Ум во благо. От добрых намерений – к эффективному альтруизму

Глава 2 Трудный выбор

21 июня 1994 года, Кигали, Руанда. Два месяца, пока длился геноцид (один из самых чудовищных случаев в истории), Джеймс Орбински работал в маленькой больнице Красного Креста – роднике посреди нравственной пустыни.

Проблемы в Руанде нарастали давно[57]. Бельгийские колониалисты объявили, что составляющие меньшинство тутси в расовом отношении превосходят хуту. Тутси помогали колониальной администрации эксплуатировать хуту. Ситуация радикально переменилась в 1959 году, когда монархия тутси была заменена республикой хуту и Руанда получила независимость от Бельгии. Но лучше не стало. Новые лидеры установили военную диктатуру и присвоили небогатые ресурсы страны. Многие тутси бежали за границу. Руанда стала одним из беднейших государств.

По мере упадка росла враждебность хуту по отношению к тутси. Стала приобретать популярность расистская идеология «Власть хуту», откровенно направленная против тутси. К 1990 году руандийские лидеры начали вооружать сограждан-хуту мачете, бритвенными лезвиями, пилами и ножницами, а также открыли новую радиостанцию для пропаганды и подстрекательства. Для нагнетания ненависти использовался страх перед Руандийским патриотическим фронтом (РПФ) – армией беженцев-тутси. В 1994 году ненависть к тутси достигла апогея. 6 апреля в результате покушения погиб президент Руанды. В этом преступлении обвинили повстанцев из РПФ, и экстремисты получили повод к давно планируемому геноциду.

К тому моменту, когда Орбински оказался в больнице Красного Креста, погибли уже сотни тысяч тутси. ООН тянула резину, не желая признавать сам факт геноцида, и не предоставляла почти никакой поддержки. В стране оставалась лишь горстка сотрудников некоммерческих организаций. Впоследствии Орбински возглавил «Врачей без границ» и получил от их имени Нобелевскую премию мира, но в тот момент его роль заключалась просто в помощи тем, кто в ней нуждался. Что он мог сделать при таком числе жертв? Позднее Орбински вспоминал:

Я не в силах представить, каково Орбински было видеть столько мучающихся людей одновременно и знать, что помочь он сумеет очень немногим. Я (и вы, полагаю, тоже) могу быть лишь благодарен, что мне никогда не придется быть свидетелем таких страданий.

Однако в некотором отношении наше положение напоминает положение Орбински. Он понимал, что не сумеет спасти всех раненых, а значит, ему приходилось делать трудный выбор: кому помогать, а кому нет. Орбински выстроил приоритеты и классифицировал пациентов. Если бы не это хладнокровное и совершенно необходимое разделение на «единицы», «двойки» и «тройки», сколько еще жизней было бы потеряно? Если бы Орбински вовсе отказался делать выбор, опустил бы руки и сдался – или же попытался лечить всех подряд, то сделал бы наихудший выбор.

Действительность такова, что если мы хотим сделать мир лучше, то нам придется выбирать так же, как это делал Орбински. Предположим, вы хотите сделать благотворительное пожертвование. Если вы перечислите деньги жертвам землетрясения на Гаити, вы поможете жертвам катастрофы. Но это значит, что у вас окажется меньше денег, чтобы финансировать закупку антиретровирусных препаратов для борьбы со СПИДом в Уганде или для помощи бездомным в вашем собственном городе. В результате вашего выбора кому-то станет легче, а кому-то – нет. Когда оказываешься перед выбором, возникает желание облагодетельствовать всех, увеличив долю своих расходов на благотворительность или разделив взнос между несколькими организациями. Но денег мало, а все мировые проблемы решить невозможно. Значит, остается решать: кому именно помочь.

Распределение времени – точно такая же проблема. Если у вас найдется пара часов в неделю, которые вы с радостью посвятите помощи другим, как распорядиться этим временем? Поработать в столовой для бездомных? Участвовать в программе наставничества для неблагополучных подростков? Организовать сбор средств в пользу определенной благотворительной организации? Опять-таки, в мире слишком много проблем. Надо расставить приоритеты.

Потенциальные бенефициары Орбински находились прямо перед ним. Тот факт, что он вынужден был выбирать и что отказ от выбора сам по себе явился бы решением, непреложен. То, что мы не находимся в прямом контакте с бенефициарами, состязающимися за наши усилия и взносы, может заставить взглянуть на ситуацию менее серьезно, чем мы воспринимали бы ее на месте Орбински – однако ситуация не делается от этого менее серьезной. Достойным бенефициаром является всякий, у кого настоящие проблемы и чью жизнь мы можем улучшить. Следовательно, нужно выбрать, кому мы помогаем, ибо отказ от принятия решения есть худшее решение из всех.

Суть эффективного альтруизма и заключается в рассмотрении дилеммы Орбински и честной попытке сделать трудный выбор. Какой из способов улучшить мир принесет наибольшую пользу? Какими проблемами следует заняться немедленно, а какими впоследствии? Сопоставление поступков затруднительно и психологически, и практически, однако возможно. Чтобы сравнить поступки, нужно задаться вопросом: скольким людям это принесет пользу и в какой степени?[59] Это первый из главных аспектов эффективного альтруизма.

Чтобы начать отвечать на этот вопрос, надо понимать последствия наших поступков. Например, рассмотрим выбор благотворительного проекта. Чтобы оценить потенциальную пользу взносов, нужно узнать, как именно организация распорядится вашими деньгами.

Во многих случаях ответ не очевиден. Так, на сайте «Армии спасения» можно прочитать о множестве программ, например о столовых для бездомных, ночлежках, о поддержке ветеранов, о летних лагерях и внеклассных программах для детей из малообеспеченных семей. Можно выяснить, какая доля расходов приходится на категории вроде «реабилитации», «содержания общественных центров» и «прочих социальных услуг». Но нигде не указаны расходы на конкретные программы, и, следовательно, непонятно, какую именно пользу принесет ваш взнос. Наверное, 50 долларов достаточно, чтобы оплатить питание одного человека в благотворительной столовой в течение целого года, но на сайте «Армии спасения» мы этого не узнаем.