Антикризисное управление

2.1.1. Возникновение кризисов в организации и их последствия

Организация – это форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная выполнять заданные функции, решать определенный круг задач, например предприятие, школа, институт, банк, правительственное учреждение[9]. При этом каждая организация является подсистемой – относительно обособленным структурном звеном в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие инфраструктуры, возможность выделения для организации общего результата работы.

Можно согласиться со справедливым утверждением Э.М. Короткова о том, что «любая организация находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие»[10]. Понятие «кризис предприятия» («кризис на предприятии») описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помехи в функционировании предприятия через разного рода конфликты до ликвидации предприятия, которые как минимум для данного хозяйствующего субъекта можно охарактеризовать как катастрофические. Все многообразие современных трактовок кризиса на предприятии условно можно объединить в две группы. Первая группа – авторы связывают понятие кризиса исключительно с неплатежеспособностью по отношению к кредиторам предприятия А.П. Градов пишет: «На практике можно отметить наличие различных понятий и определений банкротства, которыми оперируют специалисты. Так, юрист сошлется на Закон о банкротстве, в соответствии с которым факт банкротства должен быть признан арбитражным судом с соблюдением всех установленных правил и процедур; банкир отметит момент прекращения платежей и занесения расчетных документов организации в соответствующую картотеку банка; экономист попытается рассмотреть банкротство как процесс, в котором юрист и банкир зафиксировали лишь отдельные признаки или факторы. Банкротство – неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики»[11].

З. Айвазян и В. Кириченко считают, что «в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах»[12]. В данном случае кризис рассматривается как непосредственная угроза выживанию предприятия. Причем авторы особо выделяют два аспекта – внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности.

Кризис организации – это резкое обострение внутриорганизационных процессов и отношений с ее институциональной средой, ведущее к неплатежеспособности организации, и как следствие, к банкротству. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада.

Кризисные ситуации выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации. До банкротства организации проходят ряд стадий: от временной неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической, от хронической до безнадежного состояния (банкротства).

А.Ф. Крюков и И.Г. Егорычев не дают в своей работе четкого определения кризисной ситуации. Но, анализируя методики прогнозирования кризиса коммерческих организаций, отождествляют понятия кризисная ситуация и банкротство[13]. Они считают, что «все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, характеризующие финансовое состояние коммерческой организации, должны позволять прогнозировать возникновение кризисной ситуации коммерческой организации заранее, еще до появления ее очевидных признаков». По их мнению, «все вышеописанные методики кризисной ситуации (банкротства) коммерческой организации имеют ряд недостатков, которые серьезно затрудняют их применимость в условиях переходной российской экономики».

Как тождественные понятия кризисная ситуация и несостоятельность предприятия рассматриваются и Д.В. Шарофатовым.

Вторая группа экономистов отмечает, что понятие критического состояния бизнеса не всегда является аналогом понятия банкротства. Так, по мнению Э.М. Короткова «кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде»[14]. A.M. Есакова рассматривает кризис как «любое неординарное событие, любое отклонение от состояния равновесия, любое возмущение внешней и внутренней среды организации»[15].

С.Т. Беляев и В.И. Кошкин определяют кризис как процесс: «кризис предприятия можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия; … переломный момент в последовательности процессов событий и действий»[16].

Учитывая приведенные выше мнения различных авторов, можно сказать, что отождествление понятий кризисная ситуация, кризис и банкротство, несостоятельность, неплатежеспособность предприятия неправомерно. Циклическая тенденция развития предприятия отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, их наступление может быть вызвано как субъективными, так и объективными причинами.

Несостоятельность имеет место там, где «нарушение принимает внутренне необратимый, саморазвивающийся характер и восстановление устойчивости функционирования предприятия путем воздействия на эту систему собственных возможностей предприятия может не дать необходимого эффекта». Следует также отметить, что под банкротством принято понимать подтвержденную документально неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия средств.

Банкротство является результатом развития кризисного финансового состояния, когда предприятие проходит путь от эпизодической до устойчивой (хронической) неспособности удовлетворять требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды. Таким образом, первая группа теоретиков рассматривает только экономические аспекты кризиса, оставляя в стороне социальные, психологические, организационные, управленческие, политические, природные и др., что не позволяет целостно охарактеризовать проблему возникновения и управления кризисными ситуациями на предприятии, учитывая все составляющие кризиса. Авторская точка зрения совпадает с мнением экономистов, объединенных во вторую группу. Считаем неверным утверждение, что кризисная ситуация – это только та совокупность обстоятельств, при которой финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится тяжелым, а перспектива банкротства – реальной. Необходима более ранняя идентификация кризисной ситуации.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные, акционерные, частные и т. д.), любого вида деятельности (производственные, строительные, сервисные и т. д.) и размерности (крупные, средние и малые). Важным в решении проблем управления является: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней кризис; насколько опасность возникновения кризисной ситуации определяется рискованным изменением самой организации, как это может быть связано с изменением институциональной среды, в которой функционирует рассматриваемая организация. В общем виде характеристика кризиса в организации приведена на рис. 10.

Рис. 10. Кризисы организации: понятие, классификация, условия и факторы их развития

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций, хотя она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы[17]. Следовательно, на организацию воздействуют как условия институциональной среды, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутриорганизационные условия, зависящие от собственных кризисных явлений. При этом необходимо учитывать, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних условий. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие – сопротивляются кризисным явлениям, третьи – находят возможности использовать влияние извне во благо себе, что объясняется наличием антикризисного потенциала, профессионального управления, стечением обстоятельств и удачными рискованными решениями. Возможен и другой вариант развития событий, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис, что объясняется старением технологии, неэффективной организацией работы, ошибками в принятии управленческих решений, деловыми конфликтами, неудачным маркетингом, происходящими внутри организации.

Последствия кризиса. Снижение уровня доверия к организации, степени ее надежности в глазах клиентов. Утрата лояльности сотрудников. Снижение объема продаж. Падение прибыли. Снижение уровня производительности труда персонала. Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса. Изменение в составе менеджмента топ-уровня. Изменения в ассортименте или услуг компании. Изменение названия компании.

• Снижение уровня доверия к организации, степени ее надежности у клиентов.

• Утрата лояльности сотрудников.

• Снижение объема продаж и падение прибыли.

• Снижение уровня производительности труда персонала.

• Сосредоточение внимания руководства на путях выхода из кризиса.

• Изменение в составе менеджмента топ-уровня.

• Изменения в ассортименте или услуг компании.

• Изменение названия организации.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса и др.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово-экономического состояния.

Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением.

Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах общеизвестен: привлечь кадры, способные эффективно работать в условиях транзитивной экономики; использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профессионалов-консультантов и т. п. и решить в комплексе весь клубок проблем предприятия, начав с совершенствования системы управления.

При реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности: отсутствие подготовленных кадров; невозможность применения зарубежного опыта «один к одному», так как он сформировался в других условиях.

Поэтому лучше рассчитывать на своих уже имеющихся людей и организовывать их переподготовку, начиная с руководства, и далее создать команду, способную достаточно эффективно решать реальные проблемы, а также использовать зарубежный опыт уже в адаптированном виде.

2.1.2. Факторы кризиса в организации

Чтобы иметь возможность своевременно использовать меры антикризисного управления организации, необходимо различать этапы возникновения кризиса, которые можно представить цепочкой: причины – симптомы – факторы (рис. 11). Поэтому оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п.

В зависимости от действенности влияния тех или иных факторов на ухудшение финансовой состоятельности организации определяются конкретные причины кризисного состояния организации, процедуры финансового оздоровления и меры выхода из возникшего кризиса.

Рис. 11. Этапы возникновения кризиса в организации

К факторам внешней и внутренней среды организации относятся группы, представленные в табл. 5.

Источниками информационного обеспечения для определения значений изменения внешних факторов являются периодическая печать, информационные финансовые сборники, экономические журналы. Источниками информационного обеспечения для определения значений влияния внутренних факторов служат анализ и учет производственно-хозяйственной деятельности, управленческий и налоговый учет[18].

Таблица 5

Группировка факторов внешней и внутренней среды организации

Если обобщить все факторы, то в большинстве случаев ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связано с:

– неэффективной системой управления и некомпетентностью высшего руководства;

– слабым учетом изменений состояния рынка (спроса, конкурентов, ценовой политики и др.), производственного и финансового потенциала организации;

– хищениями на высшем уровне управления;

– неэкономичным и нетехнологичным производством продукции. Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика деятельности организации. Их следует применять на всех этапах функционирования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.

2.1.3. Виды, фазы и циклы кризиса в организации

Организационные кризисы можно классифицировать:

– технологический (производственный) – при его возникновении устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, что приводит к финансовым потерям;

– социально-управленческий – возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления, что ведет к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

– финансовый – возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы;

– организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей и ответственности между уровнями управления и внутри между исполнителями;

– информационный – является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации, что вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

– кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации представлены на рис. 12.

Кризисы могут вызывать один другой, или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д.

Экономическая теория свидетельствует, что кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество.

Рис. 12. Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации

В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени. Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии.

Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Это делает организацию элементом саморегуляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро– и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная организация, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Длительное нахождение организации в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние; управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент».

На 3 и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне качества.

В современной литературе встречается различное разделение циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности организации выделяют 5 этапов (состояний) (рис. 13).

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее кризисности.

Рис. 13. Взаимосвязь жизненного цикла и цикловой активности организации

Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени.

Согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.

Различают четыре основных типа кризиса убыточных организаций: сбыта, издержек, финансового, менеджмента (табл. 6).

Таблица 6

Основные типы кризиса убыточных организаций

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей антикризисного менеджера является проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из него.

Учитывая это, важно определить цели и рамки применения института банкротства, а также обеспечить иные меры воздействия на складывающуюся ситуацию, прежде всего посредством финансового оздоровления предприятий. Кроме того, существует опасность неадекватной оценки вероятности банкротства предприятия – прежде всего ввиду отсутствия надежных рейтинговых оценок его кредитоспособности. Поэтому необходимо совершенствовать методику расчета этих оценок применительно к российским условиям.

2.1.4. Обязательства организации и ее неплатежеспособность как основные причины кризиса

Коммерческие организации – общее название хозяйственных обществ и товариществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий, занимающихся предпринимательством, бизнесом, преследующих своей целью извлечение прибыли[19]. Производя продукцию и реализуя ее, организация получает доход, частью которого должна являться прибыль. За счет полученного дохода организация наращивает капитал и должна быть способна своевременно (или, в крайнем случае, с небольшим опозданием) исполнять свои финансовые обязательства (уплатить налоги, заплатить за материалы, вернуть взятый кредит, заплатить проценты за пользование кредитами), поставить продукцию или оказать услуги по договору с другой организацией.

Согласно ст. 307 ГК РФ, обязательство – одна из основных разновидностей гражданских правоотношений. На рис. 14 приведена элементарная модель обязательственного правоотношения.

Рис. 14. Модель обязательственного правоотношения

Возникающие у организации денежные обязательства должны быть погашены должником в конкретные сроки. Если должник не может исполнить свои обязательства, то по законодательству кредиторы имеют право требовать от должника исполнения обязательств, а также возмещения убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств. Иски кредиторов рассматриваются арбитражным судом.

Обязательства организации могут быть подразделены условно на внешние и внутренние, как представлено на рис. 15.

Рис. 15. Классификация обязательств предприятия

Внешние обязательства организации (заемный капитал или долги) подразделяются на долгосрочные и краткосрочные (сроком до 1 года) и представляют собой юридические права инвесторов, кредиторов и других на имущество организация.

С экономической точки зрения внешние обязательства – это источник формирования активов организации, а с юридической – это ее долг перед третьими лицами. Ненадежное исполнение обязательств свидетельствует либо о необязательности как о стиле взаимодействия с партнерами, если предприятие располагает ресурсами, достаточными для выполнения имеющихся обязательств в срок; либо о дефиците или кризисе финансовых возможностей для исполнения обязательств. Неоднократная необязательность организации влечет за собой, как правило, отказ партнеров от взаимодействия, штрафы и иные санкции, предусмотренные законодательством и договорами, но в конечном счете партнеры или кредиторы сохраняют шанс на погашение обязательств без особого ущерба.

В деятельности организации может возникнуть ситуация, в которой она по разным причинам не может в достаточном объеме и своевременно получить доходы, покрывающие расходы. В этом случае она вместо прибыли может получить убытки, что приводит к утрате части собственного и заемного капитала и, как следствие, к проблеме неплатежеспособности организации.

Платежеспособность организации прямо пропорциональна выручке, неплатежеспособность обратно пропорциональна выручке и прямо пропорциональна объему обязательств. В целях сохранения платежеспособности предприятия между выручкой и обязательствами должно поддерживаться соотношение: выручка должна быть как минимум больше обязательств на сумму резервов на заработную плату работникам плюс на текущие расходы. Если за определенный календарный период темп роста обязательств организации был выше темпа роста выручки, то она продвигается в направлении возможного начала периода неплатежеспособности. Другими словами, чем меньше выручка, тем скорее ухудшается платежеспособность предприятия.

Абсолютно платежеспособным является предприятие, у которого капитал полностью собственный, а обязательства отсутствуют, в то же время предприятие, имея в капитале в основном заемные средства, также является полностью платежеспособным, если своевременно исполняет свои обязательства. В связи с тем, что обязательства при приобретении материалов, товаров наступают сразу перед поставщиками, а готовая продукция изготавливается и реализуется через определенное время, для абсолютной платежеспособности необходимо иметь резерв денежных средств, и уровень этого резерва следует постоянно поддерживать на предприятии.

Общая характеристика платежеспособности, причины и виды неплатежеспособности приведены на рис. 16.

В конечном счете неплатежеспособная организация ставит своих кредиторов (и государство в том числе) перед выбором: или дать организации некий контролируемый шанс на преодоление внутреннего финансового кризиса, на финансовое оздоровление, что может быть реализовано в рамках некоторого ограниченного во времени соглашения; или выставить требование о ликвидации данной организации и продажи ее имущества, чтобы за счет этого удовлетворить полностью или хотя бы частично требования кредиторов.

Рис. 16. Причины и виды неплатежеспособности

Однако здесь выбор стоит не только перед кредиторами. Сам должник, оценивая собственное кризисное состояние и свою неспособность к расчету по обязательствам, может поставить вопрос о диалоге с кредиторами или о собственной ликвидации как организации.

Для этого необходимо предусмотреть комплекс мер по восстановлению платежеспособности на основе анализа финансовой устойчивости организации и причин, приводящих к потере ее платежеспособности (чтобы эти причины смягчить или полностью снять). Здесь очень важно обозначить причины потери неплатежеспособности предприятия, чтобы исключить или существенно уменьшить их влияние на финансовое состояние предприятия. Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.

Таким образом, опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций. При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

2.2.1. Банкротство организации: его виды, стадии и последствия

Банкротство организации – это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях.

Банкротство является результатом развития кризисного финансового состояния организации, когда она проходит путь от эпизодической до устойчивой неспособности удовлетворить требования кредиторов, в том числе по взаимоотношениям с бюджетом.

Мировая практика банкротства показала, что угроза финансовой нестабильности организаций возникает в среднем на 25–30 % из-за внешних факторов и на 70–75 % из-за внутренних, связанных с неумелым, нерациональным управлением. При этом в развитых зарубежных странах эти соотношения имеют значения: внешние факторы составляют 10–15 %, внутренние – 85–90 %, в России же данное соотношение составляет примерно по 50 %. Банкротство организаций – это необходимый атрибут рыночной экономики, несущий позитивное, оздоравливающее начало. В то же время институт банкротства – удобный инструмент для передела собственности.

Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег). Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъема отрасли возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста. Таким образом, каждому отдельному предприятию за темпы своего роста необходимо бороться. Во всех случаях причиной банкротства является неверная оценка руководителями ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного, как правило, кредитного финансирования.

В понятии банкротства в практике выделяют виды, представленные на рис. 17.

Рис. 17. Виды банкротства

При реальном банкротстве организации высокий уровень потерь капитала, наличие большого объема долгов не позволяют такой организации нормально вести производственно-хозяйственную деятельность, вследствие чего она объявляется банкротом юридически. В этом случае может проводиться конкурсное производство (ликвидация организации) или реорганизация юридического лица, исходя из анализа конкретного состояния активов и пассивов организации.

Временное, условное банкротство организации при антикризисном управлении путем использования санации и эффективных мер финансового оздоровления не приводит к ликвидации организации. В условиях проведения арбитражных процедур финансового оздоровления и внешнего управления появляется реальная возможность восстановить платежеспособность организации, переориентировать производство с учетом требований рынка и обеспечить в последующем ее нормальное функционирование на рынке.

При преднамеренном банкротстве выявленные арбитражными управляющими факты преднамеренного банкротства передаются в суд для привлечения виновных к уголовному преследованию.

При фиктивном банкротстве виновные в ложном объявлении организации неплатежеспособной, в утаивании активов для погашения кредиторской задолженности преследуются в уголовном порядке по представлению арбитражных управляющих.

Организация (предприятие), получившая статус юридического лица с момента государственной ее регистрации, приобретает обязанности, ответственность и права перед внешними субъектами права. Обязанности и ответственность с точки зрения процедуры банкротства – это своевременное исполнение своих обязательств, полное погашение долгов, а также ответственность за несвоевременное выполнение обязательных платежей и обязательств перед кредиторами. Права с точки зрения процедуры банкротства – это возможность требовать от должника возврата своих средств, погашения долгов и компенсации за несвоевременную их оплату вплоть до обращения в судебные органы.

Банкротство организаций имеет и положительные, и отрицательные стороны (рис. 18).

Рис. 18. Положительные и негативные стороны банкротства организаций

В настоящее время более 80 % крупных и средних предприятий в России находится в предкризисном и кризисном состоянии, т. е. на различных стадиях банкротства. Рассмотрим стадии банкротства (финансового кризиса) организаций более подробно (рис. 19).

Рис. 19. Стадии банкротства

Стоит отметить, что первую стадию называют скрытой формой начала банкротства. Здесь начинается незаметное снижение «цены» предприятия под влиянием различных внешних и внутренних факторов. Цена предприятия определяется по формуле V = Р/К, где V – ожидаемая цена организации; Р – ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов; К – средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заемный и акционерный капиталы; может использоваться ставка рефинансирования Центрального банка, установленная на данный период времени.

Снижение цены предприятия означает снижение его прибыльности, увеличение средней стоимости обязательств. Целесообразно рассчитывать «цену предприятия» на ближайшую и долгосрочную перспективу.

На четвертой стадии руководство предприятия на этой стадии часто склонно к авантюрным способам зарабатывания денег, а иногда даже к мошенничеству (например, ситуация, когда проигравшийся хочет «смухлевать», чтобы отыграться).

2.2.2. Правовые аспекты банкротства предприятия и его регулирование

В любой цивилизованной стране с развитой экономической системой одним из основных элементов механизма правового регулирования рыночных отношений является законодательство о несостоятельности (банкротстве).

В условиях современной финансовой политики процедуры несостоятельности (банкротства) принадлежат к числу важнейших средств антикризисного управления развитием экономической ситуации как на уровне Российской Федерации и ее субъектов, так и на уровне муниципальных образований. Банкротство нежизнеспособных организаций способствует отбору хозяйствующих субъектов, наиболее приспособленных к деятельности в рыночных условиях. Что еще более важно, процедуры банкротства позволяют использовать самые эффективные способы управления «больными», т. е. финансово неблагополучными организациями.

Несмотря на то что в российском гражданском законодательстве термины «несостоятельность» и «банкротство» используются как синонимы, следует отметить, что в Уголовном кодексе Российской Федерации (УК РФ) предусмотрено использование только термина «банкротство» (фиктивное, умышленное). Кроме того, данный термин вообще чаще используется в нормативных актах Российской Федерации.

Правовое регулирование несостоятельности (банкротства) имеет давнюю историю, начинающуюся со средневековых итальянских торгов-цев – «ломбардцев» (ростовщиков, менял, банкиров), которые по традиции ломали скамью, на которой они сидели в торговом зале, символизируя прекращение платежей, что и нашло свое отражение в термине «банкротство». Позднее данный термин стал применяться более широко, и в настоящее время Законом о банкротстве предусмотрена возможность объявления банкротом как юридического, так и физического лица.

В России институт банкротства имеет давнюю историю. Исторические этапы и нормативные документы, регулирующие банкротство в России, приведены в табл. 7.

Таблица 7

Развитие нормативного регулирования банкротства в России с XIII по XXI в.

Основные цели законодательства о банкротстве в РФ:

1. Сохранить жизнеспособность организации, т. е. с помощью юридических механизмов помочь организации, переживающей тяжелые времена, оставаться в деле, когда это более благоприятно для ее собственников, чем уход из бизнеса.

2. Обеспечить защиту интересов кредиторов, удовлетворив оптимальным образом их требования по отношению к данной организации.

3. В качестве дополнительной, но довольно значимой цели, можно назвать обеспечение наблюдения за сохранностью и наиболее эффективным использованием активов корпорации, испытывающей финансовые трудности, в процессе самого банкротства.

Основным юридическим документом, регламентирующим вопросы банкротства, является Закон о банкротстве. Кроме того, процедуры банкротства регулируются:

– Гражданским кодексом РФ (ч. 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, 4.2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ);

– Арбитражным процессуальным кодексом РФ от 24 июля 2002 г. № 95-ФЗ (введен в действие с 1 сентября 2002 г.);

– Трудовым кодексом РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ;

– Уголовным кодексом РФ от 13 июня 1996 г. № 63-ФЗ;

– Федеральным законом от 24 июня 1999 г. № 122-ФЗ «Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий топливно-энергетического комплекса» (действует до 1 января 2005 г., после чего вступает в действие параграф 6 главы 9 нового закона о банкротстве «Банкротство субъектов естественных монополий»);

– Федеральным законом от 25 февраля 1999 г. № 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций».

Законодательство, регулирующее банкротство, позволяет выделить понятия, положения и признаки банкротства организаций (рис. 20).

Не подлежат банкротству в порядке, предусмотренном Законом о банкротстве, казенные предприятия.

Таким образом, в отличие от Закона «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» 1992 г., который не выделял никаких особых категорий должников, вследствие чего ко всем применялись единые нормы, ФЗ 2002 г. предусматривает особенности банкротства отдельных категорий должников: градообразующих организаций, сельскохозяйственных организаций, финансовых организаций (страховых организаций, кредитных организаций, профессиональных участников рынка ценных бумаг), стратегических предприятий и организаций, субъектов естественных монополий, граждан, в том числе индивидуальных предпринимателей, и др.

Рис. 20. Характеристика Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)»

2.2.3. Процедуры банкротства: понятие, виды, регулирование

Процедуры банкротства предприятий – это обеспечение эволюции производства, продвижения нового, отживания старого, неуклонного развития экономики.

Процедуру банкротства организаций следует рассматривать с экономической и юридической точек зрения.

С экономической точки зрения – это следствие плохого учета хозяйственных и предпринимательских рисков в деятельности организации, обусловленных прежде всего неквалифицированными решениями и действиями руководства организации, т. е. рисками руководителей.

С юридической точки зрения – это возможность правового решения острых конфликтов при невозврате организацией-должником денежных средств кредитору.

Законодательство защищает интересы кредиторов, давая им шанс вернуть вложенные средства (полностью или частично) либо за счет продажи имущества должника, либо в результате смены руководства и собственников организации, путем внедрения и реализации разнообразных реорганизационных мер. В то же время следует заметить, что недополучение части средств кредиторами является для них тоже следствием их рисков при поставке своей продукции или предоставлении услуг организациям без анализа и учета их платежеспособности.

Осуществление процедуры банкротства организации имеет целью, во-первых, отдать долги юридическим и физическим лицам и, во-вторых, восстановить предпринимательскую деятельность организации в будущем. При этом первичным должно быть восстановление платежеспособности организации, а вторичным – погашение кредиторской задолженности.

Заинтересованные лица в проведении банкротства или оздоровления организации и цели в процессе банкротства приведены в табл. 8.

При возбуждении дела о банкротстве не делается различия между задолженностью в бюджет и внебюджетные фонды и задолженностью другим кредиторам (поставщикам и подрядчикам, персоналу по оплате труда и т. д.), поскольку с заявлением в суд могут обращаться как кредиторы, так и налоговые органы и органы государственных внебюджетных фондов. Однако в процессе судебного разбирательства не все кредиторы оказываются в равных условиях.

Таблица 8

Цели и приоритеты при банкротстве организации

Взаимоотношения сторон, их цели и очередность удовлетворения претензий при банкротстве приведены в табл. 9.

Таблица 9

Субъекты взаимоотношений при банкротстве и их цели

По работникам – 1) требование граждан, перед которыми юридическое лицо несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью; 2) выплата выходных пособий и заработной платы.

По кредиторам третьей очереди – в первую очередь удовлетворяются требования кредиторов, обеспеченных залогом из имущества юридических лиц.

Требования по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды в суде могут представлять налоговые органы. Налоговыми органами являются Федеральная налоговая служба Российской Федерации и ее подразделения. Также полномочиями налоговых органов обладают таможенные органы и органы государственных внебюджетных фондов. Налоговые органы имеют право голоса на первом собрании кредиторов и могут таким образом влиять на дальнейшую судьбу должника.

Процедуры банкротства можно разделить на внесудебные (добровольные) и судебные, осуществляемые и рамках судебного процесса (рис. 21).

Рис. 21. Процедуры банкротства

Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде. Дела о банкротстве находятся в компетенции арбитражного суда, который рассматривает дела о банкротстве юридических лиц и граждан по правилам, предусмотренным Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации, который вступил в действие с 1 сентября 2002 г. и в котором предусмотрена гл. 28 «Рассмотрение дел о несостоятельности (банкротстве)».

Производство по делу о банкротстве возбуждается арбитражным судом на основании заявления о признании должника банкротом, поданного лицом, имеющим право на обращение в арбитражный суд в соответствии с Законом о банкротстве, при наличии признаков банкротства.

Подготовка дела о банкротстве к судебному разбирательству производится судьей арбитражного суда и включает в себя:

1. Рассмотрение вопроса о привлечении к участию в деле других лиц.

2. Извещение заинтересованных лиц о производстве по делу о несостоятельности.

3. Истребование необходимых документов и сведений у лиц, обязанных их предоставить.

4. Проверку обоснованности возражений должника против требований кредиторов. По результатам рассмотрения обоснованности требований заявителя к должнику арбитражный суд выносит одно из следующих определений:

– о признании требований заявителя обоснованными и введении процедуры наблюдения;

– об отказе во введении процедуры наблюдения и об оставлении заявления без рассмотрения;

– об отказе во введении наблюдения и о прекращении производства по делу о банкротстве.

5. Назначение экспертизы для получения ответа на вопрос о финансовом состоянии должника, если это необходимо.

6. Решение вопроса об обеспечении иска и другие действия в соответствии с гл. 8 АПК РФ.

От оперативности в конкурсном процессе часто зависит судьба должника, восстановление его платежеспособности и удовлетворение требований кредиторов. Законом о банкротстве устанавливается семимесячный срок.

По результатам рассмотрения дела о банкротстве арбитражный суд принимает один из следующих актов, представленных на рис. 22.

Вынесенные определения суда, обжалование которых предусмотрено законодательством, могут быть обжалованы в арбитражном суде апелляционной инстанции в течение 10 дней со дня их вынесения.

Интересы всех кредиторов в процессе осуществления процедур банкротства представляют собрание кредиторов и комитет кредиторов (ст. 12 Закона о банкротстве). Полномочия участников собрания кредиторов и комитета кредиторов отражены в табл. 10 и 11.

Рис. 22. Виды актов при рассмотрении дел о банкротстве

Закон о банкротстве разделяет собрания кредиторов на первое собрание кредиторов и остальные собрания, так как первому собранию присущи определенные особенности.

Таблица 10

Полномочия участников собрания кредиторов и комитета кредиторов

Таблица 11

Комитет кредиторов

Правила профессиональной деятельности арбитражных управляющих и их саморегулируемых организаций определяются Правительством РФ.

Государственным органом по делам о банкротстве с 2000 г. является Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО), образованная в 1993 г. (в тот момент – Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ, с 1997 г. – Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению).

В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 4 апреля 2000 г. № 301 «Об утверждении положения о Федеральной службе России по финансовому оздоровлению и банкротству», ФСФО является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим исполнительные, контрольные, разрешительные, регулирующие и организационные функции, предусмотренные законодательством Российской Федерации по финансовому оздоровлению и несостоятельности (банкротстве) организаций.

В деле о банкротстве могут участвовать Федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ и органы местного самоуправления:

– соответствующий орган местного самоуправления по делу о банкротстве градообразующих организаций (а также по решению арбитражного суда – Федеральные органы исполнительной власти и органы исполнительной власти соответствующего субъекта РФ);

– Банк России при возбуждении производства по делу о банкротстве кредитной организации по его заявлению;

– Федеральный орган исполнительной власти в области топливно-энергетического комплекса, уполномоченный Правительством РФ, при банкротстве субъектов естественных монополий топливно-энергетического комплекса (а также орган исполнительной власти субъекта РФ, орган местного самоуправления по месту нахождения организации-должника);

– Федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный Правительством РФ осуществлять надзор за страховой деятельностью при банкротстве страховых организаций;

– Федеральный орган исполнительной власти по регулированию рынка ценных бумаг при банкротстве профессиональных участников рынка ценных бумаг;

– Федеральный орган исполнительной власти, обеспечивающий реализацию единой государственной политики в отрасли экономики, в которой осуществляет деятельность стратегическое предприятие или организация в случае их банкротства.

Кроме того, в арбитражном процессе могут участвовать адвокаты в качестве представителей граждан, в том числе индивидуальных частных предпринимателей и организаций.

Арбитражный управляющий вправе привлечь к работе экспертов, например для квалифицированного проведения анализа финансового состояния или оценки имущества организации. Они привлекаются к осуществлению своей деятельности на договорной основе с оплатой их услуг из средств имущества должника вне очереди.

Особенности наблюдения процедуры банкротства в соответствии с законом представлены в табл. 12.

На основании данных, собранных на стадии наблюдения, принимается решение о дальнейшей судьбе должника. Таким образом, наблюдение является подготовительной процедурой, а необходимость ее использования связана с тем, что, прежде чем ликвидировать или оздоравливать предприятие, ему надо дать время на осуществление сбора необходимой документации, оповещение заинтересованных лиц и подготовку решения на основе анализа финансового состояния.

В отличие от таких процедур банкротства, как финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство и мировое соглашение, которые применяются в делах о банкротстве не всегда, наблюдение является обязательной процедурой.

Таблица 12

Характеристика процедуры наблюдения

Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя должника и иных органов управления должника, которые продолжают осуществлять свои полномочия с определенными ограничениями. С введением наблюдения в деле о банкротстве появляется особая фигура – временный управляющий, который утверждается арбитражным судом и действует параллельно с руководством должника.

Органы управления должника с момента введения наблюдения могут совершать исключительно с согласия временного управляющего сделки следующих видов (новый Закон а банкротстве определяет, что это согласие должно быть получено в письменной форме);

– связанные с распоряжением имуществом должника, балансовая стоимость которого составляет более 5 % балансовой стоимости активов должника на дату введения наблюдения (по Закону 1998 г. – и недвижимым имуществом, и другим имуществом стоимостью свыше 10 % балансовой стоимости активов должника);

– связанные с получением и выдачей займов (кредитов), выдачей поручительств и гарантий, уступкой прав требований, переводом долга, а также с учреждением доверительного управления имуществом должника.

Контроль над этими сделками осуществляет временный управляющий, который дает разрешение на их осуществление. Если же какая-либо из вышеперечисленных сделок осуществляется без согласия временного управляющего, то она может быть признана в судебном порядке недействительной. Давая согласие на совершение таких сделок, временный управляющий должен решить вопрос о том, целесообразна ли эта сделка, не станет ли последствием ее заключения ликвидация должника и невозможность его оздоровления. К сожалению, должник не застрахован от неправомерных действий арбитражного управляющего и от сговора между руководителем должника и временным управляющим.

Кроме того, по решению суда этот перечень может быть расширен, т. е. суд может запретить совершать без согласия временного управляющего любую сделку.

Наряду с этим есть решения, которые не могут принимать ни органы управления должника, ни временный управляющий. К ним относятся решения:

– о реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) и ликвидации должника;

– о создании юридических лиц или об участии в иных юридических лицах;

– о создании филиалов и представительств;

– о выплате дивидендов или распределении прибыли между его учредителями (участниками);

– о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций (уставный капитал может быть увеличен за счет дополнительных вкладов учредителей);

– о выходе из состава участников должника – юридического лица, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций;

– об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях юридических лиц (по Закону о банкротстве 1998 г. такая сделка могла осуществляться с согласия временного управляющего).

Временный управляющий имеет право получать любую, в том числе и конфиденциальную, информацию о деятельности должника, которую ему обязано предоставить руководство и т. д. (табл. 13).

Таблица 13

Права и обязанности временного управляющего при наблюдении

По окончании наблюдения временный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, в который включаются сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления его платежеспособности.

Финансовое оздоровление – это новая процедура, появившаяся с введением Закона о банкротстве 2002 г. Она направлена на восстановление платежеспособности должника. Существует и еще одна процедура, связанная с оздоровлением, – санация (в законе 1992 г. она относилась к судебным процедурам, а в законе 1998 и 2002 гг. является досудебной процедурой). Разница между ними заключается в следующем:

– досудебная санация является добровольной процедурой и заключается в оказании финансовой помощи должнику (например, учредитель оплачивает все долги должника, а должник берет на себя обязательства перед этим учредителем);

– во время внешнего управления, кроме того, что осуществляются меры по оздоровлению должника, действует мораторий на долги (т. е. долги замораживаются и начинают выплачиваться после окончания процедуры);

– при финансовом оздоровлении должник начинает расплачиваться по долгам почти сразу после введения процедуры (в соответствии с графиком); одновременно осуществляются меры по финансовому оздоровлению. Гарантом исполнения обязательств в соответствии с графиком выступают лица, предоставившие обеспечение. В случае неисполнения должником графика погашения задолженности ее будут погашать лица, предоставившие обеспечение, после чего их требования будут включены в реестр как требования конкурсных кредиторов. Если они не смогут исполнить эту обязанность, то будут нести ответственность в пределах стоимости имущества и имущественных прав, предоставленных в качестве обеспечения исполнения обязательств.

С ходатайством о введении финансового оздоровления к первому собранию кредиторов не позднее чем за 15 дней до дня проведения собрания имеют право обращаться:

– учредители (участники) должника – они принимают решение о ходатайстве на общем собрании большинством голосов присутствующих;

– собственник имущества должника – унитарного предприятия; решение о ходатайстве принимает орган, уполномоченный собственником;

– уполномоченный государственный орган;

– третье лицо (третьи лица) по согласованию с должником. К решению об обращении с ходатайством прилагаются план финансового оздоровления (если ходатайствуют учредители, участники, собственник), график погашения задолженности, сведения об обеспечении исполнения обязательств и другие документы.

Последствия введения финансового оздоровления. С даты вынесения арбитражным судом определения о введении финансового оздоровления наступают следующие последствия:

– требования кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, срок исполнения которых наступил на дату введения финансового оздоровления, могут быть предъявлены к должнику только с соблюдением порядка предъявления требований к должнику, установленного Законом о банкротстве;

– отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

– аресты на имущество должника и иные ограничения должника в части распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

– приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных документов, выданных на основании вступивших в законную силу до даты введения финансового оздоровления решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, об истребовании имущества из чужого незаконного владения, о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью, и возмещении морального вреда;

– запрещается удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделе доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом из состава его учредителей (участников), выкуп должником размещенных акций или выплата действительной стоимости доли (пая);

– запрещается выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам;

– не допускается прекращение денежных обязательств должника путем зачета встречного однородного требования, если при этом нарушается очередность удовлетворения требований кредиторов;

– не начисляются неустойка (штрафы, пени), подлежащие уплате проценты и иные финансовые санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, возникших до даты введения финансового оздоровления.

Управление должником в ходе финансового оздоровления. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с определенными ограничениями (табл. 14).

Таблица 14

Полномочия органов управления должника в ходе финансового оздоровления

Административный управляющий утверждается арбитражным судом и действует с даты его утверждения арбитражным судом до прекращения финансового оздоровления либо до его отстранения или освобождения арбитражным судом (табл. 15).

Таблица 15

Права и обязанности управляющего в ходе финансового оздоровления

Прекращение производства по делу о банкротстве в связи с погашением требований кредиторов в ходе финансового оздоровления влечет за собой прекращение полномочий административного управляющего. При введении другой процедуры банкротства административный управляющий продолжает исполнять свои обязанности до утверждения, соответственно, внешнего или конкурсного управляющего.

План финансового оздоровления, подготовленный учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника – унитарного предприятия, утверждается собранием кредиторов и должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности в ходе финансового оздоровления.

Графиком погашения задолженности должно предусматриваться погашение всех требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов, не позднее, чем за месяц до даты окончания срока финансового оздоровления, а также погашение требований кредиторов первой и второй очереди не позднее чем через шесть месяцев с даты введения финансового оздоровления. Должник вправе досрочно исполнить график погашения задолженности. В этом случае на основании отчета должника о досрочном окончании финансового оздоровления арбитражный суд может вынести определение о прекращении производства по делу о банкротстве.

В случае неисполнения должником графика погашения задолженности (непогашение задолженности в установленные сроки и установленных размерах) учредители (участники) должника, собственник имущества должника – унитарного предприятия, третьи лица, предоставившие обеспечение, не позднее чем через 14 дней с даты, предусмотренной графиком погашения задолженности, вправе обратиться к собранию кредиторов с ходатайством об утверждении внесенных в график погашения задолженности изменений или погасить требования кредиторов.

Собрание кредиторов может принять решение о внесении изменений в график, после чего эти изменения утверждаются арбитражным судом. Также собрание кредиторов может отказать в утверждении изменений в графике погашения задолженности и обратиться в арбитражный суд с ходатайством о досрочном прекращении финансового оздоровления. В случае удовлетворения этого ходатайства арбитражным судом вводится процедура внешнего управления или конкурсного производства.

Не позднее чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан предоставить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления.

Особенности внешнего управления, как процедуры банкротства приведены в табл.16.

Таблица 16

Особенности внешнего управления

Рассмотренный собранием кредиторов отчет внешнего управляющего и протокол собрания кредиторов направляются в арбитражный суд не позднее чем через пять дней после даты проведения собрания кредиторов. К отчету внешнего управляющего должны быть приложены реестр требований кредиторов и жалобы кредиторов, голосовавших против принятого собранием кредиторов решения или не принимавших участия в голосовании.

Затем отчет внешнего управляющего и жалобы кредиторов рассматриваются арбитражным судом в заседании. По результатам рассмотрения отчета внешнего управляющего арбитражный суд выносит следующее определение (табл. 17).

Таблица 17

Определение арбитражного суда по результатам рассмотрения отчета внешнего управляющего

При наличии ходатайства, принятого собранием кредиторов, арбитражный суд вправе установить срок окончания расчетов с кредиторами (не более 6 месяцев с даты вынесения определения суда). В этом случае производство по делу о банкротстве прекращается после окончания расчетов с кредиторами. Если в установленный арбитражным судом срок не произведены расчеты с кредиторами, арбитражный суд принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, а кредитор вправе требовать начисления на невыплаченную сумму процентов в размере ставки рефинансирования ЦБ РФ, начиная с даты вынесения определения о начале расчетов с кредиторами определенной очереди и до даты удовлетворения его требования полностью или в определенной пропорции.

Принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства, т. е. именно с момента открытия конкурсного производства должник юридически становится банкротом. Особенности процедуры конкурсного производства представлены в табл. 18.

Таблица 18

Особенности процедуры конкурсного производства

Особенности удовлетворения требований кредиторов в соответствии с очередностью:

Требования кредиторов первой очереди. Определение размера требований граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, осуществляется путем капитализации соответствующих повременных платежей, установленных на дату принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, подлежащих выплате гражданину до достижении им возраста семидесяти лет, но не менее чем за 10 лет. Если возраст гражданина превышает 70 лет, период для капитализации повременных платежей составляет 10 лет. Порядок и условия капитализации платежей определяются Правительством РФ.

Требования кредиторов второй очереди. При определении размера требований по выплате выходных пособий и оплате труда лицам, работающим по трудовому договору, в том числе по контракту, принимается во внимание непогашенная задолженность, образовавшаяся на момент принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. Аналогичные требования, образовавшиеся во время процедур банкротства, удовлетворяются вне очереди.

Требования кредиторов третьей очереди. Удовлетворяются за счет средств от продажи залога на открытых торгах преимущественно перед другими кредиторами. Если на эти требования средств от продажи залога не хватит, они будут удовлетворяться в составе требований кредиторов 3-й очереди на общих основаниях.

Требования этой очереди удовлетворяются в следующем порядке:

1) требования по гражданско-правовым обязательствам, за исключением требований первых двух очередей;

2) возмещение убытков в форме упущенной выгоды, взыскание неустойки (штрафов, пени) и иных финансовых санкций, в том числе за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанности по уплате обязательных платежей, учитываются отдельно в реестре требований кредиторов и подлежат удовлетворению после погашения задолженности и причитающихся процентов.

Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди.

Кроме того, не погашаются требования граждан о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, а также другие требования личного характера, независимо от того, были они заявлены при процедуре банкротства или нет.

Продажа имущества должника. Продажа имущества на открытых торгах осуществляется конкурсным управляющим после проведения инвентаризации и оценки имущества должника, начальная цена продажи определяется независимым оценщиком. Порядок и сроки продажи имущества должника должны быть одобрены собранием кредиторов или комитетом кредиторов, а при наличии разногласий эти вопросы решает суд.

Определение арбитражного суда о завершении конкурсного производства является основанием для внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника. С момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника полномочия конкурсного управляющего прекращаются, конкурсное производство считается завершенным, а должник – ликвидированным.

Особенности мирового соглашения приведены в табл. 19.

Таблица 19

Особенности мирового соглашения

Особым условием заключения мирового соглашения является погашение задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очередей.

В случае неисполнения мирового соглашения должником кредиторы вправе предъявить свои требования в объеме, предусмотренном мировым соглашением. В случае возбуждения дела о банкротстве объем требований кредиторов, в отношении которых заключено мировое соглашение, определяется условиями, предусмотренными мировым соглашением.

Упрощенные процедуры банкротства. Упрощенные процедуры применяются при банкротстве отсутствующего или ликвидируемого должника.

В соответствии со ст. 61 ГК РФ юридическое лицо может быть ликвидировано:

– по решению его участников (учредителей) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами;

– по решению суда.

Основанием для ликвидации юридического лица по решению его учредителей (т. е. добровольная ликвидация) является:

– достижение целей, для которых создавалось юридическое лицо, или невозможность их достижения;

– истечение срока, на который создавалось это юридическое лицо;

– отсутствие целесообразности существования предприятия;

– признание судом недействительной регистрации юридического лица в связи с допущенными при его создании нарушениями закона или иных правовых актов, если эти нарушения носят неустранимый характер.

В случае, если стоимость имущества должника – юридического лица, в отношении которого принято решение о ликвидации, недостаточна для удовлетворения требований кредиторов, ликвидационная комиссия обязана обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом.

Административная и уголовная ответственность при банкротстве. Раздел 8 Уголовного кодекса Российской Федерации (УК РФ) предусматривает наказание за преступления в сфере экономики.

Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ, введенным в действие с 1 июля 2002 г., предусмотрена административная ответственность за административные правонарушения. На предприятиях очень часто нарушаются порядок ведения кассовых операций и порядок ведения бухгалтерского учета и отчетности в целях уменьшения налогообложения.

Неправомерные действия при банкротстве. Статья 195 УК РФ посвящена неправомерным действиям при банкротстве. Таковыми являются: сокрытие имущества или имущественных обязательств; сведений об имуществе, его размере, местонахождении либо иной информации об имуществе; отчуждение или уничтожение имущества, а равно сокрытие, уничтожение, фальсификация бухгалтерских и иных учетных документов, отражающих экономическую деятельность, если эти действия совершены руководителем или собственником организации-должника либо индивидуальным предпринимателем при банкротстве или в предвидении банкротства и причинили крупный ущерб.

Это наказывается ограничением свободы на срок до трех лет, либо арестом на срок от 4 до 6 месяцев, либо лишением свободы на срок до двух лет со штрафом от 200 до 500 МРОТ, или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от 2 до 5 месяцев.

В ч. 1 ст. 14.13 КоАП РФ рассмотрены те же действия, но без указания на причинение крупного ущерба. Такие действия влекут наложение административного штрафа в размере от 40 до 50 МРОТ или дисквалификацию на срок до 3 лет.

Фиктивное банкротство. Уголовный кодекс РФ понимает под фиктивным банкротством заведомо ложное объявление руководителем или собственником коммерческой организации, а равно индивидуальным предпринимателем о своей несостоятельности в целях введения в заблуждение кредиторов для получения отсрочки или рассрочки причитающихся кредиторам платежей или скидки с долгов, а равно для неуплаты долгов, если это деяние причинило крупный ущерб (ст. 197 УК РФ). Максимальное наказание за такие действия – шесть лет лишения свободы и штраф до 100 МРОТ или в размере дохода осужденного за один месяц.

Аналогично по новому КоАП РФ (п. 1 ст. 14.12) фиктивное банкротство грозит наложением административного штрафа в размере от 40 до 50 МРОТ или дисквалификацией на срок до 3 лет.

В соответствии с «Методическими рекомендациями по проведению экспертизы о наличии (отсутствии) признаков фиктивного или преднамеренного банкротства», утвержденными распоряжением ФСДН РФ от 8 октября 1999 г. № 33-Р, определение признаков фиктивного банкротства производится только при наличии в производстве дела о банкротстве организации-должника, возбужденного арбитражным судом по заявлению должника. Признаком фиктивного банкротства является наличие у должника возможности удовлетворить в полном объеме требование кредиторов на дату обращения должника в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). Для этого определяется обеспеченность краткосрочных обязательств должника его оборотными активами.

Преднамеренное банкротство. В соответствии с УК РФ преднамеренное банкротство – умышленное создание или увеличение неплатежеспособности, совершенное руководителем или собственником коммерческой организации, а равно индивидуальным предпринимателем в личных интересах или интересах иных лиц, причинившее крупный ущерб либо иные тяжкие последствия (ст. 196 УК РФ).

Банкротство расценивается как преднамеренное в случае, если создание или увеличение неплатежеспособности, повлекшее тяжкие последствия, происходит умышленно и, кроме того, делается это в личных интересах нарушителя или интересах иных лиц. Руководитель может привести возглавляемую им организацию к состоянию неплатежеспособности и неумышленно, пусть даже в результате грубых упущений, ошибок, очевидной экономической безграмотности посчитав проводимые им финансовые или торговые операции прибыльными. В таком случае закон привлекать лицо к уголовной ответственности не разрешает.

В соответствии с «Методическими рекомендациями по проведению экспертизы о наличии (отсутствии) признаков фиктивного или преднамеренного банкротства» с целью выявления преднамеренного банкротства проводится следующий анализ финансово-хозяйственной деятельности должника.

1. Рассчитываются показатели, характеризующие изменения в обеспеченности обязательств должника перед его кредиторами.

2. Если были установлены существенные ухудшения в показателях обеспеченности обязательств, проводится экспертиза сделок должника за анализируемый период, реализация которых могла быть причиной динамики показателей. При этом к заведомо невыгодным условиям сделки для должника относят:

– занижение или завышение цены на поставляемые (приобретаемые) товары, работы, услуги по сравнению со сложившейся рыночной конъюнктурой. Кстати, если цены товаров, работ, услуг отклоняются в сторону повышения или понижения более чем на 20 % от рыночной цены идентичных (однородных) товаров, работ, услуг, налоговый орган вправе вынести мотивированное решение о доначислении налога и пени, рассчитанных таким образом, как если бы результаты этой сделки были оценены исходя из применения рыночных цен (ст. 40 НК РФ);

– заведомо невыгодные для должника сроки и (или) способы оплаты по реализованному или приобретенному имуществу;

– любые формы отчуждения или обременения обязательствами должника, если они не сопровождаются эквивалентным сокращением задолженности.

2.3.1. Понятие антикризисного управления и его эффективность для организации

Антикризисное управление, антикризисный менеджмент, антикризисная стратегия и тактика, антикризисный управляющий – эти термины, привнесенные зарубежными экономистами и менеджерами, стали одними из самых популярных и модных в деловых кругах России.

В них вкладываются различные понятия, представленные на рис. 23.

Рис. 23. Различные понятия антикризисного управления

Некоторые экономисты считают, что антикризисное управление следует применять тогда, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из кризисного состояния. При этом они игнорируют диагностику финансового состояния организации для предупреждения банкротства.

Общая схема понятия антикризисного управления представлена на рис. 24.

Рис. 24. Антикризисное управление организацией: понятие и принципы

Для того чтобы быть эффективным, антикризисное управление организацией должно объединять три подхода: психологический, социально-политический и структурно-технологический. В этом смысле оно носит системный характер. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления.

В общем виде многоаспектный подход к антикризисному управлению приведен на рис. 25.

Рис. 25. Многоаспектный подход к антикризисному управлению

Особенность данной модели состоит в том, что она не только синтезирует указанные выше три подхода, но и признает неоднозначность результата, а также учитывает как субъективные, так и объективные аспекты кризисного управления.

Представленная модель позволяет разработать критерии для оценки эффективности антикризисного управления. Основная идея состоит в том, что успех или неудача антикризисного управления определяется организационным поведением на всех этапах развития кризиса.

Эффективность может быть определена следующим образом: кризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые менеджеры уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы. Его успех определяется множеством превентивных мер, которые относятся к самым разным сферам управления – экономической, социально-политической, психологической, инновационной, маркетинговой и другим. Эти сферы тесно взаимосвязаны и могут рассматриваться как компоненты системы кризисного управления, т. е. речь идет о системе с высокой степенью взаимозависимости элементов, способной развиваться под влиянием внутренних и внешних воздействий, демонстрирующей свойства эмерджентности и эквифинальности.

Действия организаций на этапах, предшествующих кризису и во время него, могут сильно отличаться с точки зрения эффективности. Даже когда организация действует явно не рационально, игнорирует интересы внешних стейкхолдеров, неумело извещает персонал о текущих проблемах, не осуществляет систематического антикризисного планирования, отдельные ее действия могут оцениваться как эффективные. С другой стороны, организация может признавать кризис, систематически планировать антикризисные мероприятия, иметь продуманную стратегию роста и развития, но все же могут существовать элементы, которыми можно управлять гораздо эффективнее. В любом случае организация либо терпит неудачу, либо осуществляет кризисное управление достаточно эффективно для того, чтобы сгладить негативные последствия кризисной ситуации. В табл. 20 представлена попытка оценить неэффективное, частично эффективное и эффективное кризисное управление в соответствии с действиями организаций на различных этапах развития кризиса.

Как видно из таблицы, с одной стороны, причины и последствия кризиса могут пагубно сказаться на деятельности организации, с другой – при правильно выстроенной политике кризисного управления организация может вполне успешно справляться с ними.

Таблица 20

Кризисное управление с точки зрения эффективности

Результаты попыток локализации кризиса, ограничения масштабов его воздействия на организацию в значительной степени зависят от руководства предприятия: сочтет ли оно необходимым при планировании бюджета выделить средства на разработку кризисного плана и осуществление антикризисных мероприятий или нет. Определяющим моментом здесь выступает понимание руководством того, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым, и готовность прилагать усилия для выяснения его вероятности (прежде всего, затрачивая определенные ресурсы для сбора и обработки релевантной информации).

Организация этой работы и является важнейшей управленческой задачей топ-менеджмента.

С точки зрения психологического подхода при выработке программы кризисного управления следует делать акцент на понимании позиции, интересов, опасений топ-менеджмента организации, прогнозировании воздействия новых условий исходя из мотивации сотрудников. В противном случае эффективность кризисного управления будет снижаться.

Социально-политический и структурно-технологический подходы объясняют, как особенности восприятия руководителя могут транслироваться на организационный уровень. Строгое следование ошибочному восприятию ситуации руководителем нередко является причиной нарушений в коллективном организационном смыслополагании, когда восприятие риска и успеха коллективом не соответствует реальной ситуации в организации. У персонала организации может, в частности, возникнуть необоснованно высокая уверенность в надежности предлагаемой технологии или эффективности новых методов управления.

При разработке антикризисной программы следует принимать во внимание все рассмотренные выше подходы. Тогда будет обеспечена системность в прогнозировании и проектировании организационного поведения в кризисной ситуации. Зачастую руководители и менеджеры необоснованно оптимистично оценивают свои знания и способность предвидеть возможные кризисные ситуации, что негативно сказывается на деятельности всей организации. Как отмечают американские исследователи В. Старбурк и Ф. Миллекен [17, с. 71], узость при разработке стратегии кризисного управления может привести к созданию «комфортной зоны», в рамках которой менеджеры, потеряв возможность адекватно оценивать ситуацию и реальные угрозы, будут полностью полагаться на собственные решения и действия. Тем самым они становятся «пленниками» этой зоны, надеясь, что решение всегда можно будет найти, так как ситуация им знакома по прошлому опыту. Чрезмерная уверенность руководства в своих силах порождает убежденность в том, что их организация наименее уязвима перед лицом кризисной ситуации. А это сказывается в конечном счете на качестве антикризисной программы.

Многообразие кризисов проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (рис. 26)[20].

Рис. 26. Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления

Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Большая ясность, плановость АКУ позволят использовать хорошо зарекомендовавшие себя методы кризисного реинжиниринга бизнес-процессов, системной стратегии вмешательства, организационного развития и управления проектами и программами.

2.3.2. Методика антикризисного управления организацией

Для нахождения радикальных решений, способных вывести организацию из кризиса, следует установить четкую картину состояния ее внешней среды. Для этого нужно определить важнейшие для организации факторы внешней среды (макросреды) и степень влияния каждого из них. Наряду с факторами макросреды организации необходимо учесть и проанализировать факторы ее микросреды.

В результате проделанной работы появится четкая картина внешней среды организации, позволяющая перейти к следующему этапу исследований, цель которых – вывод организации из состояния кризиса.

На дальнейшем этапе антикризисного управления необходимо исследовать конъюнктуру рынка.

Конъюнктура рынка – это соотношение между спросом и предложением как по отдельным товарам и их группам, так и по товарной и денежной массе в целом. Для организации, находящейся в состоянии кризиса, когда сбыт ее продукции упал до недопустимо малой величины, объективное знание конъюнктуры рынка – основа для принятия антикризисной программы менеджмента.

Цель исследования конъюнктуры рынка – установление степени влияния организации на состояние рынка и как следствие этого определение мер, которые следует предпринять, чтобы такое влияние резко возросло. Комплексный подход к исследованию конъюнктуры рынка предполагает: использование различных взаимодополняющих источников информации; сочетание ретроспективного анализа с прогнозом показателей, характеризующих конъюнктуру рынка; применение совокупности различных методов анализа и прогнозирования.

По своему характеру прогноз показателей конъюнктуры рынка является краткосрочным. Точность краткосрочных прогнозов повышается по сравнению со среднесрочными и долгосрочными за счет более полной и достоверной информации о факторах конъюнктуры рынка и степени их влияния, но вместе с тем точность краткосрочных прогнозов снижается за счет более высокой вариации квартальных показателей по сравнению с годовыми.

С учетом указанной специфики прогноза показателей конъюнктуры рынка для его осуществления наиболее применимы экономико-статистические методы анализа и модели прогнозирования, предусматривающие определение структурных показателей путем обработки и изучения динамических рядов. При этом расчеты вероятных значений показателей конъюнктуры носят многовариантный характер, что определяется следующими обстоятельствами: любая расчетная величина имеет вероятностный характер, она не может быть однозначной и находится в определенном интервале значений; один и тот же показатель может быть рассчитан с использованием различных методов, дающих различные итоговые величины; расчеты должны осуществляться с учетом различных условий и количественных значений соответствующих параметров.

Результаты исследований конъюнктуры рынка, как правило, представляются в виде следующих документов:

– сводного обзора или доклада, содержащего обобщающие характеристики рынка и анализ динамики общеэкономических и отраслевых показателей, а также особые условия конъюнктуры;

– тематического обзора конъюнктуры, отражающего специфику конкретной ситуации или отдельного товарного рынка;

– оперативной конъюнктурной информации, являющейся своего рода «сигналом» об отдельных процессах динамики рынка. Ее источниками служат данные торговых корреспондентов, опросы населения, экспертные оценки специалистов.

Из перечисленных документов наиболее общий – сводный обзор, который содержит разделы, представленные на рис. 27.

Емкость рынка товара – возможный объем реализации товаров при данном уровне и соотношении различных цен. Она характеризуется размерами спроса на конкретный товар и величиной предложения этого товара.

Емкость рынка зависит от множества факторов: факторы общего характера (объем и структура товарного предложения; ассортимент и качество товара, размеры его импорта; достигнутый уровень жизни и потребности населения, его покупательная способность; уровень соотношения цен на товары; численность населения, его социальный и половозрастной состав; степень насыщенности рынка; состояние сбытовой, торговой и сервисной сетей; географическое расположение рынка); специфические факторы (природно-климатические условия; мода; национально-бытовые традиции; достигнутый уровень обеспеченности данным товаром; сроки физического и морального износа; рационализация сбыта; цены на энергоносители и т. п.).

Рис. 27. Схема документа «Сводного обзора конъюнктуры рынка»

Факторы, определяющие емкость рынка, взаимозависимы, поэтому необходимо выяснить все причинно-следственные связи между ними. Это достигается посредством систематизации и анализа данных, в результате чего строятся группировочные и аналитические таблицы, динамические ряды анализируемых показателей, графики, диаграммы, т. е. проводится предварительный анализ информации для ее последующей количественной и качественной оценки. Обработка собранной информации осуществляется путем использования статистических методов: группировки, индексного и графического построения динамических рядов. Результаты обработки подвергаются дополнительному анализу, позволяющему описать причинно-следственные связи, на основании которых строится модель развития рынка и определяется его емкость.

Подобная модель представляет собой систему уравнений с обязательным включением в нее уравнения спроса и предложения.

Емкость рынка определяется в результате процедуры прогнозирования. Виды и методы прогнозирования при исследовании емкости рынка приведены на рис. 28.

Рис. 28. Виды и методы прогнозирования емкости рынка

Чем короче период прогноза, тем легче предусмотреть и с большей степенью достоверности оценить степень воздействия на развитие рынка определяющих его факторов.

На следующем этапе антикризисного управления анализируется состояние внутренней среды.

В результате анализа состояния внутренней среды организации определяются ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди.

Организация находится в состоянии кризиса. Это означает, что в отличие от успешно работающей организации, она не достигла поставленных целей. Это касается миссии, организациинных целей и целей функциональных областей. Причина кризиса в том, что организация не сумела в должной мере реализовать все или часть «составляющих успеха» по всему комплексу целей, которыми являются: выживаемость, результативность, эффективность, производительность, практическая реализация решений.

Прежде всего необходимо разобраться с вопросом правильности построения организации, а для этого следует рассмотреть:

– адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый (например, постановка задач, необходимый объем работ для их решения, устранение бесполезной работы и дублирования, контроль);

– распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты (например, допустимый объем должностных обязанностей менеджеров любого уровня управления); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); взаимодействие всех сотрудников организации;

– классификацию элементов менеджмента и построение системы подразделений, т. е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей) и соответствуют ли подразделения организации именно существующим в ней производственным требованиям;

– правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью исследуется схема организации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимодействия с другими сотрудниками.

Схема должна отражать реальную структуру организации и ни в коем случае не быть своего рода теоретическим стандартом. Если подобная схема на организации отсутствует или же она составлена вопреки перечисленным выше требованиям, то уже одно это говорит о том, что организация дефектна.

Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить «слабые места» организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации организации. Однако следует иметь в виду и негативную сторону подобной схемы – ее статичность, т. е. схема отражает состояние организации в определенный момент времени. Это не позволяет сделать заключения о динамике развития организации, так как схема меняется под воздействием многих причин, например кадровых перемещений. Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносились необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса информации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее практическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие связи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.

В итоге проделанного анализа структуры организации нужно четко определить ее соответствие принципам, установленным еще А. Файолем.

Технология – любое средство преобразования исходных материалов, будь то информация или физические материалы, – для получения желаемых продуктов или услуг.

Поскольку устаревшие, а следовательно, и малоэффективные технологии, применяемые в организации для производства продукции или услуг, могут быть одной из причин ее кризисного состояния, то следует провести их сопоставительный анализ по отношению к технологиям, используемым наиболее успешными конкурентами организации.

С этой целью выделяются определяющие данную конкретную технологию характеристики. Поскольку эти характеристики могут быть не только количественными, но и качественными, то для каждой устанавливается цифровой диапазон баллов, например от 1 до 5.

Анализ кадрового состава должен дать ответ на вопрос, правильно ли на организации осуществлены отбор и расстановка кадров. Здесь различают формальные и неформальные подходы к оценке. К первым относятся изучение документов, проведение тестирования, а ко вторым – интуитивные способы. Методология проведения таких оценок описана в специальной литературе по психологии.

Для организации конкурентоспособность означает возможность конкурировать на мировом рынке. Успех в состязании с конкурентами прежде всего зависит от положения дел в конкурентной среде, которое определяется: способностью поставщиков торговаться, появлением новых конкурентов, появлением товаров и услуг – заменителей, соперничеством между имеющимися конкурентами, способностью покупателей торговаться.

Аналитикам следует оценить каждую из этих пяти составляющих с точки зрения влияния на организацию. Эта оценка должна быть основана на анализе конкретной совокупности основных факторов конкурентной среды, которые в конечном счете и определяют конкурентоспособность организации.

В литературе по менеджменту выделяются пять наиболее типичных новаций, дающих организации конкурентное преимущество (рис. 29).

Рис. 29. Типичные новации, дающие организации конкурентное преимущество

Следует четко уяснить, какой стратегии обеспечения конкурентоспособности придерживалась организация на представительном промежутке времени до момента перехода в кризисное состояние.

В теории конкуренции рассматриваются два вида конкурентных преимуществ, которые могут быть использованы организацией: малые издержки и специализация (дифференциация) качества товара.

Под «малыми издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство а способность организации разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Специализация (дифференциация) качества товара означает способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это «премиальную» цену, т. е. цену более высокую, чем у конкурентов.

Для того чтобы организация смогла выйти из состояния кризиса, необходимо решить две проблемы: проблему выбора реальных, достижимых целей, прежде всего миссии, и проблему отыскания соответствующих средств, находящихся в полном соответствии с потенциалом организации, ведущих к достижению этих целей.

При этом в связи с информацией, полученной при проведении аналитической работы, перед руководством организации возникает ситуация выбора: либо изменить характер бизнеса, т. е. перейти на иную продукцию, что требует перестройки системы целей организации и, возможно, радикального изменения ее научно-производственного, кадрового потенциала, либо искать решение в рамках прежних целей путем реализации системы мероприятий, позволяющих эти цели достигать успешнее, чем это делалось прежде. Не рассматривая первую ситуацию, так как она требует разработки бизнес-плана на новый вид продукции (услуг) и по существу создания новой организации, остановимся на второй. Иными словами, речь пойдет о путях выбора антикризисной стратегии организации.

Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы, только на стыке 60-70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними и термин «стратегическое управление». Оно включает в себя три основных компонента:

1) стратегический анализ (анализ внешней среды, анализ ожиданий акционеров, анализ потенциальных возможностей организации);

2) стратегический выбор наиболее оптимальной стратегии;

3) реализация стратегии (разработка календарного плана, реорганизация организационной структуры, создание специальной системы управления изменениями).

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских предприятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их условно можно разделить на две группы:

– внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

– внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции и т. д.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная комплексная своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

1) Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

– анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

– анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT.

2) Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этими знаниями и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.

Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. В этом случае изучаются все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяется, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Существуют разные стратегии антикризисного управления, наиболее важными из которых являются следующие:

– предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

– выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

– противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

– стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

– рассчитанного риска;

– последовательного вывода из кризиса;

– предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса (рис. 30).

Рис. 30. Пути выбора антикризисной стратегии предприятия

Основной критерий оценки выбранной антикризисной стратегии – вероятность достижения поставленных целей. Здесь помимо основного существуют дополнительные критерии:

– соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения, т. е. оценивается, насколько она увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения организации, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукции организации, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.;

– соответствие стратегии потенциалу и возможностям организации; приемлемость риска, заложенного в стратегии, т. е. оценивается оправданность риска по трем направлениям – реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям для организации может привести ее провал, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь.

Развитие антикризисного управления финансами должно сопровождаться повышением его эффективности, что определяется ростом его потенциала. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в аналитических показателях, однако можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления, а именно:

1) Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

2) Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3) Методология разработки рискованных управленческих решений. Такая методология создана и освоена.

4) Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего, и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5) Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или организации может проявляться в различной степени. Корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения. Она представляет собой особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

6) Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

7) Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8) Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9) Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

10) Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в понятие «антикризисное управление» вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации для предупреждения банкротства, а не только применение антикризисного управления, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из состояния кризиса.

Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер по антикризисному управлению, основная функция которого – обеспечить ее жизнедеятельность, устранять внешнее влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные решения.

Важным аспектом антикризисного управления является выработка стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция, все в большей степени предприятие нацеливается на укрепление позиций на уже существующих сегментах рынка и завоевание новых, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового оздоровления, и в соответствии с ней разрабатываются финансовая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

На дальнейшем этапе необходимо провести диагностику финансовой деятельности организации с целью определения платежеспособности организации и вероятности банкротства.

Диагностика прогнозирования финансового состояния и вероятности банкротства организации проводится по следующему алгоритму (рис. 31).

В качестве источников информации при анализе и прогнозировании финансового состояния и вероятности банкротства организации используются форма № 1 «Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 4 «Отчет о движении денежных средств», форма № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Методика расчета различных коэффициентов при прогнозировании финансового состояния и вероятности банкротства организации приведена в практической части методического пособия.

В зарубежных странах для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий широко используются дискриминантные факторные модели, разработанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.

Рис. 31. Алгоритм прогнозировании финансового состояния и вероятности банкротства организации

Р.С. Сайфуллин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число (формула 5)[21]

R = 2К0 + 0,1Ктл + 0,08Ки + 0,45Км + Кпр, (5)

где Ко – коэффициент обеспеченности собственными средствами;

Ктл – коэффициент текущей ликвидности;

Ки – коэффициент оборачиваемости активов;

Км – коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции);

Кпр – рентабельность собственного капитала.

При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно единице, и организация имеет удовлетворительное состояние экономики. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее единицы характеризуется как неудовлетворительное.

В шестифакторной математической модели О.П. Зайцевой предлагается использовать следующие частные коэффициенты[22]:

Куп – коэффициент убыточности предприятия, характеризующийся отношением чистого убытка к собственному капиталу;

Кз – соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей;

Кс – показатель соотношения краткосрочных обязательств и наиболее ликвидных активов, этот коэффициент является обратной величиной показателя абсолютной ликвидности;

Кур – убыточность реализации продукции, характеризующийся отношением чистого убытка к объему реализации этой продукции;

Кфр – соотношение заемного и собственного капитала;

Кзаг – коэффициент загрузки активов как величина, обратная коэффициенту оборачиваемости активов.

Комплексный коэффициент банкротства рассчитывается по формуле со следующими весовыми значениями (формула 6):

Ккомпл = 0,25Куп + 0,1Кз + 0,2Кс + 0,25Кур + 0,1Кфр + 0,1Кзаг (6).

Весовые значения частных показателей для коммерческих организаций были определены экспертным путем, а фактический комплексный коэффициент банкротства следует сопоставить с нормативным, рассчитанным на основе рекомендуемых минимальных значений частных показателей:

Куп = 0; Кз = 1; Кс = 7; Кур = 0; Кфр = 0,7; Кзаг = значение Кзаг в предыдущем периоде.

Если фактический комплексный коэффициент больше нормативного, то вероятность банкротства велика, а если меньше – то вероятность банкротства мала.

Можно сказать, что все семь вышеописанных методик диагностики кризисной ситуации (банкротства) коммерческой организации имеют ряд недостатков, которые серьезно затрудняют их применимость в условиях переходной российской экономики.

Двух-трехфакторные модели не являются достаточно точными. Точность прогнозирования увеличивается, если во внимание принять большее количество факторов.

«Импортные» модели Э. Альтмана и У. Бивера содержат значения весовых коэффициентов и пороговых значений комплексных и частных показателей, рассчитанные на основе американских аналитических данных шестидесятых и семидесятых годов. В связи с этим они не соответствуют современной специфике экономической ситуации и организации бизнеса в России, в том числе отличающейся системе бухгалтерского учета и налогового законодательства и т. д.

Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых значений с учетом российских экономических условий, а определение данных коэффициентов экспертным путем не обеспечивает их достаточной точности.

В частности, определение весовых коэффициентов в модели О.П. Зайцевой является не совсем обоснованным, так как весовые коэффициенты в этой модели были определены без учета поправки на относительную величину значений частных коэффициентов Так, нормативное значение показателя соотношения срочных обязательств и наиболее ликвидных активов равно семи, а нормативные значения коэффициента убыточности предприятия и коэффициента убыточности реализации продукции равны нулю. В связи с этим даже небольшие изменения первого из вышеназванных показателей приводят к колебаниям итогового значения, в десятки раз более сильным, чем изменение вышеназванных коэффициентов, хотя, по замыслу автора этой модели, они, наоборот, должны были иметь большее весовое значение по сравнению с соотношением срочных обязательств и наиболее ликвидных активов (табл. 21).

Таблица 21

Изменение итогового показателя в математической модели О.П. Зайцевой при изменении отдельных индикаторов этой модели

Кроме того, на наш взгляд, не было необходимости использовать в данной модели показатели, которые являются обратными величинами (или величинами с обратным знаком) таких хорошо известных коэффициентов, как рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации продукции, коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент оборачиваемости активов.

В другой попытке адаптирования к российским условиям – в модели, разработанной Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым, небольшое изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами с 0,1 до 0,2 приводит к изменению итогового показателя («рейтингового числа») на

R1 = (0,2–0,1)×2 = 0,2 пункта.

К такому же результату приводит и значительное изменение коэффициента текущей ликвидности от нуля (от полной неликвидности) до двух, что характеризует высоколиквидные предприятия:

R2 = (2–0)×0,1 = 0,2 пункта.

Поэтому и в этой модели, и у О.П. Зайцевой значения весовых коэффициентов являются недостаточно обоснованными. Считаем, это связано с неверным способом расчета этих коэффициентов в обоих случаях:

а) В модели О.П. Зайцевой за величину весов принята установленная экспертным путем важность каждого показателя, равная от 0,1 до 0,25, но не были учтены различия в величине изменений индикаторов (см. табл. 3 в ее работе).

б) В модели Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова веса рассчитаны по формуле (7)

К = 0,2/Imin, (7)

где Imin – минимальное рекомендуемое значение данного индикатора. Поэтому все веса зависят лишь от относительной величины минимально рекомендованных значений индикаторов, что также малообоснованно.

Различия в специфике экономической ситуации и в организации бизнеса между Россией и развитыми рыночными экономиками оказывают влияние и на сам набор финансовых показателей, используемых в моделях зарубежных авторов. Так, формула Альтмана предполагает наличие биржевого, активно действующего, вторичного рынка акций, на котором определяется их цена. В частности, у Альтмана существуют две модели прогнозирования банкротства:

Двухфакторная модель по формуле (1)

Z = 0,3877 – 1,0736×К + 0,0579×К2, (1)

где К₁ – коэффициент покрытия (текущей ликвидности);

К₂ – коэффициент финансовой зависимости (отношение заемного капитала ко всем источникам хозяйственных средств).

Если Z = 0, то вероятность банкротства равна 50 %.

Если Z < 0, то вероятность банкротства меньше 50 % и снижается по мере уменьшения Z.

Если Z > 0, то вероятность банкротства больше 50 % и увеличивается по мере увеличения Z.

Пятифакторная модель по формуле (2)

Z = 1,2×К + 1,4×К2 + 3,3×К3 + 0,6×К4 + 1×К5, (2)

где К1 – доля оборотных средств в активах;

К₂ – рентабельность активов (по нераспределенной прибыли) по формуле (3)

К3 – рентабельность активов (по балансовой прибыли) по формуле (4)

К₄ – коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капитала по формуле (5)

К₅ – отдача всех активов по формуле (6)

К₅ = Выручка (6) Сумма активов

В зависимости от Z прогнозируется вероятность банкротства:

Точность прогноза этой модели на горизонте одного года составляет 95 %, на 2 года – до 85 %. Недостаток модели заключается в том, что его можно рассматривать в отношении только крупных предприятий, котирующих свои акции на бирже.

Помимо моделей прогнозирования банкротства Альтмана используется модель Бивера. Данная модель заключается в том, что по анализируемому предприятию рассчитывают ряд показателей, которые потом сравнивают с нормативными значениями трех групп предприятий (благоприятные. предприятия за 5 лет до банкротства. предприятия за 1 год до банкротства), и затем делают прогноз банкротства на основании той группы, в которую попало большинство показателей (табл. 22).

В настоящее время, помимо указанной методики выявления банкротства с целью предложения антикризисных меропряитий, разработано и используется множество других методик оценки финансового состояния предприятия, таких как методика А.Д. Шеремета, В.В. Ковалева, Л.В. Донцовой, Н.А. Никифоровой, В.Г. Артеменко, М.В. Белендира и другие. И отличие между ними заключается в подходах, способах, критериях и условиях проведения анализа.

2.3.3. Антикризисный маркетинг

Кризисное состояние организации, с точки зрения маркетинга означает ее неконкурентоспособность. Это состояние не возникает мгновенно. Процесс перехода в условия кризиса начинается с постепенного ухудшения таких экономических показателей работы организации, как сбыт, прибыль, рентабельность (сначала отдельных производств, а затем и организации в целом), имидж в глазах потребителей и т. д.

Таблица 22

Система показателей Бивера

Менеджеры организации должны своевременно отреагировать на этот процесс путем установления объективных причин его возникновения и проведения комплекса маркетинговых мероприятий, препятствующих дальнейшему развитию кризиса.

Маркетинговыми причинами кризиса могут быть ошибки руководства организации в любом из направлений: выборе целевого рынка, позиционировании товара, прогнозе сбыта, маркетинговой информации, ценовой и товарной политике, оценке внутренних возможностей организации, выборе концепции маркетинга и его целей, качестве проведения маркетинговых исследований и т. п.

Задача маркетологов организации – выяснить причины кризисного процесса и предложить радикальные меры либо по его приостановке, либо, если организация «вошла в кризис», т. е. речь идет о ее банкротстве, способствовать деятельности антикризисных управляющих по проведению маркетинговых мероприятий, обеспечивающих выход организации из кризиса.

Схематично маркетинговое управление предприятием в условиях кризиса приведено на рис. 32.

Рис. 32. Антикризисный маркетинг

В данном пособии рассмотрено два основных направления маркетинговых работ, проводя которые приглашенные организацией консультанты совместно с собственными сотрудниками организации смогут определить как причины кризисного состояния организации, так и соответствующие рекомендации по выходу из него: анализ стратегий организации и оптимизация оргструктуры организации и совершенствование кадровой политики.

Маркетинговый анализ исходит из следующей формулировки понятия «стратегия»: стратегия – комплекс политических установок организации и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Комплекс «цели – стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на организации стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям организации, а собственные стратегии – к стратегиям организации.

Для российских фирм характерно принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда годы), и организация, приносившая ранее прибыль, становится убыточной. В этом случае организация часто пытается решить проблему выхода из кризисного процесса иными способами, например, через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, то рано или поздно принимается решение о ее разработке.

Стратегическое планирование – постоянная и обязательная функция высшего руководства организации.

Стратегии организации не обязательно должны предусматривать ее рост. Для достижения некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации (стратегия последнего средства) организации с минимальными убытками либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения размеров организации. Однако такие стратегии редки, а в основном развитие бизнеса означает рост организации.

Теория маркетинга классифицирует возможности роста организации следующим образом (рис. 33).

В маркетинге различают следующие основные характеристики целей:

– конфликтность, т. е. такая связь между целями, что достижение одной затрудняет достижение другой;

– комплиментарность, т. е. достижение одной цели облегчает достижение другой;

– индифферентность, т. е. цели не влияют друг на друга;

– иерархия, т. е. подчинение одних целей другим.

Рис. 33. Классификация возможностей роста организации

Существующие ресурсы организации и рынок не всегда позволяют достичь всех целей организации, но стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных из них.

Под определением «потенциал организации» будем понимать комплекс: управление, финансы, производство, сбыт, маркетинг, кадры.

Диагностику управления осуществляют с помощью неструктурированных интервью с руководством организации и ее сотрудниками. Можно также применять анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой. Критерии, которые при этом оцениваются, оформляют в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, которая соответствует развитию этого критерия (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное (путем измерения длины линий) – с более высокой. Имеет смысл также рассматривать усредненные результаты.

Финансы часто являются главным ограничивающим фактором как в разработке, так и в реализации стратегий. Маркетинговый анализ не интересуется источниками финансирования или же поиском их альтернатив. Все необходимые данные для подобного анализа предоставляются руководством организации.

При оценке технологического уровня производства используют справочники по оборудованию. Эффективными методами являются также исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров и проведение интервью с опытными производственниками. Остальные факторы производства, закупки и разработки оцениваются исследователями на основании статистических данных организации и интервью с ключевым персоналом.

При анализе сбыта организации оцениваются следующие факторы:

– фаза жизненного цикла товара;

– наличие, уровень и методы работы со статистической информацией.

– наличие собственной сбытовой сети;

– наличие и уровень исследований;

– ценовая политика;

– методы продвижения и стимулирования;

– реальная доля рынка организации.

Для разработки стратегий при анализе потенциала организации все существенные факторы должны рассматриваться с точки зрения имеющегося потенциала, и недочеты в них фиксироваться с целью возможной оптимизации этих факторов, ликвидации их отрицательного влияния на состояние организации.

Рыночные возможности организации теснейшим образом связаны с ее потенциалом, поэтому целесообразно сначала проанализировать состояние потенциала организации, выявить все его дефекты и уже после этого переходить к анализу рыночных возможностей организации.

Процесс поиска рыночных возможностей для исследователей причин кризисного состояния организации складывается из следующих основных этапов: выявление неудовлетворенных потребностей рынка, определение его емкости, предварительная оценка рентабельности, выбор рыночных возможностей исходя из найденных альтернатив. Рассмотрим последовательно эти этапы (рис. 34).

Рис. 34. Этапы поиска рыночных возможностей для исследователей причин кризисного состояния организации

Для облегчения выбора на основе потенциала организации исследователи предоставляют руководителю организации свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации (может быть предоставлен список проблем, которые возникнут при изменениях, или сценарный план действий).

Если организация самостоятельно, не прибегая к услугам исследователей, но под их наблюдением, выбирает возможность из нескольких альтернатив, то может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу организации (табл. 23).

Таблица 23

Для каждой альтернативы составляется оценочная матрица (пример)

В графе «Удельный вес» руководитель организации на основании собственной оценки обозначает степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена организации и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. «Итог» вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса.

Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для организации по сравнению с другими альтернативами с учетом потенциала организации.

Для окончательного выбора конкретной альтернативы организация может провести эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое (табл. 24).

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения: это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания, но для сложных по технологии производства товаров может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент.

Таблица 24

Эксперимент при разработке стратегии маркетинга _в антикризисном управлении_

Стратегии всегда разрабатываются исходя из реально существующей ситуации, однако они призваны направлять действия организации в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде маркетинга или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Подобные изменения неподконтрольны организации, но часто могут быть спрогнозированы. От качества сделанного при разработке стратегии организации прогноза во многом зависит успех конкретного проекта, поэтому исследователи причин кризисного состояния организации должны внимательно отнестись к оценке качества прогноза, к методикам, использованным при его проведении. Рассмотрим процедуру прогнозирования.

Прогнозирование состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегию, и исследование тенденций их изменения. Сделанный исследователями прогноз по конкретному проекту сравнивается с соответствующим прогнозом организации.

Далее результаты сравнения обсуждаются с руководством организации, а конкретные предложения вносятся исследователями в итоговые рекомендации по всему комплексу реализуемых организацией проектов.

Оптимизация организационной структуры рассматривается как процесс приведения структуры организации, ее взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей организации в рамках разрабатываемых проектов.

Неоптимальность организационной структуры организации часто является одной из главных причин ее кризисного состояния, поэтому задача исследователей – разобраться в дефектах существующей оргструктуры, исследовать их отрицательное влияние на качество выполняемых проектов и дать соответствующие рекомендации руководству организации.

Работа исследователей по оптимизации включает следующие этапы:

1) формулирование задач. Проверка их на соответствие целям и стратегиям организации;

2) предварительная диагностика. Формирование гипотез;

3) глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов;

4) внедрение, т. е. проверка новых технологий в работе и их последующая корректировка.

Исследования проводятся от общего к частному, т. е. сначала рассматривается организация в целом, ее взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы оргструктуры. При этом имеются некоторые функциональные области деятельности, влияние которых на общую эффективность несущественно, поэтому они не подвергаются оптимизации. Следует отметить, что рынок и организационная культура управления существуют в диалектическом единстве, между ними имеются как тождество, так и различие (рис. 35).

Рис. 35. Единство и противоположность рынка и организационной культуры управления

В рамках оптимизации организационной структуры организации исследователи должны рассмотреть несколько групп вопросов производства: производительность, нормирование, планирование и управление, качество, взаимодействие с другими подразделениями.

Производительность рассматривается относительно целей и стратегий организации, т. е. анализируется возможность производства изготавливать планируемое количество продукции с планируемыми затратами. При этом учитываются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, системы защиты материалов, технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и сторонними экспертами.

Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы можно найти в отраслевых справочниках, а для новой продукции и нового оборудования они могут быть получены экспериментальным путем. Исследователи должны зафиксировать наличие норм и определить принципы их пересмотра.

Планирование производства и управление им могут рассматриваться аналогично планированию организации и управлению ею. Только здесь необходимо обратить внимание на дополнительную управляющую функцию – управление незавершенным производством. Само же планирование должно ориентироваться на сбытовой план организации. При этом диагностика планирования производства и управления им включает проверку качества выполнения всех функций.

Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегии организации. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена – качество, так и в производстве выбирается соотношение качество – себестоимость. Исследователи должны проверить выбранное организацией соотношение с учетом возможности достижения максимального качества при заданном пороге себестоимости. Для этого следует провести опрос сторонних экспертов. Другой аспект оптимизации качества – исследование причин брака на собственном производстве, которое производится через интервью с работниками организации и включенное наблюдение.

Вопрос о взаимодействии производства с другими подразделениями, как правило, стоит остро только для сбыта. Даже при ориентации организации на производство она редко может позволить себе затоваривание складов, т. е. сбыт так или иначе управляет производством. В каждом конкретном случае взаимодействие производства со сбытом может быть регламентировано по-разному. Подразделения, обеспечивающие деятельность производства, например бухгалтерия, закупка, транспорт и т. д., могут встраиваться в производство или же быть общеорганизациинными. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении схемы, позволяющей эффективно осуществлять все его функции. В рамках оптимизации оргструктуры организации вспомогательные службы рассматриваются с точки зрения их взаимодействия со службами закупки, сбыта и покупателями. Их внутренние функции и технологии следует исследовать только тогда, когда они значительно влияют на качество выполнения основных функций организации. При этом в случае целесообразности исследователи могут рассмотреть вопрос оптимизации какой-либо вспомогательной службы отдельно. Наиболее типично на организации использование следующих вспомогательных служб: складской, транспортной, офисной, службы программного обеспечения.

2.3.4. Роль человеческого фактора в системе антикризисного управления

Персонал в системе антикризисного управления

Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием – включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Данный процесс может идти по следующим направлениям:

– учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;

– разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;

– распределение персонала с учетом требований проблемно-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).

Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии.

Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты и стимулирования персонала. Сложная хозяйственная бюрократическая организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями. Поэтому в традиционных условиях, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на соседних ступенях.

При нестабильной и неопределенной внешней среде сохранение подобного иерархического подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.

Наконец, при антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация.

Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимодействий. Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т. п.).

Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся социальные отношения.

Проблемы, обусловленные кризисными факторами, особенно ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассматриваются преимущественно в двух аспектах.

Первая группа задач связывается с освоением управленческими кадрами навыков работы в рыночных условиях. Долгое время их деятельность осуществлялась в затратном режиме при наличии доступа к ресурсам и при гарантированном госзаказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестоимости, потребностях потребителей и т. п.

Вторая группа задач связывается с децентрализацией существующих предприятий. Естественно, при этом повышается уровень самостоятельности и ответственности подавляющего большинства управленческих кадров предприятия, что требует соответствующих реорганизационных мероприятий в области персонала.

Однако в условиях структурного кризиса для управленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях «запаздывания» осознания кризисной ситуации весьма популярной становится постановка нереальных задач. Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких задач явится имитация новых условий деятельности, в худшем – усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложного стереотипа мгновенного подъема мешает реальному выживанию предприятия.

На деле же кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.

Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания предприятий.

Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные существенно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными.

Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше вероятность, что работник будет упорно «цепляться» за свой прежний опыт, несмотря на поступление совершенно новой информации. На предприятиях это находит свое выражение в широко распространенном чисто производственном мышлении.

Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем за ситуацией. В таких случаях интуиция ценится выше формальной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности.

В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных условиях происходят следующие процессы:

1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.

2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.

3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно-ориентированного проекта).

Важным условием выхода из кризиса для предприятия также является реинжиниринг персонала, который концентрируется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реинжинирингу процессов. Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими переходами.

1. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.

После реинжиниринга меняется организация работ: работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности. Процессная команда – это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс.

Таким образом, реинжиниринг вместо разделения работников по подразделениям предполагает объединение их в команды. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов.

2. Переход от работы, ориентированной на простые задачи, к многомерной.

Работники процессных команд не несут индивидуальной ответственности за выполнение отдельной задачи. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса. Поэтому каждый участник команды должен иметь представление о всех этапах процесса. Более того, все, что делает отдельный работник, направлено на выполнение процесса в целом. Тем самым при реинжиниринге происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным.

3. Переход от контроля над работниками к наделению их полномочиями.

Команды, выполняющие ориентированные на процесс работы, являются саморегулируемыми. Они решают, как и когда должна быть выполнена работа в рамках согласованных сроков, намеченных параметров производительности, стандартов качества и т. д. Работа предприятия начинает организовываться вокруг процессов и осуществляющих их команд. Поэтому работники взаимодействуют со всеми, кто им нужен, а правом контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.

Влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятия

В результате современный этап развития связан с новым взглядом на работника как на один из ключевых факторов производства товаров и услуг. Этот новый взгляд – свидетельство реального роста роли человеческого фактора в условиях современного этапа НТР, когда налицо прямая зависимость результатов финансовой деятельности предприятия от качества, мотивации и характера использования работников в частности. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия в условиях рыночной экономики.

С появлением нового взгляда на роль человека в сфере услуг «отечественная экономическая наука стала уделять большее внимание человеческому фактору как коллективному субъекту общественной жизни, имеющему социально-экономическую структуру, взаимодействие элементов которой должно обеспечивать развитие общества»[23]. Понятие «человеческий фактор» представляет собой совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей предприятия, имеющих различный социальный статус, объединенных для совместной деятельности. Относительно малых предприятий человеческий фактор – это совокупность всех физических, творческих, коммуникативных и умственных способностей взаимодействующих и разнородных по квалификационному уровню и профессиональной направленности работников. Человеческий фактор – это активная движущая сила, повышающая эффективность деятельности малых предприятий. Человеческий фактор включает не только способность к труду работников, но и другие способности человека, а также его личные качества. Развитие человеческого фактора, во-первых, определяется уровнем развития производительных сил, выражая достигнутую на данном этапе ступень развития общественных способностей, опредмеченных в опыте предпринимателей, а во-вторых, типом и зрелостью экономических отношений, в том числе и отношений с клиентом, которые характеризуют возможность включения наемных работников в деятельность предприятия в рамках совместного труда.

Человеческий фактор может накапливаться и реализовываться только через развитие всех работников предприятия и их профессиональную совместную деятельность. Поэтому человеческий фактор существует в форме совокупного работника предприятия. Совокупный работник малого предприятия – это группа занятых совместным трудом работников, включая предпринимателя-руководителя, постоянно работающих на одном предприятии и расходующих индивидуальные рабочие силы как единую в целях наиболее полного удовлетворения растущих потребностей. В общем виде форма существования и структура человеческого фактора в зависимости от организационной структуры управления (рис. 36).

Рис. 36. Форма существования и структура человеческого фактора

То, что труд совокупного работника внутренне противоречив, вытекает уже из сопоставления частичного (одностороннего) характера деятельности каждого индивида и конкретного результата деятельности совокупного работника предприятия. Указание на то, что работники трудятся вместе, сообща, благодаря чему и создается эффективная деятельность предприятия, относится к совокупному работнику, но не к отдельному работнику и его труду как таковому. Между тем именно в экономическом поведении индивида преломляются и реализуются свойства совокупного работника как экономического субъекта. В результате производительность частичного работника ведет к увеличению производительности совокупного работника.

Совокупный работник как субъект малого предприятия является формой существования человеческого фактора, за которой скрывается определенная форма общения между работниками предприятия. Эта форма общения – суть производительной коллективной силы совместного труда. Но производительная коллективная сила не существует как некая самодовлеющая субстанция, отчужденная от каждого отдельного участника совместного трудового процесса. Благодаря влиянию коллективного обмена каждый отдельный работник применяет и развивает ее как свою собственную производительную силу. Именно это и придает индивидуальному (частичному) труду конкретно-совместную форму, в которой реализуется общественная связь всех участников предприятия. И поскольку индивидуальный труд каждого работника приобретает конкретно-общественную определенность, постольку результатом совместного труда является благо. Тем самым разрешается первоначально зафиксированное противоречие совокупного работника предприятия.

Основным субъектом предпринимательской деятельности, особенно на малых предприятиях, выступает совокупный работник предприятия, но основная ответственность за эффективность деятельности предприятия лежит на управленческом персонале предприятия. В малом бизнесе зачастую сам предприниматель выступает в роли управляющего. Поэтому, к примеру, рассмотрим только один вид организационной структуры, где предприниматель является собственником и менеджером предприятия.

Специфика оценки производительности работы управляющего заключается в том, что по своему содержанию – это работа с людьми. Необходимо согласиться с С. К. Мордовиным, который утверждает, что любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами, и считает девизом высказывание основателя «Marks & Spencer» Майкла Маркса «Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки – даже когда будете делать деньги»[24]. Удовлетворенность работника взаимодействием с руководством предприятия обслуживания является таким же необходимым обстоятельством, как и удовлетворенность руководителя работой персонала.

Наемный работник как реализатор идей предпринимателя относится к группе субъектов предпринимательского процесса. Отношения между предпринимателем и наемным работником имеют свои особенности. Предприниматель во время сделки приобретает право на использование трудовых услуг и одновременно вступает в контакт со свободным человеком, права которого он обязан соблюдать. Так, трудовые услуги, оказываемые работодателю, неотделимы от работника, это предполагает элемент взаимного общения. Человек присутствует во всей полноте своей личности. В отличие от других факторов производства, он может сам контролировать качество своей работы, трудиться с разной отдачей, демонстрировать лояльность в отношении нанявшей его организации. Важную роль в этом играют неденежные аспекты – содержание и условия труда, гарантии сохранения рабочего места, перспективы профессионального роста, микроклимат в коллективе. В итоге наемные работники предприятия и предприниматель-руководитель включаются в состав совокупного работника предприятия.

От наемного работника зависит эффективность и качество реализации предпринимательской идеи. Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Уже на рынке труда начинается противостояние друг другу тех, кто желает работать, и тех, кто нанимает работников для оказания услуг населению. Что касается предпринимателя и наемного работника при дальнейшем сотрудничестве, то часть их планов совпадает (к примеру, чем выше прибыль, тем выше заработная плата), а часть планов носит полярно противоположный характер (предприниматель изначально не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса, которые реализуются через процесс общения.

Итак, производство информации и блага – это две взаимообусловленные стороны труда работников в рамках совокупного работника. Первое представляет собой специфический результат коммуникаций, второе – конкретно-совместного труда. И если частичный труд как таковой выражает функциональную обособленность деятельности работника, его единичность, то конкретно-совместный труд отрицает какое бы то ни было обособление и предполагает, что индивид действует как производительная коллективная сила. Но одно без другого не существует, так же как одно осуществляется лишь как противоположность другого.

Проблемой малых предприятий выступает необходимость вовлечения наемного работника в интерес предпринимательской структуры. Деятельность человека как наемного работника становится более разнообразной. В ее структуре возрастает объем контрольных функций, которые требуют особого внимания, психологического напряжения. От работника требуются не только определенные профессиональные навыки, но и способность принимать самостоятельные решения. Тем самым исполнительская деятельность персонала все более сближается с деятельностью организаторской. В этих условиях человек все более отделяется от вещественно-материальных факторов производства и превращается в самостоятельный фактор развития технологического процесса. Поэтому в настоящее время в конкурентной борьбе эффективность деятельности малого предприятия уже не определяется мощью финансового капитала, теперь все решает человеческий фактор. На постиндустриальной стадии развития экономики главенствующую роль человеческий фактор играет в отношениях между совокупным работником и клиентами.

Человеческий фактор в сфере обслуживания – совместная деятельность предпринимателя и наемных работников, т. е. совокупного работника, которая обеспечивает прогрессивное развитие малого сервисного предприятия. Он может накапливаться и реализовываться только через развитие работников предприятия и их совместную деятельность. В рамках предприятия сферы услуг – это ее интеллектуальный и социальный потенциал, воплощенный в знаниях, опыте, навыках совокупного работника, в организационной культуре, в философии предприятия.

Во взаимоотношениях предпринимателя и клиента предприниматель относится к категории активного субъекта, а клиенту свойственна, прежде всего, пассивная роль. При анализе сторон этих взаимоотношений клиент выполняет роль индикатора предпринимательского процесса, так как все то, что составляет предмет деятельности предпринимателя, имеет право на реализацию в случае позитивной экспертной оценки услуги клиентом[25].

Такая оценка осуществляется клиентом и выступает как готовность последнего воспользоваться услугой или нет. Предприниматель при планировании и организации своей деятельности никоим образом не может игнорировать настроение, желания, ожидания и оценку клиента. У предпринимателя в условиях рыночной системы отношений нет иного пути воздействия на клиента, кроме как действовать в унисон с его интересами. Однако такая ситуация вовсе не означает, что предприниматель обязан действовать только в строгом соответствии с уже выявленными интересами клиента. Сам предприниматель может формировать спрос потребителя, создавать новые покупательские потребности (кто из клиентов предполагал проколоть пупок, когда еще не появилась такая услуга, как пирсинг?).

Внимание к качеству и диверсификации услуг, распространение небольших, но высокопроизводительных предприятий сферы услуг, использующих новые технологии, внедряющих современное оборудование и материалы, предоставляет возможность предпринимателям ориентироваться на клиента. Следовательно, если с точки зрения общественного производства именно предприниматель выступает в роли активного субъекта, то с точки зрения самого предпринимательского процесса, его содержания и эффективности активную роль играет клиент, и предприниматель не может игнорировать этот факт. К этому как раз и сводится положение о двух способах организации предпринимательской деятельности – на основе выявленного интереса потребителя или на основе «навязывания» ему новой услуги. Таким образом, задачей совокупного работника выступает необходимость «завоевать» клиента, создать круг собственной клиентуры. Для этого необходимо такое важное умение, как управление ожиданиями клиентов. Восприятие клиента – это решающий фактор, формирующий его точку зрения на качество полученной услуги. Основным признаком хорошо разработанной стратегии является не только качественное выполнение услуги, но и уделение внимания такому важному фактору, как качественное обслуживание.

Человек, непосредственно предоставляющий услуги, является ключевым связывающим звеном между клиентом, которого он обслуживает, и предпринимателем, которого он представляет. Для клиента такие сотрудники являются фактической, осязаемой частью приобретаемой услуги. Их возможности и желание удовлетворять запросы клиентов, их внешний вид и поведение – все это играет важную роль в обеспечении качественного обслуживания клиентов. Сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, определяют будущее – конкурентоспособность предприятия. Они могут стать причиной того, что клиенты придут в компанию или уже никогда не вернутся. В связи с этим работникам сферы сервиса больше, чем кому бы то ни было другому, важно поддерживать контакты со своими клиентами, так как люди чаще всего покупают взаимоотношения. Созданная высокая культура обслуживания сама собой тянет клиентов вернуться. Необходимо разработать и реализовывать программу общения с клиентами. Можно считать это капиталовложениями в будущие прибыли.

Понятие человеческого фактора пока не обрело четких границ – не выработаны и сколько-нибудь полные методы его измерения. Попыткой решения этого вопроса можно считать выделение условий формирования человеческого фактора, так как человеческий фактор рассматривается как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Условия формирования человеческого фактора – совокупность обстоятельств, обеспечивающих возникновение, существование и развитие человеческого фактора, учет которых влияет на эффективность деятельности малых предприятий. Прямой путь к эффективной деятельности сервисных предприятий состоит в том, чтобы как можно более точно определить условия формирования человеческого фактора, которые создали бы для совокупного работника наилучшую обстановку для качественного и творческого выполнения конкретных функций.

Деятельность малых предприятий в сфере услуг будет осуществляться более эффективно с позиций влияния человеческого фактора, если будут сформированы следующие условия:

• управление человеческими ресурсами предприятия (философия компании в отношении сотрудников);

• вложение в «человеческий капитал» персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров);

• развитие коммуникативных умений персонала (культура предприятия – взаимоотношения работников с клиентами и психологический климат внутри коллектива).

Приведенные условия формирования человеческого фактора можно разделить на условия формирования совокупного работника предприятия до прихода на предприятие и условия формирования на предприятии в процессе совместной деятельности. Подробная схема условий формирования человеческого фактора в форме совокупного работника предприятия представлена на рис. 37. Данная схема позволяет оценить степень использования потенциальных возможностей как отдельно взятого работника, так и совокупного работника предприятия, обеспечивая на практике учет влияния человеческого фактора на эффективность предприятий сферы услуг.

Рис. 37. Условия формирования человеческого фактора в форме совокупного работника предприятия

Таким образом, человеческий фактор постиндустриального развития, функционирующий на основе личных качеств работника и способности к труду, выступает в форме совокупного работника. Совокупный работник предприятия, являясь формой существования человеческого фактора, выступает, с одной стороны, как элемент производительных сил, а с другой, как субъект производственных отношений, в том числе и отношений с клиентом, особенно в малом бизнесе.

Оценка эффективности деятельности персонала

Одним из аспектов антикризисного управления предприятием является оценка эффективности деятельности кадров. Для этого используется балльная методика оценки эффективности работы.

К настоящему времени сформировались три модификации балльной методики оценки эффективности работы персонала организации:

– оценка эффективности работы организации для предприятия (весь персонал),

– комплексная оценка управленческого труда для подразделений предприятия (управленческий персонал),

– оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффициенту трудового вклада.

Эффективность работы предприятия рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала предприятия заключаются в следующем:

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности предприятия.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений предприятия.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала предприятия.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов:

– определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

– выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

– определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);

– обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;

– проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятия.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

Рассмотрим пример оценивания влияния человеческого фактора на эффективность деятельности малых сервисных предприятий. Для оценки влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятия сферы услуг предлагаем разработанную методику. Под методикой понимаем совокупность аналитических способов и правил оценки эффективной деятельности предприятий.

При оценке деятельности предприятий бытового обслуживания предлагается использовать традиционный метод – метод сравнения, предусматривающий сопоставление отчетных показателей с такими же показателями за предшествующий период для определения эффективности деятельности предприятий, на примере парикмахерских салонов, причем деятельность предприятий предполагается сравнивать в динамике.

Основными задачами методики оценки влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг являются: изучение исходного состояния функционирования предприятий; учет условий формирования человеческого фактора и оценка этой инновации; разработка мероприятий по внедрению условий формирования человеческого фактора на предприятиях сферы услуг.

Для решения поставленных задач предлагается провести анализ деятельности предприятий бытового обслуживания по следующим направлениям:

♦ оценка рыночной доли конкретного предприятия;

♦ анализ конкурентоспособности услуг и предприятия в целом;

♦ оценка качества услуг, предоставляемых сервисными предприятиями;

♦ анализ деятельности руководителей малых предприятий;

♦ анализ уровня квалификации персонала;

♦ анализ культуры обслуживания клиентов;

♦ оценка эффективности инвестиций в человеческие ресурсы.

Для анализа и оценки эффективности деятельности предприятий сферы услуг необходимо использовать следующие источники информации:

♦ статистическая отчетность предприятий за четыре года;

♦ результаты анкетирования и опросов предпринимателей, персонала предприятий и клиентов;

♦ результаты маркетинговых исследований;

♦ планы предприятий по повышению качества услуг и расчет экономического эффекта от внедрения этих мероприятий. Для того чтобы оценить качество услуг и обслуживания, необходимо проанализировать показатели деятельности, к которым относятся:

♦ количество видов услуг и показатель прироста выручки;

♦ численность персонала на предприятиях бытового обслуживания;

♦ удельный вес мастеров высшего класса;

♦ количество посещений клиентов;

♦ количество инвестиций в обучение персонала.

Приведенные показатели оценки работы предприятий позволяют на их основе выделить критерии качества услуг:

♦ критерий оценки качества исполнения услуги и обслуживания;

♦ критерий неудовлетворительности качеством за счет количества жалоб;

♦ удельный вес одобрительных оценок клиентов.

Для оценки уровня обслуживания населения каждый показатель может использоваться отдельно, но для объективной оценки применение показателей должно быть комплексным, ведь оценка услуг зависит от уровня качества оказанных услуг и взаимоотношений с потребителем.

Добиться эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг возможно через реализацию условий формирования данного фактора. Эффективность деятельности предприятий обслуживания складывается из эффективности каждого условия формирования человеческого фактора следующим образом. Для этого выбирается аддитивная модель оценки эффективности деятельности предприятий бытового обслуживания, компоненты которой определялись коэффициентами эффективности внедрения соответствующих условий. Аддитивность модели объясняется сложностью выявления зависимостей между компонентами модели.

Таким образом, эффективность влияния человеческого фактора можно представить в виде следующей математической модели:

Кэ_вчф = Кэ_учр + Кэ_ичк + Кэ

где Кэ_вчф – коэффициент эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг;

Кэ_учр – коэффициент эффективности управления человеческими ресурсами предприятия;

Кэ_ичк – коэффициент эффективности инвестиций в «человеческий капитал» персонала предприятия;

Кэ_ркн – коэффициент эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия.

Приведем методику расчета одного из коэффициентов – коэффициента эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов.

Оценку эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия можно произвести через конкурентоспособность предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия в данном случае понимается относительная характеристика, выражающая отличия данного предприятия от конкурентов по степени удовлетворенности клиента оказанными услугами и по эффективности его деятельности.

Чем выше занимаемая доля рынка, тем сильнее позиция предприятия на рынке и, соответственно, выше конкурентоспособность. Необходимо измерить индекс удовлетворенности клиента, который выражает коммуникативную деятельность компании, направленную на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому эффективность развития коммуникативных умений на предприятиях сферы услуг считаем возможным оценить через комплексный коэффициент развития коммуникативных навыков персонала предприятия – показатель, отражающий коммуникативную деятельность предприятия, направленную на удовлетворение потребностей клиента (определение требований и ожиданий клиентов, управление взаимодействиями с клиентами, стандарты культуры обслуживания клиентов, оценка и сравнение ожиданий и удовлетворенности потребителей):

К э _ркн =К _ук.

Процедура оценивания производится в несколько этапов.

Первый этап – выбор номенклатуры показателей, необходимых для оценки качества коммуникативных навыков персонала, производится из характеристик, установленных посредством опроса потребителей и представленных в виде пакета их требований к уровню обслуживания.

Данный выбор осуществлялся посредством проведения опросов потребителей. Итоги опросов 150 потребителей (клиентов предприятий бытового обслуживания) выражены данными, приведенными в графе 1 табл. 25.

Таблица 25

Расчет коэффициентов весомости методов ранжирования

Таким образом, сумма весовых коэффициентов составляет

Σq_i =1+1+0,75+0,5+ 0,31+0,19=3,75.

Второй этап – оценка значимости (весомости) выбранных показателей качества обслуживания. Значимость выбранных показателей качества обслуживания устанавливается самими потребителями. Оценка значимости осуществляется посредством вычисления весовых коэффициентов по каждой характеристике степени развития коммуникативных навыков. Предлагаем способ ранжирования (табл. 26).

Таблица 26

Показатели оценки развития коммуникативных навыков персонала салона «А» за 2003 год

Определение весовых коэффициентов посредством ранжирования выбранных показателей предложен Дж. Харрингтоном[26]. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Показатель значимости каждой характеристики соответствует месту, занимаемому ею в полученном ранжированном ряду, и вычисляется по формуле q_i = I / 2^i-1,

где q_i – коэффициент весомости i-го показателя;

i – номер варианта в ранжированной последовательности.

Для этого необходимо провести дополнительные опросы клиентов предприятий бытовых услуг с целью установления уровня значимости каждого из выявленных показателей услуги посредством выставления балльных оценок по следующей шкале: 5 баллов – исключительно важно, 4 – очень важно, 3 – довольно важно, 2 – не очень важно, 1 балл – совсем не важно. Результаты опросов сводились в графы 2–7 (см. табл. 26).

Далее определялись суммы баллов оценок каждого из показателей и общая сумма баллов. Итоги сводились в графу 8 (см. табл. 26).

Рассчитывались весовые коэффициенты каждого показателя развития коммуникативных навыков (q_i) и переносились в графу 2 (табл. 26).

Третий этап – оценка выбранных показателей.

Оценку предоставляли потребителям, предложив им высказаться относительно удовлетворенности каждым из рассматриваемых параметров коммуникации. Для этого воспользовались шкалой удовлетворенности: абсолютно устраивает – 5 баллов, устраивает – 4 балла, не могу сказать – 3 балла, не устраивает – 2 балла, абсолютно не устраивает – 1 балл.

Результаты опросов сводились в графы 3–8 таблиц (см. табл. 26). Вычислялись суммы баллов оценок удовлетворенности каждым из показателей (Р). Итоги приводятся в графе 9 таблицы (см. табл. 26).

Четвертый этап – выбор «эталона» для сравнения. В качестве базы для сравнения – «эталона» обычно принимают набор показателей, присущий аналогам оцениваемой услуги, представляющим собой:

♦ реальные образцы, реализуемые на рынке на момент оценивания (например, набор показателей аналогичной услуги конкурента);

♦ перспективные образцы, поступление которых на рынок прогнозируется;

♦ условный образец, обладающий наилучшими значениями показателей (удовлетворяющий потребность на 100 %)[27].

Повышение коммуникативных навыков персонала должно привести к повышению качества обслуживания, а следовательно, и качеству оказываемой услуги, поэтому предлагаем в качестве базового образца принять условный образец коммуникаций, удовлетворяющий потребности клиента на грани приемлемости. В качестве базы для сравнения примем набор показателей, едва удовлетворяющий потребности потребителя по аспектам коммуникаций.

В этом случае все показатели, присущие базовому образцу, будут обладать малыми баллами по 5-балльной шкале удовлетворенности – это 2 балла, а величина i-го показателя базы Рб будет равна:

Рб = const = 2 балла × 30 респондентов = 60 баллам.

Пятый этап – вычисление и сопоставление показателей развития коммуникативных навыков персонала оцениваемого предприятия с их базовыми значениями. Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей развития коммуникативных навыков с аналогичным базовым показателем. Итоговые характеристики таких сравнений – индексы развития коммуникаций, вычисляемые по формуле

С = Pi / Рб_i,

где C_j – индекс i-го показателя развития коммуникаций оцениваемого предприятия;

Р_i – величина i-го показателя развития коммуникативных навыков персонала исследуемого предприятия (в баллах);

Pб_i – величина i-го показателя базового образца (в баллах).

Результаты расчетов переносили в графу 10 таблиц (см. табл. 26).

Шестой этап – формирование оценки как результата оценивания.

По результатам сопоставления значений совокупности показателей оцениваемого предприятия с их базовыми значениями формируют результат оценивания – оценку уровня развития коммуникаций в целом или в отдельных аспектах. Эту оценку представляют в количественной и (или) качественной форме. В количественной форме оценка выражается одним числом, которое рассматривается как значение комплексного показателя (индекса, коэффициента) развития коммуникативных навыков, отражающего определенную степень развития этих навыков у персонала (табл. 27).

Комплексные показатели принято вычислять по принципу среднего взвешенного. При этом используют одну из формул, приведенных ниже.

Таблица 27

Комплексный показатель развития коммуникативных навыков

Весовые коэффициенты рассчитаны по методу Дж. Харрингтона, то есть Σq_i ≠ 1, для расчета комплексных показателей развития коммуникативных навыков применяют формулы:

среднее арифметическое:

среднее квадратическое взвешенное:

среднее гармоническое взвешенное:

и др.

Седьмой этап – оформление заключения о результатах оценки.

Здесь производится качественная оценка изучаемой услуги по разработанной нами шкале приемлемости (см. табл. 25). Оценка представляется в виде утверждения о степени приемлемости развития коммуникативных навыков персонала изучаемого предприятия, а также о том, соответствует ли в целом обслуживание по рассматриваемой совокупности свойств уровню требований определенного рынка, превосходит их или же уступает им. Коэффициент удовлетворенности услугой определяем как среднеарифметическое. Трактовка комплексного показателя степени развития коммуникативных навыков персонала представлена в табл. 26.

Данная методика обладает преимуществами: предусматривает прямое измерение и оценку изучаемых показателей, позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности услуги, дает возможность использовать информацию, полученную непосредственно от потребителей, что является залогом успеха деятельности предприятия.