Двадцать три грабли

От лица автора:

Прежде чем вы начнете читать эту книгу, я бы хотел выразить благодарность тем людям, которые прямо или косвенно поучаствовали в ее создании:

Алексею Малышевскому, моему партнеру и лучшему другу, который не боялся делить со мной все многомиллионные удары судьбы.

Антону Долгову, руководителю компании «Первый БИТ», за его лидерство и огромный вклад в мое развитие.

Всем моим сотрудникам, бывшим и нынешним, которые помогли в создании и решении описанных в этой книге проблем.

Моим конкурентам, которые делают мою жизнь интересней, а моей компании позволяют стать лучше.

Яне Стрелковской, воплотившей в литературную форму мои душевные метания.

Предисловие

Евгений Лебедев родился 7 июля 1982 года в городе Ростове-на-Дону. Сильно любивший со школы математику, в 1998 году он поступил в Ростовский государственный университет на механико-математический факультет. Как полагается лучшим выпускникам этого факультета, закончил учебу без отличия.

Стоит отметить, что предрасположенность к предпринимательству проявилась у Евгения в 10 лет, когда он продавал яблоки из своего сада и, может быть, немного – из соседского (соседи, теперь вы знаете правду). Затем было пройдено несколько витков развития: от торговли сигаретами на рынке (на этот раз обошлось без садоводства) до мойки машин. Но после этого от яблок, сигарет и мойки карьера взметнулась к первой официальной работе в 2001 году в качестве программиста 1С. К этой работе Евгения привлек близкий университетский друг, Алексей Малышевский.

Через некоторое время друзья подумали, почему бы им не создать свой собственный бизнес. Уже осенью 2005 года они перешли от желаний к действиям, открыв компанию «ЛЕММА».

Спустя 9 лет, завоевав свой рынок и клиентов, компания «ЛЕММА» вошла в состав компании «Первый БИТ», крупнейшей ИТ-компании в России. На данный момент Евгений Лебедев возглавляет направление, которое специализируется на построении учета в ресторанном бизнесе. Филиалы компании работают во многих крупных городах России. Так созданный друзьями бизнес превратился из компании, известной только узкому кругу ростовских предпринимателей, в региональную сеть. Но этому превращению предшествовал целый ряд горьких ошибок, которые на себе испытал основатель бизнеса.

Поэтому однажды, путешествуя по маршруту Москва – Ростов, Евгений Лебедев решил написать книгу, от которой за короткое время можно будет получить много пользы. У него было подозрение, что большинство таких же молодых бизнесменов, как он, уже успели на себе испытать, что такое первые суровые уроки бизнеса. Ведь в нашей стране многие предприниматели следуют по одному и тому же пути: сначала нужно создать собственный бизнес, а потом, с присущей русскому человеку самоотверженностью, совершить ряд самых разнообразных управленческих ошибок. С Евгением это происходило на протяжении 10 лет.

Конечно, если бы он закончил собирать таким болезненным образом ценный материал для этой книги немного раньше, она была бы значительно тоньше и сохранила бы ее создателю пару лет молодости и красоты. Но перспектива осваивания всех граблей бизнеса была настолько привлекательна, что отказаться от нее он не смог.

Вы, разумеется, можете возразить: у автора была такая насыщенная жизнь! Он испробовал все способы разрушить свой бизнес, почему же мы должны не наступать на грабли, а учиться на чужих ошибках? Мы хотим совершать свои, и желательно по нескольку раз!

Можем вас успокоить: после прочтения этой книги вы, скорей всего, не избежите всех граблей. Мы лишь надеемся, что книга поможет смягчить этот удар и избежать опасных для жизни травм.

Когда компания создается без особого опыта, дипломов MBA и специальных образований, многие процессы в ней развиваются стихийно. Эта книга как раз предназначена для того, чтобы собственники небольших компаний, которые уже вышли за пределы стен квартиры основателя, но еще не стали корпорациями, могли проверить эффективность основных жизненно важных процессов в своей организации. После каждой главы приведен проверочный лист, чтобы помочь владельцу бизнеса перейти от эмоциональной стадии «Да это же все как будто про меня написано!» к стадии реальных действий.

И поскольку все лучшие идеи к нам приходят немного позже, чем это необходимо, основная цель этой книги – помочь научиться быстро исправлять свои ошибки и, посмеявшись над ними, идти дальше.

Вы можете смело оставлять свои заметки на полях, отмечая для себя те цели и результаты, которые вы бы хотели достичь.

БЛОК «ПЕРСОНАЛ»

Грабля 1. Разделяем зоны ответственности

Когда компания растет, у нее в процессе эволюции могут появиться руководители, которые занимают свои должности просто потому, что так сложилось и они захотели ими стать. Компания формируется, руководители назначаются стихийно, казалось бы, дело идет, растим бесценные управленческие кадры. А потом все чаще начинаешь слышать такие фразы: «А почему я это должен делать?», «Это не моя работа», «В нашем отделе мы этого не делаем». Все фразы произносятся сотрудниками таким тоном, что на владельца бизнеса, который управляет этими руководителями, могут накатывать неконтролируемые волны ярости. И здесь вступает в силу самое главное правило: бизнес должен так развиваться и работать, чтобы собственник не начал его ненавидеть.

Подобные фразы сотрудников порождают угнетающие мысли о компании в целом, заставляют владельца бизнеса терять интерес к своему делу и ведут к началу конца.

Но если разобраться, природа возникновения таких заявлений от руководителей кроется в том, что нет разграниченных зон ответственности.

Важно понять, что такое ответственность.

Ответственность – это значит, что человек согласен принять на себя какие-то обязательства. Когда человек берет на себя ответственность, он контролирует какую-то область и принимает тот факт, что результат в этой области зависит от него.

Что происходит, когда в компании нет четкого разграничения зон ответственности между сотрудниками?

В первую очередь это медленно убивает владельца бизнеса.

Когда все сотрудники высказались на тему: «Это не моя работа», все те задачи, что они отвергли, в отчаянии начинает делать сам собственник. По мере роста компании все больше становится работы, которая никому не принадлежит и перекладывается на владельца. Думать о развитии бизнеса некогда, потому что все больше зон ответственности собственник компании берет на себя.

Надо сказать, что иногда у владельца бизнеса будет получаться выступать в роли всемогущего решателя. Он ведь так умопомрачительно хорош! Жаль только, что неизбежно он перестает справляться с растущим потоком чужих задач. Тогда его настроение будет стремительно ухудшаться. Потому что есть здесь какое-то смутное ощущение неправильности происходящего. Самое время начаться хандре, которая возникает из-за невозможности переварить весь объем задач, который только расползается вширь и пожирает все доступное время. И в итоге мы снова ненавидим то, чем занимаемся.

Получается, наш владелец бизнеса, самый ценный ресурс компании, парализован, получив подобную граблю от своих сотрудников. А собственник, его настроение, его энергия – это все, что есть у компании. Компания без энергии ее создателя обездвижена.

Счастливы ли другие работники? Тоже нет, ведь когда продуктивные сотрудники слышат от своих коллег фразы в стиле «Я не обязан это делать», они сами теряют интерес к работе, снижается их моральный дух.

В такой ситуации даже сложно найти, кто виноват, потому что во многих случаях за какие-то действия или бездействия никто не отвечал. Все правы, все хорошо. Только конечный результат становится крайне плохим, нет мер воздействия, чтобы его улучшить, и некого наказать. Такая беспомощность сильно подавляет даже самых деятельных руководителей.

Что можно с этим делать?

Нарисовать организационную структуру компании. В небольшой компании человек может совмещать несколько должностей, но он должен знать, за что несет ответственность.

Обязательно указать в организационной структуре конечный результат для каждой должности. Это могут быть деньги, довольные клиенты, выполненные в срок заказы.

Для каждого результата следует также выделить показатели, с помощью которых можно будет его оценить. Если у сотрудника не будет понимания, в чем измеряется результат его работы, то вы постоянно будете слышать фразу: «Мы на это никак не можем повлиять». Повар в ресторане может говорить, что он не влияет на выручку – но именно от качества приготовления блюд будет зависеть, придут ли гости в этот ресторан снова. Более того, от вкусного запаха из кухни будет зависеть, останутся ли случайно зашедшие гости. Все сотрудники компании влияют на итоговые результаты. Поэтому установите показатели для каждой должности, с помощью которых вы будете измерять эффективность деятельности сотрудников. Не бойтесь показать сотрудникам, что вы будете оценивать их деятельность в конкретных цифрах – это будет держать их в тонусе.

Разместите структуру компании на видном месте, чтобы у всех сотрудников было понимание, за что они отвечают и каким должен быть результат их деятельности.

Организационная структура компании – это фактически карта жизни организации, в которой обозначена зона ответственности каждого сотрудника.

Удобно нарисовать организационную структуру в программе MindManager и разместить на корпоративном портале Bitrix24. Тогда доступ к структуре будет у всех сотрудников и любые изменения в компании можно будет оперативно отражать там. Пример:

Проверочный список:

1. Должна быть составлена организационная структура со всеми должностями.

2. Под каждой должностью указаны основные результаты работы на этой должности.

3. Должны быть указаны показатели, с помощью которых можно измерить результат деятельности на каждой должности.

Грабля 2. Набираем сотрудников

Кто такой лидер? Человек, который ведет за собой других людей. Руководитель – это лидер для своих сотрудников. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы работа подчиненных была выполнена как следует. И есть один, очень простой, но эффективный способ добиться от сотрудников требуемого результата – нельзя мириться с посредственным и некачественным выполнением работы. Нельзя потакать сотрудникам в желании обойтись меньшими усилиями.

Конечно, каждый сотрудник должен знать, что вы от него хотите, поэтому необходимо разделить зоны ответственности (возвращайтесь к первой грабле) между сотрудниками, определить, какой результат должен приносить сотрудник на этой должности, разработать технологии работы и ни в коем случае не мириться с результатами, которые вас не устраивают.

Как часто вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудник мог не закончить до конца работу и уйти спокойно домой? Или отчитаться вам о выполнении работы, хотя сам заведомо знал, что работа сделана плохо? Или к тому сроку, когда должна быть выполнена работа, признаться, что до выполнения еще далеко? Такое происходит и будет происходить, когда сотрудники не ощущают никакого давления и проблемы от невыполнения работы ложатся только на руководителя. Наш подход состоит в том, чтобы проблемы руководителя стали еще и проблемами для сотрудников. Иначе ведь получается игра в одни ворота. Руководитель отвечает за все, а за что отвечают сотрудники?

Приведем пример, как может выглядеть такое давление на сотрудников. Руководитель сообщает своему сотруднику, что именно он несет ответственность за результат и теперь это его проблема, если результат будет неудовлетворительным. И у сотрудника нет вариантов сделать иначе, потому что за невыполнение последует наказание. Он не может просто устать, потерять настроение и уйти домой, пока не выполнил свою работу. Он не может уйти в отпуск, если оставил неразрешенные проблемы, потому что тогда именно он будет отвечать за последствия от невыполнения своей задачи.

На первый взгляд такой подход кажется немного устрашающим. Но без внедрения культуры «неотвратимости наказания» работа не будет выполняться, и руководитель потеряет свою главную функцию. Приведем простой пример из жизни. Мы часто путешествовали на машине по трассе М-4 «Дон» Ростов – Москва. Надо признать, что отношение к правилам при этом было весьма свободное и поэтому ехали с той скоростью, которую мог развить автомобиль, без особого почтения к знакам, разметкам и ограничениям. А триста пятьдесят лошадиных сил под капотом делают превышение скорости еще более сладким и доступным. Конечно, это было неправильно, но насыщенный ритм жизни брал свое. Спустя какое-то время в нас зародилось уважение к скоростному режиму. Но не потому, что поменялся характер или образ жизни и пришло буддистское спокойствие. А потому, что огромные штрафы за превышение скорости имеют удивительную дисциплинирующую силу. Просто наказание стало слишком дорогим и неотвратимым. Государство стало меньше мириться с теми, кто нарушает правила дорожного движения, и это сработало. Таким же образом любой руководитель, если он хочет быть лидером, должен перестать мириться с ненадлежащим выполнением работы.

Ошибка многих руководителей в том, что они часто боятся сильно давить на сотрудников.

Например, мы говорим сотруднику: «Твой клиент жалуется, что его проблему не решили, ты можешь связаться и исправить ситуацию?» А в ответ слышим: «Мой рабочий день закончился, и я ничем не могу помочь». И мы соглашаемся с этим: «Ну, извини, хорошо, я тогда сам ему помогу». Мы боимся заставить сотрудников выполнять их же работу! И ответ на вопрос, откуда берется этот губительный страх, как раз лежит в плоскости подбора персонала.

Когда в компании отсутствует регулярный подбор, мы прощаем сотрудникам то поведение, которое привело бы к незамедлительному увольнению, будь у нас такой же сотрудник в запасе. И сотрудники чувствуют вашу слабость и свою незаменимость. Когда сотрудники испытывают какое-то давление с нашей стороны, то принимают его примерно следующим образом: «А ты уверен, что хочешь на меня надавить? Если я уволюсь, у тебя никого не останется, и что ты тогда будешь делать?» Сотрудники прекрасно понимают, что страх мешает вам пойти до конца, и пользуются этим беспощадно, позволяя себе халатно относиться к вашим задачам.

Поэтому в компании, независимо от целей, которые она себе ставит, должна быть культура подбора персонала и увольнения сотрудников. Без регулярного подбора персонала мы становимся заложниками своих сотрудников, и это уже они руководят нами.

Мы боимся требовать стопроцентного результата и выполнения поручений от сильных сотрудников, потому что они могут в любой момент уйти, и тогда это действительно потеря. В то же время мы не оказываем давления на слабых сотрудников, потому что это бесполезно и они просто не способны выполнить наши поручения. Хотя и в этом случае мы все равно боимся предложить сотруднику освоить новое место на рынке труда, поскольку некем будет его заменить. Получается, мы боимся требовать результата от сильных сотрудников и боимся давить на слабых. Потому что и в случае потери слабых сотрудников кто-то должен будет выполнять их работу, и чаще всего руководителю страшно, что работать за всех придется ему. И мы терпим. Терпим самодовольных сильных и никчемных слабых, поощряя и тех, и других.

Климат в компании сильно меняется, когда за спиной вашего «звездного» сотрудника стоят два или три стажера с горящими глазами, полные энтузиазма. Опытные сотрудники очень хорошо чувствуют такую конкуренцию, понимая, что пора их незаменимости прошла, а значит, им нужно работать лучше, чтобы молодые выскочки не обогнали их. Поэтому в важных отделах – в отделе продаж, производственном отделе – всегда должны быть один или два стажера.

Если вы хотите повысить степень вашей независимости от сотрудников, вам важно начать строить в компании систему подбора персонала уже сейчас.

Каким должен быть эффективный подбор?

1. Подбор должен быть регулярным. Для работы на линейных позициях (продавцы, официанты) особенно нужно постоянно искать и нанимать людей. При этом, даже если вы не планируете расширение штата или увеличение доли рынка или вы уже весь рынок захватили, не прекращайте поиски. Ищите сильных сотрудников, меняя тех, кто слабее, добавляйте новую кровь.

2. Должен быть человек, отвечающий за подбор. Зачастую на начальном этапе подбором занимается владелец бизнеса. После формирования первой команды с ростом компании ему становится все сложнее заниматься поиском сотрудников, потому что это большая рутинная работа. Нужно выделить или найти человека, который бы отвечал за новых сотрудников.

3. В компании должно быть выстроено точно такое же отношение к найму персонала, как к маркетингу. Время, когда можно было маленьким шрифтом в газете дать объявление о поиске сотрудников и получить шквал звонков, давно прошло. Сейчас каждая компания конкурирует за возможность получить сильного специалиста. Соответственно, должна быть стратегия компании по найму сотрудников, которая работает так же, как маркетинговая стратегия.

Самая большая проблема в подборе персонала – это то, что большинство приглашенных кандидатов просто не доходят до собеседования, особенно в сфере продаж. По нашей статистике, на собеседование на должность продавца приходит лишь 15 % из тех, кто пообещал, что придет. Вот почему нам потребуется мощная стратегия найма, если мы хотим получать сильных сотрудников.

Проиллюстрируем на примере.

По каким-то причинам среднестатический продавец всех неведомых товаров оказался на рынке труда. Стоило ему опубликовать свое резюме, как за ним уже началась охота. В день ему будет поступать, в зависимости от региона, от 5 до 35 звонков, и как он будет ориентироваться и помнить всех позвонивших? Никак. Все компании для него как близнецы. Даже если он согласился куда-то прийти на собеседование, в потоке предложений он может забыть о нем или потерять адрес. Поэтому если основная задача стратегии по маркетингу – выделить отличительные особенности вашего продукта и вашей компании среди конкурентов, то задача стратегии по найму – выделить вас на рынке труда. Нужно понимать, что рынок труда сейчас самый конкурентный рынок из всех.

Что включает стратегия по найму?

1. Профиль компании.

По аналогии с буклетом компании, который в маркетинговой стратегии разрабатывается для покупателей, в стратегии по найму должен быть буклет о компании, направленный на новых сотрудников. Такой буклет может включать в себя основную информацию о компании, темпы ее роста и развития, основные преимущества работы в компании, отзывы сотрудников, которые достигли серьезных успехов внутри компании. Желательно отзывы подкреплять жизнеутверждающими фотографиями на фоне солнечных пляжей и пальм Таиланда.

2. Профили должностей.

Профиль содержит информацию, какими личными и профессиональными качествами должен обладать ваш кандидат. Поскольку основная причина быстрых увольнений в компании – это неоправданные ожидания со стороны работодателя и сотрудника, то нужно максимально правдиво рассказать о том, с чем придется столкнуться сотруднику на этой работе. Если вы понимаете, что на этой должности приходится постоянно задерживаться после рабочего дня и иногда работать на выходных, не говорите о том, что у вас нормированный рабочий день. Маленькая ложь, чтобы сиюминутно привлечь сотрудника, выливается в крупные убытки для компании. Потери, связанные с приемом на работу сотрудника, который пришел в компанию и проработал менее трех месяцев, могут, в зависимости от бизнеса, составлять от 60 000 до 250 000 рублей.

3. Тексты описания вакансий на сайтах поиска работы, составленные на основе профиля должности.

Желательно сделать так, чтобы в вашем тексте вакансии были слова, которые смогут выделить вашу компанию. Необязательно начинать описание вакансии с агрессивных и провокационных призывов в стиле «секс, секс, секс». Такая стратегия потеряла свою новизну и сейчас выглядит пошло. Но текст вакансии должен вызывать желание откликнуться, иначе он потеряется в миллионе таких же объявлений.

4. Скрипт звонка для приглашения на собеседование.

Основная задача – это привлечь кандидата прийти на собеседование. Поэтому в скрипте кратко и понятно описываем, чем занимается компания, что это за должность. В телефонном звонке стараемся без лишних вопросов свести диалог к встрече.

5.…