Рост на основе продукта. Как создать продукт, который сам себя продает

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Уэс Буш «Рост на основе продукта. Как создать продукт, который сам себя продает»

Оглавление

Введение

Часть I. Разработка стратегии

ГЛАВА 1. Почему рост, ориентированный на продукт, приобретает все большее значение?

ГЛАВА 2. Выберите оружие - бесплатная пробная версия, Freemium или демонстрационная версия?

ГЛАВА 3. Условия океана: Занимаетесь ли вы бизнесом в "красном" или "голубом" океане?

ГЛАВА 4. Аудитория: Какая у вас стратегия продаж - "сверху вниз" или "снизу вверх"?

ГЛАВА 5. Время до стоимости: Как быстро вы можете продемонстрировать ценность?

ГЛАВА 6. Выбор модели роста, ориентированной на продукт, с помощью системы MOAT

Часть II. Постройте свой фундамент

ГЛАВА 7. Построить фундамент, ориентированный на продукт

ГЛАВА 8. Понять свою ценность

ГЛАВА 9. Донести свою ценность

ГЛАВА 10. Обеспечить свою ценность

ГЛАВА 11. Наиболее распространенная ошибка, которую совершают компании, ориентированные на выпуск новых продуктов

Часть III. Зажигайте свой двигатель роста

ГЛАВА 12. Разработка процесса оптимизации

ГЛАВА 13. Рамка «Боулинг-аллея»

ГЛАВА 14. Повышение средней выручки на одного пользователя (ARPU)

ГЛАВА 15. Уничтожьте своего «зверя»

ГЛАВА 16. Почему по-настоящему великие компании строятся на основе продукта

Введение

История говорит нам, что "как" вы продаете, так же важно, как и "что" вы продаете. Как компания Blockbuster не могла конкурировать с Netflix, продавая тот же самый цифровой контент, так и вам необходимо решить, "когда", а не "если" вам придется внедрять инновации в способы продаж.

Одной из главных причин, по которой я решил написать эту книгу, стало то, что я на собственном опыте убедился в силе роста на основе продукта. Все началось холодной, порывистой зимой в городе Ватерлоо, провинция Онтарио (он же - технологическая столица Канады). В одном уютном лофте на длинных фанерных столах бок о бок работали на своих ноутбуках более 50 человек. Все были увлечены видео.

В этом стартапе все использовали видео для общения с семьей, друзьями, коллегами, клиентами и даже потенциальными покупателями. В то время такое поведение считалось несколько странным, но видео быстро становилось неотъемлемой частью бизнеса по всему миру - это было захватывающее время. В результате умные инвесторы захотели влить деньги в видеокомпании, чтобы ускорить их рост и оседлать волну спроса.

Поскольку доступ к капиталу для этой компании не был проблемой, команда получила "благословение" в виде возможности приложить серьезные маркетинговые усилия для продвижения своей новой технологии видеохостинга в массы.

Я был одним из таких маркетологов. Я потратил целое состояние на бесчисленные каналы привлечения клиентов. Я был нацелен на генерацию потенциальных клиентов. Но после того, как я потратил дурацкую сумму денег, я начал задаваться вопросом "почему" о привлечении клиентов - например, зачем я вложил 300 000 долларов в продвижение технической статьи?

Очевидно, что цель - получить лиды для голодного отдела продаж. Но зачем вообще нужна была эта статья? Мы использовали ту же самую схему маркетинга, что и все остальные: Создавали контент, использовали целевые страницы для захвата потенциальных клиентов, а затем обрабатывали их с помощью автоматических писем, пока в один прекрасный день они не превращались в платящих клиентов (или не отписывались от рассылки). Звучит знакомо?

Только после того, как я помог запустить freemium-продукт, который менее чем за год набрал более 100 000 пользователей, я понял, что что-то не так в старом маркетинговом сценарии. Сделав так, чтобы люди могли легко оценить ценность нашего продукта, мы превратили его в мощную модель привлечения клиентов.

Этот опыт подтвердил то, во что я давно верю: По-настоящему великие компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, строятся на основе продукта. Не нужно быть гением, чтобы прийти к такому выводу. В повседневной жизни мы ожидаем, что прежде чем купить товар, его нужно попробовать. Духи, новая рубашка или даже солнцезащитные очки - все это хочется попробовать, прежде чем купить.

Опробование продукта всегда было и будет неотъемлемой частью процесса покупки. Когда речь идет о программном обеспечении, потребители требуют такого же опыта. Компании, использующие принцип Product-Led Growth, приводят свою бизнес-модель в соответствие с неоспоримой потребительской тенденцией, которая никуда не денется.

По мере развития SaaS-индустрии, на мой взгляд, будет существовать два типа компаний:

Компании, работающие по принципу продаж, представляют собой старый путь. Это сложный, ненужный, дорогой путь, суть которого заключается в том, чтобы рассказать потребителям о том, какую пользу принесет им продукт. Эти компании хотят провести вас от точки А до точки Б в своем цикле продаж.

Компании, ориентированные на продукт, переворачивают традиционную модель продаж с ног на голову. Вместо того чтобы помогать покупателям пройти длинный и затяжной цикл продаж, они дают покупателю "ключи" к своему продукту. Компания, в свою очередь, фокусируется на том, чтобы помочь покупателю улучшить свою жизнь. Переход на платный тарифный план не вызывает сомнений.

Сегодня для создания доверия у современного покупателя уже недостаточно сильного бренда и социальных доказательств. Необходимо дать людям возможность попробовать, прежде чем покупать. Product-Led Growth - это то, как превратить такой подход в реализуемую бизнес-стратегию.

Чтобы продавать современному покупателю, необходимо определиться: Будете ли вы ориентироваться на продукт? Или вы будете подрываться?

Часть

I

. Разработка стратегии

ГЛАВА 1. Почему рост, ориентированный на продукт, приобретает все большее значение?

Прежде всего, что такое "рост на основе продукта"? Изначально это понятие было придумано компанией OpenView. Product-Led Growth - это стратегия выхода на рынок, основанная на использовании продукта в качестве основного средства приобретения, активации и удержания клиентов.

Если вы пользовались Slack или Dropbox, вы убедились в этом на собственном опыте - вы не читали длинный технический документ о преимуществах эффективной внутренней коммуникации или облачного обмена файлами. Вы хотели увидеть продукт в действии!

На первый взгляд, Product-Led Growth может выглядеть как простая модель, позволяющая покупателю попробовать, прежде чем купить.

Однако если посмотреть глубже, то Product-Led Growth - это совершенно новый способ развития SaaS-бизнеса.

По словам Аллана Вилле, соучредителя и генерального директора компании Klipfolio:

Рост, ориентированный на продукт, означает, что каждая команда в вашем бизнесе влияет на продукт. Маркетологи будут спрашивать, как наш продукт может создать маховик спроса. Отдел продаж спросит, как мы можем использовать продукт для квалификации наших клиентов? Команда по работе с клиентами спросит, как мы можем создать продукт, который поможет клиентам стать успешнее, чем мы мечтаем? Если все сотрудники сосредоточены на продукте, вы создаете культуру, в основе которой лежит постоянная ценность для клиентов.

Благодаря лидерству продукта в организации компании, ориентированные на продукт, часто выигрывают за счет сокращения циклов продаж, снижения затрат на привлечение клиентов (CAC) и увеличения дохода на одного сотрудника (RPE).

Product-Led Growth - это не просто изменение "способа" продаж SaaS-компаний, это способ выжить. Прямо сейчас надвигается цунами, которое уничтожит тысячи SaaS-компаний.

В этой главе я расскажу вам о трех приливных волнах, надвигающихся на берег, и покажу, как избежать их потенциально катастрофических последствий.

Три приливные волны, надвигающиеся на ваш бизнес по подписке

Приливная волна 1: Стартапы дороже в развитии.

С одной стороны, это нелогично: Создание SaaS-компании никогда не было дешевле. (HackerNoon даже утверждает, что сейчас можно создать SaaS-продукт, имея 0 долларов).

Однако из-за столь низкого барьера для входа в рынок конкуренция не ослабевает. В результате, утверждает Эндрю Чен, приобретение клиентов становится все более дорогим. Взгляните на эти три канала:

Facebook: 171% Увеличение стоимости тысячи впечатлений, или CPM;

Twitter: 20% Увеличение CPM;

LinkedIn: 44% Увеличение CPM.

Конечно, есть и другие каналы, но эти цифры намекают, что маркетинг не становится дешевле.По данным ProfitWell, За последние пять лет CAC выросли более чем на 55%. За этот же период готовность клиентов платить за функции снизилась на 30%.

Итак, с одной стороны, мы имеем рост затрат, с другой - снижение готовности платить. Не нужно быть финансовым экспертом, чтобы понять, что это означает, что ваши расходы растут, а рентабельность падает.

Если в вашем бизнесе наблюдается высокая текучесть кадров, то эта приливная волна может оказаться смертельной. Вы согласны?

Приливная волна 2: Покупатели теперь предпочитают заниматься самообразованием.

Это не ограничивается сферой "бизнес для потребителя" (B2C). По данным компании Forrester, трое из каждых четырех покупателей, работающих в сфере бизнеса (B2B), предпочитают заниматься самообразованием, а не узнавать о продукте от торгового представителя.

Позвольте задать Вам два вопроса:

Хотели бы Вы увидеть и использовать программный продукт перед его покупкой?

Или вы предпочитаете пройти через длительный процесс продажи, чтобы понять, подходит ли вам это решение?

Если вы похожи на большинство людей, вы предпочтете опробовать продукт на собственном опыте. Это относится не только к малым и средним предприятиям, как отмечает Gainsight, "Корпоративные покупатели также ожидают, что им удастся опробовать и оценить программное обеспечение простым, не требующим особых усилий способом".

Опробование продукта по модели free-trial или freemium это менее хлопотно и может помочь быстрее определиться с выбором продукта.

Приливная волна 3: впечатления от продукта стали неотъемлемой частью процесса покупки.

Если вы пользовались услугами Netflix, то убедились в этом на собственном опыте: вам не нужно было обращаться к представителю компании или заказывать демонстрационный ролик, прежде чем вы смогли посмотреть и в конечном итоге купить услугу. Вся процедура регистрации и обновления была выполнена самим продуктом.

Нет необходимости в человеческом вмешательстве. Это не значит, что компаниям, работающим с продуктами, не нужны торговые представители. Но ваш продукт должен выполнять основную работу по введению новых пользователей в курс дела.

Эти приливные волны не собираются останавливаться в ближайшее время. Они останутся. Потребители (как и мы) требуют этого. Возможно, ваш SaaS-бизнес сможет пережить одну из этих приливных волн, но хотите ли вы рисковать, чтобы пережить все три?

Чтобы поставить свой SaaS-бизнес в наилучшее положение для победы, необходимо выбрать стратегию выхода на рынок, которая позволит вашему бизнесу занять высокое положение.

Как поставить бизнес по подписке на широкую ногу

Прежде всего, что такое стратегия выхода на рынок? Стратегия выхода на рынок (GTM) это план действий, определяющий, как компания будет работать с целевыми клиентами и добиваться конкурентных преимуществ.

Прежде чем приступить к рассмотрению вопроса о том, какие стратегии GTM могут оказаться наиболее эффективными для вашего бизнеса, необходимо понять условия рынка, конкурентное позиционирование, идеального клиента и предлагаемый продукт.

Знание каждого из этих элементов поможет вам выбрать стратегию GTM, которая позволит приобретать, удерживать и наращивать клиентскую базу наиболее эффективным с точки зрения капитальных затрат способом. Другие стратегии, напротив, готовы к разрушению и подвергают вас риску.

Почему стратегия выхода на рынок, основанная на продажах, находится под угрозой

Если вы можете продать продукт только в том случае, если с вами разговаривают, то вы используете стратегию, ориентированную на продажи. Даже если у вас есть маркетинговый механизм, который генерирует тысячи ссылок для вашего отдела продаж, вы не останетесь в стороне.

Это происходит потому, что, полагаясь на отдел продаж, который должен обеспечить каждую продажу, вы не можете помочь своим пользователям в самообразовании. Знаете ли вы об этом или нет, но вы вносите невероятное количество трения во весь процесс покупки. Кроме того, это позволяет поддерживать высокий уровень CAC - отличные отделы продаж стоят недешево.

Как видно из приведенного ниже графика, стратегия GTM, ориентированная на продажи, подвергает вас риску каждой волны цунами.

1. Стратегия GTM, ориентированная на продажи

Несмотря на то, что каждая из этих волн подвержена риску, вот некоторые причины, по которым вам все же стоит рассмотреть возможность использования GTM, ориентированного на продажи:

Плюсы стратегии выхода на рынок под руководством продавца

1. Способность закрывать клиентов с высокой пожизненной стоимостью (LTV).

Основная приманка GTM, ориентированного на продажи, заключается в том, что вы можете закрыть клиентов с высокой годовой стоимостью контракта (ACV). Это звучит замечательно, но зачастую может привести к плохой диверсификации доходов, когда несколько клиентов составляют большую долю годового повторяющегося дохода (ARR).

Если один клиент уйдет, это может разрушить ваши прогнозы доходов и вынудить вас неожиданно уволить сотрудников. В то же время, если вы впервые обращаетесь к корпоративным заказчикам и имеете очень сложное решение, вам может потребоваться модель продаж с высоким уровнем контакта из-за сложности процесса закупок и внедрения.

2. Идеально подходит для гипернишевых решений.

Если у вас есть продукт с небольшим общим адресуемым рынком (TAM), то часто имеет смысл отказаться от модели, ориентированной на продукт, в пользу модели, ориентированной на продажи. Одна из главных причин этого заключается в том, что качество взаимоотношений с рынком окажет огромное влияние на рост вашего бизнеса. В отличие от этого, модель, ориентированная на продукт, рассчитана на большой объем TAM, который можно быстро масштабировать.

3. Идеально подходит для новых категорий.

Когда вы запускаете новую категорию, вам приходится менять подход людей к решению проблем. Это не только занимает время, но и требует обучения людей тому, как действовать по-другому.

Поэтому часто имеет смысл начать с продаж, чтобы лучше понять болевые точки клиента, его возражения и основные проблемы, связанные с внедрением вашего решения. Если вы слишком быстро перейдете к продуктовой модели в новой категории, то рискуете получить высокий процент оттока клиентов, поскольку просто не понимаете, что нужно для достижения успеха.

Если у вас нет успешных клиентов, модель, ориентированная на продукт, может усилить проблему. Прежде чем идти по пути внедрения продукта, убедитесь, что вы знаете, из чего складывается успех клиента.

Минусы стратегии выхода на рынок, ориентированной на продажи

1. Высокие затраты на привлечение клиентов (CAC)

Основным недостатком модели продаж с высоким уровнем контакта является то, что CAC не поддается контролю, а циклы продаж чрезвычайно длинны. Как вы уже догадались, продажи с высоким уровнем контакта являются опережающим индикатором CAC.

Для того чтобы модель продаж, основанная на принципе "высокого касания", оставалась рентабельной, LTV клиента должен быть достаточно высоким, чтобы окупить инвестиции в приобретение каждого нового клиента. Чтобы достичь такого LTV, большинство компаний, ориентированных на продажи, взимают с клиентов значительную премию. Такая надбавка обусловлена не тем, что решение более ценно, а тем, что модель привлечения клиентов более дорогостоящая.

Пол Грэм, основатель Y Combinator, утверждает: "Чем дороже вам обойдется продажа чего-либо, тем дороже другим обойдется его покупка". Одним словом, стратегия, основанная на продажах, перекладывает на потребителей затраты, не связанные с ценностью продукта.

Если в настоящее время вы используете GTM, ориентированную на продажи, вам следует обратить внимание на конкурентов с более эффективной моделью привлечения клиентов. Они могут отнять у вас долю рынка, предложив сопоставимый продукт по более доступной цене.

2. Модель привлечения клиентов является негерметичной.

В организациях, ориентированных на продажи, модель привлечения клиентов имеет большую утечку. По данным SiriusDecisions, 98% маркетингово-квалификационных запросов (MQL) никогда не приводят к закрытию бизнеса.

Одна из причин такого ужасного коэффициента конверсии заключается в том, что модель MQL имеет несколько скрытых недостатков:

Это побуждает маркетологов подбирать контент для достижения целей MQL.

Он ориентирован на потребление контента как на ведущий индикатор намерений.

Весь процесс вознаграждения создает трения в процессе покупки.

В результате часто возникает разрыв между маркетингом и продажами. Должны ли мы удивляться? Означает ли загрузка технической документации, что вы готовы к покупке? Абсолютно нет.

3. Организационная структура препятствует созданию новых продуктов.

По мнению Эли Хури, генерального директора компании Woopra, типичный бизнес, ориентированный на продажи, строит свою команду так, как показано на графике ниже:

В левой части находится центр прибыли, в котором работают команды по продажам, маркетингу и работе с клиентами. Справа - центр затрат, в котором создается продукт.

Проблема такой организационной структуры заключается в том, что продукт часто оказывается на втором плане. Если отдел продаж закрывает действительно крупного клиента при условии внесения нескольких изменений в продукт, что ж, у инженерной и продуктовой команды появляется новый проект.

Когда в вашей организации на первом месте стоят продажи, а на втором - продукт, вы вынуждены двигаться вверх по рынку и вставать на беговую дорожку для охоты на слонов. И это не только мое мнение.

Конкретный пример

Вот точные слова генерального директора компании которая недавно привлекла серию С от крупных инвесторов, быстро растет, удерживает клиентов и имеет высококлассную команду руководителей.

Больше всего я сожалею о том, что наш первый клиент был с ACV в $1 млн. С тех пор наш продукт, рынок сбыта, модель поддержки тянулись в одном направлении - к высококлассным предприятиям. Наш первый клиент ACV стоимостью 1 млн. долл. заставил нас встать на беговую дорожку охоты на слонов, и мы так и не смогли с нее сойти. Наш совет директоров, наши сотрудники, все ожидали, что мы будем искать только тех клиентов, которые были такими же или более крупными, чем наш первый клиент. А я наблюдал за появлением нового конкурента, который стремится на тот же рынок, что и мы, только с низкой ценой. Они маленькие, но быстро растут. И нам слишком сложно конкурировать с ними - у нас нет людей, технологического стека, модели поддержки или, откровенно говоря, менталитета.

Его слова подтвердили то, во что я давно верю: По-настоящему великие SaaS-компании строятся на основе продукта.

Почему SaaS-компании предпочитают ориентироваться на продукт

"Будущее роста принадлежит компаниям, управляемым продуктами. В компании HubSpot мы поняли это несколько лет назад, поэтому мы разрушили собственную бизнес-модель раньше, чем это сделали другие.

В то время компания HubSpot все еще росла на 30%-40% в год, опираясь на нашу первоначальную модель входящего маркетинга, ориентированную на маркетинг и продажи. Несмотря на успех, мы сознательно решили отказаться от прежней модели, запустив наши первые freemium-продукты.

Изменилась динамика рынка и поведение потребителей - все чаще они ожидают, что прежде чем купить программное обеспечение, нужно его использовать и извлечь из него пользу. Чтобы оставаться актуальными в долгосрочной перспективе, нам необходимо адаптироваться, иначе мы рискуем "остаться без обеда".

- Киран Фланаган, вице-президент по маркетингу, HubSpot

За прошедшие годы многие SaaS-компании решили перейти от стратегии GTM, ориентированной на продажи, к стратегии GTM, ориентированной на продукт, чтобы создать ров вокруг своего бизнеса. Такую же стратегию приняли многие уважаемые компании-разработчики программного обеспечения, в том числе Grammarly, Slack и Dropbox.

По словам Хоури из Woopra, уникальность организаций, ориентированных на продукт, заключается в том, что они ведут за собой продукт во всех отделах.

Вовлечение команды разработчиков продукта в работу всех подразделений позволяет компаниям с продуктовым подходом к бизнесу создать единый клиентский опыт во всех отделах. Уникальность бизнеса, ориентированного на продукт, заключается в том, что все команды используют продукт для достижения своих целей.

Команда маркетинга, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем использовать наш продукт в качестве лид-магнита №1?".

Команда продаж, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем использовать продукт для квалификации наших клиентов? Таким образом, мы будем разговаривать с людьми, которые уже понимают нашу ценность".

Команда успеха клиентов, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем создать продукт, который поможет клиентам стать успешными без нашей помощи?"

В то время как команда инженеров, работающая над продуктом, задается вопросом: "Как мы можем создать продукт с быстрым сроком окупаемости?".

Как видно из приведенного ниже графика, стратегия GTM, ориентированная на продукт, позволяет оказаться в зоне безопасности при каждом цунами.

Несмотря на то, что подход, основанный на продуктах, может обеспечить вашему бизнесу превосходную позицию для доминирования на рынке, он не лишен рисков. Реализовать успешную стратегию роста, ориентированную на продукт, непросто.

Это одна из основных причин, по которой я пишу эту книгу. Product-Led Growth не так-то просто реализовать. Это не просто предоставление людям возможности попробовать ваш продукт перед покупкой. Весь ваш подход как организации должен измениться. Вместо того чтобы лидировать в продажах и следовать за продуктом, необходимо сделать так, чтобы каждая команда приложила руку к тому, чтобы помочь каждому пользователю стать успешным.

Если вы сможете разработать успешную стратегию роста на основе продукта, вы получите невероятные плоды.

Плюсы роста, ориентированного на продукт

Компании, ориентированные на продукт, имеют несправедливое преимущество: они имеют доступ к доминирующему двигателю роста и значительно более низкий CAC.

1. Доминирующий двигатель роста

Компании, ориентированные на продукт, как правило, масштабируются быстрее своих конкурентов по двум основным причинам:

Более широкая верхняя часть воронки. Бесплатная пробная версия или модель freemium открывает вашу воронку для людей, находящихся на более ранних этапах пути клиента. Это очень важно, поскольку вместо того, чтобы заполнять демо-запросы конкурентов, они оценивают ваш продукт.

Быстрое глобальное масштабирование. В то время как ваши конкуренты заняты наймом новых торговых представителей для каждого региона под солнцем, вы можете сосредоточиться на улучшении процесса регистрации, чтобы обслуживать больше клиентов по всему миру за долю времени.

2. Значительно более низкий уровень CAC

Свободное программное обеспечение также создает ров вокруг вашего бизнеса тремя мощными способами:

Ускорение цикла продаж: Самостоятельное подключение клиентов к продукту позволяет значительно сократить время перехода на новый продукт и цикл продаж. Как только люди почувствуют ценность вашего продукта, следующим логичным шагом будет его обновление. Чем быстрее пользователи смогут достичь ключевых результатов с помощью вашего продукта, тем быстрее вы сможете превратить бесплатных пользователей в платных клиентов.

Высокий доход на одного сотрудника (RPE): Программное обеспечение всегда создавалось для масштабирования, но при использовании подхода, ориентированного на продукт, вы можете делать больше с меньшим количеством сотрудников в команде. Меньше ручного управления означает более высокую прибыль на одного клиента. Взгляните на компанию Ahrefs в 2019 году. Их бизнес с ARR в 40 млн долл. имеет 40 сотрудников.

Лучший пользовательский опыт: Поскольку ваш продукт создан для того, чтобы люди могли сами его внедрять, они могут ощутить значимую ценность вашего продукта без посторонней помощи.

На этом преимущества стратегии GTM, ориентированной на продукт, не заканчиваются. По данным компании OpenView, продуктовые компании оцениваются более чем на 30% выше, чем индексный фонд SaaS на публичном рынке.

Что это означает для вас?

Это не для всех. Вам не нужно быть бизнесом, ориентированным на продукт. Если вы не знаете, что делаете, то принятие стратегии GTM, ориентированной на продукт, может погубить ваш бизнес, а не помочь ему.

Многие амбициозные предприниматели пытались это сделать и потерпели неудачу. Роб Уоллинг, бывший генеральный директор компании Drip, предупреждает: "Freemium - это как самурайский меч: если вы не умеете им пользоваться, то можете отрубить себе руку".

Причина неудач многих SaaS-компаний при переходе от традиционной стратегии, ориентированной на продажи, к стратегии, ориентированной на продукт, заключается в том, что не существует проверенной в боях программы действий. Вам необходимо понять, подойдет ли для вашего бизнеса модель бесплатной пробной версии или freemium.

Чтобы облегчить этот процесс, я создал схему принятия решений, которая поможет вам определить, какая модель - бесплатная пробная, freemium или демонстрационная - будет работать лучше.

ГЛАВА 2. Выберите оружие - бесплатная пробная версия,

Freemium

или демонстрационная версия?

При выборе модели бесплатного тестирования, freemium или демонстрационной модели необходимо быть предельно осторожным. Неправильный выбор модели может привести к банкротству вашего бизнеса. К сожалению, вы не можете просто набрать в Google все "за" и "против" или спросить у знакомых основателей, какая модель подойдет вам лучше всего.

Почему нет? Потому что эти советы исходят от людей, управляющих совершенно разными бизнесами - с разными целевыми аудиториями, разными стратегиями ценообразования и разными продуктами, которые могут варьироваться от "простых и привычных" до "как я вообще могу пользоваться этой штукой?".

То, что работает для них, не обязательно будет работать для вас. Для того чтобы сделать правильный выбор, необходима схема принятия решений, позволяющая сравнивать модели free-trial, freemium и demo.

В этой главе мы рассмотрим мою систему MOAT, которая поможет вам выбрать правильную стратегию выхода на рынок для вашего бизнеса:

Рыночная стратегия: Является ли ваша стратегия выхода на рынок доминирующей, разрушительной или дифференцированной?

Условия океана: Занимаетесь ли вы бизнесом в "красном" или "голубом" океане?

Аудитория: Вы придерживаетесь маркетинговой стратегии "сверху вниз" или "снизу вверх"?

Время создания ценности: Как быстро вы можете продемонстрировать ценность?

Давайте быстро рассмотрим разницу между бесплатной пробной версией и моделью freemium, чтобы мы были на одной волне.

В чем разница между бесплатной пробной версией и моделью freemium?

Бесплатная пробная версия - это модель привлечения клиентов, при которой продукт частично или полностью предоставляется покупателям бесплатно на ограниченное время.

Модель freemium - это модель привлечения клиентов, при которой доступ к части программного продукта предоставляется потенциальным покупателям бесплатно, без ограничения по времени.

Может показаться, что freemium - это просто бессрочная бесплатная пробная версия, однако стратегии выхода на рынок не могут быть более разными. Как только вы узнаете свою стратегию выхода на рынок, вам будет гораздо проще сделать выбор между бесплатной пробной версией, freemium или демонстрационной моделью для вашего бизнеса.

Рыночная стратегия: Является ли ваша стратегия роста доминирующей, разрушительной или дифференцированной?

Это не единственные подходы к маркетингу. В матрице роста, составленной Тони Ульвиком (Tony Ulwick), он выделил пять наиболее распространенных стратегий роста для любого бизнеса. Однако я остановлюсь только на дифференцированной, доминирующей и разрушительной стратегиях. Они лучше всего работают, если вы хотите расти быстро.

Как видно из приведенного ниже графика, каждая из этих трех стратегий роста обладает уникальными преимуществами:

Доминирующая стратегия роста SaaS

Стратегия доминирующего роста отлично работает, если вы можете делать что-то гораздо лучше, чем на вашем рынке, и при этом платить за это значительно меньше. К компаниям, использующим стратегию доминирующего роста, относятся:

Netflix;

Uber;

Shopify.

Модель freemium играет важную роль в стратегии доминирующего роста и может помочь вам отхватить значительный кусок рынка. Насколько большой кусок рынка? Джейсон Лемкин, основатель SaaStr, утверждает, что для работы freemium необходимо 50 млн. активных пользователей.

Я бы утверждал, что их не так уж много. Не каждый предприниматель стремится создать "единорога" стоимостью 100 млн. долларов, но для того, чтобы математика работала в вашу пользу, необходимо иметь значительное количество пользователей.

Если у вас нишевый продукт с общим адресуемым рынком (TAM) в 50 покупателей, то удачи вам. Модель freemium позволит отдать ваш продукт тем немногим пользователям, которые действительно могут за него заплатить.

Вердикт: модели freemium и free-trial работают гораздо лучше, чем традиционная модель продаж (т.е. демонстрационные запросы) в рамках стратегии доминирующего роста, поскольку вы сохраняете низкие затраты и не позволяете конкурентам украсть вашу долю рынка. В этом и заключается ваше конкурентное преимущество: низкая цена за исключительный продукт.

Вопросы, которые необходимо задать себе при принятии решения о том, подходит ли вам стратегия доминирующего роста:

Достаточно ли велика ваша TAM для поддержки модели freemium?

Решает ли ваш продукт конкретную задачу значительно лучше и дешевле, чем любой другой на рынке?

Может ли ваш пользователь быстро получить значительную текущую выгоду, не прибегая к помощи персонала компании?

Хотите ли вы стать бесспорным лидером рынка в своей категории?

Дифференцированная стратегия роста SaaS

Это обычная стратегия, если вы хотите выбрать (и выиграть) борьбу с гигантом отрасли.

Ваша главная линия обороны от "голиафа" на рынке - специализация. Например, если вы хотите отнять у HubSpot часть доли рынка CRM, вы можете обнаружить нишу, которая не пользуется спросом (например, агенты по продаже недвижимости), и создать CRM-продукт, ориентированный на эту аудиторию.

Дифференцированный рост требует, чтобы вы выполняли конкретную работу лучше конкурентов и платили за нее значительно больше. Это не универсальная модель.

Такой подход хорошо работает с бесплатными пробными и демонстрационными версиями. Однако в силу присущей этим продуктам специализации и сложности сложно создать freemium-опыт с быстрым временем достижения ценности.

Выводы: Бесплатные пробные и демонстрационные версии отлично работают при дифференцированном подходе, но из-за ограничений по размеру рынка и сложности продукта модель freemium часто не работает в этой среде. Ваше конкурентное преимущество заключается в том, как вы решаете проблемы своих клиентов.

Вопросы, которые необходимо задать себе при принятии решения о том, подходит ли вам стратегия дифференцированного роста:

Состоит ли ваш рынок из недостаточно обслуживаемых потребителей?

Каков ваш TAM?

Достаточно ли высока годовая стоимость контракта (ACV), чтобы содержать отдел продаж с низким или высоким уровнем контакта?

Могут ли ваши клиенты испытать момент "Ага!" во время бесплатной пробной версии?

Разрушительная стратегия роста SaaS

Большинство быстрорастущих SaaS-компаний называют "разрушителями", но не позволяйте этому ярлыку обмануть вас. Лишь немногие из них реализуют стратегию разрушительного роста.

Почему? Подход, основанный на разрушительном росте, требует, чтобы вы брали меньше за то, что многие могут счесть "некачественным продуктом". Большинство людей считают, что это плохая идея, но это не так. Если вы пользовались Canva (простым инструментом для создания графики на заказ), вы убедились в этом на собственном опыте. Если сравнить возможности Adobe Photoshop с возможностями Canva, то Canva проигрывает каждый раз с большим отрывом.

Однако, имея такое количество перегруженных клиентов на этом рынке, Canva смогла создать гораздо более простой продукт, решающий очень специфические проблемы, такие как создание графики для социальных сетей за считанные секунды. Подобный подход использовали и многие другие компании:

Google Docs (относительно Microsoft Word);

Udacity (относительно традиционных университетов);

Wave (по сравнению с традиционными бухгалтерскими программами).

Вывод: Модель freemium процветает в условиях разрушительной среды. Сохранение низкой стоимости привлекает клиентов, использующих существующие решения. Поскольку продукт представляет собой уменьшенную версию существующего решения, он должен быть прост в использовании. В рамках стратегии деструктивного роста можно использовать бесплатную пробную версию, но это ослабит "магнитное притяжение", которым обладает модель freemium.

Вопросы, которые необходимо задать себе при принятии решения о том, подходит ли вам стратегия деструктивного роста:

На вашем рынке много перегруженных клиентов?

Вы конкурируете на гиперконкурентном рынке?

Достаточно ли велик ваш рынок, чтобы поддержать модель freemium? (Подсказка: чтобы определить размер рынка, обратитесь к конкурентам).

Есть ли у вас ресурсы для поддержки модели freemium?

Можно ли сделать так, чтобы при вводе в должность пользователь полностью обслуживал себя сам?

Деятельность: Принять решение о стратегии роста

К этому моменту я хочу, чтобы вы определились, какой стратегии роста придерживается ваш SaaS-продукт: доминирующей, дифференцированной или разрушительной.

Вопросы, которые необходимо задать себе при выборе рыночной стратегии:

Хотите ли вы предложить лучшее решение по самой низкой цене? (Доминирующая стратегия)

Хотите ли вы предложить клиентам, не получающим достаточного обслуживания, наилучшее индивидуальное решение по самой высокой цене? (Дифференцированная стратегия)

Хотите ли вы предложить самый простой продукт по самой низкой цене перегруженным клиентам? (Подрывная стратегия)

Или вы планируете использовать гибридную стратегию?

После того как вы определились с рыночной стратегией, необходимо подтвердить ее соответствие внешним факторам рынка. Один из лучших способов проверить свою рыночную стратегию - понять, в какой сфере бизнеса вы работаете: в "красном" или "голубом" океане.

ГЛАВА 3. Условия океана: Занимаетесь ли вы бизнесом в "красном" или "голубом" океане?

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопроса о том, как ваша океаническая стратегия повлияет на вашу модель роста на основе продукта, я хочу объяснить разницу между компаниями, работающими в "голубом" и "красном" океанах.

Компании с "красным океаном" стараются превзойти своих конкурентов, чтобы захватить большую долю существующего спроса. По мере того как рынок становится переполненным, перспективы прибыли и роста снижаются. Продукция становится товаром, и жестокая конкуренция окрашивает "кровавый океан" в красный цвет.

Компании "голубого океана" получают доступ к неосвоенному рыночному пространству и создают спрос, а значит, имеют возможность высокоприбыльного роста. В "голубых океанах" конкуренция не имеет значения. Да, появляются подражатели, но, как показывает опыт, существует широкое окно возможностей для того, чтобы опередить подражателей.

Вот общий обзор различий между двумя океаническими стратегиями:

Если вы конкурируете в "красном океане", то вы боретесь за использование существующего спроса, в то время как в "голубом океане" вы создаете спрос. Чтобы определить, находитесь ли вы в "голубом" или "красном" океане, нельзя просто спросить: "Я создаю или собираю спрос?". Недостаточно также взглянуть на свой рынок, обозначить конкурентов и предположить, что вы находитесь в "красном океане".

На вашем рынке одни сегменты могут находиться в "красном океане", а другие - в "голубом океане". Например, один из моих клиентов, работающий в области программного обеспечения для бизнес-аналитики (BI), знал, что корпоративная часть рынка BI - это кроваво-красный океан. Поэтому они стратегически сосредоточились на малом и среднем бизнесе, где они могли работать в голубом океане - тот же рынок, другая стратегия.

Теперь изучите сегмент рынка, на который вы нацелились. Возможно, он не настолько конкурентен, как вам кажется.

Почему это важно, когда речь идет о росте, ориентированном на продукт?

Развитие бизнеса в "голубом" или "красном" океане требует иного подхода. Вот что важно:

Голубой океан

Если вы находитесь в голубом океане и создаете спрос, ваш продукт может иметь крутую кривую обучения. Прежде чем совершить продажу, необходимо объяснить рынку, почему ваш новый способ делать что-то лучше.

Возьмем, к примеру, компанию Salesforce. Когда компания только начинала свою деятельность, отделу продаж пришлось объяснять потенциальным клиентам, почему имеет смысл использовать облачную CRM. Сотрудники отдела продаж столкнулись с сопротивлением компаний, которые, помимо прочих возражений, опасались потери или кражи своих данных.

Если бы компания Salesforce начала свою работу с модели "без прикосновений", ориентированной на продукт, бороться с этими возражениями было бы трудно, а то и невозможно. В результате большинство людей не стали бы покупать продукт. Нельзя стать гигантом рынка, продавая продукты, которые никто не может понять. По этой причине большинство компаний используют стратегию выхода на рынок, ориентированную на продажи или маркетинг, в условиях "голубого океана".

Тем не менее, если у вас есть простое приложение, такое как Spotify, которое позволяет пользователям практически сразу оценить ценность вашего продукта, вы все равно можете использовать модель роста на основе продукта (Product-Led Growth).

Выводы: Если вы находитесь в "голубом океане" и ваш продукт быстро превращается в ценность, используйте модель, ориентированную на продукт. Однако если ваш продукт сложный, начните со стратегии выхода на рынок под руководством продавца, чтобы обучить аудиторию и создать спрос. И все же задайтесь вопросом "когда", а не "если" вы собираетесь запустить подразделение бизнеса, управляемое продуктом.

Красный океан

В "красном океане" клиенты уже знают, как ваш продукт может им помочь, и модель, ориентированная на продукт, является выгодной - она может расширить вашу воронку, снизить CAC и помочь вам выйти на международный рынок в кратчайшие сроки.

Модель роста, основанная на продукте, также помогает конвертировать "неклиентов" - людей, которые обычно не обращаются за ценой или не записываются на демонстрацию. Однако эти неклиенты готовы попробовать ваш продукт и, если он им подойдет, купить его.

Эта тенденция - хотя и не правило - характерна для сотен SaaS-компаний, которые я анализировал:

Компании, работающие по принципу "голубого океана", руководствуются принципом GTM, ориентированным на продажи.

Предприятия Red Ocean ведут GTM с ориентацией на продукт.

В качестве примера можно привести программное обеспечение для живых чатов. Когда оно только появилось на рынке, большинство компаний начинали с традиционных стратегий GTM, ориентированных на продажи. После того как категория стала более зрелой, стало практически невозможно найти приложение для live-chat без модели product-led. Как утверждает Панкадж Прасад, директор по управлению продуктами компании Salesforce, "Product-led - это единственная модель распространения, которую стоит применять, когда рынок созрел".

Выводы: Если вы находитесь в "красном океане", используйте модель, ориентированную на продукт, для расширения воронки, снижения CAC и глобальной экспансии. Вам нужно расти как можно быстрее и прибыльнее.

Вопросы, которые следует задать себе при выборе между голубым и красным океаном:

Создаю ли я существующий спрос или улавливаю его?

Имеет ли продукт быстрое время превращения в ценность?

Что лучше подходит для моего бизнеса: маркетинг, продажи или продуктовый GTM?

Прежде чем принять решение о том, подходит ли вам рост на основе продуктов, убедитесь, что вы нацелены на правильную аудиторию.

ГЛАВА 4. Аудитория: Какая у вас стратегия продаж - "сверху вниз" или "снизу вверх"?

Традиционно имело смысл продавать SaaS-продукты только руководителям высшего звена. Ведь именно они должны были подписывать решения о крупных закупках.

В настоящее время ситуация изменилась. Продукты стоят в разы дешевле, чем раньше, и во многих случаях для их приобретения не нужно общаться с торговым представителем. Вместо руководителей, принимающих все решения о закупках, такой же властью обладают сотрудники, работающие на местах.

Slack - идеальный пример стратегии продаж "снизу вверх". Продукт распространяется органично, как правило, начиная с одного пользователя, который приглашает присоединиться к нему своего коллегу, а затем и всю команду. Использование продукта достигает переломного момента, когда руководитель группы инвестирует в Slack, потому что он стал бесценным. Такая стратегия лидерства с помощью ценности позволила компании Slack за три года пройти путь от нуля до оценки в 4 млрд долларов.

Независимо от того, какую стратегию продаж вы используете - "сверху вниз" или "снизу вверх", - вам необходимо знать, какая из них лучше всего подходит для вашего бизнеса. Давайте рассмотрим различия между этими двумя стратегиями продаж.

Что такое стратегия продаж "сверху вниз"?

Компании, использующие стратегию продаж "сверху вниз": SAP, Oracle и IBM.

При использовании стратегии продаж "сверху вниз" отдел продаж нацелен на ключевых лиц, принимающих решения, и руководителей. Как правило, такие сделки включают в себя крупное внедрение продукта в масштабах всего предприятия.

Одна из причин существования стратегии продаж "сверху вниз" заключается в том, что компании стремятся к единообразию. Лицам, принимающим решения, важно, чтобы их бизнес был организован и ресурсы распределялись эффективно. Не имеет смысла использовать отдельную CRM для каждого местного отдела продаж, когда можно использовать одну для всех.

Если вы продаете крупные сделки, то без систем "сверху вниз" не обойтись. Как правило, чем крупнее продажа, тем большее обслуживание и обучение требуется клиенту. Возьмем, к примеру, SAP. При продаже новые клиенты нуждаются в дополнительном обучении и ресурсах, необходимых для полноценного использования продукта. Нередки случаи, когда при покупке корпоративного ПО требуется 12-16 месяцев для того, чтобы внутренняя команда поняла, как извлечь из него пользу.

При стратегии продаж "сверху вниз" вы, как правило, осуществляете продажу лицам, принимающим решения на самом верху организации. Но настоящие продажи только начинаются. Теперь необходимо убедить внутренние команды использовать ваше программное обеспечение.

Что такое стратегия продаж "снизу вверх"?

Компании, использующие стратегию продаж "снизу вверх": Slack, DocuSign и Atlassian.

Стратегии продаж "снизу вверх" являются нормой на потребительском рынке. Возьмем Facebook, Twitter или Evernote: каждый из них создал продукт, который можно освоить за считанные минуты. В отличие от стратегии продаж "сверху вниз", когда для заключения сделки могут потребоваться месяцы или годы (и еще год, чтобы понять, как пользоваться продуктом), стратегии продаж "снизу вверх" требуют быстрого принятия и простоты.

Обычно для реализации стратегии продаж "снизу вверх" компании используют модель бесплатной пробной версии или модель freemium. Основная причина выбора модели, ориентированной на продукт, заключается в том, что если люди не смогут быстро оценить преимущества использования вашего продукта, то мало кто из них перейдет на новую версию.

Прежде чем принять решение о выборе стратегии продаж "сверху вниз" или "снизу вверх", давайте кратко рассмотрим некоторые преимущества каждой из них.

В чем плюсы и минусы стратегий продаж "сверху вниз" и "снизу вверх"?

Выбирая между стратегией продаж "сверху вниз" и "снизу вверх", учитывайте свою стратегию выхода на рынок:

Стратегия продаж "сверху вниз" хорошо сочетается со стратегией выхода на рынок под руководством продавца.

Стратегия продаж "снизу вверх" работает почти исключительно в рамках стратегии выхода на рынок, ориентированной на продукт.

По мере рассмотрения каждой стратегии продаж обращайте внимание на то, какая модель напоминает ваш бизнес.

Преимущества стратегии продаж "сверху вниз

Высокий ACV. Использование стратегии продаж "сверху вниз" почти всегда приводит к заключению более значительных контрактов. Если вы только начинаете, это может стать отличным способом быстрого увеличения ежемесячного регулярного дохода.

Дополнительные услуги. Стратегии продаж "сверху вниз" часто выигрывают от продажи дополнительного обучения и услуг. Продажа таких услуг не является гарантией, но часто необходима при внедрении крупных продуктов.

Низкий уровень оттока клиентов. Учитывая, что внедрение новых продуктов требует больших затрат и времени, большинство клиентов неохотно меняют продукты. До тех пор пока ваш продукт адекватно решает "болевые точки" клиента, вы можете рассчитывать на то, что эти клиенты будут продолжать платить за ваш продукт.

По словам Брианны Киммел, если вы продаете корпоративным клиентам, то часто имеете дело с гораздо более низким уровнем оттока клиентов, чем в других сегментах рынка:

Как и любая другая стратегия, стратегия продаж "сверху вниз" имеет существенные недостатки.

Недостатки стратегии продаж "сверху вниз

Плохое распределение доходов. Отношения - это двигатель роста продаж "сверху вниз". Часто ваш отдел продаж ориентируется на "китов". Хотя я считаю, что называть покупателей "китами" невежливо, многие отделы продаж используют это слово для обозначения крупных покупателей. Когда речь идет о продажах "сверху вниз", вы должны быть согласны с тем, что большая часть общего дохода будет поступать из одного места. Потеря одного контракта может привести к резкому (и часто непредсказуемому) снижению выручки.

Высокий CAC. Учитывая количество часов, необходимых для выстраивания отношений с ключевыми лицами, принимающими решения, ваш CAC будет значительным при использовании стратегии продаж "сверху вниз". Не стоит удивляться тому, что продажи, основанные на принципе "высокого контакта", являются ведущим показателем CAC.

Длинные циклы продаж. Помимо высокого CAC, цикл продаж обычно занимает много времени.

Помните: Как только контракт подписан, продажа только началась. После этого необходимо убедить людей внизу использовать приложение. Хотя это не всегда является недостатком, некоторые руководители среднего звена будут работать против внедрения продукта, если они не хотели его изначально.

Вкратце, здесь приведен обзор стратегии продаж "сверху вниз":

Теперь давайте разберемся, почему вам стоит рассмотреть стратегию продаж "снизу вверх".

Преимущества стратегии продаж "снизу вверх

Ваш продукт - это двигатель роста для стратегии продаж "снизу вверх". Ваш продукт отвечает за привлечение пользователей, демонстрацию его ценности и даже за повышение уровня пользователей. Во многих организациях, использующих стратегию продаж "снизу вверх", для покупки продукта не нужно даже разговаривать с человеком. Отличными примерами являются Netflix и Spotify.

В сфере B2B большинство продуктов используют модель продаж "снизу вверх", при которой торговые представители нацелены на пользователей, выполняющих определенные действия в продукте. Вот шесть основных преимуществ стратегии продаж "снизу вверх":

Более широкая верхняя часть воронки. Модель free-trial или freemium открывает воронку для людей, находящихся на более ранних этапах своего покупательского пути.

Более низкий CAC. Поскольку взаимодействие с отделом продаж минимально, CAC часто значительно ниже при стратегии продаж "снизу вверх". Еще одним преимуществом стратегии продаж "снизу вверх" является то, что руководители среднего звена часто болеют за вашу победу, поскольку именно они продвигают ваш продукт в компании.

Предсказуемые показатели продаж. Используя стратегию продаж "снизу вверх", вы можете видеть, сколько пользователей бесплатных пробных и бесплатных услуг находится в вашей воронке и какой процент из них перейдет на новый уровень в тот или иной момент времени. Сравните это со стратегией продаж "сверху вниз", при которой практически невозможно предсказать, когда сделка завершится.

Разнообразие доходов. Стратегия продаж "снизу вверх" часто имеет гораздо меньший размер сделки. Вы можете привлечь более широкий рынок и выгодно обслужить большее количество клиентов, чем конкуренты, использующие стратегию продаж "сверху вниз". При этом выручка распределяется между многими клиентами, и потеря одного клиента не наносит болезненного удара по выручке.

Быстрое глобальное масштабирование. Пока конкуренты заняты созданием дорогостоящих офисов по всему миру, вы можете отточить процесс внедрения, чтобы быстро и дешево помочь большему количеству пользователей по всему миру добиться успеха.

Конкретный пример

Эндрю Биеда из компании Landingi, например, является мастером быстрого глобального масштабирования с помощью бесплатной пробной версии и платных каналов привлечения клиентов, таких как Facebook и Google. Команда Эндрю ищет рынки с оптимальными CPC, стоимостью привлечения подписчиков и коэффициентами конверсии пробной версии в платную, что позволяет ей осваивать новые рынки, где можно выгодно приобретать новых клиентов, и избегать рынков, перенасыщенных конкурентами.

Быстрые циклы продаж. Благодаря тому, что пользователи сами подключаются к системе, вы можете значительно сократить время выхода на рынок и цикл продаж.

В целом стратегия продаж "снизу вверх" имеет ряд невероятных преимуществ, позволяющих быстрее масштабировать бизнес, но не лишена и трудностей.

Недостатки стратегии продаж "снизу вверх

Основные недостатки - финансовые.

Размер контракта. Во-первых, размер контракта часто значительно меньше, чем при стратегии продаж "сверху вниз". Чтобы свести концы с концами, требуется большее количество продаж. Как мы уже говорили в разделе "Преимущества", это может быть и завуалированным благословением - потеря одного клиента не приведет к краху вашего бизнеса.

Неплатежеспособные клиенты. Если вы запускаете freemium-продукт и не знаете, что делаете, вы легко можете столкнуться со значительной долей неплатежеспособных клиентов. Это часто происходит, когда продукт предоставляет слишком много бесплатных услуг, и у пользователей нет причин для перехода на новый уровень - бесплатный план вполне удовлетворяет их повседневным потребностям. К счастью, эту проблему можно решить, но заставить человека платить за то, чем он пользовался бесплатно, очень сложно.

Значительные инвестиции. Неплатящие клиенты отнимают много ресурсов. Служба поддержки может быть перегружена, отдел продаж тратит время на пользователей, которые довольствуются бесплатным продуктом, и т.д.

Нехватка опыта. Найти человека, обладающего исключительными навыками запуска и оптимизации бесплатного пробного или freemium-продукта, - большая редкость. Такие люди востребованы потому, что очень многие компании пытаются перейти на стратегию продаж "снизу вверх".

Если у вас есть ресурсы, наймите эксперта или консультанта по продуктовому росту для помощи в запуске и оптимизации модели бесплатной пробной версии или модели freemium. Это может стоить дорого, но они могут сэкономить вам сотни часов и миллионы продаж. Если у вас нет ресурсов, то придется потратить много времени на эксперименты и попытки понять, что работает.

Вкратце, вот общий обзор преимуществ и недостатков стратегии продаж "снизу вверх":

Какая стратегия продаж подходит именно Вам?

В детстве одним из моих любимых развлечений была попытка заставить положительные концы двух магнитов коснуться друг друга. Если вы делали это раньше, то знаете, что магниты отталкиваются друг от друга.

Я привожу эту историю потому, что стратегия продаж должна быть согласована со стратегией выхода на рынок. Если ваш продукт имеет модель freemium и стратегию продаж "сверху вниз", то эти два подхода будут отталкивать друг друга. Однако если вы согласуете свою модель, ориентированную на продукт, со стратегией продаж, то получите непревзойденный синергетический эффект.

Такое стратегическое согласование (в отличие от магнитов) - не наука, но вот как модели роста на основе продукта сочетаются со стратегиями продаж:

Freemium и продажи сверху вниз. Модель freemium редко работает со стратегией продаж "сверху вниз" по нескольким причинам. Во-первых, вы ожидаете, что лица, принимающие решения, и руководители будут понимать, как использовать ваш продукт. Большинство лиц, принимающих решения, не будут повседневными пользователями продукта, поэтому не имеет смысла сразу же привлекать их к работе.

Freemium или бесплатная пробная версия и продажи "снизу вверх". Если вы используете стратегию продаж "снизу вверх", которая привлекает руководителей среднего звена и команды, вы помогаете своим потенциальным покупателям использовать продукт, ощутить значимую ценность и доказать высшему руководству необходимость приобретения вашего решения.

Бесплатная пробная версия и продажи "сверху вниз". Бесплатная пробная версия при стратегии продаж "сверху вниз" - это "серая зона". Когда я работал в B2B SaaS-стартапе, мы использовали стратегию продаж "сверху вниз" и бесплатную пробную версию. Но после того, как люди подписывались, не было ни вводного инструктажа, ни полезных писем, ни поддержки. Опыт был плохим.

Когда мы предложили изменения команде инженеров, нам отказали. Главный технический директор хотел рассматривать бесплатную пробную версию как псевдодемонстрационный запрос. Этот сценарий может показаться необычным, но он широко распространен. Если компания использует стратегию продаж "сверху вниз", у нее есть системы и опыт, позволяющие превращать демонстрационные заявки в клиентов. Команды ставят перед собой цели по количеству демонстрационных запросов, а бесплатная пробная версия канибализирует демонстрационные запросы.

В данном примере прошло совсем немного времени, и компания убрала с сайта опцию бесплатной пробной версии. Было очень жаль. Она могла бы сработать, но все были настолько сосредоточены на достижении краткосрочных целей по выручке на квартал, что бесплатная пробная версия просто мешала.

Если вы попали в такую ситуацию, когда руководство прямо противодействует поддержке и улучшению опыта бесплатной пробной эксплуатации, то, как правило, пытаться исправить ситуацию - глупое занятие, если только вы не являетесь руководителем или не можете продемонстрировать невероятные (и быстрые) результаты. Чтобы добиться успеха, необходимо, чтобы на момент запуска бесплатной пробной версии руководство получило поддержку и реалистичные ожидания.

Напомним, что при продаже "сверху вниз" вся нагрузка ложится на отдел продаж. Подход "снизу вверх" позволяет потенциальному покупателю самостоятельно определить ценность продукта.

Вопросы, которые необходимо задать себе при выборе подхода к продажам "сверху вниз" или "снизу вверх":

Нацелены ли вы в настоящее время на людей, которые могут легко использовать ваш продукт и ощутить его ценность?

Каков ваш ACV для каждого клиента? Достаточно ли он высок, чтобы оправдать модель продаж с низким или высоким уровнем контакта?

К сожалению, все это не имеет значения, если вы не сможете быстро продемонстрировать ценность своего продукта.

ГЛАВА 5. Время до стоимости: Как быстро вы можете продемонстрировать ценность?

"С точки зрения маркетинга и продаж, "рост за счет продукта" - это переломный момент. Это означает, что вы можете выполнить свои обещания, данные перспективным клиентам. Это также означает, что продукт сам себя продаст, если вы окажетесь перед людьми на правильном этапе процесса покупки".

- Джулиана Казале, руководитель отдела маркетинга, CrazyEgg

Для создания успешного бизнеса, ориентированного на продукт, необходимо быстрое время достижения ценности. Новые пользователи должны иметь возможность быстро и без посторонней помощи оценить ключевые результаты использования вашего продукта. Если для того, чтобы получить представление о ценности продукта, пользователям потребуется длительное сопровождение, большинство из них никогда не вернутся к нему после регистрации.

Это не только мое мнение. Компания Intercom утверждает, что 40-60% новых пользователей никогда не возвращаются после регистрации. Чтобы точно определить время, необходимое для создания продукта, проанализируйте существующую базу пользователей. Независимо от вашего продукта или отрасли, существует четыре типа пользователей:

Пользователи с невыполнимой миссией. Ваш пользователь имеет низкую мотивацию, и ему трудно, если вообще возможно, использовать ваш продукт.

Пользователи-новички. Ваш пользователь имеет высокую мотивацию, но ему невероятно сложно пользоваться вашим продуктом. Этот сценарий часто является для компаний роскошью. Обычно он возникает, когда сотрудники вынуждены использовать существующее программное обеспечение или не имеют альтернативных решений.

Пользователи-ветераны. У вашего пользователя низкая мотивация, но ему легко пользоваться вашим продуктом. Это означает, что пользователь легко выполнит целевое поведение, но может сбежать при любом признаке трения или голода. Кто знает?!

Избалованные пользователи. Это тот результат, который необходимо оптимизировать. Ваш пользователь имеет высокую мотивацию и считает, что пользоваться вашим продуктом просто. Это означает, что вы поможете наибольшему количеству людей на вашем общем рынке (Total Addressable Market, TAM).

На приведенном ниже графике я предлагаю вам определить два основных типа пользователей, которые подписываются на ваш продукт.

Итак, с какими пользователями вы знакомы больше всего? Если у вас только испорченные пользователи, то браво. Если нет, то вам нужно поработать над улучшением показателя "время-ценность". Хорошая новость заключается в том, что существует очень много вещей, которые можно сделать для его улучшения:

Хотите усилить мотивацию пользователей? Наймите отличного копирайтера.

Хотите увеличить число людей, завершивших настройку учетной записи? Устраните ненужные шаги в процессе регистрации.

В отличие от океана, в котором вы конкурируете, вы имеете контроль над своим временем достижения стоимости. В третьей части я подробно расскажу о том, как его можно улучшить. А пока задайте себе эти вопросы, чтобы понять, какая модель - бесплатная пробная, freemium или демонстрационная - будет для вас наиболее эффективной:

Насколько мотивированы пользователи, когда подписываются на ваш продукт?

Удобен ли ваш продукт для целевой аудитории?

Могут ли пользователи ощутить основную ценность вашего продукта без помощи рук?

ГЛАВА 6. Выбор модели роста, ориентированной на продукт, с помощью системы

MOAT

Теперь у вас должно быть более четкое представление о том, какая модель роста - модель продаж или модель роста на основе продукта - будет наиболее эффективной для вашего бизнеса. Если вы уверены в правильности выбора модели роста на основе продукта, вам необходимо выбрать модель бесплатного пробного периода или модель freemium.

Помогая сотням владельцев бизнеса принять это непростое решение, я создал простой тест, который поможет вам определить, какая модель лучше всего подходит для вас. Зайдите на сайт productled.com/quiz и ответьте на ряд вопросов, чтобы понять, какая модель имеет смысл для вашего бизнеса. Поделитесь этим со своей командой и посмотрите, получили ли они аналогичные результаты.

Следует отметить, что вы можете ответить на эти же вопросы на другом этапе развития вашего бизнеса и получить совершенно другие результаты. Я построил тест таким образом, чтобы он адаптировался по мере развития вашего бизнеса и рынка.

Независимо от того, советует ли вам тест использовать бесплатную пробную версию или модель freemium, подумайте, может ли сработать и гибридная модель. Ниже я описываю три наиболее распространенные гибридные модели.

Гибридная модель 1: Запуск нового продукта

Если вы уже являетесь состоявшимся предпринимателем и хотите снизить риск своего бизнеса, запуск нового подразделения, ориентированного на выпуск продукции, является оптимальным вариантом. Это позволит вам поэкспериментировать с продуктовой моделью, накопить внутренний опыт и проверить, будет ли эта модель работать, не нарушая при этом работу ваших продуктов, приносящих доход.

Это эффективная стратегия. В компании Vidyard мы опробовали эту стратегию, запустив GoVideo и доработав нашу стратегию выхода на рынок по принципу freemium. На момент запуска она была далека от совершенства, но мы смогли ее улучшить - и в результате приобрести 100 тыс. новых пользователей. Это, в свою очередь, помогло компании оправдать создание небольшой внутренней команды для вывода freemium-продукта на рынок.

Гибридная модель 2: переход на freemium, с пробной версией

Если у вас есть продукт с большим количеством функций, эта стратегия может хорошо сработать. Если ваша freemium-версия является ценной, то в рамках freemium-продукта можно сделать несколько бесплатных пробных обновлений.

Компания HubSpot успешно работает в этом направлении уже некоторое время. Когда вы подписываетесь на бесплатные инструменты для маркетинга и продаж, вы сразу же получаете пользу от продукта. Но по мере того, как вы получаете больше пользы от бесплатного продукта, они соблазняют вас бесплатными пробными целевыми страницами для заблокированных функций.

Это позволяет пользователю в течение ограниченного времени ознакомиться с новой функцией, прежде чем перейти на новую версию. Для отдела продаж HubSpot это также удобно: Она служит в качестве "руки, поднимающей руку", чтобы побудить их связаться с пользователем и убедиться, что он успешно использует новую функцию.

Гибридная модель №3: бесплатная пробная версия, затем freemium

Если по истечении 30-дневной бесплатной пробной версии Nudge.ai вы не совершите конверсию, вам будет предложено воспользоваться их бесплатным инструментом. Этот freemium-продукт размещается в Gmail и предоставляет полезную информацию о каждом контакте в вашем почтовом ящике. Помимо того, что он предоставляет полезную информацию, это еще и недорогой вид рекламы, позволяющий не забывать об их решениях.

Существуют и другие способы нарезки гибридных моделей, но эти три являются наиболее распространенными. Теперь, прежде чем вы погрузитесь в часть II, я рекомендую вам сделать перерыв и подумать о том, какая модель, основанная на продукте, будет лучше всего работать для вашего бизнеса. Если вы еще не определились, я рекомендую пройти викторину по модели product-led на сайте productled.com/quiz, чтобы понять, какая модель лучше всего подойдет для вашего бизнеса. Далее мы рассмотрим, как построить фундамент для бизнеса, основанного на продуктах.

Часть

II

. Постройте свой фундамент

ГЛАВА 7. Построить фундамент, ориентированный на продукт

Риск возникает из-за незнания того, что вы делаете.

- Уоррен Баффет

Как и любое другое важное деловое решение, построение бизнеса, ориентированного на продукт, может быть рискованным. На этом пути существует множество неизвестных. Бесплатный продукт может привести к каннибализации запросов на демонстрацию. Бесплатные пользователи могут перегрузить вашу службу поддержки. Да мало ли возможных неожиданностей!

До того как я написал эту книгу, в Интернете было лишь небольшое количество высококачественной информации, рассказывающей о том, как построить бизнес, основанный на продукте. Но смелые предприниматели, как это всегда бывает, все равно прокладывали путь вперед. Они построили бизнес, ориентированный на продукт, еще до того, как кто-то понял, что такое "продуктовый бизнес". Неисследованные территории - вот где они преуспевают!

Эти основатели создали такие невероятные компании, как Atlassian, HubSpot и Slack. Но рост, основанный на продукте, больше не является уделом предпринимателей, готовых рискнуть всем. Вовсе нет.

Product-Led Growth - это спасательный плот, который спасет вас от потопа растущих затрат на привлечение клиентов и снижающейся готовности платить за ваш продукт. Чтобы сделать "рост за счет продукта" более доступным, я создал этот учебник, чтобы вооружить вас основными элементами того, что нужно для создания успешного бизнеса, основанного на продукте. Таким образом, это будет менее рискованно.

Независимо от того, рассматриваете ли вы возможность запуска продуктово-ориентированной модели или хотите построить более сильный продуктово-ориентированный бизнес, вы сейчас узнаете, что на самом деле нужно для того, чтобы это произошло. В этом разделе мы рассмотрим структуру UCD, которая покажет вам, как построить прочный фундамент для вашего бизнеса, основанного на продуктах.

Как видно из приведенной ниже диаграммы, каждый из этапов опирается на другой:

Поймите свою ценность.

Сообщите о воспринимаемой ценности вашего продукта.

Выполняйте то, что обещаете.

Реальная ценность концепции UCD заключается в том, что ее можно применить к любому из этих сценариев:

Вы только начинаете бизнес и хотите пойти по пути создания продукта.

Вы создаете продуктовое подразделение существующей компании.

Вы переходите от бизнеса, ориентированного на продажи, к бизнесу, ориентированному на продукт.

Вы хотите запустить новую модель, ориентированную на продукт, поскольку в настоящее время она не оправдывает себя.

Если вы пропустите хотя бы один шаг, то рискуете предоставить пользователям посредственный опыт. Поэтому, пожалуйста, не пропускайте ни одного. Это того не стоит. Давайте начнем с понимания вашей ценности.

ГЛАВА 8. Понять свою ценность

Допустим, вы продаете программное обеспечение для живых чатов, например Intercom. На самом деле вы продаете не программное обеспечение для живых чатов (интересный факт). Вы продаете новый и лучший способ привлечения клиентов.

Часто можно подумать, что мы продаем продукты, основываясь на функциональном результате, который они дают. Ведь бизнесу нужно программное обеспечение для живых чатов? Нет. Предприятиям не нужны программы для живых чатов. Но бизнесу нужен новый и лучший способ привлечения клиентов.

Разница в том, что мы продаем результат. Предприятиям всегда нужно приобретать клиентов. Если компаниям не удается привлечь клиентов, они испытывают боль - боль от того, что не достигли своих маркетинговых целей; боль от того, что не могут обеспечить выплату заработной платы; боль от того, что, в общем, все плохо.

Такая боль не зависит от продукта. Но боль также прекрасна в странном смысле. Боль заставляет нас стремиться к изменениям, чтобы мы могли избежать ее или вообще предотвратить. По мере изучения этой главы я призываю вас спросить себя: Какого результата ожидают люди, покупая ваш продукт?

Большинство технологических компаний зацикливаются на характеристиках и не понимают, почему люди покупают их продукт. Поэтому они создают скучные заголовки, которые гласят: "Мы продаем программное обеспечение live-chat для поддержки веб-сайтов и мобильных устройств". Из копирования мы знаем, что продает этот бизнес, но почему стоит выбрать один вариант, а не другой? Копия предполагает, что нам известен результат, который решает живой чат.

Это также свидетельствует о том, что компания не уделяла времени развитию клиентов. Как сказал бы Стив Бланк, "списывать на развитие клиентов - все равно что списывать на занятиях по укладке парашюта". Оно того не стоит.

Чтобы построить успешный бизнес, ориентированный на продукт, необходимо понимать три основных результата, которые мотивируют покупку вашего продукта. Давайте рассмотрим каждый из них.

Три причины, по которым люди покупают товар

1. Функциональные результаты: основные задачи, которые заказчик хочет решить.

Большинство компаний могут точно определить, что делает их продукт. Например, люди используют Google Ads для привлечения потенциальных клиентов, которые (как мы надеемся) превратятся в покупателей. Для инструмента бизнес-анализа это может быть понимание основных KPI вашего бизнеса.

Хотя при покупке продукта люди принимают во внимание функциональные результаты, большинство компаний забывают учитывать эмоциональные и социальные результаты. Если вы не знаете, какие эмоциональные или социальные результаты люди ищут при покупке вашего продукта, вы можете упустить серьезную выгоду.

(Это разница между тем, кто выкладывает 30 долларов за гамбургер в шикарном ресторане, и тем, кто тратит 2,50 доллара на чизбургер в McDonald's).

2. Эмоциональный результат: то, что клиенты хотят чувствовать или не чувствовать в результате выполнения основного функционального результата.

Понять эмоциональный результат может быть непросто. Например, хотите ли вы, чтобы человек, использующий Google Ads, почувствовал в себе силы для развития своего бизнеса? Конечно! Но знаете ли вы, действительно ли они чувствуют в себе силы? Вы никогда не узнаете этого, пока не начнете спрашивать своих клиентов.

Для инструмента бизнес-анализа это может быть чувство восторга или удивления, когда вы обнаруживаете большие возможности (или угрозы) для вашего бизнеса с помощью новых данных.

И наконец, необходимо понимать свой социальный результат.

3. Социальный результат: как покупатели хотят, чтобы их воспринимали другие, используя ваш продукт.

Для Google Ads это может быть демонстрация отчета о результатах кампании своему начальнику. Для инструмента бизнес-анализа это может быть представление еженедельного отчета о доходах руководящему составу, в котором вы выглядите как профессиональный дизайнер. Сослуживцы спрашивают, как вам удалось создать такую потрясающую презентацию.

Если вы сможете понять три основные причины, по которым люди покупают ваш продукт, и выполнить их - вы на верном пути к созданию прочной основы для управления продуктом. Однако проблема всегда заключается в исполнении. Например, если ваш продукт предлагает видеохостинг, но люди подписываются на него, думая, что вы - агентство видеомаркетинга, они обречены с самого начала. Никакой мастер или экскурс в продукт не спасет ситуацию. Точка.

Если вы не знаете, как проводить исследования клиентов, просто зарегистрируйтесь на сайте doubleyourtrials.com. Это бесплатный курс по исследованию клиентов, который помог тысячам людей определить три основные причины, по которым люди покупают их продукт.

Однако не менее ценно надеть аналитическую шляпу и начать копать. В каждом программном продукте есть модели использования, которые указывают нам на основные результаты, наиболее важные для наших клиентов. Одно из самых больших различий между компаниями, занимающимися продажами и продуктами, заключается в том, что последние постоянно отслеживают эти модели использования, чтобы определить, достигают ли пользователи значимых результатов.

Из-за того, что мониторинг таких моделей использования стал очень ценным для бизнеса, ориентированного на продукт, их часто называют "метриками стоимости".

Что такое метрики стоимости?

Метрика ценности - это способ измерения обмена ценностями в вашем продукте.

Если вы продаете пару обуви, то ваша метрика стоимости - "за пару обуви", и по мере того, как клиенты покупают все больше пар, ваш бизнес расширяется".

- ProfitWell

В конечном счете, стоимостные показатели являются стержнем успешной реализации стратегии выхода на рынок с ориентацией на продукт. Почему? Потому что вы приводите свою модель доходов в соответствие непосредственно с моделью привлечения клиентов.

Показатели ценности играют важную роль в определении цены продукта, настройке метрик продукта и формировании команды. Но как это выглядит?

Для такой видеоплатформы, как Wistia, ценностной метрикой может быть количество загруженных видеороликов.

Для такого коммуникационного приложения, как Slack, метрикой ценности может быть количество отправленных сообщений.

Для платформы обработки платежей, такой как PayPal, метрикой ценности может быть сумма полученного дохода.

По мнению Патрика Кэмпбелла, генеральный директор компании ProfitWell, существует два типа показателей стоимости: функциональные и основанные на результатах. Функциональные показатели ценности - это "на одного пользователя" или "на 100 видео". Ценообразование зависит от объема использования. Метрики стоимости, основанные на результатах, взимают плату в зависимости от результата, например, от количества просмотров видеоролика или от того, сколько денег вы принесли своему клиенту.

В настоящее время многие SaaS-компании делают ставку на дифференциацию функций, чтобы оправдать более высокие цены. Но это происходит за счет увеличения оттока. Как отмечает Кэмпбелл, показатели ценности превосходят дифференциацию по функциям, снижая отток до 75%. Ценностные показатели, основанные на результатах, позволяют сделать еще один шаг вперед и сократить отток еще на 40%.

Кэмпбелл продолжает:

Эта тенденция сохраняется и при рассмотрении доходов от расширения. Оба типа показателей стоимости по-прежнему превосходят модели дифференцированного ценообразования, обеспечивая увеличение дохода от расширения как минимум на 30%, однако показатели стоимости, основанные на результатах, увеличивают этот показатель почти до 50%.

Однако все мы не можем позволить себе устанавливать цены, ориентируясь на результат, поскольку иногда трудно точно измерить, сколько денег человек получил от использования вашего продукта или сколько времени вы ему сэкономили. Тем не менее, мы можем извлечь урок из этих данных и убедиться, что мы максимально приблизились к клиенту и максимально приблизились к ценности, насколько это технически возможно.

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о том, как найти свою метрику ценности, давайте сделаем шаг назад и определим, что является хорошей метрикой ценности.

Что является хорошей метрикой стоимости?

По мнению Кэмпбелла, метрика ценности должна пройти три теста.

1. Он прост для понимания клиентом.

Когда кто-то заходит на вашу страницу с ценами, сразу ли он понимает, за что платит и какое место занимает в вашей упаковке? Если нет, то вам нужно выбрать новую метрику ценности.

Если вы работаете на устоявшемся рынке, то имеет смысл посмотреть, какие цены устанавливают ваши конкуренты. Общая метрика стоимости может использоваться большинством конкурентов. Например, если вы работаете в сфере email-маркетинга, то большинство решений рассчитывают стоимость по количеству контактов, поэтому имеет смысл использовать контакты как метрику стоимости.

Однако если вы работаете в такой развивающейся области, как искусственный интеллект, вам лучше выбрать подход, основанный на данных, для определения метрики ценности, о чем мы расскажем далее в этой главе.

Помимо того, что покупатели должны легко понять метрику ценности, убедитесь, что она соответствует ценности, которую получают покупатели, используя продукт.

2. Она согласована с ценностью, которую клиент получает в продукте.

Рассмотрим низкоуровневые компоненты вашего высокоуровневого результата. Если это звучит непонятно, позвольте мне перефразировать. Допустим, у вас есть решение для живого общения. Если вы хотите привлечь больше клиентов, вам необходимо отслеживать количество сообщений, которые клиенты ведут на сайте с помощью вашего решения для живого общения. Отслеживая количество разговоров, вы сможете на высоком уровне определить, какую пользу они получают.

Например, если вы используете решение для предотвращения оттока клиентов, вам необходимо отслеживать, сколько клиентов настроили автоматические электронные письма, предотвращающие отток клиентов из-за отказов по кредитным картам. В зависимости от того, сколько электронных писем отправляется для возврата отторгаемых клиентов, вы можете легко увидеть свое влияние на сохраненный доход.

В обоих примерах мы просто ищем, что нужно для достижения определенного результата. Когда речь идет о вашем продукте, какие основные компоненты приводят человека к значимому результату?

Это количество контактов, используемых в вашей CRM?

Это количество начатых разговоров в чате?

Ты мне скажи!

И наконец, убедитесь, что метрика ценности растет вместе с клиентом.

3. Растет по мере того, как ваш клиент использует эту ценность.

Если покупатели получают невероятную пользу от вашего продукта, берите с них больше - ваш продукт того стоит. С другой стороны, если покупатели не получают полной отдачи от вашего продукта, берите с них меньше.

Компания Slack отлично подчеркивает это на своей странице с ценами, создавая справедливую политику тарификации. Учитывая, что метрикой ценности Slack является количество пользователей, которых вы добавляете к платформе обмена сообщениями, вполне логично взимать плату за каждого пользователя.

Однако если вы являетесь предприятием с большим количеством пользователей, то одним из самых серьезных возражений для вас будет незнание того, сколько человек на самом деле будут пользоваться платформой. Для решения этой проблемы Slack разработал политику справедливой тарификации - плата взимается только за активных пользователей.

Хотя легко предположить, что является хорошей метрикой стоимости, еще легче выбрать неправильную метрику.

Ошибка, которую совершают многие: ценообразование, основанное на пользователе

Одна из наиболее распространенных ловушек - взимание платы с пользователя. Для многих компаний взимать плату с пользователя - это все равно что привязать веревку к якорю, который уже привязан к вашим ногам, а затем выбросить якорь за борт. Вас будет тянуть вниз до тех пор, пока вы не поймете, как перерезать веревку и выбрать новую метрику ценности.

Как объясняет Патрик Кэмпбелл из ProfitWell, "Причина, по которой ценообразование на одного пользователя убивает ваш рост и настраивает вас на долгосрочный провал, заключается в том, что редко когда ваш продукт приобретает ценность".

Если вы получаете плату с пользователя, собираетесь ли вы распространять этот продукт среди всей своей команды? Или вы собираетесь ограничить использование продукта только избранными? Если у вас есть приложение для обмена сообщениями, например Slack, то совершенно нормально взимать плату с пользователя - продукт имеет сетевой эффект и становится более ценным при большем количестве людей.

Но Slack - это исключение, а не правило. Почему же, по данным Pacific Crest Survey, пользовательское ценообразование по-прежнему является наиболее распространенным способом оценки стоимости решений? Отчасти причина в том, что компании просто не знают, как лучше. В большинстве компаний нет никого, кто мог бы объективно оценить, имеет ли смысл ценообразование на одного пользователя. Почему?

"Это контринтуитивно", - отмечает Кэмпбелл, "Но поскольку ценообразование затрагивает все сферы бизнеса, его часто игнорируют. Это происходит потому, что оно находится на стыке маркетинга, продаж и продукта - то есть никто в организации не владеет им".

Если задуматься, то в волейболе это происходит постоянно. Когда мяч попадает прямо между четырьмя игроками, все предполагают, что мяч достанется кому-то другому, и поэтому никто его не получает. Разве вы не ненавидите, когда такое происходит?

Компания Openview разработала контрольный список, который поможет определить, имеет ли смысл для вашего бизнеса ценообразование на основе цены за пользователя. Если вы можете отметить "Верно" для каждого из этих условий, то ценообразование на основе цены за пользователя отлично подходит. Если нет, то, по крайней мере, вы знаете, что это не совсем то, что нужно. Лучше сейчас, чем никогда, не так ли?

Скретч-панель с ценообразованием для каждого пользователя

Теперь, когда мы рассмотрели, что является хорошей и плохой метрикой стоимости, пришло время определить свою. Это самая интересная часть!

Как найти свою метрику ценности

Определение показателей ценности помогает отслеживать, достигают ли пользователи значимых результатов при использовании вашего продукта. Они также играют важную роль в изменении стратегии ценообразования.

Выбор метрики стоимости не должен быть сложным, даже не обязательно делать его правильно с первого раза. Если вы небольшая компания, вы можете позволить себе проверить несколько гипотез (при условии, что вы используете подход, основанный на данных).

Я рассмотрю две различные стратегии, которые - в зависимости от размера вашей компании - могут помочь определить метрику ценности. Для достижения наилучших результатов я рекомендую использовать оба подхода в комплексе.

Шаг 1: Субъективный анализ

К этому моменту у вас должно быть как минимум несколько гипотез относительно вашей метрики ценности:

Это отправленные сообщения?

Количество пользователей?

Общий объем полученного дохода?

Достаньте лист бумаги и запишите все, что, по вашему мнению, может быть метрикой ценности. Получив список, проведите его через блокнот с метриками ценности.

Value Metric Scratch Pad

Как распределились ваши показатели стоимости? Нашли ли вы метрику ценности, которая работает? Если нет, прекратите чтение этой книги и продолжайте "мозговой штурм" новых метрик стоимости до тех пор, пока не найдете ту, которая удовлетворяет этим трем условиям. Я могу подождать.

С этого момента все внимание сосредоточено на том, как помочь пользователям как можно быстрее и чаще использовать эту метрику ценности в своем продукте. Может возникнуть соблазн завязать с этим делом, как только вы нашли метрику ценности, которая, по вашему мнению, будет работать, но, учитывая важность этой метрики, я рекомендую вам проверить ее, опираясь на данные.

Шаг 2: Подход, основанный на данных

Каждый SaaS-бизнес имеет множество типов пользователей. У вас будут пользователи, которые быстро отторгаются, пользователи, которые практически не используют ваш продукт, опытные пользователи и пользователи с чрезвычайно высокой пожизненной ценностью.

При анализе моделей использования легко сосредоточиться на измерении данных о продукте, не сегментируя пользователей. Таким образом, можно легко оптимизировать работу для всех, создавая худшие условия для лучших пользователей.

Например, если мы изучим данные о продуктах ваших лучших клиентов, мы сможем оптимизировать процесс регистрации для ваших идеально подходящих клиентов, одновременно отсеивая плохо подходящих клиентов. Мы можем снизить показатель "регистрация-активация", но повысить коэффициент конверсии из бесплатного в платный.

Чтобы получить значимые выводы из данных о продукте, ищите закономерности среди лучших и худших клиентов. Например, задайте себе такие вопросы при анализе данных:

Что мои лучшие клиенты регулярно делают в продукте?

Что мои лучшие клиенты не делают в продукте?

Какие функции мои лучшие пользователи опробовали в первую очередь во время знакомства?

Какие сходства между моими лучшими пользователями - демография, структура команды, способности - привели к успеху?

Для отторгаемых клиентов спросите:

В чем заключаются основные различия между их пользовательским маршрутом и маршрутом вашего лучшего клиента?

В частности, какие действия были разными? Каких результатов достигли и не достигли ваши отторгаемые пользователи?

Были ли эти отбитые клиенты на вашем целевом рынке?

Почему большинство этих клиентов ушли?

Пытаясь ответить на эти вопросы, просмотрите данные о своем продукте и проверьте все. И я действительно имею в виду все. После того как вы выработаете несколько жизнеспособных показателей стоимости, проведите стресс-тестирование их потенциала.

Как провести стресс-тестирование показателей стоимости

Использование блокнота с метрикой стоимости - один из самых простых способов проверить, правильно ли выбрана метрика стоимости.

Value Metric Scratch Pad

Однако есть и отрицательные стороны: Простой блокнот основан на ваших представлениях, а не на представлениях ваших клиентов. Чтобы сделать еще один шаг вперед, используйте анализ относительных предпочтений. Это простой статистический метод измерения ценности вашего продукта. Вы заставляете людей принимать решение между тем, что им больше и меньше всего нужно.

Вот пример того, как это может выглядеть, от компании ProfitWell:

Что касается ценообразования в [компании], то какие из перечисленных ниже вариантов ценообразования являются наиболее предпочтительными? Наименее предпочтительным?

Опросив достаточное количество людей, вы сможете определить идеальную метрику ценности. Теперь настало время донести информацию о метрике ценности до аудитории.

ГЛАВА 9. Донести свою ценность

Коммуникация своей ценности является основой стратегии роста, ориентированной на продукт. Компании, ориентированные на продажи, любят прятать свои цены за закрытыми дверями, требуя от потенциальных покупателей запрашивать цену. Компании, ориентированные на продукт, устраняют это ненужное трение, устанавливая предварительные цены для большинства стартовых планов.

В результате одним из наиболее распространенных "побочных проектов" при запуске бесплатной пробной версии или модели freemium является реорганизация страницы ценообразования. Почему?

Для компаний, переходящих от бизнеса, ориентированного на продажи, к бизнесу, ориентированному на продукты, большинство из них ранее скрывали свои цены. Другие требовали от компаний платить за определенные функции, которые теперь предоставляются бесплатно в качестве стимула к регистрации бесплатных учетных записей.

Сообщение о своей ценности заслуживает целой главы, поскольку в бизнесе, ориентированном на продукт, модели получения дохода и привлечения клиентов соединены узами брака. (Это брак по расчету, но все же брак). В бизнесе, ориентированном на продажи, модели получения дохода и привлечения клиентов разделены.

Бизнес, ориентированный на продажи, может опираться на отношения, чтобы продавать крупные контракты. В компании, ориентированной на продукт, модель привлечения клиентов строится вокруг вашего продукта. Если ваш продукт отстойный, вы не получите зарплату в этом месяце. Если ваша модель получения прибыли будет запутанной, то количество людей, подписывающихся на бесплатную пробную версию или модель freemium, будет снижаться. Вот почему вам необходимо разработать модели привлечения и получения дохода.

Если нет, то вас ждет скорый развод. Как ваш проповедник, работающий с продуктом, я просто не могу этого допустить - это ересь. Вот как это можно предотвратить.

Как правильно отнестись к модели ценообразования и привлечения клиентов

Не усложняйте страницу с ценами

Прежде чем подписаться на бесплатную пробную версию или модель freemium, большинство пользователей просматривают страницу с ценами. Если она не может пройти пятисекундный тест (т.е. пользователи практически сразу понимают, какой тарифный план им подходит), то вы вредите привлечению клиентов. Вместо того чтобы подписаться на ваше бесплатное предложение, они уйдут.

Даже если вам кажется, что ваша страница с ценами заблокирована, подумайте о борьбе с возражениями на странице с ценами. Вот как решает эту проблему Джеймс Гилл, генеральный директор компании GoSquared:

Это может показаться простым, но мы отправляем посетителям автоматическое сообщение "У вас есть вопросы по ценам?", когда люди находятся на нашей странице с ценами более 30 секунд. Это помогло нам конвертировать сотни посетителей в режиме реального времени.

Даже если у вас простой тарифный план, вы все равно можете попасть в ловушку, предоставляя слишком много бесплатных услуг.

Не создавайте бесплатный тарифный план без стимула для его обновления.

Вы не занимаетесь благотворительностью. Если вы читаете эту статью, я предположу, что вы работаете в коммерческом предприятии. Предлагая большую часть своего продукта бесплатно по модели freemium, вы снижаете стимул для людей к обновлению.

Это может быть сложным балансом. Если вы предлагаете ключевую функцию бесплатно, это делает вашу модель привлечения клиентов более эффективной, но при этом вы истощаете ресурсы. Это общая проблема для многих компаний, которые впервые запускают бесплатную пробную версию или модель freemium. Не имея данных, можно легко получить слишком много бесплатных услуг.

Как отмечает Крейг Уокер, основатель и генеральный директор компании DialPad,

Мы сделали наш бесплатный сервис почти слишком хорошим, поэтому у нас много очень преданных, очень счастливых бесплатных пользователей, и иногда нам трудно продать им что-то еще, потому что они говорят: "Эй, зачем мне что-то еще?". Наша самая жесткая конкуренция исходит от нас самих!

С другой стороны, слишком легко выдать слишком мало информации. В этом случае новым пользователям будет крайне сложно понять ценность вашего продукта - мощные и интересные функции будут скрыты за закрытыми дверями.

Если вы слишком сильно отклонитесь в одну из сторон, если потеряете баланс, многие клиенты могут отказаться от покупки, что подводит меня ко второму моменту.

Не делайте так, чтобы для большинства ваших клиентов переход на новую версию не представлял собой ничего сложного.

Один из наиболее распространенных вопросов, который я получаю от компаний, запускающих модель freemium, звучит так: "Что будет, если мы будем так много раздавать, что наши платящие клиенты перейдут на бесплатный тарифный план?".

Полностью избежать этого невозможно, но можно свести риск к минимуму. Посмотрите на количество клиентов, которые используют только те инструменты и функции, которые вы собираетесь раздавать бесплатно:

Сколько из этих платящих клиентов могли бы стать идеальным вариантом для вашего бесплатного плана?

Какой процент этих платящих клиентов вы готовы потерять?

Сколько еще пользователей вы ожидаете получить, предоставляя эту бесплатную функцию?

Стоит ли ваш бизнес того, чтобы предоставлять эту функцию бесплатно?

Включает ли эта бесплатная функция метрику стоимости?

Большинство компаний, с которыми я работал, обычно имеют 10-15% клиентов, которым грозит понижение цен. Но большинство из них все равно переходят на новые цены. Почему? Потому что, хотя вы и можете потерять 10-15% своих клиентов, значительная часть из них будет использовать большее количество продуктов в будущем - если у вас есть надежная стратегия успешной работы с клиентами.

Вы также привлечете больше людей в свою воронку, что станет активным фактором роста доходов вашего бизнеса. Готовы ли вы пойти на краткосрочное снижение доходов ради долгосрочного выигрыша?

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопроса о том, как донести информацию о ценности на странице с ценами, я хочу объяснить некоторые традиционные подходы, которые используют SaaS-компании при ценообразовании.

Четыре распространенные стратегии ценообразования

Когда речь идет о ценообразовании, эта цитата из книги Price Intelligently21 подводит итог тому, как большинство компаний подходят к этому вопросу:

Одни говорят, что нужно руководствоваться интуицией. Другие утверждают, что нужно руководствоваться интуицией, а потом удваивать ее. В любом случае, похоже, что большинство советов по ценообразованию основаны на желудочно-кишечном тракте, а не на мозгах.

Как же выбрать правильную стратегию ценообразования? Давайте рассмотрим четыре основных варианта ценообразования для SaaS-компаний.

1. Ценообразование по наилучшим оценкам

Это очень похоже на то, как звучит. Вы и ваша команда определяете цену, исходя из того, что вы считаете разумным. У вас низкий месяц продаж? Сделайте скидку. Делаете слишком много продаж, но не можете поддержать новых клиентов? Повышайте цены. Это простое соотношение спроса и предложения.

Ценообразование на основе лучших суждений - наименее эффективная стратегия ценообразования, поскольку вы полагаетесь на коллективный опыт своей команды и делаете предположения о том, что ценит и готов платить ваш покупатель.

Такие догадки приводят к уменьшению количества продаж, и, что является настоящим убийцей, можно легко продавать нерентабельные продукты, даже не подозревая об этом. Следующей лучшей моделью ценообразования является ценообразование по принципу "затраты плюс". По крайней мере, она поможет продавать с прибылью.

2. Ценообразование по принципу "затраты плюс

Ценообразование по принципу "затраты плюс" работает, когда вы рассчитываете стоимость продажи и доставки продукта, а затем добавляете к ней маржу прибыли. Теперь мы зарабатываем деньги!

Проблема ценообразования по принципу "затраты плюс" для SaaS-компаний заключается в том, что, хотя вы можете ежемесячно взимать с каждого клиента 100 долларов, ваши предельные затраты на поддержку нового клиента могут быть довольно низкими (например, 1-5 долларов).

Если вы используете ценообразование по принципу "затраты плюс", то, скорее всего, вы распрощались с большей частью потенциальной прибыли вашего бизнеса. Никаких "Феррари" для вас. Но, возможно, у ваших конкурентов есть Ferrari, поэтому вы предполагаете, что то, что они делают, должно работать.

3. Ценообразование на основе конкурентов

Ценообразование на основе данных конкурентов позволяет оценить ваши цены на основе их данных. Это относительно просто, если ваши конкуренты открыто демонстрируют свои цены. Даже если ваши конкуренты не показывают свои цены, вы можете быть немного хитрее и найти их.

Проблема заключается вот в чем: Независимо от того, как вы представляете себе ценовую информацию конкурента, вы предполагаете, что продаете точно такому же клиенту, у которого точно такая же проблема, которую вы можете решить с помощью своего точно такого же продукта. Если вы только что наняли команду в Индии для копирования другого SaaS-сервиса, то, возможно, это и так. Но в большинстве случаев это не так.

Другой интересный момент, связанный с ценообразованием на основе цен конкурентов, заключается в том, что вы предполагаете, что ваш конкурент провел исследование клиентов и ценообразования, а это не всегда так. Так, компания ProfitWell провела исследование и утверждает, что семь из десяти компаний не проводят исследования ценообразования. Сколько догадок!

Поэтому, хотя сегодня у вашего конкурента может быть Ferrari, завтра он может поменять его на педальный велосипед. Вы не знаете. Зачем же ставить свои средства к существованию на чужие догадки? Если вы серьезно настроены на правильное ценообразование в SaaS-бизнесе, вам необходимо внедрить модель ценообразования, основанную на ценности.

4. Ценообразование на основе стоимости

Ценообразование, основанное на ценности, определяет цену в зависимости от ценности, которую вы предоставляете. Вы определяете ее, принимая во внимание то, как оценивают ваш продукт покупатели. Существенным преимуществом ценообразования на основе ценности и, как часть этого процесса, проведения исследования цен и клиентов является то, что вы узнаете, что следует включать в каждый пакет.

Такой подход к ценообразованию помогает понять, чего действительно хотят ваши клиенты и какие функции необходимо развивать.

Какой подход к ценообразованию вы выберете?

Как говорит Патрик Кэмпбелл, генеральный директор компании ProfitWell,

Каждая из этих стратегий ценообразования имеет свое место в бизнесе. Если вы управляете автозаправочной станцией, то, скорее всего, применяете ценообразование по принципу "затраты плюс". Если вы работаете в сверхконкурентной розничной торговле, то ценообразование в соответствии с конкурентами будет близко к той цене, которую может выдержать рынок.

Но в SaaS единственным жизнеспособным вариантом является ценностный подход. Ваша SaaS-компания существует для того, чтобы предлагать ценность своим клиентам. Выяснив, сколько они готовы платить за ваш продукт и какие функции они хотели бы видеть в вашем продукте, вы сможете не только дать клиентам то, что они хотят, но и лучше привлекать и удерживать их. И при этом получать большую прибыль.

Теперь мне интересно, какую модель ценообразования вы собираетесь выбрать? Это ценообразование на основе стоимости, верно?

Я расцениваю это как "Да". Отличный выбор. Давайте определим, сколько вы должны заплатить.

Как определить свою цену

Учитывая, что семь из десяти догадываются, какую цену назначить своим клиентам, стоит проделать кропотливую работу - выяснить, сколько на самом деле стоит ваш продукт для покупателей.

Чтобы определить свою цену, просмотрите оба приведенных ниже варианта:

Вариант 1: Анализ экономической стоимости ценообразования. Как с помощью анализа экономической стоимости можно приблизиться к определению предполагаемой стоимости вашего продукта. Этот анализ идеально подходит, если вы только начинаете, не располагаете большим количеством данных или не имеете возможности обсудить с клиентами вопросы ценообразования.

Вариант 2: Исследование рынка и клиентов. Проверенный в боях метод, используемый компаниями Simon Kucher & Partners, Openview и Price Intelligently для определения готовности ваших клиентов платить. Если у вас много клиентов, я бы рекомендовал выбрать этот вариант. Он более точен, чем анализ экономической стоимости.

Перейдите к варианту, наиболее подходящему для вашего бизнеса, или прочитайте оба варианта.

Вариант 1: Анализ экономической стоимости ценообразования

Любые методы/стратегии, не учитывающие клиента в качестве основного фактора при разработке цены, не позволят вам приблизиться к желаемому результату. Если вы думаете, что создание ценовой стратегии SaaS - это функция финансов, бухгалтерии, операционного отдела или даже отдела продаж... вы ошибаетесь. Это означает, что все, кто придумывает цену для своего приложения (или для вашего приложения) в результате работы с электронными таблицами, поступают неправильно.

- Линкольн Мерфи, Эксперт по успешной работе с клиентами

И все же большинство компаний разрабатывают новую модель ценообразования в электронных таблицах, не поговорив ни с одним клиентом. Чтобы не взорвать новую модель ценообразования, разложите воспринимаемую покупателем ценность на три основных результата, которые решает ваш продукт: функциональный, эмоциональный и социальный.

Функциональный результат: Основные задачи, которые хотят решить заказчики

С функциональной точки зрения, что ваш продукт помогает людям делать? Как правило, функциональный результат складывается из таких факторов, как дополнительный доход, снижение затрат, уменьшение риска или экономия времени.

По моему опыту, многие основатели SaaS хорошо представляют себе функциональный результат своего продукта - зачастую они создавали свое решение для решения собственной проблемы. Например, Марко Савич, основатель компании Funnelcake, создал свою компанию после того, как в течение недели каждый квартал занимался подсчетом цифр, чтобы определить эффективность маркетинга и продаж своей команды.

Учитывая временные затраты и важность "знания своих цифр" для маркетинга и продаж, Марко решил создать программное решение, которое поможет компаниям не сбиться с пути, ведущего к получению прибыли.

Есть несколько способов оценить, насколько ценным для покупателя является программный инструмент Марко.

Допустим, в предыдущей компании Марко получал 80 000 долл. в год. Одна неделя работы с цифрами обходилась бывшему работодателю Марко в 1 538 долл. в квартал, или более 6 153 долл. в год.

После завершения работы над этими отчетами Марко узнает, в какие маркетинговые каналы следует прекратить вкладывать средства, какие сделки стоит заключать и как удвоить коэффициент конверсии лидов в доходы. Если бы предыдущий работодатель Марко занимался бизнесом стоимостью 1 000 000 долларов, то эти выводы могли бы быстро помочь компании увеличить доходы на 10%. А это уже 100 000 долларов!

С функциональной точки зрения, инструмент Марко может ежегодно приносить более 106 153 долларов США для бизнеса стоимостью 1 000 000 долларов. Но это лишь малая часть общей стоимости.

Эмоциональный результат: Как клиенты хотят себя чувствовать или не чувствовать в результате выполнения основной функциональной задачи

Действительно ли люди любят "перебирать цифры"? Если вы были креативным директором, как Марко, то нет. Это было то самое ежеквартальное занятие, которое вы ненавидели. Вы делали это только потому, что результат был очень важен.

Если бы вы были Марко, и я сказал бы вам, что вам больше не нужно вычислять цифры, что вы можете получить их с тем же усилием, которое требуется для того, чтобы включить чертов выключатель, - сколько бы это стоило для вас? Заплатили бы вы 5 или 50 тыс. долл. за такое спокойствие? Давайте будем консервативны и скажем, что мы бы заплатили 4 000 долл. за душевное спокойствие. Это всего лишь 1000 долл. каждый квартал.

Вы можете подумать: "Я работаю в мире B2B. Люди так не покупают. Они принимают рациональные решения исключительно на основе ROI". Но вы ошибаетесь. На самом деле покупатели B2B могут быть даже более эмоциональными, чем их коллеги из B2C. Исследование проведенного Google и CEB среди более чем 3000 покупателей B2B, показало, что:

B2B-бренды не только имели больше эмоциональных связей, чем B2C-бренды, но даже не были близки к этому. Из сотен брендов B2C, изученных компанией Motista, большинство имеют эмоциональную связь между 10% и 40% потребителей. В то же время из девяти исследованных нами B2B-брендов семь превысили отметку в 50%.

Талия Вольф, генеральный директор GetUplift, объясняет более широкий контекст:

Все мы вкладываем свои деньги в товары, опыт и услуги, которые заставляют нас чувствовать себя определенным образом - любимыми, в безопасности, оцененными, частью сообщества, сильными или, возможно, просто лучшими, чем другие. Эмоции играют ключевую роль в процессе принятия решений как в онлайне, так и в оффлайне, и для того, чтобы действительно развивать свой бизнес, необходимо лучше понимать своих клиентов и их процесс принятия решений. - Талия Вульф, генеральный директор компании GetUplift

Хотя мы покупаем, ориентируясь на функциональные и эмоциональные результаты, большинство людей забывают о социальных результатах.

Социальный результат: Как клиенты хотят, чтобы их воспринимали другие

Вместо диаграммы, собранной в Microsoft Excel, программное обеспечение Marko поможет вам составить блестящие профессиональные отчеты, которые вы сможете показать своему руководству.

Вас больше не воспринимают как гуру Excel (которого можно заменить). Поскольку вы не проводили целую неделю за подсчетами, у вас было время разработать план действий по достижению поставленных целей. Ваше руководство поражено вашим пониманием бизнеса и подробным планом. Вы стали бесценным сотрудником. Вас даже повышают в должности. Вот это да!

Как покупатель программного обеспечения Марко, сколько это стоит для вас? Очень трудно определить, сколько стоит для кого-то рекламная акция или сколько стоит почувствовать себя "профессионалом" во время презентации.

Учитывая, как трудно определить ценность социального результата, я предпочитаю оставлять его в качестве вишенки на вершине. Мы всегда должны перевыполнять свои обязательства. Один из самых действенных способов - выставить клиента крутым за то, что он выбрал ваш продукт.

Как выполнить экономический анализ стоимости

Если мы объединим функциональную и эмоциональную ценность программного обеспечения Марко, то это составит более 110 000 долларов в год для бизнеса стоимостью 1 000 000 долларов. Неплохо. Но как определить свою цену? Линкольн Мерфи предлагает одно из решений:

Поэтому очень хороший способ определения цены - следовать правилу 10x. "Мы берем столько, потому что наши клиенты получают как минимум в 10 раз больше пользы". Если я продаю что-то за 100 долларов, я хочу предоставить покупателю не менее 1000 долларов... как минимум. Все, что мы можем сделать, - это сделать все как можно правильнее с самого начала и понять, что ценообразование - это не функция "установи и забудь", а - так же, как и ваша общая маркетинговая стратегия - постоянно развивается и меняется в зависимости от рыночных сил, отзывов рынка и т.д.

Если мы применим правило 10x к программному обеспечению Марко, то разделим на десять. Зачастую наши клиенты будут готовы платить за наше решение 11 000 долл. в год.

Чтобы уточнить эту модель ценообразования, постоянно спрашивайте своих клиентов о том, какую ценность они получают от продукта. Если вы используете метрику стоимости по результатам, привязанную к выручке, вы быстро поймете, насколько ценным является ваш продукт. Однако если вы используете функциональную метрику ценности или дифференциацию функций, то вам необходимо регулярно общаться с клиентами, чтобы выяснить, насколько ценным они считают ваше решение.

Если же вы хотите получить более научный способ понять, сколько нужно брать с клиентов, проведите маркетинговое исследование.

Вариант 2: Исследование рынка и клиентов

Ценообразование, основанное на исследованиях рынка и клиентов, - один из лучших способов понять, сколько клиент готов заплатить за ваш товар или услугу. Модель, которой я собираюсь поделиться с вами, основана на измерителе ценовой чувствительности Ван Вестендорпа. (Я не знаю, как правильно произносится слово "Вестендорп", поэтому в дальнейшем мы будем называть его просто "моделью Ван Веста").

Именно на эту модель опираются эксперты по ценообразованию из компаний ProfitWell, Openview и Simon-Kucher, помогая SaaS-компаниям определить оптимальное ценообразование. (Я не буду делиться их собственным методом. Это просто одна из частей их системы). Одно из наиболее существенных преимуществ использования модели Ван Веста заключается в том, что она поможет вам найти приемлемый ценовой диапазон.

Поиск приемлемого ценового диапазона особенно важен, поскольку мы хотим избежать двух катастрофических последствий:

Мы устанавливаем слишком высокую цену и теряем большую часть продаж.

Мы устанавливаем слишком низкую цену и теряем большую часть прибыли (при этом страдает наш бренд, который кажется "дешевым").

Определить приемлемый ценовой диапазон можно в три этапа.

Шаг 1: Подготовьте вопросы, которые необходимо задать

В модели Ван Веста необходимо задать четыре вопроса, чтобы определить свой идеальный ценовой диапазон. Вы хотите знать, в какой момент люди считают ваш продукт слишком дорогим или дешевым:

Слишком дорого. При какой цене Вы считаете [наш продукт] настолько дорогим, что не стали бы его покупать?

Дорогой. В какой ценовой точке Вы сочли бы [наш продукт] настолько дорогим, что, хотя это и не исключено, Вы бы подумали, прежде чем покупать его?

Сделка. При какой цене Вы считаете [наш продукт] выгодным приобретением?

Слишком дешево. В какой ценовой точке Вы сочли бы [наш продукт] настолько дешевым, что качество не могло бы быть отличным?

Каждый вопрос помогает определить, какой должна быть ваша цена. Чем больше клиентов вы спросите, тем ближе вы подойдете к определению приемлемого ценового диапазона. Кайл Пойар, вице-президент по рыночной стратегии компании Openview, предлагает альтернативный способ использования модели Ван Веста:

Хотя правильная методика предполагает четыре категории вопросов, я сосредоточился на двух: что покупатель считает "приемлемой" ценой (хорошее соотношение цены и качества) и в какой момент цена начнет становиться "дорогой" (ему придется дважды подумать о покупке).

Если цена, о которой вы думали, ниже той, которую средний покупатель считает "приемлемой", то вы оставляете деньги на столе. Если же цена выше той, которую средний покупатель считает "дорогой", то, скорее всего, вы столкнетесь с препятствиями при принятии предложения и должны будете особенно тщательно доказывать его ценность.

Короче говоря, если вы хотите последовать совету Пойара, вы можете найти свой приемлемый ценовой диапазон, задав всего два вопроса:

Какова, по Вашему мнению, "приемлемая" цена (хорошее соотношение цены и качества) на [наш продукт]?

Когда [наш продукт] будет казаться "дорогим" (им придется дважды подумать, чтобы купить его)?

Если у вас не так много клиентов, я бы рекомендовал использовать метод Кайла. Вы получите больше людей, которые будут отвечать на ваши вопросы, что подводит нас к следующей теме. Как заставить людей отвечать на эти вопросы?

Шаг 2: Как спросить

Идеальными людьми, которых можно спросить, являются ваши клиенты и квалифицированные по продукту лиды (Product Qualified Leads, PQL). Что касается того, как спрашивать, то существует два основных способа: