www.software-business.ru www.infobusiness2.ru
Развитие бизнеса
2011 © Андрей Парабеллум, Денис Запиркин
СОДЕРЖАНИЕ
Для кого эта книга
О чем эта книга
Как начать свой бизнес?
Что такое бизнес-модель?
Цель, Миссия, Видение
Надо?
Цель для бизнеса
Миссия бизнеса
Как страшно становиться бизнесменом
Электронные деньги: что и как
Мое IP, или «Удержать идею - отпустить идею»
Бизнес-модель от Steve Blank
Видение для бизнеса
Бизнес-План
Партнеры
Что важнее: План или Модель бизнеса?
История ИТ и Ваша ниша
С чего начать свой бизнес, работая на дядю
План ничто, Планирование - все
Ваш продукт и важность технологий
Жизненный цикл компании 68 Идея, концепт, бизнес-модель
Тестирование бизнес-модели
От бизнес-модели к оргструктуре
Конвейер и масштабирование
Еще раз о целях
Бизнес: первые пути
Путь первый. Начинать с продаж.
Путь второй. Через услуги к продуктам.
Путь третий. Начинать с продукта.
Путь четвертый. Прислониться.
Рынок
Параметры вашего рынка
Люди и бизнес-модели
Жизненный цикл рынка
Как правильно делать SWOT-анализ
Бостонская матрица для анализа рынка и продуктов
Ваше позиционирование на рынке
Маркетинговые каналы
Волшебная формула 3М
Управление продуктами
Портрет типового клиента
Конкуренция
Использование маркетинговых каналов
Цена
Ценообразование
Выстраиваем очередь…
Место продаж в бизнесе
С чего начать? С продаж.
Эволюция продаж
Возражения
Когда начинать с продаж неправильно?
Очередь клиентов и воронка продаж
Эмоции в продажах
ABC, или азбука продавца
Построение и управление партнерским каналом
Партнерский канал: создание-построение
Партнерский канал: удержание партнеров
Партнерский канал: Управление
Партнерский канал: Люди
Партнерский канал: Конкуренция вендоров
Партнерский канал: Конкуренция партнеров
Партнерский канал: сегментация партнеров
Финансово-экономическое управление бизнесом
Еще одно напутствие
Завершение
Развитие бизнеса
Развитие Бизнеса 2
ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА
Для кого эта книга? Для тех, кто мыслит категориями бизнеса, денег и возможностей. Эта книга для вас, если вы думаете в первую очередь не о продукте, не о технологиях, не о команде, не о производстве и даже не о продажах. А о том, как создать правильно, устойчиво, надежно работающую систему, как сделать ее более эффективной, доходной и прибыльной. Для тех, кому важны клиенты, рынок и стабильно работающий, растущий и приносящий прибыль бизнес. Для тех, кто хочет большего, и понимает, что глубокое понимание бизнеса, рынка, возможностей и правильное их сочетание, - это единственно верный путь к вашему личному успеху и успеху вашего бизнеса.
О ЧЕМ ЭТА КНИГА
О чем эта книга? Эта книга о бизнесе. В ней мы поговорим о том, как вы сможете начать свой бизнес и о том, что с ним делать дальше… О том, что с вашим бизнесом вы можете сделать сами. О том, какие ошибки вы можете совершить, и о том, как их преодолеть, а еще лучше не допустить. Еще о том, какие возможности у вас есть (или могут появиться), если-когда вы задумаетесь о будущем вашей компании. Что с ней можно сделать через год-три-пять в зависимости от того, что вы хотите. Как найти стартовый капитал, как заинтересовать потенциального инвестора, и как процесс поиска денег зависит от стадии развития бизнеса? Как продать компанию за солидные деньги, что для этого нужно? И многое-многое другое… Самое важное, что информация в этой книге, - это еще не все. Мы надеемся, что с нашей помощью вы сможете реально осуществить и реализовать те идеи, о которых прочитали, и те идеи, которые вам еще придут. Но самое главное - весь этот путь вам все равно придется пройти. Один грамм действия гораздо ценнее трех тонн информации. Читайте, пробуйте, внедряйте. И если у вас будет чем поделиться, или возникнут какие-либо вопросы по ходу дела - напишите нам об этом на сайте infobusiness2.ru
КАК НАЧАТЬ СВОЙ БИЗНЕС?
Как начать свой бизнес? Этот вопрос нам задают постоянно, из раза в раз, из года в год, от встречи к встрече… Как говорили в древнем Китае, на вершину горы ведут множество дорог. Вот что мы думаем является возможным ответом на этот вопрос:
Как начать свой бизнес • начать с проблемы
o найти проблему
o кого она волнует?
o кто заплатит за ее решение?
o сколько заплатит?
? не факт, если говорят X, то и заплатят X
o какие могут быть решения проблемы?
o стоит ли решение тех денег, которые за него готовы заплатить?
o если экономика в 1м приближении положительная, то
? анализировать спрос
? находить первых клиентов
? делать первые продажи
? держаться зубами за первых клиентов
? продавать-продавать-продавать
? бизнес-модель
• как зарабатываются деньги?
• понять
• докрутить (если надо)
• придерживаться
• менять, если надо или пора
? принимать решение
• о жизнеспособности бизнеса
• о дальнейшем гармоничном росте
• о новых услугах-продуктах
• о смене рынка
• о расширении рынка
• о продаже бизнеса
• о существенном расширении бизнеса (инвестиции и проч.)
• о партнерах
•…
? об оптимизации думать рано • какой рынок?
o кто клиент(ы)?
o какие клиенты?
o новый рынок?
? формирование потребностей
? накачивание рынка…
? не лучшая стратегия для первого бизнеса
o существующий рынок?
? известное решение известной проблемы
• известными процессами и бизнес-моделью
• новыми процессами в существующей модели
• новой бизнес-моделью
? видоизмененное решение известной проблемы
• старые процессы и бизнес-модель
• новые процессы, существующая модель
• новая модель
? новое решение известной проблемы
• существующими бизнес-процессами и моделями
• новыми процессами и бизнес-моделями
• начать с рынка
o предположить потребности
o предположить спрос
o уточнять потребности и спрос
o уточнять готовность покупки = продавать
o искать решение, которое уже есть и продается
? ну или долго искать инвестора под создание нового решения
o продавать
o получить свои деньги, повторять
? повторять продажи
? повторять поиск решений
? создавать свое решение
o использовать стратегию "начать с клиента" • начать с клиента
o продать то, чего еще нет
? идею
? возможность решения
? будущее решение
? обязательства
o сделать решение за деньги клиента
o уйти в минус, докрутив частное решение до универсального продукта
o продавать продукт другим клиентам по рынку • начать с продукта
o откуда-то найти…
? идею
? людей
? деньги
? время
o создать продукт
o начать его продавать
o если получилось продать, продавать дальше
o улучшать и продавать улучшенное
o если не продается, - надеюсь, понятно, что стратегия "от продукта" не лучшая • начать с повторения
o прийти на существующий рынок
o найти существующую проблему
o найти известное существующее опробованное решение
o понять существующую бизнес-модель
o повторить
o конкурировать и искать-создавать отличия, чтобы не свалиться в ценовую конкуренцию • начать с команды
o осталось выбрать другую стратегию начала…
o…и действовать
И главное - решить, с какой точки будете строить ваш бизнес именно вы. Меньше заморачивайтесь! И больше действуйте!
ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
Бизнес-модель состоит из 7 параметров: ваших клиентов и путей общения с ними, ваших продуктов и их дифференциации, ценообразования, каналов продаж, путей доставки, клиентской поддержки и полного удовлетворения ваших клиентов. Vivek Wadhwa в деталях описал бизнес-модель как: 1. Reaching customers. Ralph Waldo Emerson famously said, "Build a better mousetrap, and the world will beat a path to your door." The reality is that even if you did, no one would find you. Even when you know who your prospects are, it’s usually difficult and costly to reach them. You have to find them via the Internet and e-mail, or the old-fashioned way-through broadcast media, print ads, direct mail, telemarketing, or references or by cold-calling. And these potential customers are not likely to be waiting to hear from you and may not respond to you. So be sure you know how you are going to find and reach them. 2. Differentiating your product. You think you’ve got the very best solution, but so does the other gal (or guy). There’s always competition, whether you realize it or not. Smart marketing executives know how to develop unique product-positioning strategies that highlight a product’s true value. You need to thoroughly understand the competition and effectively communicate the unique advantages of your product. 3. Pricing. One of the most basic decisions you have to make is how much you’re going to charge for your product or service. Giving your stuff away is the way to go on the web, but remember that you still need to figure out how you are eventually going to make money-you can’t make it up on volume. Start by understanding how much customers value what they’re gaining from you. Then you need to estimate your total costs, analyze the competitive landscape, and map out your long-term strategy. For your company to survive, your product’s price must be greater than its overall cost. 4. Selling. Persuading customers to buy a product that they need is one of the most important skills an entrepreneur must learn (read It’s All About Selling for Survival). You’re going to be selling at every juncture. So you have to understand what it takes to close a deal and put together the necessary sales process. And this process has to be perfectly conceived. Be sure you test your selling strategy as you would your product. 5. Delivery/distribution. This is easy on the Internet. But for big-ticket items, you usually require a direct sales force; for mid-range products, distributors or value-added resellers; and, for low-priced items, retail outlets or the Internet. It’s different in every industry and for every type of product, but you have to get this right. Your products need to be designed and packaged for the channel through which they will be distributed to customers. 6. Supporting Customers. In addition to teaching customers how to use your product, you need to ensure that you can deal with defects and returns, answer product questions, and listen to and incorporate valuable suggestions for improvement. You may need to provide consulting services to help customers integrate and implement your products. If your product is a critical component of a business, you may also need to provide 24/7 onsite or web support. 7. Achieving customer satisfaction. The ultimate success or failure of a business depends on how much it helps customers achieve their objectives. Happy customers will become your best sales people and buy more from you. Unhappy customers will become your biggest liability.
ЦЕЛЬ, МИССИЯ, ВИДЕНИЕ
Итак, вы собрались начать свой бизнес. Или уже начали. У вас, наверняка есть • идея, • прототип ее реализации, • возможно, продукт, • клиенты (хотя бы первый), • люди (или вы сами), которые будут осуществлять необходимые операционные активности
o продажа
o прием заказов
o отгрузка продуктов или осуществление услуг
o прием платежей
o оформление необходимой документации (бухгалтерской и проч.)
o и так далее… • ну и, конечно, стоящая за этим (или формирующаяся во времени, по факту), бизнес-модель. О чем нужно не забыть, точнее, о чем нужно помнить? Сегодня - это три волшебных слова: Цель, Миссия и Видение (Goal, Mission, Vision). Правильнее, - это три вопроса, на которые вы должны иметь ответ. Это - важная составляющая успеха вашего бизнеса. Можно ли без нее? Можно! Но если вы делаете дело всерьез и надолго, - без этого никуда. Чуть позже мы расскажем об этих трех составляющих по-отдельности и подробней: для чего они нужны, куда их встраивать и как ими пользоваться.
НАДО?
А сейчас, сделайте простое упражнение. Ответьте на три простых вопроса: \
1) Зачем вам этот бизнес? Чего вы хотите достичь? Сколько вы хотите зарабатывать?
2) Для кого кроме вас этот бизнес? Кому вы помогаете? Чем? Кто становится счастливее от использования вашего продукта или услуги? Почему? Какая в этом для них польза?
3) Как выглядит мир, рынок, клиент, и вы через год-три-пять от того, что ваш бизнес существует?
Пока подумайте и ответьте на эти 3 вопроса, а далее мы расскажем подробнее от практической пользе ваших ответов.
ЦЕЛЬ ДЛЯ БИЗНЕСА
Зачем мне цель, если у меня и так все началось, закрутилось, и я начал получать деньги? - можете спросить вы. В некотором смысле вы будете правы, но только отчасти. В долгосрочной перспективе цель, - это то, что помогает вам вести свой бизнес в нужном направлении. Принимать решения, которые соответствуют цели. Не быть пассивным. Возможно, сейчас все хорошо, вам везет, у вас есть доход, и ваш бизнес нормально работает. Но это не будет продолжаться вечно. Придут (или проявятся) конкуренты. Изменится рынок. Клиенты будут просить чего-то еще, чего в арсенале ваших продуктов-услуг еще нет. Много чего может случиться. И если вы не понимаете, что делать дальше, куда именно вы идете, вы окажетесь в пассивной ситуации, отпустив управление, пустив все по течению. А плыть по течению - вещь опасная, особенно если вы не знаете, куда оно вас несет, и туда ли вы должны приплыть. Обычно цель объясняют просто: если вы куда-то "плывете", вы должны: 1) знать куда вы двигаетесь, 2) понимать в каждый момент пути, туда ли вы двигаетесь, 3) не пора ли принимать корректирующие действия. Работа без цели предполагает то, что ваш путь слишком простой и короткий (и вам не нужно явно осознавать это), и то, что ваши планы совсем не долгосрочные, то, что вы здесь случайно, и вам не сильно нужно или сильно неинтересно. Правильный капитан корабля (или хозяин бизнеса) знает, куда и зачем он идет. Он знает, по какому маршруту, какие впереди препятствия и как их обойти. С точки зрения бизнеса, будучи капитаном своего корабля, вы должны понимать: 1) что вы хотите от своего бизнеса 2) зачем он вам 3) сколько вы хотите заработать в своем бизнесе Почему? Просто потому, что это позволит нарисовать вам "карту", маршрут, и понимать, куда и как вы попадете. Предположим, сегодня вы заработали X. Если вы знаете, сколько вам нужно, вы сразу поймете: много это или мало. Достаточно ли для того, чтобы покрыть расходы, чтобы получить прибыль. Это повод для размышлений типа "а можно ли это повторить", "а можно ли больше", "что нужно сделать еще, чтобы заработать 2X, 10X" и так далее. Вот для чего нужно явно и четко, желательно количественно, отвечать на вопрос о цели. Даже если сейчас вы только начали, помните, постановка цели неизбежна. Иначе, как вы будете ставить задачи своим продавцам, своим другим подчиненным? Просто так, иди заработай сколько получиться и все такое? Вряд ли вы этого реально хотите… Дальше - сложнее. С ростом вашего бизнеса планирование всех подразделений должно будет строиться от поставленных вами целей. Понимание вами целей очень пригодится, если или когда вы будете разговаривать с акционерами, инвесторами, покупателями вашего бизнеса и многими другими заинтересованными людьми. Ставьте цели. Планируйте относительно цели. Двигайтесь к цели. И помните: цель, - это не только величина годового дохода и вашей прибыли. Это еще и осознанное понимание того, зачем вы все это делаете, что вы получите, и что будет с вашим бизнесом в будущем.
МИССИЯ БИЗНЕСА
Вторая из трех важных вещей, связанных с правильным долгосрочным бизнесом, - Миссия. По сути, миссия, - это формулировка задач, целей, предназначения и пользы вашего бизнеса для вас, для рынка и для конечных клиентов. Миссия, - это ответ на вопрос зачем вообще существует ваш бизнес, кому и что он дает, и какая от него польза. Зачем нужна сформулированная миссия? Во-первых, это помогает вам самому понять, что вы делаете и зачем. Для того, чтобы это делать в принципе. Для того, чтобы это было понятно вашим сотрудникам. Для того, чтобы это было понятно вашим клиентам. И еще многим вокруг вашей компании, кто так или иначе в ней заинтересован сейчас или будет заинтересован в будущем. Это простой и быстрый ответ на вопрос: А чем вы занимаетесь? Как это помогает тем, кто понимает вашу миссию? Это помогает вам не сходить с намеченного пути и концентрироваться на важном. На главном. Это помогает вам объяснять клиенту, что вы ему несете, еще до того, как начнете рассказывать о своих продуктах и услугах. Это помогает вашим сотрудникам придерживаться нужных приоритетов, действовать в рамках четких и понятных правил и задач. Это позволяет вам правильно планировать и ставить задачи сотрудникам. На основе миссии строятся маркетинговые активности, планы, кампании и важные коммуникации с рынком. Планы менеджеров продукта и планы производства формулируются на базе миссии, - ведь так понятно, что делать и какое оно должно быть. Это помогает вашим клиентам быстро, за считанные секунды получить о вас, о вашей компании, о ваших продуктах и вашей пользе для них нужное впечатление и понимание. Зачем это нужно? Это нужно не только для позиционирования компании, для отличия от конкурентов, не только для презентаций клиенту, не только для коммуникации с рынком, - это важно в первую очередь для выстраивания, для планирования и для управления вашей компанией. Какие вопросы помогают сформулировать миссию и как вообще она создается? В интернете и в различных книгах есть масса примеров и шаблонов по написанию миссии. Но мы вам предложим наиболее простой и работоспособный вариант. Ответьте пожалуйста на вопросы: • Чем мой (наш) бизнес помогает рынку? • Кто наш клиент и что ему нужно? • Какая от него (бизнеса) польза клиенту? • Какими нашими продуктами и услугами какие проблемы клиента мы помогаем решать? • Чем мы (бизнес) отличаемся от других? • В чем интерес наших акционеров и как он удовлетворяется? • Как все это сформулировать в одном-двух-трех предложениях? Обратите внимание, что у миссии может быть несколько форм: для внутреннего пользования, для акционеров, для инвесторов, для рынка (потенциальных клиентов) и для клиентов, которые уже стали таковыми или скоро станут. Не исключено, что вам нужно будет написать несколько формулировок. Это не страшно, - это правильно, и это поможет вам лучше и всесторонне определить назначение и ценность бизнеса. Но мы бы предложили вам начать с одной, короткой формулировки. Как показывает наш опыт, самый простой и в то же время действенный формат миссии выглядит так: Мы (наша компания) так-то помогаем нашим таким-то клиентам быть замечательными в том-то (в англоязычном первоисточнике самый выигрышный формат выглядит так: We help $TYPE_OF_PERSON be awesome at $THING (заимствовано у Joel Spolsky), то есть, если дословно, "Мы помогаем "тут описать тип клиента" быть замечательными в "таком-то виде их деятельности" (и я бы еще добавил, "таким-то образом"), где "тут описать тип клиента" или "таким-то нашим клиентам" - это описание того, кто именно ваш клиент, чем он особенный, кто он, что он делает, какие у него специфические качества и так далее. "таком-то виде их деятельности" - это описание того, какую именно часть бизнеса (или не бизнеса, если это не B2B) ваших клиентов вы меняете, делаете эффективней, качественней, быстрей, лучше и т.п. "таким-то образом" или "так-то" - это описание того, что именно вы делаете, что именно вы предлагаете. Это не только и не столько точное название или описание продукта или услуги, сколько на простом, человеческом языке их суть и польза. да, и слова "быть замечательными" и "be awesome", конечно, можно изменить под терминологию вашей аудитории.
Ну что, примерно понятно? Тогда - вперед! Пишем миссию!
КАК СТРАШНО СТАНОВИТЬСЯ БИЗНЕСМЕНОМ
Так или иначе, на эту тему рано или поздно нужно написать, когда ты рассказываешь о начале бизнеса и о его развитии. Совершенно в тему подвернулась статья в Ведомостях "Как страшно становиться бизнесменом", от нее и будем отталкиваться. Да, действительно, масса неприятных вещей и трудностей, связанных с ведением бизнеса. Действительно, есть гораздо меньше стабильности по сравнению с теплым офисом и регулярной (пусть не достаточной, но все же) зарплатой. Есть и проверяющие органы, и конкуренты, и налоги, и обман. Без этого никуда. Но, с другой стороны, существует ВАШЕ ВОСПРИЯТИЕ. Вы можете сто лет сидеть на зарплате (или без нее) и продолжать читать такие статьи, продолжать бояться, слушать страшные истории неудачных проектов, и ни разу так ничего не сделать, даже не начать. А также вы можете понять, поверить и принять решение, что это просто и только ЗАДАЧИ. ПРОБЛЕМ нет, есть вызовы, которые делают вас и ваш бизнес сильнее, выносливее и уверенней. Посмотрите на тысячи и миллионы людей, которые приняли такие решения. Они не жалуются, они не участвуют в опросах на тему "как страшно", - ведь они просто работают, просто делают свое дело. Порой сцепив зубы, порой засучив рукава, порой не смотря ни на что. И некоторым улыбается удача. Я честно не буду говорить, что везет всем. Бизнес - такая штука. Есть те, кто не справился, кому не повезло, не хватило сил, квалификации, ресурсов, в конце концов, связей или крыши (будем реалистами, такое тоже бывает). Но я призываю вас закрывать статьи, подобные той, просто не читая. Не нужно тратить время и энергию на нытье и страхи. Страхов нет, - это просто ваше состояние. Вы управляете им. Вы можете сидеть в темном углу и дрожать, и плакать. Но вы же, тот же самый вы, можете встать, сделать глубокий вдох, представить-понять-увидеть вашу цель, и уверенно, бесстрашно двигаться к ней, решая (нет, не проблемы) задачи, которые предстоит вам решить на пути к успеху. Поймите, - 80% успеха, - это ваше отношение, это ваш настрой, это ваше восприятие. Основанное на вашем же внутреннем решении. Не скрою, в бизнесе полно непростых задач. И порой нет однозначно простых и правильных решений. Но если вы поняли для себя, что вам нужно что-то большее, чем теплый офис и регулярная зарплата, если вы внутри согласились и уверены в том, что несмотря на трудности, вы достойны большего, и вы справитесь, - то становиться бизнесменом не страшно. Нужно принять решение о начале бизнеса и о том, что вы его делаете. А потом действовать. Разумно. С пониманием последствий. Мудро. Быстро. Четко. В интересах вашего бизнеса и с учетом требований и рисков, которые, несомненно существуют. Но без преодоления проблем и без их решения вы не станете бизнесменом. Страшно - да? Но если вы решили, и если у вас есть цель, отнеситесь к ситуации правильно, не теряйте контроль. И действуйте.
ЭЛЕКТРОННЫЕ ДЕНЬГИ: ЧТО И КАК
Самая важная (просто бесспорно) часть бизнеса, - это прием денег. Если честно, в бизнесе многое важно, много главного, много критичного, но любой бизнес по своей сути, - это система, в которую вкладывают деньги, чтобы потом получать больше денег. Классика. И без правильно организованной системы приема денег, - бизнес не может существовать. Со ссылкой на Сергея Гринкевич (и с благодарностью ему за эту информацию), процитируем его статью, которая может быть очень полезна тем, кто планирует или собирается организовать прием платежей в виде электронных денег. А вот и статья, в которой вы найдете ответы на такие вопросы как: • что это, • как это работает, • как отражать в бухгалтерском учете • и другие. Электронная коммерция: что такое электронные деньги? Сергей Гринкевич Не смотря на то, что электронные деньги имеют хождение уже достаточно давно, по-прежнему трудно понять, что же это такое и как следует работать с этим финансовым инструментом. Когда я внедрял расчеты электронными деньгами на сайте нашей компании, мы с юристом потратили немало времени, чтобы разобраться во всех нюансах этой проблемы. На поверку оказалось, что не все так сложно. Просто, до сих пор не нашлось описания этого механизма, сделанного русским языком (а не техническим, не юридическим, не «птичьим»). Постараюсь восполнить это пробел. Как это работает в интернет-магазине? Для применения расчетов электронными деньгами к вашему интернет-магазину необходимо подключить специальный модуль, который обеспечит обмен данными между сайтом и платежной системой. Каждая платежная система имеет программный интерфейс (набор правил), который обеспечивает прием запросов от сайта и передачу ему результата. При этом покупатель ввод своих данных осуществляет непосредственно на сайте платежной системы, а интернет-магазин получает только результат перевода. Либо подтверждение успешной операции, либо извещение об отказе и причину отказа. На практике это выглядит следующим образом. При нажатии кнопки «Купить» (или аналогичной) в интернет-магазине, покупатель «перебрасывается» на страницу платежной системы. Одновременно с этим, интернет-магазин передает платежной системе данные о том, что именно хочет оплатить покупатель (чаше всего - номер заказа) и сумму, которую нужно перевести. На сайте платежной системы покупатель проходит свою идентификацию и попадает в свой электронный кошелек (счет, аккаунт), где и совершает перевод необходимой суммы в кошелек продавца. При успешном завершении операции платежная система передает интернет-магазину подтверждение о том, что средства переведены из кошелька покупателя в кошелек продавца. Получив такое извещение, интернет-магазин завершает операцию продажи. В случае если операция перевода средств завершилась с ошибкой, платежная система пересылает магазину соответствующее сообщение. В ответ на него интернет-магазин отказывает покупателю в покупке с указанием ошибки платежа. Как это выглядит изнутри? Необходимо сразу же сказать, что реально электронная платежная система оперирует не рублями, долларами или тугриками. Она оперирует долговыми обязательствами. Когда владелец кошелька осуществляет взнос средств на свой счет, это означает, что он платить некоторую сумму электронной платежной системе через механизмы ввода средств (например, терминалы), а электронная платежная система подтверждает, что становится должна своему клиенту эту сумму. Рассмотрим это на примере. Покупатель кладет 100 рублей в свой электронный кошелек. Он вносит эту сумму «живыми» деньгами через терминал. Компания, обслуживающая терминал, подтверждает ЭПС факт поступления денег и ЭПС отмечает в своей системе, что на счету покупателя находятся ее обязательства на сумму эквивалентную 100 рублям. Это означает, что ЭПС теперь должна покупателю 100 рублей. В момент, когда покупатель совершает покупку в интернет-магазине, сумма обязательств за товар (в нашем примере, 100 рублей) переводится из кошелька покупателя в кошелек продавца. Фактически продавцу переходит право требования от ЭПС ее долга на сумму переведенных обязательств. Теперь ЭПС должна 100 рублей не покупателю, а продавцу.
Схема расчетов электронными деньгами В дальнейшем, в зависимости от условий договора между ЭПС и продавцом, платежная система производит перевод безналичных средств со счета своего банка на счет банка продавца. При этом сумма обязательств ЭПС перед продавцом уменьшается на сумму выведенных средств. Почему электронные деньги не являются деньгами? На этот вопрос юристы ответят более подробно. Для себя я сформулировал это следующим образом. К деньгам можно отнести то, чем можно рассчитаться везде, вне зависимости от системы и условий ее использования. Электронными деньгами можно оплатить товар или услуги только внутри самой системы. Это означает, что и покупатель и продавец должны быть ее участниками. На деле, расчет между покупателем и продавцом является перенесение суммы обязательств из одной строчки «ведомости» в другую внутри системы. Как отражать в бухгалтерском учете? Вопросы бухгалтерского учета операций купли-продажи с оплатой электронными деньгами можно посмотреть на сайте Yandex.Деньги:http://money.yandex.ru/partners/doc.xml?id=522797#qu601
Кстати, для тех, кому нужны проверенные рекомендации, попробуйте, - мы и наши партнеры успешно пользуемся системой http://ecommtools.com, которая интегрируется с вашим сайтом и огромным количеством платежных систем (WebMoney, Money.Mail.ru, Яндекс.Деньги, RBKmoney, Z-Payment, ROBOkassa,InterKassa, SpryPay.ru, E-Gold, IKobo, MoneyBookers, Paypal, Оплата по SMS, Банковские платежи, Наложенный платеж, Телеграфный перевод, Анелик, Контакт, MIGOM, PrivatMoney Приватбанка, Сбербанк Блиц, терминалы Элекснет и QIWI, Western Union, Money Gramm, Система Контакт, Анелик, Связной).
МОЕ IP, ИЛИ «УДЕРЖАТЬ ИДЕЮ - ОТПУСТИТЬ ИДЕЮ»
В софтверном бизнесе вопросы управления интеллектуальной собственностью совсем не на последнем месте, ведь во многих случаях, во многих бизнес моделях этот принцип заложен как базовый. В таких случаях продается не что иное как именно права. Мы не раз будем обсуждать эту тему и возвращаться к ней, но вот что важно прямо сейчас, сначала, понять и сделать. Когда-то давно я написал рассказ. Ну рассказ и рассказ, - кто в молодости не пишет стихи и не сочиняет прозу? Отправил его одной знакомой по интернету. Текст подписал, поставил значок (С). Знакомой сказал, пусть хранит мое авторство и дает ссылки, а лучше вообще никому не показывает. Прошло полгода. Общение, все дела, короче, познакомился с еще одной… знакомой. Так, мол, и так, рассказываю ей, пишу мол, рассказы у меня, и все такое. Даю тот самый ей почитать. И что вы думаете? - после первых строчек на меня поднимаются удивленные глаза, и я получаю интересное заявление о том, что этот рассказ она уже читала, и что первый раз слышит, что его автор именно я. Со всеми вытекающими подозрениями… Ну чем не история про блуждающие идеи и IP (Intellectual Property, интеллектуальную собственность), которые так трудно удержать и сохранить? Кажется, что это вечная тема. Сколько бы умные и знающие люди не вещали в интернете, на живых выступлениях, в статьях-публикациях, на лекциях и бизнес-встречах, и где угодно, всегда, похоже, будут люди, которые болезненно ДУМАЮТ, ЧТО У НИХ УКРАДУТ ИХ ИДЕЮ и авторство, и, более того, серьезно из-за этого переживают. Каждую неделю на разных форумах для начинающих свой бизнес, молодых стартапов, можно встретить несколько подобных проявлений. Можно устраивать конкурсы и делать ставки. Регулярно. Я понимаю, что эта статья ситуации кардинально не изменит, но, может, быть, меня услышит еще несколько человек, прислушается, сделает выводы, - и это уже будет большая победа: несколько спасенных душ, - это хорошо
Попробуем сформулировать важное: 1) Помните, - идеи витают в воздухе. Идеи одновременно приходят нескольким (если не десяткам и сотням), кто сосредоточенно думает о предмете или решении задачи. И это реальность. Отнеситесь к этому нормально. 2) Поверьте, - с большой, иногда даже с очень большой вероятностью, вы не первый, кто это придумал. И не надо стесняться искать аналоги, или (что еще умнее) попросить умных и опытных в вашей области, - они вам оперативно пришлют ссылки и пруфлинки на десятки (сотни) аналогов, реализаций и разновидностей воплощений вашей идеи. 3) Не надо бояться и превращаться в параноика. Take it easy. Если вы будете из таких уроков жизни извлекать правильные уроки, все будет хорошо.
И что делать, если случилось страшное, если, как вы считаете, кто-то таки позаимствовал (скажем мягко) вашу идею, не указав ваше авторство или хотя бы причастность? 1) Если вам не хотят верить и признавать вас автором, вы (в большинстве случаев) скорее всего ничего не докажете (тут не надо быть пессимистом, - соберите имеющиеся доказательства и обратитесь к опытному юристу, возможно, дело стоит того) 2) Ваше преимущество с вами, в вашей голове, при этом у них только одна ваша идея, а вы можете их сделать еще миллионы (раз получилось однажды, скорее всего, получится еще) 3) Главное, - не идея, а реализация, как эта идея в реальной действительности используется и воплощается.
А что с моей историей? Лично мне пришлось убеждать… знакомую наличием и схожей стилистикой других моих рассказов. Я не удержал авторство и IP рассказа, но идея помогла, она привела к реализации очень хорошей цепочки событий в моей судьбе.
Короче, продолжаем генерить идеи и мыслить позитивно!
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ОТ STEVE BLANK
В продолжение о бизнес-моделях. Спасибо всем за полезные замечания и комментарии, в том числе про? Стива Бланка (Steve Blank), эксперта современного ИТ- и инновационно-информационного мира,? известного в России в первую очередь по книге "Four Steps to Epiphany", и? его подходы к анализу и описанию бизнес-моделей для современных стартапов, а также про? Шаблон бизнес-модели имени Osterwalder-а.
Этот шаблон включает 8 ключевых бизнес-концепций, перспектив: 1) Core capabilities (ключевые, базовые возможности инфраструктуры) 2) Cost structure (структура расходов) 3) Partner network (партнерская сеть) 4) Value configuration/offer (предложение клиенту, описание ценности ваших услуг и продуктов) 5) Target customer (целевой клиент) 6) Customer relationship (система отношений с клиентами) 7) Distribution channel (каналы дистрибуции) 8) Revenue streams (потоки и структура дохода) Чуть позже мы пройдемся по деталям, и рассмотрим ряд примеров, показав вам, как вы сможете в реальности применять с пользой для себя и своего бизнеса этот подход. P.S. Отдельное спасибо Юрию Аммосову за некоторые наводки
ВИДЕНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА
Видение (Vision). Третья, но не менее важная составляющая главных элементов создания и планирования бизнеса.
Что такое видение? Кто-то может сказать, что это психологическая составляющая правильного настроя владельца и организатора будущего бизнеса. Кто-то скажет, что это непременная часть бизнес-планирования, описывающая то, как именно будет "выглядеть" и работать создаваемый бизнес. И обе версии - правильные. С точки зрения вас, как владельца, - это очень важное и правильное психологическое дополнение к формулировке вашей цели. В создании видения вы проецируете и формулируете у себя в сознании то, к чему вы стремитесь. В отличие от количественной цели, в видении вы просто представляете, каким будет мир, рынок, ваш бизнес, вы, и разные детали, - как это все будет выглядеть, какие визуальные ассоциации вы будете хранить в голове, какие и как вы будете передавать своим подчиненным, и к чему именно вы будете стремиться. Психологи утверждают, что для достижения и осуществления цели, - это крайне важное и полезное упражнение, - визуализировать свою цель, то есть регулярно представлять как это оно все будет. Если отбросить психологический взгляд, видение может быть представлено как серьезный документ, который также называют "концепция". Этот документ содержит цели, содержит описание различных элементов бизнеса, как бизнес работает, то есть в первую очередь отвечает на вопросы "как это работает?", "как это выглядит?", и не отвечает на вопросы "как это сделать?", "каков план?". Ценность такого документа та же: выработать у команды, у акционеров и инвесторов видение-понимание того, как это будет, как это должно быть.
Для чего создается видение? Зачем нужна концепция? Все правильно: для единого, общего, согласованного понимания, что именно нужно построить общими усилиями вовлеченных сторон. Если говорить просто о всех трех составляющих, то для простоты, вопросы, которые нужно задать себе (и тем, кто вам помогает), выглядят так: Цель: Что я хочу получить? Сколько я хочу получить? Миссия: Кому, чем и как я помогаю? Чьи проблемы и как решает наш бизнес? В чем польза рынку и клиентом от нашего бизнеса? Видение: Куда мы идем? Как это можно описать, сформулировать, представить? В какой форме и в каких деталях это можно донести всем остальным, чтобы выработать общее понимание нашего пути и деталей представления нашей цели?
Как можно использовать видение-концепцию дальше? То есть в чем назначение такого документа, если не только выработка и согласование единого понимания членов команды? Видение - важный элемент создания плана, бизнес-плана, набора простых и реализуемых промежуточных шагов. В некотором смысле, - это основа для декомпозиции цели на понятные и простые составляющие, шаги и задачи вашего плана.
Что нужно быстро и просто сделать, для того, чтобы видение сформулировать? Вот простой шаблон: Через 3-5 лет, начиная с данного момента, моя (наша) компания будет ____________________ Далее мы покажем, как триада Цель-Видение-Миссия помогают вам составить и реализовать ваш бизнес-план, как их использовать, и что еще нужно.
БИЗНЕС-ПЛАН
Бизнес-План, - что это? Казалось бы, все просто: план он и есть план. Документ, в котором написано, как строить и осуществлять данный бизнес, кто вовлечен, кто за что отвечает, как связаны между собой отдельные задачи, и какие сроки. Классика. Однако, не все так просто. Бизнес-план документ особый. И с точки зрения его написания, и с точки зрения его использования. Что такое бизнес-план? Бизнес-план, - многогранный документ, описывающий ваш бизнес, план по его созданию или изменению, план существования компании и ее поведения во времени и в зависимости от разных факторов. Почему он многогранный? Потому что он описывает ваш бизнес с разных сторон. Потому что им пользуется несколько групп совершенно разных заинтересованных сторон. Какая у него цель? - у него много целей. Для каждого читателя - своя. Именно поэтому он такой многогранный. Кто им пользуется? • В первую очередь вы сами. Это ваш план вашего бизнеса. Его вы пишете для себя, чтобы помнить и знать как и что вы должны сделать. Это нужно не только чтобы не забыть (хотя и это полезно), но для того, чтобы самому анализировать, проводить с ним упражнения "что-если", а еще для того, чтобы своим (будущим?) подчиненным доносить вашу стратегию и из задачи не только в устной форме. • Акционеры. Те, кто вкладывают в ваш бизнес свои ресурсы (деньги, капитал, прочее), должны отчетливо понимать, во что именно они вкладывают. Им важны не только цифры и сроки возврата, дохода и прибыли, им нужно понимать, что ваш бизнес и вы - достойное вложение, с понятным будущим, с ясным видением, с определенными рисками (без этого никуда, но важен уровень рисков), и что у вас (в бизнес-плане) достаточно материала, аргументов, четких задач как добиться успеха, а акционерам получить свое: дивиденды, прибыль и прочее. • Инвесторы. Схожи по поведению с акционерами, только более агрессивны и более ориентированы на финансовую и рисковую составляющие. И тем не менее, без бизнес-плана разговор об инвестициях не представляется серьезным. • Менеджеры. Ваши подчиненные, которые отвечают за соответствующие направления бизнеса. Директоры, вице-президенты, начальники отделов - их должности определяются размером вашей компании, но суть одна: они наемные менеджеры, управленцы, которые должны обеспечить выполнение бизнес-плана так, как это намечено, либо оперативно и умело действовать в условиях меняющегося окружения, чтобы бизнес несмотря ни на что работал и выполнял свои цели. • Подчиненные, сотрудники. Да-да, и они тоже. Конечно, это не лучший тон, когда они читают текст всего бизнес-плана как есть, - им надо правильно "переводить" и доносить нужные им составляющие, и тем не менее, они тоже могут и должны получать информацию из бизнес-плана и косвенно, но пользоваться им. Ведь они работают на вас и на ваш бизнес, значит должны выполнять все то, что помогает бизнесу быть и получать нужный (вам, акционерам, инвесторам и др.) результат. • И еще много много разных других людей и ролей, которые так или иначе могут быть или уже вовлечены в окружение вашего бизнеса. Например: банки, где вы будете брать кредиты, ваши юристы, и так далее.
Как его написать? Бизнес-план один из немногих документов, которые пишутся по "пирамидальному" принципу. Сверху вниз. Каждый нижний слой описывает детали верхнего все подробнее. • Вверху пирамиды - главное, - Executive Summary (Пояснительная записка), 1-2 страницы, прочитав которые достаточно, чтобы понять зачем существует (или создается) данная компания, что она делает, на каком рынке, какие проблемы клиента решает, какой продукт и сколько денег она будет приносить. • Следующий "слой" пирамиды более детальный. Обычно это от нескольких до пары десятков станиц. Здесь более подробные ответы на вопросы о цели (целях) компании, о ее миссии, видении, стратегии, финансовом прогнозе и бизнес-модели. • Далее - еще больше. Отдельная глава (главы) о рынке, отдельная - о маркетинговых задачах и плане их выполнения, отдельная - о продажах (стратегия и тактика, ответственные, ресурсы, требования, задачи и так далее), о производстве, о продуктах, о финансах и прочее. Миссия, например, раскрывается в главы об анализе рынка, о маркетинговой стратегии, о продукте, о маркетинге продукта, о коммуникации с клиентом. Видение - в производственные главы, о продукте, о имидже компании и продукта, и др. Цель раскрывается во все, - все все задачи направлены на достижение цели… Большие бизнес-планы могут насчитывать сотни страниц и иметь 3-4 и даже 5 слоев изложения, но в среднем и малом бизнесе это скорее исключение. Нормальный объем - это 40-100 страниц. Все, что вы хотите написать в больших подробностях лучше выносить в приложения. И важно помнить: не стоит сразу написать все и подробно. Это план, но это не абсолютный документ, который никогда не изменится. В жизни бывает всякое: ваши предположения о каких-то вещах могут не сработать, рынок может измениться, случатся какие-то риски, - все это поводы для анализа и возможного пересмотра вашего бизнес-плана. Поэтому готовьтесь его переписывать, по крайней мере, частями. Согласитесь, будет не очень эффективно переписывать десятки и сотни страниц. Если вам встречаются не-"пирамидальные" планы, - ничего страшного, так бывает. Тем не менее, это хороший тон создавать документ так, чтобы разные читатели быстро и просто находили ответы на те вопросы, которые их волнуют. Акционеры и инвесторы - короткие описания и прогнозы вначале. Специалисты по производству, - кратко о смысле продуктов и услуг и более подробно (в другом месте плана) - про то, как нужно эти продукты создавать, какие планируются ресурсы, мощности, производственные показатели и проч. Ну и так далее, - каждый читатель должен найти свой контент в нужной части документа с нужной для его задач степенью изложения материала (подробностью-детальностью). Как правильно применять бизнес-план? Бизнес-план важный документ. Он содержит много информации, которая была бы интересна вашим врагам и конкурентам. На бизнес план должна распространяться ваша коммерческая тайна. Не нужно его рассылать по компании. Не нужно давать всем, кто попросит. Но и хранить в сейфе за семью печатями его не стоит. Бизнес план, - это план, по которому работаете вы и ваши подчиненные, менеджеры компании. Это - ваш настольный документ, с которым вы сверяетесь регулярно. Выполняете, анализируете, сопоставляете, корректируете, снова выполняете… И еще. Нужно помнить, что не все в вашей компании и в ее окружении умеют понимать язык, на котором написан этот документ. Деловой, серьезный, бизнес-язык. Помните, что есть ряд аудиторий, для которых бизнес-план должен быть правильно переведен и правильно транслирован. Вы же не будете рабочим, делающим свои задачи за зарплату, рассказывать прямым текстом, что задача компании - эксплуатация рабочих ради обогащения акционеров? Правильно, не будете… Вот именно об этом и речь: ваши починенные-менеджеры должны правильно доносить (с учетом многих факторов и, в первую очередь, языка и интересов сотрудников) содержание бизнес-плана соответствующей аудитории…
ПАРТНЕРЫ
Кто такие партнеры? Кто такой партнер? Партнер, - это тот, с кем у вас есть общая цель, общий интерес. Этот тот (та), кому вы доверяете (хотя и проверяете, конечно). Тот, с кем вас связывает нечто большее, чем просто бизнес интерес. У вас есть доверие (хотя иногда это требует редких, но проверок). Это тот, кто в подавляющем большинстве случаев вас не подводит (ну бывает, бизнес есть бизнес). Ваши интересы не идентичны, но есть общее, и это важно, - это суть партнерства. Это тот, на кого вы в большой степени (по сравнению, скажем, с контрагентами) можете положиться в области ваших интересов, конечно. В случае присутствия-наличия общей цели вы ожидаете от партнера отзывчивости, активности (реактивности, проактивности), готовности действовать в общих интересах… Как-то я услышал очень правильный анекдот про партнеров. От Николая Митюшина, которому, похоже, этот анекдот рассказал Арсений Тарасов, откуда он его знает, я не в курсе, - возможно, цепочка гораздо длиннее: Поймали как-то волки зайца и говорят ему: "мы тебя сейчас съедим", а заяц не дурак, им отвечает: "ну что вы меня будете есть, вам достанется каждому совсем немного, давайте я вас лучше приведу туда, где пасутся овцы, - вам всем хватит…". Послушали волки зайца, пошли, пришли, - действительно овцы… Была резня, море крови, волки хорошо поохотились, остались довольны, но… Но не заметили, как в общей кутерьме заодно и зайца порешили. Собрали совет волчьей стаи. Думают, надо зайца достойно похоронить, он же слово сдержал, пользу нам принес. Так и сделали. Похоронили зайца, сели кружком и думают дальше: что же на надгробье-то написать… Думают. "Спасибо другу", - нет, не подходит, какой же заяц волку друг. Нет. "Спасибо собрату", - тоже нет, какой же заяц нам собрат… И наконец решили: "От благодарных партнеров". Анекдот жесткий, даже жестокий, но правда в нем есть: это тоже проявление партнерства. Поэтому стремитесь к партнерству, осуществляйте партнерство, - это хорошо. Но помните: с партнерами надо быть очень осторожным. Партнеры могут и "съесть".
ЧТО ВАЖНЕЕ: ПЛАН ИЛИ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА?
Что важнее: План или Модель бизнеса? Одновременно сложный и простой вопрос. И то, и другое важно. У каждого из этих артефактов (документов) есть своя польза, свое назначение и свои задачи. Самое главное: нельзя отвечать на вопрос однобоко: нельзя сказать, что бизнес-план важнее модели, или наоборот, что модель важнее, или первичней, чем бизнес-план. Это две важных части вашего (будущего) бизнеса. Как две стороны одной медали. Почему? Бизнес-план содержит в себе описание того, какие цели у вашего бизнеса, что он и как будет делать, и какие шаги-задачи нужно выполнить, чтобы достичь ваши цели. Бизнес-модель описывает ключевые моменты, помогающие вам ответить на вопросы "как именно будет устроен бизнес в качестве системы по зарабатыванию денег?", "какие элементы в вашем бизнесе должны обязательно быть?", "как ключевые элементы вашего бизнеса взаимодействуют и взаимосвязаны между собой ради достижения бизнес-цели?" Согласитесь, что только в совокупности вы получите максимум ответов на вопросы по созданию и выстраиванию бизнеса. Именно в таком ключе нужно воспринимать бизнес-модель. Обратите внимание, она не говорит, что бизнес-план это плохо, она показывает, что еще, кроме бизнес-плана вы должны сделать, как и зачем. Как говорит Александр Остервалдер: 9) No business plan survives the first customer contact 10) It’s the business model, stupid 11) Take time to think through alternative possibilities 12) Your business model idea is just a set of hipotheses 13) Don’t build your company, until you’ve verified your Business Model Поэтому не надо ставить вопрос что лучше, нужно иметь и то, и другое, и правильно этим пользоваться.
ИСТОРИЯ ИТ И ВАША НИША
Какие эры прошли ИТ системы? Кто лидеры и как они сменялись? Какие основные темы и какие приоритеты в бизнес-системах были в разные времена? Как это выглядит за последние 50 лет?
Значит ли это, что сейчас имеет смысл делать свою компанию только с ориентацией на социальные сети и социальный бизнес? Однозначно нет: мода модой, приоритеты приоритетами, но чем ниша более актуальная, тем больше там шума, пузырей, конкуренции и так далее. И по сей день существует достаточно ниш и на уровне эпохи PC, и на уровне Internet. В какой теме начинать свой бизнес, - зависит не от таких картинок (хотя на них можно ориентироваться и брать в расчет), а именно от вашего желания, от вашего решения и от вашего видения возможностей рынка и ниши. Правильную нишу можно найти на любом рынке. Как? Какие примеры? Что делать? Об этом мы еще поговорим.
С ЧЕГО НАЧАТЬ СВОЙ БИЗНЕС, РАБОТАЯ НА ДЯДЮ
С чего начать свой бизнес, если есть море идей, море сил, и понимание того, как и что нужно делать (в первом приближении), но если вы пока еще работаете. Если пока у вас есть регулярная (пусть и небольшая) зарплата. Но если вы точно решили, что это нужно менять. Первое, - нужно принять решение. Просто и спокойно. Внутреннее, серьезное, осознанное решение. Решение о том, что вы это начинаете, что это ваша судьба, это ваша жизнь, это ваш самостоятельный выбор, и вы точно будете строить свой бизнес, понимая, что преодоление, - это обучение успеху. Итак, ваше решение, - это первый шаг. Нужно ли теперь уходить с работы? Вот прямо сейчас сжигать мосты и рваться в бой? Мы бы не советовали… Пока вы продолжаете работать, начните искать свой рынок, свою идею, свою нишу и то, как вы будете (каким образом, какими услугами, решениями) нести рынку ценность и пользу. Поймите, какие на этом рынке есть потребности, какие клиенты, кто из них с большой вероятностью сможет стать вашим клиентом (сделайте портрет клиента, с его интересами, с его потребностями, с его манерой поведения и так далее). Придумайте свое предложение. Придумайте, что нужно рынку, вашему типовому (будущему) клиенту. Поищите аналоги. Посмотрите как они продаются, как они нравятся (и чем не нравятся) людям. Важно: если есть аналоги (то есть потенциальные конкуренты), это еще не значит, что ниша занята, и что вам туда не нужно. Это значит (мыслим позитивно), что в этой нише есть спрос, есть покупающие клиенты, и, следовательно, им сможете продавать и вы. Если аналогов нет, это еще не значит, что ниша уникально хорошо, и именно вас там и ждут. Возможно, это просто-напросто показывает, что здесь нет ни рынка, ни покупателей, ни спроса. В редких случаях вы можете найти действительно пустующую и уникальную, денежную нишу, - но это может означать, что вам придется приложить гораздо больше усилий и потратить гораздо больше денег на формирование рынка и спроса. Не всегда у вас есть на это силы, деньги и возможности. Помните: есть бизнес-модель, а есть ее "лицо", front-end, то есть то, как она выглядит для клиентов и для конкурентов. Не всегда то, что вы видите как основную часть бизнеса, таковой и является. Например, если вы видите человека (компанию), продающего книги и тренинги, - это не значит, что бОльшую часть денег он делает именно на этом, - тут могут быть скрытые элементы бизнеса. И очень важно уметь их видеть и выявлять. Иначе, у вас есть риск, когда вы будете повторять видимую часть, и не выйдете на нужные (ожидаемые) показатели по экономике вашего бизнеса, - просто потому, что вы не разглядели что-то больше и что-то важнее. Когда вы поняли, на какой рынок, с какими предложениями вы пойдете, не торопитесь. Ваша модель - это только гипотеза, только концепция. Ее нужно проверить, протестировать, убедиться, что это действительно работает, получить "proof-of-concept": найти и сконтактировать с первыми клиентами, сделать первые продажи, понять, что это работает и повторяется, - только тогда вы можете создавать из этого регулярный, работающий бизнес. И что дальше? Так уже пора уходить с основной работы? Пора тогда, когда ваш доход начинает превышать ваш текущий доход. При этом важно понимать: если вы предлагаете рынку услугу, - все может случиться и получиться гораздо быстрее, чем если вы предлагаете продукт. Почему? Потому что time-to-market (время, требуемое для выхода на рынок) для услуг в большинстве случаев гораздо короче, чем для продуктов. Это объяснимо: для создания продукта требуется время, услугу (если вы уже готовы и квалифицированы достаточно) можно оказывать практически сразу. В случае продукта, - вам нужно дополнительно рассчитать, более тщательно, какое время и какие усилия вам понадобятся. И можно ли эту работу совмещать с текущей работой на дядю (вполне возможно), или вы должны пойти на риск, уйти с работы, создать продукт, продать, получить деньги… Будьте осторожны, не поддавайтесь на эйфорию и на безумную веру в свой продукт, - это очень опасно. Ваша вера и любовь к продукту еще не означает, что его у вас будут покупать, и что вы на этом заработаете деньги.
Итого, как компромиссный вариант: начинайте с услуг. Это позволит вам быстрее выйти на рынок и начать зарабатывать. Потом уходить с работы. А потом уже, получить достаточно связей, денег и опыта, чтобы инвестировать (или находить инвесторов) в создание вашего продукта, и создание новой ветки вашего бизнеса.
ПЛАН НИЧТО, ПЛАНИРОВАНИЕ - ВСЕ
"План - ничто, планирование - все", - так говорили многие, кажется, эта цитата принадлежит Дуайту Эйзенхауэру, генералу армии США, ставшему впоследствии Президентом этой страны, а может, изначально это сказал кто-то другой. Ну и ладно, неважно, кто это сказал. Важно, что это очень правильные слова. Что это значит? Что не нужно делать план? Обязательно нужно. План - крайне важная вещь. План нужно делать и для бизнеса, и для проекта, и для задачи, и для жизни, - все, что имеет цель, которая требует достаточно много шагов для достижения, особенно если нужно привлечь различных людей и различные ресурсы, - должно делаться по плану. Почему это так важно? Во-первых, это документ. Его можно прочитать самому. Его можно дать почитать другим. Его можно предметно обсуждать, и координировать подходы по достижению поставленной цели. Во-вторых, план содержит четкие и связанные шаги, которые следует исполнять участникам плана. Значит, - это путь и видение того, как будет достигнута цель. Это помогает участникам плана действовать слаженно и скоординированно. В третьих, наличие плана, - это возможность сопоставления реальной ситуации и того, как изначально задумывалось (планировалось). И если реальность с планом расходится, - это повод подумать, проанализировать и принять необходимые решения, выполнить дополнительные действия. И, наконец, план - это рабочий инструмент настоящего менеджера. Именно план помогает менеджеру вести за собой команду к намеченной цели и достигать результата. Без плана все лидерские и управленческие качества просто не востребованы, ведь в такой ситуации неизвестно куда идти и зачем. Тогда почему "план - ничто"? 1) потому что как показывает опыт, как показывает статистика, большая часть проектов (каких угодно) при завершении в той или иной степени не соответствует изначальному плану 2) потому что изначальный план может содержать неверные цели, ожидания, предпосылки и оценки 3) потому что 4) и еще очень много потому что… НО! Но все становится на свои места, когда вы не молитесь на план, не возводите его в догму, а относитесь к нему, как адаптивному, изменяемому, помощнику, который может вас вести в правильном направлении, но который периодически нужно пересматривать. Именно в этом "пересмотре" и соль планирования, которое "все". Помните, что очень важно и полезно находить некоторый баланс в частоте пересмотра и модификации плана. Он не должен быть неизменным навсегда, но и не стоит его менять каждый день. В зависимости от длительности вашего плана, наметьте несколько (5-7-10-12) контрольных точек. В этих точках занимайтесь анализом и возможным пересмотром (коррекцией) плана, в остальные моменты - следуйте по нему как будто он неизменен. Суть планирования (и перепланирования) заключается в том, что вы: 1) формулируете-уточняете-корректируете-пересматриваете свою цель (по ходу проекта она вполне может трансформироваться) 2) вы общаетесь с командой проекта, с вовлеченными в проект сторонами, - вы находите компромиссы, вы более взвешенно и профессионально (сообща) оцениваете лучшие пути, подходы, время и ресурсы, требуемые для достижения цели 3) кроме этого, происходит сплочение команды и стабилизация единого знания, общих представлений, видения цели, видения пути, 4) можете во-время, до наступления критических и непоправимых вещей (рисков) предусмотреть их (не всегда это можно увидеть при начальном планировании) 5) наконец, вы экономите время и деньги (и другие ресурсы), если в контрольных точках замечаете расхождения плана и факта, принимая решения, выполняя корректирующие действия и внося изменения в план, до того, как ситуация станет непоправимой. Итак, план - это важный, полезный, нужный для достижения цели документ. И тем не менее, процесс планирования (а также анализа, пересмотра и коррекции планов), - имеет не меньшее, а иногда даже большее значение для успеха вашего предприятия, будь то проект, бизнес или что-то еще.
И не обращайте внимания на то, что кто-то утверждает "большой процент планов" не соответствует действительности. Это правда. Но теперь, надеюсь, вы понимаете, что это не страшилка и не проблема. Это просто факт, к которому нужно относиться соответственно. Сначала делать план (создавать первую версию в результате планирования). Потом действовать по принятому плану. И не забывать периодически его сопоставлять с действительностью, то есть выполнять повторное планирование и перепланирование (если нужно). План - это маршрут, который ведет вас к цели. Планирование - это возможность корректировать ваш маршрут, сверяться с ним (а следуете ли вы вообще по этому пути), стремиться следовать выбранному маршруту или (!) менять маршрут, если и когда понятно, что можно идти другим, более правильным и подходящим путем в более правильном и подходящем направлении.
ВАШ ПРОДУКТ И ВАЖНОСТЬ ТЕХНОЛОГИЙ
В далеких 90х я сидел на лекции в бауманке и слушал одного уважаемого преподавателя. Эта лекция мне запомнилась на всю жизнь. Потому что это был очень серьезный поворот в сознании. Почему? Я сделал для себя открытие. Сейчас я воспринимаю его как что-то понятное и обычное, но тогда для меня это был шок. Лектор сказал вещь, о которой я никогда не задумывался, которая навсегда изменила мое отношение к технике и, впоследствии, к бизнесу. Что же такого он сказал? А сказал он следующее: вы можете построить компьютер, нормально работающий, полностью функционирующий и удовлетворяющий требованиям заказчика НА ЛЮБЫХ технологиях. Вот о чем я не думал, и что отложилось у меня в голове на всю жизнь. Компьютер (точнее, процессор) по сути это набор определенных схем, имеющих в своей основе транзистор. Так вот, транзистор, - это не обязательно кремниевые элементы. Поведение (функцию) транзистора можно реализовать при помощи любой элементной базы. Это может быть не только и не столько полупроводниковая микросхема, а набор гидравлических, механических, пневматических устройств, выполняющих те же самые функции. К тому моменту я никогда об этом не задумывался, и для меня это стало открытием. Именно этим открытием я хочу поделиться с вами, когда речь идет о вашем продукте. Помните: главное в бизнесе (помимо получения денег) это удовлетворить потребности клиента, решить его проблему, задачу. Деньги вы получаете не за то, какой у вас продукт и на каких технологиях он сделан. Вы получите деньги за то, что клиент будет счастлив, получив и применив (использовав) этот продукт, ваше решение. И совершенно неважно, КАК вы это сделаете. Важно, что это удовлетворит клиента. Многие предприниматели часто допускают ошибку, делая ставку на определенные технологии, на определенный вид и тип продукта. Но для их бизнеса это совершенно все равно. Когда вы решаете задачу, у вас десятки (если не тысячи) способов и вариантов. Важно то, что вы РЕШИТЕ задачу, а не КАК вы ее решите. Поэтому, задача выбора технологии, на которой вы будете строить свой продукт, конструкция продукта и все, что с этим связано, - вторично по отношению к тому, что вы должны РЕШИТЬ задачу клиента. Я мог бы написать здесь и рассказать вам о десятках современных технологий и подходов. Но мне хочется сфокусировать ваше внимание, внимание бизнесмена и предпринимателя на главном. Главное, - не продукт, - главное, что вы предоставляете клиенту решение его проблемы. Мыслите правильно. Ваш бизнес это не технологии и продукты. Ваш бизнес, - это система, машина, устройство, которым вы управляете для зарабатывания денег. Себе и своим акционерам. Вот что на самом деле вас должно волновать, и о чем вы должны думать. Для того, чтобы думать о вариантах решения у вас есть (должны быть) соответствующие подчиненные, и это их задача, это их головная боль, - придумать и сделать. Если у вас пока нет таких людей, - ищите самый простой, самый дешевый, самый эффективный для данного этапа развития вашей компании способ удовлетворения клиента. И пусть ваше решение, ваш продукт будет построен не на современных, модных технологиях и инструментах, - это вторично. Главное, - быстро и качественно предоставить клиенту работающее решение. И все. Конечно, в долгосрочной перспективе, переход с одной технологии на другую, переделка ваших производственных структур, - потребуют дополнительных затрат. И в этом критичность выбора изначально выгодной инструментальной базы и технологии. Именно с этой точки зрения технология важна. Но ключевое слово здесь "выгодная", а не "правильная", "модная", "актуальная" и прочее. Согласитесь, переходить с одной технологии на другую, когда у вас есть на это деньги, полученные от клиента за решение на "немодной" технологии, все же лучше, чем долго думать, выбирать "правильное" решение, упуская возможности решить задачу клиента и заработать.
Итого. Выбор технологии и инструментов, на которых вы создаете свой продукт, важен. Но важен для вас, для бизнесмена, исключительно с экономической точки зрения. Ваши приоритеты просты: нужно больше зарабатывать и меньше тратить. Технология, в конечном счете, связана с это расходной частью и еще со временем, требуемым на создание решения. Только исходя из этих ориентиров вы должны делать свой выбор. И он не обязательно должен быть "правильным", он должен быть выгодным. Если вы можете на "неправильной" технологии быстрее выйти на рынок, быстрее создать продукт и быстрее предложить его вашим клиентам, еще и обогнав ваших конкурентов, - то именно это будет правильная технология, что бы вам кто ни говорил. Расставляйте приоритеты с умом. И делайте выбор продуктов и технологий исходя из бизнес-предпосылок, а не каких либо других.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ
Что нужно знать, желательно знать заранее, перед тем как вы начинаете бизнес? Правильно, основные законы его развития. Почему? Потому что это позволит вам лучше понимать, где вы находитесь, что именно происходит с вашим бизнесом, и какие приоритеты на данном этапе вам следует иметь, чтобы бизнес жил и развивался правильно. Проще говоря, предупрежден, значит вооружен. Среди множества известных моделей, обобщающих опыт различных компаний, наиболее популярным и жизненным является вариант профессора Ицхака Адизеса. Описание предложенного им жизненного цикла компании представлено на рисунке ниже: Каждый этап характерен определенными, специфичными именно для него, свойствами и поведением компании. Кроме того, на каждом этапе перед руководством компании стоят соответствующие (разные для этапов) приоритеты и задачи. Например, для ранней жизни (младенчество, давай-давай), на этапе раннего роста, важно сконцентрироваться на первых продажах, на первых клиентах, на выводе на рынок первых версий своих продуктов и услуг и проверка их "в боевых условиях", проверка их на выживаемость. Здесь важно зацепиться. И за рынок, и за клиента. Выполнить первый проект, и убедиться, что ваша бизнес-модель, что ваш бизнес в таком (как есть) варианте может существовать и развиваться. Следующий этап (давай-давай, юность) характерен приоритетами, связанными не столько с проверкой на выживаемость и с первыми клиентами, сколько с ростом продаж. Ничто так не важно здесь, как главный приоритет: доход. С ростом вашей компании, вы переходите по жизненному циклу дальше, где приоритетами становятся прибыль, качество ваших услуг и продуктов, еще дальше - стабилизация бизнес-процессов, повторяемость и прочее.
Что важно для вас? Когда вы понимаете, на каком этапе находится ваша компания, это помогает вам правильно и осознанно ставить соответствующие данному этапу развития цели. Согласитесь, это будет неразумно для бизнеса, если вы сфокусируетесь на прибыли как на приоритете номер один как только создадите компанию, ну и так далее. Здесь мы хотим вам объяснить и предостеречь от неверных управленческих решений, которые, как теперь видно, могут либо усилить вашу компанию, либо очень быстро ее разрушить.
ИДЕЯ, КОНЦЕПТ, БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
Что именно нужно делать, начиная свой бизнес с точки зрения его жизненного цикла? В продолжение темы «Жизненный цикл компании», давайте подробнее рассмотрим его начало и ваши задачи. На этом этапе вы еще не до конца уверены в своем позиционировании на рынке, вы не имеете 100% гарантии, что ваш продукт-услуга-решение будут востребованы и будут помогать клиенту в преодолении именно тех проблем, которые вы собираетесь ему помогать преодолеть. Вы не знаете, сколько в ближайшее время сделаете продаж, кто именно будет вашим первым клиентом, и какие ключевые характеристики вашего предложения "зацепят" его. У вас нет однозначного понимания о том, какую цену выставлять при первых продажах. Существует еще много других вещей, на которые при создании бизнеса вы не знаете ответ. Что же делать? Вам нужно использовать принцип "идея-»концепт-»бизнес-модель". Идея. Что у вас есть прямо сейчас? У вас есть идея. Идея о том, как и что вы будете предлагать рынку, клиенту, в чем ценность, и какие проблемы вы будете решать. Убедитесь в том, что в отношении идеи у вас есть достаточно подобных вопросов и ответов. Проверьте свою идею с точки зрения Цели, Миссии и Видения вашего бизнеса. Задайте себе другие вопросы, такие, которые помогут вам при общении с рынком и с клиентом. Если вы не можете на них ответить уверенно и однозначно, сделайте предположения. И проверяйте их на следующем шаге. Концепт. Следующий шаг "концепт". Это этап развития вашего бизнеса, на котором вы проверяете свою идею, сделанные ранее предположения. Вы пытаетесь продавать, в общаетесь с разными людьми, в том числе и со своей целевой аудиторией, на предмет того, насколько ваши идеи реалистичны, работоспособны и живучи. Идея - это только абстракция. Концепт, - это начало воплощения, материализации вашей идеи, проверка и коррекция. С этого этапа у вас возникает понимание, что это вообще такое и для чего оно нужно вам и клиентам, и как это может работать в реальном мире. Вы делаете первые продажи. Возможно, у вас что-то не получается, но это не повод опускать руки, - все, что вам нужно сделать теперь, это скорректировать и изменить некоторые предположения, сделанные ранее. Что-то нужно пересмотреть, что-то поменять, и продолжать действовать. Осуществляя первые продажи, анализируя возражения клиента, проверяя на прочность первые версии вашего решения, собирая максимум информации о том, что хорошо, что плохо, что работает и что нет, почему. И тестировать, тестировать, тестировать. Проверять, исправлять, двигаться дальше. Бизнес-модель. В результате нескольких подходов по воплощению вашего концепта, у вас начинает формироваться бизнес-модель. Вы уже лучше и определенней понимаете, что именно и как вы предлагаете клиенту, как должна быть построена (и уже в зачаточном состоянии существует) инфраструктура вашего бизнеса, как работает производственная (сервисная) составляющая, на чем вы можете и уже зарабатываете деньги, какова приемлемая цена, какова в первом приближении экономика вашего проекта и так далее. Если это не работает, нужно продолжать экспериментировать и добиваться продаж. Если это уже работает, это нужно фиксировать и стараться повторять, отдельно отмечая и планируя, что в будущем необходимо будет сделать для повышения работоспособности бизнес-модели и для эффективности бизнеса. Появление, кристаллизация и функционирование более-менее определенной бизнес-модели, - это важный шаг в формировании и жизнеспособности вашего бизнеса. Это основа, фундамент для работы и для дальнейшего роста и развития. Почему так важно пройти через тестирование концепта перед оформлением бизнес-модели? Ведь ее можно описать сразу? Дело в том, что бизнес-модель, даже правильно описанная и всячески продуманная, - еще не залог успеха. Опыт показывает, что без проверки на "живых" примерах большинство бизнес-моделей неработоспособны с первой версии. Практически всегда бизнес-модель претерпевает ряд изменений и дополнений. Даже в случае копирования их у других компаний или конкурентов. Рынок со временем меняется, и это значит, что то, что работало вчера или даже сегодня, может оказаться нежизнеспособным завтра. Именно поэтому важно пройти через "Концепт". Вам важно не то, насколько красива и правильна в теории ваша бизнес-модель, - вы должны убедиться, что она на самом деле работает, протестировать. И только тогда вы сможете ее стабилизировать, улучшать, дорабатывать, повторять, расширяя ваш проверенный концептом бизнес.
ТЕСТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Не следует останавливаться на первой работоспособной версии вашей бизнес-модели. Она в не меньшей, а даже в большей степени, чем концепт, требует дальнейшей проверки, тестирования и соответствующей модификации. Подход «от сохи» - это в первую очередь проверка вашей бизнес-модели с финансовой точки зрения. Например, если ваш бизнес основан на торговле или производстве, то вы находите другого, похожего на вас, поставщика или производителя (или того, кто специально для вас сделает маленькую партию) и пытаетесь продать его товары. Вам в принципе не важно, сколько вы заработаете на этом, но важен сам факт первой и последующей продаж, факт получения денег. Сделок может быть 5, 10 или 100, но вам должно стать понятно, что рынок реагирует адекватно, и что вы можете получать достаточный для развития бизнеса денежный поток. Мы советуем начинать именно с такой проверки. Тем более, если существующая бизнес-модель проверена слабо и требует дальнейшего совершенствования. В данном примере не так важно, что вы сами что-то делаете и производите. Важно убедиться, что 1) рынок есть, 2) что на рынке есть заинтересованные и платежеспособные клиенты, и 3) что вы (именно вы) можете им продавать. В случае успеха, докручивайте бизнес-модель в отношении клиента, финансов и продающей составляющей (ваше предложение, его форма и структура), и переходите к созданию вашего продукта, вашей производственной-сервисной составляющей. Обязательно убедитесь, прежде чем что-то делать дальше, что текущий денежный поток (или его продолжение) достаточны с экономической точки зрения для дальнейшего выживания компании. В подавляющем большинстве случаев предприниматели совершают типичную ошибку. Они сначала создают продукт, а потом начинают его продавать. Какая бы сильная любовь и вера к вашему продукту у вас ни была, бизнес - это не только и не столько ваш замечательный продукт, - бизнес это механизм для зарабатывания денег. Именно это, возможность и способность зарабатывать деньги вы должны проверить в первую очередь, переходя к следующим этапам развития компании. После такой проверки и усовершенствования вашей бизнес-модели, вы можете переходить к построению организации в компании и двигаться дальше. Если бизнес-модель при проверке оказывается нежизнеспособной или слабо работающей, вам имеет смысл ее еще раз пересмотреть, и провести тестирование, зайдя с других сторон (другие клиенты, другой продукт, другое предложение и так далее). Не исключено, что случайные продажи не гарантируют вас стабильного получения денег, в таком случае, возможно, в целом, ваша бизнес-идея в данный момент, для данного рынка не подходит, и вам следует ее отложить до лучших времен, или приступить к реализации другой идеи.
ОТ БИЗНЕС-МОДЕЛИ К ОРГСТРУКТУРЕ
Продолжаем развивать тему жизненного цикла компании, и отвечать на вопрос "что нужно делать, создавая бизнес?". Когда вы уже прошли от идеи через концепт, его тестирование, проверку боем, получили более-менее работоспособную бизнес-модель, а потом и ее протестировали, и убедились, что она жизнеспособна, встает задача ее развития, роста компании и расширения данного бизнеса. Допустим, вы верифицировали бизнес-модель, она уже работает, "поезд" уже катится. Каков следующий шаг? Переходим к созданию элементарной организационной структуры. Надо выстроить хоть какую-то элементарную организационную структуру. Если у вас бизнес из одного человека - вас, то есть вы и швец, и жнец, и на дуде игрец, то вы просто работаете сами на себя, а это работа, это не бизнес. У вас могут быть учредительные документы и прочая атрибутика компании, но бизнесом это назвать очень сложно. Просто потому, что вы - хозяин, директор, а для развития бизнеса у вас должны быть подчиненные. Нужно выстроить хоть какую-то структуру. Ключевой критерий здесь, на данном этапе развития бизнеса, - работу делаете не вы. А если точнее, вы не выполняете функции, которые относятся к operations (операционной, регулярной деятельности). Если, к примеру, ваша компания продает столы, то не вы их собираете, не вы возите товар со склада клиенту и так далее. Разве что только при форс-мажоре: грузчик ушел в запой, а клиенты ждут (как не допускать подобных рисков, мы расскажем дальше)… В любом случае, работая над структурой, делайте это так, чтобы рутинную работу выполняли не вы. В этот момент ваша компания выходит на следующую ступень развития, а у вас проявляется не востребованный до этого навык: способность делегировать, - одна из важнейших в менеджменте. Хороший менеджер это тот, кто делает так, чтобы другие работали и добивались поставленных целей. Именно в этом основной приоритет задачи построения оргструктуры: вы должны окружить себя такими людьми, которые будут работать за вас и на вас. А в последствии и они (или другие, более квалифицированные с этой точки зрения) должны стать менеджерами, то есть организовать работу своих подчиненных. Сколько должно быть таких людей? Для элементарной структуры, для начала, достаточно мини-команды в 5-10 человек. Вы обкатаете навык делегирования, убедитесь, что задачи распределяются и выполняются правильно, что люди в вашей команде - на своих местах, и "забрали" у вас те части деятельности, которые вам, как директору и владельцу, делать не так важно, как развивать бизнес в целом и зарабатывать на нем деньги.
КОНВЕЙЕР И МАСШТАБИРОВАНИЕ
Вы придумали идею бизнеса, вы сделали концепт, проверили идею, оформили бизнес-модель и проверили ее, приступили к выстраиванию организационной структуры, нашли себе подчиненных и делегировали им большую часть задач. Что делать дальше? Переходим к созданию конвейера. В данном случае, конвейер, - это не только и не столько сборочная линия, какой многие представляют себе конвейер, - это система, позволяющая перейти от штучного производства, от случайных заказов к потоку. Когда вы создали и сделали работоспособной минимальную оргструктуру в вашей компании (5-7-10 человек), следующий шаг - увеличить количество персонала до 20-50 человек. Помните, если структура сырая и непроверенная, вам достаточно устраниться нее на несколько дней, и все может рухнуть как карточный домик. Поэтому нужно набирать людей постепенно, и грамотно всем делегировать те или иные функции, проверяя их выполнение тщательно, постепенно увеличивая зоны ответственности и объем задач. Бизнес должен превратиться в механизм, который достаточно запустить только раз, а дальше он сам будет работать. Как автомобиль, в котором после запуска не требуется стартер, - мотор крутится сам по себе, и подача топлива, зажигание и рабочий цикл выполняются уже без привлечения стартера. На данном этапе развития компании появляются процессы. Будь то технологические, производственные или бизнес-процессы. В любом случае, вы готовы зафиксировать четко и последовательно, как работает бизнес, как работают люди, кто за что отвечает, что за чем и в какой последовательности и взаимосвязи. Работа не от случая к случаю, не от уникальной ситуации к еще более уникальной, а в соответствии с четкими правилами и порядком, - вот признаки появляющегося у вас конвейера. Что для конвейера критично? Работа без остановок и перебоев. Специалисты делают продукт за продуктом, оказывают услуги, делая проект за проектом. Продавцы обеспечивают такую воронку продаж и такое количество сделок, что людям не приходится простаивать, более того, у вас появляется потребность в найме новых сотрудников. Именно такие задачи должны стоять перед вашей компанией в этот период, на данном этапе развития. Выполнив их все, вы и получите конвейер. А работающий бесперебойно конвейер, - основа для следующего этапа роста: масштабирования вашего бизнеса. По сути, масштабирование, - это копирование работоспособных процессов. По региональному принципу, по продуктовому и так далее, - это зависит от вашей стратегии. Все, что вам останется делать, - открывать новые офисы (если нужно), производственные мощности (если нужно) и набирать, обучать, ставить к станку-конвейеру-компьютеру новых людей. Что критично на данном этапе? 1) Как всегда, продажи: только хорошая перспектива, качественная воронка продаж являются наиболее объективным и критичным индикатором, можно ли продолжать рост-масштабирование или нет. 2) И, конечно же, перспективный анализ вашего рынка. Ведь воронка продаж позволяет вам планировать только ближайшую, иногда среднесрочную перспективу. Анализ рынка же (прогнозы по спросу, емкости рынка, по конкуренции и так далее), - это ключ к пониманию долгосрочной перспективы, возможностей и ограничений по росту бизнеса.
ЕЩЕ РАЗ О ЦЕЛЯХ
Мы уже говорили о целях, в основном в контексте бизнес-планирования. На самом деле, понятие формирования целей несколько шире. Рассмотрим, что имеется в виду. Когда вы собираетесь начать бизнес, вы должны проработать как минимум три вида целей. 1) Цели личные 2) Цели, связанные с рынком 3) Цели, связанные с бизнесом как с компанией
Что такое личные цели. При старте бизнеса вы должны понимать, зачем вы это делаете, и что хотите получить от этого именно вы. Именно вы. В чем ваша персональная задача, которую вы ставите перед этим проектом? Какие за этим стоят ваши убеждения, ценности, потребности и желания. Вы хотите стать более финансово стабильным? Вы хотите меньше работать? Вы не хотите работать на дядю? Вы хотите потренироваться перед созданием других компаний? Вам это прибавит уверенности? Вы это делаете на спор? Или с этим связаны ваши задачи самоутверждения? Помните, некоторые из ответов на эти вопросы могут помочь вам и придать сил, но некоторые - ослабить и даже открыть глаза на то, что вы реально хотите чего-то совсем другого… Например, если вы хотите, создавая бизнес, меньше работать, предполагая, что за вас будут работать другие, - это серьезная ошибка. Стартуя бизнес, выходя на рынок, подбирая себе людей, передавая им ответственность, вы будете работать, и еще как. Почище и посерьезней, чем, скажем, сейчас, когда вы трудитесь по 8 часов в чужой компании. Или, скажем, вы мечтаете о спокойствии, потому что ваш бизнес через какое-то время станет стабильной системой, регулярно приносящей деньги, позволяющей вам круглогодично валяться в теплых странах на пляже. Это еще одно заблуждение. Бизнес серьезно затягивает, и отпускать его, отдавая кому-то на управление может оказаться критически неверным. К тому же современный рынок очень изменчив. Считая, что ваша система, ваш бизнес может оставаться годами стабильно рабочим, успешным и прибыльным без всяких изменений, - вы глубоко заблуждаетесь. Есть масса других примеров. Помните, создание бизнеса - это серьезный проект. И вы должны быть в правильной связи между тем, что хотите, и тем, что делаете. Почему? Чтобы в один прекрасный день, ввязавшись и закрутив этот бизнес-проект, не проснуться с полным пониманием того, что это соооооовсем не то, что вы хотели на самом деле. Поэтому работа с собственными интересами - важный, и, наверное, самый критичный шаг перед созданием бизнеса.
Цели, связанные с рынком. Чем лучше вы продумаете что именно вы даете вашему рынку, что это за рынок, что это за клиенты, что им нужно, какие проблемы вы можете им решить и какими способами, - тем вероятней вас ждет успех. Понимание этих вещей, конечно, не гарантирует регулярной и стабильной прибыли, отсутствия трудностей и серьезных опасностей на вашем пути. Но, когда вы понимаете куда и зачем вы ведете свой бизнес, и в чем его польза, - это дает вам очень серьезное преимущество по сравнению с большинством. По разным источникам, только до 20% (на самом деле, скорей всего, меньше) компаний (читай, хозяев и руководителей, то есть ваших коллег) имеют хоть какое-то более менее серьезное долгосрочное видение, что они делают, зачем, и что нужно делать дальше. Другая статистика показывает, что в трудные времена (особенно в трудные времена), да и в периоды кажущейся стабильности, выживают и оказываются на плаву только те, кто смотрит чуточку дальше конкурентов, кто имеет видение, и кто понимает свою миссию и умеет отвечать на вопросы о своем рынке и своей ценности для него.
Цели, связанные с бизнесом как с компанией. Вы понимаете, какой будет компания, которую вы создаете, через год? А через 3-5-7-10 лет? На какой срок вы ее создаете? Каким целям служит ее создание, и как вы хотите это все воплотить? Вы собираетесь выйти на рынок с этой компаний всерьез и надолго? Это будет компания на всю жизнь, и вы будете ее бессменным руководителем? Или как-то отойдете от дел? Когда? Или это проект на полгода-год? Для тренировки, чтобы набить руку, а потом создать еще несколько других, более серьезных проектов? Вы будете акционировать компанию? Вы ее хотите кому-то продать? Вы будете привлекать инвестиции или все делать "на свои"? Еще масса вопросов, которые можно сформулировать в этой части. Главное, - чем лучше вы представляете себе, что это и зачем, тем более уверенно и осознанно вы будете создавать бизнес и управлять компанией. Вы можете сказать "нууу, всякое может случиться, зачем загадывать…?". Конечно, можно и так. Но лучше и как-то более серьезно с самого начала не позиционировать себя как заложника обстоятельств, а быть тем, кто обстоятельствами и ситуацией управляет. Ведь именно это признаки настоящего менеджера, успешного победителя, лидера и хозяина. И даже если вы по складу не чувствуете себя лидером, вам придется… Это же бизнес…
Можно ли жить без целей? Конечно, можно. Посмотрите, так живет подавляющее количество людей вокруг. Так действует большинство компаний. И, на первый взгляд, вроде бы все в порядке. Но это призрачное спокойствие. Мы призываем вас работать над целями. Тогда вы сможете стать не как все, а гораздо сильнее, успешней, и… (чего вы еще хотите?), опередив по результатам очень многих.
БИЗНЕС: ПЕРВЫЕ ПУТИ
Ну что, решение принято? Начинаете бизнес? А вы подумали, по какому из путей его начинать? Нет, речь не о жизненном цикле бизнеса. Речь о том, что существует четыре наиболее популярных и рабочих путей, как именно начинать: 1) Начинать с продаж 2) Через услуги к продуктам 3) Начало с продукта 4) И еще один вариант, который на сленге называется "Прислониться", который можно разбить на два наиболее типовых: прислониться к крупной компании и прислониться к клиенту. Давайте рассмотрим их подробнее, в чем идея, и чем они принципиально различаются.
ПУТЬ ПЕРВЫЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДАЖ.
Наиболее популярный (как вам ни покажется странным) способ правильного начала бизнеса. В чем основная задач бизнеса? Правильно, приносить прибыль владельцам. Для того, чтобы получать прибыль, нужно больше зарабатывать (то есть продавать) и меньше тратить. Вот поэтому и начинаем с продаж, не понеся еще никаких расходов. Чем характерен данный путь? Вы принципиально начинаете именно с продаж: убеждаетесь, что ваша будущая услуга или продукт нужны рынку, нужны клиентам, и что они готовы за это платить деньги (важная проверка! ведь вам часто могут говорить, что это нужно, это полезно и востребовано, но когда вопрос дойдет до денег, все разговоры и окончатся). Что? Вы спрашиваете как можно продавать то, чего еще нет? Очень просто. Понятно, что такое не всегда возможно, особенно если вы предлагаете какой-то ходовой материальный товар типа еда, бензин и прочее. Но вы же строите другой бизнес. Для того, чтобы выпустить софт, особенно если заказной, вам требуется определенное время и определенные трудозатраты. Если речь об услугах, - еще проще, вы продаете клиенту ни что иное надежду на решение проблем до того, как реально окажете услугу и решите проблему. Совершенно законно в обоих (разработка на заказ или услуга) случаях просить предоплату. Законно, потому что клиент тем самым закрепляет отношения именно с вами. Потому что нет ничего опасного или зазорного в получении предоплаты. Наоборот, для вас и для вашего бизнеса это очень полезно, ведь вы получаете средства, на которые будете создавать продукт и-или оплачивать работу экспертов. Что касается клиента, - многие работают так же, поэтому прекрасно поймут вас. А вот что действительно их может беспокоить, так это гарантии с вашей стороны, показывающие, что результат будет получен за названную сумму и к указанному сроку. Вот об этом вам имеет смысл серьезно подумать: чем вы можете гарантировать успешный, качественный, хотя бы приемлемый результат, достаточно ли вам предоплаты, и какие у вас запасные планы по работе с рисками, если что.
ПУТЬ ВТОРОЙ. ЧЕРЕЗ УСЛУГИ К ПРОДУКТАМ.
Идея предельно проста. Для создания продукта требуется значительное количество ресурсов, деньги, время, технологии, разработчики, менеджмент и так далее. Продукт появляется в результате сделанных в него затрат, инвестиций и после определенного, порой значительного, времени. В отличие от услуги. Для того, чтобы оказывать услугу, в подавляющем числе случаев все, что вам нужно, это специалист-эксперт в данной области, возможно, несколько, возможно с помощниками, но в любом случае это существенно проще: найти людей, и приступить к работе, то есть к оказанию услуги, - по сравнению с разработкой продукта. Ваш подход должен быть следующим. Вы начинаете оказывать услугу, получаете за это деньги, в ходе оказания услуги вы начинаете работу над созданием продукта, ведь теперь у вас больше знаний о будущем продукте, вы обладаете пониманием предметной области, вы представляете какие задачи будет решать продукт, какие из них наиболее критичны, чтобы оказаться в первой версии. Кроме этого, у вас есть деньги, полученные за услуги, часть которых вы тратите на оказание услуг, а часть на разработку продукта. И, наконец, сам результат работы по оказанию услуги, - может быть при определенных усилиях превращен в повторяемое решение, которое можно предлагать другим клиентам примерно за те же деньги, получая гораздо больше маржи, которую опять же, пускать на разработку и доработку продукта. Совершенно законный способ. Это своего рода, самофинансирование или финансирование за счет клиента. Очень многие компании прошли этот путь. Возможно, первый проект в таком раскладе оказывается убыточным, зато существенно большие деньги и большую прибыль они получили на выполнении следующих проектов в той же нише, ведь им теперь требуется гораздо меньше усилий на проект чем первый раз: решение обкатано, оно повторяется и лишь дорабатывается или корректируется в рамках нового проекта. Что важно делать в этом варианте? Правильно считать имеющиеся ресурсы, понимать экономику проекта, и умело распределять финансы между основными активностями (услуга) и разработкой продукта. Что еще? Перед началом разработки нужно быть уверенным (хотя бы иметь высокую вероятность), что создаваемый в этих условиях продукт или решение, - будут востребованы повторно. На этом рынке, среди похожих клиентов и так далее. Нет смысла вкладываться в непростую работу, уходить, возможно, в минус, ради продукта-решения, который не будет востребован или продан впоследствии.
ПУТЬ ТРЕТИЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДУКТА.
Этот подход оправдан лишь в тех случаях, когда продукт достаточно велик, чтобы его создать за один проект (по пути "Через услуги к продуктам.") или выстроить за счет полученной от клиентов предоплаты. Такие продукты, - классический случай, который разбирается в большинстве бизнес-школ в разделах "инвестиционные проекты" или "технико-экономическое обоснование будущего продукта". Основным источником финансирования работ по созданию продукта являются инвестиционные деньги. Эти деньги либо инвестируются из прибыли компании, то есть из внутренних ресурсов, либо привлекаются от внешних кредиторов или инвесторов. Предельный случай в минимальном варианте (наиболее распространенный) это привлечение денег своих родителей, друзей или знакомых. Что вам нужно делать, если вы решили двигаться по данному пути: 1) запастись терпением, 2) учиться продавать, и всеми силами продавать идею вашего будущего продукта тем, кто сможет вложить в ваш проект нужную сумму, 3) начать разработку продукта своими силами ради появления минимально работоспособного прототипа (если это возможно, иначе только п. 2) Как это делать, подробнее мы расскажем позже, но вот ваш минимальный набор, с которым можно добиться успеха: 1) короткая презентация, в которой вы на 5-7 слайдах можете показать рынок, его потребности и емкость, аналоги, ценность вашего продукта, как вы сможете его быстро создать и быстро продавать, а также экономическое обоснование всего проекта с ответом на вопросы "сколько нужно вложить?", "когда вернутся вложенные деньги?", "сколько на этом можно заработать?", 2) так называемый Elevator Pitch, заранее заготовленный текст о том, что написано в презентации из предыдущего пункта, который вы сможете быстро и результативно донести будущему инвестору, случайно или не случайно встретив его. Главное в Elevator Pitch не рассказать все, а рассказать так, чтобы с вами захотели встретиться снова, попросив показать свою презентацию и проч. 3) не обязательно, но если у вас есть хоть какой-то сколь-нибудь работающий прототип, доказывающий, что "это" может работать, и что вы "это" можете сделать. Что важно понимать, когда вы выбираете движение по этому пути? Самое важное, что если вы создаете серьезный, крупный продукт, и у вас недостаточно для этого денег, через какое-то время вы можете быть отодвинуты на задний план в управлении компанией, потому что реальная власть перейдет к инвесторам или менеджерам установленным ими. Жесткая реальность заключается в простом: вы получите часть денег, возможно, небольшую, за вашу идею, за вашу работу по созданию и раскрутке стартапа, но чем больше вы привлечете внешних инвестиций, тем меньше у вас шансов остаться директором, хотя бы менеджером этого бизнеса, не говоря уже о том, чтобы называться владельцев. В лучшем случае, - вы станете миноритарным акционером. Мы не хотим вас пугать, конечно, бывают сказочные исключения. Но, по статистике, это лишь исключения, подтверждающие правила. Может ли вам повести? - конечно, может. Но готовьтесь к тому, что двигаясь по этому пути, вы должны иметь специфичные и отличные от других путей навыки и принципы работы. Это ни хорошо, ни плохо, - это по-другому. Теме работы и развития бизнеса по этому пути мы еще уделим не одну страницу…
ПУТЬ ЧЕТВЕРТЫЙ. ПРИСЛОНИТЬСЯ.
Самый безопасный вариант. Причем совсем безопасный, если вы "прислоняетесь" к крупной компании, чуть менее безопасный, когда "прислоняетесь" к клиенту. В чем разница? Прислониться к клиенту, - значит, что у вас есть очень лояльный к вам, возможно единственный, клиент. С этим клиентом и только для него вы делаете всю работу. Если совсем просто, - вы работаете как одно из подразделений клиента, но имеете отдельное юридическое лицо, и между вами происходят продажи и движение денег. Чем это удобно? Тем, что до определенного момента у вас есть постоянный спрос, вы гарантированно (с высокой вероятностью) получаете заказы, у вас четкий (с высокой вероятностью) прогноз по притоку денег и так далее. Очень многие компании в России (и не только) начинали таким образом. Через какое-то время (если им удалось дожить, и не оказаться в ситуации потери единственного клиента, означающей смерть бизнесу) эти компании набирали достаточные обороты, опыт, запас прочности, и получали второго, третьего и так далее клиентов. Что здесь важно? Важно иметь хорошие отношения (связь) с влиятельным представителем клиента, чтобы гарантировать себе существование в виде новых заказов. И не менее важно успеть развиться до такого уровня, чтобы уверенно выйти на рынок и работать там, получая новых клиентов в конкурентной борьбе. Как понимаете, прислониться к большой компании, - совсем хорошо с точки зрения безопасности, потому что самая лучшая форма здесь - стать одним из подразделений этой компании. Быть с крупным игроком и работать под его защитой, - отличная возможность. Вас будут прикрывать от агрессивного рынка, вы сможете пользоваться связями и базой клиентов этой компании, вам многое будет проще, начиная от аренды помещений и найма персонала, заканчивая контрактами, продажами, юридической поддержкой и управлением кассовыми разрывами. Что важно? Прислонившись однажды к большой компании, можно от нее никогда не оторваться, и навсегда остаться ее подразделением, в лучшем случае одним из элементов структуры холдинга. Сможете ли вы остаться бизнесменом и хозяином, не превратившись в наемного менеджера с сильно подстриженными крыльями - неизвестно. Что вы сделаете со своим бизнесом, и кем вы станете, пойдя по одному из этих путей, - зависит во многом от вас. И от ваших целей.
РЫНОК
Что такое рынок? В свое время я нашел отличное определение в материалах Оксфордского университета, это же определение сейчас висит в Википедии. Поначалу оно кажется странным, сильно абстрактным, и, тем не менее, к нему со временем привыкаешь, и даже начинаешь ценить его глубину. От этого определения строится вся дальнейшая деятельность бизнеса, стратегия работы на рынке, продажи и многое другое, что определяет правильный и успешный бизнес. Вот оно (с некоторым сокращением): 1) A market is any one of a variety of systems, institutions, procedures, social relations and infrastructures whereby businesses sell their goods, services and labor to people in exchange for money. 2) The concept of a market is any structure that allows buyers and sellers to exchange any type of goods, services and information. Как видно, рынок это не только набор продавцов и покупателей. Рынок, - это сложная система, включающая гораздо больше. Зачем мы даем здесь это определение? Правильное понимание рынка, и того, что мы о нем будем говорить дальше, - залог успеха вашего бизнеса. И самое главное, что лежит в основе этого успеха: ЗНАНИЕ вашего рынка. Считайте, что до тех пор, пока вы не понимаете свой рынок, вы ходите в потемках, пытаясь наощупь определить как себя вести, кто и где ваши клиенты, что им нужно на самом деле, и за что вы можете получить деньги. Рынок помимо прочего, - система динамичная. Рынок "живет" и развивается по своим законам. Рынок вчера зачастую не такой, каким является сегодня, и каким будет завтра. Из правильного понимания рынка вытекает все остальное, что должны делать вы и ваша компания для удовлетворения клиентов и получения денег: • что лежит в основе данного рынка • кто его игроки и насколько их много • насколько он большой • как быстро он меняется • какие ограничения существуют на рынке, в том числе и для вас • какие факторы формируют цену на данном рынке • можете ли вы их использовать и даже влиять на них • насколько рынок молод, зрел или он медленно стагнирует • и еще много других факторов, - вот что вы должны понимать для принятия правильных решений о своем поведении на этом рынке, о взаимодействии с ним, и о том, куда и как вести вашу компанию. Многие, особенно начинающие предприниматели, могут возразить: зачем все это изучать, если я просто могу попробовать продать свой товар или услугу, увидеть, что они продаются, и дальше на этом строить и развивать свой бизнес. Но это верно лишь отчасти. Во-первых, проведение нескольких экспериментов с продажами на непонятном рынке, пусть даже они будут успешными, - не дают вам гарантии, что в дальнейшем, в долгосрочной перспективе, этот успех может быть повторен и закреплен, - ведь вы не поняли причины (то есть характеристик рынка). Во-вторых, такой подход часто оказывается работоспособным лишь относительно небольшой промежуток времени. В современном мире невозможно найти рынки, которые существуют стабильно и не меняются годами. Приходят новые игроки, меняются потребности, тенденции, конкуренция, - все это может не позволить вам продолжать действовать вслепую, даже если поначалу вам повезло. Что делать? Первым делом стараться изучить и понять ваш рынок. И не выходить на него, пока вы не получите хотя бы минимального представления. Или создавать компанию ради одного-двух штучных проектов, а потом уйти, собрав свои деньги. Так тоже можно, если вам повезет. Но с такими идеями - не к нам.
ПАРАМЕТРЫ ВАШЕГО РЫНКА
В большинстве ВУЗов на классических курсах про рынок и маркетинг рассказывают о двух вещах: спросе и предложении. Это фундамент и основа. Но что еще нужно знать перед тем, как выходить на данный рынок? Давайте посмотрим. Итак. 1) Спрос. Классика, с которой спорить бесполезно. Определите, есть ли на вашем рынке спрос. Какой он? Большой? Активный? Слабый? Случайный? Стоит ли за этим спросом существенный потенциал, чтобы вы его стали удовлетворять своими продуктами и услугами? Насколько спрос обеспечен деньгами клиентов? 2) Предложение. Есть ли на данном рынке предложение? Есть ли уже кроме вас тут кто-то, кто устойчиво работает? Если нет, - подумайте еще раз, есть ли смысл удовлетворять кажущийся вам интересным спрос, когда этого никто не делает, - не исключено, что это просто невыгодно. Много ли тех, кто формирует предложение? Насколько они активны и способны данный спрос удовлетворить? 3) Емкость рынка. Емкость проявляется как следствие спроса. Если спрос в данный момент времени характеризуется одними показателями, они могут измениться в будущем, в зависимости от емкости. Есть ли потенциальные клиенты, способные увеличить спрос? Или рынок настолько стар, что емкость катастрофически падает, даже при хорошем спросе сегодня? Насколько долго вы будете пользоваться той емкостью рынка, которая есть в перспективе? 4) Динамичность рынка. Давно ли этот рынок появился? Сколько еще проживет? Есть ли у него во времени серьезный потенциал? Динамичность рынка впрямую характеризуется появлением новых клиентов и новых игроков. Сколько сейчас есть игроков на рынке? Сколько в месяц или год на этом рынке появляется компаний с предложением, аналогичным вашему? Успеете ли вы с такой динамикой их появления занять свое достойное место? Сколько еще времени вам нужно для создания и вывода на рынок своих продуктов, и будет ли к тому времени у рынка достаточная для вас емкость? 5) Предложение и динамика в сумме показывают еще один параметр рынка: конкуренция. Насколько она сейчас жесткая? Какой она будет через полгода, год и далее? Есть ли у вас для выхода на такой рынок достаточно сил и ресурсов, чтобы выдержать конкуренцию и удержаться на рынке, а может быть и занять лидирующие позиции? Кстати, наличие конкуренции еще не означает, что вам не будет места, порой бывает наоборот: хорошая, здоровая конкуренция, при существенной емкости рынка (спросе) - это показатель того, что рынок не просто есть, но он находится в хорошей фазе, там есть выбор, там есть возможности, в том числе и для вас. 6) Реакция рынка (Responsiveness) - параметр, говорящий насколько рынок откликается на ваши пробные заходы. Получаете ли вы отклик от рынка, его реакцию в виде интереса, в виде потенциальных клиентов, входящих звонков, публикаций о вас и вашем продукте, продаж в конце концов? Или рынок "глухой", и вам приходится затрачивать существенное время и ресурсы, чтобы получить ответ? Научитесь измерять этот параметр, и он многое расскажет вам о готовности рынка к вашему предложению. 7) Доступность рынка для вас, достижимость (Reachability). Какие у вас есть пути, возможности, инструменты и каналы, чтобы выйти на данный рынок? Какими пользуются ваши конкуренты? Есть ли у вас те же или альтернативные (не менее эффективные) способы доступа? Если нет, сколько денег, времени или других ресурсов вам нужно для достижения рынка в должной степени? 8) Узнаваемость вас на этом рынке (Affinity). Вы уже здесь были? Каким-то образом "светились" перед клиентами? Вас узнают? Могут узнать или вспомнить? Вы оставили положительный, звучный набор следов, чтобы появиться на этом рынке не с нуля, а как достойный и известный игрок? В зависимости от этого фактора, вам потребуется больше или меньше времени и затрат на маркетинговую деятельность в период выхода на этот рынок. Проанализируйте, что у вас есть. Не исключено, что вам может потребоваться хороший партнер, с которым вам будет гораздо проще, пользуясь его "брендом". 9) Платежеспособность. Как часть, связанная с емкостью и спросом, - платежеспособность крайне необходимо знать, желательно до начала продаж. Спрос может присутствовать, рынок может быть емким, и деньги на нем могут быть, но при несовпадении вашей внутренней экономики бизнеса с платежеспособностью клиента, вы можете попасть в ту часть рынка, где не заработаете необходимые вам доходы.
Существует еще масса подобных характеристик рынка. Но мы хотим остановиться на этом списке, так как считаем его достаточным для базового понимания рынка и для ведения на нем активных бизнес-действий. Проанализируйте свою текущую ситуацию в отношении этих признаков рынка. Насколько вы там, где должны быть? Хватает ли у вас ресурсов? Тот ли рынок вы выбрали? Видите ли вы на этом рынке серьезные для себя возможности и перспективы? Если да, - вперед! Иначе, вам следует более тщательно проанализировать ситуацию, и, возможно, принять ряд серьезных решений по коррекции вашего бизнес-плана и стратегии работы с данным рынком. Если вы только собираетесь найти рынок, посмотрите на него с использованием этих параметров. Вы многое поймете и сможете избежать серьезных рисков и потерь, и, возможно, выйдете на рынок эффективно, и станете там серьезным игроком.
В любом случае, помните об этих параметрах, которые мы проверили не раз. Они работают и дают очень много полезной информации для того, чтобы успешно продавать, развиваться и вести активную деятельность на данном или других рынках.
ЛЮДИ И БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Удивительно, но за последний год мне встретились только 5 человек, которые совершенно идентично и по-особому понимают бизнес-модель. И это не потому, что я за год встречался только с этими людьми, - кто в курсе, понимает. Один из них иностранец. Один - живет в США. Два - большие начальники в крупных международных компаниях. И еще один - мой бизнес-партнер. Я не хочу сказать, что остальные не понимают термин. Просто они понимают иначе: • как метод описания бизнеса • как шаблон описания бизнеса • как средство разработки модели (схемы) бизнеса • как смесь организационной бизнес-структуры, бизнес-процесса и бизнес-функций • и так далее. Спорить не буду, все это достойные определения. И все, с кем я общаюсь, достойные, грамотные люди. Но только пять понимают бизнес-модель именно так, как ее должны понимать люди бизнеса. Как именно? Если кратко, то только эти люди коротко и ясно строят фразы в духе: Они зарабатывают на том, что берут это, превращают в это, принося такую пользу (ценность) таким клиентам (такому рынку). Или еще проще: Они зарабатывают на том-то… Им не нужно задавать уточняющие вопросы, они просто и понятно, а, главное, коротко и по делу, быстро отвечают на вопрос "и в чем бизнес-модель?". Не строят схемы. Не рисуют на салфетке. Не используют больше двух предложений для ответа. Так что если вы еще не можете так же, обращайтесь
P.S. Для особо интересующихся, кому срочно, мое любимое: "How you set up a business so you can get money out of it".
(источник: книга Seth Godin, "The Bootstrapper’s Bible")
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РЫНКА
Когда говорят о жизненном цикле, в литературе и в образовании уделяется большое значение и много внимания управлению жизненным циклом продукта (Product Life-Cycle Management), однако до того, как начать управлять продуктом, нужно понять рынок. И понимание жизненного цикла вашего рынка оказывается не менее (а иногда и более) критичным для успешного бизнеса. С точки зрения этапов жизненного цикла рынка все просто: • формирование рынка • рост рынка • зрелость рынка • насыщение и смерть Но если это так просто, зачем это знать, анализировать, и, самое интересное, как этим управлять? Понимание того, на каком этапе жизненного цикла рынка вы в него входите, - критически, жизненно важно для вашей компании, включая ваш продукт, ваши продажи и вашу экономику. Почему? Давайте рассмотрим пару вариантов. Вариант первый: Вы выходите на формирующийся рынок. Практика показывает, что формирующийся рынок характерен низкой конкуренцией. И, вроде бы, это хорошо для вас. Но, в то же время, рынок на данной стадии требует существенных инвестиций, усилий в свое формирование. Процесс создания рынка затратный и долгий, при этом нет никаких гарантий, что рынок получится, и будет жизнеспособным. На это влияет масса факторов, которые невозможно просчитать заранее. Порой даже крупные многомиллиардные компании терпят неудачу, вкладываясь в рынки, которые не "доживают" до этапа роста. Иногда по причине того, что клиенты не готовы, иногда потому что есть более сильные аналоги. Например, энергетические рынки, связанные с нефтью, биотопливом и альтернативными источниками, - вы можете сами наблюдать насколько долго и мучительно формируются рынки в существующей среде, и какие огромные политические и экономические ресурсы требуются для их развития. Что это значит для вас? Зависит от ваших целей и возможностей. Вы хотите создать рынок? - убедитесь, что у вас хватит ресурсов. Вы хотите выйти на молодой рынок, чтобы впоследствии занять серьезные позиции? - сделайте оценки и прогнозы: доживете ли вы до хороших времен, нужно ли вам иметь "запасы" или параллельное присутствие на зрелом рынке, чтобы обеспечить "голодное" существование на раннем рынке.
Вариант второй: Выход на стагнирующий рынок. Понятно, если бы вы знали, что он умирает, возможно, вы бы туда не пошли. Но что вас ждет, если вы не подготовились и не оценили этот рынок? Вас ждет пресыщенность клиентов, убывающий спрос, присутствие больших и известных игроков, постепенно готовящихся к закату рынка, а значит, конкуренция с мощными противниками, которых, скорее всего, выберет большая часть заказчиков. Зачем вам туда? Опять же, все зависит от целей, возможно, по каким-то причинам, вам необходимо… Но взвесьте еще раз "за" и "против", а, для начала, поймите, на каком этапе жизни находится ваш рынок. Примеры таких рынков: печатные машинки, вытесненные компьютерами, патефоны, вытесненные более современной техникой, которую, в свою очередь, теснят mp3-устройства, и так далее. Надеюсь, другие варианты столь же понятны и очевидны. Поэтому их рассматривать не будем.
Итог такой: проанализируйте свой рынок не только с точки зрения спроса и предложения, вашей любви к нему или красоты продуктов и ваших решений, которые, кажется, на этом рынке, могут сыграть, - поймите, что происходит с рынком в отношении его жизни, и где вы сейчас, имеет ли смысл туда идти, и есть ли у вас необходимые ресурсы.
КАК ПРАВИЛЬНО ДЕЛАТЬ SWOT-АНАЛИЗ
SWOT - известный метод, используемый при стратегическом анализе. Рассмотрим, как он может быть использован вами, и о каких возможностях этого метода умалчивают на типичных тренингах. SWOT - это сокращение от первых букв основных параметров этого метода: • S - Strenghts, Сильные стороны, • W - Weaknesses, Слабые стороны, • O - Opportunities, Возможности, • T - Threats, Угрозы. Перед тем как использовать данный метод, нужно определиться с целью. Наиболее простым и типовым вариантом цели в вашем случае может быть: понять, как использовать текущую ситуацию в вашем бизнесе при текущей ситуации на вашем рынке для того, чтобы получить максимум преимуществ в данный момент и в будущем. Метод можно использовать не только для маркетингового анализа, но здесь мы сфокусируемся именно на таком варианте. Методика проста, и, несмотря на это, очень результативна. После того, как вы определились с целями, составьте четыре отдельных списка, соответствующих четырем параметрам метода: • перечислите сильные стороны вашего бизнеса, вашего продукта, вашей команды и вашей стратегии, • составьте перечень слабых сторон, связанных с ваших бизнесом, его положением на рынке, внутренними ограничениями в вашей компании и так далее, • опишите возможности, внешние по отношению к вашей компании, - возможности вашего рынка сейчас, возможности, которые вы можете предвидеть, а также выходящие за рамки только вашего рынка и ситуации на нем в данный момент, • и, наконец, угрозы, внешние по отношению к вашему бизнесу. Опасные рыночные, политические, экономические и другие угрозы и риски, которые могут негативно повлиять на ваше развитие. Уже этих четырех списков, созданных иногда в режиме мозгового штурма, достаточно для появления свежих идей, выработки новых подходов, и принятия необходимых решений.
Но самое интересное только начинается. Максимум пользы от метода получается не тогда, когда вы выпишете все полученные идеи по краям квадратной таблички, задумавшись о том, что написать на пересечении (в таком варианте у вас получится несистематизированная каша, все не влезет, и вы быстро бросите упражнение, найдя, возможно, по парочке интересных пересечений). Максимум пользы вы получите, когда потрудитесь нарисовать как можно больше таких матриц, рассмотрев возможно большее количество совокупностей между SW и OT. Супер-секрет успешного использования этого метода в том, чтобы для отдельных групп слабых и сильных сторон подобрать (простым или интеллектуальным) перебором такие решения на их стыке с возможностями и угрозами, что они будут действительно ценными и рабочими для вас. Не сваливайте все в кучу, создавая беспорядочный набор в одной таблице. Разбейте SW и OT на группы сочетающихся (а иногда и несочетающихся) комбинаций, и для них сделайте столько матриц, сколько получится и сколько позволит время. Идея в том, чтобы провести каждую сильную и слабую характеристику вашего бизнеса через все возможные угрозы и возможности. Только тогда у вас получится достойный материал для последующего анализа, креатива и принятия решений. В итоге у вас должен получиться не квадрат с четырьмя ячейками. У вас получится длинная таблица из трех столбцов, в которой первый столбец - это сильная или слабая сторона, во втором столбце - идеи, которые вы сможете реализовать для этой строки (S или W) в условиях выбранной угрозы (T), в третьем - то же для данной строки (той же S или W) в условиях выбранной возможности (O). Не страшно, если таблица будет длинной. Потом вы сможете ее разделить по категориям, например, идеи и задачи для отдела маркетинга, рекламы, позиционирования, бренда, для отдела продаж, для отдела управления продуктом, для производства, для службы поддержки и так далее. Вы сможете расставить приоритеты, запланировать сроки по проработке и реализации тех или иных идей и задач.
И именно в таком варианте вы получите максимум от применения SWOT-анализа. Со временем ситуация в вашей компании меняется, меняется рынок, меняются слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Поэтому имеет смысл возвращаться к этому методу с некоторой периодичностью, зависящей от динамики этих изменений. Иногда раз в квартал, иногда раз в год… Решайте сами. И помните: метод будет работать только тогда, когда в итоге вы составите перечень конкретных задач, назначите ответственных, и будете проверять прогресс по исполнению этого плана, добиваясь того, чтобы полученные результаты находили реальное отражение и реализацию.
БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА ДЛЯ АНАЛИЗА РЫНКА И ПРОДУКТОВ
Еще один способ маркетингового анализа, - "бостонская матрица" (Boston Consulting Group Matrix Model). Суть этого метода заключается в правильном сопоставлении своего рынка и набора своих предложений рынку (товаров и услуг). В результате такого анализа у вас получается наглядная картина и предпосылки для планирования в области product/service management (в области управления продуктами). Быть компанией одного продукта, - крайне рискованно (в подавляющем большинстве случаев), это связано и с возможным недоохватом вашего рынка, и с конкуренцией, когда при появлении более дешевого и сильного конкурента, вы ничего не сможете противопоставить, имея только одно-единственное предложение. Бостонская матрица, - ваш рабочий инструмент для выработки обоснованного плана по управлению вашими продуктами с точки зрения их присутствия на рынке. После упражнений с этой матрицей, вам становится понятно (обоснованно понятно), что в данный момент и в некотором будущем происходит с позиционированием ваших продуктов и услуг, и вы сможете обладать видением какие продукты развивать, усиливать, продвигать, а какие - постепенно выводить с рынка. Казалось бы, вы можете возразить: неужели нам и так непонятно, зачем и как развивать наши продукты? К сожалению, опыт показывает, что да, нужно иногда смотреть "незамыленным" взглядом на собственное рыночное позиционирование. Подавляющее число компаний, к сожалению, верят в свой продукт, не отслеживая конъюнктуру рынка, что в итоге их убивает или приносит "неожиданные" открытия. Суть упражнения состоит именно в регулярном (раз в квартал, полгода, год, - частота зависит от динамики вашего рынка) выполнении. Через такие периоды ситуация на большинстве рынков ощутимо меняется, и вы сможете увидеть, как те же самые продукты, могут по-разному выглядеть для рынка, а, следовательно, это повод для вас менять маркетинговую стратегию и, возможно, набор продуктов и услуг, предлагаемых рынку. Как это работает? Все очень просто. Вы рисуете четыре квадрата в осях Market Growth (рост рынка) и Market Share (доля рынка). Качественно по каждой оси откладываете "меньше-больше", - и затем помещаете ваши продукты-услуги в соответствующие квадраты.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги