есть она исходит из духа того, кто осуществляет её, и влияет на человека, над которым она осуществляется, также на его дух. Она несёт с собой чувство «я должен», которое отражается на совести человека, но, и это важно, она оставляет его волю свободной выбирать послушание или непослушание.

Когда те, кто пользуются властью, сами не живут в послушании более высокой власти, что происходит? В таком случае, то, что получается — совсем не власть, а сила воли, эмоциональное давление и аргументация силы.

Так как всё это происходит из души, это будет влиять на душу другого человека. Будет происходить столкновение воли, конфликт аргументов и противостояние эмоций.

Человек, которому приказывают, либо отступит перед мощью большей душевной силы, почувствовав ожесточение и противление, либо будет стоять за себя, и произойдет открытый конфликт.

Когда я выбираю подчиняться истинной власти, я не чувствую себя ниже других, или что меня лишили чего-то, потому что истинная власть духовна и уважает мою моральную свободу. Послушание является моим свободным выбором.

Но когда так называемая власть стремится навязать моей воле волю другого человека, или приносит эмоциональное и интеллектуальное давление, она не уважает мою моральную свободу. Я могу смириться или восстать, но ни то, ни другое не принесёт настоящего удовлетворения.

При рассмотрении вопроса власти часто практически не замечают аспект сущности ситуации, в которой употребляется власть.

Однако, ситуационные аспекты имеют очень большое влияние на тип послушания, которое должно быть соответствующей реакцией в данном случае. Тип власти, который совершенным образом подходит в одной ситуации, может быть неподходящим в другой ситуации, и неуместным, даже опасным, в третьей. Этот раздел особенно важен для церковных лидеров, потому что им приходится общаться с одними и теми же людьми, но часто в очень разных ситуациях и обстоятельствах, и поэтому невозможно использовать просто один общий тип власти.

Можно выделить три типичных категории ситуаций: ситуация Задание, ситуация Обучение и ситуация Этическая, или Духовная, и тип власти, подходящий к каждой из них: власть Задания, власть Обучения и Духовная власть. Если мы обратимся к Новому Завету, мы обнаружим, что разные слова, используемые для послушания и непослушания, можно удачно разместить в этом анализе.

Это самая простая и наиболее прямая форма власти, и она рассматривает подчинённых просто как ещё одни руки или возможности в работе начальника. Лидер отдаёт приказания и даёт инструкции, и от подчинённых требуется только, чтобы они понимали приказы и выполняли их как можно точнее. Если один будет руководить и координировать усилия всех, команда сможет сделать гораздо больше, чем один лидер.

Поэтому в ситуациях Задания лидеры не считают себя обязанными выдвигать причины, оправдывающие их решения, и не заинтересованы в дискуссии и достижении согласия по поводу того, что необходимо сделать. Их власть стремится быть простой, директивной и категоричной.

Власть Задания является законным и уместным типом власти, прекрасно действующим в следующих типах ситуаций:

1. Это первый тип власти, используемый в отношении маленьких детей для того, чтобы добиться их послушания там, где ещё нет основы для понимания причин, почему отдаются данные приказания. Если вам не хотелось бы, чтобы ваш малыш вышел на дорогу, вам нужно положиться на власть Задания, потому что он слишком мал, чтобы осознать опасность, этого от него и ждать не приходится. Он должен учиться слушаться, только потому что вы сказали ему.

2. Власть Задания подходит также для большого количества весьма простых и несложных типов работы, которую необходимо выполнить, или такой работы, которая требует координации усилий группы людей. Если нужно поднять тяжёлый ящик, кто-то должен решить, когда сказать: «Взяли!», — и для этого не требуется созывать собрание.

Также когда большое число людей вовлечено в какую-то операцию, или если её необходимо решить за короткий период времени, власть Задания подходит лучше всего.

3. Власть Задания также остаётся лучшим, даже единственным, типом власти, который может справляться с экстренными или опасными ситуациями повышенного риска, где затруднена коммуникация, например, на поле боя. Кроме того, в таких ситуациях требуется очень большая степень доверия лидеру, поэтому здесь предпочитают известных и испытанных лидеров, или участники должны быть вымуштрованы до мгновенного и беспрекословного повиновения, что часто необходимо для выживания в таких ситуациях.

В Новом Завете для обозначения послушания употребляется греческое слово «пейтеархео», которое означает подчиняться имеющему власть (Деян. 5:29; Тит. 3:1); для обозначения непослушания — «анопотактос», неуправляемость (1 Тим. 1:9), которую всегда нужно пресекать, иначе она приведёт к неэффективности, беспорядку и вещам, ещё худшим.

Если власть Задания употребляется слишком долго в отношении детей, или если она используется некстати, она может держать людей в состоянии психологической незрелости, иногда до такой степени, что они становятся неспособными принимать собственные решения или отвечать за свою жизнь. Критика, выдвигаемая против власти Задания в промышленности, заключается в том, что она делает именно это. Взрослые мужчины и женщины проводят жизнь на фабричном производстве под типом власти, который относится к их раннему детству.

Более того, власть Задания часто жёстко ограничивается только конкретным заданием. Она не даёт лидерам власти над действиями их подчиненных вне данного задания. Часто требуются значительные усилия, чтобы это было признано, и чтобы качество взаимоотношений на работе не распространялось на личную и социальную жизнь.

Власть Обучения коренным образом отличается от власти Задания, потому что у них разные цели. Целью власти Задания является сделать что-то, в то время как целью власти Обучения является научить кого-то, как это делать.

Английское слово, обозначающее власть, происходит от латинского слова «аугере» — производить увеличение или заставить расти. Таким образом, в области знания власть — это человек, который заставляет других расти благодаря тому, что он знает, или что он вкладывает. Власть учителей заключается в том факте, что они находятся на короткой ноге с предметом, который они преподают или владеют им. Они первыми подступают к нему. Учащиеся подчиняются власти учителя, потому что они не подступают первыми к комплексу знаний, а подступают только через учителей.

Таким образом, у власти Обучения есть две задачи. Первая — привести знания в форму, которая доступна для учащихся. Это включает упрощение, объяснение и иллюстрирование. Вторая — повысить способности учащихся, чтобы они могли проникнуть в комплекс знаний большей глубины и сложности.

Власть Обучения, поэтому, не может полагаться на чёткие и подробные указания. Она должна идти дальше, чтобы раскрыть причины и принципы, лежащие за указаниями. Поэтому вопросы, обсуждения, возражения, споры и объяснения не только допустимы, но и являются частью обучающего процесса. Власть обучения не сделает своё дело должным образом, пока причины не только не будут чётко сообщены учащимся, но и не будут полностью поняты ими.

Это указывает на то, что власть задания не подходит к ситуации обучения. В лучшем случае она произведет заучивание наизусть или заучивание, «как попугай». Учащиеся часто будут довольны этим, но настоящие учителя никогда не позволят, чтобы это произошло, а будут настаивать, чтобы учащиеся стремились понять причины и правомерность обучения, потому что только когда они поняли это, можно сказать, что они начали овладевать предметом.

Более того, известно, что власть Обучения ограничена сама собой. Её цель всегда состоит в том, чтобы стать излишней, что происходит, когда учащиеся получают собственный прямой доступ к комплексу знаний, и им больше не нужно учителей. Желание каждого настоящего учителя состоит в том, чтобы его ученики со временем превзошли его, иначе знания учителя становятся потолком, выше которого учащиеся не могут подняться.

Основной тип власти лидеров в церкви — это власть Обучения, поэтому они должны предъявлять причины и давать объяснения, для чего они проповедуют и учат, и должны быть готовы, что им будут задавать вопросы те, кого они ведут.

В Новом Завете слово, обозначающее послушание, в этом контексте — «пейто», которое значит «быть убеждаемым», а убеждать значит завоевывать или производить изменение мнения путем влияния разумных доводов или моральных рассуждений. Это слово используется в Послании Евреям 13:17:

«Повинуйтесь наставникам вашим и будьте покорны, ибо они неусыпно пекутся о душах ваших, как обязанные дать отчёт; чтоб они делали это с радостью, а не воздыхая, ибо это для вас не полезно».

Непослушание — «апейтеиа», состояние неубеждаемости или упрямый отказ, или отвержение истины (Тит. 3:3).

Природа Духовной власти

Власть, применяемая в духовной, или моральной, сфере, отличается от любого задания власти Обучения, потому что, опять же, у них разные цели.

Если целью власти Задания является выполнение, целью власти Обучения — научиться, как выполнить, то целью Духовной власти — научиться быть, иными словами, она занимается характером и изменением характера.

Так как Духовная власть связана с властью, она должна быть глубоко посвящена:

1. Неприкосновенности морального выбора, и, исходя из этого, необходимости для людей решать и делать выбор на основании совести.

На самом деле, в моральных и духовных вопросах, если человек не принимает решения на основании совести, он совсем не действует морально, он действует аморально. Каким бы социально желанным ни было его решение, его поведением движет конформизм, а не мораль.

2. Почтению к индивидуальности и различиям, так что от людей не ждут, что они будут вмещаться в рамки стандарта, где они думают одинаково. Божий путь — это не единообразие, а единство в многообразии.

3. Уважению к личной жизни. Бог уважает неприкосновенность личного выбора и личной жизни, даже когда это выключает Его из жизни людей (Отк. 3:20). Мы должны почитать это так же.

Новозаветное слово, обозначающее послушание, здесь, это «хупакуоу», что значит «слушать под» (Рим. 6, 17:2; Кор. 10:5). У него тот же смысл, что и у еврейского слова «шема», которое значит слушать прилежно. В обоих случаях это слушание не просто ушами, но и совестью.

Непослушание — «паракое», произвольный отказ слушать.

«Ибо огрубело сердце людей сих, и ушами с трудом слышат, и глаза свои сомкнули, да не увидят глазами и не услышат ушами, и не уразумеют сердцем, и да не обратятся, чтобы Я исцелил их».

(Мат. 13,15) Цель Духовной власти

Одни из самых мудрых слов, которые были когда-либо написаны о духовной власти, исходят от Менно Симонса, одного из отцов Меннонитской Церкви.

Они были написаны во времена Реформации, что делает их ещё более замечательными, потому что это было время, когда противников устоявшегося богословия обычно сжигали на месте. Он сказал:

«Духовная власть никогда не заставляет бунтаря смириться. Её единственная цель — дать возможность послушному человеку жить святой жизнью. Поэтому она покоится на добровольном подчинении и послушании. Более того, у духовной власти есть в распоряжении только духовные средства. Её единственным оружием являются молитва, Писание, увещевание и сила святой жизни».

Итак, церковные лидеры, пользующиеся духовной властью, должны усердно избегать применения силы и манипуляции в любой форме, будь это сила воли, или личность, обаяние, или репутация, давление группы или друзей. Ещё больше следует избегать присваивания Божественного откровения или Божественного разрешения для поддержки приказаний, подкрепления взглядов и мнений.

Но они должны также не позволять людям делегировать их моральную ответственность на верх. У некоторых людей есть опасная тенденция избегать личной моральной ответственности, пытаясь заставить своих лидеров принимать этические решения за них.

Они приходят и говорят: «Ты — человек Божий, скажи мне, что делать, и я сделаю это», «Ты женщина, знающая Бога, и я доверяю твоему различению; пожалуйста, скажи, как правильно поступить?» Это может льстить и казаться очень соблазнительным, но этого нужно избегать, как чумы.

Вы не можете быть совестью другого человека, и вы не можете быть Богом ему или ей.

Если Духовную власть верно используют и охотно принимают, она достигает трёх целей в церкви:

1. Использует власть Христа в небесной и духовной сферах. Божья воля свершается, когда Бог желает на небесах, а человек желает на земле.

«Се, даю вам. власть наступать на змей и скорпионов и на всю силу вражию, и ничто не повредит вам». (Лук. 10:19)

2. Дает авторитетное и надёжное, но не безошибочное, водительство и направление в церкви (Деян. 15:1-19) и

3. Делает учеников не для людей, а для Христа

«...дана Мне всякая власть на небе и на земле: итак идите, научите все народы...»

(Мат. 28:18-19)

Неправильное употребление власти в моральных и духовных ситуациях

Мы уже говорили, что власть Задания и власть Обучения не совпадают. К этому нужно добавить, что использование власти Задания в Моральной, или Духовной, ситуации смерти подобно. Это рождает законничество, убивающую букву.

«Он дал нам способность быть служителями Нового Завета, не буквы, но духа; потому что буква убивает, а дух животворит». (2 Кор. 3:6)

Когда духовные лидеры категорически возвещают то, что они понимают под истиной, в моральных или духовных делах, и не позволяют задавать вопросы и дискутировать, они используют власть Задания в духовной ситуации. Когда они классифицируют любые противоположные точки зрения и альтернативные истолкования как бунт против помазанной власти, они также неправильно применяют власть Задания. Власть Задания в духовных вопросах и этических делах, сопутствующих им, неизбежно рождает законничество.

Есть разница между законом и законничеством. Смертельная опасность законничества заключается в том, что оно позволяет нам найти способ жить в пределах буквы закона, не давая ей затронуть наше сердце. Фарисеи установили около 300 правил для соблюдения субботы. Если вы соблюдаете их все, даже Бог не может обвинить вас в нарушении субботы. Но дух субботней заповеди, решение человека жить для славы Божьей, может быть совсем опущен.

Законничество, защищая нас от воздействия закона, также рождает моральную бесчувственность. Если я обращаюсь с законом так, как следует, я вскоре обнаружу, что это палка о двух концах, которая ударит меня раньше и сильнее, чем моих слушателей. С другой стороны, законничество позволяет мне ударить другого буквой закона, а самому совершенно не быть ей затронутым.

Глава 12. Как справляться со стрессом в соответствии с Библией?

Стресс — это термин, описывающий напряжение, которое испытывают люди, когда они находятся в негармоничных и затруднительных ситуациях, которые эффективно мешают им делать то, что они хотят, и достигать целей, важных для них.

Существуют определённые свойства, роли и функции лидера, которые сами по себе стремятся к созданию стресса. Поэтому лидерство находится среди занятий, связанных с большим стрессом, по следующим причинам:

1. Исследования ясно показали, что любое изменение даёт определённый уровень стресса, даже когда это изменение к лучшему. Лидеры всегда занимаются изменениями.

2. Как мы уже увидели, критика является неизбежным компонентом окружения лидера, и с недовольством, поисками вины и жалобами часто очень нелегко справиться.

«А враги мои живут и укрепляются, и умножаются ненавидящие меня безвинно».

(Пс. 37:20)

3. Лидеры несут бремя ответственности. Они понимают, что отвечают за то, как работают их решения, и за результат их политики. Вот почему многие люди избегают лидирующих ролей потому, что они не хотят брать это бремя.

4. Христианские лидеры находятся на очень стратегическом и часто очень открытом месте в бушующей духовной битве. В Евангелии от Марка 3:27, Иисус устанавливает один очень важный принцип — сначала свяжите сильного человека, затем можете расхитить его вещи. Часто мы упускаем то, что сатана тоже понимает этот принцип, поэтому его атака особенно направлена на то, чтобы сделать лидеров неустойчивыми в любом деле Божьем.

Часто лидеры испытывают чувство вины или ощущение неудачи, когда они обнаруживают, что позволили событиям выйти из-под контроля, или когда осознают, что реагируют неадекватно на давление и стресс. Они могут паниковать или смутиться по поводу того, почему это происходит, или даже ожесточиться из-за того, что у них появилась дополнительная проблема сверх всех остальных. И они могут чувствовать себя очень изолированно, как будто никто другой не проходил через такое, и следовательно, никто не понимает, каково это.

Такие люди могут с облегчением обнаружить, что апостол Павел понимал, что значит быть на стрессовой работе. Более того, он не делал секрета из своих внешних и внутренних переживаний в качестве христианского лидера. Он говорит: «Я унывал... Я был действительно испуган... Я был под таким давлением, что думал, умру». Более того, церковь, с которой он делился этим, не была его любимой церковью в Филиппах или церковью в Ефесе, в которую он столько много вложил, а плотской, ссорящейся, недисциплинированной кучкой харизматов в Коринфе, которая заняла столько много времени апостола, пытавшегося удержать их на правильной стезе!

Но мы должны быть благодарны Павлу за его честность, потому что, открывая свою борьбу, он проясняет также некоторые очень важные библейские принципы обращения со стрессом. Именно эти принципы нам нужно ухватить и применять. Методы расслабления, умение распределять время, выделение приоритетных задач и другие типы поведения, которые часто предлагаются как способы справляться со стрессом, имеют свою ценность. Но на самом деле, они всего лишь увеличивают наши возможности справляться со стрессом. Очевидно, что нужно нечто большее.

Изучение 2-го Послания к Коринфянам даёт нам ясную классификацию типов стресса, которым подвержены христианские лидеры, а также принципы, как успешно, даже если болезненно, провести их через эти переживания.

Эти принципы могут также в подобных ситуациях помочь и нам.

Стресс, вызванный трудными обстоятельствами или трудными людьми

Во 2-ом Послании к Коринфянам 1:8-11 Павел говорит о «скорби», то есть о стрессе и страданиях, которые приходят на наш путь через трудные обстоятельства или противление и антагонизм людей.

«Ибо мы не хотим оставить вас, братия, в неведении о скорби нашей, бывшей с нами в Асии, потому что мы отягчены были чрезмерно и сверх силы, так-что не надеялись остаться в живых. Но сами в себе имели приговор к смерти, для того, чтобы надеяться не на самих себя, но на Бога, воскрешающего мёртвых, Который и избавил нас от столь близкой смерти и избавляет, и на Которого надеемся, что и ещё избавит, при содействии и вашей молитвы за нас...»

Мы не знаем конкретных обстоятельств, о которых говорит здесь Павел. Возможно, это был бунт, описанный в Деяниях 19, или время, когда он «боролся со зверями в Ефесе» (1 Кор. 15:32). Но он, несомненно, говорит о давлении и стрессе, которые возникают, когда кажется, что враждебные обстоятельства накапливаются против нас, и у нас нет выхода, и дополнительные страдания причиняются злыми умыслами людей, настроенных против нас. Но, используя это, Павел определяет три сильных принципа того, как справиться со стрессом, вызванным враждебностью.

Принцип 1: когда мы исчерпываем свою силу, мы прибегаем к Божьей силе

Я помню, как несколько лет тому назад в Библейской школе мы изучали дар пророчества, и через некоторое время после начала занятия я сказал: «Хватит теории, теперь мы займёмся практикой».

Итак, класс закрыл свои тетради, и мы начали поклоняться Господу. Дух пророчества сошёл на этот класс, и я услышал, как в тот вечер пророчествовали те, которые никогда до этого не раскрывали уста для таких целей. Более того, Бог начал говорить действительно глубокие истины.

Одну из них я никогда не забуду. В это время Бог говорил нам как церкви: «Я хочу сотворить новое среди вас». В тот вечер Бог сказал: «Я не могу сотворить новое, пока вы живёте в пределах ваших возможностей».

Как будто прямоугольник представляет собой наибольшее, чего я достиг в вере, наибольшее, чего я достиг в посвящении, и наибольшее, что я сделал в послушании Богу. Но это небезопасное место для жизни. Нельзя знать, что произойдет там. Поэтому мы слегка отступаем назад. Теперь я живу в пределах моих возможностей. Теперь обстоятельства больше находятся под контролем.

Божье новое не происходит в пределах нашего контроля, там мы не встречаемся с силой Божьей. Божья сила всегда действует на границе. Именно когда у нас иссякают наши возможности, мы прибегаем к Его возможностям.

Более того, я обнаружил, что Бог не сделает ничего, чтобы вытащить меня оттуда, где я нахожусь в настоящий момент, до границы. Он знает, что я могу сам добраться туда. Я уже знаю, что могу добраться туда, я уже бывал там. Поэтому для доступа к Божественной силе и крепости требуется:

Во-первых, в каких бы обстоятельствах я ни был, я произвольно напрягаюсь, чтобы встретить трудности. У меня всегда есть выбор, как я собираюсь встретить давление: либо напряжённым, как боец, либо слабым и беспомощным, как жертва.

Во-вторых, у предела, у границы наших возможностей, мы стремимся войти в Божьи возможности. Это означает копаться в себе, пока не найдёшь очевидно неистощимый источник жизни воскресения, который находится в пребывающем в нас Духе. Когда вы подходите к пределам ваших резервов, становится всё труднее и труднее, и кажется всё больше и больше, что дальше идти невозможно. Шагните за предел, и вы внезапно попадете в ресурсы, о которых вы знаете, что они берут своё начало не в вас, а в Боге.

Принцип 2: Прошлое освобождение даёт твердую почву для будущей надежды (стих 10)

Иными словами, в плохие времена вспоминайте хорошие времена. Павел подчёркивает важность воспоминаний хороших примеров Божьей верности и Божьего вмешательства в милости. Пророки Израиля всегда делали это. В самые тёмные дни они вновь и вновь вспоминали, как Бог спасал: «Вспомните, как Он освободил нас из Египта. Вспомните, как Он открыл Чёрмное море. Вспомните, как Он кормил нас манной и как давал воду из скалы. Вспомните. Вспомните».

«Вот, что я отвечаю сердцу моему и потому уповаю: по милости Господа мы не исчезли, ибо милосердие Его не истощилось; оно обновляется каждое утро; велика верность Твоя!» (Плач. 3:21-23)

Важность воспоминания лежит в нашем стремлении абсолютизировать настоящее. Если всё в порядке, я могу беспечно предположить, что всё время будет так, и впасть либо в самонадеянность, либо в беспечность. Если дела идут плохо, я могу легко почувствовать, что так будет всегда и впасть в отчаяние. Поэтому в хорошие времена нам, вероятно, нужно помнить плохие времена, и конечно, в плохие времена нам нужно воодушевление от воспоминания хороших времён.

Я помню одного друга, бизнесмена, который рассказывал мне о чрезвычайно трудном времени, через которое он проходил, когда он почти потерял надежду, и его молитвы, казалось, не имели никакого действия. Одним воскресным днём он сел с блокнотом и начал записывать случаи, когда он видел Божье сверхъестественное вмешательство в его бизнес. Он был удивлён, когда он смог вспомнить более 150 таких случаев.

Принцип 3: В вашей нужде обращайтесь к Телу за молитвами

У лидеров есть определённые сильные стороны и возможности, и они необходимы для их работы. Одна из таких возможностей заключается в том, что они продолжают идти вперед, когда все остальные готовы сдаться. Другая — способность стоять и держаться в одиночку, если требуется. Но эти сильные стороны могут также быть и слабостями. Особенно часто среди христианских лидеров встречается независимость, которая оставляет проблемы при себе и являет церкви имидж самодостаточности.

Очень часто Бог использует несчастье, чтобы разобраться с нашим духом независимости. Некоторые из самых значительных моментов в моей жизни происходили, когда мне приходилось предстать перед моими людьми и сказать: «Пожалуйста, молитесь за меня, иначе я думаю, что не вытяну».

Я обнаруживаю, что Павел молился о своих людях. Более того, он говорил им, что он молился за них. Более того, он просил их, чтобы они молились за него. Я обнаруживаю, что большинство христианских лидеров не представляет, насколько велик огромный резервуар искренней заинтересованности и заботы по отношению к ним со стороны их людей. Но он слишком часто блокируется, потому что представляемый образ лидеров говорит, что они не нуждаются в этом или что могут обойтись без этого.

Много лет тому назад одна англичанка в церкви в Окланде, Новая Зеландия, сказала мне то, что повлияло на всё моё служение. Я проводил на выходных семинар в её церкви, и она сказала: «Вы очень помогли нам на этих выходных, Том, потому что мы можем узнать себя в ваших слабостях». Я никогда не забуду этого.

Люди не узнают себя в наших сильных сторонах или успехах. Они могут восхищаться ими, они могут завидовать им, но они не узнают себя в них. Но наши слабости являются точкой соприкосновения с людьми, потому что они могут узнать их в себе и обнаружить, что мы участвуем в такой же борьбе.

Во 2-ом Послании к Коринфянам 4:7-10 Павел говорит о давлении и стрессе, которые мы испытываем просто из-за ограничений и хрупкости нашей человеческой природы.

«Но сокровище сие мы носим в глиняных сосудах, чтобы преизбыточная сила была приписываема Богу, а не нам; мы отовсюду притесняемы, но не стеснены; мы в отчаянных обстоятельствах, но не отчаиваемся; мы гонимы, но не оставлены; низлагаемы, но не погибаем; всегда носим в теле мертвость Господа Иисуса, чтобы и жизнь Иисусова открылась в теле нашем».

Неизвестно, являются ли глиняные сосуды, о которых говорит Павел, маленькими лампами, которыми тогда пользовались люди, очень дешёвыми и очень хрупкими, или глиняными банками, в которых они часто хранили свои драгоценности. Как бы то ни было, смысл понятен: христиан невозможно описать обыкновенными человеческими терминами; существует ещё и внутреннее сокровище.

Но это сокровище содержится в обыкновенных, очень тонких и очень хрупких сосудах. Вы не являетесь суперменом, суперженщиной или суперпастором. У человеческого тела и человеческой психики есть ограничения, и если они пересекают этот предел, мы будем страдать. Если стресс продолжается слишком долго, мы можем получить повреждение. Однако, в этом отрывке Павел определяет три принципа для личного выживания, когда мы захвачены такими обстоятельствами.

Принцип 1. Помните, что Бог всегда полагает предел того, что происходит с нами (стихи 7-9)

Несколько лет тому назад я написал статью для нашего журнала, в которой я ссылался на этот отрывок и писал: «Христиане никогда не являются жертвами случая, обстоятельств, бесов или их сочетания. Во всем Бог действует, и над всем Бог властвует».

Около шести недель после того, как статья была опубликована, моя первая жена вела свою машину утром во вторник, и в неё врезался тяжелый грузовик. Она умерла в больнице вечером того же дня, не приходя в сознание. Неделю или две спустя, во время борьбы в поиске ответов на вопросы, которые бушевали в моем сердце, я вспомнил, что написал. Я чувствовал себя в ловушке, я сказал это, это пошло в печать, и теперь меня спрашивали: «Истина или Ложь?» Я помню мучение, которое прошло через самую глубину моего существа. Была ли смерть моей жены случайностью, обыкновенным несчастным случаем, или это было делом дьявола? Один человек, который написал мне, считал, что наше духовное всеоружие не было надето должным образом в тот день, и дьявол проник через нашу оборону. Или это было Божественным провидением, Божьим суверенным решением ответить в одно мгновение на всё стремление моей жены к Его присутствию?

Однажды утром, когда я молился, я обнаружил, что сказал: «Отец, если бы я действительно знал, что взять Дженни домой было Твоей волей, я думаю, что смог бы принять это». Тогда был один из случаев, когда Бог сказал очень отчётливо. Он сказал: «Ты никогда не поймешь Мою волю извне, ты поймешь Мою волю только изнутри». Я сказал: «Господь как мне попасть внутрь Твоей воли?» Он сказал: «Ты никогда не попадёшь внутрь Моей воли, просто принимая её, ты попадёшь внутрь Моей воли, только понимая её».

В то утро я смог проникновенно понять волю Отца, и только тогда я стал чувствовать твердую почву под ногами. Это благополучно провело меня между бунтом с одной стороны и тусклым фатализмом с другой. Возможно, я даже нашёл ключ к старому противоречию между суверенностью Бога и свободой человека. Они реально находятся в гармонии, когда человек простирается и свободно объемлет Божью суверенную волю. Сейчас я точно знаю следующее: когда мы объемлем Божью суверенную волю для нашей жизни, все обстоятельства попадают под Его провидение, и это провидение определяет пределы того, что случается с нами. На этом моё сердце успокоилось. Божье суверенное провидение определяет пределы; на это мы можем положиться.

Принцип 2. Помните о принципе жертвы, явленной на Кресте

«Ибо мы живые непрестанно предаемся на смерть ради Иисуса, чтоб и жизнь Иисусова открылась в смертной плоти нашей, так что смерть действует в нас, а жизнь в вас». (2 Кор. 4:11-12)

Это Библейский принцип смерти и воскресения, жизни из смерти, о котором Иисус говорил в Евангелии от Иоанна 12:24.

«Истинно, истинно говорю вам: если пшеничное зерно, падши в землю, не умрет, то останется одно; а если умрет, то принесет много плода».

Но существует очень важный отличительный принцип, который мы никогда не должны терять из поля зрения: только одобренная Богом смерть ведёт к воскресению. Не просто смерть Иисуса была смертью, ведущей к воскресению, а смерть, добровольно осознанная как Божья воля, приведёт к воскресению.

Если мы по своей воле решим умертвить что-то — работу, служение, взаимоотношения или церковь — мы закончим всего лишь смертью. На протяжении многих лет я видел это, и не однажды. Конечно, если Бог положит Свою руку на что-то, что бы это ни было, и одобрит его смерть, пусть оно умрет, потому что в результате всегда будет воскресение. Но никогда не делайте это сами.

Принцип 3. Помните о стабилизирующем воздействии Божественной перспективы

«Посему мы не унываем; но если внешний наш человек и тлеет, то внутренний со дня на день обновляется. Ибо кратковременное лёгкое страдание наше производит в безмерном преизбытке вечную славу, когда мы смотрим не на видимое, но на невидимое: ибо видимое временно, а невидимое вечно». (2 Кор. 4:16-18)

Павел мог выживать и побеждать со славой в чрезвычайно трудных обстоятельствах, потому что у него была вечная перспектива, с которой он мог сравнивать всё, что случалось с ним. Обычное воздействие большого стресса заключается в том, что мы теряем нашу перспективу. Проблемы закрывают весь горизонт, препятствия вырастают в нашем уме до огромных пропорций. Павел говорит: «Посмотрите на вечную перспективу, и вы увидите вещи по-другому, вы увидите, что проблема работает на вас, она приносит вам пользу».

Наши эмоциональные реакции во многом управляются нашим восприятием. Рассматривайте что-то как угрозу, и вы будете испытывать страх, даже если на самом деле нет никакой опасности. Рассматривайте что-то как юмор, и вы захотите смеяться, даже если это больно. Я помню, как один студент-католик однажды вечером рассказывал мне, как он шёл к выпускным экзаменам по юриспруденции. Он волновался до беспамятства, просиживал ночь за ночью над учебниками и бодрствовал благодаря огромному количеству кофе. Но сразу же после последних экзаменов он пошёл в Новозеландские Южные Альпы и через пару дней поднялся до заснеженных пиков. Вдруг посреди этого великолепия его заботы о таких вещах, как экзамены, съёжились до микроскопических размеров. С горных вершин Божьих извечных целей наши проблемы, какими бы они ни были, становятся в сравнении легкими и кратковременными.

Во 2-ом Послании к Коринфянам 6:3-10 Павел связывает вопрос страданий со зрелостью в служении и смирении.

«Мы никому ни в чём не полагаем претыкания, чтобы не было порицаемо служение, но во всём являем себя, как служители Божий, в великом терпении, в бедствиях, нуждах, в тесных обстоятельствах, под ударами, в темницах, в изгнаниях, в трудах, в бдениях, в постах, в чистоте, в благоразумии, в великодушии, в благости, в Духе Святом, в нелицемерной любви, в слове истины, в силе Божией, с оружием правды в правой и левой руке, в чести и бесчестии, при порицаниях и похвалах: нас почитают обманщиками, но мы верны; мы неизвестны, но нас узнают; нас почитают умершими, но вот, мы живы; нас наказывают, но мы не умираем; нас огорчают, а мы всегда радуемся; мы нищи, но многих обогащаем; мы ничего не имеем, но всем обладаем».

Павел говорит здесь о боли роста, о страданиях и дискомфорте, которые являются неизбежной, даже необходимой частью процесса роста. Вот три принципа, которые важны для того, чтобы провести нас через это давление:

Принцип 1. В любой области развитие и рост происходят только тогда, когда мы напрягаем силы до боли

Я недавно говорил с молодой женщиной, которая рассказывала мне о том, как она первый раз бежала марафон, все 42 километра. Она объяснила мне, что где-то в районе 25 километра вы сталкиваетесь с так называемым «болевым барьером». Когда вы сталкиваетесь с этим барьером, вы либо оказываетесь на обочине, либо продолжаете бороться и преодолеваете его. Если вы преодолеваете его, вы знаете, что закончите бег. Остаётся еще 17 километров, и вы можете не выиграть, но вы знаете, что закончите бег на финишной черте.

Слушая её, я понял, что у каждой зоны роста есть болевые барьеры. Вы не можете развиваться физически без боли. Вы дотаскиваете своё тело до болевой точки, затем вы ещё подталкиваете его. Вы не можете развивать свой ум, не сталкиваясь с болевым барьером. Учиться больно, больно сосредоточиваться на работе, пытаться запомнить, бодрствовать на скучных лекциях, следовать за запутанным ходом рассуждений и понимать его. Невозможно построить взаимоотношения без боли, обижая другого и проглатывая обиду, прося о прощении и пытаясь вновь и вновь, предпринимая риск, любить и доверять. Часто это больно. И Бог ясно говорит, что вы не можете духовно расти без боли. Он говорит, что нет приятного дисциплинирования: это больно. Только после боли дисциплина даёт плоды.

На самом деле, мы не можем избежать боли. Если мы отказываемся от боли упражнений, мы закончим болью больного, слабого тела. Если мы избегаем боли учения, мы закончим болью невежества. Если мы избегаем боли построения взаимопонимания, мы закончим болью одиночества. Если мы не принимаем боли духовной дисциплины, мы испытываем боль духовного падения.

Если мы не можем избежать боли, тогда мы должны с радостью принимать боль роста как благую и нормальную, учась прорываться через барьеры, которые мы всегда встретим на пути к зрелости.

Принцип 2. Существует некоторый временной промежуток между затратами и прибылью

Вы не сразу же получаете прибыль от затрат. На самом деле, мы затрачиваем ещё больше. Во втором случае это даже ещё хуже, потому что вы испытываете боль там, где уже болит.

Кстати, это тот же принцип, что и принцип сеяния и жатвы. Если мы посеяли, мы пожнём, но не в то же время года, когда мы сеем. Иногда я удивляюсь, почему в духовном смысле иногда кажется, что я прохожу через тяжёлые или сухие времена. Затем я оглядываюсь назад и вижу, что я просто пожинаю то, что посеял, и о чем забыл шесть месяцев до того.

В других случаях я испытываю неожиданные излияния благодати и благословения в моей жизни или служении и не могу связать это с тем, что я делаю в настоящий момент в моей духовной работе. Моя молитвенная жизнь не представляет собой нечто большее, чем ранее; моё изучение Библии примерно такое же, но откуда пришли все эти сила и вдохновение? Иногда они посеяны в слезах и болезненной упорной верности полгода или год тому назад.

Принцип 3. Наша способность терпеть боль зависит от привлекательности достигаемых нами целей

Как и во всем, Иисус является наилучшим примером:

«Взирая на начальника и совершителя веры, Иисуса, Который, вместо предлежавшей Ему радости, претерпел крест, пренебрегши посрамление, и воссел одесную престола Божия. Помыслите о Претерпевшем такое над Собою поругание от грешников, чтобы вам не изнемочь и не ослабеть душами вашими». (Евр. 12:2-3)

Если у нас маленькие цели, мы редко будем хотеть пожертвовать многим или претерпеть большую боль, чтобы достичь их. «Это не стоит усилий», — говорим мы. Чем больше и привлекательнее цель, тем больше мы пожелаем претерпеть, и тем дольше мы будем хотеть терпеть, чтобы достичь её.

Цель не только влияет на наше желание терпеть, она влияет и на нашу способность терпеть, то есть как долго мы можем выстоять. Так Иаков, как мы читаем, служил семь лет за Рахиль, «и они показались ему за несколько дней, потому что он любил её».

Во 2-ом Коринфянам 12:7-10 находится хорошо известное место о жале во плоти Павла.

«И чтоб я не превозносился чрезвычайностью откровений, дано мне жало в плоть, ангел сатаны, удручать меня, чтоб я не превозносился. Трижды молил я Господа о том, чтобы удалил его от меня, но Господь сказал мне: «довольно для тебя благодати Моей, ибо сила Моя совершается в немощи». И потому я гораздо охотнее буду хвалиться своими немощами, чтобы обитала во мне сила Христова. Посему я благодушествую в немощах, в обидах, в нуждах, в гонениях, в притеснениях за Христа: ибо, когда я немощен, тогда силён».

После многих веков нам всё же не ясно, чем было жало во плоти Павла. Возможно, это была немощь, но если это так, её природа неизвестна. Кто-то заметил, что можно было бы заполнить медицинский словарь многочисленными диагнозами, которые делались. Возможно, это была демоническая атака или трудное личное противостояние, но чтобы это ни было, оно произвело большой стресс и страдания в жизни апостола. Более того, оно, кажется, было неразрешимым, оно не уходило, и Бог не удалял его.

Жало представляет для нас стресс и страдания, которые пришли в нашу жизнь, когда появились трудности, которые оказались неразрешимыми, несмотря на все молитвы и всю веру. Вера, которая действует для нас в других областях жизни, как-то часто не действует в этой области. Хуже того, вера, действующая для других людей в той же самой области, как мы обнаруживаем, не действует для нас. Мы проходим через весь спектр эмоций: от ярости и гнева, до вины, страха и отчаяния. Мы стыдимся обнародовать нашу ситуацию, потому что нас считают лидерами, и мы следим за нижестоящими людьми или за людьми менее духовно зрелыми, чем мы, которые преодолели ту же проблему без особых трудностей.

Но исходя из опыта, Павел открывал принципы, которые помогут нам разобраться с этой особенно болезненной формой стресса.

Принцип 1. Подразумевается, что цель существования жала известна

Жало не вело Павла к бунту, отчаянию, чувству вины или смятению. Оно вело его к мольбе. Три раза он молил Господа и получил удовлетворительное объяснение, с которым он согласен был жить. Природа и цель жала известна, и оно достигнет этой цели только тогда, когда мы знаем, что оно из себя представляет, и позволим ему делать своё дело.

Принцип 2. Жало является средством баланса

Этот термин использует Боб Мамфорд, и он точно указывает на принцип. Павел понимал, что жало причиняло боль, но в то же время и защищало. Оно должно было спасти его от ещё более серьезных опасностей, таких как тщеславие, высокомерие и превознесение себя, чтобы он не превозносился чрезвычайностью полученных откровений. Чтобы у великого апостола язычников оставалось понимание того, что он не супермен, ему было оставлено уничижительное свидетельство того, что у него есть проблема, которую он не может решить, и молитва, на которую Бог постоянно отвечает негативно.

Я видел, как этот балансирующий фактор действовал в жизни многих братьев и сестёр, которых Бог мощно использует, и я подметил кротость и чувствительное смирение, которые он вызывает. Они не думают о себе больше, чем должно, используя здравое суждение (Рим. 12:3). Но сперва всегда нужно узнать, что делает Бог, и только тогда мы можем позволить Ему действовать, не слишком мешая Ему.

Принцип 3. Жало учит о методах Божественной силы

Бог сказал Павлу, что сила совершается в немощи. Что же это значит? Хочет ли Бог, чтобы мы были, как тряпичные куклы, совершенно беспомощными, чтобы Он делал всё через нас Сам, а мы двигались, как марионетки? Конечно, это не так, но все же Павел несомненно связывает силу и немощь не только концептуально, но и экспериментально. Он говорит: «Когда я слаб, я силён».

Я начал прояснять для себя этот вопрос, когда я понял, что я должен быть проводником Божественной силы. Я спросил одного своего друга, который был специалистом по электричеству, о том, что делает один металл лучшим проводником, чем другой металл. Его ответ осветил многое. Он сказал, что металл является хорошим проводником, когда электроны металла отрываются от него и текут с силой.

Мужчины и женщины должны быть проводниками Божественной силы, но у них есть врождённое сопротивление ей, потому что эта сила — сила для других. Иными словами, Божьей благодати хватает, чтобы мы жили жизнью жертвенной самоотдачи.

«Так-что смерть действует в нас, а жизнь в вас». (2 Кор. 4:12)

«Я охотно буду издерживать своё и истощать себя за души ваши...» (2 Кор. 12:15)

Цель жала состоит в том, чтобы привести нас к Богу и сделать нас восприимчивыми к Его благодати и не противящимися ей. Это демонстративно было явлено в жизни Павла. Он описал свое открытие о Божьей вседостаточной благодати во 2-ом Послании к Коринфянам 9:8:

«Бог же силён обогатить вас всякою благодатью, чтобы вы, всегда и во всём имея всякое довольство, были богаты на всякое доброе дело».

Где и как Павел научился этому? Через его жало.

У Сына Божьего сейчас много венцов, венцов славы и венцов жизни. Какой же у Него любимый венец? Я подозреваю, что это всё же терновый венец, потому что там, на Кресте, наивысшем явлении Божьей силы, смерть также преимущественно действовала в Нём, а жизнь действовала в нас.

Глава 13. Взаимоотношения — среда лидеров

Другая черта, выделяющая лидеров из среды людей, просто имеющих видение, заключается в том, что лидеры, даже те из них, кто наиболее ориентирован на задание, всегда неизбежно связаны с людьми.

Лидерам не только нужно иметь видение на будущее, они должны определить основную идею этого видения в виде цели.

Лидеры должны не только определить концепцию своих целей, они должны акцентировать их и передать их людям.

Лидеры не только должны поделиться своими целями с людьми, они должны найти тех, кто желает следовать за ними к цели.

Более того, лидеры остаются лидерами только до тех пор, пока соблюдаются эти условия. Это особенно актуально для таких организаций, как церковь, которые базируются на принципе добровольности, то есть в основном людям не платят за то, чтобы они взяли на себя ответственность или сделали необходимую работу. Таким образом, лидеры в этих организациях не могут полагаться на помощь денежного поощрения в деле мотивации людей. Только настоящие лидеры произведут результаты, и это требует, чтобы лидеры были заняты не только планами, но и людьми.

Лидеры вовлечены в динамику взаимоотношений в двух направлениях: во-первых, во взаимоотношениях между ними и их людьми и, во-вторых, во взаимоотношениях их людей друг с другом. Оба жизненно важны и требуют постоянного внимания и участия, и они взаимосвязаны: если взаимоотношения в одном направлении находятся в упадке, рано или поздно взаимоотношения в другом направлении ухудшатся.

Лидерам постоянно нужно обращать внимание на качество их взаимоотношений с другими людьми, потому что это один из наиболее точных индикаторов морального состояния организации. Более того, внимание к этим взаимоотношениям является одним из их основных занятий. Видение и цели необходимо повторять, укреплять, подтверждать и возжигать всё время. Людей нужно мотивировать, ободрять, воодушевлять и оживлять снова и снова. И лидеры не должны расстраиваться или терять надежду, когда это становится необходимым — это неотъемлемая часть их функции.

Как мы видели, люди не столь ориентированы на будущее, как лидеры, поэтому когда становится трудно идти, настоящие проблемы кажутся им гораздо более убедительными, чем будущие возможности. Но именно тогда и нужны лидеры. Когда всё идет гладко, они почти кажутся пассажирами, но в плохие времена они производят разницу между спасением и катастрофой.

Если у вас есть сомнения, что именно так всё обстоит, перечитайте повествование о том, как Моисей вёл Израиль из Египта в Ханаан. Библия фиксирует по крайней мере 14 случаев ропота и бунта среди народа, и не один раз до такой степени, что они были готовы побить Моисея камнями и избрать других лидеров, чтобы они повели их обратно в Египет. И Моисей вынужден был не только испытывать сопротивление и несогласие со стороны своих ближайших соратников, но временами он встречал сопротивление и оппозицию всего народа практически один. Как мы знаем, давление становилось слишком большим даже для наикротчайшего человека из когда-либо живших. В порыве раздражения Моисей ударил в скалу в Кадесе и потерял своё право войти в землю.

Лидеры должны также постоянно следить за состоянием взаимоотношений между людьми. Лидеры, очень ориентированные на задание и цель, часто пренебрегают этим важным аспектом их деятельности. Они либо слепы к присутствию трений или споров в рядах, либо нетерпеливы к тому, что кажется им совершенно детским и неразумным поведением. Игнорирование таких проблем может означать, что весь проект или даже вся организация внезапно распадётся перед глазами лидеров, и они обнаруживают, что становятся мишенью для критики и враждебности со всех сторон.

Сперва проблема может быть мало связана, или совсем не связана, с лидерами как таковыми, но по мере того, как вскипают эмоции, факты искажаются, противостояния увеличиваются. Когда это происходит, часто появляется растущее чувство, что лидеры подвели всех, позволив делам принять такой оборот. И это правильное чувство. Сохранение единства и сплочённости организации является неотъемлемой частью ответственности лидеров, той, которой они пренебрегают к своей погибели.

С другой стороны, лидеры, ориентированные на людей тоже могут потерпеть неудачу. Они могут так углубиться в поддержание теплых, любящих отношений, что теряют из вида цели. Может присутствовать отличное пасторство, но отсутствовать настоящее лидерство, так что растёт осознание того, что церковь или организация никуда не продвигаются. Со временем, люди, более ориентированные на цели, начинают жаловаться на отсутствие пункта назначения, и некоторые из них могут даже начать самовольно брать на себя лидерство, создавая проблемы с официальными лидерами, и иногда добавляют смятения, мешая в самых различных ситуациях.

Я убеждён, что одной из главных причин того, почему у нас столь много трудностей во взаимоотношениях, является то, что мы предполагаем, что они являются частью обыкновенного знания, которым мы располагаем, и нам всего лишь нужно улучшить своё поведение в отдельных областях. Если это было хотя бы частично так, у нас не было бы столько проблем, потому что множество из них возникает благодаря взаимоотношениям, которые не работают, как должно. Вообще-то нам нужно вернуться к самому началу и рассмотреть весь предмет взаимоотношений. Я занимался этим в книге «Правильные взаимоотношения», но некоторые аспекты так важны для всего предмета лидерства, и ими так редко занимаются в этом ракурсе, что нам нужно рассмотреть их особо.

Для начала поразмыслите над простым определением того, что вовлечено в межличностные взаимоотношения, оставив на некоторое время вопросы взаимоотношений человека с окружающей средой или животным миром.

Взаимоотношения — это взаимный обмен жизнью между двумя или более личностями. Определённые важные выводы возникают из этого обширного определения, и к ним мы сейчас и обратимся.

Чтобы взаимоотношения вообще существовали, обе стороны должны вложить что-то для взаимодействия. Так в бизнесе работодатели вкладывают зарплату, работники вкладывают время, умение и энергию; в классе учителя вкладывают знания и обучение, ученики вкладывают своё внимание и усилия и так далее. Вклад не обязательно должен быть равным с обеих сторон или однотипным, но для того, чтобы создать взаимоотношения, должен быть вклад с обеих сторон.

Во взаимоотношениях между лидерами и людьми необходимы ясность и согласие по поводу того, какой вклад ожидается от лидеров и от людей соответственно. Я знаю лидеров с разбитыми сердцами, которые были отвержены и убраны церквами и другими организациями, которым, как они чувствовали, было отдано всё. Во многих случаях печальная реальность заключалась в том, что они отдали всё, кроме одного, чего от них ждали, и это было лидерство.

Это часто происходит потому, что человек, который не является лидером, становится на должность лидера. Не только не осуществляется требуемое лидерство, но и другие ценные дары и способности человека в других направлениях истощаются или отвергаются.

Чтобы ещё не включала роль лидера в организации, она всегда будет включать в себя следующие важные функции, которые вместе составляют чуть ли не Десять Заповедей Лидерства. Отличительный вклад лидера в организацию заключается в том, чтобы:

1. Развивать и определять концепцию, основную идею, видения на будущее и достигать долгосрочной важной цели.

2. Прояснять и объяснять цели.

3. Следить за тем, чтобы вырабатывались долгосрочные планы и определялись организационные структуры, которые понадобятся для того, чтобы помочь организации достичь её целей.

4. Распределить ответственность и разработать отчётность за основные участки или этапы задания.

5. Определить средства оценки результатов, измерения прогресса и корректирующие действия, которые могут понадобиться.

6. Действовать как главный источник решения проблем и победы над трудностями, встречающимися на пути.

7. Сообщать о целях и любых изменениях и модификациях в направлении.

8. Мотивировать, вдохновлять, воодушевлять и вознаграждать усилия и достижения, исправлять и приводить в порядок неудовлетворительное исполнение; сохранять моральный дух и дух коллективизма.

9. Брать на себя конечную ответственность за результаты.

10. Представлять группу или организацию в её отношениях с окружением.

Что вкладывают люди?

Людей, которые следуют за лидерами, также призывают делать значительный вклад в направлении понимания целей организации. Они отдают время, усилия и операционные таланты, необходимые для поддержания жизни организации и её повседневной деятельности.

Разграничивающая линия между тем, что должны делать лидеры, и тем, что должны делать другие люди в организации, конечно, не всегда ясна. Здесь неизбежно будет присутствовать определенное количество частичных совпадений, которое зависит от размера организации, природы целей и других ситуационных факторов. Тем не менее, лидеры, которые не овладели искусством совершать дела через других людей, и которые занимаются деталями в ущерб планированию и организации, что является их главной ответственностью, никогда не будут эффективны, разве только в пределах маленьких коллективов и проектов.

Аспект взаимности также означает, что если взаимоотношения разрушаются, неудачу потерпели обе стороны, а значит были либо неправильные действия, либо неправильные реакции, либо и то, и другое. Поэтому там, где есть лидеры, которые подвели своих людей, есть и люди, которые подвели своих лидеров.

Мы слабы в признании нашей совместной ответственности в отношении этого, что, вероятно, является одной из главных причин, почему в церкви так мало случаев помощи упавшим лидерам и их спасения.

Более того, если взаимоотношения рушатся, примирение никогда не может быть односторонним; обе стороны должны сделать что-то, чтобы убрать разделение.

Опять же, когда происходит разрыв между лидерами и людьми, перспектива примирения часто разрушается тенденцией церкви или общения разделяться и тенденцией отдельных личностей и групп, пострадавших от данной ситуации, идти своим путём.

Это может быть понятным выходом в трудной ситуации, но несомненно, часто это было ошибкой и преждевременным закрытием двери перед возможностью примирения и восстановления.

Важно понять, что когда возникают взаимоотношения, они сами становятся отдельным фактором наряду с создающими их сторонами. Взаимоотношения зависят от сторон, потому что без сторон не было бы взаимоотношений. Тем не менее, это отдельный фактор, которому необходимо уделять внимание, и за которым нужно ухаживать так, как он этого заслуживает.

Это общепризнанно в мире бизнеса, где отношения работодатель/работник обычно очень конкретно оговариваются в описании работы, условиях найма или соглашении о приеме на работу. В более неформальных и более интимных взаимоотношениях различие между людьми и взаимоотношениями часто затемняется, и это затемнение становится богатым источником проблем.

Например, некоторые группы пытаются создать единство и общность, пытаясь упразднить все индивидуальные особенности и различия, как будто люди смогут гармонично взаимодействовать друг с другом, только если они все будут совершенно одинаковыми. Результаты неизбежно разрушительны. Общность создается только работой над взаимоотношениями, как взаимоотношениями. Поэтому индивидуальность не только допускается, она должна приветствоваться; её нужно не только учитывать, но и приветствовать.

Общность — это соединение индивидуальностей, и мы соединяем их именно через взаимоотношения.

Именно потому что взаимоотношения являются отдельным фактором, часто вы обнаруживаете непохожесть между людьми, составляющими группу и её дух сотрудничества. У одной группы есть лидеры и люди с выдающимися личными способностями, но они остаются кучкой индивидуалистов, которые делают очень мало как команда. Другая включает в себя весьма обычных лидеров и людей с весьма посредственными талантами, но они сплетены в одно целое с выдающимися жизнеспособностью и эффективностью. Различие состоит в том, что люди в последней группе вкладывают всё, что имеют, в командную деятельность, то есть во взаимоотношения, тогда как в первой группе люди вкладывают очень мало из того, что у них есть, в команду.

Мы провели наши жизни, будучи вовлечёнными в столь разнообразные отношения, что мы нуждаемся в некоторых категориях, которые могут быть использованы для их описания способом, объясняющим их сложность. Следующие четыре категории могут оказаться весьма полезными.

Первые две описывают большие классы взаимоотношений, а последние две описывают основные характеристики.

1. Классы взаимоотношений.

а. Инструментальные или кооперативные,

б. Социальные или самодостаточные.

2. Характеристики взаимоотношений.

а. Интимность или близость,

б. Масштаб или размах.

Эти взаимоотношения происходят от начала сотворения в Книге Бытие 1:28, когда Бог дал человечеству власть над творением. Сущность этих взаимоотношений состоит в том, что они являются инструментами, то есть они средства для совершения чего-то. Люди вступают в кооперативные взаимоотношения для того, чтобы взять на себя общее задание или достичь общей цели. Взаимоотношения, сформированные таким образом, являются средством для достижений цели, и без существования этой цели или назначения ничто не подтолкнуло бы людей к формирования этих взаимоотношений.

Подавляющее большинство формируемых нами взаимоотношений принадлежит к этому типу: работодатель/служащий, ученик/учитель, поставщик/покупатель и врач, пациент. Все они строятся вокруг достижения цели или выполнения задания; когда задание выполнено, или становится ясно, что цели невозможно достичь, взаимоотношения, зависящие от них, умирают.

Следовательно, при инструментальных взаимоотношениях главное ударение делается на задание или цель, потому что взаимоотношения существуют для этой цели.

В Книге Бытие 2:18 есть нечто отличное — сотворение Богом женщины, потому что «не хорошо» быть человеку одному. Здесь мы видим начало всех взаимоотношений, которые являются более социальными, чем профессиональными. Мы называем их самодостаточными, потому что они являются не средством к достижению цели, а самой целью. Они «хороши» сами по себе, потому что им не нужно внешней цели или назначения, чтобы оправдать своё существование. Мы входим в такие взаимоотношения ради самих взаимоотношений, а не ради того, что взаимоотношения могут помочь нам совершить.

Брак — первый пример самодостаточных взаимоотношений, дружба — другой. Если я скажу кому-то: «Я очень хотел бы стать твоим другом», — а он ответит: «Зачем?» — я понимаю, что он упустил весь смысл этих взаимоотношений.

Конечно, немногие взаимоотношения являются чисто инструментальными или чисто самодостаточными. Не только у работы есть важные социальные аспекты, но и семьи, и друзья иногда соединяют усилия для конкретных проектов. Тем не менее, в последнем случае задание не создаёт взаимоотношения, которые существовали до задания и будут существовать после выполнения задания.

Из-за смешанной природы большинства взаимоотношений, возможно, что люди будут иметь разное понимание основного характера данного взаимодействия. Это является очень богатым источником проблем.

Например, если я обнаруживаю, что дружба со мной развивается, потому что я мог бы быть хорошей поддержкой в решении личного проекта этого человека, я чувствую, что меня «используют». Дружба не должна быть средством для достижения цели, по крайней мере, в моей книге.

С другой стороны, если ко мне в офис заходит торговый агент и затем, удобно умостившись, заводит разговор о своей семье и своём воскресном досуге, я, скорее всего, рассержусь, потому что он «занимает моё время». Он находится здесь с определённой задачей и не должен отклоняться от неё.

Но я не видел бы ничего неправильного в том, что мой коллега просит, чтобы я поддержал проект, или в том, что друг заходит поболтать ко мне в офис. В таких случаях природа взаимоотношений понимается и уважается обеими сторонами, и чувство, что вас используют не по назначению, отсутствует.

То же разграничение требует, что люди не могут разумно ждать от прораба или управляющего, чтобы он обращался с ними, как с приятелями и был чувствителен к каждой их нужде. Они должны держаться основных условий взаимоотношений, которые являются, прежде всего, инструментальными, и не расстраиваться, если ударение делается на качество и продуктивность, а не на социальное взаимодействие.

Некоторые из потенциальных проблем

1. Лидер домашней группы, ориентированный на задание или проект, жалуется на двух «не посвятивших себя» членов домашней группы. Они приходят только тогда, когда им хочется, и их трудно задействовать, когда дело доходит до участия в какой-либо программе. Существует вероятность того, что сущность проблемы заключается в лидерском рассматривании взаимоотношений в домашней группе, как, в основном, инструментальных. Они существуют для того, чтобы в группе были хорошее общение, эффективная молитва, полезное изучение Библии и плодотворная евангелизация. Именно для этого и существует домашняя церковь.

С другой стороны, вольные люди могут неосознанно рассматривать взаимоотношения в домашней группе как самодостаточные. Они ходят на домашнюю группу, когда им хочется, и не ходят на библейское учение, на молитву или на что-либо ещё, но они ходят просто для того, чтобы быть частью домашней группы.

2. Лидер, который действует по принципу «выборочного управления», то есть занимается только тем, что не действует нормально; то, что действует нормально, не требует времени или усилий. Итак, этот лидер уделяет внимание людям или делам, которым присущи проблемы. Древняя мудрость гласит, что скрипящая ось требует смазки. Но может произойти то, что верные, стабильные делатели начинают чувствовать, что их работу не оценивают, и некоторые из них начинают делать проблемы, потому что тогда они получат, по крайней мере, немного внимания от лидеров.

3. Лидеры, очень ориентированные на людей, стремятся оценивать взаимоотношения в группе как взаимоотношения ради взаимоотношений. Поэтому они неохотно испытывают, напрягают, беспокоят, обвиняют людей и не пытаются вывести их из приятной уютной обстановки. Группа становится симпатичной, теплой, уютной, обращенной вовнутрь компанией, которая никуда не идёт и, к удивлению лидера, в конце концов умирает от скуки, потому что нет испытаний и направления.

4. Иногда люди, занятые в христианском бизнесе, становятся недовольными, потому что они чувствуют, что там не хватает молитвы, изучения Библии или времени для духовного общения в офисе. Несомненно, всё это важно, но не первостепенно для этих рабочих отношений.

В христианских сообществах и миссиях ситуация ещё больше осложняется в таких взаимоотношениях между членами, потому что она может изменяться на протяжении одного дня. Например, на определённое время я явно являюсь подчиненным, а другой человек является моим управляющим для определённого задания. Но вне рабочего времени мы просто братья и сестры, но на вечернем учении я являюсь лидером и учителем, а мой недавний босс теперь один из моих студентов.

Интимность или близость

Вопрос интимности в личных взаимоотношениях может быть чем-то вроде минного поля, потому что чем больше интимность, тем больше вероятность высокой заряженности эмоционального поля. Более того, стороны взаимоотношений имеют очень разные представления об уместном уровне интимности, но эти взгляды редко находят выражение. Блуждание на незнакомом минном поле не рекомендуется.

Если люди ожидают от лидеров больше личной интимности, чем лидеры обеспечивают, на последних будут смотреть как на недружелюбных или высокомерных. Если лидеры стремятся к большей интимности с людьми, чем люди ожидают или хотят, они рискуют прослыть навязчивыми или любопытными.

Эта ситуация становится часто особо щепетильной, когда дело доходит до личной дружбы между церковным лидером и обыкновенным членом церкви.

От тех, кто не допущен до такой интимности, но кто хотел бы этого, часто слышатся обвинения в создании «замкнутого круга» или «элиты», чьи точки зрения получают предпочтение, и так далее. Ревность и зависть процветают.

Поэтому лидерам часто рекомендуют не иметь личных друзей среди своей паствы, потому что такая дружба вызывает проблемы. В результате — большое одиночество среди христианских лидеров, которое часто является главным причинным фактором в падении и истощении лидеров. Я боюсь, что некоторые из них почти потеряли способность дружить, так что они не могут быть друзьями даже с другими лидерами. А если лидеры не знают, как быть друзьями, как они могут быть образцом таких взаимоотношений для своих людей? Как можно вырастить церковь друзей с лидерами, у которых и близко нет друзей? Лидерам не нужно впадать ни в ту, ни в другую проблему. Тонкие принципы исправления взаимоотношений между лидерами и их людьми необходимо устанавливать и отчетливо преподавать, пока их естественно не примут как норму. И такие принципы известны. Например, правила первой моравианской общины в Герренгуте, основанной графом Зинзендорфом в 1722 г., ясно устанавливали, что пресвитеры общины могли иметь личных друзей, никто не должен был волноваться, если он видел, что другие более близки к пресвитерам, чем они. Такому прекрасному здравомыслию нужно поучиться многим церквам и церковным организациям сегодня.

Конечно, необходимо, чтобы мы очень чётко различали дружбу и фаворитизм. Так как я занимаю особое положение по отношению к одному из лидеров как его или её личный друг, это не значит, что у меня есть привилегии по сравнению с другими в каком-то другом аспекте жизни общины. Лидеры должны остерегаться этого ради дружбы и ради общины. Когда появляется свободное место или ответственная должность, друзья не должны его получать, и не должно казаться, что они получают предпочтение перед другими.

«Что скажешь, дочь Сиона, когда Он посетит тебя? Ты сама приучила их начальствовать над тобою...» (Иер. 13:21)

Это не является недостижимым идеалом. Это может работать очень успешно, очень естественно и, конечно, гораздо легче в контексте совместного лидерства.

Необходимо понять ещё один аспект. Интимность является конечным результатом целого набора факторов, включая совместимость темпераментов, общие цели, общие интересы и взаимную привлекательность. Это значит, что мы не можем быть одинаково близки со всеми, того же мы не можем ожидать и от других. Даже у Иисуса было две группы учеников, семьдесят и двенадцать. Он был гораздо более близок с двенадцатью, чем с семидесятые. И среди двенадцати были трое, Петр, Иаков и Иоанн, с которыми Он был особенно близок. Он брал их туда, куда не приходили другие. И из трёх Иоанн, ученик, который «возлежал на груди Иисуса», занимал особое место.

В некоторых церквах, особенно в тех, которые пережили обновление, близость и посвящение часто путаются, как будто посвящение возможно только по отношению к тем, с кем мы очень близки. Поэтому моделируются только два типа взаимоотношений, очень близкий, интимный тип (посвященный) и отдалённый, не включающий эмоции тип (непосвящённый). Это опасная ошибка. Я знаю это, потому что я это испытал: можно иметь глубоко посвящённые взаимоотношения с людьми без высокого уровня интимности, и эти взаимоотношения будут значимыми и полноценными.

Иногда именно благодаря дистанции они могут быть более незаинтересованными и объективными, чем те, которые эмоционально ближе. В церкви сегодня есть огромная необходимость и прекрасная возможность сформировать гораздо большее количество значимых, ценных, здоровых и благословляющих взаимоотношений, чем мы сформировали до сих пор.

Мы также сталкиваемся с вопросом масштаба, то есть сколько моей жизни должно быть вовлечено в данные взаимоотношения. Как и с интимностью, проблемы случаются тогда, когда у разных сторон взаимоотношений есть разные понимания и ожидание, но они никогда не высказываются.

Например, управляющий, который считает, что его взаимоотношения с персоналом начинаются в 8 утра и заканчиваются в 5 вечера, может законно думать, что то, чем рабочий занимается в свободное время или в своей личной жизни, не имеет к нему никакого отношения. Но в этом его персонал может увидеть, что он бесчувственен и не заинтересован в их семейных проблемах. «Занимайтесь этими делами в своё свободное время, и не позволяйте им влиять на вашу работу».

С другой стороны, прораб или менеджер, который интересуется своим персоналом до такой степени, что ему нравится быть приглашённым на пикник, или расспрашивает их, как они провели уик-энд, может показаться навязчивым тем людям в его персонале, кто считает, что их взаимоотношения с ним заканчиваются у ворот фабрики или дверей офиса.

Вопрос масштаба, или размаха, подчёркивает, что у каждых взаимоотношений есть свои границы, и это нужно знать и чётко понимать всем участникам.

Лидерам особенно нужно знать, где заканчиваются взаимоотношения лидер/подчинённые, и где начинается личная жизнь человека.

Вне зависимости от природы взаимоотношений, существуют области личной жизни и ответственности, в которые никто не может вторгаться без приглашения и без права входа, которое произвольно даётся человеком.

Конечно, гораздо легче признать, что у взаимоотношений есть ограничения, чем точно определить границы. Особенно это характерно для христианских организаций, где роль лидера и служителя, которые имеют весьма различные функции, выполняются одним и тем же лицом. В таких ситуациях может быть трудно провести разграничивающую линию, но это всё же необходимо сделать.

Например, я могу быть лидером в церкви и также быть вовлеченным в служение увещевателя. Власть говорить для личной жизни тех, кто приходит ко мне за советом, которая принадлежит мне, весьма отличная от моего права говорить для личной жизни тех, на кого распространяется моё лидерство, но кто не ищет моей увещевательной помощи.

С другой стороны, как лидер, я могу направлять и определять совместную деятельность людей так, как я не мог бы делать, будучи просто увещевателем.

Строительные блоки взаимоотношений

Мы подходим теперь к элементам, или факторам, которые необходимы для построения взаимоотношений и для поддержания их, чтобы они были живыми и здоровыми.

Здесь должно быть взаимное участие, но само по себе это не достаточно. То же самое можно сказать об общих интересах и общей цели. Хотя всё это важно, но самого по себе этого недостаточно, чтобы гарантировать успех даже для сохранения взаимоотношений. Многие браки, деловые партнерства и миссии начинали, имея всё это, но позже распадались или взрывались.

Все взаимоотношения состоят из четырёх элементов, которые составляют основные строительные блоки. Другие элементы тоже могут участвовать, могут даже быть важными, но эти четыре элемента являются основополагающими. Если каким-то из них пренебрегают, или какой-то из них чрезмерно подчёркивают, во взаимоотношения приходит напряжение. Если на ошибку не обращают внимания и не исправляют её, взаимоотношения начнут разрушаться.

Мы будем изучать следующие четыре фактора:

1. Доверие, самый хрупкий.

2. Любовь, самый крепкий и пребывающий.

3. Уважение, или почтение, наиболее пренебрегаемый и

4. Понимание, или знание, на который требуется больше времени, чем на другие.

Относительная важность этих факторов может варьироваться в зависимости от взаимоотношений, так же как и конкретные способы их выражения. Тем не менее, все четыре фактора необходимы в любых взаимоотношениях, и ни одним из них нельзя пренебрегать без серьёзных последствий. Более того, они не могут заменять друг друга. Вы не можете сказать: «Я люблю моих людей, но я не очень понимаю их и не могу по-настоящему доверять им». Любовь не может нести всё бремя. Взаимоотношения были созданы, чтобы твердо стоять на четырех ногах; если две из них слабые, они будут хромать, если две отказывают, они несомненно рухнут. Для того, чтобы построить долгосрочные взаимоотношения, нам нужно знать, что нам нужно делать в каждой из четырех областей, и к этому мы обратимся в следующих главах.

Глава 14. Доверие, цена посвящения

Из всех элементов взаимоотношений, самым важным для лидерства является, вероятно, доверие. В целом, чем важнее взаимоотношения, тем важнее роль, которую играет доверие. Если я болтаюсь над утёсом на конце верёвки, то самое важное для меня в отношении человека, находящегося на другом конце верёвки, заключается не в том, люблю ли я его, а в том, могу ли я доверять ему. Аналогично, чем важнее взаимоотношения, тем дороже становится посвящение настоящего доверия, потому что от этого большее зависит.

Лидерство — это положение доверия, и в любом положении доверия большее бремя лежит на той стороне, которая обладает большей силой. У лидеров всегда больше силы, чем у других, потому что лидеры контролируют все наиболее важные решения и имеют больше знания о том, что происходит, чем другие люди. Здесь, как и везде, знание — сила; вот почему лидерам, в целом, нравится контролировать объём сообщаемой информации и время, когда она сообщается. Однако часто они, благодаря этой политике, доносят до своих людей то, что они не доверяют им.

Так как взаимоотношения очень важны для лидерства, нам нужно понять, что представляет собой доверие, и почему мы, как нам кажется, имеем с ним постоянные трудности как в наших взаимоотношениях с Богом, так и в наших взаимоотношениях друг с другом.

1. Доверие — это выбор, который мы делаем

Нас невозможно заставить доверять; если мы делаем это, мы должны делать это добровольно. Поэтому, если лидеры говорят: «Просто доверьтесь нам в этом», — люди будут всегда сопротивляться этому и будут чувствовать себя в западне. В одном можно быть уверенным — доверие не будет создано.

2. Доверие — это риск, предпринимаемый нами

Риск, который мы предпринимаем, доверяя, заключается в том, что мы тем самым позволяем некоторой части нашей жизни войти под контроль другого человека, потому что исход данного дела теперь зависит от человека или людей, которым мы доверились. Цена доверия состоит в том, что мы теперь заняли положение уязвимости, потому что мы уже не контролируем эту часть нашей судьбы, большая эта часть или небольшая.

Когда люди доверяют лидерам, они часто позволяют результатам, влияющим на очень важные области их жизни, выйти из-под их контроля и перейти в руки лидеров, и следующая за этим уязвимость может быть очень пугающей. Немного лидеров оценивают по достоинству плату за доверие; они иногда ожидают это как само собой разумеющееся от своих людей.

3. Свидетельством того, что мы доверяем, является тот факт, что мы не создаем аварийных планов на случай, если нас подведут

Если я говорю, что я доверяю вам, но затем занимаю устойчивое положение на случай, если вы подведёте меня, я этим говорю, что я не доверяю вам по-настоящему, или что я проверяю вас, чтобы увидеть, могу ли я доверять вам.

4. Так как доверие включает в себя уязвимость, то в случае, когда доверие не оправдывают, всегда поднимаются сильные эмоции, особенно когда оно не оправдывается лидерами

При нарушении доверия часть вселенной, которая в нашем представлении была спокойной и безопасной, вдруг оказывается нестабильной и непредсказуемой. Эмоции, которые скорее всего возникнут после этого неприятного открытия, — это страх и беспокойство, а нормальной защитной реакцией на страх является гнев. Лидеры, совершившие какую-то ошибку, которая лишила их доверия их людей, несомненно удивляются и падают духом, когда видят накапливающееся количество эмоций и гнев, проявляющийся по отношению к ним. Им необходимо понять причину этого.

5. Существует обязательная связь между доверием и ответственностью, или подотчетностью

Когда люди доверяют лидерам, они позволяют некоторым результатам выйти из-под их контроля под контроль лидеров, что означает ответственность лидеров за результаты и за любую неудачу. Одной из отличительных черт лидера является способность и желание взять ответственность за результаты на себя.

Теперь возникает вопрос, кому лидеры дают ответ? Ответ: они подотчётны людям, которые доверились им. Таким образом, в то время как они подотчётны стоящим над ними людям, они также подотчётны и людям, находящимся под ними. Многие христианские лидеры не понимают этого, и некоторые будут оспаривать это, но доверие неизменно порождает подотчётность, и нарушение этого принципа произвело крушение в некоторых ситуациях. Власть не только проистекает сверху вниз, она даётся снизу, даже когда речь идет о политических правителях, как это показано в случае с Ровоамом, сыном Соломона.

«И увидели все Израильтяне, что царь не послушал их. И отвечал народ царю, и сказал: какая нам часть в Давиде? Нет нам доли в сыне Иессеевом; по шатрам своим, Израиль! Теперь знай свой дом, Давид» (3 Цар. 12:16)

6. Доверие хрупко, и когда его не оправдывают, то его очень трудно восстановить

Прощение — это дело одного момента, но восстановление доверия является чем-то отличным, это очень и очень трудно, и всегда требует времени. Лидеры и другие люди, виновные в нарушении доверия, часто понимают это слишком поздно.

Из-за важности доверия для лидеров мы должны сделать ещё один шаг в обсуждении и задать вопрос, чему в лидерах доверяют люди? Если мы не будем знать ответа на этот вопрос, мы можем непроизвольно нарушить доверие, или можем навлечь на себя обвинения в нарушении доверия, и не будем знать, почему они выдвигаются. Осознают ли это люди в следующих выражениях или нет, они основываются на таких качествах:

1. Суждения лидеров

Люди должны доверять суждению своих лидеров просто потому, что они не могут видеть будущее и цели так чётко, как лидеры. Поэтому они следуют за лидерами, веря, что у лидеров цели в порядке, и что у них правильные цели.

Люди доверяют суждению лидеров, а не убедительности их речи, вот почему труднее доверять новым или неиспытанным лидерам, потому что у них нет послужного списка. Если лидеры будут демонстрировать надёжность их суждения, уверенность людей в них будет расти. Изменения в лидерстве обычно являются периодом стресса для организации, потому что доверие должно быть перенесено с лидеров, чьему суждению люди научились доверять, на лидеров, качество суждения которых ещё нужно будет определить. В идеальном случае, с точки зрения уверенности, новое лидерство должно вырастать из самой организации, чтобы происходило естественное наследование, как это было с Моисеем и Иисусом Навином.

«И Иисус, сын Новин, исполнился духа премудрости, потому что Моисей возложил на него руки свои, и повиновались ему сыны Израилевы, и делали так, как повелел Господь Моисею». (Втор. 34:9)

«В тот день прославил Господь Иисуса пред очами всего Израиля, и стали бояться его, как боялись Моисея, во все дни жизни его». (Иис. Н. 4:14)

Так как люди должны доверять суждению своих лидеров, следует, что когда лидеры сообщают о своих решениях, они должны всегда ясно описывать основание для своих суждений, то есть несомненные факты, возможности, предположения, примерные вычисления и шаги веры. Мы уже разбирали это в контексте сообщения видения, но необходимо подчеркнуть значение этого в отношении доверия.

2. Потенциал лидеров

Люди верят также, что у лидеров есть потенциал для обращения с неизвестным будущим и способность находить ответы на вопросы и разрешать чрезвычайные ситуации, когда они возникают. И здесь также уверенность в лидерах растёт, когда они демонстрируют свою компетенцию в обращении с трудностями и проблемами. Невозможно обойтись без некоторой неуверенности и риска, когда мы обращаемся к будущему, но одна из задач лидеров заключается в том, чтобы попытаться уменьшить эту неуверенность до разумных размеров. Прогнозирование, планирование бюджета, примерная оценка и построение планов на будущее учитывают эту цель.

Но уверенность людей в способности их лидеров обращаться с неизвестным будущим является также отражением внутренней уверенности лидеров в самих себе или отсутствия таковой.

Если у лидеров организации нет такой внутренней уверенности, вы часто почувствуете в людях неуверенность и волнение, даже когда дела идут хорошо. С другой стороны, там, где у лидеров есть уверенность, вы обнаружите энергичных и оптимистичных людей, даже когда дела идут плохо. Но уверенность лидеров должна быть реальной; люди обычно могут заметить, когда лидеры просто храбрятся и говорят положительное, чтобы спрятать свою неуверенность.

3. Доверие выносливости лидеров

Люди также верят, что их лидеры будут держаться за видение до тех пор, пока они не достигнут своей цели; и будут участвовать в проекте, пока он не будет осуществлён. Лидеры, по убеждению большинства людей, не имеют роскоши выходить из игры или падать духом, когда становится трудно идти. Их ролью считается пребывать на посту и вести судно по курсу, даже когда все остальные готовы сдаться и оставить корабль. Более того, лидеры не должны искать особой похвалы и славы за выполнение работы в таких ситуациях, потому что именно для этого лидеры и существуют.

Есть такие лидеры, которые стремятся передать правление кому-то другому или обнаружить «призвание» в другом месте, когда они начинают подозревать, что данный проект может пойти на дно. Они не хотят, чтобы их репутация была подмочена неудачей. Если люди заподозрят это, очень может быть, что они никогда не будут чувствовать себя в безопасности, когда придут трудности, и они всегда будут чувствовать, что их предали лидеры, которые выпрыгнули, когда дела шли хорошо, и оставили другого расхлебывать кашу.

Другие лидеры блещут в безнадёжных ситуациях, потому что там нечего терять, от них многого не ждут, и все достижения являются плюсом. Такие лидеры могут чувствовать себя менее уверенно на подъеме, потому что теперь все ждут, что они будут преуспевать, поэтому все их достижения будут восприниматься как само собой разумеющееся, в то время как неудача или даже частичный успех будет бесчестьем.

С выносливостью тесно связан вопрос характера, или морального равновесия, то есть способность лидеров выдерживать давление и стресс. Помните, что кризис никогда не формирует характер, он просто освещает уже существующий характер. Люди очень тонко чувствуют этот аспект характера, и если они подозревают, что лидеры сломятся под давлением или будут делать неэтичные поступки, чтобы слезть с крючка, они будут всегда чувствовать себя в опасности даже в хорошие времена. Нечто подобное этому, несомненно, стоит за вниманием, уделяемом характеру как квалификационной черте лидеров в ранней церкви.

4. Честность лидеров

Я получил очень важный урок об этом аспекте лидерства в начале шестидесятых, когда мы участвовали в одном из самых первых католических харизматическых молитвенных собраний в Новой Зеландии. Эти дорогие католические святые знали так мало в эти ранние дни, что они верили практически всему, что я говорил им, и это было очень лестно и очень опасно. Затем однажды я поделился с ними тем, что, как я был уверен, я получил от Бога, и затем, на следующей неделе обнаружил, к своему разочарованию, что всё было неправильно. Я провел пару бессонных ночей, обдумывая это: «Если я скажу им, что произошло, они никогда не поверят мне снова». Но я помнил, как один друг сказал мне много лет до того: «Если ты совершишь ошибку и не признаешь её, ты закончишь, защищая ложь, и откроешь себя для обольщения».

Итак, на следующее утро я сказал: «На прошлой неделе я сказал вам то-то и то-то, и я действительно думал, что получил это от Бога. Но дело в том, что я ошибался. Пожалуйста, забудьте, что я сказал, и простите меня за эту грубую ошибку». Конечно, всё не было так гладко, как я описываю это, но знаете, что я обнаружил? С этого времени они начали действительно доверять мне.

Люди не ожидают, что их лидеры будут непогрешимыми, хотя некоторые лидеры и думают, что они должны быть таковыми, но они ожидают, что они будут честны. Они будут следовать за вами почти повсюду, пока они уверены в том, что если вы совершите ошибку и поведёте их к опасности, вы признаете это и поведёте их обратно на безопасную почву. Если они не уверены в этом, они не последуют за вами слишком далеко, да они и не должны. Я не последовал бы. Такие лидеры могут сделать всё правильно девятнадцать раз подряд и на двадцатый раз подвести кого-то к катастрофе, только потому что они слишком горды или слишком неуверенны, чтобы признать совершение ошибки.

Лидерам нужно быть очень откровенными и очень честными по отношению к ошибкам без извинений, избежания ответственности и увёрток. Увертка — это выдвигание причины, которая является не настоящей причиной, а причиной более приемлемой для нашего образа. Это неосознанный защитный механизм, предназначенный для того, чтобы спасти нас от неприятного взгляда внутрь себя. Для отдельного человека часто легче увёртываться, чем для группы, потому что в группе обычно найдётся кто-то, кто взорвет миф, сказав: «Прекратите, это не настоящая причина. Если мы собираемся изложить людям эту историю, давайте будем честными и признаем, что обманываем их».

Как и все аспекты взаимоотношений, доверие должно быть взаимным, оно должно действовать с обеих сторон. Не только люди должны доверять своим лидерам, но и лидеры должны доверять своим людям. Здесь я вижу большую область ошибок многих христианских лидеров; кажется, у них нет большой веры.

Но если лидеры не доверяют своим людям по-настоящему, они не должны удивляться, если им воздают недостатком доверия. Так как лидеры привыкли держать всё в своих руках, для них нелегко позволить вещам выйти из-под контроля. Вот почему обычно бывает очень трудно вести лидеров.

В любой организации, включая церкви и христианские общения, где лидеры оставили для себя окончательное применение силы или окончательную власть принимать решения, если дела пойдут неправильно, я подозреваю, что за этим стоит недостаток доверия: лидеры не верят, что их люди являются такими же мудрыми, такими же праведными, такими же понятливыми и такими же святыми, как они.

Когда мы исследуем вопрос доверия во взаимоотношениях, мы обнаруживаем, что подобно вере в Новом Завете, которая является его близким родственником, доверие — это и кризис, и процесс. В определённой точке мы принимаем решение или совершаем действие, которое создаёт посвящение доверия, но одного акта доверия недостаточно, это также и то, что развивается постепенно. На самом деле Новый Завет говорит больше о построении веры после того, как мы доверились Христу, чем о том, как сделать первоначальное посвящение.

Когда взаимодействие происходит между людьми, часто имеет место период исследования и неуверенности по поводу того, возникнут настоящие взаимоотношения, или нет. Но, в конце концов, наступает момент принятия решения, когда человек либо посвящает себя, либо нет. Но это время колебаний между «за» и «против», «да» и «нет» совершенно уместно. Но после принятия решения изменение мнения или возвращение к неуверенности является уже неверностью.

То же применимо и к лидерству. Так как церкви и подобные им коллективы являются добровольными объединениями, голосование за каких-то лидеров или их назначение могут гарантировать им место, но не обеспечивает им доверие всех людей. Но если взаимоотношения между лидерами и людьми должны увенчаться успехом, должно прийти время, когда все люди решат посвятить себя лидерам, и лидеры решат посвятить себя людям. Только тогда задействуется настоящее доверие, потому что было сделано посвящение в сердце, и только после этого можно говорить о верности и неверности.

При таком типе посвящения, как я считаю, инициатива должна исходить от лидеров. Они должны посвятить себя людям до того, как они могут ожидать реакции посвящения. В этом, как и во всём, они должны вести. Многие взаимоотношения начинаются не с той ноги, потому что лидеры ждут посвящения до того, как они посвящают себя. Доверие не просто возникает, в конце концов, доверие необходимо создать.

Тем не менее, одного акта доверия недостаточно, доверие — прогрессирующая реалия, его необходимо развивать. Но нашим самым большим промахом в обучении навыкам взаимоотношений является недостаток обучения тому, как строить доверие.

Прежде всего заметьте разницу между доверием кому-то и проверкой его, чтобы увидеть, можно ли ему доверять. Существует законное место и для того, и для другого, но мы должны всегда точно знать, что мы делаем. Если я говорю, что я доверяю вам сделать это дело, и вы терпите неудачу, я говорю, что вы подвели меня и показали, что вам нельзя доверять. Но если я говорю, что я даю вам шанс показать, можете вы выполнять эту работу или нет, ситуация совершенно другая. Если вы терпите неудачу, следует только то, что либо я ошибся, поручив вам эту работу, либо вы ошиблись, взяв её на себя. Тогда хрупкое растение доверия не будет повреждено.

Создание возможности доверять своим людям является одной из главных задач лидеров, так же как создание возможности доверять своим детям является одной из главных задач родителей. Как сделать это? Вот несколько предложений.

1. Будьте готовы рисковать

Любое доверие чего-то стоит, и если мы собираемся создать возможность доверять людям, мы можем сделать это, только предпринимая риск в отношениях с ними и совершая настоящие акты доверия.

2. Делайте ставки на их сильные стороны, а не на слабые

Начните, доверяя им то, в чём они хороши, и что они могут делать хорошо.

Ваша цель заключается в том, чтобы помочь им достичь успеха, поэтому взвешивайте сначала, что будет им на пользу.

3. Стройте доверие постепенно

Здесь принципом является: «Шаг за шагом, немного здесь, немного там». Помните, что вы строите доверие, а не пытаетесь обнаружить, насколько вы можете доверять.

4. Выражайте свою уверенность в них и их прогрессе

Возможность доверять вырастет, когда её признают, и каждое признание дает дополнительный плюс к репутации человека, которому можно доверять.

5. Если они терпят неудачу дайте им ещё один шанс

И будьте очень осторожны, выражая недоверие, даже если вас подвели. Помните, что доверие — очень хрупкое растение. И никогда не говорите: «Я доверял тебе, а ты подвел меня», — если вы заранее не сказали чётко, что на карту поставлено доверие.

в. Предоставляйте им возможность и ответственность, которые заслуживает их надёжность

Это главное вознаграждение и признание, которых ищут люди, заслуживающие доверие.

Так же важно для лидеров построить доверие людей к ним. Для лидеров часто бывает эмоционально трудно сделать это, потому что климат доверия создаётся очень простыми и очень неброскими способами. Рисовка и естественные способности явно не играют никакой роли. Заметьте следующие важные факторы:

1. Надёжность

Для лидеров это значит:

а. Быть надёжным и добросовестным в исполнении своих обязанностей. Это не означает, что лидеры должны участвовать в мелких делах или административной работе; почти наверняка мы не должны заниматься этим, но при исполнении наших обязанностей делом нашей совести должно быть хорошее их исполнение, б. Выполнение обещаний, особенно маловажных и тех, которые причиняют нам некоторое неудобство или стоят нам чего-то. Только когда нам можно доверять выполнение малого, наши действия в области великого будут приносить уверенность.

в. Будьте постоянны как в действиях, так и в настроениях. Люди доверяют тем лидерам, которые действуют на основании известных принципов, а не на основании причуды или импульсивной мысли. Зависимость от настроения является эмоциональным непостоянством; трудно доверять тому, чьи эмоциональные реакции непредсказуемы.

г. Сохранение тайны; это уверенность людей, что щекотливые вопросы, доверенные вам, находятся в надёжной сохранности. Но никогда не обещайте сохранить что-то в тайне до того, как вы услышали, что это.

2. Честность

Важно, чтобы на слово лидера можно было положиться. Поэтому не облекайте сообщение в разные формы в разговоре в разными людьми, и особенно избегайте говорить только часть истины, чтобы вас не могли обвинить во лжи.

3. Верность

Лидеры ожидают, что их люди будут верны им, но не многие размышляют над тем, чего требует их верность своим людям. Быть верным означает:

а. Я буду на месте как в хорошие, так и в плохие времена.

б. Я буду за вас, даже если все остальные будут против вас.

в. Я буду защищать вас, даже если сам буду рисковать.

4. Характер

Лидеры всегда должны работать над своим характером, потому что он более доступен для общественного обсуждения, чем у других людей, и будет больше проверяться, чем у других.

Мы должны:

а. Знать наши слабости, которые необходимо

удалить и за которыми нужно следить.

б. Не позволять себе в личной жизни выбирать

лёгкие пути, помня, что чаще всего трудные

пути являются правильными.

в. И, что самое важное, не отступать от своих

принципов под внешним давлением или ради

практической целесообразности.

5. Справедливость

Лидеры должны быть справедливыми и одинаковыми во всех своих делах с людьми, избегая фаворитизма, пристрастия и дискриминации. Мы никогда не сможем полностью избежать уклона и пристрастия, но мы должны желать признать это, когда на это указывают, и произвести изменения. Когда мы обнаруживаем, что мы неправильно обошлись с кем-то, мы должны с готовностью признать это и искать прощения.

6. Способности

Лидеры должны уметь демонстрировать свои способности и потенциал, особенно в разрешении проблем и трудностей, не теряя равновесия и дерзновения. И не претендуйте на компетентность и способности выше тех, которыми, как вы знаете, вы обладаете. Вы никогда не проиграете в глазах людей, если скажете: «Я никогда не делал этого раньше и не знаю, смогу ли сделать это сейчас, но я сделаю всё возможное».

7. Бодрость

Лидеры должны избегать жалоб в плохие времена или ворчания, когда дела идут плохо. Помните, что никто не заставлял вас быть лидером, и сохранение бодрости в плохие времена является частью вашей ответственности.

8. Наконец, лидеры должны быть уверенными

Им нужна уверенность в Боге, в своём призвании на лидерство и, в качестве части этого призвания, способность найти в себе и в своем личном духовном хождении ресурсы смелости, веры и надежды, которые понадобятся им и их людям.

Когда лидеры терпят неудачу в исполнении своих лидерских обязанностей, может произойти крушение доверия. Здесь не имеется в виду, что лидеры должны преуспевать во всём, что Они делают, или что малейшая ошибка в суждении с их стороны является нарушением доверия.

Нетрудно заметить, что люди доверяют своим лидерам исполнять определённые обязанности, и повторяющиеся неудачи в этом повредят или уничтожат их доверие. Даже если лидеры действуют из лучших намерений, они могут действовать так неудачно и неумело, что люди не будут больше доверять их лидерству, как бы они ни были уверены в честности и откровенности своих лидеров. Более детально мы говорим об этом в главе 20 «Когда лидеры терпят неудачу».

1. Нарушение доверия

Немногое является более разрушительным для доверия во взаимоотношениях, чем обнаружение того, что нечто рассказанное в интимной обстановке становится всеобщим достоянием. Благодаря своему положению, лидеры часто имеют доступ к знанию и информации, которые не следует распространять, или они знают чрезвычайно интимные детали жизни своих людей, о которых не следует говорить. Следующие три полезных принципа могут помочь уменьшить риск нарушения доверия.

а. Всегда заботьтесь, даже если вы рискуете показаться педантом, что уровень интимности известен всем участникам и осознается ими. Обычно проблемы возникают, когда человек, сообщающий информацию, считает само собой разумеющимся, что информация является конфиденциальной, а человек, получающий информацию, считает, что она предназначена для публики, или наоборот.

б. Если вам доверили что-то конфиденциально, тщательно выполняйте своё обещание, не распространяйте это, если вы не получили конкретное разрешение от автора информации, в. Никогда не обещайте хранить что-то в секрете, не узнав сначала, что это, и никогда не связывайте себе руки в отношении сохранения конфиденциальности сказанного о третьем лице. Одно из правил моравианской общины заключалось в обязанности пойти к третьему лицу и рассказать ему, что было сказано о нем в его отсутствии!

2. Неверность или предательство

Неверность означает: «В плохие времена тебя не было там, где ты обещал быть», — или: «Ты выступил против меня». Предательство ещё более болезненно, оно означает: «Ты сделал это для своей личной пользы или выгоды». В этом действия Петра отличаются от действий Иуды. Петр был неверен, он отрекся от Иисуса из страха; Иуда продал Его за 30 серебряников. Люди, обвиняемые их лидерами перед другими людьми, когда дела идут плохо, являются жертвами неверности, но люди, которые верно следовали за своими лидерами, многое потеряв ради принципов, и затем обнаруживают, что эти лидеры оставляют свои принципы ради лучшей возможности, чувствуют, что их предали.

3. Нечестность

Нечестность во всех своих формах является чрезвычайно разрушительной для доверия. Как я могу доверять тому, в ком я не могу быть уверен, что то, что он говорит мне, является правдой, или что он не обманет меня или не воспользуется мною нечестно? Большинство отношений на производстве и социальных отношений осложняется тем, что они слишком часто начинаются с предположения, что другой стороне нельзя доверять.

Одним из наиболее обычных случаев, когда мы поступаем нечестно и, в то же время, не несём, кажется, никакой ответственности, являются обещания и их нарушение. Ситуационная этика слишком часто предоставляет нам выход. Мы приходим к заключению, что так как обстоятельства изменились, обещание больше не действительно. Из-за этого большинство обещаний сегодня являются временными. Они означают: «Пока это удобно», — или: «Пока я считаю так», — или: «Пока что-то более важное не произойдёт, я обещаю». При таких обстоятельствах не удивительно, что посвящение тоже часто является временным.

Глава 15. Кто заботится? Любовь и лидерство

В библейском понимании лидерства одним из центральных образов является лидер как пастырь. Прежде всего, это явлено в Давиде, пастыре-царе, но также и восходит к Моисею, который молился, чтобы его последователь вёл Израиль, «...чтобы не осталось общество Господне, как овцы, у которых нет пастыря» (Чис. 27:17). Михей, пророчествуя о поражении Израиля и Иуды у Рамофа Гала-адского, проводит ту же связь:

«..Я вижу всех Израильтян, рассеянных по горам, как овец, у которых нет пастыря. И сказал Господь: нет у них начальника...». (3 Цар. 22:17)

Акценты ясны. Так же как пастырь находится на своём месте ради овец, так и лидер находится на своём месте ради людей, а не наоборот. Пастырь добрый, говорит Иисус, полагает свою жизнь за овец. (Иоан. 10:11).

Другой важный библейский образ — лидер как отец. В Ветхом Завете Моисей является главным примером; он ведёт непокорный, непослушный, непостоянный народ рабов через пустыню, «как человек носит сына своего». И в Ветхом, и в Новом Заветах лидеры общества были старейшинами, отцами семейств.

Во времена апостолов они должны были сперва доказать свою способность вести свои семьи и заботиться о них, а потом могли быть допущенными до заботы о церкви.

В соответствии с этим образом, Павел употребляет отцовство для описания своей собственной роли лидера для коринфской церкви.

«Ибо, хотя у вас тысячи наставников во Христе, но не много отцов: я родил вас во Христе Иисусе благовествованием». (1 Кор. 4:15)

В этих обоих образах описывается противоположность устремлённого, амбициозного, ориентированного на цель лидера, который использует людей как пешек или средства в достижении своих целей или продвижении своих амбиций. На поверхность выходит элемент лидерства, основанного на любви.

Одна лишь сила не может вызвать любовь или приказать любить. Любить можно только истинного слугу-лидера, потому что искренняя заботливая любовь, которую лидер являет своим людям, вызывает их любовь в ответ.

Одной из наиболее выразительных характеристик Давида как лидера была его способность вызывать такое обожание от своих людей, даже у Еффея Гефянина, который сказал:

«... Жив Господь, и да живёт господин мой царь: где бы ни был господин мой царь, в жизни ли, в смерти ли, там будет и раб твой». (2 Цар. 15:21)

Нелишне будет выяснить, что такое любовь, потому что сегодня это слово так обесценилось, что потеряло почти всё содержание. Необходимо остановиться, пока оно не вернёт себе некоторое значение. Мы любим Бога, мы «любим» музыку Моцарта и Вивальди, мы «занимаемся» любовью и предполагается, что мы должны любить своих врагов.

Одна из проблем русского языка заключается в том, что мы используем это многозначное слово, значение которого становится ясным только из контекста наших комментариев или из контекста обстановки. Давайте рассмотрим некоторые слова, которые помогут определить её значение, особенно во взаимоотношениях между лидерами и последователями.

Существует два вида любви: эмоциональная любовь, которая является любовью чувств, и волевая, которая является любовью воли. Жалоба, часто слышимая во взаимоотношениях любви, — это «Ты не заботишься», или о церковной общине или фирме — «Никто здесь ни о чём не заботится». Обычно именно в этом всё и дело.

Забота является лакмусовой бумажкой присутствия любви и подчёркивает повсеместность нашей нужды в ней. Это любовь, варьирующаяся наиболее широко: медсестры, заботящиеся о своих пациентах, школы, заботящиеся о своих учениках, местные власти, заботящиеся о своих районах. Ни одно предприятие, которое не заботится о своих покупателях и своих рабочих, не преуспеет. В бизнесе это называется обслуживанием, но обслуживание — это забота о качестве, значении, надёжности, пунктуальности. Это любовь в действии, внимательная к состоянию другого человека и заботящаяся о его интересах. Взаимная забота ведёт к гармонии и плодотворному взаимодействию. Когда ею пренебрегают или становятся невнимательными, в результате получаются распри, соперничество и безрезультатность.

Забота лидеров о своих людях подобна любви к ближнему. Дело не в тёплых и нежных чувствах к ним, а в заботе об их интересах, такой же постоянной и старательной, как и забота о наших собственных интересах. Бог сказал следующее лидерам Израиля во дни Иезекииля, которые злоупотребляли своим положением пастырей:

«Я буду пасти овец Моих и Я буду покоить их, говорит Господь Бог. Потерявшуюся отыщу и угнанную возвращу, и пораненную перевяжу, и больную укреплю, а разжиревшую и буйную истреблю; буду пасти их по правде». (Иез. 34:15-16)

Итак, забота лидеров о своих людях будет включать участие в следующих вопросах:

1. Чтобы они имели соответствующие способности, оборудование и обучение, которые дадут им возможность выполнить задания, за которые они несут ответственность, и эта забота осуществляется в отношении их здоровья, имущества и благосостояния.

2. Делается всё, чтобы работа соответствовала талантам и сильным сторонам данного человека, чтобы она стала благодарным занятием, от которого он может получить удовлетворение.

3. Каждому человеку даётся активное воодушевление, возможность и помощь в развитии его потенциала личного роста и продвижения в избранной карьере или занятии.

4. Личные интересы и нужды не приносятся в жертву нуждам команды и организационным целям.

5. Каждый человек имеет возможность участвовать в работе, которая ответит на их финансовые нужды и вознаградит должным образом их усилия и умения.

6. Когда какой-то человек будет нуждаться в помощи, он может надеяться на понимание, сострадательный и практический ответ от своих лидеров.

Доброта имеет корни в чувстве родства и дружеских чувствах. Когда мы добры к кому-то, подразумевается, что при таких же обстоятельствах мы хотели бы, чтобы к нам относились так же. Поэтому то, что мы делаем, мы делаем добровольно и бескорыстно. Злоба болезненна прежде всего из-за того, что она ранит или разрушает чувства родства между нами.

Лидеры иногда движутся по орбитам, отличным от орбит их людей: они общаются с другими лидерами и посещают собрания, на которые другие не имеют доступ. Лидеры также часто занимаются исправлением ошибок. Всё это может незаметно подтачивать чувства родства между лидерами и людьми, и лидеры могут поступать недобро, не осознавая того. Но можно избежать этого. Выговор или исправление могут быть суровыми, но не быть недобрыми, если они сохранят своё основополагающее свойство дружеских чувств, то есть отношение, что при подобных обстоятельствах мы хотели бы, чтобы с нами обошлись так же. Здесь мы ведём речь об отношении. Если лидер является добрым человеком, эта доброта будет чувствоваться даже в запрете.

Иисус ввёл в лидерство не только радикальное понятие служения, но и такое же поразительное понятие дружбы.

«Сия есть исповедь Моя, да любите друг друга, как Я возлюбил вас. Нет больше той любви, как если кто положит душу свою за друзей своих. Вы друзья Мои, если исполняете то, что Я заповедую вам. Я уже не называю вас рабами, ибо раб не знает, что делает господин его; но Я назвал вас друзьями, потому что сказал вам всё, что слышал от Отца Моего». (Иоан. 15:12-15)

Дружба не только связана с Библейской моделью лидерства, она является её составной частью. Иисус привлекает внимание к следующим основным чертам:

Во-первых, дружбе присуще равенство. Друзья сознательно и произвольно находятся на одном уровне в своей дружбе. Возможно, именно поэтому дружба часто кажется трудной для лидеров. Они должны сойти со своего пьедестала, оставить прерогативы своего положения и отказаться от символов статуса, если они собираются давать и принимать дружбу. Более того, вы не приказываете друзьям, вы конфиденциальны с ними, и опять же, для лидеров это очень трудно.

Во-вторых, между друзьями существует близость и открытость; друзья имеют доступ к нашим жизням, и им не приходится официально вставать или ждать приглашения. Также и нам не приходится облачаться перед ними в парадные одеяния или вести себя с ними наигранно. Дружба не может существовать, во-первых, при притворстве и, во-вторых, при лести. Незаинтересованное отношение друзей к нам требует от них говорить правду любой ценой. Здесь друзья занимают уникальное положение — они достаточно близки, чтобы быть эмоциональными, чувствительными по отношению к нашим чувствам, но достаточно объективны, чтобы быть прямолинейными, когда это необходимо. «Человек изощряет взгляд друга своего». Можно почувствовать, как автор морщится от боли, когда он выводит эти слова.

Наконец, у истинной дружбы почти невероятные качества прочности. Моральное обязательство дружбы заключается в том, что ничто не должно разделять друзей. Когда мы понимаем это, мы осознаём, что многое, что сегодня считается дружбой, не зашло дальше знакомства.

Но также мы можем понять, как много истинная дружба может дать в отношении укрепления связей в общении и обеспечении терпения, которое позволяет колесам взаимоотношений гладко вращаться без необходимости решать проблемы.

Сострадание, или то, что им считается, часто страдает от того, что является обыкновенным чувством; мы тронуты эмоционально чьим-то несчастьем, но ничего реально не делаем в отношении этого. Роберт Гринлиф предостерегает против этого, когда он предполагает, что сострадание в организации обычно обратно пропорционально идеалам организации. Затем он задаёт следующий вопрос: «Если бы вы по-настоящему упали, были бы деморализованы, унижены, обесчещены, и только чистое сострадание и готовность пройти второе поприще в попытке восстановить вас как личность могли бы помочь, то в каком типе учреждения у вас были бы наибольшие шансы восстановиться?» Его ответ: «В бизнесе, большом бизнесе, в любом крупном бизнесе».

Группа слов, описывающая щедрость, вполне могла бы стать описанием великого лидера — неэгоистичный, открытый, великодушный, неворчливый, неограниченный, благородный. Они предполагают широту кругозора, большую симпатию и разнообразные интересы.

Между щедростью и силой существует неразрывная связь: лидеры, которые щедро отдают себя своим людям и своим задачам, обладают силой, в отличие от лидеров, которые берегут свои ресурсы и оставляют всё себе. Мы отмечаем это в брачных отношениях: тех, кто не может отдать себя своим партнерам, мы называем бессильными. Всегда неотданное «я» является нереализованным «я».

«Иной сыплет щедро, и ему ещё прибавляется; а другой сверх меры бережлив, и однако же беднеет». (Прит. 11:24)

Ни одни взаимоотношения не только не будут процветать, но и не выживут без желания прощать. Лидерам нужно прощать, а некоторым из них нужно понять, что означает прощение: оно означает прекратить обвинять. Лидеры находятся в опасности составления в своём уме списка ошибок и несовершенств людей, и готовности употребить его при необходимости. Если так происходит, прощения не было. Я задумываюсь, сколько стресса происходит в лидерстве из-за такого непрощения, и сколько организационных проблем возникает из ощущения людей, что им всё ещё вменяют прошлые ошибки.

Лидеры также должны быть готовы попросить прощения, если они поступили с кем-то неправильно. Учитывая давление, под которым работают лидеры, и необходимость быстро принимать решения, всегда существует вероятность, что с людьми обойдутся несправедливо, или что с их законными правами поступят неправильно или обойдут их. Исправления необходимо делать быстро и честно.

Существуют определенные действия и отношения, которые особо разрушительны для любви, и лидерам необходимо постоянно о них помнить, иначе они могут до такой степени истощить банк благожелательности и любви, что когда они им больше всего будут нужны, их больше не будет в их распоряжении.

Физическая жестокость вряд ли будет иметь место в церквах, но психологическая и эмоциональная жестокость часто может безнаказанно сходить с рук, потому что она не оставляет физических ушибов. Зло жестокости состоит не в причинении боли как таковой, потому что хирурги причиняют боль, то же делают родители, дисциплинируя своих детей, и тренеры, толкающие своих подопечных к пределу. Но во всех этих случаях целью является получение полезного результата. В случае с жестокостью целью являются только страдания жертвы.

Лидеры обладают силой, и неизбежно, что они время от времени будут искушаемы воспользоваться этой силой для наказания тех, кто противостоит им, или для сведения старых счётов. Мы должны внимать строгим судам на неправедных правителей и Божьему отношению к тем, кто притесняет слабых. Не думайте, что сильные выражения, используемые в этом отношении, относятся только к такому уровню несправедливости, на который мы не можем скатиться.

Она состоит из чувств антипатии, неприятия и отвращения к другому человеку. Лидерам иногда приходится настаивать на том, чтобы люди делали то, что им не хочется делать, или даже то, к чему они испытывают неприязнь. Здесь важно быть уверенным, что неприятие не проецируется с задания на лидера, иначе во взаимоотношениях может произойти разрыв. Ключ — в отношении лидера и способе, которым он добивается согласия сделать что-то. Всегда стремитесь понять, почему данному человеку не нравится эта работа или задание. Если это вне их мотиваций, тогда вам нужно понять трудность и не винить человека в его нежелании. И никогда не настаивайте, чтобы человек делал что-то против своей совести, даже если это убеждение неправильно.

Отвержение — это отказ от близости, которую искали или предлагали, и из-за своего положения лидеры подвержены его влиянию в нескольких типичных ситуациях. Во-первых, у некоторых людей есть тенденция чувствовать, что они отвержены, когда их корректируют или исправляют лидеры. Необходимо научиться моравианскому правилу, которое заключается в том, что каждый человек время от времени нуждается в исправлении, поэтому никто не должен воспринимать это неправильно, когда это происходит; кроме того, выговор не является основанием для прекращения общения. Во-вторых, имеют место попытки не которых людей установить с лидерами такую близость, которая неуместна или даже опасна и неправильна. Таким взаимоотношениям нельзя позволять продолжаться хотя бы потому, что впоследствии этот человек будет чувствовать себя отверженным. В-третьих, у лидеров есть тенденция истолковывать оппозицию своим планам или предложениям как отвержение и принимать это очень близко к сердцу. Перечитайте часть главы 13, посвящённую близости.

Это получение того, что мы можем получить от другого человека, без благодарности, иногда даже без признания того, что требуется благодарность, или что она была бы уместна. Так как лидеры привыкли, чтобы их приказы и просьбы исполнялись, им очень легко начать воспринимать поступки и людей как само собой разумеющееся. «В любом случае ей за это платят». - «Это его работа». Восприятие людей как само собой разумеющееся может легко стать неблагодарностью, а неблагодарность является одной из самых неблаговидных ошибок, в которой вообще нет достоинств. Она выражает нежелание испытывать какое-либо чувство долга по отношению к людям за то, что они делают для нас.

Так как лидерство иногда кажется блистательным и увлекательным, оно может вызывать ревность и её более разрушительную сестру, зависть. Лидеры также получают что-то вроде представительного статуса, и успех или неудача организации приписывается им лично. Они сами могут погрузиться в эту же систему ценностей и рассматривать себя и других преуспевающими, если преуспевает организация, и неудачниками, если организация терпит неудачу. Это делает их способными стать субъектами или объектами ревности или зависти, которые негативно настроены по отношению к успеху, привилегиям и достижениям других. Освобождение от таких искушений и мучений становится одним из благословений, когда вы становитесь лидером-слугой и приходите к пониманию, что вы отвечаете за то, чтобы сделать работу как можно лучше, а затем передать результаты туда, где им место — в руки Бога.

Наконец, существует пренебрежение, которое является классическим грехом упущения в отношении любви. Пренебрежение убивает любовь разочарованием, медленной смертью от голодания, оно выражается в безразличном, равнодушном, невнимательном, наплевательском отношении.

Неспособность ответить во взаимоотношениях на нужды другого человека не обязательно достойна порицания. Порицания достойно то, что когда мы имеем возможность помочь чем-то человеку, мы не утруждаем себя, чтобы это сделать.

Глава 16. Сотворенные для почтения

Теперь мы подходим, вероятно, к наиболее пренебрегаемому из четырех элементов взаимоотношений, то есть к почтению или уважению. Библия не обходит это; в действительности, она полна наставлений и заповедей о необходимости воздаяния чести. Например, мы должны чтить Бога (Иоан. 5:23), и наших родителей (Еф. 6:2), и уважать наших лидеров (1 Фее. 5:12), наших работодателей (1 Тим. 6:1), и царя (1 Пет. 2:7). Брак — это институт, который должен содержаться в чести (Евр. 13:4), жёны должны уважать своих мужей (Еф. 5:33), и мужья — своих жён (1 Пет. 3:1,7). Должно почитать вдов (1 Тим. 5:3), а также неблагообразных членов (1 Кор. 12:23-24), и вообще мы должны почитать всех (1 Пет. 2:17), даже тех, кто порицает нашу веру, как христиан (1 Пет. 3:16). Новый Завет показывает, что на самом деле, общество строится на взаимном уважении.

Когда я почитаю или уважаю людей, я признаю их ценность и достоинство. Но когда я делаю это, я начинаю осознавать, как богата моя собственная жизнь, потому что она окружена и пронизана такими значительными и достойными людьми. Если я бесчещу их, я обедняю себя, потому что я рассматриваю свою жизнь как пустую, если она окружена множеством обесцененного. Сегодня наше общество и наши средства массовой информации, кажется, специализируются на бесчестии. Отрава неуважения направлена на всё: прошлое, мораль, духовные ценности, христианство, брак, родителей и власть в любой её форме. Но обществу за это приходится платить. Существует прямая связь между недостатком уважения или почтения в нашем обществе и количеством людей, страдающих от неполноценного представления о себе. Причину этого не нужно искать слишком долго. Вы не можете получить хорошее представление о себе, учитывая то, что вам говорят книги по популярной психологии. Другие люди создают ваше представление о себе тем, как они относятся к вам. Поэтому, если вы подвергаетесь бесчестью ото всех источников, из которых вы получаете представление о себе, вы неизбежно закончите негативным или неадекватным представлением о себе.

Меры значения

При рассмотрении значения или ценности людей, во внимание следует принять три меры.

1. Основная ценность

Это не уменьшающаяся ценность, которая есть у каждого человека, потому что он сотворён по образу Божьему, и Бог придал ему эту ценность. Это подобно ценности золотого обрамления. Поломайте обрамление или переплавьте его в огне — внутренняя ценность золота останется нетронутой. Несколько лет тому назад, у нашей церкви были продолжительные взаимоотношения с уличной бандой в Новой Зеландии, которая называлась «Толпа дворняг». Я помню первое молитвенное собрание после начала этого контакта. Бог обратился к нам; Он сказал: «Они не дворняги, и не толпа. Они молодые люди, которые имеют возможность стать Моими сыновьями». Бог говорил, что на людей никогда не стоит наклеивать ярлыки; они не «Толпа дворняг», и не «Черная сила», и не алкоголики, и не безработные. Они даже не неверующие, они мужчины и женщины, и, как таковые, имеют вечную ценность, которая была дана Богом.

2. Характер

Эта мера относится к моральным качествам человека и к стандартам и принципам, направляющим его поведение; это больше то, чем является человек, чем то, чего он достиг. «Доброе имя лучше большого богатства, и добрая слава лучше серебра и золота» (Прит. 22:1). Этот фрагмент древней мудрости будет встречен, скорее всего, с явным недоверием в большей части нашего общества сегодня. Но в апостольской церкви сначала шёл характер; он ценился выше одарённости служения и харизмы. Если в церкви сегодня мы позволим характеру быть незамеченным и будем отдавать всю честь таланту или одарённости, мы не должны удивляться, если наши люди начнут строить свои жизни вокруг той же системы ценностей.

3. Достижения

Это почтение и уважение, которое оказывается только тем, кто заслужил их. Мы должны принять для себя решение быть на высоте во всём, что мы делаем, и держать этот стандарт перед людьми. Достижения необходимо признавать, иначе мы находимся в опасности провозглашения, что стандарты, на самом деле, не так уже много значат. В связи с универсальностью новозаветного учения о почтении, оно без колебания возвещает, что достойно начальствующим пресвитерам должно оказывать сугубую честь, особенно тем, которые трудятся в слове и учении (1 Тим. 5:17).

Основная ценность — самая первая и самая важная ценность, которую необходимо установить в жизни ребёнка. Недостаток этого является одной из главных неудач современного общества. Когда это установлено, тогда можно учить, моделировать и использовать другие меры ценности в качестве мотиваторов.

Но их не следует смешивать.

1. Если основная ценность не установлена в ребёнке, и ударение делается на ценность достижения, тогда человек чувствует ценность, только когда он что-то достигает. Неудача становится калечащим переживанием, и неизбежно приходит недостаток чувства собственного достоинства.

2. Если разные меры ценности не разграничиваются, может одобряться даже плохое исполнение из-за ошибочного представления о том, что при этом у человека повышается чувство собственного достоинства.

3. Критика плохого исполнения может рассматриваться как попытка покушения на характер, или, с другой стороны, на плохое исполнение просто не обращают внимание из-за прекрасного характера человека.

Почтение и уважение не являются словами, обладающими полным значением для современного ума, поэтому нам необходимо найти альтернативные термины и выражения, которые способны восстановить значение этих слов и помогут нам понять их первоначальный смысл. Иначе я могу сказать: «Я уважаю вас», — но эти слова могут значить столько же, как если бы я сказал: «Я думаю, ваш рост 1 метр 40 сантиметров». Вот некоторые термины, которые помогут показать, что подразумевается под почтением и уважением.

1. Принятие

Заметьте, что под принятием мы не подразумеваем обыкновенное терпение или пассивное примирение с чем то, что неизбежно. Принятие — это активное принятие человека, как бы говоря: «Ты — ценное дополнение для нашей команды, или для нашего отдела, или для нашей компании». Такое признание лидеров очень важно для того, чтобы люди чувствовали, что их признают как достойных участников деятельности.

2. Подтверждение

Оно стремится укрепить чувство собственного достоинства и уверенности в себе у людей, привлекая внимание к их сильным сторонам и возможностям. Передается следующая мысль: «Я считаю, что ты чудесный человек, и хотел бы, чтобы ты чувствовал то же о себе». Отдача для лидеров необычайно большая; немногое воодушевляет больше, чем ведение группы людей, которые думают о себе положительно, потому что у них есть сильные стороны, и они знают, какие они. К сожалению, большая часть нашего учения в церквах, кажется, направлена на то, чтобы заставить людей думать о себе отрицательно.

3. Одобрение

Это более субъективно. Одобрение выражает моё удовольствие, удовлетворение или благодарность тому, кем вы являетесь, или что вы делаете. В действительности оно говорит: «Мне нравится то, какой ты есть, и как ты выполняешь работу».

Искреннее одобрение, выражаемое лидерами, является одним из вознаграждений, которое наиболее ценно для людей.

4. Восхищение

Восхищение привлекает внимание к достижениям человека и, вместе с тем, выражает желание стимулировать их. Оно говорит: «Ты установил в этом деле впечатляющий меня стандарт, и я был бы счастлив достичь его тоже».

Восхищение является стимулом ещё более сильным, чем одобрение, особенно когда оно исходит от лидеров, которые считаются людьми, знающими, о чем они говорят. Одобрение говорит: «Хорошая работа!», — но при этом присутствует скрытый смысл: «Я тоже мог бы сделать это так же хорошо». Восхищение откровенно заявляет: «Я никогда бы не сделал так хорошо!»

5. Признание

Это публичное воздаяние человеку признания или похвалы в присутствии других людей. Но лидеры должны заботиться о том, чтобы не только говорить хорошо о своих людях третьей стороне, но также и говорить это людям в лицо. В первом случае они могут испытать благодарность, но если не будет последнего, они могут подумать: «Почему он не скажет и мне?»

Предмет уважения является решающим для качества взаимоотношений между лидерами и людьми. Люди, которые находятся в подчинении, легко могут начать чувствовать, что их воспринимают как само собой разумеющееся, или что на их чувства или на их права не обращают внимание; и с ними обращаются «как с грязью». Я подозреваю, что многие споры в промышленности, которые внешне идут о зарплате, вырастают из подобных чувств у рабочих, которые решили, что если с ними будут обращаться, как с машинами, или ещё хуже, за это придётся заплатить.

Люди отдают всё, когда они чувствуют, что их уважают. У человека, которого почитают, и он знает это, есть большие шансы поступать достойно. Тот, кого постоянно бесчестят, в конце концов не видит смысла жить так, как этого от него хотят. Вот несколько основных способов, как лидеры могут почитать своих людей или оказывать им уважение:

1. Говорить об этом, то есть выражать это в словах, в письменной или устной форме, в виде благодарностей, похвалы, одобрения или благодарности за хорошо выполненную работу или оказанную услугу.

2. Подтверждение закономерности присутствия человека в определенном обществе или поддержка на людях. Так же, как люди чтят своих лидеров признанием «наш» служитель, «наши пресвитеры», так и лидеры чтят своих людей аналогичным признанием. «Мои лидеры домашних церквей, и я горжусь ими и той работой, которую они выполняют», или «один из тех, кому я всегда могу доверить самое лучшее» (2 Пет. 3:15-16).

3. Доверять им. Например:

а. Советоваться и узнавать их мнение по вопросам, касающимся организации, и воспринимать их мнение всерьёз,

б. Представлять предлагаемые направления движения и стратегии для их критического рассмотрения и предложений, и воспринимать их критику серьёзно.

в. Исчерпывающе объяснять причины, влияющие прямо или косвенно на принятые решения и г. Делиться с ними как хорошими, так и плохими новостями.

4. Признавать в их личной жизни права на:

а. Принятие решений, которые вы не приняли бы;

б. Ошибки, которые вы не совершили бы;

в. Взгляды, которых вы не придерживались бы, и

г. Следование указаниям своей совести.

5. Обращаться с людьми, как с ответственными взрослыми, и не позволять, чтобы плохая работа сходила им с рук, или чтобы они довольствовались уровнем исполнения, который ниже уровня, которого, как мы знаем, они могут достичь. Если мы позволяем, чтобы плохое исполнение оставалось незамеченным, в действительности этим мы говорим: «Я считаю, что это всё, на что ты способен».

6. Почтение сообщается ещё и невербальным путём. Забота и уважение сообщаются не только через то, что мы говорим, но и через тон голоса, через взгляд и жесты. Наши глаза и тон голоса являются неисправимыми предателями, потому что мы не можем контролировать их усилием воли. Если я отношусь к вам недружелюбно, я могу говорить приятные слова, но дружескую теплоту в голосе и дружеский взгляд я не могу подделать.

7. Почтение также сообщается через то, что я называю «присутствием» для другого человека, иными словами, когда мы сознательно присутствуем для другого человека и внимательны к нему, когда мы общаемся друг с другом. Когда вы приходите в офис своего начальника для разговора о том, что вы считаете важным, то как вы чувствуете себя, если всё время, пока вы говорите, он роется в ящике своего стола или пишет указания своему секретарю? Вы наверняка почувствуете, что вас игнорируют и бесчестят. Но если он откладывает свои бумаги, говорит секретарю: «Никаких звонков следующие 20 минут», — и затем говорит вам: «Присаживайтесь, поговорим», — как вы будете чувствовать себя? Вы, как и все мы, отреагируете на почтение.

Большинство лидеров, которые привыкли, чтобы на них смотрели снизу вверх и чтобы с ними обращались с почтением, потрясает открытие, что их люди больше не уважают их. Уважение является уязвимым, оно может постепенно разрушаться, и лидеры не будут замечать, что происходит. Также однажды потерянное уважение очень трудно получить обратно, и для этого всегда требуется время.

Вот некоторые черты характера или поведения лидера, которые могут повлечь потерю уважения к нему со стороны его людей:

1. Несоответствие служению, некомпетентность и повторяющиеся неудачи

Не каждая неудача и даже цепь неудач обязательно приносят неуважение к лидерам. Но следующие недостатки, тем не менее, являются фатальными:

а. Неудачи в основных функциях лидера. Я могу уважать одаренность лидера как проповедника, его способности как увещевателя и личные качества, но если он абсолютно несведущ как лидер, я не могу уважать его как лидера, за которым я должен уверенно следовать,

б. Неудачи в тех областях, в которых данный человек претендовал на компетентность. Я не потеряю уважение по той причине, что я не обладаю хорошими навыками стратегического планирования, если только моя работа не заключается в планировании для организации. Тогда велика вероятность, что я потеряю уважение моего персонала очень быстро,

в. Неудача, которая случается, потому что небрежности лидера.

Мы вряд ли потеряем уважение людей, если мы отдаём работе все силы и всё же терпим неудачу, но мы вскоре потеряем его, если люди поймут, что мы действовали спустя рукава.

2. Безответственность и эгоизм

Люди очень быстро теряют уважение к лидерам, которые безответственны и ищут своей выгоды. Интересно, что ни в одном человеческом обществе, ни в настоящем, ни в прошлом, эгоистичный человек не вызывает восхищения.

Некоторые общества восхищались жестоким человеком, мстительным человеком или вероломным человеком, но никто никогда не восхищался эгоистичным человеком.

3. Жалость и снисходительность к себе

Лидеры, которые ропщут на свой тяжёлый жребий, или за которыми замечают, что они требовательны к другим, но снисходительны к себе, вскоре теряют уважение людей. Лидеры, как ожидается, должны быть лучше большинства других в разрешении проблем, не сдаваясь и не искушаясь.

4. Неспособность выдерживать давление

Лидеры, которые в связи с моральной слабостью оставляют свои принципы из-за противления внешнего влияния или влияния изнутри организации, вскоре теряют уважение людей, хотя результат может оказаться лучше и благоприятнее, чем раньше. Люди находят трудным уважать лидеров, которым не хватает смелости защищать свои убеждения.

5. Все формы доминирования и манипуляции.

Лидеры, использующие людей для достижения своих целей, стремительно теряют уважение. Существует общепринятое понимание, что лидерство является положением доверия. Положение лидеров используется неправильно и извращённо, если оно служит их собственным целям.

Существует также несколько часто встречающихся отношений и механизмов поведения, которые лидеры иногда принимают по отношению к подчиненным, и которые бесчестят людей или демонстрируют недостаток уважения по отношению к ним. Их необходимо понять и тщательно избегать.

1. Унижение, придирки и обвинения

Существует огромная разница между необходимой оценкой исполнения или указанием на ошибки с целью их исправления и критицизмом, который атакует достоинство человека и вредит его уважению к себе. Лидеры всегда должны четко различать между тем, кем является человек, и тем, что он делает. Должная дисциплина начинается, когда вы можете сказать: «Я хочу видеть тебя в команде, и ты подходишь совершенно». Только после этого можно продолжить и сказать: «Ни ты, ни я не можем быть удовлетворены таким уровнем исполнения. Давай посмотрим, что можно сделать в этом отношении?»

2. Смущение людей путем унижения их на виду у всех и привлечение внимания других к их слабостям или неудачам.

Иногда юмор может ранить, и его можно использовать для того, чтобы высмеять человека, потерпевшего неудачу. Человек находится в очень уязвимом положении, и его легко осадить.

Высмеивание его на людях, даже в форме шутки, несомненно не поможет ему улучшить качество исполнения и не поможет вам улучшить отношения с его коллегами. Но защитите его чувства, и вы завоюете их пребывающее расположение.

3. Игнорирование прав людей и все формы эксплуатации и дискриминации

сильно бесчестят людей. Это проистекает из недостатка понимания достоинства и ценности человеческой личности.

Глава 17. Понимание понимания

Это аксиома: если вы собираетесь успешно вести людей, вы должны знать их и понимать. Более того, люди, ведомые вами, должны также знать вас и понимать вас. Иисус непрестанно подчеркивал такие взаимоотношения между лидерами и ведомыми, и Он продемонстрировал это в Своей жизни.

«Я есмь пастырь добрый, и знаю Моих, и Мои знают Меня». (Иоан. 10:14)

«Ему придверник отворяет, и овцы слушаются голоса его, и он зовет своих овец по имени и выводит их». (Иоан. 10:3)

Это гораздо больше знания овец по имени, это значит знать, кем являются овцы; иными словами, это значит знать их. Имя в Библии означает гораздо больше, чем просто средство идентификации; оно описывает характер или группу важных черт, которые составляют конкретную личность. Таким образом, пастырь знает не только имена, которые овцы узнают, но он понимает их, их характер, их темперамент и их личные особенности.

Понятно, что когда организация растет, лидеры наверху не могут лично знать больше, чем небольшую группу. Тем не менее, принцип остается тем же: они должны знать и понимать людей на следующем после них уровне, тех, кого они лично направляют, и за кого они лично отвечают. Эти лидеры, в свою очередь, должны знать своих подчиненных, и так далее до стоящих на начальном уровне.

елание быть понятным является одной из главных нужд, привлекающих нас к взаимоотношениям. Мы страстно желаем знать другого человека и, в свою очередь, быть познанным им: «...Тогда познаю, подобно как я познан» (1 Кор. 13:12).

Но в то же время мы интуитивно понимаем уязвимость положения, когда нас знают таким образом, потому что если меня по-настоящему знают и понимают, я стою обнаженным перед другим человеком с большими шансами на травму и отвержение. От такой открытости мы бежим подобно Адаму в Едеме: «...Убоялся, потому что я наг, и скрылся» (Быт. 3:10).

Вот почему мы часто избегаем риска и начинаем строить себе имидж, который, как мы надеемся, завоюет нам расположение в данном обществе. Такие имиджи не являются ценными: если один из них отвергается, для нас это не много значит, потому что нас в них нет по-настоящему. Мы можем просто его бросить и попробовать другой вариант, который даст нам больше шансов успеха.

Имиджи стали одним из принятых атрибутов лидерства сегодня. Для того, чтобы завоевать сердца людей, нам говорят, что нам нужно показать правильный имидж. Консультанты по связям с общественностью, агентства по рекламе, авторы речей и политические деятели — все занимаются созданием имиджей. Они наверняка рассуждают, что даже если вы не можете одурачить всех навсегда, но вы желаете преуспеть, вам нужно попытаться одурачить как можно большее количество людей и на как можно больший срок. Возможно, это покажется жестким, но если имидж не является правдой о человеке, он в основном лжив и обманчив. Одна из причин распространения недоверия к лидерам на всех уровнях общества заключается в понимании пустоты имиджей, используемых для привлечения нашей верности. Печально, но увлечённость имиджами стала частью репертуара слишком многих христианских лидеров.

Желание понимания является не только целью взаимоотношений, но и предпосылкой для выживания других элементов взаимоотношений.

Я не могу заботиться о тех, кого я не знаю, потому что я могу понять совершенно неправильно, каковы их нужды.

Я не могу доверять тому, кого я не знаю, потому что это может оказаться безосновательным и неосторожным предположением. Я не могу должным образом почитать того, кого я не знаю, потому что это будет подобно приданию ценности неизвестному.

Важно, чтобы мы признали, что знание и понимание людей не является излишеством. Оно необходимо всем, а не только по-настоящему заинтересованным людям. Без него нельзя обойтись, даже если наши усилия оказываются слишком большими.

Знание людей не лежит на поверхности, иначе у нас не было бы проблем, которые мы испытываем с пониманием друг друга. Частично проблема заключается в том, что наша мотивация понять других не находится на одном уровне с нашим страстным желанием быть понятыми. И частично это происходит потому, что мы понимаем, что познание человека по-настоящему будет долгосрочным делом. Душа человека имеет поразительные глубины и сложности, и глубокое познание человека иногда занимает всю жизнь. Наше современное нетерпеливое общество очень плохо снаряжает нас для таких долгосрочных исследовательских экспедиций. По этой причине большинство людей настраиваются на очень поверхностные взаимоотношения, а затем удивляются, почему они умирают от внутреннего одиночества.

Несомненно, лидер не может знать всех своих людей на уровне глубокой интимности, но знать и понимать их до некоторой степени он должен. Вот некоторые основные аспекты этого.

1. Во-первых, «познание» человека происходит, в основном, на уровне духа, следовательно, это в большой степени интуитивное познание. Вы можете наблюдать за стереотипами поведения данного человека, подмечать его мнение о разных предметах и видеть, как он реагирует в различных ситуациях и при различных обстоятельствах, но всё это будет просто информацией об этом человеке. Познание сущности человека, то есть кем является человек сам по себе, — это совершенно другое, и это различается и понимается нашим духом. Вот почему вы можете работать бок о бок с одним человеком десять или пятнадцать лет, и в конце этого периода осознать, что на самом деле вы его совсем не знаете. С другой стороны, вы можете впервые встретить другого человека и почти сразу получить четкое и конкретное чувство, с каким человеком вы имеете дело.

2. Во-вторых, знание человека зависит также от его способности и желания раскрытия себя. Это значит, что мы «узнаём» человека только до такой степени, до которой он открывается. Некоторые люди являются, как говорится, «открытой книгой», они совершенно открыты во всём, что они делают. Другие люди закрыты, таинственны, скрытны, и вы можете только предполагать, что происходит в их умах.

Самораскрытие невозможно навязать людям, и их невозможно втянуть в это. Лидерам, поэтому, необходимо создать атмосферу взаимного доверия и принятия, в которой люди будут чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы высказывать своё настоящее мнение, показывать свои настоящие чувства и позволять узнать своё настоящее «я». Но это требует, чтобы такая же открытость была и со стороны лидеров. Они тоже должны желать быть познанными. Однако, часто наименее открытые люди в церкви становятся лидерами; они желают и поощряют открытость со стороны своих людей, но сами не хотят рисковать, открываясь для людей, из страха потерять уверенность или поддержку.

Поразмышляйте над следующими предложениями для тех лидеров, которые искренне желают служить своим людям:

1. Вы не можете эффективно служить людям, если вы не знаете их.

2. Вы не узнаете людей, если они не откроются вам.

3. Они не откроются вам, если они не будут доверять вам.

4 Они не будут доверять вам, если они не узнают вас. 5. Они не узнают вас, если вы не откроетесь им.

Открытость, о которой мы говорим, не обязательно заключается в том, чтобы рассказывать людям много о себе.

В любом случае, это может превратиться в создание имиджа. Открытость - это внутреннее отношение честности и безыскусное при котором мы желаем, чтобы нас рассматривали такими, какие мы есть. Она сопряжена с готовностью рисковать, т.к. наше сердце и дух открыты для других. При этом мы ожидаем, что другие люди будут рисковать подобным образом в отношении нас. Часто такой открытости препятствует страх обнаружить слабости и неудачи, так же страх перед честным сообщением наших мыслей и чувств. В результате возводятся барьеры между нами и другими людьми, которые создают у них впечатление, что их постоянно держат на дистанции.

Вне зависимости от целей и задач организации, главная ответственность христианских лидеров заключается в укреплении их людей, или, как Павел говорит об этом, «в совершении святых» (Еф. 4, 12). Это значит:

1. Лидер должен обнаружить, в чем заключается Божья цель и замысел индивидуально для каждого человека.

2. Лидер должен дать людям направление, чтобы они могли стать как можно ближе к Божьему замыслу для них.

3. Лидер должен помочь людям удалить препятствия и барьеры, которые стоят на пути осуществления ими Божьего замысла.

Этот раздел основан на использовании метода, известного как С.И.М.С. (Система Идентификации Мотивированных Способностей), который был разработан Артуром Миллером и Ральфом Маттсоном.

Библейский взгляд на человека различает шесть факторов, важных для понимания природы индивидуальной одарённости.

1. Каждый человек уникален. Бог — Творец, а чертой творчества всегда является оригинальность, поэтому каждый человек, являясь сочетанием своих и Богом данных сильных сторон и плюсов. Каждый человек уникален и неповторим. Поэтому не стоит ко всем людям предъявлять одинаковые требования, разделять их на категории, сравнивать с кем-то или со среднестатистическими данными.

2. Знамением присутствия Божьих даров в жизни человека является их действие. Ничто нигде никогда не совершалось эффективно без использования Божьих даров. Даже неверующий человек не может построить дом, заниматься бизнесом, нарисовать портрет, приготовить жаркое, сыграть в гольф и сделать что-либо эффективно без того, чтобы не использовать Божьи дары. Вот почему Библия говорит, что Бог делает так, что даже гнев человеческий может обратиться Ему во славу.

3. Человек сотворен для Божьего замысла, а замысел — это способность планировать и развиваться с определённой целью или намерением. Каждый из нас был сотворен для того, чтобы выполнить определённое предназначение. Для этого нам были даны Богом способности делать хорошо что-то, но не всё, отлично выполнять некоторые, но не все задания.

Преуспевающие люди — это те, которые обнаружили свои сильные стороны. Они проводят остаток жизни, совершенствуя то, что уже хорошо делают.

4. Божьи дары в жизни человека являются не только средствами эффективного действия, но и источником удовлетворения и радости. Когда люди участвуют в целенаправленной деятельности и используют Божьи дары, они не только хорошо работают, они действительно наслаждаются собой в процессе этого. Используя эти дары и способности, они не устают, не попадают под давление, и их не нужно заставлять использовать их. В этих областях они сами подталкивают и мотивируют себя. Кажется, Бог сотворил нас таким образом, что когда мы изливаем себя в служении Ему через использование способностей, которые Он Сам дал нам для этого, то мы сами испытываем радость.

5. Сильные стороны и плюсы человека являются дарами, то есть он не заслуживает и не создает их, они даются ему, поэтому человек отвечает перед Даятелем за их использование. Бог ожидает, что мы примем ответственность за распределение, мудрое управление и приумножение способностей, которые Он доверил нам.

6. Так как Богом данные дары являются врождёнными, то и мотивации и сильные стороны человека неизменны на протяжении всей его жизни. Следовательно, если мы обнаружим набор способностей человека, можно предсказать его действия с большой степенью вероятности. Если в прошлом он действовал наиболее эффективно и наиболее гармонично, используя определённые способности, мы знаем, что он будет всегда действовать лучше всего, используя те же способности.

Итак, набор мотивированных способностей становится ключом к наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов, как в отношении продуктивности, так и в отношении исполненности. И то, и другое идут вместе: мы наиболее продуктивны тогда, когда мы наиболее исполнены в том, что мы делаем. Мы наименее продуктивны тогда, когда мы делаем то, что истощает и не удовлетворяет нас.

Несмотря на развитие технологии и увеличивающееся знание о человеческой природе, изучение соотношения способностей и сильных сторон трудящихся с требованиями на работе рисует печальную картину.

Исследователь менеджмента Дэниел Янкелович сообщает, что только 13% американской рабочей силы считают свою работу имеющей смысл, а опрос 350000 трудящихся 7000 корпораций показал, что только 20% считают, что на своей работе они хорошо используют свои таланты.

Бизнес и промышленность всё ещё, кажется, продолжают действовать по философии работы, основанной на механической модели человеческой природы. Она утверждает, что рабочий может быть приспособлен к работе или научен отвечать требованиям работы, если только стимул правильный. Результатом этого являются стрессы, скука, посредственное использование человеческих ресурсов, неудовлетворенность в современном развитом обществе.

Вина за это лежит не только на работодателях. Люди постоянно грубо ошибаются, выбирая карьеру и занятия, которые не подходят им, или совершают ошибки, занимаясь карьерой, например:

1. Пытаются развивать навыки и умения, которые им не были даны первоначально.

2. Уделяют слишком много внимания исправлению того, что они рассматривают как слабости и минусы, вместо того, чтобы концентрироваться на хорошем исполнении в тех областях, в которых они сильны.

3. Выбирают цели, не понимая своих мотиваций, поэтому они, в конце концов, стремятся к цели, правильной для другого, но не для них. В результате они либо теряют мотивацию и не могут достичь цели, либо держатся за неё, пока не достигнут цели. В конце-концов, они обнаруживают, что достижение этой цели не удовлетворяет их.

Миллер и Мэттсон разработали набор мотивированных способностей, который отличен для каждого человека, пять основных факторов и некоторое количество различных элементов. Вот эти факторы с несколькими сотнями возможных элементов:

1. Мотивированные способности

Среди всех способностей, которыми обладает конкретный человек, есть группа в 6-10 способностей, которые он расположен использовать. Данный человек будет действовать наиболее эффективно, используя эти способности. Примером могут служить планирование, организация, расследование, развитие, учение, проверка, общение.

В каждой категории существуют специфические способы действия; например, некоторые люди планируют, устанавливая цели, другие — вырабатывая стратегию, третьи — составляя детальные списки того, что нужно сделать.

Некоторые люди действуют, устанавливая максимальные результаты, другие — адаптируя, развивая или создавая взаимоотношения.

2. Субъективные предметы

Существуют некоторые предметы, с которыми, или с помощью которых конкретный человек мотивирован действовать. Они могут варьироваться от осязаемых, конкретных предметов, таких как оборудование и конструкции, до крайне абстрактных понятий, идей и принципов. Они могут быть логикой, людьми, системами, информацией и данными, политикой, техникой или визуальными элементами. Обычно у человека есть от 5 до 7 субъективных предметов, которые позитивно мотивируют его.

3. Обстоятельства

Существуют определенные ситуационные элементы и обстоятельства, которые дают толчок мотивации человека, удерживают его интерес и увеличивают его производительность. Например, у некоторых людей есть чёткие цели и инструкции, когда они начинают действовать, другие планируют в пути. Одни преуспевают под давлением и в ситуациях, с которыми они никогда не сталкивались, другим нужно время, чтобы приготовиться для новых испытаний. Одни стремятся к реакции, как к форме отдачи и к примерным результатам, другие настаивают на точности во всём, что они делают. Обычно, существует 5-7 элементов, которые показывают, в какой структуре мы нуждаемся, каких результатов мы ищем, что увеличивает наш интерес, удерживает его, и какой тип рабочей обстановки лучше всего подходит нам.

4. Действующие взаимоотношения

Каждый человек мотивирован поддерживать определенный тип взаимоотношений с другими людьми на работе и в компании. Например, один человек индивидуалист, другой желает быть частью команды, один желает вести других людей и руководить ими, другой действует как координатор или посредник в спорах. Один, подобно генератору, постоянно вырабатывает новые идеи, а другой зажигает и учит других и лучше всего действует в роли помощника.

Подобным образом разные люди лучше всего процветают при различных стилях руководства. Одному нужен мягкий руководитель, который устанавливает цели, но позволяет людям самим устанавливать приоритеты и брать на себя ответственность за выполнение работы. Другому нужен поддерживающий руководитель, готовый помочь или вмешаться на критической стадии. Третий ищет тот стиль руководства, при котором их взнос в политику и процесс принятия решений принимается и приветствуется.

5. Главная мотивирующая сила

Это и мотор, который движет мотивацией человека, и конкретный результат, который данный человек мотивирован искать во всём, что он делает. Для некоторых это стремиться к лучшему и совершенству, или сталкиваться с трудностями и испытаниями, и постоянно задействовать свои способности. Для других, это влиять на людей, вещи и ситуации и формировать их или получать явную компетентность в определённых областях, или получать реакцию людей и влиять на их поведение. Некоторые люди стимулируются процессом, в котором они участвуют, для других важно выполнение задания и достижение цели. У каждого человека есть главная мотивирующая сила и, иногда, ещё и второстепенная.

Набор мотивированных способностей является уникальным инструментом, который позволяет использовать сильные стороны человека наилучшим образом, выявляет проблемы, вызванные несоответствием способностей человека и работы, позволяет создать команду, обладающую специфическими способностями для выполнения проекта или назначения, и показывает, как разные люди по-разному ведут себя, находясь в положении лидеров и пресвитеров. Также он имеет огромную ценность при принятии трудных решений о том, у кого из людей, претендующих на выполнение работы, которую никто из них не выполнял раньше, есть способности для удачного действия в новой роли.

Таким образом, он может очень эффективно использоваться при определении потенциала лидеров, потому что определённые необходимые способности могут быть обнаружены по тому, как этот человек действовал в делах, которые давали ему наибольшее удовлетворение и радость.

Существуют некоторые вещи, мешающие пониманию, или способствующие возникновению непонимания между людьми. Мы можем разделить их на два больших класса.

Проблемы, связанные с передачей информацией или сообщением, которое мы посылаем или передаем людям. Проблемы связанные с принятием информации или сообщения, которые мы получаем от других людей.

1. Недостаток коммуникации или неадекватная коммуникация.

Сегодня уже сформировался рынок книг и семинаров по коммуникации, творческому слушанию, языку жестов и так далее, и они могут помочь. Но их также могут приобретать для того, чтобы научиться технике, которая дает нам преимущество в условиях коммуникации. В таких случаях они непродуктивны и даже вредны. Настоящее понимание людей проистекает из глубокого уважения к целостности другого человека и желания рисковать, оставаясь открытым.

2. Недостаток самопознания

Человек, который не знает себя по-настоящему, не может отдавать себя. Часто в этом заключается проблема детей, которых спрашивают их обессилевшие родители: "Почему ты так поступаешь?» — и они отвечают: «Не знаю». В определённом возрасте это правда.

3. Личные качества

Застенчивость, скромность, чувства отверженности и никчемности делают коммуникацию трудной даже в отношении простого, потому что человек считает, что нет ничего достаточно важного, чем он мог бы поделиться, чтобы заинтересовать кого-то.

4. Образ другого человека, как человека недоступного или высокомерного

Часто так происходит с образом лидеров у людей, и иногда такой образ произвольно создаётся лидером.

5. Различное восприятие

Иногда трудности возникают из-за различного восприятия и представления, какая степень интимности и близости должна быть в данных взаимоотношениях. Так же из-за естественных колебаний между желанием близости и желанием уединённости.

6. Нехватка времени или возможностей общаться

Настоящая коммуникация, раскрывающая личность, не может появиться мгновенно или гладко протекать в установленное время. Поэтому необходимо выделять время, особенно время для общения в неформальной обстановке, для развития настоящего понимания между лидерами и людьми. Происходит это или нет, во многом зависит от того, какую важность лидеры придают пониманию и хорошему общению.

Это не пустая трата времени, хотя лидеру, ориентированному на задание, бывает трудно воспринимать это серьёзно.

7. Эмоциональная травма или рана

Когда это произошло, особенно в детстве, у человека появилась чрезвычайная уязвимость по отношению к перспективе быть отвергнутым. Поэтому кажется, что лучше вообще не рисковать, вступая в близкий контакт.

8. Разница между сторонами

Иногда разница в возрасте, образовании, положении, воле и личности мешает общению и, следовательно, пониманию.

Иногда проблема относится к принимающей стороне, то есть мы неправильно понимаем или истолковываем информацию и сообщения, которые были переданы нам другим человеком. Вот некоторые из причин этого:

1. Предубеждение, предрассудок или догматизм.

Существуют устойчивые стереотипы и предрассудки, которые обычно не изучены и часто не осознаны. Они обуславливают наше восприятие того, что нам говорят или сообщают.

2. Бесчувственность или нехватка воображения

Это неспособность войти в образ или «влезть в шкуру» другого человека, особенно если он отличается от нашего образа, чтобы иметь возможность по-настоящему понять, что он говорит и сообщает.

3. Поспешные суждения

Иногда человек делает заключения на основании всего лишь небольшой части сообщения. Ещё до того, как закончено сообщение и принята вся информация, они уже «знают», что это значит.

4. Языковые, культурные и личные различия

5. Неспособность или нежелание внимательно слушать.

Часто мы вообще не слушаем по-настоящему, а мы заняты размышлениями над тем, что мы скажем, как только выдохнется наш собеседник.

6. Различные ассоциации или различное эмоциональное содержание одних и тех же слов для разных людей

У слов часто есть эмоциональная нагрузка, на которую влияют наши прошлые переживания. Обычно меньше всего мы осознаем эмоциональное содержание нашего общения.

7. Недостаток сопереживания или ошибочное истолкование чувств другого человека

Когда мы решаем, что мы знаем, что чувствует другой человек, мы можем начать истолковывать реальные слова в контексте этих чувств. Например, если мы ошибочно решаем, что человек сердится или расстроен, мы можем воспринимать совершенно искреннее выражение хвалы и одобрения, как сарказм.

Глава 18. Столкновения с совокупной силой

До сих пор мы рассматривали определённые элементы атмосферы лидерства — цели, планы, время, люди, оборудование, логика, статистика и так далее. Но есть ещё кое-что, что, возможно, важнее, чем всё это вместе взятое, и всё же, вероятно, наименее понимаемое из них всех.

Можете ли вы вспомнить, как вы стали работать в компании, или стали лидером церкви, и очень скоро поняли, что попали в необычную, отличающуюся культуру? Вы увидели, что способы действия, отличались от тех, к которым вы привыкли, люди относились друг к другу по-особому. У них были определенные общие отношения, а иногда даже что-то общее в отзывах о других и поведении по отношению к людям вне организации.

Более того, по отношению к чему-то, называемому «компанией» или «церковью», открыто требуется верность, посвящение к руководителям и лидерам, как таковым, потому что они сами преданы и служат тем же целям, и также усердно, как и все, или ещё усерднее. И в то же время, когда вы смотрите на людей, то как люди они не очень отличаются от людей в других организациях или других церквах.

Через некоторое время непривычное чувство уходит, и мы привыкаем к жизни и культуре организации, так что её способы становятся для нас приемлемы. Тем не менее, у нас есть странное чувство, что мы стали лакеем «этого», и для продвижения вперёд должны ублажить «это», но мы не знаем в действительности, что «это». Чтобы понять, что вовлечено здесь, мы должны проследить, откуда это происходит, и его развитие там, где была описана его внутренняя история, то есть в Писаниях.

В книге Бытии 1:27-28 находится то, что обычно называется Мандатом творения, иногда Мандатом владения, иногда Мандатом цивилизации. Это власть, которую Бог дал человечеству над сотворённым Им миром, для того, чтобы актуализировать его потенциал и направить его ресурсы.

«Я сотворил Бог человека по образу Своему, по образу Божию сотворил его; мужчину и женщину сотворил их. И благословил их Бог, и сказал им Бог: плодитесь и размножайтесь, и наполняйте землю, и обладайте ею, и владычествуйте над рыбами морскими, и над птицами небесными, и над всяким животным, пресмыкающимся по земле».

Мандат творения содержит два компонента:

1. Плодитесь и размножайтесь

Это начинает исполняться с началом первой человеческой семьи в Бытии 4:1-2.

2 Владычество над землёй и над всем

Это начинает исполняться с построения первого города в Бытии 4:17:

«Я построил он город; и назвал город по имени сына своего: Енох».

С этого времени большая часть Библейской истории и очень большая часть человеческой истории является историей города. Содом и Гоморра, Вавилон и Ниневия, Тир и Сидон, Рим, Дамаск, Иерусалим, Афины: город повсюду. Он становится центром цивилизации и культуры, сгустком коммерции, торговли и благосостояния, колыбелью политической силы и источником военного завоевания. Примечательно, что первые народы были коалициями городов, а первые империи были основаны на городах. Но город также порождает угнетение, несправедливость, рабство и становится источником идолопоклонства, оккультизма и магических наук.

На самом деле, город становится в Ветхом Завете пребывающим воплощением того, что Павел и другие новозаветные авторы подразумевают, говоря о силах, правителях, престолах, властях и начальствах. Я предлагаю вам рассмотреть следующие важные вехи развития этой темы.

1. Город предстает как символ всех совместных предприятий людей, какими бы они ни были. Таким образом, на наивысшем уровне город представляет собой народ, или цивилизацию, или общество в целом. Итак, суды на народы в основном являются судами на города. Но на низшем уровне город представляет индивидуальный бизнес, институт, организацию, клуб, церковь или семью. Каждое из перечисленного является «городом».

2. Город носит название, и когда город носит имя, он получает свои собственные отличия и характер. Так, Ниневия — это «город кровей» (Наум 3:1), Вавилон — «мать блудницам» (Отк. 17:5), Тир — «ликующий город» (Ис. 23:7) и Иерусалим — Ариил, «лев Божий» (Ис. 29:1).

3. Город становится «силой». Очень важно понять это. Это значит, что когда город формируется совместными решениями и действиями группы мужчин и женщин, на очень раннем этапе возникает совокупный дух или характер, который становится самостоятельной сотворенной реальностью.

На начальном этапе он гибок, и ему можно придавать форму и ваять, но со временем совокупный дух приобретает растущую независимость от людей, которые первоначально создали его. Он приобретает собственные характер и жизнь, вместо того, чтобы изменяться людьми, он сам изменяет людей по своему плану.

Первоначально предназначенная служить целям своих творцов, сила, заключённая в городе, теперь использует людей для своих целей. Она часто переживает своих основателей и может даже обратиться против них и извергнуть их, если они уже не нужны, или если они являются препятствием на пути к целям, находящимся в поле зрения.

Доминирующий инстинкт города направлен на выживание, поэтому он сделает всё, чтобы выжить. Так, Вавилон провозглашает:

«Вечно буду госпожою... Не буду сидеть вдовою, и не буду знать потери детей».

Я помню, как несколько лет назад смотрел по телевизору интервью тогдашнего премьер-министра Новой Зеландии, в котором его спросили: «Господин премьер-министр, какой первый принцип правительства?» Можно было ждать, что он ответит: «Первый принцип правительства — управлять». О, нет. Премьер-министр попал в точку. «Первый принцип правительства, — сказал он, — оставаться у власти».

4. Из-за грехопадения, город, творение человека, также пал, потому он начинает выражать совместный бунт людей против Бога: «Построим себе город...» (Быт. 11:4) — Вавилон. Из-за своего бунта, город становится идолом, т.е. он всегда стремится к тому, чтобы стать наивысшей властью и наивысшим источником силы. То, что было в эмбрионе в Вавилоне, набрало полную силу. Бог говорит:

«Дабы узнали от восхода солнца и от запада, что нет кроме Меня; Я Господь; и нет иного». (Ис. 45:6)

Вавилон говорит:

«Я, и другой подобной мне нет». (Ис. 47:8-1)

Ниневия, беспечный город, говорит:

«Я — и нет иного, кроме меня». (Соф. 2:15)

Тир в гордости своего сердца говорит:

«Я бог, восседаю на седалище Божием, в сердце морей». (Иез. 28:2)

Это идольское стремление к превосходству, которое, конечно, пресекалось в прошлом в античных городах, бушует в советах корпораций, футбольных команд, государственных организациях, а иногда и в церкви и деноминационных институтах. Я помню, как читал несколько лет тому назад в очерке о бизнесе о том, что при рассмотрении кандидатов на высшие исполнительные посты в больших корпорациях счастливый брак был минусом. В статье рассуждали, что человек, у которого счастливый брак, не будет посвящать и отдавать себя исключительно своей работе. Для меня это ужасающий цинизм города.

5. Существует ещё более серьезный аспект, с которым необходимо считаться. Во-первых, при грехопадении человек потерял духовную власть над миром, а во-вторых, в получившийся таким образом вакуум силы пришел дьявол. Сатана, правитель бесов, стал правителем мировой системы, он стал «богом века сего» (2 Кор. 4:4; 1 Иоан. 5:19, Мат. 4:8-10, Иоан. 2:31). Это положение сатана использует для того, чтобы установить власть своих бесовских «сил» в духовном мире над падшими структурными силами.

«Потому что наша брань не против крови и плоти, но против начальств, против властей, против мироправителей тьмы века сего, против духов злобы поднебесных».

(Еф. 6:12)

Жак Эллюль указывает, что еврейское слово, означающее «город», также значит «сторожевой ангел», то есть за структурной силой, за совокупным духом, которыми является город, стоит сторожевой ангел, бесовская сила в духовном мире, которая есть идол или бог, которому поклоняются в этом городе. Библия называет многие демонические силы — Ваал, Астарта, Молох, Дагон, Салос, Диана и другие.

6. Рассматривая опустошительное действие грехопадения, мы должны серьёзно принимать во внимание бунт против воли Божьей, то есть зло, проистекающий из трёх источников:

а. Личный бунт и грех падших мужчин и женщин;

б. Совокупный бунт падших структур, внутренний дух, или характер организаций, цивилизаций и обществ и, соответственно, структурное зло в обществе;

в. Бесовское зло и противление сатаны, его сил и властей в духовной сфере.

Необходимо чётко обозначить эти три области, потому что в каждом случае действуют различные факторы, и обращаться с ними нужно по-разному.

Обсуждение может определенным образом помочь прояснить, что стоит за некоторыми из наиболее неприятных процессов, с которыми лидерам организаций приходится сталкиваться. Давайте рассмотрим в качестве примера следующие процессы:

1. Иногда, жесткое, неизменное и непонятное противление изменениям со стороны зрелых, податливых и прогрессивных мужчин и женщин. Вам противостоят не люди как таковые, а «сила», совокупный дух данного института, будь это деноминационная структура, корпорация или школьный совет. Эта «сила» будет использовать людей для того, чтобы, если возможно, расстроить ваши планы, и вы сможете заметить, что она редко разборчива в методах, которые она использует для достижения этого.

2. В большой организации часто есть человек, являющийся типичным «сачком». Он небрежно выполняет свою работу, уклоняется от тяжёлой работы и умывает руки, когда что-то идет не так. Но когда освобождается хорошая вакансия, он всегда тут как тут. Мы можем сказать, что он «подмазывается» к боссу или дружит с нужными людьми, но это ни то, ни другое; он попал во власть совокупного духа организации. Если это так, вы можете нарушить все правила, но всё равно будете обладать силой.

С другой стороны, есть служащая пунктуальная, старательная и посвященная во всём, что делает, но почему-то, когда появляется отличная работа, она всегда уходит от неё к человеку менее способному или надежному. В высших эшелонах власти создаётся впечатление, что как-то она не «вписывается». Это не имеет никакого отношения к её личности или её работе, но связано с ощущением, что она «не наша». На самом деле она сознательно или бессознательно отказывается подчиняться совокупному духу организации. Дело в том, что если вы не станете верным этой силе, она попытается уничтожить вас или избавиться от вас, даже если вы будете делать всё правильно и соблюдать все правила.

3. Борьба сил, происходящая на неосязаемом уровне в борьбе за власть. В этом случае один «город» пытается исключить другой, а другой борется за выживание. Это также объясняет, почему после смены руководства определённые лица из руководства поглощённой организации быстро выкидываются и смещаются практически вне зависимости от их способностей. Они серьёзно затронули победившую «силу».

4. Разделение в церкви часто очень болезненно, катастрофично и часто оставляет людей с ранами и шрамами. Совокупный дух, названный Иоанном в Откровении «ангелом» церкви, был ампутирован и иногда так и остаётся повреждённым. В то же время, новая церковь, которая, возможно, возникла в результате разделения, начинает с раненым «ангелом», который возник на основании ожесточения или обиды тех людей, которые были её основателями.

Даже та церковь, которая произвольно делится для роста, страдает от такого же состояния совокупного духа. Каким бы гармоничным и желаемым ни было разделение, можете быть уверены, что потребуется время для того, чтобы было преодолено состояние корпоративной смерти в церкви, которое наблюдается, пока церковь не пройдет через чувство потери и отделения.

5. На футбольном матче армия болельщиков какой-то команды определённым образом поглощается групповым умом, так, что они совершенно одинаково относятся к игре: групповыми эмоциями — так, что гол, забитый родной командой, производит почти эйфорию, и групповым поведением — включая пение, махание флагами, крики и т. д. Футбольный матч, на самом деле, является хорошим местом для наблюдения за совокупным духом в его незамаскированном действии, которое иногда включает в себя бесовский элемент, когда может возникнуть безумное насилие без какой-либо причины.

6. Присутствие демонической силы, действующей за структурной силой, не всегда и даже в меньшинстве случаев проявляется в грубом насилии. Она вполне может действовать в совете корпорации или палатах парламента, где эмоциональный накал не поднимается выше цивилизованной беседы. Тем не менее, нечеловеческое измерение зла может быть задействовано следующим образом. Это иногда проявляется в неброской аморальности принятых решений, или в смятении и путанице в вопросах этики, а иногда в ощущении, что кто-то, обладающий большим и злым гением, дергает веревочки и управляет куклами.

Эта вездесущность и кажущееся всемогущество природы этих сил в нашей культуре и нашем обществе создаёт в людях ощущение беспомощности по отношению к светскому обществу и заставляет их оставаться в безопасных стенах своих церквей. На церковных собраниях они могут петь победные песни Сиона и чувствовать себя победителями и царствующими с Иисусом в небесах. Но в мире они чувствуют совершенное бессилие перед силой институтов, которая наполняет их жизни. Эти силы требуют их сотрудничества потому, что их службы поддерживают безопасность их жизни и контролируют их будущее и их счастье. Меня удивляет, до какой степени некоторые сценарии популярной эсхатологии, посвящённые последним временам, рационализируют это положение, чтобы мы могли жить, слабо реагируя на зло в обществе и не чувствуя поражения.

Мы уже рассмотрели важность жизни, смерти и воскресения Иисуса в отношении силы. В этом контексте мы повторяемся, потому что это недостаточно понимается, и в то же время заложено в самом центре способности жить и работать в структурах сил этого мира, не попадая под их власть, и, что более важно, устанавливать господство Христа над самими силами.

«Дабы ныне соделалась известною чрез Церковь начальством и властям на небесах многоразличная премудрость Божия». (Еф. 3:10)

Во-первых, мы видим, что в воплощении Иисус вторгся во владения «сил». Он пришел в страну, которая была особенно контролируема силами, по крайней мере, в четырех измерениях.

1. Сильная и жестокая военная сила — Римская империя. Палестина была оккупированной страной: там располагались иноземные войска.

2. Жестокая, законническая, подавляющая религиозная сила — синагога и Синедрион, которая пыталась убить Иисуса, только потому, что Он исцелял в субботу.

3. Экономическая сила иродиан, которая питалась налогами и обескровливала страну.

4. Сатанинская сила, главенствующая среди падших структурных сил. Есть некоторые основания считать, что, вероятно, имел место взрыв демонической активности и жестокое поражение большей части населения в период, предшествующий пришествию Христа.

Во-вторых, Иисус жил среди сил, но Он прожил жизнь, совершенно свободную от их власти. Более того, Он произвольно демонстрировал эту свободу. Это объясняет, например, то, почему Он многократно исцелял больных и изгонял бесов в субботний день в синагогах. Он отказывался подчиняться духу синагоги. Это стоит за Его ответом на угрозу Ирода убить его: «Пойдите, скажите этой лисице: се, изгоняю бесов и совершаю исцеления сегодня и завтра, и в третий день кончу» (Лук. 13:32), — и Его ответом Пилату: «Тыне имел бы надо Мною никакой власти, если бы не было дано тебе свыше...» (Иоан. 19:11). Но когда Иисус подошел к концу Своего служения, Он внезапно сдаётся силам. Он сдаётся религиозной силе, Синедриону; тот, в свою очередь, передаёт Его военной силе, римскому прокуратору, который приказал распять Его, когда экономическая сила сорвала с Него одежды и разыграла их. И, что самое странное, Иисус сдаётся сатанинской силе. Он сказал: «Но теперь — ваше время и власть тьмы»-(Луки. 22:53).

Но вот истина, над которой необходимо постоянно задумываться и размышлять, пока мы не поймем её значения.

Смерть Иисуса была высшим актом послушания воле Отца: «Не Моя воля, но Твоя да будет». Этот акт послушания до смерти, и смерти крестной, просто потому что такова была воля Отца, истощил, ослабил и нейтрализовал бунт сил.

Именно бунт подвигает «силы» большие и малые, стремление к наивысшей власти над мужчинами и женщинами, для того, чтобы быть причиной их деятельности и объектом их поклонения, стремление, говорящее: «Я, и нет иного, кроме меня». Но с полным послушанием Иисуса воле Божьей силы не могли справиться; они не могли ввязать Его в бунт. Ни несправедливость, ни злоупотребления, ни испытания Его честности, ни насмешки, ни инстинкт самосохранения, ни вид Его матери, ни смерть и ад не смогли отклонить Его ни на каплю от послушания воле Отца.

Силы ничего не могли, дьявол, источник всего бунта против Бога, не мог сделать ничего. Они были поражены, разоружены, обессилены перед этим человеком.

Затем была побеждена сама смерть. Он воскрес

«Отняв силы у начальств и властей, властно подверг их позору, восторжествовав над ними Собою». (Кол. 2:15)

«...Он воздействовал во Христе, воскресив Его из мертвых и посадив одесную Себя на небесах, превыше всякого начальства и власти, и силы и господства, и всякого имени, именуемого не только в сём веке, но и в будущем». (Еф. 1:20-21)

Необходимо задать следующий вопрос:

Над какими силами Христос установил Свою власть? Разоружил Он силы бесовские, или Он победил структурные силы?

Ответ: и те, и другие!

Он разоружил дьявола (Евр. 2:14) и его дьявольские силы, которые Павел называет «духи злобы поднебесные» (Еф. 6:12).

Он также разоружил бунт земных сил: •«начальств, властей, мироправителей тьмы века сего» (Еф. 6:12). Они тоже стали субъектом Его власти и господства.

«И приблизившись Иисус сказал им: дана Мне всякая власть на небе и на земле».

(Мат. 28:18)

Эта власть распространяется на всё творение, она и временная, и вечная, духовная и естественная, над всем, относящимся к творению, и всем, относящимся к искуплению. Это значит, что не только бесовские силы должны были покориться власти Христа, но и структурные силы также должны покориться Его господству. И нам дана власть воскресшего Господа и сила выдвигать требования этого господства, и мы призваны ворваться в город, в сферу действия сил.

Глава 19. Изменённый город

Мы коротко рассмотрели то, что даёт необходимое основание христианам для свободной, победоносной и творческой жизни в структурах светского общества и при наличии влияния присущих ему сил противления. Но мы призваны не только благополучно выжить в этой среде, но и предпринять кое-что в отношении самих сил, чтобы через нас им стала известна многоразличная премудрость Божия (Еф. 3:10). Для того, чтобы сделать это, нам необходимо возвратиться к городу в свете того, что мы уже узнали. Заметьте следующие очень важные пункты.

1. Структурное единство, совокупный дух, который мы называем «городом» или «силой», является падшим, но не демоническим. Из своей падшей природы он является доминирующим и потенциально идольским, но всё же является объектом искупления. Поэтому мы не должны отвергать или бояться его или отделяться от него. Мы должны заботиться о нём, восстанавливать его и исцелять его для познания господства Иисуса Христа и служения Ему.

2. Вне зависимости от падшей природы и доминирования структурных сил, христиане могут жить в таком окружении и служить их законным целям, не подчиняясь их посягательствам на высшую власть. Величайшая земная сила, современное государство, является предпоследней властью; наивысшей властью всегда является Иисус Христос. Когда мы находимся под Его высшей властью, у нас есть внутренняя свобода от всех идольских посягательств. Эта внутренняя свобода, которая принадлежит нам по праву, как верующим, реальна; она гарантируется Иисусом Христом, и мы должны испытывать её. Когда это происходит, это влияет на наши внутренние отношения и наши внешние действия, являемся мы главой корпорации или наименьшим служащим, старшим пастором церкви или обыкновенным членом.

3. Характер силы в начале её действия относительно изменчивый, то есть он формируется и оттачивается либо произвольно, либо неосознанно её основателями. По мере роста она приобретает собственную жизнь и характер, становится более неподатливой и оказывает своё изменяющее влияние на тех, кто находится в пределах её досягаемости. Тем не менее, она всегда сохраняет определенную способность к изменению, то есть её характер может изменяться сильными лидерами, влиятельными участниками или мгновенными и решительными событиями. Это означает, что в такой организации, как церковь например, мы можем либо произвольно стремиться создать такой характер, который мы желаем, либо просто пускать всё на самотек, подобно беззаботным родителям, которые позволяют детям расти как-нибудь и формироваться посредством любого влияния, попадающегося на их пути. Мы не одобряем таких родителей и не восхищаемся ими.

4. Мы увидели, что за структурными силами мировой системы лежит демонический слой, называемый •«властями века сего» (1 Кор. 2:6-8; Еф. 6:12). Эти бесовские силы усиливают бунт структурных сил и стремятся забетонировать их, чтобы они не могли изменяться в направлении праведности. Необходимо нечто более, чем просто изменение политики; необходимо изменение характера, и это морально-духовный вопрос.

5. Как христиане, мы действуем в отношении сил на двух фронтах:

а. Ниспровержение бесовских твердынь над силами для того, чтобы раскрыть их для возможности изменения. Это сфера духовного воинствования и освобождения. Одно дело изгонять бесов из людей, и другое, даже более важное, — это изгонять бесов из структур. Это может включать публичный экзорсизм (изгнание бесов). Сначала идет этот уровень действий. Иисус всегда ставил первое сначала. Он сказал, что сначала нужно связать сильного, а затем расхитить дом (Map. 3:27). Если мы не будет эффективно обращаться с этим уровнем противления, наши попытки, несомненно, закончатся отчаянием, если не хуже,

б. Обращение к структурным силам с призывом признать Того, Кому они принадлежат, Господа Иисуса Христа. Так же с призывом исполнить их должное назначение, которое заключается в том, чтобы они были служителями Божьими на добро (Рим. 13:4) и частью домостроительства творения, чтобы они были, наконец, соединены под главою Христом (Еф. 1:10). Это сфера влияния и искупительного организационного изменения, и каждая его частица так же важна, как и духовное воинствования. И то, и другое должны идти рука об руку, ибо если мы не будем активно работать для изменения в структурах, вся наша духовная брань будет непродуктивной и даже вредной, как предупреждал об этом Иисус в Евангелии от Матфея 12:43-45. Часто в этом отрывке мы не замечаем, что Иисус применил аналогию вновь демонизированного человека для описания состояния всего общества.

Изменения структурных сил в направлении праведности — это восстановление разрушенного города:

«И застроят пустыни вековые, восстановят древние развалины и возобновят города разорённые, остававшиеся в запустении с давних родов. И придут иноземцы, и будут пасти стада ваши; и сыновья чужестранцев будут вашими земледельцами и вашими виноградарями. А вы будете называться священниками Господа, — служителями Бога нашего будут именовать вас...». (Ис. 61:4-6)

Неемия, производящий организационные изменения

Детальный библейский план организационных изменений можно обнаружить в книге Неемии. Она имеет непосредственное отношение к нашему предмету, потому что если книга Ездры рассказывает о восстановлении храма, книга Неемии говорит о восстановлении города. Во дни Неемии храм уже 70 лет как был восстановлен, в то время как город всё ещё лежал в руинах. Кажется, Божий порядок выглядит так: сначала храм, затем город. В последние 30 лет в харизматическом обновлении мы видели значительное восстановление храма, то есть церкви. Но общество лежит в руинах. Именно на нем сконцентрировано сегодня Божье внимание.

Вот краткое описание метода Неемии, который можно широко применять к «городам», в которых мы живём и работаем.

1. Забота о городе

«Услышав эти слова, я сел, и заплакал, и печален был несколько дней...» (Неем. 1:4). Джон Гринлиф говорит, что проблема нашего общества сегодня заключается в том, что никто не любит организаций. Он прав, и, боюсь, это особо справедливо в отношении нас, христиан. Мы боимся структурных сил и недолюбливаем их; они одновременно пугают нас и внушают нам отвращение; мы подчиняемся им и иногда понимаем, что соблазнены и обмануты ими. Мы высказываемся против их зла, критикуем и осуждаем их неудачи, но не заботимся о них, а забота — это ничуть не меньше, чем любовь в действии. Если мы собираемся изменить нашу организацию, нам необходимо испытывать к ней такие чувства, какие еврей испытывал к Иерусалиму:

«Если я забуду тебя, Иерусалим, забудь меня десница моя. Прилипни язык мой к гортани моей, если не буду помнить тебя, если не поставлю Иерусалима во главе веселия моего». (Пс. 136:5-6)

2. Молитесь о городе.

«...я сел, и заплакал, и печален был несколько дней, и постился и молился пред Богом небесным» (Неем. 1:4-11). Молитва Неемии, которую следует читать, и над которой нужно раздумывать каждому лидеру, включает в себя два ценных откровения для людей, занимающихся организационными переменами.

а. Он сообразует себя с грехом города: «...исповедуюсь во грехах сынов Израилевых, которыми согрешили мы пред Тобою, согрешили — и я и дом отца моего» (Неем. 1:6). Если мы имеем дело с силами, мы имеем дело с корпоративным злом, и так как мы являемся частью этих структур, мы неизбежно несём часть совокупной ответственности за то, что неправильно и что пошло в неправильном направлении, б. Он желает стать частью ответа на свою молитву (Неем. 1:11). Искреннее ходатайство очень часто ведёт к вооруженному вторжению, и всегда требуется желание быть его участником для искреннего ходатайства.

3. План на город

Четыре месяца прошло со времени событий главы 1 до событий главы 2 книги Неемии. Что происходило в это время, мы узнаем из разговора Неемии с царем и царицей. То, о чём он попросил тогда, было не результатом мгновенного вдохновения, а плодом многих недель молитв и глубоких размышлений. Он предложил не просто ряд детальных планов, а нечто более важное.

а. Он получил большое видение

То, чего не могли сделать 50 000 евреев под руководством Зоровавеля в течение 70 лет, решил сделать Неемия. Когда он думал об Иерусалиме, он решил: -«Я восстановлю его». С большим видением пришла смелая просьба о не менее чем правлении над Иудеей, для того, чтобы он мог выполнить работу (Неем. 2:7-8). Для успеха необходимо всегда стремиться к радикальным, а не к косметическим переменам.

б. Долгосрочная цель

Царь спросил Неемию, сколько он будет отсутствовать и когда возвратится, и Неемия «назначил время» (Неем. 2:6). Если вы сравните 2:1 с 13:6, вы обнаружите, что это время составляло 12 лет.

Для организационного изменения необходимо время, и чем радикальнее изменение, тем медленнее процесс. Поэтому для успеха мы должны посвятить себя на долгое время.

4. Живите в городе

Культура, общество и организация может изменяться в большинстве случаев только изнутри. Почувствовав это инстинктивно, Неемия пришёл в город и жил там (Неем. 2:11). Даже если вы производите внутренние изменения снаружи, например, как консультант, вам необходимо «влезть в чужую шкуру», попасть внутрь организации, до того, как вы сможете эффективно изменить её, не повредив её духа. Для проникновения внутрь, среди всего прочего потребуется уважительное, не осуждающее и смиренное желание узнавать пути города и участвовать в его жизни.

5. Исследуйте город и узнавайте, в чем заключаются его реальные проблемы

Пробыв в Иерусалиме менее недели, Неемия уже знал город и его проблемы лучше тех, кто жил в нем годами (Неем. 2:11).

а. Он увидел цельную картину и размеры проблем с объективностью свежего взгляда нового человека.

б. Он лично изучил её, непосредственно для того, чтобы получить представление без недомолвок и добавлений жителей, в. Он увидел проблемы в особой перспективе, то есть в перспективе человека, который верил, что они могут быть решены, и собирался кое-что предпринять в отношении этого.

6. Начните движение

Существует множество примеров того, что социальное изменение, будь оно в культуре или в жизни организации, обычно совершается «движением», у которого есть конкретная цель, заключающаяся в совершении необходимых перемен. Более того, было установлено, что наиболее могущественные движения:

Концептуально радикальные и основанные на посвящении религиозного типа.

Движение не нуждается в большинстве голосов для его начала. Это такое социальное изменение, которое может быть основано посвящённым меньшинством, но когда движение приобретает самостоятельную жизнь, его можно остановить только мощной и сокрушительной силой. Мы обнаруживаем, что Неемия основывает именно такое движение. Его стратегия, применимая к подобным малым и большим организациям, заключается в следующем:

а. Найдите влиятельных лиц (Неем. 2:16). Неемия добился благорасположения группы важных людей города, с чьим мнением считались, — лидеров общественного мнения, показывающих направление, за кем бы следовали люди,

б. Поставьте их перед проблемой (Неем. 2:17). Неемия четко сказал им, как он видел проблему: «Иерусалим пуст», — он — пустырь, упрек, бесчестье. Но он указал, что это было проблемой города, так же, как их проблемой. Он не сказал: «Вы видите бедствие, в каком вы находитесь», он сказал: «Вы видите бедствие, в каком мы находимся». Очень важно отождествить себя с теми, кто нуждается в изменениях,

в. Дайте людям видение. «Пойдем, построим стену Иерусалима, и не будем впредь в таком уничижении». Неемия делал ударение на возможностях, он говорил, что работу можно выполнить, и мы можем сделать это. Но заметьте, что Неемия не просто сообщал видение. Он был прирожденным лидером, и он знал, где действуют лидеры: он уже принял несколько важных решений, которые переместили бы видение из будущего в настоящее (Неем. 2:7).

«И я рассказал им о благодеявшей мне руке Бога моего, а также и слова царя, которые он говорил мне». (Неем. 2:18)

г. Вовлеките самих людей в видение. «И сказали они: «будем строить» (Неем. 2:18). Это критический момент в любом движении за изменение. Видение должно принадлежать тем, кто будет двигаться с ним: оно уже не является больше видением лидеров, это видение движения. Лидер или основатель видения должен в конце концов, не удерживать его, как его или её личную собственность движения. Если лидер настаивает на сохранении у себя права собственности на движение, потому что он или она родили его, оно будет хромать с самого начала. Меньше людей будут присоединяться к нему, меньше людей будут жертвовать для него и оставаться с ним в трудные времена, и ещё меньше людей будут верны ему, если лидер уедет, умрет или потеряет интерес.

7. Поощряйте рост движения за изменение

Участие в движении имеет определённые особенности, с которыми лидеру необходимо сообразоваться или внедрить их, а затем поддерживать.

а. Личное посвящение группы людей, которые верят, что могут изменить своё непосредственное окружение.

б. Вовлечение друзей или коллег в мелкомасштабные проекты, или, как я называю это, «возможности победы». Наиболее успешные движения обычно имеют на своем счету небольшие, но заметные успехи в изменении ситуации до того, как они постепенно собирают поддержку. Восстановление стен в книге Неемии в 3 гл. демонстрирует все качества спонтанного, мелкомасштабного, локализованного движения за изменение, которое стало прогрессировать, когда больше людей присоединилось к тому, что действительно приносило результаты, в. Развитие гибких, наподобие клеточных, не бюрократических структур, которые могут быть созданы, приспособлены, изменены и растворены как требуется. То, что в книге Неемии в 3 гл. кажется беспорядочной толчеей из семейств и фамилий с мало согласующейся структурой, на самом деле было продуманным. И это совершило работу.

г. Ожидание и готовность встретить оппозицию со стороны официально принятого порядка вещей. И, что интересно, когда движение в действии, оппозиция и атака со стороны общепринятого порядка только укрепляет его решительность (Неем. 2:20; 4:1).

д. Желание производить радикальные и фундаментальные, а не поверхностные перемены и способность видеть разницу между ними. Неемия столкнулся не только с угрозой насилия, но также и с угрозой быть отвлечённым предложением переговоров с его оппонентами (Неем. 6:1-9).

8. По необходимости повторяйте, вновь акцентируйте цели во время движения

Даже когда изменение уже непосредственно происходит, работа лидеров ещё не закончена.

а. Видение необходимо повторять, цели и идеалы необходимо выражать и подчёркивать так, чтобы это подходило к каждой стадии развития движения.

б. Необходимо постоянно воодушевлять, мотивировать, исправлять и иногда дисциплинировать людей (Неем. 4:14, 5:1-13).

в. Необходимо рассматривать трудности, решать проблемы и представлять движение внешнему миру (Неем. 4:6-20).

9. Наконец, параллельно и даже после восстановления происходил процесс переобучения и перестройки внутренней жизни города

Первые шесть глав Неемии посвящены восстановлению стен Иерусалима, следующие шесть глав посвящены ещё более трудному заданию изменения его характера. Последняя глава является своевременным предупреждением, что задание никогда не завершено, и всегда существует опасность возвращения на старые пути.

Глава 20. Когда лидеры терпят неудачу

Обладание дарами и способностями лидера вовсе не гарантирует того, что лидер никогда не потерпит неудачу. Точно так же как и обладание способностями к менеджменту не защитит от возможности развала бизнеса, или спортивные способности вовсе не означают, что вас никогда не победят. Итак, время от времени, лидеры терпят неудачи и иногда терпят большие неудачи. Процент терпящих неудачу в сфере лидерства, возможно, не больше, чем в любой другой сфере деятельности. Но такие неудачи привлекают больше внимания, потому что лидер находится на виду, и падение лидера обычно влияет на жизни и интересы определённого круга людей.

Главная проблема заключается, однако, не в осуждении, а в восстановлении и выздоровлении потерпевших неудачу лидеров, и эту работу церковь обычно выполняла очень плохо. Её обвинили, и небезосновательно, что она является армией, добивающей раненых. Однако восстановление падших лидеров имеет первостепенную важность не только потому, что в этом выражается сострадание и желание помочь. Но ещё и потому, что неудача может быть важной стадией на пути к настоящей полезности лидера. Я знаю это по себе. Неудача является вмешательством, которое иногда приходится использовать Богу для того, чтобы перерезать жилку самодостаточности в жизни лидера. Когда это происходит, мы можем, в определённом смысле, хромать и после этого. Но истина в том, что мы наконец-то начали изменяться из Иакова — обманщика, зависимого от обмана и хитрых интриг — в Израиля, Божьего князя.

Давайте проясним, что мы обращаемся здесь не к обыкновенным случаям, когда лидеры допускают ошибки или погрешности в суждении. Никакие лидеры не могут избежать этого. Здесь мы рассматриваем ситуации, когда действия или упущения со стороны лидеров привели к серьёзным или невосполнимым неудачам и провалам. Обстоятельства, при которых случаются такие катастрофы, широко варьируются. Их в общем можно разместить под следующими заголовками:

Неудачи, не вызывающие моральных обвинений

1. Случаи, когда люди, не являющиеся лидерами, были поставлены на места лидеров и, следовательно, обнаружилось, что они не могут справиться с требованиями, предъявляемыми к этому положению.

2. Случаи, когда у людей есть способности лидеров, но требования на данном месте превосходят их возможности, знания или опыт. Иными словами, у лидеров не хватает потенциала.

3. Случаи, когда лидеры допускают очень серьёзные ошибки в суждениях или повторяющиеся ошибки, из-за чего люди потеряли всякую уверенность в их способности вести.

Неудачи, вызывающие моральные обвинения

1. Случаи, когда лидеры несправедливо обращались с людьми или были виновны в серьёзном нарушении доверия, из-за чего люди потеряли доверие к ним и веру в их честность.

2. Случаи, когда лидеры в команде потеряли взаимопонимание друг с другом, и вместо того, чтобы уладить свои противоречия, они позволили спорам между собой ослабить или разделить людей в церкви или организации.

3. Случаи, когда лидеры морально пали в личной жизни.

Даже после беглого взгляда на вышеприведенные пункты, понятно, что весьма непохожие аспекты вовлечены в каждый тип неудачи, и поэтому будет и различаться исцеляющая работа, которую необходимо предпринять. Лучше всего будет кратко рассмотреть каждый класс.

1. Пытаются вести не лидеры

Проблема заключается в несоответствии лидеров выполняемой ими работе. Исследования показали, что сильные стороны и плюсы человека являются врожденными, то есть они помещаются в человека Богом, от рождения, и не могут в основе своей изменять природу, хотя и могут развиваться или затормаживаться. Иными словами, все мы сотворены способными к некоторым вещам, но не способными во всём. Если мы попадаем в положение, в котором требуются сильные стороны и плюсы, отличные от тех, которыми мы обладаем, мы всегда будем чувствовать себя под давлением. Потому что мы не получим результатов выше среднего и всегда будем находиться в состоянии опасения потерпеть неудачу. Это печальная истина в отношении многих одарённых людей в организациях, которые были увлечены мнением, заключающийся в том, что единственная лестница наверх — это лестница лидерства. Люди без способностей к лидерству обнаруживают, что их мотивация иссушается заданием, и, в тоже время, их настоящие сильные стороны и дары остаются незадействованными.

Восстановление людей, раненых переживанием неудачи, включает в себя работу в следующих областях.

а. Необходимо помочь этим людям понять причины происшедшего, чтобы они могли освободиться от чувства неудачи и вины. Они боролись, чтобы исполнить роль, с которой они не могли справиться.

Возможно, что их самоуверенность и чувство собственного достоинства понесли потери, и это нуждается в восстановлении. Лучше это сделать тем людям, которые искренне принимают и уважают нуждающихся в помощи, и заботятся об их процветании,

б. Необходимо получить точное описание сильных сторон и плюсов нуждающегося в восстановлении человека. Лучше всего это делать профессионально с помощью метода, подобного С.И.М.С. (Системе Идентификации Мотивированных Способностей Артура Миллара). Это уникальная система, которую по точке зрения можно сравнить с библейским взглядом на человека, была использована в 35000 случаях. Она имеет неоценимое значение в распознании проблем, вызванных несоответствием личности выбранной работе, и в советах по выбору карьеры или изменению карьеры,

в. Обнаружив очертания сильных сторон и плюсов человека, необходимо помочь ему войти в область служения, подходящую этим сильным сторонам и приносящую радость и исполненность.

2 и 3. Лидеры, допускающие серьезные ошибки в суждении.

Это похожие случаи, за исключением того, что номер 2 более извинителен, потому что неопытному лидеру была дана слишком большая ответственность слишком рано; или он столкнулся с решениями и проблемами, для которых у него ещё не хватало навыков, опыта и знаний. Однако, в обоих случаях мудрость и сострадание необходимы для того, чтобы потенциально полезные карьеры лидеров не потерпели крушение.

Эти ситуации требуют:

а. Тщательного анализа причин, стоящих за неудачей, и чёткого понимания и признания лидерами того, что они сделали неправильно. Это требует и честности, и смиренности со стороны тех, кто совершил ошибки,

б. Выработки стратегии, заключающаяся в ликвидации непосредственных и долгосрочных последствий для организации или группы. Она составляется таким образом, чтобы можно было исправить результаты неудачи и восстановить, если можно, положение,

в. Планы ликвидации минусов лидеров.

Это может включать в себя:

Научение и руководство более опытных лидеров. Создание вокруг изолированного лидера команды для выполнения задания. Возвращение лидеров, находящихся на мели, на уровень ответственности, который больше соответствует их возможностям и опыту, для того, чтобы они могли вновь завоевать доверие, г. Обеспечение долгосрочной пасторской заботы о лидерах для того, чтобы они имели доступ к тем лидерам, служителям, с которыми они могли бы свободно обсудить трудности, испытания и достижения. Это гарантирует, что с проблемами разберутся ещё до того, как они станут серьёзными болезнями. Пасторская забота должна также распространяться на помощь в восстановлении других областей в жизни лидеров, которые пострадали от стресса неудачи, например, брак и взаимоотношения в семье.

д. Информирование людей о планах и направлениях действия в отношении лидера, чтобы они могли выразить свою любовь к нему, и свою поддержку его как личности. Люди должны дать почувствовать лидеру, что они принимают участие в его восстановлении. Также необходимо создать возможности для удаления неправильных чувств и критического отношения с обеих сторон.

4, 5 и 6. Где явно присутствует моральное падение

Эти три случая требуют другого обращения, так как в них был нанесен моральный вред. Другие факторы, такие же, как и в случаях 1 и 3, тоже могут иметь место, и в таких случаях будут применимы выше указанные шаги. Здесь мы особо обратимся к моральным вопросам, которые необходимо уладить. Это:

1. Покаяние

2. Восполнение

3. Перестройка.

Джипси Смит, известный английский евангелист, несколько поколений тому назад говорил, что всеми проблемами христиане обязаны плохому покаянию. Является ли это заявление абсолютно точным или нет — нам необходимо подчеркнуть тот факт, что покаяние это более чем извинение или выражение сожаления о происшедшем. Это требует абсолютно ясного понимания от человека, что случилось на самом деле, и что необходимо предпринять по поводу этого. Эти вопросы нельзя обходить, делая поспешное предположение, что христиане, и особенно христианские лидеры, понимают абсолютно всё о покаянии. Учитывая весь опыт, включая наш собственный, мы можем прийти к убеждению, что это далеко не так. Для истинного покаяния необходимо:

а. Искреннее признание того, что закон Божий, который был нарушен, — это праведный закон, и было неправильно нарушать его.

б. Искреннее признание личной вины в нарушении закона без уловок и извинений,

в. Искреннее намерение исправиться и в будущем быть послушным закону, который был нарушен.

Другой такой же важный аспект состоит в необходимости верить в то, что пострадавшая сторона желает простить, и что она прощает не только как пострадавшая лично, но также как и противящаяся преступлению, совершенному против закона Божьего в её лице.

Вопрос прощения часто так же мало понимается, как и вопрос покаяния, и обычно этому тоже нужно учить. Для того чтобы разобраться с неправильным поступком должным образом, виновный должен не только искренне раскаяться, но должен также быть способным поверить, что прощающий, прощая, всё же сохраняет настоящую заботу о нарушенном законе Божьем. Это означает, что предложенное покаяние никогда не следует принимать со словами: «Ничего страшного, не беспокойся».

Возможно, это понятие покажется сложным и старомодным, но оно чрезвычайно важно, не столько для вопроса прощения, сколько для вопроса восстановления. Ключевым местом является книга Левит 6:2-6. Там говориться, что если человек грешит и поступает неверно по отношению к Господу, обманывая своего ближнего в том, что было ему доверено или поручено, или если он обманывает его или клянется ложно, то:

а. Он должен вернуть то, что тот поручил ему, или в чем он ложно поклялся,

б. Он должен полностью восполнить всё, добавить пятую часть к её цене и отдать всё это владельцу в день, когда он приносит жертву повинности.

в. Он должен принести к священнику, то есть к Господу, свою жертву повинности, и священник очистит его, и он будет прощён.

Восполнение — это не зарабатывание прощения, это исправление сделанного вреда. Это может быть публичное извинение перед человеком, с которым неправильно обошлись. Так же может включать добровольное принятие роли слуги по отношению к людям, с которыми обошлись высокомерно или над которыми доминировали. Цель этого заключается в том, чтобы, если возможно, восполнить причиненный вред, чтобы закон Божий был превознесен и мир восстановлен.

Следовательно, цель не заключается в наказании и в зарабатывании прощения. Цель — восстановление взаимоотношений. В идеале предпринимаемое действие должно проистекать из взаимного согласия между сторонами о том, что приемлемо в данных обстоятельствах. Возможно, для восстановления мира потребуется только покаяние и прощение; возможно, для обеих сторон понадобится некоторая форма компенсации и восполнения.

Другим важным аспектом восстановления, которым тоже часто пренебрегают, и в отношении которого очень плохо работают, является желание со стороны лидеров, потерпевших неудачу, тратить время на восстановление тех областей своей жизни, в которых наблюдались недостатки. Фактор времени не справится с этим; необходимо более произвольное дисциплинирование, хотя это и болезненный процесс.

«Всякое наказание в настоящее время кажется нерадостью, а печалью; но после наученным чрез него доставляет мирный плод праведности». (Евр. 12:11)

Работа помощи в восстановлении лидера требует мудрости, сострадания и терпения, а более всего — отеческого сердца, которое желает служить дисциплинирование твердо, и в то же время справедливо и с любовью, и которое радуется, когда всё уже позади. При работе с лидером в такой ситуации необходимо обратиться к определённым областям, чтобы выяснить:

1. Какова природа неудачи? Что произошло?

Это может быть одна большая и явная ошибка, приведшая к крушению, или запутанный клубок нестыковок и неправильных суждений в ряде областей, который необходимо распутать для установления фактов. Не следует торопиться с этим анализом, его нужно делать как можно более объективно и беспристрастно.

Обычно вы обнаружите, что вы столкнулись с большой путаницей в уме лидера, а также с бессознательными защитными механизмами, которые могут не позволить ему увидеть факты с достаточной ясностью.

2. В чём заключается неудача? Почему она произошла?

Эта область требует ещё большей заботы и проницательности, потому что теперь вы ищете причину.

Почему лидер совершает такие серьёзные ошибки в суждении? Склонен ли он стремиться к заключениям без достаточного рассуждения? Делает ли он мгновенные суждения для того, чтобы впечатлять других своей решительностью? Паникует ли он под давлением, или теряет спокойствие, когда перед ним слишком много возможностей.

Почему лидер так несправедлив по отношению к некоторым людям? Почему у него наблюдается стойкое предубеждение к определённым личностям и типам? Реагирует ли она на критику личным выпадом? Если да, то почему? Ворчит ли он, и трудно ли ему терпеть людей, которые медленно учатся новому?

Выявляет ли неудача серьёзные недостатки характера, с которыми необходимо разобраться? Существуют ли проблемы с похотью, гневом и нечестностью? Существуют ли неразрешенные проблемы в браке? Есть ли у лидера чрезмерное желание быть принятым и любимым или быть объектом восхищения?

Цель всего этого заключается в том, чтобы дать лидеру возможность не только понять для себя, с какими проблемами приходится столкнуться, но и получить смелость для обращения к проблемам, но и уверенность в том, что они могут быть преодолены.

3. Как можно убрать причину или причины неудачи?

Это может простираться дальше понимания этих причин, до развития конкретных стратегий для создания возможности разобраться с опасными или бесполезными стереотипами поведения и научиться новым и более полезным или солидарным стереотипам. Или возможно, что более глубокое служение необходимо для эмоционального или внутреннего исцеления или для разрушения уз и рабства, существование которых было обнаружено. Суть заключается в том, что дело должно идти дальше уровня понимания, до действия исцеления.

Необходимо в деталях обсудить и достичь взаимного понимания в отношении того, что необходимо предпринять. Для успеха необходимо желание участвовать.

4. Как мы можем узнать, что слабость или неудача была исправлена, и что лидер может начать снова действовать в этих областях с определенной долей уверенности?

На этот вопрос не существует готового универсального ответа. Необходимо выделить время не только на то, чтобы у лидера возникло посвящение предписанному направлению действия. Здесь важно чтобы в его или её жизни произошло суверенное действие Бога.

Будет необходимо воодушевление и признание происшедшего прогресса. Лидер нуждается больше всего в присутствии друга, поддерживающего его, который, однако, достаточно объективен, чтобы противостоять нетерпению, и настаивать на должном выполнении работы. Показателем настоящего Божьего действия в жизни человека является его готовность терпеливо ждать, пока его выпустят, а не рваться к этому. Если кто-то достаточно заботится о том, чтобы лидер прошел через эти долины, он не поставит результат под угрозу, слишком рано давая лидеру возможность появиться на публике. Однако он и не пожелает, чтобы его появление было без причины отложено из-за того, что роль наставника даёт большие полномочия.