Цифровой журнал «Компьютерра» № 100

Мег Уитмен о бизнесе и инновациях Мег Уитмен

Опубликовано 22 декабря 2011 года

"Первую работу после бизнес-школы я получила в Procter & Gamble. Затем были Hasbro, Bain & Company, FTD, Stride Rite... Но только в eBay я осознала реальную силу инноваций. Конечно, с самого начала эта сила была неочевидна, в связи с чем я хочу рассказать вам, как я пришла в eBay.

Я спокойно занималась своим делом в Hasbro — возглавляла «дошкольное» подразделение с доходом в 600 миллионов долларов и отвечала за Барни, Артура, телепузиков, — кстати, моим любимцем был Мистер Картофельная Голова. И вдруг мне позвонил хедхантер. Он сказал, что меня хотят видеть во главе eBay. Я никогда не слышала о eBay. Шёл 1998 год, в Hasbro мы только начали пользоваться электронной почтой, и я ответила: «Знаете, я не смогу обременять мою семью — спасибо, но нет».

Три недели спустя он перезвонил мне и сказал: «Я вас умоляю, взгляните на eBay. Компания вам прекрасно подходит, а вы — идеальный руководитель для этой компании. Прошу вас, прилетайте из Бостона в Калифорнию для встречи с основателем».

И я ответила: «Знаете что? Меня точно не привлекает эта вакансия, но я не привыкла выводить хедхантера из себя — ведь мне может очень понравиться его следующее предложение. Так и быть, я слетаю в Калифорнию».

Я тогда решила, что для встречи с основателем мне хотя бы нужно посетить веб-сайт компании, ведь невежливо вести беседу без какого-либо представления о бизнесе владельца. Тем же вечером я зашла на сайт и увидела, что в названии сайта значилось eBay, а сама компания называлась AuctionWeb. И у меня возник вопрос: «Почему имя компании не совпадает с именем веб-сайта?»

Треть сайта занимала компания AuctionWeb, треть — многочисленные ссылки на домашнюю страничку невесты основателя. Оставшуюся треть занимали всевозможные ссылки на информацию о вирусе Эбола, поскольку Пьер тогда был на нём зациклен. Основатель eBay Пьер Омидьяр, несомненно, прекрасный человек, но в тот момент я подумала: «Великолепно, я собираюсь лететь за три тысячи миль отсюда полюбоваться на придурка!» А потом я подумала, что в жизни случается всякое, и уж если ты решаешь что-либо сделать — просто делай.

И я села в самолёт, настроенная очень скептически. Провела день с Пьером, затем вернулась в аэропорт Сан-Франциско — и позвонила мужу прямо оттуда: «Дорогой, мы должны переехать в Калифорнию».

Потому что всё, что я увидела в eBay, всё, что создал Пьер, было замечательным. Он изобрел абсолютно прорывную технологию, аналогов eBay не было. Он придумал совершенно новый вид торговли, сломал барьеры времени и расстояния. И он сообщил мне очень важную вещь: он сказал, что люди находят лучших друзей на eBay. Он создал совершенно новый функционал и эмоциональную связь между пользователями. И я поняла, что проект будет грандиозным.

Я сходила ещё на одно собеседование в eBay и с облегчением заметила, что у них в приёмной сидела девушка-секретарь. Вы ведь помните, что я тогда работала в Hasbro, компании с годовым доходом в пять миллиардов долларов, и для меня наличие секретаря в приёмной было хорошим знаком. Значит, подумалось мне, они достаточно крупны, раз держат секретаршу, и я могу согласиться, несмотря на их четыре миллиона дохода и всего тридцать человек персонала.

И я приняла предложение, сказала, что приеду к ним, и переехала со всей семьёй, но когда в январе 1999-го вышла в свой первый день на работу, секретарши я не обнаружила. Я прошла в основное помещение, села в свой кьюбикл рядом с Пьером и сказала: «Я очень рада быть здесь, с вами... кстати, а что случилось с секретаршей?»

Пьер усмехнулся и сказал: «А мы её наняли только на один день. Мы подумали: если ты увидишь, что у нас в приёмной нет секретарши, ты сочтёшь нас слишком маленькой компанией и к нам не пойдёшь».

"Вот насчёт этого вы были абсолютно правы", — ответила я. Но в последующие десять лет мы вместе создавали компанию, и Пьер по-прежнему председатель совета директоров — прекрасный профессионал, отличный человек, наделённый мудростью и зрелым подходом к жизни. Совместно мы вырастили компанию — с 30 сотрудников и 4,7 миллиона долларов годового дохода до 8 миллиардов долларов и 15 тысяч сотрудников по всему миру. Три основных направления бизнеса, 35 стран присутствия — так рождалась одна из удивительных историй, связанных с высокими технологиями. Это был мой уникальный шанс — после него я баллотировалась на пост губернатора Калифорнии, и результат был не настолько интересным, как в eBay.

Однако мой дом по-прежнему расположен в Кремниевой долине, и я наблюдаю это новое поколение инноваций, новое поколение предпринимателей, которым я восхищаюсь так же, как восхищалась поколением конца девяностых.

Но как бы то ни было, а вас интересует успех вашей собственной компании. Хочу сказать, что как бы я ни восхищалась сегодняшним духом предпринимательства, что царит в Кремниевой долине и повсюду в Америке, я в равной степени озабочена средой, в которой мы вынуждены находиться. Вы управляете техническими департаментами, подразделениями и предприятиями, которые сталкиваются с постоянными испытаниями на прочность. Сложная экономическая ситуация, причём по всему миру, тем более неожиданна, если вы к ней не готовы; минимальные по сравнению с прошлыми периодами бюджеты — готова поспорить, каждый из вас старается понять, как извлечь большее из меньшего, и это утверждение верно как для госбюджета, так и для коммерческой компании.

Я также вижу, что наш мир меняется со скоростью света. События убыстряются, и замедления не последует. Microsoft, например, триумфально шествовала по миру свои 35 лет; технологическим компаниям следующего поколения — eBay, Amazon, Yahoo, Google — осталось уже десять лет для «разбега» без возникновения угрозы прямой конкуренции; следующим «участникам забега» достанется лишь пять, а то и два года форы. Ситуация довольно напряжённая, но я более чем уверена, что ИТ-директора способны помочь своим предприятиям. Я вижу, какие усилия они порой прилагают в своей каждодневной работе.

Потому что один такой ИТ-директор, Мейнард Уэбб, спас eBay. Я вспоминаю 10 июня 1999 года, когда случился неожиданный коллапс и eBay «лежал» 22 часа. Представьте: наш многомиллионный круглосуточный магазин повесил табличку «Закрыто». За сутки растворились в воздухе десять миллиардов долларов несостоявшихся сделок. Я позвонила в Gateway Computer и сказала, что мне нужен лучший специалист для решения этой проблемы. Это был Мейнард Уэбб. Он прибыл через неделю и перестроил всю систему полностью так, чтобы eBay смог осуществлять больше сделок, чем NASDAQ и Нью-Йоркская биржа вместе взятые. 24/7, без потерь, на 14 языках и в семи валютах. И я вас уверяю: без этой платформы, этого специалиста и его команды eBay бы не стал известным всем и каждому аукционом.

Поэтому я полагаю, что ИТ-директора в немалой степени являются решением многих проблем, с которыми сталкиваются ваши организации.

Если рассуждать об инновациях, то я выделяю два их типа: эволюционные, которые приспосабливаются к будущему, и революционные, которые это будущее формируют.

Преимущество первых — в гибкости, адаптивности и скорости обнаружения и захвата возможностей на существующих рынках. Вторые же играют ведущую роль в управлении индустрией — устанавливают стандарты, создают рынки и спрос, и так далее.

Проще говоря, эволюционные технологии — это то, что вам приходится делать каждый божий день. Если у вас не происходит эволюционного скачка, если у вас нет скорости и гибкости, вашу компанию вынесут из бизнеса. Притом это условие необходимое, но недостаточное. И это тяжёлый труд преодоления множества барьеров.

С моей точки зрения, реальные деньги, реальные изменения приходят, когда вы заняты революционными технологиями. И эти изменения зачастую влекут за собой сдвиг в работе всей индустрии. Если вспомнить существующие крупные компании, то станет очевидно, что именно прорывные технологии помогли им в формировании капитала.

Итак, я уверена, что с эволюционными технологиями справляется каждый из вас. Революционные же технологии потребуют немного иных затрат; здесь есть пара нюансов.

В качестве примера поделюсь своим опытом работы в eBay. Как создаются революционные технологии в контексте существующей организации?

Первый нюанс: вам придётся сформировать отдельные группы людей, дать им достаточно полномочий и оградить их от «внешнего мира» вашего предприятия, чтобы ничто и никто не смог отрицательно повлиять на результат их работы, а они, в свою очередь, смогли отойти от привычного взгляда на деятельность компании и создавать нетривиальные проекты. Мы зовём такие группы «командами тигров», а продукты их деятельности — «тигрятами». И мы должны защищать этих «тигрят» от «матери-тигрицы», поскольку «мать» может попросту раздавить их неосторожным движением.

Итак, вы создаёте в своей организации особенную группу людей, которые свободны в своих действиях, имеют небольшое количество ресурсов — не слишком много, но достаточно для нестандартного проекта — и вы как ответственное, руководящее лицо обязаны защищать эту группу от пессимистов, поскольку в крупных организациях вроде Hasbro, Procter & Gamble и даже eBay найдётся немало людей, говорящих «нет». Найдётся немало людей, говорящих: "Эй, а почему эта «особенная» команда получает немалые ресурсы? Я приношу компании огромную прибыль, я контролирую ведущие технологии, почему мне не выделяют никаких ресурсов на личных основаниях?" Так что вам придётся отбиваться.

И да — не на каждое действие надо просить разрешения. Иногда это можно сделать немного позже. Если вы оперируете бюджетом, вы всегда сможете выкроить какие-то суммы, на чём-то сэкономить, чтобы вырастить своих «тигрят». Необязательно отчитываться перед началом работ — победителей не судят, а проигравших в данном случае не будут сильно ругать. И отсадите ваших энтузиастов в отдельное место — может быть, даже в другой офис, если вы можете. И каждые две недели проверяйте, как идет процесс. Когда будет что показывать — покажите руководству. А если вам понадобятся люди из других отделов — попросите у коллег персонал на частичную занятость. Обязательно найдутся люди, которых увлечёт ваш проект, увлечёт настолько, что они пожертвуют выходными и ночным сном, потому что вы предоставили им возможность сделать нечто существенное, выходящее за пределы их повседневных обязанностей, показать себя.

Второй нюанс таков: на свете существуют менее талантливые и более талантливые люди — люди, талантливые именно в инновациях. Эта работа не для каждого. И ваша задача — найти в вашей организации именно таких людей, одарённых и способных к данной работе. Найдите этих людей и дайте им полномочия. Это не всегда легко. И не обязательно таким талантом окажется работник, который является надеждой и опорой вашего руководящего состава, который активно и явно развивает компанию. Зачастую наиболее революционные перемены исходили от не настолько заметных людей, порой совсем незаметных. И, возможно, сама структура вашей компании не приспособлена к поиску этих нужных вам людей. Но я вам гарантирую — они есть. Это как в модном бизнесе, как в музыкальной индустрии, как в искусстве. Есть люди, которые искусны в инновациях. Вы не задавались вопросом, как именно люди пишут хорошую музыку? Они просто знают, как. Они знают — и всё. И в вашей организации есть люди, которые пишут музыку технологий. Они знают, как. И ваша задача — найти таких людей. Может быть, вы — эти люди. Нужно найти таланты и убедиться, что у них теперь есть возможность творить. Это очень важно.

И последнее замечание: знайте, что этот процесс невозможно спланировать, здесь невозможно предугадать результат. Он в какой-то мере зависит от счастливой случайности. В eBay мы использовали обратную связь — комментарии, советы и просьбы пользователей для получения этой «счастливой случайности». От пользователей вы можете получить столько информации, сколько вы никогда не получите от ваших менеджеров. И вот вам прекрасный пример — короткая история, которая изменила траекторию развития eBay. Пьер запустил аукцион в 1995 году, написав код за выходные, на Perl — на редкость, как вы знаете, немасштабируемый язык.

Впрочем, Пьер протестировал проект (выставив, как вы помните, сломанную лазерную указку, которую купили за 25 долларов), тот заработал — и начался экспоненциальный рост. И довольно скоро возникла проблема: появились недобросовестные продавцы и покупатели. Сообщество пользователей указало Пьеру на необходимость устранения этой проблемы, на что Пьер ответил: «Я не могу ничего исправить, вас здесь 300 тысяч, как за всеми уследить?» (Сейчас у нас, для сравнения, девяностомиллионное сообщество.) И нашлись пользователи, которые сказали: «Мы знаем, что нужно сделать. Нужно установить обратную связь. Нам нужна возможность оценивать и продавца, и покупателя». И это было решение, которое изменило компанию, как, например, статус отношений изменил Facebook.

Да, покупатели оценивали своих продавцов и раньше, но никто не устанавливал взаимную связь, никто не давал возможности и продавцам оценивать своих покупателей. В итоге получилась коммерческая модель, основанная на сообществе, на взаимоотношениях, социально-коммерческая модель, где люди инвестируют в здоровые рыночные отношения, в собственную репутацию.

Репутация обрела особенную важность, и я до сих пор помню один случай. Приходит ко мне наш главный юрист и говорит: «Мег, у нас сложилась нестандартная ситуация. Наш крупнейший пользователь (а это была семейная пара с полутора тысячами положительных отзывов, самые уважаемые члены сообщества) распался — муж с женой разводятся, и основная причина их судебного спора — кто получит голоса на eBay». Нам ничего не оставалось, как поделить их голоса пополам.

Итак, возвращаясь к началу истории: я рассказала о том, как проблему компании решили пользователи. Налаживайте партнёрские отношения с вашим сообществом, с вашими клиентами, с вашими покупателями. Они, конечно же, не дадут вам ответов на все вопросы, но могут сформулировать проблему. А если вы вдобавок обнаружите одарённых людей в сообществе пользователей, то вам скорее всего помогут и с решением.

Вам также придётся закрывать проекты, которые не дали результатов по истечении долгого времени. Если это не сработало, оставьте идею и двигайтесь дальше, время не ждёт. Направьте вашу талантливую «команду тигров» в другую сторону, перейдите к следующей идее или к кардинально иным изысканиям.

И вот что я ещё хочу сказать, особенно тем, кто работает в очень больших компаниях. Иногда революционные технологии приходится покупать. Иногда они не рождаются изнутри, но приходят извне. У нас так случилось с PayPal. Когда я начинала работать в eBay, там имелась существенная проблема с платежами. Представьте, я что-то у вас покупаю, мы согласовываем сделку, я выписываю вам чек, отправляю его по почте, вы получаете чек, обналичиваете его, отправляете мне товар... и так проходит минимум десять дней. Это крайне неудобно.

Мы заметили небольшую платёжную компанию под названием PayPal, которая проводила транзакции для пользователей eBay и пользовалась популярностью. Нам это, если честно, не понравилось, и мы купили другую компанию, чтобы конкурировать с «непрошеным бизнесом». И допустили существенную ошибку: специалист, отвечающий за конкуренцию с PayPal, был банкиром. Что делают банкиры? Проверяют каждого перед, после и в момент заключения сделки, ставят барьеры перед пользователем для снижения рисков, допускают в систему только «проверенных» людей. PayPal же пускала всех без особых ограничений. Да, PayPal порой теряла на этих рисках миллионы долларов, но в итоге мы так и не смогли с ней конкурировать и приняли решение о приобретении компании.

Этот опыт оказался для меня унизительным. Сначала Питер Тиль, который на тот момент руководил PayPal, пришёл ко мне домой с инвестором Майклом Морицем и сказал: «Мы хотим, чтобы вы купили PayPal за пятьсот миллионов долларов». Я ответила: «Вы с ума сошли? Мы не намерены платить 500 миллионов долларов за платёжную систему, получающую прибыль на нашем аукционе».

И Тиль сказал: «Хорошо. Поживём — увидим».

Три месяца спустя он явился ко мне в гостиную и сказал: «Мы хотим, чтобы вы купили PayPal. За восемьсот миллионов». Я ответила: «Вы точно не сумасшедшие?» — «Пятьсот миллионов».

Ещё спустя три месяца он появился у меня с предложением купить компанию за миллиард. Мой ответ был прежним: «Да вы рехнулись». «Тогда восемьсот миллионов», — сказал Тиль.

В конечном итоге они очень успешно вышли на IPO и явились ко мне в офис с предложением купить компанию за полтора миллиарда долларов. И я ответила: «Большое спасибо, мы покупаем».

Иногда вам нужно точно определить, в каком случае вы сами создаёте прорывную технологию, а в каком случае вы её покупаете. И я полагаю, что всегда есть технологии, которые вы сами создать не в силах, поэтому важно быть внимательным к развитию компании и понимать, когда настанет время покупать.

Нередко люди спрашивают меня, над чем стоит задуматься руководителю и ИТ-директору вне зависимости от размера их компании.

Я предлагаю несколько уроков, которые я сама выучила за время своей работы во многих компаниях, но прежде всего в eBay.

О первом уроке мы уже говорили: инновации — это кровь вашей компании. И я говорю не столько о невероятных технологиях, сколько об инновациях, осуществляемых в логистической цепочке: инновациях в службе поддержки клиента, инновациях в системе продаж, там, где можно повысить свою привлекательность для пользователя.

Второй урок: цена промедления гораздо выше цены ошибки. В eBay мы совершали массу ошибок — и устраняли их довольно быстро. И знаете что? Ничегонеделание — это, как выясняется сегодня, стратегия, и стратегия пагубная для любого предприятия, существующего в современных условиях. Вы подниметесь и разовьётесь куда быстрее, экспериментируя, совершая ошибки, серьёзно оступаясь на публике, — и именно в такой стратегии кроется возможность однажды сделать одно или два открытия, которые в корне изменят ваш бизнес. В eBay я не уставала повторять своему руководству: «Я лучше каждый божий день буду совершать ошибки, чем бездействовать».

Третий урок — о важности культуры. Миссия обеспечивает мотивацию, и этот момент особенно важен для нынешних двадцатилетних. Когда я окончила бизнес-школу в 1979 году, среди выпускников только восемь процентов были женщинами. И как выпускница я была до умопомрачения рада просто получить должность в Procter & Gamble, на которую помимо меня претендовали и мужчины. Миссия, шмиссия — меня это не волновало. Я была просто рада, что очутилась на рабочем месте.

Сегодня молодёжь всерьёз интересует их миссия и миссия компании. Миссия eBay, например — помогать людям стать успешными в том деле, которое они любят. Помогать каждому из огромного сообщества пользователей создать собственную историю успеха. Ваша миссия может быть любой, но она должна быть ясной для каждого и привлекать людей, необходимых вашей организации.

Четвёртый урок: стратегия — искусство исключения. Вне зависимости от размеров вашего бизнеса постоянно концентрируйтесь на том, что вы умеете делать лучше всего — а это несколько, три или четыре направления, к примеру. И на первоочередных задачах. В eBay я всё время говорила: «Мы не собираемся заниматься этим и вот этим, мы не будем расширяться в этом направлении...» Потому что гораздо выгоднее делать три вещи на сто процентов, чем десять вещей на пятьдесят. Стратегия, повторю, — это искусство исключения, а не «вот что я собираюсь сделать завтра». Дьявол кроется в деталях, не так ли?

Ваша роль — роль лидера, отсекающего лишнее. Лидера, который вынес эти три вещи, три пункта в план и выполняет их, и каждый сотрудник вашей организации должен знать, что это за пункты. Они могут меняться со временем: исчерпали свои три пункта — замечательно, пишите следующие три. Вокруг происходит слишком много событий, а это должно стать гравитационным полем для вашей компании, особенно если её бюджет позволяет осуществить массу занимательных проектов. Управлять такой дойной денежной коровой, как eBay, значит испытывать постоянное желание «захватить мир», стартовать очередным «невероятным» проектом. Чем больше вы растёте, тем меньше у вас сдерживающих факторов. Что-то должно поддерживать вашу «плотность».

Пятый урок: предвосхищайте события. Опережать события сейчас куда важнее, чем несколько лет назад. Думайте, как вы справитесь с той или иной ситуацией. Это нелегко, и конечно, одни люди более способны к предвосхищению, чем другие. Найдите талантливых. И я полагаю, что лучше искать молодых. Когда я пришла на работу в eBay, мне было 42. Средний возраст сотрудников в компании, исключая меня, был 26 лет. Идёт постоянная смена поколений, и если у вас не будет «свежей крови», вы рискуете упустить конкурентное преимущество.

Шестой урок: и слону нужно танцевать. Кто-то из вас наверняка работает в очень больших, статичных корпорациях или государственных предприятиях. Как заставить их развиваться? Вопрос не из лёгких. Я люблю приводить в пример Procter & Gamble — огромную корпорацию возрастом в сто двадцать лет, которую менеджеры умудряются расшевелить. Вам придётся в какой-то степени обрести гибкость, чтобы вас не обскакали маленькие и шустрые конкуренты.

И наконец, седьмой урок, который я бы поставила в начало списка: на сегодняшний день человеческий талант — один из наиболее важных активов. Если у вас нет «правильных» людей с верными ценностями и стереотипами поведения на нужном месте в нужное время — вы проиграете. Люди говорили мне, что руководить eBay — тяжёлый труд. Это так, ты работаешь практически круглосуточно, но когда у меня появлялись правильные люди с верным подходом к делу на нужном месте в нужное время — мне жилось гораздо легче. И проблема быстрорастущих компаний в том, что специалист, идеально подходящий для «сегодняшней» работы, мог не подойти для работы «завтрашней». За первые четыре года моего пребывания в eBay компания росла на 70 процентов в каждом квартале. Не ежегодно. Ежеквартально! Каждый квартал — на 70 процентов больше. И превосходный специалист, нанятый в 2001 году, не соответствовал задачам компании в 2002-м. Мы постоянно реорганизовывались, брали на себя обязательства... И знаете что? Люди это ненавидели. Люди терпеть не могут перемен, они не любят меняться, даже в такой прогрессивной компании, как eBay. Но вам придётся реорганизовываться, несмотря на реакцию персонала и свою собственную. Расставляйте людей по местам, чтобы правильные люди находились в нужное время в нужном месте. Сейчас развернулась нешуточная борьба за таланты. Семь предложений от компаний на каждого талантливого выпускника-инженера в Калифорнии — это сейчас в порядке вещей. Вы в курсе и о заработных платах: 80-90 тысяч долларов в год начинающему способному специалисту, которого зовут в стартап, — такие предложения нередки.

Вы спрашиваете, как я нанимаю людей, как определяю «правильного» человека на нужное место?

Когда я беру специалиста на работу, я прикидываю, чем он будет заниматься здесь спустя пять лет. Я называю это «нанять с запасом». Если вы наймёте человека «на сейчас», некому будет выполнять «завтрашние» задачи. Вы должны любым способом предугадать, что вам будет нужно от этого человека лет через пять, и «нанимать с запасом». Вот вам хороший пример: одним из первых и важнейших специалистов, кого я наняла в eBay, был главный юрист. «Юрист? — переспросите вы. — С какой стати нанимать главного юриста в техническую компанию? Она что, не в себе?» Но подумайте: если вы совершаете революцию на рынке, что сделают существующие участники этого рынка? Они задают работы своим юристам и представителям власти. Тот главный юрист по-прежнему работает в eBay.

А наш глава маркетингового департамента был из Pepsi. Первые дни он стенал: «Что я тут делаю? Общий доход этой компании — столько, сколько я тратил в Pepsi за день!» Но он умел с пользой тратить большие бюджеты, а это главное — eBay быстро дорос до них.

И ещё. Я смотрю, насколько соискатель далеко видит, сможет ли он охватить картину целиком и насколько он понимает, как ИТ или любой другой процесс встраивается в эту общую картину. Это невероятно важно — многие люди смотрят узко и вглубь. Да, нам нужны эксперты, но для компании вроде eBay очень важен «взгляд сверху». Сейчас, когда я помогаю стартапам нанимать персонал, я говорю: «Ищите тех, кто смотрит на вещи шире».

И наконец (но не в последнюю очередь), я обращаюсь за рекомендациями, за сторонней оценкой кандидата. Но не как это обычно делают хедхантеры — я копаю глубоко. Если не копать, ошибёшься в половине случаев, а то и больше. Моя статистика найма — от 60 до 70 процентов совпадений.

И не нужно никаких тестов, я не рекомендую тесты. Просто проводите побольше времени с соискателем. Я чаще всего прихожу к нему на обед. Или приглашаю к себе с его второй половиной. Вы очень много можете узнать из взаимоотношений мужа и жены.

А в заключение я хочу напомнить о силе краудсорсинга. В одиночку вы никогда не сможете сделать то, на что способно коллективное сознание, совместная работа с вашими пользователями, клиентами и сообществом — от полезных идей до рабочих стратегий и решения возникающих проблем.

Если же вы работаете или как-то связаны с крупной компанией и у вас есть стартап, интересный проект — не стесняйтесь обращаться к руководству, пригласите его на обед, расскажите о своих начинаниях. Возможно, это именно то, что им нужно. Просто будьте предельно конкретны и логичны — объясняйте, что, зачем и почему, какую проблему решит ваш проект, как он это сделает. Покажите, что вы готовы решить эту проблему, что вы — панацея. Всем нужны люди и проекты, которые решают проблемы. И никому не нужны нытики, которые ходят и клянчат деньги под «грандиозную идею».

- Перевод Ирины Матюшонок

К оглавлению