Часть IV. «Не спрашивай, что компания сделала для тебя…»: собственная компания как материальный фундамент торговой марки

Глава 25. Внутренние клиенты компании

Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя.

Владимир Ленин

Позволите лирическое отступление? Думаю, самое время разобрать пример с наногирляндой, как я обещал еще в первой части книги.

Искаженная цитата, поставленная в заглавие четвертой части книги, в оригинале звучит так: «Не спрашивай себя, что Америка сделала для тебя. Спроси себя, что ты сделал для Америки». Многие слышали эту цитату и даже знают, кто ввел ее в речевой обиход: 35‑й Президент США Джон Кеннеди в своей инаугурационной речи в январе 1961 г. Это было непростое время для патриотически настроенных американцев. Спустя всего четыре месяца, 26 мая 1961 г., Кеннеди выступил в конгрессе США с другой, не менее знаменитой речью, вошедшей в историю под названием «лунной». Но сначала некоторые подробности.

Противостояние двух супердержав, СССР и США, выражалось не только в приготовлениях обеих сторон к, казалось бы, неизбежному обмену ядерными ударами. Это было состязание за умы. В первую очередь собственных граждан. И тут были хороши все средства. Самыми острыми полями сражений за восприятие людей становились области деятельности, где достижения двух соперников можно было сравнить объективно. Например, спорт. В конце 1950‑х – начале 1960‑х гг. главным таким полем сражения стали космические технологии. Чтобы запускать корабли в космос, недостаточно иметь одно образцовое специализированное предприятие. Создание столь сложной техники и ее эксплуатация требуют высокого уровня развития многих технологичных отраслей. Поэтому даже сегодня создание собственной, независимой от других стран технологии полетов в космос доступно лишь нескольким государствам. До 50‑х гг. XX в. полеты в космос вообще относились к разряду фантастики. И быть первым в «товарной категории космической державы» означало получить значительные моральные дивиденды.

Космическая гонка шла ноздря в ноздрю, но все-таки СССР на первом этапе сумел опередить своего соперника. Сначала Советский Союз первым (в 1957 г.) запустил искусственный спутник Земли. Затем, 12 апреля 1961 г., нанес готовившимся отквитаться на первом полете человека в космос американцам сокрушительный моральный удар: в этот день первым в истории человеком, побывавшим в космосе, стал гражданин СССР Юрий Алексеевич Гагарин. Причем Гагарин сделал полный виток вокруг планеты. У американцев на тот момент еще не было технологии, позволявшей это сделать. Они собирались лишь «ненадолго закинуть» своего астронавта в космическое околоземное пространство. Уже подготовили огромное количество памятных открыток, а тут…

Полет Гагарина произвел такой подавляющий психологический эффект на американскую нацию, что проигнорировать это событие руководство страны не могло. Нужно было каким-то образом реагировать. Спустя 1,5 месяца после исторического полета Гагарина в своей «лунной» речи Кеннеди обозначил «конкурентоспособный продукт» для ответа на успехи СССР. Он призвал мобилизовать все силы Америки и до конца десятилетия (то есть до 1970 г.) подготовить и осуществить полет человека на Луну, заодно попросив у конгресса утвердить сумасшедший по тем временам бюджет на выполнение этой задачи. Меры, предложенные президентом, были одобрены. США ввязались в космическую гонку «любой ценой».

Как известно, в 1963 г. президент Кеннеди был застрелен в Далласе. А в 1969 г., «еще до конца десятилетия», как и определил Кеннеди, США заявили об осуществлении первой в истории высадки человека на Луну. Позднее в видеоотчетах, сделанных якобы во время высадки на планету-спутник, было обнаружено значительное количество доказательств того, что эти фильмы отсняты на Земле. Споры о том, высаживались американские астронавты на Луну или все это одна большая фальсификация, не утихают до сих пор. Я бы не хотел в них втягиваться. Но предлагаю вам произвести элементарную профессиональную оценку с точки зрения технологии бренд-менеджера.

Кто явился целевой аудиторией проекта по подготовке и осуществлению полетов на Луну? Кто принимал решение о покупке? Фактически – правящие политические круги США. В первую очередь президент, правительство и конгресс (хотя формально – рядовые налогоплательщики; оттого Кеннеди в своей речи не только объяснял, зачем это нужно рядовым американцам, но и перевел колоссальную сумму на доступный всем язык, указав, во сколько это мероприятие обойдется каждому американцу в неделю).

Какую потребность правящие круги Америки собирались удовлетворить с помощью реализации этой программы? Вернуть гражданам США веру в себя, в свою страну и, конечно же, в свое руководство. Ни один руководитель, даже самый некомпетентный, не желает быть главным среди проигравших. Все хотят возглавлять победителей.

Могли ли они удовлетворить эту потребность, если бы полет не состоялся?

Могли бы, но только в случае, если бы никто не узнал, что он не состоялся. Вообще-то для удовлетворения потребности нужен был не полет, а декларация, что он осуществлен. Ведь цель была не в том, чтобы потрогать поверхность Луны человеческими руками, а в том, чтобы убедить рядовых американцев, что с поставленной трудной задачей страна и ее руководство успешно справились, опередив СССР.

Были ли у фальсификации какие-либо преимущества перед осуществлением настоящего полета?

Немало. Самое главное преимущество – отсутствие рисков технических сбоев оборудования. А они буквально преследовали американцев на протяжении всей их программы. Впрочем, были неудачи и у СССР. Применение новых технологий в малоизведанных условиях всегда несет в себе высокий риск. Во-вторых, сугубо экономические. Съемка научно-фантастического фильма обходится точно дешевле разработки и строительства реального оборудования для достижения научно-фантастических целей. В-третьих, фактор времени. Кино снимается быстрее. И если подготовка реально велась, но не вписывалась в установленные еще Кеннеди сроки, вписать в эти сроки производство кино оказалось бы куда проще.

Были ли у фальсификации недостатки, препятствующие ее использованию?

Только один, но очень серьезный. Риск раскрытия. Случись такое, проблема вместо решения только усугубилась бы, причем многократно. Однако в случае исключения данного риска вариант фальсификации ни в чем не уступал реальному полету с высадкой и даже имел бы дополнительные преимущества.

Незадолго до написания этих строк Нильс Армстронг, считающийся первым человеком, ступившим на Луну, умер. Это был один из немногих людей, стопроцентно знавших правду. По мере течения лет таких людей остается все меньше. Было его знаменитое «Маленький шаг для человека, огромный шаг для человечества» словами, переполнившими первого человека, осуществившего мечту многих поколений, или красивой фразой, написанной голливудским сценаристом? Возможно, когда-нибудь мы это все-таки узнаем. А пока можно только догадываться.

Если вам доведется оказаться в столице США, не поленитесь отправиться в музей аэронавтики, входящий в комплекс Смитсоновских музеев. История у американцев не такая длинная, но берегут они ее достойно и относятся к ней с большим уважением. В том числе и к истории противостояния СССР и США в космосе. Немало в этом музее посвящено достижениям наших с вами отцов, дедов, прадедов. И, конечно, это одно из самых лучших мест, чтобы окунуться в великие времена той эпохи и взглянуть на события с другой стороны – американской. Все, что я вам рассказал выше (кроме анализа целевой аудитории и ее потребностей, естественно), я почерпнул в этом музее, где бывал неоднократно. А один раз на выходе гид, польщенный моим неподдельным интересом к экскурсии, подарил мне открытку. Ту самую, одну из отпечатанных в 1961 г. в честь первого полета человека в космос. Но этим человеком стал не американец, и об открытках забыли.

Вот, собственно, про наногирлянду это все. А вы что ожидали? Приглашение в музей нанотехнологий? Или, может быть, открытку? Последнюю можете себе сами сделать. В многочисленных сообщениях о наногирлянде в Кремле в декабре 2010 г. нигде не говорилось, что она сделана именно корпорацией «Роснанотехнологии». Но почему-то я сам и все, кого я спрашивал, убеждены, что это так. Наверное, потому, что в том же растиражированном СМИ сообщении говорилось и об игрушках для главной елки страны «исключительно российского производства». Случайное совпадение, а воображение уже почему-то связало кремлевскую наногирлянду и корпорацию «Роснанотехнологии» в единую логическую цепочку. Я даже представил себе открытку с уравнением из визуальных образов: «Анатолий Борисович Чубайс в роли капитана российской науки» + «196 миллиардов (196 000 000 000) р. расходов в период с 2007 по 2012 г. (по данным Счетной палаты в 2013 г.)» = «Гирлянда (1 шт.)». А в действительности, возможно, кремлевская гирлянда-то к «Роснано» отношения не имеет – обычное светодиодное изделие, сработанное на совесть на каком-нибудь китайском заводе. Я уже говорил вам в этой книге: объективность восприятию несвойственна. По-хорошему, видимо, придется из правой, результирующей части уравнения гирлянду убрать…

Впрочем, как пел Владимир Семенович Высоцкий, «никто не гибнет зря». Летали американцы на Луну или не летали, а огромные ассигнования на «лунную программу» дали несомненный толчок развитию их аэрокосмической отрасли.

Еще анекдот вспомнился. Когда-то его разыгрывали в программе «Городок» наши замечательные актеры Юрий Стоянов и Илья Олейников.

К поручику Ржевскому подходит корнет:

– Приветствую, поручик! Как поживаете?

– Спасибо, – отвечает Ржевский. – Ничего-с.

– А как маменька?

– Все хорошо, спасибо.

– А папенька как? Не хворает?

– Слава Богу, здоров.

– А сестра?

– Спасибо, хорошо.

– Поручик… – после некоторой паузы обращается корнет. – Прошу вас! Одолжите 100 рублей!

– Корнет, а не поцеловать ли вам меня в затылок?

– Не понял… При чем тут «поцеловать»? При чем тут «затылок»? – смущается корнет.

– Но вы же тоже издалека начали!

Теперь самое время плавно перейти к вашим коллегам, начальству и владельцам вашей компании, их потребностям и их восприятию.

Коллеги по компании и начальство как целевая аудитория

Внутри собственной компании у вас тоже есть целевая аудитория, а точнее, целых три: сотрудники, топ-менеджеры и владельцы вашей собственной компании. И конкурировать здесь вам придется не с аналогами чужих марок и не с товарами-заменителями, а с другими марками из всего ассортимента вашей компании и с вашими же коллегами бренд-менеджерами. В конце концов, топ-менеджменту и владельцам решать, выделить на проект вашей марки финансирование или нет. А менеджеры отдела продаж просто физически не могут одинаково хорошо разбираться в пространной товарной матрице и эффективно продавать все группы товаров и марок.

Типичные потребности у ваших коллег, занимающих различные должности, схожи с потребностями различных должностных лиц у компаний-клиентов (см. табл. 18.1). Дублировать таблицу снова не буду. Здесь приведу лишь некоторые комментарии по каждой из этих внутренних целевых аудиторий.

Менеджеры отдела продаж охотнее будут продавать те товары, которые, с одной стороны, более всего влияют на их общий результат, а с другой – не требуют приложения особых усилий и не вызывают каких-либо осложнений в дальнейшем.

Первое зависит от системы материальной мотивации, принятой в отделе продаж. Если менеджер получает премию с оборота, он будет акцентировать внимание (свое и клиентов) на товарах, заказываемых в значительных объемах, если с прибыли, то на товарах, обладающих высокой маржинальностью и при этом заказываемых в значительных количествах. И т. д. Тут что-то изменить можно только через руководство.

Влияние на второй фактор – отсутствие каких-либо осложнений – для бренд-менеджера гораздо доступнее. Какие это факторы? Прежде всего, обучение, информация. Не ставьте ваш отдел продаж в положение продавца синхрофазотрона, как описывалось ранее в одной из глав. Затем стандартный комплект документов, необходимых для поддержки продаж: марочная презентация, каталог, прайс, система скидок, коммерческое предложение. Данные документы составляются не для партнера в канале продаж, а именно для вашего менеджера отдела продаж. Партнер в канале продаж – не самая читающая аудитория, хотя ему это все или частично вышлют. Данные документы – шпаргалки для ваших менеджеров отдела продаж. Фактически технология продаж.

Это только два типовых фактора из многих. А еще есть специфические факторы, характерные для отдельных типов товаров. Например, продажи огромных матриц недорогой «мелкоштучки» заведомо непривлекательны для менеджеров отдела продаж. Продажа одного крупного и дорогого изделия занимает куда меньше усилий и времени. Если ваша «мелочевка» не идет нарасхват, нужно искать решения, упрощающие жизнь менеджерам отдела продаж, – создавать пакеты, коллекции и т. п.

Хотите стать любимцем отдела продаж? Это очень просто. Идеальный бренд-менеджер для менеджера отдела продаж тот, кто скажет: «Дорогие менеджеры отдела продаж! Я больше не могу видеть и слышать, как вы несете непосильную ношу процесса продаж! Как вы растрачиваете по пустякам свои драгоценные нервы и силы! Я покончу с этим. Товар моей марки позволит вам сидеть, курить бамбук и почти ничего не делать. План будет выполняться сам собой. Вам останется лишь распределить товар между дерущимися за него клиентами, и вы свободны! А суперпремия уже в кармане!» Ну, не только сказать, конечно. А все это в действительности обеспечить. В противном случае любовь быстро перерастет в свою противоположность.

Смотрите на все глазами тех, для кого стараетесь, с точки зрения их потребностей. И вам откроется простое и гениальное. Подробно проанализируйте, что может способствовать желанию менеджеров отдела продаж продавать ваш товар, а что – препятствовать.

Топ-менеджеры компании – потенциально самые опасные противники торговой марки. Противниками бренд-менеджмента их делают потребности в решении специфических задач. Любой наемный управляющий бизнесом заинтересован минимизировать расходы и увеличить доходы. Причем и то и другое как можно быстрее. Сегодня. А лучше вчера. Ведь у управляющего есть потребность отчитаться в успехах перед владельцем бизнеса. К тому же за достигнутые успехи он резонно вправе рассчитывать не только на похвалу.

Топ-менеджеры тоже люди, оказывающие процессу управления торговой маркой услуги. Очень важные. Ведь, помимо своей главной задачи, заключающейся в коммуникации с владельцами бизнеса, они распределяют ресурсы компании. И если вы с вашей маркой желаете быть фаворитом, нужно заложить в марку способность удовлетворить потребности топ-менеджеров очевидно эффективнее, чем это делают марки ваших коллег.

Если в вашей компании имеется прописанная и доступная сотрудникам вашего уровня стратегия развития предприятия, обязательно ознакомьтесь с ней и принимайте ее основные положения во внимание при разработке своей марки. Если такого документа и других «официальных» источников подобной информации нет, проанализируйте, кто и как поставил вам задачу по разработке торговой марки. Наверняка в постановке прозвучала и цель. Если только задачу формулировал не сам владелец бизнеса, эта цель – цель топ-менеджмента, отражающая его потребности (возможные варианты см. в главе 2).

Бренд-менеджер как лицо марки

В восприятии владельцами, топ-менеджерами и коллегами вашей марки есть одна мощная и очень важная для них составляющая, которая напрочь отсутствует в восприятии у конечных потребителей и обычно очень ограниченно присутствует в восприятии у ваших партнеров в канале продаж. Да и то далеко не у всех. Я имею в виду лично вас.

Даже если у марки есть официальное «лицо», для сотрудников вашей компании настоящее ее лицо – это вы. Хотите, чтобы к вашей марке коллеги по компании относились столь же неравнодушно и благожелательно, как вы сами, станьте для этих людей человеком, с которым хочется иметь дело.

Продвижение внутри компании

Очевидный вывод: успешной внутри компании ваша торговая марка сможет стать только в том случае, если она удовлетворяет актуальные потребности соответствующих групп ваших коллег и начальства. Теперь самое время перейти к коммуникации внутри компании – к тому, как закрепить в их сознании отличительные особенности, они же преимущества, которые несет им ваша марка.

Суть вопроса понятна и мало чем отличается от задачи продвижения конечным покупателям и партнерам в канале продаж: объяснить, почему заниматься вашей маркой выгодно. Как и в случаях коммуникации с конечными потребителями и партнерами в канале продаж, внутрикорпоративную коммуникацию торговой марки ни в коем случае нельзя пускать на самотек. У вас должен быть составлен план продвижения.

Коммуникацию на этапе согласования проекта я опускаю, так как она носит сугубо индивидуальный характер, где вы, бренд-менеджер, с глазу на глаз продаете свою идею отдельным должностным лицам вашей компании. План продвижения подразумевает уже более или менее массовые коммуникации, что ближе к амплуа бренд-менеджера.

Первое, что вы должны определить, – это каналы, по которым к каждой из внутрикорпоративных аудиторий, важных для вас, поступает или может поступать информация о вашей марке. Причем нужно четко обозначить этапы, на которых эти каналы активизируются.

До начала первых продаж у вас есть уникальная возможность пользоваться почти полной монополией на подачу информации. Ведь кроме вас никто еще не в курсе относительно каких-либо подробностей вашей марки, а некоторые коллеги, возможно, даже не подозревают о ее грядущем рождении. На этом этапе вашей задачей является обеспечить максимальную заинтересованность в информации о вашей марке тех, от кого будут зависеть результаты продаж, и в то же время максимально возможную сохранность марочной информации от утечки к конкурентам. В переводе на язык действий – вы должны продать вашим внутренним аудиториям преимущества, которые несет ваша марка каждой из них, но при этом до поры до времени в подробностях не раскрывать преимущества марки для конечных потребителей и партнеров в канале продаж.

С момента утверждения оплат и закупки первой партии товара вашей марки важнейшей целевой аудиторией внутри вашей компании становится отдел продаж. И самой несведущей аудиторией относительно вашей новой марки. Ведь ваши руководители одобрили ваш проект, значит, вам удалось добиться их положительного восприятия. Менеджеры же отдела продаж, от которых во многом зависит техническое исполнение ваших продаж, пока о вашей марке ничего или почти ничего не знают.

Ваш план внутрикорпоративного продвижения марки должен быть разбит на три основных этапа.

1. Этап сугубо внутрикорпоративного продвижения.

2. Этап продвижения в канале продаж до начала продаж.

3. Этап продвижения после начала продаж.

На этапе сугубо внутрикорпоративного продвижения вы объявляете менеджерам отдела продаж о грядущем введении в ассортимент компании новой торговой марки товара и о преимуществах, которыми данная марка обладает ДЛЯ НИХ по сравнению с имеющимися. Подробностей ценности марки для партнеров в канале продаж и для конечных покупателей вы не раскрываете. Можно ограничиться туманными общими формулировками вроде «марка среднего ценового сегмента» – вот здесь таким определениям самое место. Необходимо озвучить менеджерам отдела продаж план продвижения новой марки партнерам в канале продаж и конечным покупателям, делая особый акцент на действиях, подразумевающих их собственное участие. Приступать к данному этапу можно после того, как уже четко ясна дата начала массовых продаж. Если вы проводите тестовые продажи в отдельном регионе или у отдельного дилера, то не стоит активно афишировать данный факт на весь отдел продаж, пока не будет известна дата начала массовых продаж. Если товары вашей марки требуют приобретения менеджерами отдела продаж особых технических (но не маркетинговых) знаний, самое время начать их передавать.

В некоторых бизнесах предварительные заказы с клиентов собирают еще до размещения первого заказа у поставщика. Однако для инновационных товаров такая практика подходит плохо, особенно в случаях использования аутсорсинговых производств с большим сроком реакции (например, при работе с китайскими заводами). Для сбора предварительных заказов вам требуется раскрыть все марочные аргументы публично, что гарантирует попадание этой информации к вашим конкурентам намного раньше, чем к конечным потребителям.

Средства продвижения в канале продаж разнообразны. Это очная встреча с крупными клиентами типа семинара или выставки, индивидуальные очные презентации и, естественно, личное (звонки, письма) и обезличенное (b2b-реклама, например баннер на сайте) обращение к партнеру. Составьте программу «новостей», распишите график и каналы доставки.

Подготовка менеджеров отдела продаж на этом этапе, а точнее, непосредственно перед его началом, смещается с технических знаний на маркетинговые. Менеджер отдела продаж – главное средство продвижения ваших товаров в канале продаж. Ваша задача – подготовить из него эксперта, способного оказывать партнерам квалифицированные консультационные услуги по вашей марке, а не «пропихивать» всем и вся. Даже если «пропихивание» является общепринятым стандартом в вашей компании, ваша марка должна стать исключением.

Как только начнутся первые отгрузки товаров вашей новой марки, вы сразу утратите монополию на управление подаваемой информацией как внутри компании, так и вне ее. Внутри компании потекут отчеты о продажах, сообщения о технических накладках, чьих-то субъективных впечатлениях и пр. Во внешней среде это будут сравнение торгового персонала с конкурентами, замечания покупателей, рекламации и пр. С момента начала продаж вы должны перенести акцент продвижения на конечных потребителей, а в отношении партнеров в канале продаж уделять особое внимание контролю исполнения обещаний вашей марки и общему ее восприятию партнерами. Помните о так называемом постпокупочном синдроме. Он характерен как для конечных потребителей, так и для партнеров в канале продаж. После покупки наше сознание оспаривает ее правомерность, терзая нас сомнениями. Сила проявления постпокупочного синдрома зависит от степени нашей вовлеченности в процесс данной покупки. При покупке коробка спичек данный синдром вряд ли для кого-нибудь характерен. Но вот при покупке дома или дачи он проявляется весьма отчетливо. То же и при покупке предложенного вами партнеру бизнеса по торговле товарами вашей марки. Улавливайте малейшее отклонение в восприятии партнеров и немедленно реагируйте. Но даже если все хорошо, не забудьте обязательно лишний раз поблагодарить и подбодрить партнера!

Пример приблизительного плана продвижения торговой марки

Установленный срок начала продаж – 1 июля. Выход товара с завода в Китае – 10 мая. Имеются предварительные заказы от двух из 500 партнеров.

20–30 июня:

– обучение отдела продаж технологии продаж марки. Презентация пакета электронных документов, печатных материалов (POS, каталоги).

1 июля:

– открытие отгрузок товара. Утром дополнительное объявление в отделе продаж. Приз менеджеру, который первым отгрузит товар новой марки трем (пяти или десяти) клиентам. Дополнительная информационная рассылка по клиентской базе;

– открытие сайта марки для конечных потребителей.

15 июля:

– сбор отчетов менеджеров отдела продаж о реакции клиентов компании (если эта функция автоматизирована в CRM-программе, тем лучше). Сверка комментариев, планов и аналитики продаж;

– особое внимание клиентам после первых отгрузок. Впечатления, общие комментарии и особенно жалобы – все имеет чрезвычайную важность. Партнерам в канале продаж, как и конечным потребителям, свойственен постпокупочный синдром;

20 июля:

– рассылка клиентам новостей об идущей первой волне продаж. Ее смысл – в демонстрации поведения таких же партнеров;

2–4 августа:

– подведение итогов первого месяца продаж. Награждение менеджеров отдела продаж. Разбор типичных ситуаций, примеров успеха и неуспеха. Анализ статистики и комментариев клиентов.

Контрольные вопросы к главе 25

25.1. Для кого в первую очередь предназначены такие электронные промоматериалы, как коммерческие предложения для розничных магазинов?

25.2. Почему менеджера, плохо осведомленного о технических и маркетинговых сторонах товара, трудно мотивировать на активное продвижение этого товара?

25.3. Почему топ-менеджеры компании потенциально являются скорее противниками смелых марочных проектов, чем их сторонниками?

25.4. Какая составляющая вверенной вам торговой марки начисто отсутствует в восприятии конечных потребителей, ограниченно присутствует у отдельных партнеров в канале продаж, но является исключительно важной для менеджеров отдела продаж и других сотрудников вашей компании?

25.5. Почему маркетинговые преимущества и технологические инновации нового товара отделу продаж желательно презентовать как можно ближе к началу продаж, а до того проводить общее техническое обучение и поддерживать интерес разъяснением их личных выгод от продаж нового товара?

25.6. В чем цель программы внутрикорпоративного продвижения на этапе непосредственно перед началом продаж и в течение некоторого времени после?

Практикум к главе 25

25А. Выпишите в столбик стимулы менеджеров отдела продаж продвигать вашу торговую марку клиентам компании. Напротив каждого стимула перечислите обстоятельства, снижающие эффективность данного стимула. Например, наличие в ассортименте других марок и товарных категорий, позволяющих менеджерам отдела продаж удовлетворить данную потребность более эффективно.

25Б. Выпишите в столбик все факторы, препятствующие популярности вашей марки у менеджеров отдела продаж. Против каждого фактора напишите возможное решение, способное изменить отношение менеджеров по продажам.

25В. Составьте перечень печатных и электронных документов, требуемых менеджерам отдела продаж для эффективного продвижения вашей марки в канале продаж. Создайте эти документы (подробнее рассматривается в главе 27). Обеспечьте их доступность для менеджеров отдела продаж. Проведите обучение по их правильному использованию.

25Г. Сформулируйте ожидания топ-менеджмента вашей компании от вашей марки. Постарайтесь насколько возможно объективно оценить, в какой мере вам удалось учесть эти пожелания в вашей разработке. Для этого нужно сравнить соответствующие расчетные показатели по проекту с пожеланиями менеджмента.

25Д. Составьте схему каналов обязательного и возможного поступления информации о вашей торговой марке трем ключевым аудиториям внутри вашей компании: владельцам, топ-менеджерам и отделу продаж. Определите сроки, когда эти информационные каналы должны или могут начать работать. Особое внимание – возможным негативным сообщениям и методам работы с ними.

25Е. Составьте программу кампании внутрикорпоративного продвижения вашей марки и продвижения в канале продаж до открытия продаж и в течение некоторого периода непосредственно после.

Глава 26. Ресурсы оптовой компании

Политика есть искусство возможного.

Отто фон Бисмарк, германский канцлер XIX в.

Самый бедный – это тот, кто не умеет пользоваться тем, чем располагает.

Пьер Буаст

Компания – это сочетание коллектива людей и материальных активов, которые вместе обеспечивают синергетический эффект. То есть, взаимодействуя как единое целое, они могут достичь гораздо большего, чем они же все вместе, но действуя по отдельности. Возможности компании, обеспечиваемые этим самым синергетическим эффектом, и есть ее ресурсы.

Ресурсы своей компании нужно знать и трезво оценивать. Ибо это та сила, от которой зависит реализация ваших идей. Провальная идея – это Сусанин, который может завести в глухие леса и погубить сколь угодно значительные ресурсы. Но, с другой стороны, и гений Александра Македонского никогда не смог бы одержать свои великие победы, не будь у него в распоряжении самой инновационной и подготовленной по состоянию на IV в. до н. э. армии.

Какие важнейшие ресурсы предоставляет оптовая компания бренд-менеджеру?

Компетенция. Носителями компетенции выступают сотрудники. Каков уровень подготовки менеджеров отдела продаж? Способны ли они освоить тот минимум знаний, который требуется для успешной продажи вашей марки в канале? Кто принимает жалобы от клиентов? Как они их обрабатывают? Есть ли внутри компании специалисты, способные грамотно проконсультировать по технической или технологической стороне товаров вашей марки? И т. д.

• Структура служб компании. Рассмотрим на примере двух компаний: «Ресанта» и «Энтузиаст». Стабилизаторы напряжения «Ресанта» (по крайней мере по состоянию на 2006–2009 гг.) отличались от большинства конкурентов более выгодной ценой и, мягко говоря, более высоким процентом рекламаций. Оптовая компания ГК «Энтузиаст» пыталась торговать данным товаром, но вынуждена была закрыть продажи из-за слишком большого количества рекламаций. Но и потеряв такого крупного дистрибьютора, компания «Ресанта» довела свою долю на рынке стабилизаторов до показателя прилично выше 50 %! Как такое возможно?

Да очень просто. «Энтузиаст» не имел структуры, позволяющей оперативно решать проблемы дилеров с браком на местах. Вопросы предпродажного брака относились к компетенции центрального сервисного центра, расположенного в Москве. Сама же «Ресанта» стала строить свой сбыт через систему представителей на местах. Это дало компании ресурс, позволивший не только пойти путем тотального охвата торговых точек на контрольной территории, но и обеспечить оперативную работу по браку.

• Капитал. Чтобы вести торговлю, нужен оборотный капитал – деньги, которые вкладываются в оборот: в закупку товара, обеспечение страхового запаса товара на складе, предоставление отсрочки платежа партнерам в канале продаж и пр. Это почти как вклад в банк. Пока торговый оборот крутится, забрать их нельзя. Точнее, можно, но и торговый оборот тогда прекратится. Кроме того, деньги нужны на операционные расходы, включая выплату зарплаты, уплату налогов и многие другие, как говорят в Думе, статьи.

Какое отношение это имеет к марке? Самое прямое. Наличие (или отсутствие) капитала определяет ваши отношения с поставщиками и партнерами в канале продаж, бюджет, стратегию продвижения и многое другое.

Собственные марки для оптовой компании – бизнес заведомо капиталоемкий. Компаниям, испытывающим дефицит оборотных средств, лучше сосредоточиться на функциях дистрибьютора и торговать чужими марками. Заработок, возможно, ниже, зато и вложения капитала совершенно другие. В самом крайнем случае обычно товар известного поставщика можно с незначительными потерями для себя вернуть ему или уступить другому его партнеру – вашему конкуренту. С товаром собственной марки такой возможности нет.

• Логистическо-складские возможности. Вы разработали замечательный товар, который выиграл тендер в одну из крупнейших сетей. Но, оказывается, возможности складского хозяйства вашей компании не позволяют «переваривать» такие объемы. Объемы не в смысле денежных оборотов, а в самом прямом смысле.

Возможности и ресурсы собственной компании – важнейшие факторы, которые обязательно требуется учитывать при разработке торговой марки. Особенно необходимо учитывать слабые стороны вашей компании и избегать работы с товарами, на которых эти слабые стороны могут существенно отразиться. В противном случае ваше детище становится легко уязвимым для конкурентов, даже если с точки зрения собственно товара ваша разработка безупречна.

• Отдел продаж. Я еще не видел компаний, где бы отдел продаж считали идеальным. Ну, кроме самих сотрудников этого отдела. Однако даже в не самой прогрессивной компании менеджеры по продажам в какой-то степени подкованы и превосходят первых попавшихся людей с улицы в умении продать ваш товар. Кроме умения, у них есть другой важнейший ресурс – налаженные контакты с партнерами в канале продаж.

• Сложившийся канал продаж. Конкретнее – торговые партнеры. Это один из важнейших ресурсов оптовой компании. Быстро построить канал сбыта на федеральном уровне просто невозможно. На это уходят годы и значительные средства. Структуру и возможности канала продаж бренд-менеджер просто обязан учитывать при разработке торговой марки. Удивительно, но даже опытные бренд-менеджеры не так уж и редко ошибаются насчет имеющегося канала продаж. Создают товар, имеющий все шансы быть успешным у конечных покупателей, но не подходящий имеющемуся у компании каналу продаж.

Сказ про лихого подводника Петра Михайлова и его торговые марки

Пример. История одного толкового бренд-менеджера, успешно осуществляющего свою деятельность в наши дни. Все приводимые события взяты из реальной практики. И лишь тот факт, что речь идет о конкурирующих на момент написания книги торговых марках, заставляет автора заменить настоящие имена и названия вымышленными.

Петр Михайлов был профессиональным военным моряком, офицером подводного флота России. До середины 2000‑х гг. он командовал машинным отделением военной субмарины и наблюдал за функционированием российского рынка издали и по большей части в перископ. Но в середине 2000‑х демобилизовался и начал новую жизнь. Не знаю, почему Петр решил податься именно в управление торговыми марками. Возможно, его подтолкнул флотский опыт работы именно с тем оборудованием, рынком которого он впоследствии занялся.

Поиск работы привел Петра в одну довольно известную в узких кругах оптовую компанию, в названии которой отражен принцип подхода ее сотрудников к делу. Называется эта компания «И так сойдет». Нужно отдать должное человеку, который взял Михайлова, не имевшего ни профильного образования, ни профильного опыта работы, на должность бренд-менеджера. В вашей компании такое возможно? Но вот таким руководителем был Александр Дмитриевич Карпов, на тот момент директор департамента управления собственными торговыми марками «И так сойдет». Карпов вообще подбирал людей не по резюме, а по демонстрируемым ими способностям. Разглядев такие в Михайлове, он не ошибся. Петр сумел создать самую быстро взлетевшую в продажах (с нуля до нескольких десятков миллионов рублей в месяц) марку товаров. И быть бы ему в ряду самых уважаемых маркетинговых специалистов в истории компании, если бы после его ухода созданная им торговая марка не закатилась бы почти так же стремительно, как и взошла, уступив свою долю рынка другой торговой марке… созданной тоже Михайловым, но уже в качестве независимого предпринимателя. Добился этого Михайлов, конечно, благодаря не только знанию рынка товарной категории, но и знанию изнутри слабых мест своего бывшего работодателя.

В «И так сойдет» Михайлову поручили управлять продажами полученной в эксклюзивное на территории страны управление маркой оборудования известного европейского завода. Приход Петра в бизнес совпал с началом смены эпох в этом оборудовании, с технологической революцией. Быстро сориентировавшись, Петр принял мудрейшее решение занять место в первых рядах тех, кто эту революцию делает. На смену традиционной схеме устройства шла инверторная технология. Однако ее исполнение (точнее, разработка) на тот момент было делом технически столь сложным, что только считаные всемирно известные производители могли предложить такие изделия. Стоили они так дорого, что для широкого бытового потребителя являлись недоступными. Гораздо дешевле было заказать услуги с использованием такого прибора, чем купить его самому. Считалось (а некоторые так считают и по сей день), что главными достоинствами инверторных технологий в области данной продукции являются достижение компактных габаритов и малой массы, а также экономия потребляемой электроэнергии. Петр Михайлов сумел понять истинную причину, почему инверторные технологии открывали колоссальный рынок бытовых пользователей, практически недоступный такому оборудованию в классическом исполнении. (А вот этого, извините, я вам разъяснить не могу, иначе сразу станет ясно, о каких товарах идет речь.) И теперь оставалось решить только один вопрос – цены.

Решение Петр Михайлов нашел, разумеется, в КНР, где не без его помощи инженеры одного из заводов смогли многому научиться у своих европейских коллег, ни разу не видев их в глаза (о методах работы Михайлова в этой части и об их оценке я, с вашего разрешения, умолчу). В результате компания «И так сойдет» первой представила на отечественном рынке продукцию нового поколения, ориентированную на широкий круг потребителей. И продажи, что называется, поперли.

Был у китайской продукции один заметный недостаток. Несмотря на все усилия китайских инженеров, надежность их изделий была пропорциональна разнице в цене с фирменной европейской продукцией. Не то чтобы ломался прямо каждый второй аппарат, но все же процент рекламаций был в разы выше, чем установленный предел для любой продукции компании «И так сойдет». Товар был вполне доходным, так что дополнительные расходы на ремонт покрывал. Но, учитывая сложные внутренние процедуры ремонтного обслуживания, принятые в крупной компании, это вызывало понятное раздражение партнеров в канале продаж. С этой точки зрения новый суперпопулярный товар был неудачным: он сильно зависел от той стороны сервиса компании, которая была наименее конкурентоспособной.

Михайлов пытался изменить ситуацию, но потерпел неудачу. В крупной компании изменение бизнес-процесса дается непросто и обычно весьма затратно. По этой или по другой причине, но вскоре Петр покинул ряды «И так сойдет». О нем на время забыли – продажи марки шли хорошо и без ее создателя. Но ненадолго. Вскоре детище Михайлова, постепенно испытывавшее все большую конкуренцию со стороны других компаний, бросившихся делать то же самое, столкнулось со своим новым, самым жестким конкурентом.

Разработать новую революцию в технологии товара Михайлов не смог. Оставив этот путь своим бывшим коллегам, Петр сосредоточил все силы своей новой маленькой компании на другом – на сервисе партнера в канале продаж. Ассортимент его новой торговой марки почти дублировал ассортимент его марки в «И так сойдет». Зато сервис был принципиально другим. На первом этапе, когда обороты были еще скромными, Петр со своими сотрудниками по приходу лично тестировали каждое изделие, сокращая таким образом количество будущих рекламаций. Но когда такие все же случались, реакция его компании коренным образом отличалась от реакции «И так сойдет». Пожаловавшемуся дилеру сразу высылалось на обмен новое изделие, еще до рассмотрения рекламации. Все вопросы решались в несколько раз быстрее, чем в «И так сойдет». И постепенно дело стало двигаться. Не прошло и двух лет, как большая часть партнеров «И так сойдет» сначала поставила новую торговую марку Михайлова на полку рядом с продукцией его старой марки, а потом стала отказываться от марки-первооткрывателя товарной категории.

Нет, в «И так сойдет» не работали круглые идиоты. По крайней мере, в отделе управления товаром там присутствовали весьма квалифицированные специалисты. Но им было проще разработать товар новой концепции и таким образом выйти из прямой конкуренции с новой компанией Михайлова, чем изменить собственную компанию. Имея в десятки раз больше ресурсов в самых разных областях, им оставалось наблюдать, как мелкий, но настойчивый конкурент, сосредоточивший все свои силы против слабого места их компании, безнаказанно отбирает у них рынок.

Контрольные вопросы к главе 26

26.1. Какие преимущества дает разделение труда?

26.2. Почему торговля собственными марками обычно требует больших капиталовложений, чем торговля чужими?

26.3. Представьте, что ваша компания торгует в опт некоей сложной техникой. А менеджеры отдела продаж сплошь модели. Девушки красивые, но безнадежно неспособные к малейшему пониманию технической информации. И менять их точно не будут. Вы же должны разработать новую марку технически сложного товара. Как повлияет вышеуказанный факт на разработку вами марки?

26.4. Можно ли считать налаженные связи с партнерами в канале продаж ресурсом оптовой компании?

Практикум к главе 26

26А. Выпишите в столбик, какие требования к компетенции кого из персонала вашей компании выдвигает бизнес-процесс торговли вашим товаром и, если требуется, его информационной и технической поддержки. Напротив напишите, насколько имеющаяся компетенция соответствует этому уровню. Против строк, содержащих несоответствия, напишите, что можно сделать для приведения их в соответствие. По возможности укажите реалистичные сроки и масштаб затрат.

26Б. Аналогично выпишите список всех непременно и возможно требуемых служб (структурных подразделений) для полноценного бизнес-процесса торговли вашим товаром и, если требуется, осуществления информационной и технической поддержки.

26В. Смоделируйте различные нестандартные ситуации процесса завоза товара на склад и его отгрузки, способные нарушить стандартный процесс обслуживания клиентов. Наведите справки, не случались ли такие форс-мажоры на практике. Если да, то как они решались. Определите контрольные точки статистики продаж, способные вовремя просигнализировать о наступающей проблеме.

Глава 27. Работа с поставщиком

Кто покупает лишнее, в конце концов продает необходимое.

Бенджамин Франклин

Бренд-менеджер концентрирует свою деятельность на покупателях и их потребностях. Работе с поставщиком уделяется второстепенное значение. Там, где существует разделение труда между продакт-менеджером и бренд-менеджером, последний часто вообще пренебрегает прямым взаимодействием с поставщиком. А зря. Ваш поставщик – художник, реализующий ваши идеи во плоти. И потому ваш общий успех от него тоже в немалой степени зависит.

И что бы вы думали? У поставщика тоже есть свои потребности! Причем большинство из них находится в прямом противоречии с потребностями вашей компании. Понятия «выгодная цена», «удобная частота отгрузок», «оптимальная политика в отношении других клиентов» и многие другие для вашего поставщика и для вашей компании заключаются ровно в противоположном. Единственное, в чем интересы двух компаний точно совпадают, так это в росте оборотов. Остальное – предмет компромисса. У этого компромисса есть мерка, и она устанавливается рынком.

Справедливые закупочные цены

«Ура! Я выбил дополнительное снижение цены на 5 %!» – гордо докладывает неопытный менеджер о результатах своих переговоров с поставщиком. На переговорах он вел себя жестко и буквально давил своего поставщика, используя все аргументы, вплоть до угроз отказаться от закупок. Теперь он рад своему успеху и стремится порадовать своего руководителя. Тот тоже доволен ощутимым результатом, о котором можно доложить далее вверх по служебной лестнице. Но является ли полученная в результате переговоров дополнительная скидка в действительности достижением? Сомнительно. Скорее всего, либо компания до переговоров платила завышенную цену, либо она несправедливо отняла часть доходов у поставщика, а он по какой-то причине не рискнул потерять заказы данного клиента. В первом случае снижение закупочной цены корректирует ошибку, допущенную этим или другим менеджером ранее. Во втором случае вносит трещину в фундамент долгосрочных отношений, которая, скорее всего, приведет к его разрушению.

Каким образом можно выяснить, не переплачивает ли ваша компания? Только путем сравнения. С чем? С ценами на аналогичную продукцию от других поставщиков, с ценами этого поставщика для других покупателей и со стандартными условиями, предлагаемыми поставщиком «первому встречному», обещающему объемы, схожие с вашими. Современные технологии коммуникации делают подобные проверки делом технически несложным и малозатратным. С моральной точки зрения в них нет ничего предосудительного. Принцип «доверяй, но проверяй» неприемлем для недобросовестных партнеров. Добропорядочным он только укрепляет репутацию.

Проводить такие проверки нужно грамотно. В частности, сравнивать действительно идентичные товары и условия. Ибо товар, разработанный специально по вашему заказу и отличающийся с точки зрения технологии изготовления от типового, вполне справедливо может отличаться по цене. А если вы работаете с международным поставщиком и во время проверки прикидываетесь покупателем из другой страны, то для этой страны исполнение типового товара может отличаться от исполнения товара для вашей страны. Или поставщиком может быть установлена дискриминационная ценовая политика для разных стран. На это могут быть объективные причины.

Если же проверка действительно уличила поставщика в неоправданно высокой цене, по которой он вам продавал товар до «успешных» переговоров, это повод задуматься, стоит ли строить долгосрочные отношения с данным поставщиком. Обманувший однажды с высокой вероятностью попытается сделать это снова. Если после вскрытия обмана обслуживающий вас менеджер по продажам и его непосредственный руководитель не уволены и тем более даже не отстранены от процесса обслуживания вашей компании, об этом точно стоит задуматься и начать предпринимать соответствующие шаги.

Обратите внимание, в описываемом случае предметом переговоров является не «мне нужна дополнительная скидка», а «у меня есть основания полагать, что предлагаемая нам цена несправедлива – вот основания». И фактически результат сводится не к «я выбил скидку», а к «я выяснил, что мы платили завышенную цену». Неплохо. Но гордиться особо нечем.

Прежде чем перейти к следующему варианту, сравните разобранный здесь случай с ценовой политикой вашей собственной компании в отношении партнеров в канале продаж. Надеюсь, теперь вам более понятно, почему необходимо иметь открытую ценовую политику и предельно жестко ее придерживаться.

Если же поставщика несправедливо «продавили», то его естественной реакцией при первой же возможности будет компенсировать свои потери. Потенциальных возможностей у него для этого немало. Начиная от тайных для вас манипуляций с продуктом, направленных на снижение себестоимости, до мер, направленных на приобретение независимости от ваших заказов.

Когда одного из поставщиков моей бывшей компании на переговорах спросили, не желает ли он спонсировать поездку на четверых в Китай на одно известное развлекательное мероприятие в качестве приза для менеджеров отдела продаж по результатам года, тот с детской непосредственностью ответил: «Без проблем. Давайте посчитаем требуемую сумму, и я добавлю ее в цену закупаемых вами в этом году товаров».

Означает ли это, что у поставщика никогда не надо просить ничего сверх того, что является гласным или негласным стандартом? Конечно, нет. Но не забывайте, что принуждение не может быть эффективной и надежной основой торговли. Ведь торговля – это свободный обмен. Если вы просите что-то ценное для вас, то должны предложить что-то ценное для партнера взамен. «Спонсировать поездку в Китай на четверых? Да, но взамен мы прогнозируем увеличение годового оборота по вашей продукции минимум на 25 %. А без поездки – не более 10 %. Имея такой приз, как поездка, мы бы организовали годовую акционную программу для менеджеров. В рамках этой программы мы стимулировали бы у них желание не только победить в конкурсе, чтобы поехать, но и лучше изучить вашу продукцию и технологию ее продаж. Сейчас у большинства менеджеров в фаворитах числятся другие товары. Вы заплатите за поездку только в том случае, если прирост наших закупок в наступающем году составит не менее 25 %. Не обеспечим такой прирост – вы не оплачиваете поездку». Это уже другой разговор. Поставщик посчитает стоимость поездки, прибыль от разницы в объемах продаж и решит, покупать ваше предложение или нет.

Избыточные товарные запасы – путь к убыткам

В марте 2012 г. мне довелось вести семинар по вопросам формирования ассортимента розничного магазина в категории «Садовые шланги и аксессуары для полива». Мероприятие проходило в рамках московской выставки Garden Tool, что и предопределило тематику. Посетители семинара – владельцы и менеджеры небольших розничных структур, занимающихся или планирующих заняться торговлей такими товарами.

Во время сессии вопросов одна из участниц задала следующий вопрос, точнее, два: «На какой период следует планировать сезонную распродажу данной категории товаров? Какую скидку для распродажи данной категории товаров вы считаете оптимальной?» Как мне показалось, мой до банальности очевидный ответ явился откровением для доброй половины аудитории.

Вы не должны планировать распродажи, если только ваша компания не специализируется на обеспечении покупателям самых низких цен, когда объявление непрерывных распродаж является лишь прикрытием целенаправленной ценовой политики. Распродажа в чистом виде – это убытки, на которые компания идет осознанно, чтобы избежать еще больших убытков. Вы спрашиваете, на какой период надо запланировать убытки компании и в каком размере?

Идеальный поставщик для магазина тот, кто обеспечивает не самую высокую маржинальность товара, а самые высокие гарантии от рисков. Цыплят по осени считают: самая высокая прибыль в начале сезона способна обратиться по его окончании в убытки в результате скопления никому не нужных остатков. Поэтому ритмичные частые поставки в общем случае выгоднее затаривания впрок по более выгодной цене.

Оборачиваемость товара

Чтобы определить оптимальную для вашей компании ритмичность поставок, а заодно и оценить предлагаемые условия поставщика по оплате, требуется рассчитать оборачиваемость товара.

Применительно к анализу продаж под показателем оборачиваемости товара обычно подразумевают средний срок в календарных днях, требуемый на реализацию товара от дня поступления его на склад. Сравнивая средний показатель оборачиваемости товара за равные контрольные периоды, оценивают эффективность торговли и оправданность товарного запаса. Для расчета оборачиваемости требуется три исходных показателя.

Показатель первый: контрольный период. То есть как часто сравнивать? Неделю к неделе? Месяц к месяцу? Год к году? Все зависит от специфики вашего товара. Чем меньше его естественно ограниченный срок реализации, тем короче контрольный период. Например, для многих свежих овощей он, очевидно, будет не больше недели, а для зелени, скорее всего, и того меньше. Для бытовой техники и других промышленных товаров резонно сравнивать месяц к месяцу. Год к году сравнивают для любых товаров – в рамках оценки эффективности годовых показателей.

Показатель второй: средний дневной товарный запас. Здесь потребуется формула, но она проста: просуммируйте остатки на начало каждого дня в течение контрольного периода и разделите на это самое количество дней в этом самом контрольном периоде. Получите среднеарифметический товарный запас на один день. Он-то вам и нужен. Пример. Остаток на начало дня: понедельник – 10 шт., вторник – 9, среда – 6, четверг – 20, пятница – 15 шт. Итого средний дневной товарный запас за неделю: (10 шт. + 9 шт. + 6 шт. + 20 шт. + 15 шт.) / 5 дней = 12 шт. / день.

Для расчета среднего дневного товарного запаса берутся все имеющиеся на складе на начало каждого дня остатки, включая забронированные товары. Исключение составляют только уже проданные, но еще не отгруженные товары, и пришедшие на склад, но еще не оприходованные товары.

Показатель третий: продажи за контрольный период.

Теперь остается составить три показателя в одну формулу:

Оборачиваемость = (Средний дневной товарный запас × Количество дней в контрольном периоде) / Продажи за контрольный период.

Важно! Оборачиваемость по отдельным позициям можно считать в штуках, килограммах или других линейных величинах, но по большим товарным матрицам обычно все-таки считают в деньгах. Так вот: соотносить нужно остатки и продажи в одинаковых ценах! Соотносить продажи в реальных отпускных ценах к остаткам в базовых ценах опта неверно, так как реальные отпускные цены включают в себя еще и индивидуальные цены для партнеров в канале продаж. Еще более неграмотно соотносить объем продаж в отпускных ценах к остаткам в закупочных ценах. Правильным будет соотношение и того и другого в закупочных ценах.

Оборачиваемость сразу дает ответ на вопрос, кто оплачивает период хранения товара на вашем складе. Если поставщик предоставляет отсрочку платежа, превышающую продолжительность среднего показателя оборачиваемости, значит, поставщик кредитует вашу компанию. Если же нет, значит, работа с этим поставщиком требует от вашей компании вложения собственного оборотного капитала.

План закупок

Ваш поставщик также является не только продавцом (своей продукции вашей компании), но и покупателем сырья, комплектующих, электро– и теплоэнергии, различных услуг на аутсорсинге и пр. Вы должны быть заинтересованы, чтобы процесс поставок вам был для вашего поставщика удобнее и выгоднее, чем процесс поставок для других его клиентов. Точно так же, как вы должны быть заинтересованы в том, чтобы процесс торговли товарами вашей марки был удобнее и выгоднее для ваших собственных клиентов – партнеров в канале продаж. Это самый надежный способ обеспечить лояльность вашего поставщика.

План закупок позволяет поставщику решать в вашу пользу проблемы, о которых вы можете даже не знать. Например, удерживать отпускные цены у своих поставщиков под производство вашей продукции. Или вспоминаю случай, когда предоставление четкого графика забора продукции с более или менее четким указанием поштучного содержания товара позволило сэкономить деньги. В ручном инструменте нам приходилось держать неравномерные страховые запасы, так как некоторые виды продукции требовали в два раза более длинного цикла производства, чем другие. По таким «медленным» товарам нам приходилось держать соответствующий склад, чтобы не задерживать выход контейнеров с остальной частью заказов. Как только мы с поставщиком перешли на планирование заказов с графиком забора и попозиционным поштучным указанием содержания этих заказов, поставщик сам вызвался обеспечить такой запас на своем складе.

Контрольные вопросы к главе 27

27.1. Как вы думаете, идеальная картина частоты отгрузок и, соответственно, размера отгружаемой за раз партии в представлении производителя (завода) и его партнера в канале продаж (дистрибьютора) совпадают? Поясните свой ответ.

27.2. Какие негативные последствия имеет политика необоснованного «продавливания» поставщика по цене?

27.3. Почему в общем случае оборачиваемость товара является более важным показателем, чем величина торговой наценки на том же товаре?

27.4. Как вы понимаете утверждение «Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней»? Много это или мало для мороженого мяса, импортируемого из Австралии?

27.5. Почему стоит потратить дополнительные усилия на составление детального плана закупок для поставщика?

Практикум к главе 27

27А. Составьте план закупок исходя из плана продаж, нормы страхового запаса и сроков поставки.

27Б. Периодически проводите проверочные мероприятия в отношении поставщика, позволяющие оценить справедливость действующих цен и условий.

Глава 28. Бюджет маркетинга

Есть вещи важнее денег, но без денег эти вещи не купишь.

Проспер Мериме, французский писатель XIX в.

На сей загадочный документ автор многократно ссылался ранее. Что же такое бюджет маркетинга?

Все расходы, связанные с продвижением и реализацией товара, относятся к маркетинговым расходам. Иными словами, все затраты, направленные на клиентов компании: исследования рынка сбыта, промоакции, рекламная кампания, проведение встреч с клиентами, командировки к клиентам, бесплатное торговое оборудование и печатные материалы, оптимизация сайта – все это классические примеры маркетинговых расходов.

Традиционно к бюджету маркетинга относят и расходы, связанные с взаимодействием с поставщиком, но не относящиеся напрямую к затратам на производство и доставку до точки (в частном случае – склада), где происходит переход прав от продавца к покупателю. Получается, что, если ваша компания реализует товар со своего склада, но при этом предоставляет своим клиентам услугу бесплатной доставки, такая услуга относится на бюджет маркетинга. Если же ваша компания по договору обязана доставить товар в указанную клиентом точку, а в случае экспортно-импортных операций, возможно, и провести таможенную очистку груза и стоимость этих услуг включена в цену товара, то такая доставка (и таможенная очистка) будет относиться к себестоимости товара.

Условия передачи прав собственности на реализуемый товар регламентируются терминами INCOTERMS. Если вы с ними еще не знакомы, обязательно разберитесь. Даже если ваша компания занимается сугубо локальными операциями. Материалы «Инкотермс» широко доступны в открытых источниках.

Но командировки к поставщикам, заказ внешних исследований рынка поставщиков, пересылка образцов и документов – все это статьи бюджета маркетинга.

Для удобства бюджет маркетинга разбивают на основные направления. Те, в свою очередь, – на еще более мелкий уровень и т. д. Дерево бюджета в различных областях рынка и даже в разных компаниях, занятых схожей деятельностью, будет различаться. Ниже приведу основные направления из собственного опыта.

Разработка и маркетинг товара. Сюда относятся все действия, направленные на исследования характеристик и свойств продукции, включая:

• закупку и пересылку образцов конкурентов и потенциальных поставщиков;

• услуги сторонних организаций и лиц по разработкам, исследованиям и испытаниям продукта и упаковки.

Работа с поставщиком:

• служебные командировки к поставщику;

• представительские расходы, связанные со встречами с поставщиками;

• пересылка документов и образцов.

Сертификация:

• оплата услуг сертифицирующих органов.

Работа с каналом продаж:

• командировки к клиентам;

• мероприятия типа годовой встречи партнеров;

• представительские расходы на встречи с партнерами;

• подарки для партнеров по случаю праздников;

• изготовление электронных или печатных материалов для обучения продавцов партнеров;

• призовой фонд для акционных предложений соответствующего типа;

• бонусы партнерам по результатам продаж за отчетный период и т. п.

Работа с конечным потребителем:

• расходы на компенсации и поощрения конечным потребителям в отдельных случаях;

• страхование ответственности перед конечными потребителями.

Работа с товаром в продаже – техническая поддержка, списания и пр.:

• расходы на организацию и оплату услуг сервисных центров, если такие требуются;

• расходы на закупку запчастей для гарантийных ремонтов, если такие требуются;

• списание товара по техническим причинам (нецелесообразность ремонта, истечение срока годности и т. п.).

Продвижение:

• любые составляющие рекламной кампании в любом виде масс-медиа или на ином носителе, а также нетрадиционные виды рекламы (BTL);

• торговое оборудование и рекламные материалы для продвижения непосредственно в точке продаж (POSM);

• программа обучения – создание материалов, затраты на командировки с целью обучения;

• поддержание и «раскрутка» (на профессиональном языке – оптимизация, то есть повышение рейтинга релевантности сайта к определенным словам и словосочетаниям, «забиваемым» пользователями поисковых систем Интернета, в результате чего ваш сайт «всплывает» в поисковой системе одним из первых);

• любые затраты на создание рекламных и POS-материалов, например фотосъемка или услуги сторонних дизайнеров. Сюда же относится оплата услуг третьих лиц, исполняющих роль лиц, оказывающих влияние, через рекламную кампанию.

Приведенный перечень далеко не полный и не идеально структурированный. Составьте свой. Но совсем без бюджета маркетинга марки жить неправильно. Бюджет – это контроль за расходами. Составив бюджет, вы получаете не только представление о том, во сколько что обходится и когда именно требуются конкретные расходы, но и видение, чем можно или даже нужно пожертвовать.

Контрольные вопросы к главе 28

28.1. Вам предстоит переупаковать товар на складе. Относятся ли затраты на дизайнерскую разработку и печать упаковки в типографии к бюджету маркетинга марки? А оплата услуг сторонней организации по переупаковке?

28.2. В компании X, дистрибьюторе йогуртов, бренд-менеджер заложил в бюджет маркетинга расходы в количестве определенного процента от оборота на списание товара. Грамотно ли он поступил?

28.3. Компания, производящая товары в Курской области, экспортирует их за рубеж на условиях FOB Новороссийск. Относятся ли в данном случае расходы на доставку в порт к бюджету маркетинга?

28.4. В компании X закупили образец продукции конкурента и отправили его на завод своего производителя-аутсорсера с целью тестирования и изучения. Можно ли отнести в данном случае затраты на закупку и пересылку на бюджет маркетинга?

28.5. Зачем нужен бюджет маркетинга?

Практикум к главе 28

26А. Составьте годовой бюджет маркетинга вашей марки исходя из плана продаж, стандартов обслуживания и текущих задач. Годовой план расходов разбейте по кварталам, а поквартальные планы – на помесячные. Привлеките специалистов отдела продвижения и при необходимости соответствующих других отделов для расчета бюджетных затрат.

Глава 29. Марочная технология для собственного отдела продаж

Войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном.

Наполеон Бонапарт

Мне не раз доводилось сталкиваться с коллегами бренд-менеджерами, считающими, что их задачей является исключительно создание конкурентоспособного продукта и его продвижение конечным потребителям. А продажи в канале продаж – всецело компетенция специалистов по продажам, не имеющая к бренд-менеджеру никакого отношения. Это глубоко ошибочная позиция.

Чтобы получить прививку от подобного высокомерия, в первые дни работы в новой компании отправляйтесь на передовую – в отдел продаж (с разрешения его руководителя, разумеется). Еще лучше – в отдел развития, если такой существует. В отличие от отдела продаж отдел развития занимается исключительно поиском новых клиентов. А вас должно интересовать именно это – по каким критериям менеджер отдела продаж отбирает клиента, которому собирается предложить продукцию компании, и, самое интересное, как он это делает. Точнее, чем при этом пользуется. Еще лучше, если, получив минимальное представление, вы попробуете себя сами в шкуре менеджера отдела продаж вашей компании, «ставящего» товар на полки.

Бренд-менеджер является одной из ключевых фигур бизнес-процесса коммерческой организации. А продажи с расчетной прибылью и есть главная цель бизнес-процесса компании. Таким образом, целью усилий бренд-менеджера является создание успешного процесса продаж. Создавая торговую марку, бренд-менеджер разрабатывает именно процесс продаж. С первого шага создания торговой марки бренд-менеджер анализирует, кому и зачем нужен товар его марки. Соответственно, кто, как и почему его купит. Странно не поделиться такой информацией с теми, кто непосредственно должен продавать продукцию вашей марки. Кто лучше бренд-менеджера может знать, кому нужен разработанный им товар?

Компанию с высоким уровнем внутренней и внешней корпоративной культуры отличает обязательное наличие пакета стандартизированных документов, используемых сотрудниками отдела продаж для продвижения продукции и услуг компании партнерам в канале продаж. Что это за документы?

1. Коммерческое предложение (КП) – важнейший документ продвижения в канале продаж. Оно объясняет партнеру в канале продаж выгоду от работы с вашей компанией по предлагаемым вами товарам. Коммерческое предложение – это внешний стимул для вашего клиента. От того, насколько этот стимул действенен, зависит сила его влияния. В жизни редко встречаются стимулы, одинаково сильно воздействующие на всех. Поэтому логично, что для разных типов клиентов ваша компания может предлагать разную комбинацию товаров и услуг. Точнее, комбинация-то одна, но разные ее составляющие для разных типов клиентов имеют разную силу и привлекательность. Обращаясь к конкретному клиенту, нужно указать ему на то, что для него ценно, и не тратить его драгоценное внимание на то, что ему неважно.

Я на своем опыте ввел следующее деление (не претендую на его идеальность).

• Партнеры в канале, пока не торгующие данной группой товара. Их объединяет страх перед новым делом (риски), усиливаемый отсутствием собственной компетенции. Для таких партнеров самое важное – источник компетенции и гарантии. В самом товаре они не ориентируются достаточно, чтобы грамотно выбрать. Для них важнее услуги подбора коллекции ассортимента, рекомендации по выкладке, обучение розничных продавцов, с одной стороны. И гарантия возврата или обмена непроданного товара на более знакомый – с другой.

• Партнеры в канале, торгующие данной группой товара, но не вашей марки. Обеспечить значительный оборот продаж вам могут именно они. Для этого нужно всего ничего: чтобы они захотели это сделать. Торговые площади и другие возможности партнера не резиновые. Если вы хотите заполучить кусок его розничного пирога, сделать это можно, только отняв этот самый кусочек у конкурентов. Вы должны четко представлять, у кого именно вы его отнимаете и за счет чего. Поэтому логично сделать коммерческое предложение против каждого из основных конкурентов или группы конкурентов, отличающихся схожим недостатком, делающим их уязвимыми перед вашим предложением. «Вы продаете товар марки X?» – спрашивает ваш менеджер отдела продаж и, получив утвердительный ответ, следует подготовленному вами на этот случай коммерческому предложению.

• Партнеры в канале, торгующие вашей маркой, но демонстрирующие результаты явно ниже своих возможностей. Причины столь неблагоприятной ситуации, конечно, могут быть разные. Но большинство из них типовые. Для их устранения нужно разработать типовые решения, которые и изложить в соответствующем КП.

Чаще всего неоправданно низкие продажи – результат деятельности конкурентов. Причем вовсе не обязательно на уровне создания продукта или сервиса, превосходящих ваши. Например, банальный подкуп торгового персонала взятками в виде комиссионных с продаж их продукции. Но бывает, что скромные продажи – результат недоработок вашей компании как поставщика: неправильно подобранный ассортимент для данного типа клиента, необученный торговый персонал партнера, неудачная выкладка товара и пр. Это вполне устранимые причины, решения для которых должны быть разработаны вами и предлагаться в соответствующих КП.

Разновидностью коммерческого предложения является акционное КП – специальные условия на ваш товар. В отличие от стандартных КП акционные обязательно должны содержать четко оговоренный срок их действия – с какого числа и по какое – и доступно описывать условия, при которых они действуют.

Вообще, коммерческие предложения создаются не для того, чтобы их читали партнеры компании. Им и без этого есть что почитать. КП – это шпаргалка для менеджеров вашего отдела продаж. Для клиента оно в лучшем случае служит «предметом для вручения в руки», что в электронном виде при дистанционном общении, что в распечатанном при личной встрече. Поэтому своих менеджеров отдела продаж нужно учить пользоваться КП так же, как учить собственно товару.

Немного подробнее на примере. Какие потребности есть у интернет-магазина (ИМ), который пока не торгует товарами предлагаемой вами категории?

А. Возможность оперативного получения товара. Классические интернет-магазины в чистом виде не держат собственных складов. Но им нужна возможность быстро получить ваш товар. Отсюда наличие склада, желательно недалеко от места базирования логистической службы ИМ, если тот имеет собственную службу доставки, – обязательное условие для продвижения своих товаров ИМ. Важно, чтобы интернет-магазин мог получить товар в тот же день, максимум утром следующего дня, и без длинной очереди.

Б. Отсутствие требований по сумме минимального заказа. Важное условие, относящееся к предыдущему пункту. Интернет-магазины, за исключением некоторых очень крупных, а также интернет-магазинов при классической розничной структуре, продают товар с вашего склада. Наберется у них заказов на какую-то сумму или нет, неизвестно, а товар нужно получить со склада и доставить заказчику оперативно.

В. Операционный кредит либо кассовый аппарат на складе. И снова важность быстрого получения товара со склада поставщика. Под операционным кредитом подразумевается незначительная отсрочка платежа, покрывающая затраты времени на перевод денег. Идеально для клиента типа ИМ работать по двум договорам: одному с предоплатой наличными, другому – с незначительной отсрочкой платежа. При этом кассовый аппарат должен стоять там, где экспедитор ИМ забирает товар. Любые дополнительные разъезды для клиента – потеря времени, а значит, и денег.

Г. Доступность полного спектра данных о товаре в удобном формате, включая фотографии. Выгрузка данных на сайты ИМ максимально автоматизирована. Поэтому вы должны предоставить партнеру не только максимально полные и точные сведения о характеристиках товара, но и в удобном для него формате. Обычно таким универсальным форматом служит таблица Excel. Характеристики, кстати, должны включать не только чисто техническую сторону товара, относящуюся к его эксплуатации, но и характеристики, относящиеся к перевозке, хранению и т. п.

Д. Контроль розничных цен в интернет-пространстве. В очередной раз подчеркну, что Федеральная антимонопольная служба такой контроль считает нарушением антимонопольного законодательства. Но я, как законопослушный гражданин, не призываю вас к нарушению каких-либо законодательных актов. Я лишь констатирую, что розничные структуры, конкурирующие между собой при продаже одного и того же товара, склонны к демпингу (самый простой способ привлечь покупателя), но при этом очень чувствительны к демпингу со стороны своих конкурентов. В киберпространстве эта конкуренция перерастает в гиперконкуренцию, так как любому пользователю доступны одновременно розничные цены практически всех интернет-торговцев.

Кроме перечисленных факторов, для ИМ важны и другие. Например, наличие технической поддержки и сервисного центра, если для данного типа товара они могут потребоваться, обучение продавцов, подбор коллекций и пр. Но такие услуги важны и для обычных магазинов тоже. Поэтому выше я не стал выделять их в отдельные пункты, важные для ИМ.

Однако перечисленные в пунктах с «А» по «D» условия важны для удовлетворения потребностей типичного интернет-магазина. Мы же собирались рассмотреть потребности интернет-магазина, пока еще не торгующего вашей товарной категорией. Далее идут условия, направленные на удовлетворение «…еще не торгующего вашей товарной категорией».

Е. Рекомендация коллекций. Хотя содержание виртуальных полок обходится куда дешевле содержания полок реальных, забивать их товаром, который заведомо не соответствует профилю покупателей данного ИМ, не стоит. Это как при возделывании сельскохозяйственных культур: слишком высокая плотность посадки растений отнюдь не ведет к увеличению урожая, а ровно наоборот.

Ж. Техническое обучение торгового персонала. В товарах с высокой степенью вовлеченности покупателя, к которым относятся практически все более или менее сложные промышленные товары, требуется консультация продавца. Продавцов нужно научить грамотно выявлять потребности покупателя и подбирать товар, способный их удовлетворить. Кроме обучения, продавцам нужно предоставить материалы вроде методички «Как подобрать утюг (мини-электростанцию, перфоратор, кухонный комбайн, обогреватель и т. д.).

З. Маркетинговое обучение персонала отдела продвижения и торгового персонала. Продавцам и людям, которые занимаются продвижением своего магазина в виртуальном пространстве, нужно дать подробное объяснение, для кого предназначен ваш товар, с кем он конкурирует, в чем его положительные отличия, что обычно покупают вместе с ним. Торговому персоналу полезно предоставить таблицы аналогов конкурентов, по которым они могли бы быстро и правильно подобрать аналог вашей марки.

Внимание! Еще раз. Ваша компания предоставляет некую объемную комбинацию товаров и услуг. Однако ни все товары вашей компании, ни все ее услуги не нужны всем ее клиентам в равной степени. Вы должны сгруппировать (сегментировать) клиентов компании (действующих и будущих) по комплексу их потребностей. Для каждого комплекса потребностей нужно отобрать только те товары и услуги вашей компании, которые способны его удовлетворить. Остальные товары и услуги вашей компании только мешают наладить бизнес с данным типом клиента. О них в общении с клиентом даже упоминать не стоит. В этом принципе и заключается искусство составления коммерческих предложений.

2. Презентация торговой марки или группы товаров (а иногда – отдельных товаров). Если вам удастся точно и доходчиво сформулировать суть торговой марки в коммерческом предложении, данная презентация не нужна.

3. Каталог. Наряду с прайс-листом, это редкий документ, куда партнер может заглядывать по собственной инициативе – как в справочник. Еще чаще туда будет заглядывать менеджер вашего отдела продаж. Поэтому каталог должен быть не обязательно яркий и красивый, но обязательно грамотно структурированный, чтобы можно было легко отыскать нужный артикул и максимально полную информацию, которая только может понадобиться потребителю и тому, кто торгует. Напротив, все лишнее из каталога надо убрать. Например, товары и марки, которыми вы пока или уже не торгуете.

Здесь хотел бы обратить ваше внимание на значение артикула как уникального названия позиции товара. Вы-то в своем товаре разбираетесь хорошо и, возможно, знаете все позиции «в лицо». Тот, кто заказывает ваш товар, работает с тысячами других артикулов от разных поставщиков, а ваш товар видел живьем только издали или вообще не видел. При обработке заказов он больше полагается на функции компьютерных программ. Малейшее изменение в названии вашей позиции – и ваш партнер получает проблему идентификации вашего товара. Поэтому полезно, когда артикул содержит уникальный цифровой код. Можно и с буквами, конечно, но тогда нужно избегать букв, имеющих одинаковое написание в латинице и кириллице. Как бы ни изменилось название товара в программе, случайно или намеренно, по цифровому коду можно легко идентифицировать товар.

Несмотря на наличие уникального цифрового артикула, нужно обеспечить одинаковое написание названий артикулов во всех документах, имеющих хождение между вашей организацией и организацией партнера. Прайс-лист, бухгалтерские документы, каталог, документ с весами, габаритами и штрихкодами, программа складского учета и пр. – все они должны содержать абсолютно идентичные названия, чтобы их идентичность могла определить стандартная компьютерная программа. Так что даже порядок слов, регистр букв и длина пробелов в названии должны быть полностью идентичны. Поэтому не отдавайте ввод названий новых позиций в различные программы полностью на откуп другим службам. Только вы должны определить, как именно будет заведено название артикула. Вы же должны проконтролировать, чтобы оно везде было заведено одинаково.

4. Прайс-лист и система скидок. Самый изучаемый клиентом документ. Даже не разбирающийся в данной товарной категории и всецело рассчитывающий на компетенцию вашей компании клиент прайс-лист, будьте уверены, изучит. Хотя бы сравнит ожидаемую наценку на ваш товар с наценкой на товары других товарных направлений, которыми торгует. Клиент же, который торгует данной товарной категорией, проведет целое маркетинговое исследование, включая сравнение со своими конкурентами, оценивая актуальность вашего предложения.

5. Информация логистическо-складского характера. Как правило, это таблица с указанием габаритов и весов розничной упаковки и штрихкодов, а также кратности отпуска со склада. Если товар отпускается только в оптовой или транспортной упаковке, указываются их габариты и масса, а также штрихкод и кратность розничной упаковке. Можно указать, сколько коробок допускается ставить одна на одну. Если у товара ограниченный срок хранения, он также становится важнейшей информацией логистическо-складского характера. Все это важно для заказа транспорта, планирования склада, выкладки в магазине и продаж.

Документы выше – обязательный минимум. Кроме того, в зависимости от типа товара менеджеру по продажам могут периодически требоваться следующие документы.

6. Материалы для заочного обучения продавцов клиента. К сожалению, обеспечить всем клиентам очное обучение продавцов представляется экономически нецелесообразным. Поэтому, если вы продаете товар, требующий при продаже от продавца наличия определенных знаний, у вас должен быть курс для заочного обучения по теме. Кроме общих технических знаний, данный курс должен учить продавца правильно подбирать товар под потребности покупателя.

7. Сертификаты. Все необходимые сертификаты или заменяющие их документы должны быть у менеджера под рукой.

8. Информация по сервису. Если товар потенциально может потребовать сервиса и ремонта, у менеджера по продажам должно быть готовое решение: адреса сервисных центров, деталировки (они же взрыв-схемы) и ремонтная документация и т. п.

9. Технические паспорта и гарантийные талоны (если такие предусмотрены типом товара). Что, если при продаже паспорт или талон испортили или потеряли? На этот случай паспорта и талоны должны иметься в электронном виде, чтобы менеджер мог выслать их клиенту. Пусть это будет не фирменно отпечатанный паспорт, но без него продать изделие нельзя.

10. Торговое оборудование, мерчандайзинг, продвижение в розничной точке. Если таковое предусмотрено, нужно подробное описание с фотографиями торгового оборудования. А также рекомендаций по выкладке или вывеске товара на нем.

Подбор коллекций под разные типы магазинов лучше отнести в раздел «Коммерческие предложения». Но все рекомендации по оформлению розничной точки POS-материалами, демонстрационным оборудованием и т. п. относятся сюда же.

11. Информация по конкурентам. Содержание этой папки обычно не для рассылки клиентам. Это справочник для ваших менеджеров по продажам. Если вы грамотно разработали свой марочный товар и соответствующие коммерческие предложения, данная папка вам, скорее всего, не понадобится.

Стремитесь поддерживать единую для всех марок структуру выкладки документов для отдела продаж. Еще лучше, не поленитесь составить реестр выложенных документов. Это может быть простая таблица в Excel, содержащая названия папок и находящихся в них файлов. В соседних с колонкой названий файлов колонках следует указать назначение каждого файла, формат программы, в которой он выполнен, и размер. Можно добавить к названиям гиперссылки, нажав на которые, менеджер сможет открыть файл.

Стандартизация используемых документов, прежде всего коммерческих предложений, способствует не только экономии времени и повышению производительности отдела продаж. Она позволяет вам анализировать реакцию клиентов и делать систематизированные выводы. А на основании этих выводов совершенствовать комплекс предложения вашей компании – вносить изменения в ваши товары и услуги.

Некоторые менеджеры (увы, бренд-менеджеры!) считают, что искусство продаж заключается в умении – цитирую одного коллегу – «красиво насвистеть в уши». С таким подходом хороших продаж не добиться. Искусство продаж заключается в умении сделать предложение «в нужном месте в нужное время». Иными словами, найти тех, для кого ваше предложение ценно, либо создать ценное предложение для тех, кого вы знаете. Коммерческие предложения – всего лишь формулировка предлагаемой вашей компанией и маркой ценности. Если этой ценности в реальности не существует, никакие самые талантливые формулировки в продолжительной перспективе вам не помогут. А за обман рано или поздно придется оплатить полный счет.

Контрольные вопросы к главе 29

29.1. Чем полезна практика поиска новых клиентов компании для бренд-менеджера?

29.2. Почему именно бренд-менеджер – лицо, ответственное за подготовку пакета документов по марке для отдела продаж?

29.3. Почему коммерческое предложение – важнейший документ для презентации марки партнеру в канале продаж?

29.4. Почему нельзя допускать, чтобы менеджеры отдела продаж пользовались коммерческими предложениями собственного авторства?

29.5. Нужно ли ограничивать «мегабайтный вес» электронных документов или, может быть, лучше сделать качественные иллюстрации? Если ограничивать, то насколько?

Практикум к главе 29

29А. Создайте комплект необходимых электронных документов для отдела продаж. При необходимости привлеките специалиста по дизайну для оформления.

Глава 30. Экономическая оценка эффективности продаж марки

Числа – это универсальный язык, данный Создателем человеку для подтверждения истины.

Августин Аврелий, христианский философ IV–V вв.

Подавляющая часть материала этой книги рассказывает о том, что именно ваша марка должна дать конечным потребителям и партнерам в канале продаж. Совсем немного посвящено тому, что ваша марка должна дать менеджерам отдела продаж вашей компании. И вот наконец мы пришли к насущному вопросу: а что же ваша марка должна дать вашей компании?

Ваша компания имеет владельцев. Именно они и являются вашей компанией с юридической точки зрения. Стратегически все наемные сотрудники компании действуют и обязаны действовать в интересах этих людей. Во многих компаниях владельцы нанимают для управления предприятиями специалистов – директорат, призванный обеспечить максимальную эффективность компании в интересах владельцев. И вот тут часто происходит удивительное превращение интересов владельцев бизнеса в интересы наемного топ-менеджмента, имеющего совершенно другие внешние мотивы. Если вы научитесь разбираться в движущих мотивах покупателей, вы легко разберетесь и в мотивах менеджмента вашей компании. А заодно сможете оценить, насколько они совпадают с мотивами ее владельцев.

Подход бухгалтера

За немногочисленным процентом исключений, наемный топ-менеджмент стремится к краткосрочным показательным успехам в ущерб долгосрочных устойчивых показателей, к которым стремятся владельцы бизнеса. Наемный топ-менеджмент оперирует языком текущих экономических показателей. Вот некоторые его термины.

Валовая прибыль – разница между расходами, связанными с закупкой, хранением и реализацией товара, включая операционные расходы, и доходами от его реализации. Это так называемая прибыль до налогообложения. Обычно при сравнении разных бизнес-процессов оперируют именно ею.

Операционные расходы – затраты компании на функционирование, не связанные с уплатой налогов и стоимостью закупаемых товаров и их транспортировки и таможенной очистки. К операционным расходам относится фонд заработной платы, стоимость содержания склада, аренда офиса, закупка канцелярских принадлежностей и пр.

Рентабельность – отношение валовой прибыли к объему продаж. Часто под данным термином ошибочно понимают то наценку, то доходность на вложенный капитал. Сама по себе рентабельность – всего лишь промежуточная характеристика, по которой еще нельзя судить об экономической эффективности бизнес-процесса.

Оборотный капитал – средства компании, вложенные в бизнес-процесс и обеспечивающие его функционирование. Оборотный капитал нельзя изъять из бизнес-процесса, не разрушив последний.

Доходность на вложенный капитал – отношение валовой прибыли к оборотному капиталу. Обычно берется соотношение этих показателей по результатам года. В случае остросезонных товаров – за период продаж. В западной литературе данный показатель также называют ROI (Return On Investments).

Доходность на вложенный капитал зависит от наценки, размера задействованного капитала и его оборачиваемости. Чем выше наценка на реализуемый товар, чем меньше объем оборотного капитала, и чем чаще он оборачивается, тем выше доходность на вложенный капитал.

Отсюда несложные умозаключения:

• выгодно торговать товаром либо с высокой наценкой, либо с низкой, но зато быстро продаваемым, то есть быстро оборачиваемым. А выгоднее всего, когда товар сочетает в себе и первое, и второе. Но такая ситуация возможна либо в условиях нестабильной или неконкурентной экономики, либо на этапе появления нового товара на рынке. На развитом рынке чем быстрее оборачивается товар, тем острее по нему конкуренция и тем ниже на нем наценка;

• существует три источника оборотного капитала. Первый – средства вашей собственной компании. Второй – средства поставщика, предоставляющего вашей компании отсрочку платежа, то есть товарный кредит. Третий – средства покупателя, готового вносить предоплату за некий срок до получения товара в обмен на какие-то дополнительные выгоды. В зависимости от возможностей в плане оборотного капитала вашей собственной компании вы должны подбирать модель работы с поставщиками и покупателями. Компания, работающая на оборотном капитале поставщика или покупателя, ограничена в выборе и редко имеет шансы на высокую наценку и, как следствие, объемную валовую прибыль.

Подход бренд-менеджера

Возникает вопрос, зачем оценкой экономики заниматься бренд-менеджеру, если все эти показатели все равно контролируются бухгалтерией или даже специально выделенной финансовой службой с целым штатом аналитиков. Бухгалтеру – «бухгалтерово», а у бренд-менеджера свои цели применения методов оценки экономической эффективности.

Как ни странно, но в краткосрочном периоде провальные проекты могут демонстрировать прекрасные экономические показатели, а потенциально успешные – убытки. В отчетах финансовой службы за цифрами не всегда можно разглядеть реальность. В качестве примера возьмем резкое изменение валютного курса и его влияние на краткосрочные показатели.

Предположим, летом 1998 г. некая компания импортировала из КНР большую партию загребных лопат. Самых обычных. И не так чтобы очень дешевых. При себестоимости 5 долларов и курсе 6 р. за 1 доллар их рублевая себестоимость получалась 30 р. за 1 шт. При наценке 50 % отпускная цена 45 р. превращала эти лопаты в неликвид – никаких отличительных особенностей у них не было, подобного предложения на рынке пруд пруди, причем с ценником значительно ниже. И вот грянул август 1998 г. Курс доллара мгновенно вырос в четыре раза, а потом еще немного. Цены на лопаты пересчитали по новому курсу, и они вообще перестали продаваться. Прошло несколько лет. И вот наконец лопаты уценили в два раза и объявили сезонную распродажу на условиях полугодовой отсрочки платежа. И прописавшиеся на складе лопаты стали его активно покидать.

Догадываетесь, что покажет бухгалтерский отчет российской компании? И ведь против фактов не попрешь. Все верно, закупили когда-то товар за валюту, оприходовали по тогдашнему курсу. Теперь продали. Цену продажи соотнесли со стоимостью, по которой товар оприходован. В отчете – чудесненький бизнес с наценкой 200 %! Как же такое чудо можно закрывать!

А на самом деле – убытки. Ведь если бы владелец вместо инвестиций в эти лопаты просто держал долларовый счет в банке, покупательная способность его инвестиций увеличилась бы раз в пять – более четырех раз за счет роста курса плюс процентная ставка по вкладу. И рентабельной модель бизнеса по продаже этих лопат не стала. Ведь, если снова закупить эти лопаты с той же себестоимостью 5 долларов, в рублях эта себестоимость существенно превысит новую цену, обеспечивающую лопатам популярность.

Улавливаете разницу между подходом в оценке экономической эффективности бухгалтером и бренд-менеджером? Бухгалтер констатирует фактический финансовый результат по заданной системе бухгалтерского учета. Бренд-менеджер оценивает саму модель бизнеса – может ли она быть прибыльной. Оба подхода не просто имеют право на существование, но в обязательном порядке должны использоваться, анализироваться и сравниваться.

Важнейшие экономические показатели

Самыми важными экономическими показателями являются валовая прибыль и доходность на вложенный капитал. Последний демонстрирует эффективность использования денег владельцев. Если доходность на вложенный капитал ниже, чем ставка по вкладу, гарантированная банками, стоит задуматься о целесообразности и перспективности данного бизнес-процесса. Валовая прибыль показывает, сможет ли ваш бизнес-процесс кормить сам себя. Возможно, вы живете за счет кредита поставщика, но при этом зарабатываете на его товарах так мало, что прибыль не покрывает операционных расходов. Это тоже путь в никуда.

Разрабатывая бизнес-план своей марки, помните, что владельцы компании и особенно ее наемные топ-менеджеры будут оценивать его именно с точки зрения экономических показателей. Причем владелец бизнеса более склонен к краткосрочным и даже среднесрочным потерям ради долгосрочного успеха. Наемный топ-менеджер – вряд ли. Ему или ей до долгосрочного успеха еще нужно дожить на своем посту. А это не гарантировано, если только не будет победных отчетов о регулярных и планомерных успехах.

Экономические показатели бизнес-проекта вашей марки будут сравнивать с аналогичными обещаниями других марок. Это ваше поле борьбы за симпатии топ-менеджмента и распределяемые им ресурсы компании.

Подробно форма экономической оценки бизнес-процесса торговли приведена в приложении. Данный формуляр, насколько я знаю, изначально разработан известным российским бизнес-тренером Романом Бодряковым. В бытность бренд-директором я его лишь немного доработал под специфику деятельности своей компании. Однако с соблюдением здравого смысла его можно применять к очень широкому спектру бизнес-процессов торговли.

Почему еще не стоит игнорировать бухгалтерское дело

Хорошо организованная финансовая служба и бухгалтерия компании – огромное подспорье для менеджмента. Для бренд-менеджера тоже. Плохо поставленная бухгалтерия и финансовая служба – боль. Причем не только головная, но и в других деликатных местах. Помните, что существует только то, что есть в восприятии. Например, владельца бизнеса или топ-менеджера. А они судят о вашей деятельности преимущественно по субъективным отзывам третьих лиц и финансовым отчетам. Это только кажется, что бухгалтерия – скучный рутинный процесс. Место для неконтролируемого творчества есть всегда и везде.

Вы отвечаете за наценку? Проверьте, каким образом в вашей бухгалтерии проводят возвраты товара от клиентов. Тут дело даже не в точности бухгалтерских проводок, а в способности и желании сотрудников бухгалтерии и финансовой службы анализировать и контролировать. Кого? В случае возвратов – менеджера отдела продаж. Потому как что проще всего сделать менеджеру для возврата товара от клиента? Оформить встречный договор поставки и принять товар от клиента как от поставщика. Потому что в этом случае бумажной работы в разы меньше, а сверка не выявит расхождений по суммам. Ведь товар от клиента будет принят по той цене, по которой он ему был отгружен. А у вас в остатках появится товар с новой себестоимостью, равной отпускной цене. Когда же он повторно будет продан, наценка на него окажется… Правильно, 0 %. Та самая наценка, за которую вы отвечаете. В отчете она, конечно, «размажется» на общую массу продаж, так что никто ничего не заметит и не заподозрит. А вам, может, этого процентика как раз не хватит для достижения контрольного показателя за период.

И подобных вариантов чудесных и не очень превращений результатов в финансовых отчетах немало. Так что учите финансы и бухгалтерское дело и интересуйтесь, как его применяют профессионалы в вашем общем деле. Не помешает.

Контрольные вопросы к главе 30

30.1. В чем разница между рентабельностью и наценкой?

30.2. Можно ли отнести услуги нанимаемого стороннего колл-центра к операционным расходам компании?

30.3. Доходность на вложенный капитал по вашему бизнес-проекту составляет 15 % годовых. Как оценить, много это или мало?

30.4. Назовите три показателя, от которых зависит показатель доходности на вложенный оборотный капитал.

30.5. Почему наемные топ-менеджеры редко склонны мириться с проигрышными краткосрочными экономическими показателями в угоду долгосрочным успехам?

Практикум к главе 30

30А. Если вам не объяснили это на 100 % четко в преамбуле к вашему заданию, достоверно установите, какой именно экономический показатель или показатели являются для топ-менеджмента вашей компании важнейшими.

30Б. Проведите оценку (годовой?) экономической эффективности вашего проекта с помощью формуляра из приложения.

Глава 31. Борьба с воровством и разгильдяйством

Угрызения совести начинаются там, где кончается безнаказанность.

Клод Гельвеций, французский философ XVIII в.

Никогда ни в одной книге, адресованной маркетинговым специалистам, я не встречал описания проблем воровства. Считается, что разбираться с мздоимством и воровством – удел специалистов совсем другого рода.

Увы, в нашей стране в настоящий момент это постыдное явление приобрело столь широкомасштабный характер, что встречается повсеместно, а во многих компаниях достигает такого уровня, что не считаться с ним уже невозможно даже при всем желании. В том числе и бренд-менеджеру.

Кто-то из западных психологов выдвинул формулу «10–80–10». Расшифровываются данные цифры так: 10 % людей склонны к воровству при любых обстоятельствах, 10 % не будут делать этого из принципа никогда, а 80 % способны на воровство при определенных внешних обстоятельствах. В современной России, где царит безнаказанность, а многие предприниматели сами не безгрешны перед законом и потому предпочитают расставаться с ворами «по-тихому», «определенные внешние обстоятельства» встречаются сплошь и рядом. Из компании в компанию толпами мигрируют все повышающие уровень своего «мастерства» великие и не очень комбинаторы – любители откатов и разных более сложных схем.

А что может бренд-менеджер? Он же не сотрудник службы безопасности!

Конечно, не сотрудник службы безопасности. Но как эксперт может помочь этой самой службе. А в небольшой компании, где службы безопасности в принципе нет, – непосредственно владельцам. Менеджер, разрабатывающий систему продаж, должен хорошо ориентироваться в том, какие возможности она открывает перед недобросовестными коллегами из других отделов.

Кстати, мнение о том, что мздоимство – прерогатива менеджеров по закупкам и других специалистов, распределяющих бюджеты затрат, ошибочно. Перечень «услуг», оказываемых клиентам на «небезвозмездной» основе менеджерами отдела продаж, куда длиннее. Незаконные услуги сторонним организациям и частным лицам могут оказывать и другие сотрудники. Но чем ближе «к передовой», тем возможности разнообразней, а вероятность выше.

Защитой от воровства (равно как и от ошибок) служит сочетание разделения полномочий и многоуровневого контроля.

Разделение полномочий

Самым эффективным средством против злоупотреблений является административное разделение полномочий, то есть власти. Для того чтобы привести в действие ядерное оружие, требуется участие минимум трех инстанций: президента, начальника Генерального штаба и командира подразделения, непосредственно запускающего ядерную ракету, например командира подводного ракетоносца. Если хотя бы один из трех участников цепочки не примет участия, запуск ракеты невозможен. Для запуска ракеты нужен код, составляющие которого поделены между этими участниками. У каждого есть только своя часть кода. Составить общий код эти три инстанции могут только вместе. Аналогично организована система «ядерного чемоданчика» в США и других ядерных державах. Если бы ядерную ракету мог запустить один из трех участников цепочки без участия двух других, маловероятно, чтобы третья мировая война вошла в историю как холодная.

В любой организации любой сотрудник имеет свои функции и свой уровень полномочий, даже если они не прописаны на бумаге. Уборщица моет полы, протирает столы, меняет мусорные мешки в ведрах, выносит мусор – это ее задачи, или главные функции. В одной организации уборщица пользуется средствами бытовой химии, выдаваемыми ей сотрудником административно-хозяйственного отдела (АХО). В другой – уборщица сообщает, что из химии требуется закупить, а сотрудник АХО закупает и выдает ей эти средства. В третьей организации уборщица сама закупает необходимые средства в магазине, а сотруднику АХО представляет чек для возврата затраченной суммы. Задачи во всех трех организациях у уборщиц одинаковые, а уровень полномочий – разный.

Первый вариант представляет собой высокую степень разделения функций и полномочий. Возможностей для воровства у недобросовестной уборщицы здесь минимум. Войти в сговор с сотрудником АХО тоже маловероятно – для двоих слишком маленький стимул, а сговор – это всегда дополнительный риск.

Второй вариант дает недобросовестной уборщице несколько больше возможностей. Если уборщица определяет, какую химию нужно закупить, значит, АХО не имеет минимальной компетенции, чтобы определить, что именно в действительности нужно, а что – нет и сколько именно нужно закупить.

Третий вариант предоставляет уборщице максимум безраздельных функций и полномочий, а значит, и возможностей для злоупотреблений: что, в каком количестве, где, почем – решает в этом случае один человек, и он же при этом отчитывается за использование. «Определенные внешние обстоятельства» в этом случае складываются сами собой. Не требуется вовлекать в сговор никого внутри своей организации – достаточно договориться со своей совестью, а найти продавца, готового дать взятку за закупку, – дело не такое уж сложное.

Конечно, содержать в небольшой организации сотрудника, который будет заниматься закупками бытовой химии и схожих товаров на сумму куда меньшую, чем его зарплата, невыгодно. Поэтому многие работодатели умышленно закрывают глаза на столь несущественное воровство. Однако удивительно, когда в компании царит аналогичное попустительство в отношении многомиллионных и многомиллиардных бизнес-процессов, с которых иные «специалисты» снимают такие «комиссионные», что это отражается на конкурентоспособности торговой марки и даже всей компании в целом.

Добивайтесь соблюдения следующих стандартов ведения дел с контрагентами, если они еще не установлены в вашей компании:

• в продажах полномочия предоставления условий (цен, отсрочек платежа, бесплатной доставки, гарантий возврата товара и т. д.) должны быть не у лица, непосредственно осуществляющего продажи. Эти полномочия должны быть переданы лицу вообще не из отдела продаж. Например, бренд-менеджеру. У менеджера же отдела продаж должны быть прописаны четкие критерии предоставления условий. То есть при такой схеме менеджер по продажам ходатайствует о предоставлении клиенту определенных условий, обосновывая свое предложение. Бренд-менеджер проверяет обоснованность, а также целесообразность такого решения. При этом техническое исполнение – проставление скидки в договоре с клиентом в программе учета – должно осуществляться третьим лицом на основании письменного подтверждения уполномоченного лица (в случае выше – бренд-менеджера). По должности это третье лицо должно быть независимым и от отдела продаж, и от бренд-менеджера. Например, сотрудник бухгалтерии. В идеале весь процесс должен осуществляться через программное обеспечение, предусматривающее обязательное участие всех троих – каждого со своим «кодом» от «ядерного чемоданчика»;

• разделение полномочий в выборе поставщика должно быть организовано аналогично. Только привлекаемые специалисты будут другими. Но не должно быть так, чтобы одно и то же лицо принимало решение о выборе поставщика, определяло технические требования и ассортимент, закупочные цены, условия платежа, сроки поставки и пр.;

• со стороны вашей компании должно быть минимум два сотрудника, постоянно поддерживающих контакт с контрагентом по одному и тому же профилю. Они не должны дублировать друг друга, но оба должны быть в курсе состояния дел. Например, с коммерческим директором или менеджером по закупкам клиента с вашей стороны могут параллельно контактировать менеджер отдела продаж, бренд-менеджер и/или директор. Доводить до абсурда, когда клиент вынужден составлять список сотрудников вашей компании и записывать специализацию каждого из них, не надо. Но и оставлять весь процесс взаимоотношений в руках одного-единственного сотрудника тоже не стоит. Помимо профилактики воровства, такая практика способствует более объективному восприятию обратной связи от контрагента. Особенно в части жалоб.

Многоуровневый регулярный контроль

Принцип разделения полномочий обязателен и для функций контроля. Если сотрудник контролирует сам себя, это очень ненадежный контроль. Поэтому необходимо проанализировать процесс закупки и процесс продажи на предмет «темных пятен» – этапов принятия решений, остающихся в единоличном ведении какого-то сотрудника.

Проверка канала закупки

Решение по ценам закупки, как правило, – плод коллегиальных усилий. Но на каком-то этапе все равно есть сотрудник, который самостоятельно ведет переговоры по ценам и другим условиям. Кроме того, нельзя исключать и сговора сотрудников. Поэтому периодически служба, не зависящая от сотрудников, осуществляющих текущее взаимодействие с поставщиком, должна осуществлять контроль закупочных цен и условий оплаты, запрашивая цены на аналогичную продукцию от имени сторонней организации с якобы близкими возможностями по объемам закупки.

Как правило, поставщики-взяткодатели элементарно накручивают «откатные» поверх нормальной отпускной цены. Устанавливать для всех заведомо завышенную цену, закладывая в нее будущие взятки, невыгодно – снижается конкурентоспособность на этапе отбора поставщика. В этом случае проверяющий получит цену без учета отката и сможет сравнить ее с ценами, по которым закупает его компания.

Но проводить такие проверки нужно грамотно. Во-первых, не все однотипные изделия даже от одного и того же поставщика одинаковы. Сравнивать цены необходимо на абсолютно идентичную продукцию. Во-вторых, следует сравнивать весь комплекс услуг. Например, если ваша компания поставляет технические товары, возможно, более высокая закупочная цена предусматривает бесплатную поставку запчастей, замену бракованного товара, более длительную отсрочку платежа и прочие условия, которых не предусматривает цена, полученная от поставщика контролером. Наконец, цены нужно запрашивать у того же поставщика, у которого закупается товар. Зачастую при одном заводе может работать куча посредников, предоставляющих разный уровень сервиса. Некоторые из них специально занижают цену на этапе установления партнерских отношений, а вскоре после начала поставок поднимают ее до рыночного уровня или даже выше. Чтобы учесть все эти факторы и грамотно провести проверку, и требуется квалифицированная помощь бренд-менеджера.

Ну а что, если налицо разница в ценах, причем явно в невыгодную для вашей компании сторону? Это заставляет усомниться в профессионализме вашего ответственного сотрудника, но еще не ставит под вопрос его честь. Часто случается, особенно при работе с азиатскими производителями промышленных товаров, что отпускная цена по рынку идет вниз в силу снижения цен на сырье или других факторов. В этом случае поставщик снижает свой отпускной прайс для новых клиентов, а для старых – если не просят – оставляет старые цены.

Откат – наиболее распространенная форма хищений со стороны закупок. «Популярность» ей обеспечивает характер «индивидуальной трудовой деятельности»: чтобы получить откат, чаще всего не обязательно входить в сговор с другими должностными лицами внутри своей компании. И, как следствие, сложность диагностирования и доказательства – ведь вся разница «высвечивается» только за пределами компании, а взяткодатель не заинтересован свидетельствовать против того, кому дает взятки.

Однако откат – не единственный способ хищений. Просто большинство остальных способов, если бизнес-процессы построены правильно, требуют соучастия нескольких должностных лиц компании, а это сильно затрудняет задачу воров. Есть, конечно, и откровенно уголовные действия, вроде закидывания денег «не туда и с концами», но такие комбинации хотя бы сразу становятся очевидными. А если не сразу или вообще не становятся очевидными, то компании с таким финансовым менеджментом не поможет ни бренд-менеджер, ни служба безопасности.

Важно! Процедуры контроля должны быть регулярными.

Полезным приемом является периодическое проведение «провокаций» с целью проверки бдительности. Причем они могут быть направлены на выявление не только склонности сотрудников к воровству, но и слабых мест в бизнес-процессах компании. Наличие слабых мест – приглашение к хищениям, а также возможные убытки компании без всяких хищений вследствие разгильдяйства и пренебрежения элементарными обязанностями.

Бренд-менеджер не может быть сотрудником всех отделов. Но по должности это один из немногих людей в компании, анализирующих почти весь внутренний бизнес-процесс. Детальные знания этого процесса просто необходимы бренд-менеджеру для создания успешного продукта. И они же могут помочь фирме в борьбе с неоправданными потерями на воровство и разгильдяйство, с которыми настоящему профессионалу не по пути.

Контрольные вопросы к главе 31

31.1. Почему воровство и мздоимство среди менеджеров коммерческих компаний Запада встречается относительно редко?

31.2. Каков наиболее эффективный способ защиты интересов компании от злоупотреблений отдельных менеджеров?

31.3. Почему именно откат является наиболее распространенной формой хищения в менеджерской среде?

31.4. Является ли принцип разделения контроля действенным для предотвращения случаев разгильдяйства и просто ошибок? Каким образом?

Практикум к главе 31

31А. Установите контакт с лицом в вышестоящем руководстве, искренне заинтересованным в предотвращении воровства и разгильдяйства и готовым действовать в этом направлении. Уровень компетенции данного лица должен быть выше менеджмента тех участков, на которые падает подозрение. Последние должны этому лицу напрямую или не напрямую подчиняться.

31Б. Разложите подробно пошагово отдельно процесс закупки и отдельно процесс продажи. Ищите этапы процесса, на которых решение по ценам и условиям единолично принадлежат лицу, непосредственно ведущему переговорный процесс с покупателем или продавцом.

31В. Разработайте и осуществляйте комплекс мер по оценке обоснованности закупочных или продажных цен. С разумной регулярностью применяйте его.

Глава 32. Управление рисками

Война состоит из непредусмотренных событий.

Наполеон Бонапарт

Компания HILTI поставляет профессиональные инструмент и строительную технику на стройки организациям, непосредственно выполняющим работы. Ценник на продукцию данной марки исключительно высок. Отражает ли он разницу в технических характеристиках товаров HILTI и их ближайших конкурентов-аналогов? Нет. Но HILTI гарантирует своим клиентам оперативную замену на время ремонта в случае выхода их продукции из строя. При этом клиенту обычно даже не приходится ничего никуда везти. Представители поставщика сами выезжают на место. Таким образом, клиенты HILTI вместе с товарами покупают страховку от простоев, которые в их бизнесе обходятся очень дорого. За это они и готовы платить высокую цену при покупке.

В деловой литературе приводится масса примеров покупки крупными компаниями патентов на новые изобретения на этапе, когда коммерческие перспективы изобретения еще неочевидны. И наоборот, есть случаи, когда крупнейшие и известнейшие компании отказывались от приобретения прав на какое-либо изобретение, которое впоследствии выкидывало их с рынка, выводя на лидерские позиции более осмотрительных конкурентов.

Любое действие несет за собой массу разнообразных рисков. Ваше собственное бездействие – тоже. Ведь, если вы не предпринимаете никаких активных действий, другие все равно предпринимают такие действия, от которых зависит ваше собственное положение и состояние.

С профессиональной точки зрения вас должны интересовать две группы рисков:

• риски, испытываемые целевой аудиторией конечных потребителей и партнеров в канале продаж. Эти риски можно отнести к комплексу потребностей, лежащему в основе разработки идеи марки. Данная глава начинается как раз с такого примера;

• риски, которым подвергается бизнес вашей собственной марки и, соответственно, вашей собственной компании.

Поскольку комплексу потребностей посвящена практически вся эта книга, далее я хотел бы немного внимания уделить второму типу рисков.

Риски, которым подвергается бизнес вашей компании, «растут» из двух областей деятельности: управления собственными ресурсами компании и действий конкурентов.

Страховой запас на складе, статьи бюджета маркетинга на возможное списание товара, наличие запасных поставщиков, отвечающих всем вашим требованиям и готовым принять ваши заказы по первому вашему запросу, склады запчастей, размещенные у клиентов в регионах, информация о конкурентах ваших розничных партнеров в регионах – все это примеры мер страхования от определенных рисков. Все риски предусмотреть невозможно, но подстраховаться на случай наиболее вероятных – разумно. Забота о многих таких рисках – ваша прямая обязанность.

Предположим, ваша марка предлагает технические товары производства некоего завода. И вдруг выясняется, что с определенной партии пошел некий брак. Например, недоукомплектация отдельными аксессуарами. Что будете делать? Как определите, кому отгрузили товар с некомплектом? Это можно будет сделать, только если на вашем складе ведется учет приходящих и отгружаемых партий. По этой же причине при внесении минимальных изменений в конструкцию изделия или его комплектацию, переносе производства к другому производителю и любых прочих изменениях необходимо изменять артикул товара. Внешне (для конечного покупателя) товар может идти под привычным и хорошо узнаваемым названием, но артикул товара должен быть другим, позволяющим точно идентифицировать принадлежность товара к множеству однотипных изделий, для которых вероятна характерная проблема.

Торговая сеть «Ашан» имеет годовую программу промопродаж. В рамках этой программы покупателям предлагается подборка товаров, сгруппированная по теме какого-либо события. По такому случаю магазины сети организуют настоящую ярмарку, выделяя под экспозицию отдельные «козырные» площади. Например, накануне 1 сентября в сети «Ашан» разворачиваются ярмарки школьных товаров, а накануне Нового года, естественно, новогодних игрушек и прочих атрибутов этого праздника. Тендеры на поставку товаров для этих и многих других промоакций отдел закупок этой сети разыгрывает за много месяцев до них. Так что у поставщиков, выигравших тендер, есть время произвести товар или привезти его из любой точки мира. Однако, если поставляемый на промоакцию товар завозится или производится исключительно под акцию данной сети, стоит предварительно подумать о рисках, например завезти товар или сырье и комплектующие для его производства заранее. Так что в случае проблем с поставщиком-производителем или поставщиком сырья еще будет время заказать у другого (который должен быть подготовлен заранее). Конечно, такие меры подразумевают снижение экономической эффективности проекта. Но, возможно, условия договора предусматривают за срыв поставок более ощутимые для поставщика затраты. Не говоря о последствиях потери в глазах столь ценного партнера имиджа поставщика, на которого можно положиться.

Пилотные продажи у избранных розничных партнеров – типичная мера защиты от рисков. Не говоря о заключаемом договоре с партнером или поставщиком, являющемся в чистом виде страховкой, покрывающей часть возможных прямых или косвенных убытков.

На случай убытков или, не дай бог, вреда для здоровья, причиненных вследствие использования вашего товара ненадлежащего качества, у вас должен быть страховой полис, предусматривающий наиболее вероятные случаи.

Форс-мажорные внешние обстоятельства тоже можно отнести к рискам, пагубное влияние которых можно заранее исключить или хотя бы свести к минимуму. Не пришел вовремя контейнер с вашим товаром? На этот случай у вас должен быть страховой запас на складе. Обвалился курс национальной валюты? У компании должен быть финансовый запас прочности, позволяющий выполнить свои обязательства в том объеме, который требуется для того, чтобы избавить от потерь партнеров-поставщиков и партнеров-клиентов.

Конечно, любые действия страховочного характера подразумевают дополнительные затраты. Тратиться на предупреждение последствий от наступления какого-то события или нет – решать вам. Но для начала вы хотя бы должны продумать, какие именно нежелательные последствия могут наступить, с какой вероятностью и насколько они могут быть критичны для вашего бизнеса.

Контрольные вопросы к главе 32

32.1. Вы занимаетесь импортом товаров и сбытом внутри страны через сеть дилеров. Перечислите хотя бы некоторые финансовые риски вашего бизнеса.

32.2. Можно ли рассматривать условия договора, освобождающие вашу компанию от ответственности за невыполнение своих обязательств по данному договору при наступлении форс-мажорных обстоятельств, мерой по снижению рисков?

32.3. Являются ли разработчики товаров-заменителей источником рисков для вашей марки?

32.4. Какие риски несет ваша компания в отношении бренд-менеджмента? Какие меры может предпринять компания для снижения этих рисков?

Практикум к главе 32

32А. Перечислите все приходящие в голову риски, способные существенно повлиять на продажи вашей марки. Каждый из таких факторов оцените по трем критериям: 1) вероятность наступления события; 2) степень возможного влияния; 3) скорость возможного влияния. Предложите меры нейтрализации каждого из рисков, уделяя особое внимание факторам, обладающим высокими оценками по всем трем критериям.

Ответы на контрольные вопросы к главам части IV

Контрольные вопросы к главе 25

25.1. Для кого в первую очередь предназначены такие электронные промоматериалы, как коммерческие предложения для розничных магазинов?

Для менеджеров собственного отдела продаж. Они играют роль в первую очередь шпаргалок. Во вторую – роль чего-то виртуального, что можно вручить клиенту.

25.2. Почему менеджера, плохо осведомленного о технических и маркетинговых сторонах товара, трудно мотивировать на активное продвижение этого товара?

Потому что он боится продемонстрировать клиенту свою некомпетентность и вообще попасть в неудобное положение из-за отсутствия необходимых знаний.

25.3. Почему топ-менеджеры компании потенциально являются скорее противниками смелых марочных проектов, чем их сторонниками?

Топ-менеджеры отчитываются по четко исчисляемым экономическим показателям, в большинстве случаев краткосрочным. Марочные решения обычно подразумевают инвестиции на начальном этапе и только затем отдачу.

25.4. Какая составляющая вверенной вам торговой марки начисто отсутствует в восприятии конечных потребителей, ограниченно присутствует у отдельных партнеров в канале продаж, но является исключительно важной для менеджеров отдела продаж и других сотрудников вашей компании?

Личность менеджера марки.

25.5. Почему маркетинговые преимущества и технологические инновации нового товара отделу продаж желательно презентовать как можно ближе к началу продаж, а до того проводить общее техническое обучение и поддерживать интерес разъяснением их личных выгод от продаж нового товара?

Во избежание утечки информации к конкурентам на этапе, позволяющем подготовить адекватные превентивные меры.

25.6. В чем цель программы внутрикорпоративного продвижения на этапе непосредственно перед началом продаж и в течение некоторого времени после?

Поддержание интереса к марке со стороны отдела продаж, обеспечение условий донесения выгод марки до партнеров в канале продаж, поддержка последних против постпокупочного синдрома.

Контрольные вопросы к главе 26

26.1. Какие преимущества дает разделение труда?

Повышение производительности и уровня (качества) исполнения.

26.2. Почему торговля собственными марками обычно требует больших капиталовложений, чем торговля чужими?

Расходы на продвижение, складской запас, стоимость производства и др. относятся на счет владельца марки.

26.3. Представьте, что ваша компания торгует в опт некоей сложной техникой. А менеджеры отдела продаж сплошь модели. Девушки красивые, но безнадежно неспособные к малейшему пониманию технической информации. И менять их точно не будут. Вы же должны разработать новую марку технически сложного товара. Как повлияет вышеуказанный факт на разработку вами марки?

Необходимо либо ввести разделение труда в процессе продвижения товаров марки в канале продаж, добавив к отделу продаж технического специалиста с хорошими коммуникативными навыками и осознанием своей роли в этом процессе, либо перевести преимущества товара на язык преимуществ, доступный менеджерам вашего отдела продаж. Второй вариант не гарантирует успеха, если уровень партнеров в канале продаж подразумевает иной уровень объяснений.

26.4. Можно ли считать налаженные связи с партнерами в канале продаж ресурсом оптовой компании?

Безусловно. Это и есть основной ресурс оптовой компании.

Контрольные вопросы к главе 27

27.1. Как вы думаете, идеальная картина частоты отгрузок и, соответственно, размера отгружаемой за раз партии в представлении производителя (завода) и его партнера в канале продаж (дистрибьютора) совпадают? Поясните свой ответ.

С высокой вероятностью нет. В представлении завода чем крупнее заказ, тем лучше – ниже издержки в пересчете на единицу продукции. С точки зрения дистрибьютора, любая «лишняя» единица товара в заказе – неэффективно использованные оборотные средства, неоправданные дополнительные расходы на хранение.

27.2. Какие негативные последствия имеет политика необоснованного «продавливания» поставщика по цене?

Снижение лояльности поставщика. Искушение компенсировать потери вследствие снижения отпускной цены за счет «модернизации» продукта.

27.3. Почему в общем случае оборачиваемость товара является более важным показателем, чем величина торговой наценки на том же товаре?

Наценка не отражает движения товара, то есть факта продаж. Товар с высокой наценкой может являться абсолютным неликвидом. Оборачиваемость отражает движение товара, то есть его ликвидность.

27.4. Как вы понимаете утверждение «Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней»? Много это или мало для мороженого мяса, импортируемого из Австралии?

«Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней» означает, что в отчетный период средний товарный запас был достаточен для покрытия усредненных продаж в течение 15 дней. Для мороженого мяса из Австралии, поставляемого, скорее всего, огромными корабельными партиями, плывущими и едущими никак не меньше 1,5 месяца, оборачиваемость 15 дней представляется фантастической и вряд ли достижимой даже для самых крупных федеральных импортеров.

27.5. Почему стоит потратить дополнительные усилия на составление детального плана закупок для поставщика?

Наличие плана отгрузок позволяет поставщику оптимизировать его затраты и процесс подготовки товара к отправке. Снижаются риски задержек, а иногда и сроки производства.

Контрольные вопросы к главе 28

28.1. Вам предстоит переупаковать товар на складе. Относятся ли затраты на дизайнерскую разработку и печать упаковки в типографии к бюджету маркетинга марки? А оплата услуг сторонней организации по переупаковке?

В данном случае на бюджет маркетинга можно отнести лишь услуги дизайнера по разработке упаковки. Печать упаковки и оплата услуг по переупаковке – типичные производственные расходы, относящиеся к себестоимости продукции.

28.2. В компании X, дистрибьюторе йогуртов, бренд-менеджер заложил в бюджет маркетинга расходы в количестве определенного процента от оборота на списание товара. Грамотно ли он поступил?

Да, грамотно. Суммы на списание товара у клиентов относятся к бюджету маркетинга.

28.3. Компания, производящая товары в Курской области, экспортирует их за рубеж на условиях FOB Новороссийск. Относятся ли в данном случае расходы на доставку в порт к бюджету маркетинга?

Нет. Стоимость доставки до порта в данном случае – составляющая себестоимости, заложенная в цену FOB.

28.4. В компании X закупили образец продукции конкурента и отправили его на завод своего производителя-аутсорсера с целью тестирования и изучения. Можно ли отнести в данном случае затраты на закупку и пересылку на бюджет маркетинга?

Можно. Это типичные маркетинговые затраты на работу с продуктом.

28.5. Зачем нужен бюджет маркетинга?

Для осуществления контроля за маркетинговыми расходами.

Контрольные вопросы к главе 29

29.1. Чем полезна практика поиска новых клиентов компании для бренд-менеджера?

Она позволяет бренд-менеджеру на практике убедиться в эффективности (или неэффективности) разработанной им технологии продаж.

29.2. Почему именно бренд-менеджер – лицо, ответственное за подготовку пакета документов по марке для отдела продаж?

Бренд-менеджер – лицо, обладающее наибольшей полнотой информации о потребностях рынка и, соответственно, конкурентоспособности товаров своей марки.

29.3. Почему коммерческое предложение – важнейший документ для презентации марки партнеру в канале продаж?

Коммерческое предложение формулирует выгоды от работы с маркой для партнера в канале продаж. Если выгоды недостаточно привлекательные, то и остальное партнера не заинтересует.

29.4. Почему нельзя допускать, чтобы менеджеры отдела продаж пользовались коммерческими предложениями собственного авторства?

Пакет используемых для продаж документов должен быть стандартизирован и един для всех менеджеров отдела продаж. Это позволит анализировать реакцию клиентов, делать систематизированные выводы, а на основании этих выводов видоизменять комплекс предложения компании – вносить изменения в товары и услуги.

29.5. Нужно ли ограничивать «мегабайтный вес» электронных документов или, может быть, лучше сделать качественные иллюстрации? Если ограничивать, то насколько?

Логическим ограничителем выступают технические возможности компьютерной связи. На момент написания этой книги таким естественным ограничением для вложений электронных писем являлся объем до 5 Мбайт. Всего за 3–4 года до этого такой лимит составлял 2 Мбайт. Очевидно, что, когда вы читаете эти строки, общепринятый «минимум» уже гораздо выше.

Контрольные вопросы к главе 30

30.1. В чем разница между рентабельностью и наценкой?

Наценка добавляется «сверху» к собственным затратам. Рентабельность – доля прибыли в выручке.

30.2. Можно ли отнести услуги нанимаемого стороннего колл-центра к операционным расходам компании?

Конечно, можно. Это затраты компании на функционирование, не связанные с уплатой налогов, пошлин и не относящиеся напрямую к себестоимости товаров.

30.3. Доходность на вложенный капитал по вашему бизнес-проекту составляет 15 % годовых. Как оценить, много это или мало?

По состоянию на 2013 г. большинство банков готовы предоставить по вкладам 10–11 % годовых. Это доходность, которую инвестор может получить без каких-либо усилий и почти без рисков. На этом фоне 15 %, еще только обещаемых при отсутствии каких-либо форс-мажорных обстоятельств, не выглядят суперзаманчиво.

30.4. Назовите три показателя, от которых зависит показатель доходности на вложенный оборотный капитал.

Наценка. Отсрочка платежа. Оборачиваемость.

30.5. Почему наемные топ-менеджеры редко склонны мириться с проигрышными краткосрочными экономическими показателями в угоду долгосрочным успехам?

Потому что их деятельность обычно оценивается по краткосрочным экономическим показателям деятельности компании.

Контрольные вопросы к главе 31

31.1. Почему воровство и мздоимство среди менеджеров коммерческих компаний Запада встречается относительно редко?

Из-за развитой практики запроса рекомендаций у предыдущих работодателей. А также более вероятного взаимодействия по таким случаям с правоохранительными органами. На должностях с невысокой ответственностью, где наведение справок не принято, а цена вопроса слишком низка, чтобы подключать полицию, эти печальные показатели вполне сопоставимы с отечественными.

31.2. Каков наиболее эффективный способ защиты интересов компании от злоупотреблений отдельных менеджеров?

Разделение полномочий при принятии решения.

31.3. Почему именно «откат» является наиболее распространенной формой хищения в менеджерской среде?

Потому что он не требует от берущего взятку входить в сговор с другими должностными лицами внутри собственной компании.

31.4. Является ли принцип разделения контроля действенным для предотвращения случаев разгильдяйства и просто ошибок? Каким образом?

Является. Точно таким же образом, как и в случае с предотвращением мздоимства. Вероятность, что два или более независимых друг от друга человека совершат одинаковую ошибку, гораздо ниже вероятности совершения этой ошибки одним человеком.

Контрольные вопросы к главе 32

32.1. Вы занимаетесь импортом товаров и сбытом внутри страны через сеть дилеров. Перечислите хотя бы некоторые финансовые риски вашего бизнеса.

Резкое изменение курса национальной валюты. Изменение таможенных пошлин с целью защиты отечественных производителей таких товаров. Изменение стоимости услуг перевозчиков. Доступность кредитов и их стоимость для вашей компании и ее дилеров. Неспособность поставщика предоставлять товар на утвержденных условиях оплаты.

32.2. Можно ли рассматривать условия договора, освобождающие вашу компанию от ответственности за невыполнение своих обязательств по данному договору при наступлении форс-мажорных обстоятельств, мерой по снижению рисков?

Безусловно, определение форс-мажорных обстоятельств, при которых сторона освобождается от ответственности, является типичной мерой снижения рисков.

32.3. Являются ли разработчики товаров-заменителей источником рисков для вашей марки?

Являются, причем потенциально самыми опасными. Товар-аналог может потеснить конкурента в продажах. Товар-заменитель может свести на нет продажи всей товарной категории. Например, DVD-проигрыватели уничтожили товарную категорию катушечных видеомагнитофонов. Теперь интернет-технологии выталкивают с рынка категорию DVD-проигрывателей.

32.4. Какие риски несет ваша компания в отношении бренд-менеджмента? Какие меры может предпринять компания для снижения этих рисков?

Риск ошибок. Снижается путем найма квалифицированного персонала и организации отчетности, при которой ключевые решения утверждаются руководителем или наемным экспертом. Риск прерывания бизнес-процесса из-за ухода сотрудника. Снижается путем организации труда, исключающей единоличное владение информацией. Например, работой тандема старшего и младшего бренд-менеджеров.

Приложение Глава 33. ABC-анализ

Большие батальоны всегда правы.

Наполеон Бонапарт

Одной из самых распространенных методик математической оценки результатов продаж является ABC-анализ. Для бренд-менеджера это бесценная помощь в анализе партнеров в канале продаж, а также отдельных позиций и товарных линеек в составе ассортимента марки. Но потенциал применения данной методики гораздо шире.

ABC-анализ демонстрирует долю составляющих в общем целом. Предположим, в ассортименте вашей марки 100 артикулов, которые продаются на сумму 100 млн р. в год. Но ведь это не значит, что каждая из 100 позиций продается на 1 млн р., правда? Скорее всего, львиная доля из 100 млн выручки придется всего на несколько позиций. А на большинство остальных, вместе взятых, – всего несколько миллионов или того меньше.

Для обработки данных по методике ABC-анализа лучше всего подходят компьютерные программы типа электронных таблиц, самой распространенной из которых является Microsoft Excel.

Выстроив позиции в порядке убывания объема их продаж, вы получите список, где первую строку будет занимать позиция, давшая самый большой объем продаж. Ниже – позиция со вторым результатом по объему продаж. И так далее, вплоть до самой малозначительной с точки зрения объема продаж позиции.

Теперь добавьте против каждой позиции еще один показатель – долю ее объема в общем объеме продаж. Естественно, у верхней позиции в списке будет самый высокий показатель в процентах. У самой последней – самый низкий. Впрочем, если в вашей марке действительно 100 артикулов или тем более заметно больше, разница между несколькими последними артикулами списка будет, скорее всего, столь незначительна, что для ее визуализации потребуется увеличить количество знаков, показываемых программой после запятой. На противоположном конце таблицы такие манипуляции не потребуются – разница между позицией-лидером и «призерами» в большинстве случаев является внушительной.

Осталось лишь разбить позиции по группам. Несмотря на название методики, количество групп может быть больше трех. Я в своей практике чаще использую деление на четыре группы – A, B, C и D. Группа в данной методике включает в себя позиции, в сумме дающие определенную долю от общего результата.

Так, в группу A в нашем случае войдут лидеры списка, в сумме давшие 50 % общего объема продаж, то есть 50 млн р. Естественно, маловероятно, чтобы некое количество лидеров списка дали объем ровно 50 млн р. Небольшое округление вполне допустимо. В группу В войдут крупнейшие, если не считать входящие в группу A, в сумме дающие 30 % общего объема. В группу C – крупнейшие, если не считать входящие в группы A и В, в сумме дающие 15 % общего объема. Наконец, в группу D – все остальные. Если количество ранжируемых позиций или клиентов значительное, с высокой вероятностью каждая последующая группа в вашем списке – многочисленнее предыдущей, дающей гораздо больший объем продаж. Это нормальное распределение ABC-анализа.

О чем могут поведать результаты ABC-анализа? О том, что важно и успешно, а что не работает. Самое главное в данной методике, как и в любой другой, – компетенция того, кто анализ проводит и интерпретирует.

Применительно к объему продаж в штуках ABC-анализ показывает, что в товарной матрице действительно пользуется популярностью и без чего ваша марка точно не будет восприниматься партнерами в канале продаж, а что популярностью не пользуется и, возможно, требует модернизации или вообще исключения из товарной матрицы.

ABC-анализ продаж в деньгах демонстрирует, на каких позициях держатся финансовые показатели марки. Причем как у вашей собственной компании, так у ее партнеров в целом. Чаще всего позиции, лидирующие по объему продаж в штуках, лидируют и по объему в деньгах. Но не обязательно.

ABC-анализ валовой прибыли (если только программное обеспечение в вашей компании позволяет выгружать такие отчеты) покажет, какие из позиций приносят компании финансовую выгоду, а какие – убытки.

Часто ABC-анализ продаж товарной матрицы проводят сразу по трем перечисленным выше параметрам. Товары, относящиеся к группе D по всем трем показателям, требуют особого внимания. Оправданно ли их присутствие в товарной матрице?

Ответить на этот вопрос может только квалифицированный менеджер, имеющий четкое представление об архитектуре товарной марки и назначении каждой позиции. Этот же специалист должен оценивать корректность анализируемых данных. В противном случае можно, например, разбить по группам некие технические товары и запчасти к ним. После чего исключить запчасти из матрицы (и плана закупок) на основании их принадлежности к группе D по всем трем показателям.

ABC-анализ продаж по клиентам показывает важность партнеров для марки. Обычно его также проводят одновременно по двум показателям – объему продаж (закупок партнером) и принесенной им валовой прибыли. Клиенты категории A имеют законное право на особые преференции – очное обучение своих продавцов, приоритетное выделение бюджетов продвижения и распределение страхового товарного запаса, индивидуальное обслуживание лучшими менеджерами отдела продаж (account-менеджерами) и пр. Бренд-менеджеру не вредно постоянно поддерживать личный контакт со всеми клиентами группы A. С согласования с отделом продаж, конечно, и сугубо по своим вопросам, деликатно обходя вопросы, относящиеся к компетенции менеджера отдела продаж, обслуживающего данного клиента.

Методику ABC-анализа продаж можно применять в разрезе регионов и отдельных населенных пунктов, менеджеров отдела продаж, разных периодов. Бренд-директор или топ-менеджер компании может применять этот анализ для сравнения показателей разных торговых марок и бренд-менеджеров (табл. 33.1).


Таблица 33.1. Анализ объемов продаж по менеджерам отдела продаж


Сравнивать можно не только показатели продаж, но и, например, затраты на маркетинговый бюджет или требуемый оборотный капитал разных торговых марок. В этих случаях, правда, при использовании классического ранжирования по убыванию группу А составят марки не с наилучшими показателями, а совсем наоборот.

ABC-анализ – простая и эффективная методика сравнения аналогичных параметров, получившая в маркетинге самое широкое распространение.

Контрольные вопросы к главе 33

Контрольные вопросы к главе 33 не предусмотрены.

Практикум к главе 33

Практикум к главе 33 не предусмотрен.

Глава 34. XYZ-анализ

Восьмое марта выдумали импотенты. Как можно вспоминать о женщине один раз в году?

Анна Ахматова, русская и советская поэтесса XX в.

Если ABC-анализ обеспечивает сравнение объемов, то XYZ-анализ позволяет сравнить равномерность. Равномерность отгрузок влияет на величину необходимого страхового запаса. А значит, на оборачиваемость и, как следствие, на величину требуемого оборотного капитала.

Диапазон областей применения XYZ-анализа несколько меньше, чем ABC-анализа. Ведь ранжирование по степени постоянства в жизни встречается реже, чем ранжирование по величине. Но для ранжирования клиентов компании и отдельных артикулов (или товарных групп) по «плавности» отгрузок XYZ-анализ применяется наравне с ABC-анализом.

Суть XYZ-анализа: определяется отклонение от среднего либо запланированного значения на протяжении какого-то значительного периода. Чем меньше отклонение, тем выше статус. XYZ-анализ может наглядно показать ситуацию при отклонении продаж от плана.

Как и в случае применения любого другого математического метода обработки статистических данных, важно корректно ставить задачу. Во-первых, правильно определить периоды сравнения. В норме берется период, соответствующий минимальному отчетному периоду, на которые разбит план продаж компании. В абсолютном большинстве оптовых компаний это месяц. Но в зависимости от свойств товара это может быть и квартал, а может быть и неделя. Во-вторых, сравнивать нужно подобное с подобным. Почти у всех товаров, даже не относящихся к категории сезонных, есть свои периоды высоких и низких продаж. Сравнивать продажи одного и того же товара за декабрь и июнь некорректно. Да и на что может указать вам такое сравнение? Вот сравнить месяц к месяцу показатели продаж разных лет – другое дело. Или сравнить отклонения плана продаж клиента с фактически выполненным по каждому месяцу. Сразу видно, у кого планы расходятся с фактом и насколько.

При XYZ-анализе высчитывается среднеквадратическое отклонение за весь анализируемый период. Поскольку отклонения могут быть как в большую, так и в меньшую сторону, простое суммирование привело бы к искажению картины отклонения, так как плюсы компенсировались бы минусами.

Ниже приводится пример оценки стабильности относительно плана продаж клиента ИП «Хороший» (табл. 34.1). Это, безусловно, образцово-показательный клиент – его среднеквадратическое отклонение фактических продаж за год составило всего 4 %. Но обратите внимание: если взять не сумму среднеквадратических отклонений, а просто сумму отклонений и также отнести ее к сумме продаж за год, результат составит и вовсе фантастический показатель – 1 %. Это не отражает реальную картину. Получается, если клиент должен в одном месяце заплатить 50 тыс. р. и в другом 50 тыс. р., а заплатил в итоге 0 р. в первом и 100 тыс. р. во втором, среднее отклонение от плана платежей у него – 0 %. Разве такой клиент – идеальный плательщик? А вот среднеквадратическое отклонение – 71 %. Оно гораздо правдивее отражает показатель стабильности, а точнее, нестабильности платежей такого клиента.


Таблица 34.1. Пример оценки стабильности относительно плана продаж клиента



В ABC-анализе нет жесткой привязки категорий к доле в общем целом. И все же чаще всего принимают группу А равной 50 % общего результата, а группу B – следующей за группой A с 30 %. В XYZ такими наиболее распространенными границами являются: группа X – отклонение не более 10 %, группа Y – от 10 до 25 %, группа Z – хуже 25 %.

После получения процентного отношения разницы к прошлому результату или к прогнозу по всем клиентам или артикула проранжируйте колонку с процентами по убыванию. Вся группа X окажется наверху, а группа Z – внизу списка.

Скорее всего, группа X будет состоять преимущественно из клиентов, в ABC-анализе вошедших в группы A и B. Это закономерно. Чем больше количество продаж, тем меньше вероятное отклонение. Если вы подкинете монетку два раза, вероятность выпадения один раз орла, а второй раз решки не выше, чем двух орлов или двух решек подряд. Но если вы подкинете монетку 10 тыс. раз, результат гарантированно будет близок к делению количества орлов и решек поровну. Поэтому крупному клиенту, продающему большое количество единиц вашего товара, проще дать более точный прогноз продаж, чем мелкому.

Широкое распространение получил смешанный ABC–XYZ-анализ. Обычно его представляют в виде матрицы, где по одной оси откладывают группы ABC, а по другой – XYZ. Результат двух анализов сопоставляют, после чего разносят клиентов или артикулы по соответствующим ячейкам. В ячейку AX попадут самые ценные клиенты вашей компании (и вашей марки). В ячейку CZ – такие, которые, вероятно, служат для вашей компании объектом безвозмездных затрат, а не источником заработка (табл. 34.2).


Таблица 34.2. ABC–XYZ-анализ


Помимо стабильности отгрузок по объему, с помощью XYZ-анализа можно сравнивать стабильность количества отгрузок, то есть регулярность. Ведь если два клиента выбирают у вашей компании одинаковое количество товара за квартал по одинаковым ценам, но один делает это единым заказом, причем непредсказуемым по времени, а второй совершает равномерные закупки каждую неделю, то второй клиент выгоднее вашей компании. Он бережет ее капитал на поддержание складских запасов. При анализе количества отгрузок можно сравнивать как общее количество заказов за период, так и среднеквадратическое отклонение от расчетного промежутка между двумя заказами.

Зачем вообще нужен XYZ-анализ? Он позволяет выстроить рейтинг клиентов компании и групп товаров (или отдельных артикулов) в собственном ассортименте, обеспечивающих малозатратное ведение дел с вашей стороны. Вместе с ABC-анализом XYZ-анализ демонстрирует, кто и что вашу компанию «кормит», а что и кто тянет к разорению. Соответственно, куда требуется приложить усилия. И вот тут таится самая главная ошибка менеджмента любого уровня. Максимум внимания и усилий нужно прикладывать к самым успешным клиентам и товарам, развивая и закрепляя успех. Заниматься середнячками нужно по остаточному принципу. А наименее значимых стоит предоставить самим себе. На практике неопытные менеджеры поступают ровно наоборот. Не допускайте такой ошибки.

Контрольные вопросы к главе 34

Контрольные вопросы к главе 34 не предусмотрены.

Практикум к главе 34

Практикум к главе 34 не предусмотрен.

Глава 35. Конкурентный анализ

Те, кто не чувствуют мрака, никогда не будут искать света.

Генри Бокль, английский историк XIX в.

Конкурентный анализ, в отличие от ABC– или XYZ-анализа, является не методикой математической обработки статистических результатов, а совокупностью объективных и не очень объективных сравнений.

Возможно, вы пришли на должность бренд-менеджера существующей не первый год торговой марки. Сдававший вам дела предшественник, топ-менеджмент и даже менеджеры отдела продаж сообщили вам, что главным конкурентом вашей марки является торговая марка A. Возможно. Но ваша обязанность – ничего не принимать на веру, а анализировать и перепроверять.

Главный конкурент – торговая марка А? Хорошо еще, если все, от кого вы получаете информацию, единодушны в своем мнении относительно главного конкурента или конкурентов. Вполне может оказаться, что менеджерам отдела продаж, директору и вашему предшественнику главными конкурентами представляются разные марки. Ведь у каждого из них свои потребности, которые должна удовлетворить марка…

В действительности главными конкурентами являются торговые марки, которые имеют схожий ассортимент и уровень исполнения, тот же канал продаж, ориентированы на ту же целевую аудиторию конечных потребителей и претендуют на те же свойства в восприятии последних.

Среди перечисленных условий одно определить обычно сложно – целевую аудиторию. Если только у вас нет достоверных персонифицированных данных о большинстве покупателей, пытаться составить портрет яркого представителя целевой аудитории конкурента не стоит – это будут фантазии, а не выводы. Остальные условия поддаются вполне объективному сравнению. Конкурентный анализ подразумевает раздельное сравнение в нескольких независимых друг от друга плоскостях и потому является весьма трудозатратной методикой. Вот эти плоскости для сравнения, вытекающие из определения выше:

• ассортиментное пересечение;

• присутствие в канале продаж;

• коммуникация с конечным потребителем.

Теперь несколько подробнее.

Ассортиментное пересечение. Электрооборудование, работающее от сети 220 В, не может быть прямым конкурентом для аналогов, работающих от сети 380 В. Даже если и те и другие изделия на выходе обладают абсолютно идентичными характеристиками. Сок в упаковке по 200 мл не может быть прямым конкурентом сока в стеклянных банках по 3 л. Электрический утюг без функции отпаривания не может быть прямым конкурентом утюга, оборудованного этой функцией. Одежда из синтетических материалов не может быть прямым конкурентом одежды из натурального шелка. Прямыми аналогами могут быть только товары, обладающие схожими техническими характеристиками, технологическим уровнем исполнения и способные удовлетворять аналогичный комплекс потребностей. Поэтому их и называют товарами-аналогами.

Анализ ассортиментного пересечения проводится с позиции продакт-менеджера, а не бренд-менеджера. Его удобно выполнять в электронных таблицах, где в параллельных столбиках сравниваются показатели позиций (моделей) аналогов разных марок. Сравнение проводится по всем техническим характеристикам, влияющим на выбор покупателя, включая используемые материалы (или комплектующие), технологию и розничную цену. Но исключая информационно-имиджевую составляющую. То есть в анализ ассортиментного пересечения категорически недопустимо включать сравнение предполагаемого восприятия конечных покупателей и партнеров в канале продаж! Анализ ассортиментного пересечения – это сравнение не свойств, а объективных характеристик, поддающихся измерению или хотя бы физическому установлению наличия или отсутствия. Не забудьте, что важной характеристикой любого товара является его цена.

Присутствие в канале продаж. Собственная марка розничной сети может предлагать очень близкие по всем характеристикам аналоги ваших товаров, составляя серьезную конкуренцию на полках. Но эта марка заведомо не может быть вашим основным конкурентом, если только сбыт вашей марки не ограничивается исключительно этой самой сетью. Ведь в торговых точках, не принадлежащих данной сети, эта марка не представлена. Поэтому она может быть лишь локальным конкурентом.

В процессе анализа присутствия в канале продаж оценивается наличие марок конкурентов в ассортименте тех партнеров в канале продаж, с которыми работаете вы. Оценка проводится по двум показателям: по абсолютному количеству партнеров в канале продаж, у которых в ассортименте присутствует марка-конкурент, и по средневзвешенному показателю. Для средневзвешенного показателя «вес» каждого партнера продаж берется пропорционально его доле продаж в общем объеме. Второй показатель объективно важнее – он отражает реалии конкуренции в текущих продажах. Общее количество розничных партнеров, в которых вы пересекаетесь, указывает на возможную случайность или, наоборот, неизбежность такого пересечения.

Если при анализе ассортиментного пересечения вы сравнили только рекомендуемые розничные цены, то теперь самое время сравнить оптовые – с учетом скидок для конкретного типа клиентов.

Коммуникация с конечным потребителем. Оценка «чужой» коммуникации требует определенного опыта. Надо признать, что нередки случаи, когда даже тертые бренд-менеджеры ошибаются насчет коммуникации собственной марки. Зная точно, что именно они хотели донести до целевой аудитории, они заблуждаются насчет того, что им удалось донести до целевой аудитории в действительности. И вообще, удалось ли. Что уж говорить про анализ чужих коммуникаций.

Анализ коммуникаций конкурента подразумевает оценку всего комплекса коммуникаций, а не только вербально распространяемой информации (рекламы). Нужно проанализировать рекламные сообщения, информационную составляющую упаковки, содержание POSM в розничных точках, тренинги для розничных продавцов. Бренд-менеджер конкурента может ошибаться насчет коммуникации своей марки, а вы должны определить ее точно! Помимо содержания, необходимо сравнить каналы распространения коммуникаций конкурента с вашими собственными.

Взгляните на «плоскости» конкурентного анализа. Его схема вам не кажется знакомой?

Это не что иное, как «комплекс 4p». Анализ ассортиментного пересечения – это продукт (product) и цена (price). Анализ пересечения в канале продаж – это место (place). А анализ коммуникации – продвижение (promotion).

Так что, выражаясь на языке маркетинга, главными конкурентами будут те марки, «комплекс 4p» которых совпадает в наибольшей степени.

Контрольные вопросы к главе 35

Контрольные вопросы к главе 35 не предусмотрены.

Практикум к главе 35

Практикум к главе 35 не предусмотрен.

Формуляр экономической оценки с платежом в два этапа




Загрузка...