Продажи снизу вверх

Дэвид Пиплз

Продажи снизу вверх

1. От автора бестселлера Presentations Plus

2. David A. Peoples

3. Оглавление

4. О чем эта книга?

1. Как это было?

5. Почему сверху вниз?

1. Пирамида беспокойства

2. Какой удобный случай!!

3. Еще 30 процентов в резерве

4. Реальности корпоративной жизни

5. Итоги

6. Последний пример

6. Как выявить принимающего решения?

1. Принимающий экономические решения

2. Пользователи

3. Влиятельные лица?

4. Привратники

5. Тренер?

6. Главное влиятельное лицо

7. Нокаут конкуренту

7. Выиграю я или проиграю?

1. Купят ли они у меня?

2. Стратегия "Быстрота и натиск"

3. Стратегия "Точечного удара"

4. Стратегия "Ювелирного маркетинга"

5. Стратегия "Проходи мимо"

8. Как встретиться с Большим Боссом?

1. Но я заблокирован на нижнем уровне

9. Совершенно секретно

1. Ну а как быть с Большим Боссом?

10. Оценим Большого Босса

1. Скрытная личность

2. Открытая личность

3. Лидер

4. Ведомая личность

5. Характеристики Рулевого

6. Характеристики Аналитика

7. Характеристики Дружелюбного

8. Характеристики Экспрессивного

9. Стили поведения и место работы

10. Модификация поведения

11. Большая проблема - два решения

11. О чем говорить?

1. Техника "по конкретным продуктам"

2. Экспертный подход

3. Система ключевых индикаторов

4. "Большая наука"

5. Критические факторы успеха

6. Что сложнее всего сделать

7. Как услышать, что говорит клиент

8. Вы готовы?

12. Искусство убеждения

1. Ответ Аристотеля

2. Почему люди покупают

3. Почему люди делают покупки?

4. Третье требование Аристотеля

5. Вариант "выигрыш/выигрыш" потерял свое значение

6. Я выиграл - ты потерял

7. Я потерял - ты выиграл

8. Наш самый важный капитал

9. Как вести дела с людьми - Создание доверия, уверенности и привлекательности

1. Вы надежны и заслуживаете доверия?

2. Вы искренни?

3. Вы компетентны?

4. Ваше внимание сосредоточено на заказчике?

5. Вы нравитесь мне?

10. Как наладить взаимосвязи

11. Почему нужен контакт на верхнем уровне

13. Донести ответ до собеседника

1. Использование стратегии прорыва

2. Прислушивайтесь к соображениям правого полушария

3. Использование стратегии наименьшего риска

4. Продажа коммерческой философии

5. Первый кандидат на второе место

6. Проведение анализа ESS

7. Проведение презентации

8. Вы будете человеком нового поколения

9. Больше дела - меньше усилий - меньше времени

10. Назначение высокой цены

11. Как продвинуться вперед

14. Мечта, желание и огонь

1. Вам не нужно быть выдающимся

2. Вам не нужно быть талантливым

3. Вам не нужно быть трудоголиком

4. Не нужно иметь прекрасное образование

5. Жизнь не игра случая

Жизнь игра выбора

6. Мы контролируем игру жизни

1. Вы контролируете время

2. Вы выбираете своих собственных друзей

3. Вы контролируете свою речь

4. Важнейшая вещь для Вашего здоровья - это Вы

5. Вы контролируете свое финансовое будущее

6. Вы контролируете Ваше отношение

7. Если это должно случиться, то почему не со мной

8. Настойчивость

9. Вы на правильном пути?

10. Есть ли у Вас терпение

15. Эпилог

От автора бестселлера Presentations Plus

David A. Peoples

SELLING TO THE TOP

Продажи сверху вниз

David Peoples

Опыт продажи руководству

Переводчики: С.А. Шиков (Введение, главы 1-7), В.М. Козлов (главы 8-10, эпилог)

Другие книги этого автора

Presentations Plus (первое издание)

Presentations Plus (второе издание)

Supercharge Your Selling: 60 советов за 60 минут

Оглавление

? Четыре стиля поведения

? Концепция КФУ

? Лучшее, что следует делать при первом звонке

? Вопросы, которые нужно задать

? Самая сложная вещь в мире

? Как услышать, что говорить клиент

? Не забывайте ключ, шпаргалку и письмо

? Почему и как люди покупают

? Как выиграть и как проиграть

? Три вещи, нужные чтобы убедить другого

? Как добиться доверия

? Факты против убеждений

? Деловые аргументы против личных

? Стратегия прорыва

? Стратегия наименьшего риска

? Продажа философии бизнеса

? Проведение анализа ESS

? Продажа первого выбора второй раз

? Не разговаривайте через стол

? Мечта в голове

? Желание в сердце

? Огонь в душе

? Контролировать судьбу

? Сила настойчивости

? Только убежденный может убедить

О чем эта книга?

Эта книга о преимуществах обращения наверх и риске обращения вниз. Она о мудрости целенаправленой работы с лицами, принимающими решения, вместо попыток продажи массам.

Она о понимании того, почему люди покупают, и знании, когда следует пройти мимо. О том, как обходить привратников и как добраться до босса.

Эта книга о том, как добиться уважения и доверия, изучая бизнес клиента и понимая его проблемы.

Она об оценке людей заранее, даже не встречаясь с ними, и об изменении своего поведения, чтобы достичь лучшей совместимости с нашими заказчиками и клиентами.

Эо книга о том, что надо говорить, и как на самом деле услышать, что говорит клиент. Она о решении проблем бизнеса, а не продаже возможностей и функций. О мнениях в сравнении с фактами и личных причинах в сравнении с деловыми.

Она не о торговле, а о создании деловых и партнерских отношений. Эта книга говорит вам: "Если нет серьезных отличий между вашим продуктом либо услугой и их аналогами у вашего конкурента, тем больше должно быть отличие в том, как вы ведете дела с людьми".

Эта книга о шести стратегиях, которые позволят вам отличаться от конкурента и добиться успеха в конкуренттой борьбе.

Она о необходимых ингредиентах успеха и реальности, в которой может убедить только убежденный.

Как это было?

Что-то было не так - и очень плохо. Четверть века IBM устанавливала стандарты роста, качества и сервиса для корпоративной Америки. Она постоянно признавалась самой восхитительной и хорошо управляемой компанией в стране. Ее главной силой были ее весьма активные торговые представители - утверждалось что они лучшие и наиболее сильные в мире.

Но дни славы быстро увядают. 15 процентов прироста сменяются 6, затем наступает равновесие. И наконец происходит то, о чем не могли и подумать: в некоторых секторах рынка наблюдается кризис.

И IBM не одинока. В большинстве компаний корпоративной Америки история аналогична, или еще хуже. Что произошло? Что было не так? Ответы сложны и многогранны. Эта книга посвящена одной из тем - продажам.

Чтобы получить некоторые ответы, IBM провела большое исследование при помощи независимой консультационной фирмы. Исследователи пытались раскрыть следующие вопросы:

1. Навыки, наиболее критичные для достижения успеха в продаже продуктов и услуг, когда имеют место:

? Большие деньги.

? Несколько лиц, принимающих решения.

? Длительный цикл продажи.

? Утверждение со стороны высшего руководства.

? Постоянные взаимоотношения.

2. Достигнутый в IBM уровень для наиболее критичных навыков.

Вот список пяти навыков и умений, в порядке их важности для достижения успеха. Они же характеризуются наиболее низким реально достигнутым уровнем.

1. Обращение наверх.

2. Навыки конссультаций.

3. Умение слушать.

4. Умение влиять на людей.

5. Умение задавать вопросы.

Последние два фактора одинаково важны.

Исследование показало, что:

1. Наибольшим приоритетом обладает навык обращения непосредственно к высшему руководству, и этот же навык наименее развит.

2. Когда торговых представителей спрашивали, почему они не обращаются на самый верхний уровень, они давали два ответа: "Я не знаю, о чем говорить", и "Я не чувствую себя уверенно, обращаясь наверх".

Серьезные изменения были нужны в области консультаций, которые требовались для понимания проблем бизнеса клиента и разработки соответствующих решений.

3. Торговые представители говорили слишком много, слушали слишком мало и не знали, какие вопросы задавать.

Как сотрудника Института Передового Бизнеса IBM меня попросили разработать новую программу обучения для опытных торговых представителей, которая решила бы эти проблемы. Это был волнующий проект.

С тех пор мне удалось усовершенствовать и создать заново многие подобные концепции, которые далее проверялись и одобрялись на практических занятиях и семинарах с участием большого количества сотрудников разных компаний Америки. Эта книга - окончательный результат проделанной работы.

Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если вообще работают. С точки зрения клиента или заказчика старые методы столь хорошо знакомы, что они не только неэфективны, а фактически оскорбительны. Рассмотрим пример. Если вы имеете десять контактов с целью продажи в неделю, это означает 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи вы наблюдаете? Ответом будет одну - а именно вашу. Но если вы клиент и видитесь с десятью торговыми представителями в день, это тоже 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи наблюдает клиент? Ответом будет - много. Итак, кто больше знает о различных методиках продаж, вы или клиент?

Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между ними не более чем на 10 копеек. О да, имеют место разные термины и методы, а также разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и приемов.

Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возможностях наших продуктов или услуг, как будто мы единственный поставщик. Но с точки зрения клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выглядеть совершенно одинаково, и отличия между ними минимальны. Для клиента сегодня все продукты, услуги и торговые представители на одно лицо. Если вы предлагаете качественный продукт, с отличным обслуживанием за прекрасную цену, как вы думаете, что делает ваш конкурент? Тоже самое. Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что есть несколько поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.

Основное заблуждение большинства курсов обучения маркетингу состоит в том, что "один размер подходит для всех". Вот некоторые примеры ошибок, к которым это обычно приводит:

? Продажа продукта за миллион долларов также, как продажа финтифлюшек.

? Продажа одному человеку тем же способом, что и комитету.

? Уверенность, что продажа за один телефонный звонок и годичный цикл - одно и тоже.

? Уверенность, что вы будете продавать президенту точно также, как агенту по закупкам.

? Уверенность, что лучший способ бороться с возражениями - запомнить ответы для 48 наиболее типичных.

? Уверенность, что лучший способ заключения сделки - попрактиковаться в 20 способах вроде "сделка с молокососом".

Времена меняются. Старые методы более не пригодны. Потенциальный покупатель не враг, продажа - не соревнование, а заказ - не приз за победу. Трюки и вопросы с подвохом легко распознаются. Отношения с поставщиком как с противником заменяются на понимание важности партнерских отношений, а постоянные и прочные связи становятся сегодня типичными. Старомодные ценности типа доверия, честности и надежности снова возрождаются.

Есть ли у меня ответы на все вопросы? Есть ли у меня пойманные "пчелы убийцы", которых вы можете выпустить на своего конкурента? Открыл ли я мифическое лекарство, которое можно применять к клиенту? Конечно нет. У меня есть здоровые принципы установления взаимоотношений и партнерства, а также решения проблем клиентов путем изучения их потребностей и предоставления им того, в чем они нуждаются.

Если вы хотите достичь большего с меньшими усилиями, поступая правильно с первого раза, пойдемте со мной. Давайте пройдем этот путь вместе. Я верю, что вы найдете, как это уже сделали другие, что мужчина или женщина, которые хотят делать дело вместе с вами, могут компенсировать все остальное.

Давид Пиплс (David Peoples) п/я 8850 Лонгбат Ки (Longboat Key), Флорида 34228

1

Почему сверху вниз?

(Больше пользы - меньше усилий)

Если при продаже вашего продукта или услуги имеют место:

? Большие деньги.

? Несколько лиц, принимающих решения.

? Длительный цикл продажи.

? Утверждение со стороны высшего руководства.

? Постоянные взаимоотношения,

то вы попали куда надо - и эта книга для вас.

Мы начнем с одной наиболее важной вещи, которую нужно знать, чтобы достичь успеха на рынке. (Я знаю. Я десять лет делал это неправильно). Позвольте мне поделиться своим опытом.

Чем ниже уровень, на котором я работал со своими клиентами, тем более удобно я себя чувствовал. Уровень инспектора обычно был максимумом, на что я отваживался в организационной структуре. Я обычно не обращался на самый верхний уровень. Там, думал я, все ростом 8 футов, закончили Гарвард и имеют ученую степень. (Позже я узнал, что они разного роста, не заканчивали и не имеют).

Я обычно обнаруживал, что прежде чем добиться серьезного интереса от инспектора, ему захочется увидеть, пощупать, пнуть это ногой и проанализировать. Так что мне приходилось возвращаться обратно на ферму и готовить "демонстрацию". И вот наступало утро намеченного Дня демонстрации. Отличное шоу и прекрасное выступление, но инспектор говорит: "Наш бизнес слегка отличается. Мы должны более точно понять, как это будет работать в нашем случае". И я отвечал: "Отлично. Позвольте мне зайти еще раз и провести исследование". Теперь я занимался интервью, анализом, измерением и подготовкой предложений. Я возвращался к инспектору с хорошими новостями о возможном сокращении запасов, численности персонала и улучшении обслуживания клиентов. К сожалению, взгляды клиента на будущее далеко не всегда столь кристально ясны, как мои. Они обычно бормочут страшные слова вроде: "Нам это нужно в письменной форме". Я ненавижу писать предложения, но они приходят вместе с клиентами.

Так или иначе, а время идет. На сегодня я потратил на это три или четыре недели.

Наконец, я отдаю свои предложения инспектору.

Предположим, что шансы на положительный ответ инспектора равны 50 процентам. Я получил эту сделку - инспектор говорит да - и теперь он идет подписывать контракт, верно?

Если вы ответите нет, вы правы. Опытные торговые представители знают, что для продуктов или услуг, удовлетворяющих критериям, перечисленным в начале главы, инспектор не может подписывать контракт никоим образом. Значит я потратил недели на общение с кем-то, кто не может подписать контракт. Теперь он должен получить подтверждение наверху; а я зависим от того, как он продаст мой продукт вместо меня. Но как вы думаете, насколько хорошим продавцом является некто, кто всю жизнь занимался дебетом и кредитом?

Для принимающего решения лица наверху это также может быть одним из самых важных деловых решений за год. Вы думаете, он или она будет самостоятельно проверять шины или копаться под капотом? Конечно нет. Так что мне придется повторить все шаги еще раз. Наконец, я выдаю свои предложения лицу, принимающему решения. Предположим, что шансы на его положительный ответ равны 50 процентам. И к чему я пришел? Я имею шансы 50 процентов и еще 50 процентов - на положительный ответ инспектора - 25 процентный шанс сделать свое дело. Но когда руководитель говорит эти страшные слова (вы слышали их?), "Я обязан посмотреть, что предлагают другие поставщики". Мои шансы сделать дело 25 процентов, и налицо ситуация конкуренции. Допустим, что мы выигрываем у конкурентов в 50 процентах случаев. Тогда как показано на рис. 1.1, это означает, что наши шансы на успех всего 12 1/2 процента, а я потратил на это шесть недель. Наверняка есть лучший способ потратить деньги, слова, и добиваться славы, чем торговать так. И будьте уверены, он действительно есть. Это называется Правило 1: Обращайтесь прямо наверх.

Обычно с человеком на верхнем уровне проще всего встретиться, и он либо она дадут вам знать, стоит ли тратить свое время. Этот человек может дать вам критерии принятия решения, разъяснить ваше положение и рассказать, что вам следует сделать, чтобы добиться своего. Наконец, ему будет интересно то, что вы скажете, если вы знаете о чем говорить (это мы узнаем в главе 7).

Высшее руководство

1 контакт Инспектор

Демонстрация Обследование Предложения Презентация

Прогноз продаж 50% 25% 12 1/2%

Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/2 процентам.

Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.

Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам вопрос. Вы слышали когда-либо, чтобы руководитель высшего уровня сказал: "На это нет средств в бюджете"?

Пирамида беспокойства

Другой подход к мудрому решению обращаться наверх приводится в иерархии личных приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на рис. 1.3. Здесь мы видим приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:

1. Выживание "Я хочу жить".

2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".

3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".

4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".

5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".

Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации, мы получим некоторое представление о том, что думают и о чем беспокоятся люди на разных уровнях, как показано на рис. 1.4.

Требуется для достижения успеха

Чувство достоинства

Общественные

Безопасность

Выживание

Рис. 1.3. Иерархия личных приоритетов.

Прибыль и выживание корпорации

Продажи, затраты и производство

Проекты

Качество работы

Работа

Рис. 1.4. Иерархия деловых проблем.

На нижних ступенях организации люди беспокоятся о наличии работы (выживание). Когда потребность в работе удовлетворена, их заботит улучшение качества своей работы или получение лучшей работы (безопасность). Когда и эта потребность удовлетворена, внимание смещается на проекты и задачи их отдела (общественные потребности). Только перейдя на четвертый уровень мы начинаем серьезно интересоваться повышением продаж, снижением затрат и совершенствованием производства (чувство достоинства). И только на самом верху нас заботит прибыль и выживание корпорации.

Пирамида беспокойства вызывает значительные отличия в оценке относительной важности (стоимости) маркетинговых соображений на верхних и нижних уровнях. В правой части рис. 1.5. мы видим, что ценность бантиков и рюшечек вашего продукта растет по мере движения сверху вниз по организационной структуре и падает, когда вы поднимаетесь вверх. Относительная важность долларов (затрат, цены) больше внизу, чем вверху. И третий фактор должен привлечь наше внимание как никакой другой. Почти всегда конкуренция внизу больше, нежели наверху.

В левой части рис. 1.5. мы видим, что значимость неуловимых личных соображений увеличивается снизу вверх. В тоже время, как мы знаем из книги Мишеля Портера Competitive Strategies (Стратегии конкурентной борьбы), взаимоотношения с поставщиком весьма важны для успеха и выживания компании. Эту истину намного лучше понимают наверху, нежели внизу. Наконец, также как защитник в футболе управляет взаимодействиями в команде, мы видим, что лично вы можете иметь большее значение для человека на вершине, нежели на нижних уровнях.

На нижнем уровне вы вовлекаетесь в классическую борьбу за полезностью и цену в условиях конкуренции, показанную на рис. 1.6.

В тоже время на верхнем уровне вероятно имеется более законченное и реалистичное понимание соотношения цены и полезности. Более вероятно и понимание того, что компонентами полезности являются качество и сервис. Так что взаимоотношения, скорее всего, видятся такими:

Качество + Сервис = Цена

Более низкая цена возможно означает более низкое качество, или худший сервис, или то и другое одновременно. Фактически для многих (если не большинства) продуктов цена стоит весьма низко в списке критериев покупки.

Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том виде, который приведен на рис. 1.7.

Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества качества, вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от покупки чего-то хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат получается в вашу пользу.

При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс изменить правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополнительных соображений - и изменить баланс между ценой и полезностью, как показано на рис. 1.8.

Важно ли это? Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит медведь гризли или крокодил? Ответ: это зависит от места схватки. Если на земле, победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изменить правила игры, вы обязательно победите.

Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой продукт или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы бизнеса в Гарварде: "Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услуги отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк Пердью. Он говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы можете дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).

Всеобщее правило

"Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".

Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все. Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что купленная вещь непригодна для того, для чего вы ее купили.

Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и получить нечто - этого нельзя сделать.

Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему немного, чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас есть достаточная сумма, чтобы купить кое-что получше.

John Ruskin (1819-1900)

Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.

Ваша значимость

Взаимоотношения

Неуловимости

Ценность

Цена

Рис. 1.8. Продажа сверху.

К какому типу продавцов вы относитесь? Как вы вписываетесь в широкий мир продаж? Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы находитесь.

Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в правой части". Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы поместили торгового представителя, которого видите каждый день?", они скажут: "Слева".

Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей, которые надо знать для достижения успеха.

? Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.

? Если ваша стратегия базируется на дифференциации.

? Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.

? Если вы подгоняете решения под конкретного клиента,

то вам нужно следовать Правилу номер 2:

ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ

Догадайтесь, каким будет Правило номер 3?

Типы торговых представителей

Лотошник Традиционный Высокоэффективный Бизнес-партнер,

торговец торговый консультант

представитель К кому Агенту по Пользователю Среднему Высшему обращается закупкам управленческому руководству

звену Намерения Добиться Продать Установить Контроль за

рассмотрения постоянные работой с

отношения клиентом Фокус Цена Возможности и Добавленная Цели и задачи

функции стоимость клиента Взаимоотношения Выстрелил и Случайные Выиграл/

Выиграл Доверие и

бежать уверенность Стратегия Цена

Эффективно Прикладные Проблемы бизнеса Стратегические

сть решения направления

для клиента

Рис. 1.9. К какому из типов вы относитесь?

Какой удобный случай!!

Редко когда в курсе истории бизнеса представлялась подобная возможность перехитрить конкурента. Ваш конкурент не обращается на верхний уровень. Даже в фирме IBM (якобы известной контактами с высшим руководством) только 5 процентов времени торговых представителей тратится на контакты с высшим руководством, подготовку к ним и последующие действия. Взгляните на рис. 1.10.

Время

Принятие решения клиентом

Контакты торгового представителя

Нижний Средний Высшее руководство

Рис. 1.10. Как торговые представители тратят свое время в корпоративной пирамиде.

Когда торговых представителей просили объяснить значительное расхождение между тем, где принимаются решения и тем, куда направлена их активность, были приведены следующие причины, почему они не обращались на верхний уровень:

1. У меня нет ценностей, которые можно предложить на верхнем уровне. Ответ: когда вы проведете полдня в ЦРУ (глава 5), вы не только сможете предложить нечто - вы будете иметь ответы на некоторые критические проблемы клиента.

2. Я не знаю, о чем говорить. Ответ: когда вы прочтете главу 7, вы не только будете знать, о чем говорить - у вас будет страница со шпаргалкой, которой можно следовать.

3. Мне нужен большой калибр (руководитель), который пошел бы со мной. Ответ: да, часто это действительно нужно, и они ждут этого. Просто попросите.

4. Я не чувствую себя уверенно на таком уровне. Ответ: мы не можем сделать так, чтобы бабочки вдруг пропали, но когда вы дочитаете эту книгу, они будут летать строем.

5. Я не чувствую потребности в обращении наверх - дела идут хорошо. Ответ: уверяю вас - это тоже пройдет. У всех из нас были клиенты, где хорошие отношения с конкретным человеком приводили к тому, что удавалось достичь всего (или почти всего). Но поверьте мне, одна или две вещи могут произойти рано или поздно. Придет день, когда этот человек будет уволен, повышен, переведен, поменяет фирму или умрет, наконец. А заменивший его будет иметь прекрасные отношения с фирмой X. Это называется "Скажите чао вашей карьере".

Второе, что может случиться - это неспортивный поступок руководителя одного из ваших конкурентов. В отчаянии или поумнев они сделают то, чего вы не ожидали. Они обратятся на верхний уровень к руководству вашей фирмы-клиента.

Вот что он или она скажут: "У нас есть личный и обоснованный интерес к каждому из наших клиентов. Мы назначим одного из наших высших руководителей для прямых контактов с вашей компанией. Наша цель делать больше, чем оплачено и предоставлять лучший сервис, чем тот, за который вы заплатили. В любое время, если вы решите, что мы не достигаем нашей цели, вы можете воспользоваться прямой линией связи с нашим корпоративным офисом. Лично я отвечаю в нашем офисе за вашу компанию. Мы хотим обслуживать ваш бизнес и заслужить ваше доверие".

Если это был ваш клиент, то налицо тяжелый медицинский случай. Что если эта компания платила вашей компании зиллион долларов в год в течение нескольких лет, а никто из ваших руководителей даже не позвонил их руководителям чтобы поблагодарить за совместную деятельность? Только вопрос времени, когда вы дождетесь телефонного звонка с плохой новостью.

Несколько лет я изучал случаи потери клиентов, пытаясь найти что-то общее для их объяснения. Причины найти трудно. Нет предела воображению торговых представителей в попытках объяснить и рационализировать потерю. Я прекрасно делал это сам. Тем не менее, есть одна общая черта, которая проявляется весьма часто - потеря контактов с руководством клиента.

Вот правдивая история, которая должна растрогать ваше сердце. После потери крупного заказчика один из руководителей корпорации решил позвонить руководителю фирмы-клиента, принимающему решения. Никто в этой компании никогда не встречался и не звонил этому человеку за все время работы с этой фирмой. Руководитель сказал ему: "Мы хотели бы понять, почему вы выбрали их продукт в свете уникальных преимуществ нашего" - и перечислил их. На что тот ответил: "Я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне об этом 30 дней назад".

Еще 30 процентов в резерве

Если вы похожи на меня, вы знаете, что могли бы делать больше (и лучше), если бы просто имели побольше времени.

Да, только одна вещь, которая отпущена нам в одном количестве - это время. Но самое большое отличие между нами в том, как мы используем его. Рассмотрим, для примера, тот факт, что 30 процентов времени потенциальный покупатель не покупает продукты и услуги ни у кого. Если мы сможем определить эти 30 процентов на ранней стадии, мы также сможем пройти мимо и потратить эти 30 процентов времени на остальные 30 процентов клиентов, которые собираются покупать. Вы можете получить этот ответ, обратившись наверх. Человек на верхнем уровне может и прямо скажет вам, серьезны ли его намерения или вы зря тратите свое время. Значительно чаще люди на нижних ступенях либо не знают этого, либо не захотят сказать.

Реальности корпоративной жизни

Давайте рассмотрим эффект обращения или не обращения наверх, заглянув в списки текущих дел руководителя, пользователя и сотрудника.

В сценарии 1 (рис. 1.11) предположим, что вы не общались с руководством.

Очевидно, что мы не составляем список текущих дел руководителя. Допустим, что мы разговаривали с пользователем. Мы привлекли ее внимание и интерес, и попали в ее текущий список, но не с высоким приоритетом, а скорее ближе к концу. Затем она обращается к своим сотрудникам и предлагает им рассмотреть ваши деловые предложения. Поскольку сотрудники работают на пользователя, и поскольку большинство людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих дел. Это хорошо, но очень плохо что сотрудники не принимают решений.

Теперь рассмотрим сценарий 2 (рис. 1.12).

Мы разговаривали с руководителем. Мы привлекли его интерес и внимание, и также попали в текущий список дел, вероятно не в самое начало, но главное что мы там. Руководитель обращается к пользователям и предлагает им рассмотреть ваши деловые предложения. И снова, потому что большинство людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих дел. Пользователи предлагают сделать тоже самое сотрудникам, и мы опять попадаем в начало списка.

Руководитель Пользователь Сотрудник

Список текущих дел

ВЫ

Рис. 1.11. Если мы не обращаемся наверх.

Руководитель Пользователь Сотрудник

Список текущих дел

ВЫ

Рис. 1.12. Если мы обращаемся наверх.

Какой сценарий вы предпочитаете, 1 или 2? В каком случае более вероятно достижение успеха?

Возникает два дополнительных вопроса. Когда я вместо пользователя обращаюсь к руководителю, что происходит с денежной суммой, которой он может распоряжаться? Она увеличится на 20 процентов или скорее в 20 раз?

И что происходит со временем до принятия решения, когда я обращаюсь наверх? Оно может измениться с четырех месяцев до четырех дней и даже до четырех часов. Это именуется больше дела, меньше усилий, меньше времени.

Итоги

Ключевые причины, по которым стоит обращаться наверх, суммируются на рис. 1.13. Имеется и еще одна причина. Она связана с "проблемой левого полушария", которую мы вскоре рассмотрим.

Если обращаться наверх Если не обращаться Преимущества Проще продавать Быстрее

продавать Меньше работы Вы

сами значите больше Меньше

конкуренция Можно назначить

более высокую цену Сопутствующие Возможность одурачить самого Труднее продавать Медленнее риски себя ? Вряд ли, если вы продавать Больше работы Вы

прочтете Главу 7 значите меньше Сильнее

конкуренция Меньше цена

Рис. 1.13. Почему стоит обращаться наверх?

Последний пример

Если вы дошли до этого места, вы готовы к последнему примеру. Заполните пробелы на рис. 1.14. Если вы наберете меньше 100 баллов, вам следует записаться на сеанс фронтальной лоботомии и передать эту книгу соседу или соседке.

1. В большинстве компаний самый приятный человек это ______

2. Несмотря на популярный миф, часто самый доступный человек в фирме - ___________________________

3. Человек, чья повестка дня скорее всего хорошо известна, это _______________________.

4. Будущее бизнеса находится в руках____________________

5. Окончательное решение принимает ______________

6. Человек, который лучше всего знает, что ему нужно для дела, это ______________________

7. Единственный верный способ убедиться, совпадает ли ваша стратегия со стратегией клиента, это спросить у _______

Рис. 1.14. Чтобы пройти тест, надо ответить на 100 процентов вопросов.

2

Как выявить принимающего решения?

(Кто главные игроки)

Исследование Уэсли Джонсона из университета штата Огайо и Томаса Бонома из школы бизнеса в Гарварде выявило, что, как правило, при покупке продуктов решения принимают в среднем семь человек. Для большинства случаев приобретения услуг решения принимают в среднем пять человек. Если вы являетесь будущим продавцом или поставщиком услуг, вам лучше бы знать, кто занимает нужную должность, и кто может сказать Да. Если вы не знаете, куда идете, вы никогда не попадете туда. И если вы не знаете, кто покупает, вы вряд ли выполните свою задачу.

Мы должны знать ответы на следующие вопросы:

? Сколько людей принимает решения?

? Кто они?

? Кто влияет на принятие решения?

? Кто "привратник"?

? Кто главное влиятельное лицо?

К счастью для нас, многие из самых умных людей в бизнесе в разное время посвятили этим вопросам множество усилий.

? Фредерик Уэбстер из школы Amos Tuck в Дартмуте, и Йорам Винд из университета Пенсильвании разработали "Центральную Концепцию Закупок" в своей книге "Organizational Buing Behavior".

? Томас Бонома и Бенсон Шапиро (оба из Гарварда) в своей книге "Segmenting the Industrial Market", описывают различные роли участников процесса в различных ситуациях покупок. Они также обсуждают важность наличия внутреннего защитника или адвоката (тренер).

? Роберт Миллер и Стефен Хайман в своей книге "Strategic Selling" упростили классификацию ролей.

Мы возьмем некоторые идеи из каждой книги и представим новую составную картину центра закупок. Мы также сделаем еще шаг вперед и создадим концепцию главного влиятельного лица.

Имеется четыре типа принимающих решения лиц, которые коллективно принимают решения в центре закупок.

Принимающий экономические решения

Характеристики лица принимающего экономические решения суммируются на рис. 2.1.

Для конкретной ситуации продажи имеется один - и только один человек, принимающий экономические решения. Он или она имеет прямой доступ к деньгам и является единственным лицом, кто имеет право выделить деньги на оплату вашего продукта или услуги. Принимающий экономические решения также имеет право вето. Независимо от пожеланий и требований остальных участников, принимающий экономические решения может наложить вето на весь проект.

Идентификация принимающего экономические решения не так проста, как вам может показаться. Например, как вы думаете, в какую сторону ошибается большинство людей, предсказывая его положение в организационной схеме? Ответом будет - слишком низко. Большинство людей занижает его положение на один уровень иерархии (а часто на два уровня и более).

Мы можем получить некоторое представление о принимающем экономические решения, задав вопрос: "На каком уровне принимаются подобные решения в моей компании?"

Лучшим способом идентификации будет задать вопрос любому в компании, с которой вы имеете дело: "Каков процесс принятия решения?" Внимательно прислушайтесь к их описанию процесса, поскольку они рассказывают вам, как добиться успеха. И особое внимание обратите на последний шаг, поскольку он определит вам принимающего экономические решения. Вы можете подтвердить это, обратившись к предполагаемому лицу и задав ему следующие вопросы:

1. "Вы будете вырабатывать рекомендации или окончательно принимать решение?"

2. "Кто может наложить вето на весь проект?"

Как можно предположить, ответы на эти вопросы покажут вам, является ли он либо она принимающим экономические решения лицом.

Принимающий экономические решения

? Только один для каждой продажи

? Имеет прямой доступ к деньгам

? Может выделить деньги

? Право вето

? Для идентификации: кто имеет право выделять деньги?

Рис. 2.1. Принимающий экономические решения.

Время, потраченное на расследование в поисках Принимающего экономические решения, потрачено не зря. Он или она - центральное лицо в правилах 1, 2 и 3.

Есть, однако, некоторая проблема. Такова человеческая натура, что другие люди в компании будут пытаться уверить вас, что именно они принимают экономические решения. Иногда вы услышите комментарии вроде: "Мистер Джонсон? О, он только ставит печать на наши рекомендации". Ложь, все ложь.

Пользователи

Характеристики пользователей суммируются на рис. 2.2.

Как вы можете предположить, часто имеется множество пользователей. Их главная черта в том, что ваш продукт или услуга будут непосредственно влиять на производительность их работы. Не удивительно, что они имеют собственно суждение об этом влиянии.

Если, например, вы продаете продукт, их интересы могут лежать в области:

? Надежности

? Обучения

? Времени простоя

? Простоты использования

? Обслуживания

Для идентификации пользователей мы зададим вопрос: "Кто будет использовать или управлять использованием этого продукта или услуги?"

? Ваш продукт или услуга непосредственно влияют на производительность их работы

? Имеют собственно суждение о влиянии на работу

? Для идентификации спросим: "Кто будет использовать или управлять использованием этого продукта или услуги?"

Рис. 2.2. Пользователь.

Влиятельные лица?

В игре могут принимать участие и другие лица, которые имеют свое мнение и дают советы. Это влиятельные лица, качества которых обобщаются на рис. 2.3. Их мнения и советы могут быть настойчивыми и не очень. Если у них имеются уникальные знания или опыт по рассматриваемому продукту либо услуге, их мнение часто принимается во внимание.

Не являясь непосредственными пользователями, они, тем не менее, могут участвовать в принятии решения. Например, отдел продаж может обоснованно интересоваться выбором электронной системы диспетчирования и ввода данных для отдела управления. Им будет интересен прием системы клиентами и их удовлетворенность системой. Отдел обработки данных также может интересоваться новой системой, если требуется программирование или связи с существующими системами.

Влиятельные лица также могут быть сотрудниками, которые интересуются, входит ли рассматриваемый предмет в круг их производственных обязанностей.

Привратники

Роль привратника суммируется на рис. 2.4.

Они решают, какие поставщики или производители будут участвовать. Они не могут принять положительное решение, но зато могут исключить вас из рассмотрения.

Иногда мы проигрываем, так и не узнав почему. Правда может быть в том, что нас никогда не рассматривали всерьез, потому что привратник исключил нас из рассмотрения.

Привратник может быть:

? Системным программистом, который сказал: "Время реакции вашего компьютера не удовлетворяет обязательным требованиям, изложенным в нашем запросе (Request for Proposal)".

? Руководящим сотрудником, заявившим: "Вы не имеете опыта работы в нашей отрасли".

? Бухгалтером, который утверждает: "Ваши условия аренды неприемлемы".

? Юристом компании, который не утвердит ваш контракт.

Некоторые компании формализовали и структурировали роли привратников, создав "Список утвержденных поставщиков".

Привратник

? Решает, кто участвует в игре

? Не может сказать Да

? Может сказать Нет

? Часто сосредоточен на:

? спецификациях

? технических соображениях

Рис. 2.4. Привратник

Тренер?

Наш последний участник игры - это тренер, описанный на рис. 2.5. Иногда тренер является наиболее важным игроком. Если у вас нет тренера, вы почти наверняка продаете в темноте.

Тренер

? Ваш проводник при этой продаже

? Хочет, чтобы вы добились успеха

? Располагает доверием в компании

? Доверяет вам

Рис. 2.5. Тренер

Опытные торговые агенты именуют своих тренеров "внутренними продавцами". Его или ее роль - руководить вами при продаже. Высокоэффективные продавцы идентифицируют, создают и культивируют тренеров. Часто тренер это человек, который имеет успешный опыт (я выиграл/ты выиграл), полученный вместе с вами. Хороший тренер может сообщить вам имена других игроков в центре покупки для данного случая.

Мы обычно думаем о тренере как сотруднике клиента или заказчика, однако он может быть и в другом месте:

? Консультант по отрасли

? Член ассоциации общественных бухгалтеров (CPA)

? Бывший сотрудник

? В вашей собственной компании - например, бывший торговый представитель в этой компании

Конечно, идеальной будет ситуация, когда принимающий экономические решения будет также и тренером. На втором месте - когда тренером является пользователь или влиятельное лицо. Если у вас имеется более одного тренера в данном случае, что может быть лучше?

Игроки в центре покупки, которые имеют право голоса (хотя их голоса и не равны), перечислены на рис. 2.6.

Теперь перейдем к тесту. Подумайте над ситуацией, в которой участвуете в данный момент, и где победитель еще не определен. Впишите имена игроков на рис. 2.7.

Если вы не знаете или не уверены, не нужно угадывать. Ставка слишком велика. Вместо этого оставьте в рамке знак вопроса. Если вы не знаете или не уверены, что перечислили всех, также поставьте знак вопроса. Если вы не уверены, что у вас есть тренер, значит его нет. Оставьте в рамке для тренера знак вопроса.

Центр покупки

Принимающий экономические решения Пользователи Влияет на их работу Что Окончательное утверждение это означает для меня? Распоряжается деньгами Право вето Влиятельные лица Знания/опыт Привратник Решает, кто принимает Обоснованный интерес Персонал? участие Не может говорить Да Может

говорить Нет

Ваш тренер

Рис. 2.7. Центр покупки

Когда на моих семинарах я прошу показать это на примерах, 80 процентов слушателей ставят знаки вопроса в большинстве позиций. Догадайтесь, кто из игроков имеет больше всего знаков вопроса? Вы угадали - принимающий экономические решения, наиболее важная фигура на странице. Трудно выполнить правила 1, 2 и 3, если вы не знаете, кто принимает экономические решения.

Центр покупки

Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Влиятельные лица Имя Привратник Имя

Тренер

Обведите главное влиятельное лицо

Главное влиятельное лицо отсутствует

Рис. 2.7. Тест. Заполните имена участников.

Единственный вопрос может оказать решающую помощь в идентификации принимающих решения. Вот что следует спросить у всех, с кем вы общаетесь: "Кто еще принимает участие в решении вопроса?" Обычно в результате появляется четкая картина. Так что если у вас остались знаки вопроса, пора садиться на телефон или за руль вашего авто и получить некоторые ответы. Помните, компании не покупают - это делают люди.

Главное влиятельное лицо

Знать все имена в центре покупки недостаточно. Они не все равны между собой, и не имеют равного права голоса. Принятие решения в корпорациях не демократический процесс. Организационная структура может сильно дезориентировать в отношении власти и влияния в процессе принятия конкретного решения.

Просто задайте себе следующие вопросы:

? Слушаете ли вы более внимательно, когда говорят некоторые люди?

? Учитываете ли вы мнения и аргументы одних людей больше, чем мнения других?

? Приходилось ли вам слышать от кого-то фразу: "Так думает X"?

Вспомните некоторые совещания, на которых вам приходилось бывать в вашей собственной компании (или PTA?), посвященных принятию решения по конкретному проекту. Иногда кажется, что после многочасового обсуждения "за и против" мы зашли в тупик. Наконец кто-то (лицо, принимающее экономические решения) поворачивается к Джоан (которая промолчала большую часть обсуждения), и спрашивает: "Джоан, что вы думаете?"

Неожиданно мы слышим кристально ясную и логичную речь, которая расставляет все за и против по своим местам; относительная важность различных вопросов становится совершенно ясна. Неожиданно правильное решение становится очевидным. Когда кто-то говорит: "Джоан права", остальные лишь кивают головами. Решение принято внезапно. Мы были свидетелями деятельности ГВЛ (главного влиятельного лица).

Если ваш продукт или услуга обсуждаются на этом совещании, вы успешно сделаете свое дело, если продадите их всего одному человеку - Джоан.

Очевидно, что мы можем сэкономить массу времени, работать эффективнее, и повысить свои шансы, если сможем определить и продавать прямо ГВЛ.

Итак, как определить ГВЛ? Они встречаются в двух ипостасях:

1. Авторитет или признанный эксперт в обсуждаемом вопросе.

2. Доверенное лицо и советчик Принимающего экономические решения.

Авторитеты и эксперты легко идентифицируются в качестве ГВЛ, поскольку ясно видны и их опыт признают остальные участники. Рассмотрите, например, роль первого пилота компании в процессе приобретения нового самолета.

Роль ГВЛ обычно принадлежит единственному (или одному из немногих) экспертов по данному вопросу в своих компаниях, превосходные знания или опыт которых признаны другими лицами, принимающими решения.

Это может контрастировать, например, с компьютерными экспертами компании, которых может быть множество, с разными взглядами на вещи, и ни один явно не выделяется среди остальных. Поэтому в области компьютеров ГВЛ может быть доверенное лицо и советчик, который может иметь (а может и не иметь) вес в компьютерах.

Второй тип ГВЛ - доверенное лицо и советчика, вообще определить труднее. Они не слишком на виду и не очень разговорчивы. Кроме того, они часто скрыты в лабиринте организационной структуры. Но даже самые влиятельные лица, принимающие экономические решения, сами подвержены влиянию ГВЛ, у которых есть неплохой послужной список хороших советов и достигнутых результатов. Это люди, которые благодаря своей рассудительности и эффективности заслужили доверие и уважение Принимающего экономические решения.

Вот некоторые их характеристики:

? Когда они говорят, остальные слушают

? Редко удивляются происходящим событиям, имея внутренние источники информации

? Понимают цели, задачи и стратегию компании

? Ориентированы на результат

? Высокая степень личной порядочности

? Расчетливы и принимают риск на себя

? Хорошо организованы

? Всегда подготовлены

? Их мнением и советом интересуются

? Получатели внутренней корреспонденции, связанной с принятием решения по предполагаемой покупке

? Чувствуют приоритеты

? Хорошие слушатели

Конечно, никто не гуляет по улицам с подобной надписью на лбу, и мы не можем допрашивать людей. Так что нам нужен практичный (и надеюсь простой) способ определения этого типа ГВЛ. Мы можем сделать это, задав тренеру четыре вопроса:

1. Когда принимающий экономические решения получил повышение на свою текущую должность, кто перешел вместе с ним или с ней с предыдущей работы?

2. С кем принимающий экономические решения общается, играет в карты, обедает или тренируется?

3. Кто часто присутствует на совещаниях у принимающего экономические решения?

4. Кто получил последнее наше предложение, которое требует одобрения принимающего экономические решения?

Если вы получили точное попадание для одного из четырех вопросов, уже можно уверенно предполагать. Два или более попадания означают, что вы знаете ответ.

Главное влиятельное лицо может быть:

1. Одним из пользователей.

2. Одним из влиятельных лиц.

3. Привратником.

Теперь критический вопрос. Есть ли среди всех участников центра покупки такой, чье мнение и рассуждения принимающий экономические решения учитывает более чем мнение остальных? Зададим вопрос иначе. Если принимающий экономические решения спросит мнение только одного человека, то чье именно?

Если у вас трудности с определением ГВЛ, причиной может быть отсутствие ГВЛ в данной ситуации продажи. Будьте особенно скептичны по отношению к людям, которые говорят часто и громко. Им хотелось бы, чтобы вы считали их ГВЛ - но они редко являются таковыми.

Следующий наш шаг - обвести имя ГВЛ на схеме центра покупки (рис. 2.7), или поставить галочку, означающую что ГВЛ отсутствует.

Время на определение главных участников центра покупки также потрачено не зря, поскольку поможет вам избежать двух важнейших ошибок при продаже:

1. Проведение прекрасной презентации для лица, которое не имеет голоса при принятии решения.

2. Отсутствие контактов и связи с человеком, имеющим самый важный голос.

Нокаут конкуренту

Если ваш заказчик или клиент ожидает чего либо вроде:

? Слияния

? Объединения

? Реорганизации

? нового руководства

для вас наступают времена прекрасных возможностей. Вот три повода для этого:

1. Ваш конкурент будет смущен и будет медленно разбираться с новыми участниками игры. Они будут пытаться продолжать дела со старыми сотрудниками, которые уже вне игры или не принимают решения.

2. Вы имеете структуру, методологию и вопросы, которые позволят вам быстро определить нужных игроков в центре покупки.

3. Новые участники центра покупки будут более восприимчивы к новым идеям и путям. Часто их и пригласили потому, что старые методы не работали. Вы никогда не будете иметь более внимательной аудитории. Они логически и эмоционально не связаны со старыми методами или старой командой. Они захотят руководить железной дорогой по новому, что дает вам большие возможности попасть на этот поезд.

3

Выиграю я или проиграю?

(Как получить ответ заранее)

Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько мы могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выигрышных ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе мы обсудим кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.

Мы начнем с описания подходов покупателей из книги "Strategic Selling" Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я успеха?" Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных стратегии выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто делая правильные вещи.

Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения лиц в центре покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим очередным шагом будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать что-либо у кого-либо?" Это важно, поскольку как мы отметили в первой главе, около 30 процентов времени предполагаемый покупатель или клиент не ведет никаких дел ни с кем. Если мы сможем отличать эти 30 процентов заранее, у нас будет масса свободного времени чтобы вести дела с компаниями, которые действительно собираются что-то покупать.

Когда для каждого принимающего решения лица приходит время определить, собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он "Да" либо "Нет"?

Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение между их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следует быть. Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.

Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего решения может быть четыре различных стадии:

1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется сильное расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть в рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, управление запасами, производственное оборудование, профессиональные услуги или что угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "перерос" свои старые игрушки и старые методы.

Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать "Да" кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:

"Нам нужно больше..."

"Нам нужно лучше..."

"Нам нужно быстрее..."

2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего решения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и дела не начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:

"Мы болеем".

"Это кризис".

"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".

"Нам требуется помощь".

Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших новостей. Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудшению обслуживания клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят кнопочки и ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно получить быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком рискованно. Ее внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.

Рост

Должны быть

Где мы на самом деле

Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.

Рост

Должны быть

Где мы на самом деле

Затруднения

Должны быть

Где мы на самом деле

Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.

3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения все в норме. Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.

4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения компания на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и потеряла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая производительность не становится очевидной.

Рост

Должны быть

Где мы на самом деле

Затруднения

Должны быть

Где мы на самом деле

Равновесие

Должны быть

Где мы на самом деле

Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.

Рост

Должны быть

Где мы на самом деле

Затруднения

Должны быть

Где мы на самом деле

Равновесие

Должны быть

Где мы на самом деле

Слишком Хорошо

Должны быть

Где мы на самом деле

Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.

Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем заполнить рамку "Купит" ответом "Да" или "Нет". Если их состояние мыслей соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они готовы вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или Слишком Хорошо, ответом будет "Нет".

Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и пометьте для себя, что следует сделать несколько звонков или посоветоваться с тренером, чтобы получить недостающие ответы.

Центр покупки

Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Купит Купит Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя Купит

Тренер

Обведите главное влиятельное лицо

Главное влиятельное лицо отсутствует

Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом "Да", "Нет" или "?"

Наконец, мы подошли к главному вопросу:

Купят ли они у меня?

Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Выберите сами один из них. Либо если это важное решение и ставка высока, используйте все три.

Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих решения: "Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим деловым предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.

+5 Энтузиазм

+4 Прочная поддержка

+3 Поддержка

+2 Интерес

+1 Будет поступать по-своему

-1 Не будет мешать

-2 Не интересуется

-3 Среднее негативное отношение

-4 Прочно поддерживает конкурента

-5 Антагонизм

Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет "Да" они купят у вас.

Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет "Нет" - они у вас не купят.

Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если вы не знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.

Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значениями "Да", "Нет" или "?" для каждого принимающего решения.

Центр покупки

Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит У меня Имя Купит У меня Купит У меня Влиятельные лица Имя Купит У меня Имя Привратник Имя Купит У меня Имя Купит Купит У меня У меня

Тренер

Обведите главное влиятельное лицо

Главное влиятельное лицо отсутствует

Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом "Да", "Нет" или "?"

Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на рис. 3.7.

С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента по шкале от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).

Выиграю я или проиграю?

Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает клиента вашего конкурента

Критический Сильно Сильно Сервис Качество Цена Возможности Качество Сервис Качество Возможности Цена Сервис Возможности Цена

Случайно Слабо Слабо

Рис. 3.7. Вы вероятно проиграете.

На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по оценке клиента.

Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.

Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие между тем, что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с конкурентом. Даже если мы имеем самую низкую цену и больше всего возможностей, мы вероятно проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не означает victory (победу); это воронка, в которую мы падаем.

Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы ГВЛ.

Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request for Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже проиграли. Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИТЕРИИ ПОКУПКИ. К моменту формирования критериев человек, который писал RPF уже имеет некоторые базовые рекомендации. То есть у него уже есть некоторое понимание того, что имеется на рынке. Если они не получили эту информацию от вас, они получили ее от одного из конкурентов. Это означает, что выбор поставщика уже склоняется в пользу конкурента, поскольку характеристики его продукта или услуг отражены в RFP.

Если для ответа на это предложение требуются много времени или усилий, следует серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об этом чуть позже.

Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, чтобы измерить наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие. Детальное обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".

Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:

? Сколько человек принимают решения?

? Кто они?

? Собираются ли они покупать у кого-либо?

? Собираются ли они покупать у меня?

? Кто главное влиятельное лицо?

Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей моих семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы вероятно имеете более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на странице (принимающего экономические решения), чем для любого другого.

Позвольте, однако сообщить вам приятную новость. Вы точно знаете, что чего-то не знаете. Ваш конкурент не знает и этого. Вы можете получить ответы на оставшиеся вопросы. Ваш конкурент не знает даже, какие вопросы задавать. Результаты таковы: чем больше информации и знаний вы имеете, тем больше вероятность успеха.

И еще хорошие новости. Еще рано говорить о стратегии игры, потому что некоторые важные части головоломки еще не видны. Но на случай если вы потеряете дорогу или эту книгу, на рис. 3.8 приводятся четыре выигрышных стратегии, которыми можно пользоваться сегодня.

Стратегия "Быстрота и натиск"

Если вы хотите добиться максимума с меньшими усилиями и в кратчайшее время, эта стратегия для вас. Ключом к данной стратегии является обращение к принимающему экономические решения с двумя вопросами:

1. "Мы хотели бы провести формальную презентацию для вас и других сотрудников, участвующих в принятии решения, чтобы изложить наши аргументы".

2. "Цель презентации состоит в том, чтобы дать вам всю информацию, которая требуется, чтобы принять окончательное решение по нашему продукту или услугам применительно к вашему бизнесу".

Ваша цель для данной стратегии состоит в использовании формальной презентации как катализатора, чтобы собрать всех игроков в центре покупки вместе и профессионально изложить все один раз, вместо того, чтобы делать это много раз и непрофессионально. Лицо, принимающее экономические решения, имеет право собрать такое совещание. Не столь очевидная цель второго предложения в том, чтобы донести ваши ожидания насчет решения, которое будет принято в результате презентации. Стратегия быстрая, простая, и, поверьте, редкая. Ключ к успеху лежит в эффективности вашей презентации (об этом подробнее позже). Пока достаточно сказать, что это одноразовая работа по подготовке профессиональной презентации, которая бы отражала качества вашего продукта, сервиса, поддержки, и ваших сотрудников. С минимальными изменениями та же самая презентация может проводиться снова и снова. Это как раз способ делать больше с меньшими усилиями. Если вы не заботитесь о себе, подумайте о своих детях. Разве они не заслуживают богатых родителей?

4 выигрышных стратегии

1. Быстрота и натиск

2. Точечного удара

3. Ювелирного маркетинга

4. Проходи мимо

Рис. 3.8. Подгоните стратегию к своей ситуации

Стратегия "Точечного удара"

Стратегия "Быстрота и Натиск" пригодна не в любой ситуации, кроме того, вы не всегда можете собрать всех участников вместе.

Это приводит нас к стратегии "Точечного Удара". Она получила свое название потому, что вы сосредотачиваете свои усилия только на двух людях в центре покупки - принимающем экономические решения и ГВЛ (главном влиятельном лице). Если вы сможете продать этим двоим, десять к пяти что вы сделали свое дело. И разумеется это занимает меньше времени, чем общение с семью сотрудниками, участвующими в типовой ситуации принятия решения.

Стратегия "Ювелирного маркетинга"

Если это действительно большая сделка, ставки высоки и награда велика, то вы не можете избежать риска, связанного с короткими путями стратегий "Быстрота и Натиск" и "Точечного Удара". Более того, не всегда присутствует ГВЛ (главное влиятельное лицо), что автоматически исключает стратегию "Точечного Удара".

Стратегия "Ювелирного маркетинга" требует определения всех участников игры и получения следующей достоверной информации о каждом из них:

1. Будут ли они покупать у кого-либо?

2. Будут ли они покупать у вас?

Структура Таблицы Центра Покупки на рис. 3.6 даст вам ответы на все эти вопросы. Она специально отмечает места, где у вас имеются вопросы или неблагоприятные ответы. Ваши маркетинговые усилия могут быть сосредоточены при помощи стратегии "Ювелирного маркетинга" на проблемных областях. Ключ к этой стратегии - неравное значение игроков в центре покупки. Вы должны сосредоточиться не на позитивных ответах, а на проблемах.

Ваша цель - необязательно добиться согласия проблемных игроков, а хотя бы нейтрализовать их. Если мы сможем достичь этого, голоса остальных участников доведут дело до конца.

Стратегия "Проходи мимо"

Иногда самой выигрышной стратегией будет просто пройти мимо. Фактически, такая стратегия может иногда повысить вашу продуктивность на 100 процентов.

Я знаю, что это звучит странно, но оставайтесь со мной на несколько минут. Сначала рассмотрим прогноз продаж.

Если есть продавцы, плохо знакомые с прогнозированием, то я вообще не знаю, что это такое. Думаю, что я был самым худшим из нарушителей. Дела никогда не шли так, как я думал. Реальности центра покупки редко совпадали с моим оптимизмом. Оглядываясь назад, можно сказать, что я всегда предугадывал ответ на вопрос "Купит у меня". Если я чувствовал, что с вероятностью 80 процентов купят скорее у меня, нежели у конкурента, я прогнозирую успех бизнеса как 80 процентный. Я всегда забывал учесть вопрос "Купит ли". В продолжение примера, если вероятность покупки чего-либо у кого-либо равна 50 процентам, то мои шансы достичь успеха равны 40 процентам (50% x 80%), а вовсе не 80 процентам.

Итак первым шагом к реализации стратегии "Проходи мимо" будет добиться реализма своих прогнозов. Теперь рассмотрим два способа захвата территорий. На рис. 3.9 приведены три ситуации. Предположим что во всех трех речь идет об одной сумме денег и одинаковой марже. Мой истинный прогноз для каждой из ситуаций равен 40 процентам, и я трачу одну треть своего времени на каждую из трех. Когда игра окончена и дым рассеялся, в скольких из трех я выиграл? Большинство людей видимо согласится, что я получу что-то между 0 и 1.

Ситуация Прогноз Затраченное время Количество

выигранных случаев

40% 1/3

40% 1/3 0 или 1

40% 1/3

Рис. 3.9. Один способ вести дела.

Ситуация Прогноз Затраченное время Количество

выигранных случаев 1 60% 1/2 2 60% 1/2 1 или 2 (+ 100

процентов) 2 0% 0

Рис. 3.10. Другой способ.

Теперь посмотрим на рис. 3.10. Есть те же три ситуации. Но посмотрите в третью колонку. Вместо того чтобы тратить треть времени в ситуации 1, я собираюсь посвятить ей половину своего времени. Если сделать это, мой прогноз улучшается с 40 до 60 процентов. Как использовать дополнительное время для улучшения шансов, мы рассмотрим позже. Пока просто поверьте на слово.

То же самое я сделаю в ситуации 2 - потрачу половину своего времени, чтобы улучшить прогноз до 60 процентов. Я не трачу время на ситуацию номер 3 и имею для нее прогноз 0. Теперь спросим, сколько я могу выиграть? На этот раз большинство людей согласится, что нечто между 1 и 2, т.е. прирост составил 100 процентов.

Так что если вы хотите удвоить наслаждение, пользуйтесь стратегией "Проходи мимо".

Как узнать, когда проходить мимо? Просмотрите свою Таблицу Центра Покупки. Есть большие знаки вопроса и много отрицательных ответов? Особенно это касается принимающего экономические решения и ГВЛ. Если новости плохи - пройдите мимо. Вы не можете сделать все и для всех. Как мы обсуждали ранее, следует рассмотреть стратегию "Проходи мимо", если вы неожиданно получили запрос на коммерческое предложение. Используйте сэкономленное время для улучшения своих шансов в более благоприятных ситуациях.

4

Как встретиться с Большим Боссом?

(Это проще, чем вы думаете)

Мистер или миссис Большой Босс - лицо, принимающее экономические решения в конкретной ситуации продажи. Он или она - наиболее важное лицо в центре покупки и заслуживает нашего внимания в первую очередь.

Мы серьезно повысим наши шансы сделать дело, если наладим хороший контакт с человеком, который окончательно утверждает решение.

Но как добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс?

Поскольку большинство людей ожидает сложного или мистического ответа, позвольте мне рассказать, что я делаю для этого на своих семинарах. Я говорю: "Мне нужно 20 долларов. Кто-нибудь может мне их одолжить?" Как только я это сказал, обычно поднимается несколько рук, держащих нужные банкноты. Затем я говорю: "Лучший способ добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс - такой же, как я получил эти $20. Надо ПРОСТО ПОПРОСИТЬ".

Работая более 30 лет продавцом, менеджером по продажам, менеджером отделения или отрасли, я никогда не встречался с ситуацией, когда нельзя было получить аудиенцию с человеком в высшем руководстве. Нужна только обоснованная причина и способность изложить ее способом, интересным ему или ей. Уверяю вас, возможность успеха должна устранить вашу боязнь отказа.

В отличие от того, что вы можете подумать, именно принимающий экономические решения часто именно то самое лицо, с которым проще всего увидеться. ПРОСТО ПОПРОСИТЕ. По аналогии, чем крупнее организация, куда вы идете, тем обычно приятнее ее руководители. Однако инициатива наказуема. Вы должны быть готовы ответить на три вопроса:

1. Кто из вашей компании собирается присутствовать на встрече?

2. Каково назначение встречи?

3. Сколько времени она займет?

Если вы скажете: "Но я не знаю, что говорить человеку на таком уровне", это не страшно. Когда мы закончим главу 7, мы не только будем знать о чем говорить, но также будем иметь шпаргалку, которой можно следовать.

Сильно облегчает дело следование неписаному протоколу при обращении к руководству. Попросите кого-то из вашей компании того же ранга и влияния, как Принимающий Экономические Решения, присутствовать с вами при первом контакте. Чем крупнее их должность, тем более это важно. Вы сможете приходить в одиночку при последующих встречах, но в первый раз возьмите с собой свое орижие крупного калибра. Вы не пожалеете, что сделали это. Это лучший способ встретить открытую дверь и восприимчивый ум.

Приведем три непосредственных подхода к тому, как добиться встречи:

1. Идите прямо к его или ее секретарю с ответами на три вопроса (кто, что и сколько времени) и просите о встрече.

2. Напишите им письмо с ответами на те же три вопроса. Рис. 4.1 содержит пример такого письма. Вы увидите это же письмо снова в главе 9, поскольку оно также олицетворяет стратегию продажи, которая может быть важна для вас.

3. Попросите секретаря вашего руководителя связаться с их секретарем, имея ответы на три вопроса, и совместно запланировать дату встречи.

Уважаемый руководитель:

Мы очень ценим наши партнерские отношения с (название фирмы клиента или заказчика). Наша цель - приносить пользу и предлагать решения ваших деловых проблем. Делая это: мы чувствуем ответственность за наши продукты, услуги и нашу поддержку. С тем, чтобы мы могли оценить нашу эффективность, в нашей практике принято встречаться с нашими ключевыми заказчиками (клиентами) для обсуждения услуг и поддержки с руководящими работниками.

Это не торговая презентация. Ее назначение состоит в том, чтобы:

Сказать вам "Спасибо" за совместную работу.

Проанализировать нашу совместную деятельность за последний год и достигнутые результаты.

Добиться обратной связи и получить ваше мнение о качестве и полезности наших продуктов (либо услуг и поддержки).

Представить планируемые нами действия на будущий год и подтвердить, что они соответствуют вашим целям и приоритетам.

Наш опыт показывает, что подобные анализы взаимно полезны в сохранении и улучшении наших позиций в условиях конкуренции.

М-р/М-с (руководитель из вашей компании), наш (должность), и я собираемся встретиться с вами. Вы можете пригласить других руководителей вашей компании на встречу с нами, если пожелаете. Мы ожидаем, что встреча займет примерно 30 минут.

Мы свяжемся с вами (дата) чтобы согласовать удобный для всех день.

С уважением и т.д.

Рис. 4.1 Это письмо поможет добиться встречи на верхнем уровне

Если вы затрудняетесь сформулировать цель встречи, попробуйте нечто вроде этого: "Я хотел бы узнать побольше о вашем бизнесе и ваших целях, и поделиться некоторой информацией о нашем опыте работы в вашей отрасли, чтобы вы смогли понять, в каких областях мы могли бы иметь взаимовыгодное сотрудничество".

Но я заблокирован на нижнем уровне

Я обычно наблюдаю, что самая большая проблема при обращении на верхний уровень вовсе не в том, чтобы добиться встречи. Она в страхе сделать попытку, вызванном реальным или мнимым ощущением блокировки на нижнем уровне. Когда я задаю подобные вопросы на занятиях, весьма впечатляет, что 75 процентов слушателей признаются, что были блокированы внизу. Тот человек, который вас заблокировал, далее именуется блокером.

Давайте рассмотрим наихудшую ситуацию, когда блокер при общении через свою голову готов перерезать вам горло. В ситуации такого типа я согласен, что только вопрос времени, когда вы потеряете весь бизнес. Ценности и приоритеты в принятии решений на низком уровне не всегда будут в вашу пользу.

Если вы создаете добавленную стоимость и ваши тонкости непонятны на низком уровне, или если эти тонкости не донесены до более восприимчивых умов, вы перерезаете себе горло сами. Ведь вы вынуждены продавать на пользу конкуренту. И если это не сделаете вы, подобным нерыцарским образом обратится наверх кто-то из ваших конкурентов. Ведь некоторые из них не будут знать о возможности блокировки на нижнем уровне.

Кроме того, вы рискуете получить "эффект гангрены". Сначала потерять палец, затем ступню, а потом и ногу. Дальше сами знаете. Хороший пример этого - компьютерный бизнес, где вы сначала теряете контракт на сопровождение, затем на дисководы. Чуть позже вы теряете PC, и, наконец, бизнес с большими компьютерами. Как я говорил в Главе 1, общая черта потерянных клиентов - отсутствие взаимоотношений с руководством.

Если вы чувствуете что заблокированы, посмотрите на рис. 4.2, где приведены десять ключей к замку:

1. Белая и Черная Шляпы. Этот трюк столь же стар, как и сама история. Руководитель вашей компании играет роль плохого парня (Черная шляпа), при контакте с руководителем клиента и назначении встречи. Вы будете выглядеть чистым и невинным как первый снег (Белая шляпа), поскольку очевидно не можете отвечать за поведение своих руководителей.

1. Покажите им, как они могут выиграть. Это наиболее эффективное решение с длительным последействием. Если блокер верит, что в его интересах позволить вам выйти на верх, он или она не только будет поддерживать вас, но и пригласит обратиться туда.

Десять ключей к замку

1. Белая и черная шляпы

2. Покажите им, как они могут выиграть.

3. У вас есть нечто, что им нужно.

4. Купите себе кусочек.

5. Получите выигрыш от перестановок.

6. Обмен областями деятельности.

7. Используйте крупное событие

8. Станьте писателем

9. Изучите их график

10. Запишитесь в клуб

Рис. 4.2. Как разблокировать блокированную ситуацию.

При исследовании крупнейшего клиента IBM был задан такой вопрос: "Как вы относитесь к случаям, когда торговый представитель обращается к руководству через вашу голову?" Удивительный ответ был таким: "Это не проблема, если я доверяю и уверен в нем. Это большая проблема, если я не доверяю торговому представителю". Мы поговорим позже о специфике достижения доверия. А пока позвольте просто сказать, что важным элементом является предсказуемость. Может ли клиент на низком уровне предсказать, что вы скажете наверху? Может, если вы сообщите ему это. Вы можете заложить неплохой фундамент, если спросите у сотрудника на нижнем уровне: "Знают ли наверху, какую прекрасную работу вы проделали, устанавливая продукт X? Знают ли они, что конвертация была выполнена вдвое быстрее, чем в среднем по отрасли? Знают ли они, какую прекрасную команду вы создали? Может быть, вам неудобно сказать им это, зато я могу это сделать. Что если мы совместно подготовим отчет для них с нашими рекомендациями по проекту Zider Zee? Это также даст мне возможность рассказать за вас вашу историю".

Как часто обычные сотрудники имеют возможность рассказать супер-боссу, какие они хорошие? Мы все просто люди, и величайший принцип человеческой натуры - желание быть ценным. Разве вы не хотели бы иметь агента в прессе? На месте клиента мне бы стало весьма очевидно - в моих личных интересах позволить вам обратиться на самый верх. В результате я только выиграю. Более того, весьма вероятно, что этот сотрудник никогда не был в офисе Большого Босса, а теперь может быть приглашен туда на презентацию. Это прекрасная возможность.

Иногда, впрочем, в корпоративной культуре вашего клиента может быть не принято, чтобы мистер Мелкая сошка обращался к Большому Боссу. В такой обстановке вы можете подготовить и отрепетировать с ним, что вы собираетесь сообщить Большому Боссу.

Это приводит нас к главной мысли об установлении взаимоотношений и превращении блокеров в друзей. После каждой встречи с руководством не покидайте офиса, не поговорив с бывшим блокером и не изложив ему подробности встречи. Особо выделите комментарии и реакцию руководителя. Это ингредиент клея, который укрепляет взаимоотношения и культивирует тренеров.

3. У вас есть нечто, что им нужно. Вариация только что описанной техники

экономические решения лицу.

Эти люди многое сделали для того, чтобы научиться планировать будущее, предсказывать, и извлекать выгоду из вновь возникающих условий. Их успех зависит от качества их магического кристалла. Им нужна информация, новые идеи, свежие концепции - нечто, что позволит им достичь прибыльной цели безопасно и вовремя. Если вы выполнили домашнее задание как описано в главе 5 ("Полдня в ЦРУ"), если вы на самом деле понимаете их бизнес, вы можете предложить нечто, что требуется принимающему решения. У вас могут быть мысли и идеи по поводу планируемого законодательства, о том, как дифференцировать их продукт, улучшить обслуживание клиентов, или использовать самую большую слабость их главного конкурента. Или то, что всегда привлечет их интерес и внимание: обзор событий в их отрасли с вашей точки зрения эксперта в своем деле. Только вы можете дать им такое представление.

4. Купите себе кусочек. Станьте акционером их компании. Это сделает вас из поставщика владельцем их бизнеса. Вы удивитесь, как изменится отношение к вам, когда выяснится, что вы один из акционеров. Это делает вас одним из них. Вам не нужно покупать сотен акций; достаточно десяти. Просто попадите в список - список акционеров. Это позволит вам присутствовать на главном событии, ежегодной встрече акционеров. Если это местная компания, встреча будет проходить в Н-ске, а не в Нью-Йорке. И там не будет тысяч людей, всего лишь несколько сотен. Постарайтесь сесть в первом ряду.

Позвольте мне рассказать вам историю. Одним из моих клиентов был главный офис страховой компании. Президентом был мистер Джон Робинсон. Никто из моей компании никогда не встречался с ним. Мне не удалось добиться ничего с сотрудниками на нижнем уровне, и я решил купить себе десять акций (сколько смог позволить). Через некоторое время я получил приглашение на ежегодную встречу акционеров, назначенную в местном отеле.

Там было лишь несколько сотен людей. Акционеров встречали стоявшие в ряд руководители компании. В конце ряда стоял мистер Робинсон. (Я знал, что это он, поскольку видел его портрет в приемной главного офиса). По мере продвижения вдоль ряда я заметил, что имена посетителей передаются по цепочке. Поскольку я был знаком с одним из инспекторов, я был уверен, что мое имя им также известно. Естественно, что когда я стоял перед мистером Робинсоном, он сказал: "Я думаю, что вы наш человек из IBM". Я ответил: "Да, это я, мистер Робинсон". Он сказал: "Я весьма благодарен вам за посещение нашего собрания". Заходите как-нибудь ко мне". Я сказал: "На самом деле, мистер Робинсон, у меня есть идея, которую я хотел бы обсудить с вами". "Свяжитесь с моим секретарем. Я буду рад выслушать вас": ответил он.

Через три дня я сидел в офисе на верхнем этаже, и излагал свою идею мистеру Робинсону. Ему понравилась идея и он захотел попробовать. Это закончилось величайшей продажей за год, сделало меня национальным лидером по продажам и привело на престижный курорт в Пуэрто-Рико. Так что купите себе кусочек и садитесь в первом ряду.

P.S. Возможно вы еще и заработаете на акциях.

5. Получите выигрыш от перестановок. Мы сталкиваемся с этим очень часто. Когда меняется торговый представитель на какой-либо из фирм-клиентов, с кем старый представитель вас познакомит? С тем же самым сотрудником или сотрудницей на нижнем уровне, с которым он работал? Когда это происходит, скажите: "Нет, я не пойду". В тот момент, когда вы пожмете руку этому человеку, вы окажетесь заблокированы на том же низком уровне. Возможность будет упущена. Найдите кого-то в вашей компании, кто мог бы представить вас на более высоком уровне. Если такого человека нет, используйте прямые пути для встречи с Большим Боссом. Первый контакт весьма важен.

Вот что важно - когда вы наладили контакты на верхнем уровне, очень просто спуститься на нижний уровень той же организации. Когда вы работаете на нижнем уровне, будет достаточно сложно (если вообще возможно) подняться наверх. Кроме того, есть другая причина, чтобы обращаться наверх. Люди будут значительно восприимчивее, если вы можете сказать: "Мистер/Миссис Большой Босс считает нужным, чтобы мы работали вместе с вами над _________". Будет еще эффективнее, если Мистер/Миссис Босс лично представит вас своим сотрудникам.

6. Обмен областями деятельности. Представим, что вы имеете клиента, где вы заблокированы на нижнем уровне. В результате у вас нет никаких успехов и дела идут плохо. Я также имею аналогичную ситуацию у одного из клиентов. Давайте поменяемся. Мы оба можем начать снова, на этот раз поступая правильно - обращаясь наверх. Если вы только что приступили к работе, вы просто не знаете, что заблокированы на нижнем уровне.

7. Используйте крупное событие. Большинство слов забываются со временем, а картины остаются навсегда. Так что когда имеет место крупное событие - ваш клиент или заказчик стал первым, крупнейшим, лучшим или последним, кто сделал нечто, имеющее отношение к вашему продукту или услуге - сделайте снимок Мистера/Миссис Большой Босс, участвующих в этом действии. Оно может быть показано в шестичасовых новостях, местной газете или просто в вестнике вашей компании.

Так или иначе вы смешивали ингредиенты крупного события (фотографа, Мистера/Миссис Босс и ваш продукт или услугу), и принимали участие в действии. Вы можете также быть на снимке. Как минимум вы можете встретиться с этим руководителем. Подумайте об этом так. Многие ли из людей, которых вы знаете, откажутся увидеть свой портрет в воскресной газете? Кроме того, дверь для вас будет открыта, чтобы зайти и вручить ему или ей увеличенный снимок в рамочке.

8. Станьте писателем. Это двоюродная сестра предыдущего способа. Каждая отрасль имеет собственный профессиональный журнал. Все что вам нужно - написать статью для этого журнала, которая была бы посвящена крупному событию с участием вашего клиента, и имела бы отношение к вашему продукту или услуге. Это крючок. В статье вам нужны некоторые цитаты, принадлежащие подходящему человеку из компании вашего клиента. Таким подходящим человеком является Мистер/Миссис Большой Босс. У вас не будет проблем встретиться с Принимающим Экономические Решения, если ваша цель чтобы его или ее имя появилось в печати. Вы можете даже подготовить некоторый текст заранее и предложить им на утверждение.

Есть еще одно побочное преимущество. Вы можете использовать копии статьи в своей работе с другими клиентами.

9. Изучите их график. На верхнем уровне корпоративной пирамиды нет такой вещи, как работа с 8 до 17. Они работают в некоторые непредсказуемые часы. Но часто такая работа все же подчиняется определенному графику. Например, я встречал руководителя, который приходил на работу в понедельник утром в 7:00, чтобы организовать и спланировать работу на неделю. Я встречал также другого, который приходил в субботу утром небрежно одетым. Что отличает и что важно в эти случайные часы - то что рядом нет секретарей, сотрудников и барьеров между ним и вами. Просто представьтесь сами, проходя мимо. Это может выглядеть нахально, но работает очаровательно. Не пробуйте ничего продавать. Просто скажите: "У меня есть некоторые мысли о _____ _____, которые я хотел бы обсудить с вами когда-нибудь". Я уверен, что они скажут: "Присаживайтесь и расскажите мне о них".

Я заметил важные отличия подобных ситуаций. Клиент или потенциальный клиент обычно бывает более небрежен, более внимателен и нетороплив. Они как бы свободны от дежурства, когда отсутствует вся их охрана.

И если у вас проблемы с установлением контакта, попробуйте позвонить в офис мистера или миссис Большой Босс до 8:00 или после 17:00. Коммутатор не работает и секретарь уже ушел домой. Вы возможно попадете прямо туда, куда нужно. Если вы столкнетесь со службой безопасности, просто попросите их соединить вас прямо с мистером или миссис Большой Босс. Работает безотказно.

10. Запишитесь в клуб. Разные клубы - это гнездо и родная почва для лиц, Принимающих Экономические Решения. Если построить дом там, где пасутся буйволы, вы будете встречать буйволов весьма часто.

Я давно понял, что у меня весьма редко бывали деловые проблемы или проблемы с конкурентами в тех ситуациях, когда мы с клиентом были партнерами по гольфу.

5

Совершенно секретно

Полдня в ЦРУ (Урок генерала Джорджа Паттона)

Хорошие новости! Открыты вакансии для торговых представителей в местной электрической компании и в местной газовой компании. Вы можете занять одну из этих вакансий. Которую вы предпочитаете?

Когда я задаю этот вопрос на занятиях, от 80 до 90 процентов присутствующих выбирают электрическую компанию. Как вы рассуждаете? Если вы думаете: "На самом деле мне хочется знать больше о каждой из вакансий", - вы читаете мысли своих заказчиков. Они также хотят, чтобы вы знали больше об их бизнесе. Группа крупнейших клиентов IBM говорит: "Торговые представители недостаточно хорошо знают наш бизнес и нашу отрасль". Специальное исследование Гарварда под названием "The transformation of IBM" цитирует солидного клиента IBM, который говорит: "Они (торговые представители IBM) ничего не знают о нашем бизнесе и не хотят ничего знать". Когда у крупнейших клиентов IBM спрашивают: "Чего вы хотите от торговых представителей?", они отвечают: "Первое, чего мы ждем, это прекрасное знание нашей компании, нашей отрасли и обстановки, в которой мы ведем свои дела". Когда же ставится вопрос о знании продуктов, клиенты отвечают: "Это - во вторую очередь". Более того, интересен сам выбор формулировок. Они не говорят: "Мы ожидаем, что торговый представитель является экспертом в продуктах, или имеет инженерную подготовку, или научные знания". Вместо этого клиенты требуют: "Мы ожидаем, что торговый представитель только понимает данную линию продуктов".

Итак, будьте специалистом в их отрасли и в их бизнесе. Если вы пытаетесь быть всем и для всех, вы ничего не значите ни для кого. Это зрелость эксперта. Клиент с потребностями и деньгами с удовольствием заплатит премию за то, чтобы увеличить вероятность успеха и уменьшить риск неудачи. Это именно то, что вы можете предложить, проведя полдня в ЦРУ. Станьте лучшим именно в той области, которая наиболее важна для клиента - его или ее бизнесе. Это еще один способ отличаться от своего конкурента.

Как мы выяснили ранее, чем больше вы знаете о своем клиенте, тем больше вероятность успеха.

Этот фактор был прекрасно осознан в другой области деятельности одним из величайших генералов в истории Соединенных Штатов. Он говорил:

Я изучал противника всю жизнь.

Я прочел мемуары их генералов и лидеров.

Я читал их философов.

Я детально изучил все проигранные ими сражения.

Я точно знаю, как они будут реагировать в каждой ситуации.

Поэтому, когда придет время, я собираюсь показать им кузькину мать.

Человеком, который сказал эти слова был генерал Джордж Паттон. Интересный факт о нем - он не умел читать и писать до 12 лет.

Итак, насколько хорошо вы знаете своего клиента? Если вы в состоянии ответить на вопросы рисунка 5.1., вы можете пропустить оставшуюся часть этой главы. Если же ваши ответы будут неполными, продолжим.

Если бы вы были генералом Паттоном и нуждались в разведывательной информации, вы отправились бы в ЦРУ. Как торговые представители, которым нужна информация о наших клиентах, мы должны провести полдня в учреждении, являющемся в мире бизнеса аналогом ЦРУ. Это ваша местная публичная библиотека. Здесь в общедоступной форме, вы бесплатно найдете информацию, которая сделает вас первым номером среди поставщиков. Когда вы будете знать о клиенте больше, чем ваш конкурент, и сможете удовлетворить его или ее потребности лучше конкурента, вы фактически не будете иметь конкурентов. По большому счету лучше продает тот, кто продает меньше, но понимает клиента лучше других. Так что направимся прямо к справочному столику и спросим, где можно найти следующие документы:

1. U.S. Industrial Outlook (Обзор по отраслям промышленности США). Здесь вы обнаружите основные сведения, обзор, тенденции проблемы и возможности для 250 отраслей.

2. Standard and Poor's Industry Surveys (Стандартные и краткие обозрения по отраслям). Этот документ обеспечит дополнительную информацию и глубокое понимание отрасли.

3. Value Line Investment Survey (Обозрение для инвесторов). Этот источник дает факты, доллары, тенденции, и деловые прогнозы по 1700 компаниям - больше информации, чем многие сотрудники знают о своей собственной компании.

Насколько хорошо вы знаете своего клиента?

1. Главный (крупнейший) конкурент моего клиента

2. Единственная главная слабость этого конкурента

3. Наиболее типичная жалоба или рекламация на продукт или услуги моего клиента таковы

4. Планируемые законопроекты могут повлиять не моего клиента следующим образом:

5. Главная проблема отрасли моего клиента такова:

6. Самая главная цель президента - это

7. За последние пять лет тенденция доли рынка, контролируемой моим клиентом, была

8. Стратегия моего клиента - это

a. Снижение затрат b. Создание уникальной продукции c. Занять сектор рынка

9. Три наиболее сильные стороны продукции или услуг моего клиента это

a. ______________________________

б. ______________________________

в. ______________________________

10. Самый крупный клиент моего клиента:

Рис. 5.1 Чем больше вы знаете, тем более вероятен успех.

Вы можете сократить время визита в ЦРУ, сделав копии с перечисленных документов. Одной отрасли или компании посвящено не так много страниц.

Очевидно, что Вы будете собирать информацию о своем клиенте. Но не забудьте очень полезный совет - собрать ту же информацию об их главном конкуренте. При обращении на самый верх мы должны говорить и действовать так, как будто нашим конкурентом является конкурент нашего клиента. Вы сможете более эффективно поставить себя на место своего клиента, если поймете его врага. Если вы сможете видеть часть мира его или ее глазами, более вероятно, что вы сможете получить комплимент от своего клиента: "Вы понимаете наш бизнес". Это значит что у вас фактически нет конкурентов. Ваш конкурент - просто поставщик; вы являетесь партнером.

Если ваш клиент или заказчик работает в общественном секторе, деловой вариант ЦРУ также предложит вам ответы на эти вопросы. Будь то местная школьная система или полицейское управление, их планы, программы и бюджет являются общедоступными. Библиотекарь за справочным столиком сможет направить вас к золотым копям информации на полках.

Есть еще один дополнительный документ, который нам нужен - годовой отчет. Если это публичная компания, получить отчет просто. Надо лишь попросить. Позвоните на коммутатор компании и скажите: "Можете ли вы направить меня к сотруднику, который даст мне годовой отчет вашей компании"? Если вы на самом деле хотите выполнить свое домашнее задание, можно попросить также копию отчета K-10. Это дополнение к годовому отчету, подготовленное Комиссией по ценным бумагам и биржам. Он содержит дополнительную и более подробную информацию по разным видам деятельности компании, обширные финансовые данные (включая заработки и пакеты акций высшего руководства), а также подробные пояснения, которые не появляются в годовом отчете.

Имеется еще три дополнительных источника информации, которые помогут вам мыслить как сотруднику, а не как постороннему человеку. Звонок в соответствующий отдел не только даст вам нужную информацию, но и создаст у них приятное впечатление благодаря вашему интересу к их делам.

1. Литература по трудоустройству содержит обзор о компании, описывает ее философию, рисует картину ее будущего и определяет источники ее силы.

2. Литература по продуктам позволяет понять стратегию маркетинга, выпускаемые линии продуктов и сильные стороны продуктов.

3. Рекламные материалы компании открывают вам стратегию, место продуктов на рынке, их сильные технические стороны и поддержку.

И в завершение - журнал, выпускаемый профсоюзом или другой профессиональной организацией для отрасли вашего клиента. Его обычно можно найти на кофейном столике в фойе. Если прочитать страницу редактора, вы в кратчайшее время станете экспертом по основным проблемам в отрасли клиента.

Если вы скажете: "Но у меня нет времени, чтобы делать все это", позвольте дать вам три ответа. Первый таков: "Требуется больше усилий, чтобы жить в нищете и бедности, чем для достижения успеха". Во-вторых, я напомню вам о времени, которое можно сэкономить при помощи стратегии Проходи Мимо. Мой третий ответ даст вам больше информации о ваших клиентах, чем многие из них знают о себе сами: наймите собственного корпоративного сыщика. Именно так. Частные сыщики для бизнеса делают тоже, что ЦРУ для генералов. Не подумайте дурного - это полностью законно, и вся информация доступна для общественности. Эти сыщики не вписываются в образ Штирлица или Джеймса Бонда. Это скорее бывшие библиотечные работники, имеющие в комнате цокольного этажа компьютер, подключенный он-лайн к множеству баз данных.

У них даже есть собственный клуб, Ассоциация Независимых Информационных Профессионалов, объединяющий более 300 членов. Держу пари, что один или несколько таких специалистов найдется в вашем родном городе. Вы можете найти их через их ассоциацию. Просто попросите у библиотекаря за справочным столиком дать вам ее адрес и телефон из "Справочника Ассоциаций".

Нашей целью является повышение собственной эффективности на конкретных участках работы путем улучшения качества на участках с высоким потенциалом и снижения или ликвидации затрат времени на участки с низким потенциалом.

Позвольте мне рассказать вам историю о Жанет. Последние три года она является продавцом номер один в своей компании. Имеется одно явно видимое статистическое отличие в действиях Жанет. Она в среднем делает только два звонка в день с целью продаж; остальные же сотрудники компании делают в среднем четыре. Кое-кто может сказать: "Представьте только, насколько лучше она могла бы работать, если бы довела число звонков хотя бы до среднего уровня компании". Более мудрый человек сказал бы: "Представьте, насколько лучше могли бы работать остальные, если бы снизили число своих звонков за день".

Мы начали эту главу с того, что 80 процентов опрошенных на семинарах проголосовали за выбор в качестве клиента электрической компании. Давайте проведем полдня в ЦРУ и посмотрим, что мы можем узнать об этой компании. Мы знаем, что также должны сделать домашнее задание и для конкурента электрической компании: компании газовой.

То что вы увидите в обобщенной форме на рис. 5.2. получено из трех документов, которые вы можете найти в библиотеке, плюс годовые отчеты реальной электрической и газовой компаний. Позвольте мне сформулировать, чему мы научились.

1. Электрическая компания находится под сильным давлением групп защиты окружающей среды из-за своего вклада в кислотные дожди, парниковый эффект, распространение радиоактивных отходов, утечки нефтепродуктов и инциденты на ядерных производствах.

С другой стороны, газовая компания реально выигрывает от такого давления, поскольку газ является чистым, эффективным и дешевым.

2. Электрическая компания является одним из пяти главных грешников в стране по своему вкладу в кислотные дожди. Причина этому - получение 82 процентов энергии из каменного угля, в сравнении с 55 процентами в среднем по стране для других компаний.

Газовая компания не только не загрязняет среду, но также играет активную роль, осуществляя испытания автомобилей на газовом топливе.

3. Электрическая компания частично зависит от ОПЭК и неопределенности политики и цен данной организации.

С другой стороны, весь природный газ добывается внутри страны.

Электрическая компания Газовая компания Давление защитников окружающей Давление защитников окружающей среды. Кислотные дожди, парниковый среды. Выигрывает от такого эффект, распространение давления. Газ является чистым, радиоактивных отходов, утечки эффективным и дешевым. нефтепродуктов и инциденты с ядерными производствами. Чистый воздух - кислотные дожди Чистый воздух - кислотные дожди Один из главных 5 грешников. Уголь - 55%. Испытания легковых автомобилей 82% в сравнении с 55%. и грузовиков на газовом топливе. Источники топлива Источники топлива Зависит от ОПЭК Газ добывается в собственной стране. Возможности Возможности Критический уровень Имеются излишки Прогноз развития Прогноз развития Мало и медленно 32000 новых сотрудников в год. 5000

сотрудников переманили у конкурентов. Прибыли Прибыли Падение на 16% Рост на 20% Акции Акции Неуверенность, стагнация Дивиденды и прибыли должны расти

ежегодно Преследования, судебные процессы Преследования, судебные процессы Пожертвования политикам Отсутствие отсутствуют данных комиссии по ценным бумагам и биржам Неаккуратный бухучет Небрежное руководство

Рис. 5.2 Какую область деятельности вы предпочтете?

4. Вся энергетическая отрасль сталкивается с проблемой недостатка мощностей, которая может стать критической.

С другой стороны, в газовой отрасли имеются резервы.

5. Прогноз роста для электрической компании может быть лучше всего охарактеризован как небольшой и медленный.

Газовая компания принимает на работу 32000 сотрудников в год, в том числе 5000 бывших сотрудников электрической компании.

6. Прибыли электрической компании упали на 16 процентов. Прибыли газовой растут на 20 процентов в год.

7. Акции электрической компании специалисты описывают как неуверенность, стагнация (кодовые слова, означающие "быстро продавайте").

Ожидается, что дивиденды и прибыли газовой компании будут расти ежегодно.

8. Против электрической компании ожидаются иски по следующим делам:

Несанкционированные пожертвования политическим деятелям

Недостаточная информация для Комиссии по ценным бумагам и биржам

Недопустимая практика бухгалтерского учета

9. Газовая компания не имеет исков, направленных против нее. Более того, газовая компания имеет конкретные цели по:

Увеличению доли на рынке

Расширению обслуживания

Разработке новых продуктов

Обеспечению отличного обслуживания клиентов

Достижению высокого уровня продуктивности

Управлению затратами

Контролю над задолженностями

Вернемся туда, откуда начали - я спрошу вас теперь, какую область деятельности вы бы предпочли? После изучения фактов почти все скажут, что газовую компанию. Таково значение информации и знаний об области деятельности.

Ну а как быть с Большим Боссом?

Если важно знать кое-что о компании, столь же важно знать что-то о Принимающем Экономические Решения. Мы рассмотрим это глубже в следующей главе. Но мы можем сделать кое-что полезное, еще будучи в ЦРУ. Просмотрите эти два документа:

Standard and Poor's Register of Corporations, Directors and Executives (Стандартные и краткие реестры корпораций, директоров и руководителей).

Who's Who in the South and Southwest (Кто есть кто на Юге и Юго-западе США), издание Marquis. (Выпускаются отдельные книги для каждой географической части страны).

В одной или обеих вы, вероятно, найдете список лиц, принимающих экономические решения, а также всевозможные личные и профессиональные данные.

Например, если посмотреть на букву "P" в справочнике "Кто есть кто на Юге США", вы найдете следующие данные:

PEOPLES, DAVID ALEXANDER, писатель, оратор; родился в Big Rapids, шт. Мичиган, 11 августа 1930 года; s. Floyd G. и Tressa Z. (Reinghardt) P.; разведен; 1 ребенок, Lisa BS, U. Tenn., 1955. торговый представитель IBM, Чаттануга, 1959-62; менеджер по продажам, IBM, Атланта, 1962-66, менеджер филиала IBM, Гринвилл, Южная Каролина, 196-72; менеджер по отрасли, IBM, Атланта, 1972-82; консультант, 1982-; профессиональный оратор, 1985-, Автор: Presentations Plus, 1988 (приз/премия Maeventec 1988). 2-е издание, 1992; Supercharge Your Selling, 1990. 1-й лейтенант, ВВС США, 1956-59. Mem. ASTD, Национальная ассоциация ораторов, Ассоциация ораторов штата Джорджия. Хобби: рисование портретов, бег трусцой. Домашний и рабочий адрес: п/я 8850, Longboat Key FL 34228 (813)383-0954.

Хотите знать больше? Попросите у библиотекаря ежегодный выпуск Бизнес Уик (который обычно выходит в октябре), содержащий обзор Корпоративная Элита - каталог 1000 крупнейших компаний, дополненный деловыми и персональными сведениями об их руководстве.

И это опять не все. Многие города и штаты имеют собственный ежемесячный журнал, посвященный бизнесу в этом городе или штате. Его содержимое включает углубленные статьи о местных компаниях, подчеркивающие характеристики руководства и личные стороны их жизни. Есть неплохой шанс, что статья о вашем мистере или миссис Большой Босс уже появилась в одном из выпусков. Вы также найдете ее в ЦРУ.

Вы можете получить то, чего никогда не будет у вашего конкурента персональное досье на ключевых руководителей, с которыми будете иметь контакты. Знание приносит силу, влияние, и то замечательное преимущество, которое отличает вас от вашего конкурента. В следующих трех главах мы увидим, как использовать эти преимущества.

6

Оценим Большого Босса

(Даже не встречаясь с ним)

Самый крупный калибр оружия в нашем комплекте торгового представителя - это руководители нашей собственной компании. Как я говорил в главе 4, они могут сделать для нас то, что мы не в состоянии сделать для себя сами. В IBM звонки от руководителей - это даже более, чем стандартная рабочая процедура. Они часть корпоративной культуры. Но со звонком вашего руководителя руководителям фирмы-клиента связаны хорошие и плохие новости. Плохая новость состоит в том, что надо выполнить домашнее задание. Это означает подготовку профессионального сообщения для своего руководителя. Хорошие новости в том, что в результате подготовки сообщения вы научитесь чему-то новому, будете понимать больше, и будете иметь лучшую и более исчерпывающую стратегию продаж для этого клиента.

Но держу пари, что вы пропустили важный вопрос. Я тоже всегда так делаю. Ваше сообщение характеризуется фактами, цифрами, историей, и стратегией - разными видами информации, которую мы получили в ЦРУ. Все это важные части брифинга, но рано или поздно ваш шеф задаст вам важный вопрос: "Что это за человек? Какого типа он/на - легкий и жизнерадостный или мрачный и серьезный"?

Почему наши руководители столь интересуются темпераментом человека, с которым общаются? Ответ содержится в ответах на другие вопросы - такие как на рис. 6.1.

А как насчет вопроса: Почему этот человек ездит на Вольво, другие на открытых спортивных машинах, а некоторые другие - на грузовичке-пикапе? Фактически, кое-кто водит пикап, даже не имея в нем необходимости.

Было ли так, что встретив кого-то впервые, вы через несколько минут уже полюбили этого человека? Или с другой стороны, вспомните о человеке, едва встретив которого вы через десять минут думали: "Он явно со странностями".

Можем ли мы предсказать поведение других?

Вы уже знаете, что:

? Боб даст вам решение проблемы не сходя с места?

? Мери захочет более подробного ознакомления и печатного отчета?

? Джим нуждается в соглашении с участием других людей?

Или что:

? Боб никогда не согласится с "X"?

? Если Мери сказала, что будет в 9:00, она будет здесь в 9:00?

? Джим всегда имеет при себе мелочь для кофеварки?

Почему люди ведут себя так или иначе?

Имеют ли люди разные мотивы, покупая что-то?

Одинаково ли люди оценивают:

Стиль

Качество

Технологию

Цену

Рис. 6.1. Насколько мы знаем характер своего клиента?

Наш интерес к темпераменту руководителя компании-клиента мотивируется простыми истинами:

1. Люди предпочитают делать дела с теми, кто им нравится.

2. Чем больше нам нравится клиент, тем больше вероятность, что он захочет иметь с нами дело.

3. Если мы можем предчувствовать поведение клиента, мы сможем изменить свое поведение, чтобы стать более совместимыми с ним.

4. Не обращайтесь с людьми так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами. Поступайте так, как хотелось бы им. (Важная модификация Золотого Правила).

Возможно ли предчувствовать поведение другого человека? Возможно ли сделать это, даже не встречаясь с ним? Я пойму, если вы отнесетесь к этому скептически и удивленно приподнимете брови. Поэтому позвольте мне привести неполный список книг и статей, которые приведут нас к нашей цели:

? Персональные стили и эффективность/производительность. Давид Меррил и Роджер Рид.

? Социальный стиль/Стиль управления. Роберт и Дороти Болтон.

? Гибкий продавец. Роджер Веншлаг.

? Статьи и лекции доктора Алессандра Антони.

Те из вас, кто склонен к анализу, могут обратиться к произведениям великого швейцарского психоаналитика Карла Юнга, который придумал слова интроверт и экстраверт. Его книга "Психологические типы" создала фундамент для моего дальнейшего повествования.

Концепция о которой мы говорим, именуется по-разному; мы будем называть ее поведенческий стиль. Ее прелесть в простоте. Она не основана на глубоких и мистических исследованиях подсознания, а только на характеристиках поведения, которые может наблюдать каждый. Мы склонны судить себя по намерениям. Но другие люди не могут чувствовать и думать также как мы. Они могут, однако, судить о нас по нашим поступкам и поведению.

Мы можем оценить другого человека по его поведению. Как мы увидим, имеется тенденция к доминированию одного стиля поведения. Когда мы идентифицировали этот стиль, мы можем предсказывать будущее поведение и реакции данного человека. Что более важно, мы можем научиться изменять свое поведение так, чтобы улучшить совместимость и больше нравиться другим.

Мы начнем с определения положения индивидуума по двум осям координат - вертикальной и горизонтальной. При ссылках на рис. 6.2 используем в качестве примера себя.

На вертикальной оси в верхней части мы имеем человека, который скрытен, а в нижней - открытого. Когда я описал оба случая, ваша задача решить, где на этой оси находитесь вы. Выберите число от 1 до 4, которое лучше всего описывает ваше поведение. Разумеется, тут нет правильного или неправильного ответа. Нет также доказанного преимущества у того или иного стиля поведения. Давид Меррил и Роджер Рид руководили исследованием влияния стиля поведения на эффективность работы. И ничего не выяснили. Так что совет таков: прекрасно быть тем, кто вы есть, и не стараться быть тем, кем вы не являетесь. Стили поведения просто отражение того реального факта, что разные люди ведут себя по-разному. Очень редко люди будут иметь 100 процентов характеристик, которые мы описываем, но большинство имеет наблюдаемые доминирующие характеристики поведения.

Скрытная личность

Скрытная личность не показывает или не делится своими чувствами. Они прячут свои карты близко к сердцу. Они отличаются сдержанной жестикуляцией и ограниченной мимикой, стараясь поддерживать физическую и психологическую дистанцию; они не прикасаются к другим и не любят, чтобы прикасались к ним. Они стремятся сосредоточиться на фактах и логике. Они выглядят более ориентированными на задачу, нежели на человека. Формальные, серьезные и суровые, они безличны и "все в работе". Их дискуссии имеют тенденцию к точности и конкретности. Их обычно рассматривают как трудных для понимания, поскольку они избегают личного участия.

Скрытный

Открытый

Рис. 6.2. Где вы? Выберите число.

Открытая личность

Открытого человека можно читать как книгу. Они показывают и делятся своими эмоциями в своей речи, языке тела и выражении лица. Они пользуются интуицией и прислушиваются к внутреннему голосу. Скорее ориентированные на человека, нежели на задачу, они выглядят как теплые, дружелюбные, расслабленные, человечные и неформальные. Они склонны к установлению взаимоотношений и обычно рассматриваются как легко узнаваемые.

Характеристики замкнутой и открытой личности суммируются на рис. 6.3.

Скрытная личность

Управляет эмоциями

Сосредоточен на фактах и логике

Ориентирован на задачи, а не на человека

Формальный, серьезный

Безличный, деловой

Точен и конкретен

Трудно познаваем

Открытая личность

Проявляет и делится впечатлениями

Полагается на интуицию и мнения

Ориентирован на человека, а не на задачу

Теплый, дружественный, расслабленный

Личностный, неформальный

Ориентирован на установление отношений

Легко познаваем

Рис. 6.3. Выберите число.

На горизонтальной шкале справа мы видим личность-лидера, а слева ведомого. По мере описания крайних случаев вы должны выбрать букву на рис. 6.4. Вы больше похожи на A, B, C или D?

Лидер

Личность-лидер ведет себя утвердительно и стремится к четкой линии поведения. Они решительны в поведении и обычно быстро принимают решения. Они явно действуют больше в режиме "разговора" нежели "вопроса и слушания". Имеется тенденция к быстрой речи, интенсивной и часто громкой. Они уверенны в том что говорят, и потому говорят настойчиво. Они любят вести большую часть беседы.

Рис. 6.4. Вы ведущий или ведомый? Выберите букву.

Ведомый Тихий Скрытный Спрашивать - не Ведущий Утвердительный Решительный говорить Медленно, тихо Командный Говорить - не спрашивать Быстро, игрок Взаимодействующий громко Уверенный Нетерпеливый Вспомогательная роль Настойчивый

Рис. 6.5. Выберите букву.

Ведомая личность

Ведомые личности выглядят более тихими и скрытными. Они стремятся задавать вопросы и больше слушать, чем говорить. Они часто говорят медленно и тихо, обдумывая свои решения, чтобы минимизировать риск. Они командные игроки, взаимодействующие и играющие вспомогательные роли. В среднем они менее сильны в выражении мнений, формулировании требований и указании направлений.

Характеристики ведущих и ведомых личностей суммируются на рис. 6.5.

На данный момент мы должны иметь число с вертикальной шкалы и букву с горизонтальной.

Если у вас 1 или 2 и C или D, то вы Рулевой.

Характеристики Рулевого

Рулевые предсказуемы, требовательны и решительны. Они независимы и само-управляемы. Они знают, чего хотят, и они хотят этого вчера. Они сосредоточены на фактах и логике. Они берут на себя риск, и принимают решения быстрее, чем личности с другими типами поведения. Они часто принимают решения после одного-двух контактов. Они ориентированы на действия и результат, а не на человека. Их стиль поведения говорить, а не спрашивать. Они могут быть упрямыми и нетерпеливыми. Они ищут власти и управления, а также авторитета (полномочий). Если у них есть любимая песня, то это будет "Мой путь", а девизом будет "Покажите мне окончательные результаты". Они говорят "отличная работа" только тогда, когда купят бифштекс. Они обычно любят давление и состояние аврала, так что их часто можно обнаружить на рабочих местах с такими характеристиками. Из них получаются хорошие CEO, монархи и диктаторы. Считается, что их количество примерно 15 процентов от размера популяции. Рулевому обычно удается продать с первого или второго звонка.

Характеристики рулевого обобщаются на рис. 6.6.

Рулевой

Предсказуем, требователен, решителен

Независим, само-управляем

Знает чего хочет

Хочет этого вчера