Корпократия

ПРЕДИСЛОВИЕ

Помню, как я первый раз услышал слово «корпорация». Дело было воскресным вечером, я сидел в отцовском кабинете в нашем особняке Клипстон-Грейндж, в Леноксе, штат Массачусетс. Шла осень 1940 года, взрослые говорили про войну в Европе, а я рассматривал всякие интересные штуки, что стояли на каминной полке. Я взял серебряный кубок с выгравированной надписью «Школа Св. Марка, 1914 год. Приз за интеллект. Второе место». Мама объяснила, что в папиной школе все проходили тест на общее интеллектуальное развитие и папа был первым восьмиклассником, кому удалось занять почетное второе место. Но и в том году, и в следующем, и еще через год, и в Гарварде, и в Оксфорде, первым всегда был папин лучший друг и сосед по комнате в общежитии, Портер Чэндлер.

Я был любознательным ребенком и спросил, чем занимается Портер Чэндлер.

«Он юрист в корпорации в Нью-Йорке», — ответила мать. Так в семь лет я узнал, чем занимался самый умный человек в моем маленьком мире.

Это было, как теперь говорят, «формирующее переживание». Таким же переживанием был сон, который я постоянно видел с самого раннего детства. Я поднимаюсь по крутой лестнице, вырубленной в скалистом утесе в северной части Ленокса. В правой руке я несу какой-то предмет, не знаю что, но точно не крест и не меч, а за мной плотной шеренгой идут люди. Спустя много лет, решив с женой посмотреть на этот утес, я был потрясен: оказалось, что он существовал только в моих снах.

Следующие тридцать лет моей жизни прошли, как им и было положено. Я усвоил ценности, принятые в нашем кругу, много работал, чтобы добиться успеха, у меня были способности того рода, что ценятся в школе, трудоспособность и мотивация. Кроме того, мне повезло появиться на свет в год, отмеченный самой низкой рождаемостью за всю новейшую историю Америки, в день, когда отменили сухой закон. Год рождения, вкупе с ранней женитьбой и отцовством, не только освободил меня от военной службы, но и дал фору на рынке труда, где мои ровесники оказались в меньшинстве. В результате в течение шестидесяти лет передо мной все время были открыты широкие карьерные возможности как в государственном, так и в частном секторе.

Окончив школу в июне 1950 года, я устроился в Paine Webber, Jackson & Curtis курьером — доставлял сертификаты на акции в другие брокерские фирмы. Мы, курьеры, делились на три типа: начинавшие с самого низа выпускники колледжей и бизнес-школ, вышедшие на пенсию почтальоны и «исключения» вроде меня — дети хороших знакомых или клиентов фирмы. Не успел я и недели проработать, как началась война в Корее, и всех ветеранов Второй мировой снова призвали на службу, так что я оказался единственным новичком в самом низу пирамиды. Результатом стала любопытная смесь обязанностей, скрашивавшая изрядную скуку курьерской работы. Сказать по правде, ее было немного. Летом 1950-го дневной оборот на Нью-Йоркской фондовой бирже не превышал миллиона акций. Сегодня он редко опускается ниже миллиарда.

Я поступил в Гарвард, и на какое-то время мир корпораций выпал из моего поля зрения — пока я не начал изучать юриспруденцию. В те годы корпоративное право представляло собой, в поэтическом описании декана юридического факультета, «пустые уставы корпораций — остовы небоскребов из ржавеющих балок, по которым гуляет ветер». Изучать корпоративное право было все равно что изучать монтажную схему по учебнику — одни голые абстракции. Курс читал энергичный, остроумный профессор, который вечно куда-то спешил, но я отважно (или глупо) дождался конца последней лекции и спросил у него в лоб:

— И это все?

— Вы, собственно, о чем? — мягко спросил он после паузы.

— Корпорации — это такой сгусток власти… в демократическом обществе концентрируют огромную власть… — Я пытался выпутаться из идиотского положения. — Как их власть согласуется с интересами граждан?

Он мигнул от неожиданности, потом улыбнулся и сказал:

— Вам понравится глава в моей будущей книге.

Так и оказалось. Ближайшие пятьдесят лет я буду не раз перечитывать эту главу.

За двенадцать лет после окончания школы права я сам стал частью сгустка власти, которым так наивно интересовался. Как специалист по корпоративному праву и венчурный инвестор, занимавшийся также инвестиционно-банковскими услугами и корпоративным управлением, я узнал, как делаются деньги и как работает «экономика здравого смысла». В целом образование и происхождение хорошо помогали мне в этих занятиях, но одновременно удерживали от изучения академической экономической науки. Тем временем непривычный, но напористый жаргон университетских экономистов стал занимать все больше места в дискуссиях на тему бизнеса и государственной политики. Чтобы заполнить пробел в образовании, я устроил себе полугодовой отпуск и прослушал курс макроэкономики у профессора, до недавнего времени работавшего в Комитете экономических советников при президенте США. Мой наставник был откровенным и открытым человеком, и я с жадностью впитывал новое знание о мире, в котором люди знали, что есть высшее благо, так разительно отличавшееся от религиозных мифов и неопределенностей, с которыми я вырос. Вокруг говорили об «экономических законах» и «экономической науке», и я хотел быть одним из посвященных.

Позднее я приду к выводу, что каждое из этих абсолютных понятий было абсолютно неверным. Так было, например, с кривой Филлипса — выведенной профессором Лондонской школы экономики Уильямом Филлипсом обратной зависимостью между инфляцией и безработицей. Считалось, что высокая безработица ведет к низкой инфляции и наоборот. В конце 1950-х вера в такую зависимость была настолько сильна, что стала основой целого ряда политических компромиссов между властями и профсоюзами. Однако эта кривая, как и великое множество других графиков и законов, внушавших уверенность в том, что мировую экономику можно понять и управлять ею, за последние двадцать лет вошла в полное противоречие с реальностью. Порой я думаю, как эти вечно уверенные в своей правоте люди ухитряются сохранить уважение к себе во времена двойного дефицита невообразимых масштабов (дефицита бюджета и счета текущих операций), на который американское правительство так долго практически не обращало никакого внимания.

В конечном счете, главное, что я вынес из изучения экономики, состоит в том, что я понял: мы очень мало знаем. Это помогло мне не пасовать перед интеллектуалами от макроэкономики, но не избавило от общего чувства тревожности.

Как можно заключить по сцене в кабинете моего отца, я относился к образованной элите американского общества. Было бы глупо жаловаться на такое везение, но дары — и связи — Мидаса могут повредить, если вы хотите выйти за пределы этого круга. Замкнутый мирок очень богатых людей, в котором я вырос, — это однородная субкультура с правилами поведения, прописанными столь же тщательно, как в конфуцианском Китае, и столь же сковывающими. За членство в клубе, куда принимают по происхождению, образованию и воспитанию, расплачиваешься способностью понимать жизнь большого мира и участвовать в ней. Высокие особняки и закрытые для посторонних курорты оберегают от насилия и тревог в той же степени, в какой затрудняют доступ к людям и идеям, которые движут общество.

Вот чего я искал, когда переехал в штат Мэн, надеясь сделать карьеру в политике. Во мне еще жила та детская мечта о лидерстве, и я больше не мог делать вид, что не замечаю той искусственной жизни, что, казалось, была предопределена моим происхождением. Выборные технологии оказались делом, к которому у меня было мало способностей, но помогли увидеть и понять большой мир. Я никогда не забуду, как в начале моей так и не состоявшейся политической карьеры, проезжая мимо заводов компании International Paper в Ливермор-Фоллз, я увидел, что вода в реке Андроскоггин покрыта почти двухметровым слоем блестящей на солнце пены. Говорили, что если клочок этой пены попадет на автомобиль, то разъест краску до металла.

Я как-то сразу понял, что никто не хочет загрязнять Андроскоггин и какая это щекотливая тема в округе. Власти твердили: «Мы знаем, что это ядовитые отходы, но людям нужна работа». Руководители компании, потупившись, объясняли: «Мы живем в мире конкуренции, и мы не можем позволить себе нести расходы, от которых наши конкуренты избавлены». Рабочие и жители города чувствовали себя заложниками системы, которую не могли ни понять, ни контролировать. Все знали, какую угрозу представляют эти отходы, но неумолимые законы экономики не оставляли другого выхода, кроме как терпеть и надеяться, что ветер не бросит клочок пены в лицо твоему ребенку.

От созерцания этого ужаса я перешел к рассуждениям о последствиях деятельности корпораций для общества и впервые в жизни задался вопросом: а не является ли корпорация чудовищем Франкенштейна? Что, если человечество создало «машину богатства», которая его в конечном счете уничтожит? И так началось то, что стало делом моей жизни: разобраться в подоплеке могущества корпораций, чтобы создать систему, создающую богатство и одновременно соблюдающую интересы общества.

Ирония судьбы — променяв успешнейшую карьеру в бизнесе и праве в Массачусетсе на политическое фиаско в Мэне[1], я, благодаря Провидению ли, стечению обстоятельств или еще чему-то, приобрел опыт, необходимый человеку, отстаивающему нормы добросовестного корпоративного управления. Я был генеральным директором нескольких крупных компаний и основателем или учредителем многих небольших, был председателем совета директоров организации, которую все называют «достойной уважения трастовой компанией», директором доброго десятка публичных компаний и нескольких государственных корпораций… Был я и партнером крупной юридической фирмы, специализирующейся на корпоративном праве. Получил политический опыт на административных постах, заработал достаточно денег и, что важнее, добился возможности самостоятельно их зарабатывать, чтобы финансировать свою общественную деятельность. Даже неудачные вылазки в мир выборной политики закалили меня и помогли выработать иммунитет против враждебности и отрицания, с которыми в уютном болотце статус-кво всегда встречают попытки внести что-то новое.

С годами, вылущивая правду о власти корпораций из шелухи фальшивых слов и презентаций, я начал ощущать присутствие противостоявшей мне тайной и могучей силы. Порой я мог идентифицировать отдельных людей или целые организации — как я делаю в этой книге, но по большей части у меня было только смутное и плохо осознаваемое ощущение, что на защите власти корпораций стоит какая-то сплоченная и сильная группа.

Звучит, конечно, немного параноидально, но такой опыт, как у меня, действительно делает человека немного параноиком. Одного только конфликта с руководством Sears Roebuck хватило бы для доказательства существования этой таинственной силы.

В 1991 году я выдвинул свою кандидатуру в совет директоров Sears Roebuck и организовал среди акционеров кампанию, которая почти удалась. Дела у фирмы шли плохо, все признавали, что ее бизнес-план — это катастрофа. Чтобы сохранить акционерную стоимость, остановить падение акций, нужно было реорганизовать правление и совет директоров, и именно это я намеревался сделать. Компания была готова заплатить мне любые деньги, только чтобы я от нее отстал, но не шла ни на какие существенные преобразования. Когда же наконец в Sears Roebuck пошли на реформы — речь шла уже о ее выживании, — руководство даже не поблагодарило меня, хотя действовало в соответствии с той знаменитой полосной рекламой в Wall Street Journal, где я предлагал провести сокращение расходов[2]. Чем было вызвано такое неприятие? Тем, что я атаковал систему и те, кто ее контролировал, не хотели перемен.

Опыт, полученный в Sears, меня не столько обозлил, сколько многому научил. Я всю жизнь чему-то учился, а это была великолепная возможность заглянуть за кулисы Великой и Ужасной Корпорации. В других случаях, однако, я не мог не прийти в ярость. Так было, например, когда Джей Лорш, профессор Гарвардской школы бизнеса (вряд ли его можно назвать революционером и диссидентом), представил небольшой группе специалистов книгу о директорах корпораций, в написании которой он принимал участие. Мероприятие организовало почтенное издательство Harvard Business School Press. Книгу разнесли в пух и прах, авторов заклевали, и Брюс Этуотер, в то время возглавлявший компанию General Mills и комитет по корпоративному управлению «Круглого стола бизнеса»[3], подвел итог этой «встречи с читателями», заявив: «Такие заведения, как ваше издательство, должны дважды подумать, перед тем как публиковать материалы подобного сорта. Конечно, если они и впредь хотят получать от нас поддержку». Дословно. Так выглядела сила, защищавшая статус-кво.

Были и другие реалии, которые я пытался изменить, например, то, что власть корпораций стала доминирующей силой в США, а власть генерального директора — доминирующей силой в корпорации; инвестиционные фонды, будучи крупнейшими акционерами публичных компаний, закрыли глаза на свои обязанности действовать в интересах инвесторов и защищали существующую систему власти; практически отсутствовали механизмы, позволяющие заставить этих доверительных управляющих исходить из приоритетности — даже исключительности! — интересов их бенефициаров.

На борьбу с этими реалиями я потратил большую часть последних тридцати с лишним лет жизни. По счастливому стечению обстоятельств в 1983 году меня назначили руководить в Министерстве труда отделом, отвечавшим за выполнение закона «О пенсионном обеспечении наемных работников» 1974 года (ERISA), который определял структуру и методы управления корпоративными пенсионными фондами. С этой «высокой трибуны» я и пропагандировал внедрение требований о фидуциарных обязанностях фондов, в особенности в части голосования акциями в интересах участников пенсионных планов. На этом посту я не раз приходил в отчаяние от невозможности что-либо изменить (сила укоренившегося безразличия была почти так же велика, как сила статус-кво), но получил такие знания, какие не смогла бы дать ни одна аспирантура.

Инвестиционные фонды просто физически не могут отслеживать все происходящее в тысячах компаний, куда вложены их деньги. Поэтому я помог основать компанию Institutional Shareholder Services (ISS), которая оказывает информационные и консалтинговые услуги, в том числе выдает рекомендации по голосованию на собраниях акционеров. Поскольку ISS могла действовать только в ответ на запросы клиентов, мы организовали инвестиционный фонд LENS, основанный на принципах активистской инвестиционной деятельности. Нашей целью было показать, что активная позиция акционеров окупается и способствует росту рыночной капитализации компаний. Без этого мы, наверное, никогда не смогли бы преодолеть пассивность фондов институциональных инвесторов, которую те почему-то объясняют контролем за расходованием денег бенефициаров. И хотя слишком многие инвестфонды по-прежнему как огня боятся любой активистской деятельности, наша работа и работа многих подобных фондов, которые нам удалось подключить в последнее десятилетие в США и Великобритании, убедительно показала, что реформирование корпоративного управления приносит существенную выгоду.

Сегодня мы продолжаем создавать новые организации, предоставляющие информацию о корпоративном управлении, и интерес к ним растет. Так, Trucost консультирует по экологическим проблемам. Независимая исследовательская компания Corporate Library, которую основали мы с Нелл Миноу, моим партнером во многих подобных проектах, изучает вопросы корпоративного управления, составляет рейтинги и разрабатывает новые инструменты для замера фактической стоимости недобросовестной корпоративной практики. Поначалу мы с Нелл не хотели самостоятельно этим заниматься, но, когда других желающих не нашлось, организовали ее сами.

Больше четверти века усилий, порой казавшихся бесполезными, подтвердили мою убежденность в том, что капитализм и такое его проявление, как корпорации, предоставляют человечеству прекрасную возможность улучшить свою судьбу. Эти годы со всеми их разочарованиями и порой необоснованным энтузиазмом научили меня скромности. И все же в конце концов я стал понимать, что предназначение корпорации заключается в извлечении максимальной прибыли при соблюдении норм законности. Это цель, но есть еще и природа корпоративного зверя как сложной адаптивной системы в рамках новой глобализованной экономики, размывающей традиционные национальные определения. Адаптивные механизмы не подчиняются линейным правилам; силы адаптации с неизбежностью порождают противодействующие силы. В конечном счете здесь нет решения, кроме приверженности самому процессу, отражающему фундаментальные положения Конституции США.

Единственный игрок в корпоративной команде, кто по мотивации, компетенции и стимулам может сравниться с топ-менеджерами, — это акционер, фактический собственник. Непредвиденные последствия принятых с самыми благими намерениями федеральных программ привели к тому, что большинству акционеров заткнули рот, а меньшинство предпочло самоустраниться от управления компаниями. Одни не могут, другие не хотят — в образовавшемся вакууме разрослись уродливые опухоли, и корпорации приняли тот неприемлемый вид, который я называю корпократией.

Выдающийся теоретик и практик менеджмента Питер Друкер ввел понятие революционных перемен, возникающих в результате того, что он назвал «разрывами», — когда нарастает напряжение между новой реальностью и устоявшимися институтами, соответствующими реальности вчерашней. В то время как революции обычно жестоки и эффектны, пишет Друкер, разрывы растут незаметно, пока не приводят к вулканическим извержениям. Я убежден, что мы живем в эпоху такого разрыва. Неконтролируемый рост вознаграждений руководства, кастрированные советы директоров и бесправные акционеры, общее нежелание компаний выполнять фидуциарные обязанности и отсутствие эффективной противодействующей силы — все это показатели революционных перемен в традиционной реальности корпоративного управления. Такова ситуация. Вопрос в том, что с ней делать. Ответ, я надеюсь, вы сможете найти в этой книге.