Маркетинговая машина

Яркие кадры решают все

Когда я работал в компании «Фавор», то одним из наших слоганов (у нас было несколько направлений) была фраза «Яркие кадры решают все».

В ней был двойной смысл (мы занимались розничным фотобизнесом).

С одной стороны, качество фотоотпечатков действительно было суперважно для нашего бизнеса: нет качественного отпечатка – нет довольного клиента.

С другой стороны, именно кадры, люди, делали эти отпечатки. Именно они решали все.

В маркетинге – как в фотобизнесе. Нет ярких кадров – нет маркетинга.

Вам как директору необходимо научиться нанимать яркие кадры и мотивировать их. И как сделать так, чтобы эти кадры на самом деле что-то решали? Вот некоторые ответы на эти вопросы.

Здесь вам могут (и должны) помочь коллеги из отдела по работе с персоналом.

Первичный отбор хороших кандидатов должны сделать для вас именно они (так и происходит в больших компаниях).

Вероятно, перед этим потенциальные кандидаты будут рекомендованы рекрутинговым агентством, с которым работает ваша компания.

Окончательный выбор будет за вами (поэтому, если вы хотите провести меньше интервью, тщательно проинструктируйте ваших коллег о своих ожиданиях).

Научитесь нанимать. Это важно. Очень важно.

Прочитайте книги на эту тему, поговорите с HR-специалистами, проконсультируйтесь с представителями рекрутинговых компаний. Вспомните, как на работу принимали вас.

Если ваше время неограниченно, то вы можете собеседовать с кандидатами сколько вам угодно и как вам угодно – например, без специально подготовленного сценария (но пожалейте хотя бы кандидата!). Но если у вас лимит времени и много кандидатов, то подготовьте вопросы (в том числе «отсекающие») заранее.

Будет замечательно, если свое мнение о кандидате вам дадут сотрудники отдела персонала (как говорится, одна голова хорошо, а две лучше).

Если попытаться составить портрет идеального маркетера, то мои минимальные требования следующие (топ-3).

1. Высокий профессионализм: будущий сотрудник должен продемонстрировать свой профессионализм либо высокую готовность к обучению, желание стать профессионалом в компании, в которую он приходит.

2. Коммуникабельность: маркетеру постоянно приходится общаться с другими людьми, и для меня важно, чтобы кандидат был открытым к общению. Чувство юмора – большой плюс. Важна также некая химическая реакция между мной и кандидатом, взаимная симпатия (очень хочется верить, что я нравлюсь всем кандидатам…). В конце концов, как кто-то правильно заметил, жизнь слишком коротка, чтобы работать с неприятными для нас людьми.

3. Драйв: мне хочется, чтобы кандидат, с которым я беседую, обладал драйвом – в разговоре и по жизни (или по крайней мере демонстрировал его).

Еще раз подчеркиваю – это только мои требования. Меня не смущает отсутствие опыта у кандидата (я хороший учитель и знаю, что практика в сочетании с наставничеством может сделать с сотрудником в самые короткие сроки); отсутствие опыта работы в специфической отрасли; частая смена мест (мне достаточно, чтобы кандидат проработал в компании год).

В общем, главное, чтобы человек (и специалист) был хороший. И быстрый.

Может, вы это уже знаете, а может, это будет для вас откровением (как в свое время это было для меня), но ни одного человека не мотивирует одно и то же одинаково.

Однажды я сделал опрос более пятидесяти менеджеров по маркетингу о трех самых важных «мотиваторах» для них. Ни одного одинакового ответа.

Вывод: в мотивации требуется индивидуальный подход. Узнайте вашего сотрудника – и подберите к нему ключики.

Вообще-то я сторонник теории, которая гласит, что следует нанимать уже высокозамотивированных сотрудников, ставить для них задачи, создавать для них нормальные условия труда и высоко оплачивать их работу. Тогда уже не придется заморачиваться вопросами моральной и материальной мотивации.

Но такие сотрудники попадаются редко…

Поэтому прочитайте несколько хороших книг о мотивации персонала, проконсультируйтесь с коллегами из отдела HR и начинайте практиковаться.

Если у ваших сотрудников будет низкая мотивация к блестящей работе – это на 95 % ваша вина и на 100 % ваша ошибка.

Плохие новости: очень хорошего сотрудника вам долго не удержать.

Хороший сотрудник быстро растет, и его следует постепенно повышать, продвигать – иначе он уйдет от вас к другим.

Будете придерживать, не будете мотивировать – он уйдет от вас в другую фирму (в лучшем для вашей компании случае – в другой отдел). Но этот вариант хуже для вас как руководителя (как говорится, минус вам).

Смиритесь с тем, что люди приходят и уходят.

Вы тоже будете приходить и уходить.

И ваш непосредственный начальник ничего не сможет сделать.

Такова жизнь.

Тут и просто – и сложно.

Доверяйте.

Учите (глава «Учеба нон-стоп»).

Не бойтесь их ошибок (миниатюра «Ваш успех и ваша неудача»).

Делегируйте (глава «Самый простой способ ничего не делать»).

Глупо найти яркие кадры – и не зажигать их в полную яркость (мотивировать работать по полной).

Вдвойне глупо иметь в команде яркие кадры – и при этом все делать самому.

Помощник

Вполне возможно, что, когда вы станете директором по маркетингу, вам захочется или вам предложат («ведь у других есть», «берите, вам по штату положено», «так принято») персонального помощника.

Воздержитесь. Откажитесь.

У меня никогда не было помощника.

А если бы отказаться было нельзя (а дважды я отказывался), то я бы сделал его помощником всей команды маркетинга.

Роль помощника по минимуму включает в себя следующее: помощь руководителю в избавлении от технической работы и рутины (подготовка к деловым поездкам, отчеты по командировкам), ведение его расписания, соединение с нужными людьми и защита от нежелательных.

По максимуму… по максимуму помощник должен уметь полностью подменить руководителя.

Но если у вас есть лишняя ставка, то лучше взять – не секретаря, а еще одного менеджера по маркетингу (я однажды так и сделал).

Во-первых, это хороший пример для других: никто не будет требовать помощника себе (в крайнем случае пусть у вас будет один помощник на несколько руководителей).

Во-вторых, вы вынуждены будете самоорганизоваться (см. главу про управление временем).

Если у вас есть (или будет) помощник, то это должен быть хороший помощник. Очень хороший (см. эпиграф).

Но если он настолько хорош, то почему бы ему (ей) не делать маркетинг, вместо того чтобы выполнять административную работу?

Сколько и как платить?

Сколько и как платить своим сотрудникам? За кого-то это решают «дяди и тети», кому-то приходится искать самому ответ на этот непростой вопрос.

Не усложняйте.

Платите по таким правилам:

1. Базовое правило: хорошим маркетерам (а зачем вам плохие?) всегда лучше переплачивать, чем недоплачивать. Перечисления причин, почему это стоит делать, много, хватило бы на журнальную статью, но примите это как аксиому.

Важно: деньги – еще не все. Помимо материальной мотивации существует еще и моральная. За деньги можно купить хорошего маркетера, но заставить его работать всегда и всегда на высоком уровне они не смогут.

2. Маркетеры всегда должны быть завязаны на результаты бизнеса в целом. У маркетеров (в том числе и у вас) должен быть «фикс» (ежемесячный гарантированный доход – и не забудьте правило 1) и премия, зависящая от результатов деятельности компании за месяц, квартал и (или) год. Компания достигла запланированных результатов – маркетер получил премию. Не достигла – увы… Одно «но»: получение премии должно быть увязано с достижением реальных результатов.

3. Старайтесь увязать получение великолепных результатов (экстраординарных, потрясающих, фантастических, выдающихся…) с дополнительными премиями. Сделал ваш сотрудник что-то большое, намного дешевле, намного быстрее (при этом качественно), да просто придумал классную идею – поощряйте.

При соблюдении этих правил у вас не должно быть проблем с мотивацией персонала, не будет текучки – и будут результаты. Как говорил Цезарь: «За деньги мы достанем людей, а с людьми мы сделаем деньги». Перефразируя императора, достаньте за деньги хороших маркетеров и делайте с ними хороший маркетинг и деньги для вашей компании.

Матрешка

Говорят, что Огилви, назначая нового руководителя, посылал ему матрешку. Внутри самой маленькой была записка: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но если каждый из нас будет нанимать людей большего масштаба, чем он сам, то мы станем компанией гигантов».

Большинство читателей, наверное, сейчас подумали: «Может, Огилви был и прав – в свое время и в своем агентстве…»

Многие (очень многие) директора по маркетингу несколько раз подумают перед тем, как отправить такую матрешку своему новому подчиненному.

Как правило, руководитель боится, что его подсидят!

И все-таки попробуйте действовать как Огилви.

Нанимайте сильных менеджеров.

Да, это потенциальная угроза для вас, но, во-первых, быть в тонусе и не расслабляться – не помешает (конечно, вероятнее всего будут и политические интриги, и закулисная борьба… это обратная сторона медали, увы).

Потом, всегда будет потенциальный кандидат вам на замену, если вас повысят (бывает, что вас не повышают, потому что руководитель боится, что у него будет «дыра» на месте руководителя службы маркетинга) или вы уйдете в другую компанию.

К тому же сильные менеджеры будут делать отличный маркетинг (показывать хорошие результаты), и у вас будет больше времени.

Но бог с ними, с матрешками. Можете сэкономить на них.

Но не экономьте на сильных сотрудниках.

Его первый рабочий день

Первый день на работе – стресс не только для вас, но и для каждого нового члена вашей команды. Помните, как вы начинали свой первый рабочий день в качестве менеджера по маркетингу, как провели его? (См. главу «Ваш первый рабочий день» в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс».)

Теперь вы принимаете новичка – и это очень важное мероприятие. Я бы рекомендовал в таких случаях учесть следующие моменты.

Естественно, что вы уже знаете человека, который присоединится к вашей команде: ведь вы отбирали его и, возможно, встречались с ним лично уже несколько раз.

Постарайтесь, чтобы уже в первый рабочий день у него были визитные карточки.

Попросите офис-менеджера подготовить рабочее место для нового сотрудника, в том числе компьютер, телефон, мобильный телефон, минимальный набор канцтоваров.

Отдел персонала должен в первый же день подготовить все необходимые документы для оформления вашего сотрудника.

Теперь о том, что должны сделать вы: что вы должны показать новичку, что рассказать и что дать в руки.

Предложите новому сотруднику прийти не к 9 часам (официальному началу рабочего дня), а на час позже. Во-первых, у новичка будет меньший стресс, когда в самом начале рабочего дня он начнет сталкиваться у входа с незнакомыми ему сотрудниками компании, а те будут смотреть на него с удивлением – «кто такой?». Во-вторых, у вас с утра будет возможность быстро пробежаться по своим делам, проверить почту и звонки. Вы сможете подготовиться к важной части вашего дня – спокойному, без отвлечения и посторонних мыслей («что там еще должен был сегодня сделать?»), первому разговору с новичком.

Итак – новичок у входа. Встречайте его (будет возможность – представьте его сотрудникам ресепшн) и ведите в переговорную комнату.

Пусть он чуть расслабится (помните, у него стресс!), предложите ему чай, кофе…

Теперь важные слова: «Добро пожаловать в нашу компанию, добро пожаловать в нашу команду маркетинга… я уверен, что и мы, и вы сделали правильный выбор… у нас все отлично получится…»

После этого спросите: все ли успел завершить на предыдущей работе ваш новый сотрудник? Все ли документы оформил? Рассчитались ли с ним? Это важная мелочь, так как очень часто переход с работы на работу гладко не проходит.

Теперь начинайте рассказывать про действующие порядки, что и как – на бумаге и на самом деле. Необходимо объяснить, что такое маркетинг в компании (может, здесь вам как раз и пригодится «пирамида Манна»), как он организован, какие основные обязанности у нового сотрудника, что делают его коллеги, каким будет характер работы, какие в компании отношения – между отделами и людьми, чего вы ждете от других и от него, расскажите об основных конкурентах, основных заказчиках – внутренних и внешних…

Вы – директор по маркетингу, так что представьте информацию зримо. Вам придется много говорить – постарайтесь заранее подготовить «раздаточный материал» и предложите новичку бумагу или блокнот для записей, если у него их нет с собой (кстати, если это так, то это не совсем здорово: маркетер должен всегда иметь что-то для записи).

Итак, первый инструктаж закончен.

Теперь выводите новичка в люди. Проведите его по офису, покажите, где и кто сидит, познакомьте его с коллегами. Представьте правильно. (Чувствуете разницу: «Это Жанна, наша новая коллега» и «Это Жанна, наш новый менеджер по связям с прессой, лучший специалист, которого мы смогли найти в этой стране»?)

Разошлите извещение по корпоративной электронной почте всем сотрудникам компании, что у вас в отделе появился новый сотрудник, – ярко представьте его.

Обязательны к посещению следующие сотрудники и службы: генеральный директор и его помощник (конечно, это зависит от размера компании и ее традиций), бухгалтерия, отдел продаж.

Покажите новому сотруднику, где расположен туалет, где столовая, где можно попить чай или кофе, где находится офисная техника.

Теперь снова в переговорную. Настало время ставить первую боевую задачу.

Первая и самая важная задача первого дня – разобраться с тем, что представляет собой компания, что она продает и как. Вооружите новичка папками, материалами, ссылками в Интернете, архивными материалами – и оставьте на его новом рабочем месте до конца рабочего дня.

Это уже завтра вы можете поручить новичку какое-нибудь первое рабочее задание (старайтесь контролировать его, «стоять как можно ближе» в этом случае), а сегодня пусть он лучше посидит, почитает, подумает и присмотрится. А вы, кстати, можете присмотреться к тому, как он это делает (см. главу «Ваш первый рабочий день» в «Маркетинг на 100 %: ремикс»).

Пригласите нового сотрудника присоединиться к его новой команде во время обеда – это будет полезно для всех.

Назначьте на первое время (неделя-две) для новичка наставника, к которому он может обращаться по самым разнообразным вопросам и проблемам, или станьте им сами.

И последнее: попросите новенького уйти в этот день с работы чуть пораньше – пусть осмыслит пережитое, услышанное, увиденное. Для него это был насыщенный, тяжелый день. И вам пришлось нелегко – и впереди еще столько других не начатых и (или) незавершенных дел.

Но это мероприятие – введение в курс дел новичка – вы, надеюсь, провели хорошо.

Наряду со своим днем рождения практически любой человек помнит дату начала своей работы (проверьте себя). Сделайте так, чтобы ваш новый сотрудник запомнил не только дату, но и то, как хорошо – насыщенно и при этом интересно и легко – прошел этот день. Запоминается не только последняя фраза – но и первый рабочий день.

Первый день – первые впечатления – первые установки.

Учеба нон-стоп

Когда вы менеджер по маркетингу, вы должны фанатично учиться. Когда вы становитесь директором по маркетингу, вы должны продолжать фанатично учиться. И – так же фанатично вкладывать время и деньги в обучение ваших сотрудников.

Согласно данным швейцарской исследовательской организации Gottlieb Duttweiler, изучавшей управление знаниями, бизнес использует знания своих работников не более чем на 20 % (представьте себе, что компания использует лишь 20 % имеющихся денежных средств, 20 % помещений, 20 % оборудования).

Что мы готовы посоветовать вам здесь?

Книги – мой фаворит самообразования (см. главу «Читать» и приложение «Книги, которые стоит прочитать и почему»).

Рекомендую – настоятельно – «подсовывать» подчиненным хорошие книги. Прочитали сами, понравилось – дайте прочитать коллегам. Услышали хороший отзыв о книге – закажите несколько, дайте почитать другим.

Если у вас сохранились контакты с людьми, у которых учились вы и у которых теперь можно чему-то поучиться вашим подчиненным, то познакомьте их с этими людьми. Не зажимайте свои связи (прочитайте-ка нашу книгу «Связи решают все»).

Организуйте встречи с такими «интересными людьми» (как я их называю) – пригласите их на обед, ужин, тренинг… Продолжайте общение, знакомьте ваших сотрудников с ними. Это будет интересно и вашим знакомым, и вашим коллегам.

Получая рекламные проспекты обучающих компаний, тренингов, курсов (а вы как директор будете получать их гораздо больше, чем ваши сотрудники) – передавайте их тем, кому это может быть полезно (интересно). Поощряйте сотрудников регулярно бывать на таких курсах.

Чем чаще они бывают там, тем лучше – и для них, и для вас, и для компании (я, правда, скептически отношусь к тренингам: можно учиться и по книгам). После того как они пройдут тренинг, поинтересуйтесь, понравилось ли им, что можно использовать, какие идеи у них появились.

Интернет дает прекрасные возможности для обучения. Используйте их.

Пересылайте коллегам ссылки на интересные сайты и на интересные материалы. Поощряйте дистанционное обучение через Интернет.

Предлагайте, чтобы ваши коллеги обменивались ссылками между собой (и пусть не забывают вас!).

Поощряйте ваших коллег публиковаться (писать статьи, давать комментарии, писать рецензии на книги и сами книги) и выступать публично (на конференциях, семинарах). Это и хорошая возможность профессионального роста, и бесплатная реклама для компании.

Это может быть вершиной самообразования (докторская диссертация – это небо, седьмое небо). Подталкивайте к ней своих коллег. Написание кандидатской диссертации – это тяжелая работа, но она требует меньших затрат времени, чем МВА.

Я бы рекомендовал, чтобы ваши коллеги не учились на МВА. Это большие затраты времени (что касается оплаты, то некоторые компании оплачивают часть, а иногда и всю стоимость обучения на MBA. Это правильно, на мой взгляд).

Существует много других способов повысить уровень своих знаний и квалификацию.

Поощряйте своих коллег ездить на стажировки. Чем больше других офисов, других коллег они увидят, тем лучше для всех.

Если вы не умеете учить – вы не умеете руководить. Учите – для своей же пользы – ваших коллег постоянно. Профессионально обученные маркетеры делают профессиональный маркетинг.

Идея в день

Одной из ключевых обязанностей команды маркетинга должна быть генерация новых идей.

Обязанность № 1 директора по маркетингу – помнить об этом и всемерно поддерживать генерацию новых идей, в первую очередь среди сотрудников отдела маркетинга (мною замечено, что если отдел маркетинга не «искрит» идеями, то и от других подразделений можно этого даже не ждать). Собственно, не генерация идей, а контроль их внедрения и использования должен быть вашим личным приоритетом.

Хорошо, когда новые идеи появляются у вас еженедельно, но еще лучше, если это происходит ежедневно. Это очень сложная задача. Но реальная.

Компании бывают разные. В одних креативность поощряется на всех уровнях (обычно в таких компаниях первый руководитель – один из основных генераторов идей). В других генерация идей – на уровне девиза. В третьих креативность не приветствуется вовсе (и таких «болотистых» компаний я видел немало!).

Откуда могут появляться новые идеи?

Источниками новых идей могут быть: вы сами, ваша команда, коллеги, клиенты, ваши поставщики и консультанты.

Что можно сделать, чтобы по максимуму «вычерпать» из каждого источника?

Читайте, читайте, читайте. В каждой книге можно найти блестящую идею, а в иных и несколько!

Ходите на конференции, семинары, выставки других отраслей. Встречайтесь с коллегами из вашей и других отраслей. Общайтесь с интересными людьми. Смотрите. Слушайте. Настройтесь на постоянное получение новых идей. Показывайте личный пример. Зажигайте своей креативностью.

Мотивируйте своих сотрудников. Отправляйте их на учебу, на повышение квалификации, на стажировку. Всемерно поощряйте самообразование (быстрый тест: сколько деловых книг в месяц читают ваши сотрудники?).

Обязательно награждайте лучших «генераторов» идей (в свое время за лучшую идею месяца я премировал чеком на покупку книг в интернет-магазине Amazon на 50 долларов США или ужином на двоих (победитель и его супруг/супруга).

Они могут засыпать вас идеями, просто надо позволить им сделать это. Из своей практики я сделал один простой вывод: долгосрочное собирание идей не работает.

Объявите вопрос в понедельник («Как нам увеличить продажи в городе N?»), «приз в студию» (сделайте так, чтобы сотрудники увидели своими глазами, что они могут выиграть), подведите итоги в пятницу, и пусть победитель на глазах коллег уйдет с выигрышем. Повторить.

Так сбор идей работать будет.

А вот ящик идей (настоящий или электронный) будет пустовать и пылиться.

Мозговые штурмы – при правильной организации процесса – кладезь идей, в том числе таких, которые просто так в голову не придут. К сожалению, многие не умеют их организовывать и проводить.

Встречайтесь с ними почаще (при любой возможности). Интересуйтесь, что еще вы можете сделать для них, что делают конкуренты и что следует сделать вам. Слушайте внимательно. Записывайте (удивительно, но то, что вы записываете идею, которую предложил вам клиент или бизнес-партнер, производит на них сильное впечатление!). Благодарите за идеи. Реализуйте – и снова благодарите.

Большой плюс ваших поставщиков маркетинговых услуг – то, что они работают с заказчиками из самых разных отраслей (а вы «варитесь» в одной!).

Спрашивайте их, что делают, что заказывают ваши коллеги-маркетеры, работающие на других, – и, поверьте мне, у вас будет много прекрасных идей для вашего маркетинга!

Зачастую недооцениваемый источник идей.

Да, вы, возможно, только один из партнеров этого производителя, но не исключено, что вы будете первым, кто спросит: а какими идеями может помочь вендор вам?

Результатом может быть искреннее удивление поставщика («Вау! А раньше об этом никто не просил!») и искренняя помощь (first in, first served).

Прочитайте о том, как работать с ними, в главе «О консультантах». Вот уж кто может «утопить» вас в идеях!

Я знаю одну компанию, которая приглашает консультантов (и платит им высокую почасовую оплату) только для того, чтобы поговорить с ними «за жизнь», узнать, что нового, о чем говорят, что происходит, получить свежие идеи, предложения, услышать новые мысли… Час-полтора обеда, и они «заряжены» новыми идеями и предложениями.

Маркетинг – это не только выставки, реклама, программы продвижения… Маркетинг – это новые идеи, в том числе о том, как по-новому, лучше делать выставки, рекламу и программы продвижения. Скажете, что пять идей в неделю – нереальная задача? А вы пробовали? Есть компании, которые работают и с более высоким темпом. Догоняйте.

Отпуск с пользой для маркетинга

Уходить в отпуск? На сколько? (И на сколько можно отпускать своих подчиненных?) Что делать в течение отпуска? Как быстро включаться в работу после отпуска? На эти и некоторые другие вопросы мы постараемся ответить в этой главе.

Однажды я услышал от своего отца такую историю.

Жила-была крупная международная производственная компания с заводами, разбросанными по 30 странам мира.

Однажды все руководители этих заводов получили приглашение от президента компании приехать в месячный отпуск (при желании – вместе со своими супругами и детьми) на Гавайи. Причем с полным «отрывом от производства» – никакой связи.

Выезжать им следовало через три дня, все расходы по перелету и отпуску всех членов семьи брала на себя компания. Явка была обязательной, никакие оправдания в расчет не принимались. Если у кого-то «сгорал» запланированный отдых в других странах, то компания покрывала все издержки.

Что делать… Руководители заводов дали своим заместителям указания и отбыли на Гавайи.

Месяц пролетел незаметно. Руководители развлекались, отдыхали…

А ровно через месяц на курорт прилетел президент компании и представил результаты работы заводов за последний месяц в сравнении с предшествующими.

При анализе выяснилось, что некоторые заводы стали работать лучше (увеличился выпуск продукции, уменьшился процент брака и т. п.), некоторые – хуже, а у некоторых результаты остались на прежнем уровне.

Так вот. Руководителей тех заводов, которые стали работать лучше, уволили. Логика президента была простой: если заводы стали работать лучше без них, то они были «тормозами» для производства. Руководителями сделали заместителей.

Руководителей тех заводов, которые стали работать хуже, тоже уволили. По мнению президента, они не смогли организовать работу так, чтобы заводы работали нормально в их отсутствие. На таких заводах кадровые перестановки были еще более масштабными.

И наконец, тех руководителей, чьи заводы работали так же, как и в предыдущие месяцы, наградили и повысили.

Логика президента была такой – если они смогли организовать работу так, чтобы она четко осуществлялась и тогда, когда руководители отсутствовали, то это отличные руководители.

Мораль этой истории: вы можете уходить в отпуск (хоть на месяц), но в ваше отсутствие работа команды должна быть такой же эффективной, как и тогда, когда вы в офисе.

И все-таки: отдыхать или не отдыхать?

Я уверен, уходить в отпуск необходимо.

Во-первых, вы отдохнете.

Во-вторых, «отдохнут» ваши подчиненные (как говорит одна наша общая знакомая: «Отпуск моего начальника – мой отпуск»). В то время, когда вас не будет в офисе, у них будет совершенно иной ритм работы – хотите вы этого или нет.

В-третьих, уходя в отпуск, вы показываете хороший пример своим подчиненным, которые потянутся к вам с заявлениями на отпуск. Если вы не уходите в отпуск, то может создаться ситуация, когда своим примером вы будете стимулировать своих подчиненных становиться такими же трудоголиками, как и вы.

Это слишком личный вопрос. Сколько людей, столько и предпочтений. На сайте e-xecutive.ru (на форуме «Маркетинг») однажды была интересная дискуссия «Отдых с пользой для маркетинга»… Прочитайте ее, если ваша фантазия уже не помогает.

Старайтесь давать своим подчиненным возможность отдыхать в то время, когда они хотят.

Если у сотрудника есть голосовая почта с автоответчиком, то проконтролируйте, чтобы он оставил сообщение о том, что у него не будет доступа к голосовой почте и что он ответит на звонки после того, как вернется из отпуска; также пусть скажет, к кому можно обратиться во время его отсутствия.

Так же надо поступить с электронной почтой – в Microsoft Outlook есть опция “Out of the office reply”, которая известит отправителей писем о том, что получатель временно отсутствует.

Перед тем как подчиненные уходят в отпуск, получите от них список дел, которые необходимо держать под контролем. Ваши сотрудники должны предупредить поставщиков, с которыми они работают, что они в отпуске, и дать информацию, к кому они могут обратиться.

Дайте понять своим подчиненным, что они вам нужны свежими и отдохнувшими.

В конце концов, это в ваших интересах, чтобы они постоянно работали с максимальной производительностью (мы должны быть благодарны нашим предкам: в XIX веке рабочие боролись за отпуск…).

А когда ваш подчиненный вернется из отпуска, рекомендую искренне поинтересоваться тем, как прошел его отпуск, как он отдохнул. И сделайте над собой усилие… послушайте.

И еще одно замечание. Я не согласен с теми, кто считает, что в отпуске надо дать отдых мозгам на полную. Где-то я прочитал, что, по данным немецких ученых, двухнедельный отпуск снижает IQ на 20 %. Представьте, что через две недели вы появитесь в офисе – где вам с ходу придется принимать множество решений, – скажем так, чуть менее умным, чем вы были (если на 20 % для вас «чуть менее»). Мой совет: читайте в отпуске профессиональные книги – анализируйте, думайте и делайте пометки.

Как после отпуска настроиться на работу?

На наш взгляд, самый эффективный способ для тех, кто отдыхает с частичным отрывом от работы (т. е. не проверяет электронную почту, но остается на связи через мобильный телефон) следующий: прийти на работу на два часа раньше, «просканировать» электронную почту, служебные записки, факсы и т. д. и затем прикинуть план на день.

Когда рабочий день начнется, быстро пройти по отделу (-ам) и поговорить с людьми (больше спрашивать о проблемах, приоритетах и вопросах – меньше рассказывать о том, как отдыхалось).

Все. Настрой создан. Один недостаток такого подхода – про отпуск забываешь напрочь в первый же день.

Как отдохнете, так и поработаете. Отдыхайте сами и давайте отдохнуть от себя другим.

Частичная разборка («Вы уволены… к моему глубокому сожалению»)

За 10 лет работы директором по маркетингу я уволил 19 подчиненных (массовое увольнение в конце 2008 года не в счет. Это кошмар, который хочется забыть как можно скорее… Не получается, увы). Я помню каждого. Я помню до сих пор, как это было.

Теоретики менеджмента правы: увольнение непосредственных подчиненных – один из сильнейших стрессов для руководителя.

Причины для увольнения были самые разные. Сотрудник не справлялся со своими обязанностями, сотрудник не вписывался в команду (или начинал выбиваться из нее), не проходил испытательный срок, компания проводила реорганизацию, компания просто сокращала сотрудников из-за кризиса в отрасли…

Но в отличие от Дональда Трампа я никогда не вытягивал указательный палец и не кричал: «Вы уволены!» Если это стресс для меня как руководителя, то это стресс и для моего подчиненного. Зачем тогда нагнетать ситуацию дополнительно?

Наоборот, вы должны сделать процедуру увольнения как можно меньшим стрессом для увольняемого вами сотрудника. Что можно предпринять?

Я выделял для этого специальное место (где нас никто не увидит и не услышит) и время (лучше вторая половина дня, ближе к концу рабочего дня. Говорят, что лучший день для увольнения – пятница, но мне кажется, что для увольняемого все равно).

Самое тяжелое – это первые слова. Тут не стоит ходить вокруг да около. Скажите, что вам очень жаль, но…

Как вы еще можете уменьшить стресс для увольняемого сотрудника?

Во-первых, выплачивайте выходное пособие. Увольняемому нужно время, чтобы найти работу, и на этот период он (и его семья) будет материально обеспечен.

Во-вторых, «замаскируйте» увольнение. При возможности оформите его как уход по собственному желанию (сокращение, вызванное реструктуризацией компании, не всегда выглядит лучше, чем увольнение по собственному желанию). Так вы даете возможность сотруднику сохранить лицо в вашей компании (вариант не проходит, когда идут массовые сокращения) и выглядеть лучше в глазах нового работодателя.

В-третьих, дайте рекомендацию, если это возможно. Но – но! – не стоит в этом рекомендательном письме обманывать себя, увольняемого и будущего работодателя.

В-четвертых, предложите outplacement. Это услуга по трудоустройству увольняемых сотрудников, которую оказывают рекрутинговые компании (эта услуга оплачивается вашей фирмой).

И наконец, обязательно спросите, что еще вы можете сделать для увольняемого – сейчас или позже. Предложите ему обращаться к вам, «если что».

В увольнении есть и несколько положительных моментов (по крайней мере, мне так хочется надеяться, я оптимист).

Во-первых, вы получите еще один управленческий навык, станете крепче как руководитель, научившись не только нанимать на работу, но и увольнять.

Во-вторых, увольняемый сотрудник всегда найдет работу – рано или поздно (все 18 человек, уволенных мною, нашли новую работу – и самое продолжительное время поисков составило четыре месяца).

Не только нынешние сотрудники, но и бывшие подчиненные, уволенные вами, – это реклама вашей компании и вас как менеджера и как руководителя до-о-о-о-олгое время. Как директор по маркетингу вы должны это прекрасно понимать.