Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Глава седьмая За штурвалом Coca-Cola

После смерти Роберто Гойзуеты Coca-Cola стала ослаблять позиции. Годы и годы компанию благословляло присутствие двух превосходных лидеров, Гойзуеты и Дона Кио. Но Роберто умер, а Дон вышел на пенсию. Дуг Ивестер, первый глава компании в эпоху после Гойзуеты и Кио, долго не продержался. Он ушел в отставку с постов CEO и председателя совета, проработав лишь полтора года. Дафт продержался больше четырех лет, хотя, честно говоря, ему, наверное, следовало уйти раньше. Думаю, он оставался во главе все это время отчасти потому, что совет не хотел признавать мрачную правду: один за другим два человека, занимавшие главный пост в компании, не смогли вернуть ее в колею.

Да и, по правде говоря, чудеса, достигнутые Роберто, не могли длиться вечно. Он выжимал из нас всех максимум. Он выступал на Уолл-стрит с такими заявлениями: «Мы сможем обеспечить 15% рост прибыли на акцию». Те, кто находился в гуще событий, занимаясь производством и продажами, понимали, что куда реалистичнее цель в 11–12%, и пытались донести это до Роберто. «Хорошо, — отвечал Роберто. — Уолл-стрит ожидает 15%. Если мы не добьемся этого, наши акции пострадают. Вы же этого не хотите, правда?» Мы возвращались на свои места и пытались всеми силами выжать дополнительную прибыль. Но компания и ее руководство не могли делать это бесконечно, особенно когда события в мировой экономике обернулись против нас, как в конце 90-х.

«В первой половине 1998 года компания нарастила объем производства на 12%, — вспоминал Гэри Фэйярд, сейчас финансовый директор Coca-Cola, а тогда ревизор. — В мае 1998 года у нас в Атланте состоялось большое собрание для аналитиков. Они спрашивали, когда мы сможем повысить наши целевые показатели по прибыли и росту. Я сижу у дальней стены зала Гойзуеты и читаю Financial Times, а там говорится: в Азии — грипп; в России — девальвация; в Аргентине — коллапс. Весь мир, кроме США, летит к чертям. А мы наращиваем производство бешеными темпами. Мы нанимаем людей и там и сям. Боттлеры строят заводы, берут займы, повсюду наблюдается рост».

Но не понадобилось много времени, чтобы экономические неурядицы ударили по прибыльности Coca-Cola.

«Во второй половине 1998 года рост нашего производства упал с 12% до нуля, — вспоминал Гэри в интервью для этой книги. — Внезапно мир остановился. Наш бизнес остановился. Но мы же наняли столько людей, боттлеры набрали столько долгов в связи со строительством заводов и новыми приобретениями. Боттлеры оказались в очень серьезной ситуации. А компания пухнет от накладных расходов».

В 1999 году Ивестер дал старт проекту «Стратегическая организационная корректировка». Потом им занимался и Дафт. Кодовое название означало фактически массовые сокращения — неслыханную вещь для Coca-Cola, ведь работа в компании почти всегда гарантировала пожизненную занятость. Coca-Cola уволила больше 5000 человек, и это стало глубоким потрясением для компании.

«Увольнения подкосили нас, — вспоминал Гэри. — Мы утратили импульс. Мы утратили командный дух. И тогда мы стали сбиваться с курса ».

Компании действительно требовалось сокращать издержки. Но увольнения проводились не лучшим способом. Это была не «стратегическая корректировка», а упражнение по отрубанию голов. И многие из отрубленных голов владели специальными навыками и глубоким знанием бизнеса. Некоторые из уволенных сотрудников организовали консалтинговые фирмы и снова предлагали свои услуги Coca-Cola, только по более высокой цене. По просьбе Дафта, я встретился с ним в январе 2000 года, чтобы обрисовать подход, который я применял при создании Coca-Cola HBC — объединенной компании Coca-Cola Beverages и Hellenic. Хотя он и не был совершенным, но основывался прежде всего на том, что мы определяли рабочие задачи, а исходя из них, выясняли, где имеют место дублирование или излишества. И только после определения новой организационной структуры мы заполняли позиции. Если у нас было два или три человека, чья квалификация соответствовала той или иной позиции, мы запускали нашу процедуру оценки, чтобы выбрать нужного кандидата. Так структура оптимизировалась, становилась более компактной, позволяла нанимать и удерживать лучших людей. Дуг отреагировал на рассказ одобрительно, но так и не последовал моему примеру. Если бы последовал — тогда история могла бы сложиться иначе.

Когда я вступил в должность CEO и председателя совета, в Coca-Cola все еще царила атмосфера страха и неприязни. Ясно, что мне предстояла масса работы. Но один пожар требовалось потушить быстро, незамедлительно, в самый первый день официального пребывания на новом посту — 1 июня 2004 года. Это было настолько важно, что вместо того, чтобы быть в Атланте, в офисе, я поехал в Чикаго, в штаб-квартиру крупнейшего корпоративного клиента Coca-Cola — McDonald’s.

Стив Хейер, президент Coca-Cola, единственный работающий в компании кандидат на пост CEO и председателя совета директоров, глубоко оскорбил McDonald’s, торжествуя по поводу нового контракта с Subway и намекая, что Subway получила более выгодные условия. Это была неправда. Но что произошло, то произошло, и мы получили достоверную информацию, что McDonald’s обсуждает с Pepsi возможность реализации их продуктов, не основанных на коле. Если бы хоть в одном ресторане McDonald’s хоть кому-то налили бы напиток Pepsi, это, с большой вероятностью, ударило бы по моей возрожденной карьере. Светил беспрецедентный провал.

Я встретился с Чарли Беллом, новым CEO McDonald’s, и, глядя ему прямо в глаза, весомо сказал: «Я решу эту проблему». Белл понял, что я имел в виду. Вскоре Хейер покинул компанию. Одновременно мы провели полный аудит, чтобы убедиться, что не взимаем лишних денег с McDonald’s, и даже вернули коекакие суммы в некоторых областях, хотя серьезной переплаты не было. Я также укрепил отношения с McDonald’s, сменив менеджера, — крупнейшим клиентом стал заниматься Джерри Уилсон. Он прекрасно справлялся с работой, затем его сменил Хавьер Гойзуета. Хавьер немного страдал от того, что был сыном Роберто. Люди в компании видели в нем прежде всего сына бывшего руководителя и не замечали его реальных управленческих талантов. Он же действовал достойным восхищения образом и смог сохранить прочные и жизненно важные для нас отношения с McDonald’s. Вы должны завоевывать доверие своих клиентов каждый божий день. Если вы принимаете его как должное, то рискуете. Мой визит в McDonald’s в тот день был нацелен подать нужный сигнал.

Из Чикаго я вылетел на западное побережье, на встречу с Питером Уэберротом, членом совета директоров Coca-Cola и главой комитета по аудиту, чтобы попросить у него совета. Питер, который успешно провел Олимпийские игры в Лос-Анджелесе, возглавлял известную ассоциацию Contrarian Group, в которую входили многие успешные компании. Хотя я не был с ним близко знаком, я наблюдал его годами, когда выступал перед советом директоров Coca-Cola. Он был среди тех, кто всегда задавал жесткие, продуманные вопросы. Передо мной за время пребывания на посту не раз вставали сложные задачи, и к Питеру, которому я полностью доверял, я всегда мог обратиться за четким анализом и советом.

Так принято, что в первые сто дней глава компании занимается публичным изложением новой стратегии, но хотя я принял ряд важных кадровых решений, я объявил, что в этот период не буду говорить ни с журналистами, ни с аналитиками. Я не хотел делать заявлений на основе моих заранее сложившихся на Барбадосе идей. Я наблюдал за тем, как развиваются события, но хотел узнать больше, объездить наши производства в других странах, встретиться с сотрудниками, клиентами, со всеми ключевыми персонажами для компании.

Я решил, что не стану сразу назначать президента. По правде говоря, я просто не верил, что в компании есть на тот момент ктото, готовый занять этот пост. Вот как плохо оказалась выстроена система преемственности руководства в Coca-Cola. Нет смысла назначать человека на второй по значимости пост, если он потенциально не может руководить компанией. У Ивестера был Дафт, а у Дафта был один вице-председатель и два президента. Но Coca-Cola все равно чахла, и совету директоров пришлось искать нового CEO и председателя вне компании.

Некоторые советовали мне избавиться от Хейера сразу, и я, конечно, был согласен, что он не обладает теми навыками, какие необходимы президенту. Но я предпочитал расстаться с ним по-тихому. Я считал, что так будет лучше для организации, а кроме того, хотел поездить по миру в первые несколько месяцев, чтобы почувствовать, чем дышит бизнес. И требовался кто-то в головном офисе, чтобы поддерживать статус-кво, пока я не осознаю в полной мере все, что следует сделать. Хейер знал, что его дни в Coca-Cola сочтены. В первую же неделю, как я появился на работе, он зашел ко мне в кабинет и вручил документ, который, по его словам, одобрил Дафт. Там говорилось, что при увольнении из компании Хейер получит выходное пособие в $26 млн.

Это потрясло и меня, и совет директоров. Конечно, Дафт имел полномочия подписать такой контракт, но, учитывая масштаб суммы, совет должен был об этом знать. Они не знали, и это стало шоком для всех.

Я проконсультировался с членами совета Питером Уэберротом и Кэти Блэк — главой комитета по вознаграждениям и позднее казначеем управления городских школ Нью-Йорка, — чтобы продумать наше решение проблемы. Хейер не сомневался, что обещанное компанией — железно, и мы, как ни трудно было с этим примириться, решили пойти навстречу. Последнее, что нам было нужно тогда, — еще один судебный иск.

Я познакомился с Хейером, когда в первый раз вышел на пенсию и работал консультантом компании. Меня попросили помочь Хейеру наладить отношения с клиентами в Европе. В его офисе мы детально обсудили, что нужно сделать и как добиться доверия от высшего менеджмента организаций-клиентов. Я договорился о нескольких совещаниях в Европе, но Хейер отменил их.

Я встретился с ним снова, и мы назначили новые даты. Эти встречи он тоже отменил. Несмотря на постоянные усилия с моей стороны, так ничего и не произошло. Потом я узнал, что таким образом пострадал не только я. Один из менеджеров Turner Broadcasting, где раньше работал Хейер, говорил, что восхищался Стивом как работником, но что сам бы ни за что не согласился стать его подчиненным.

Хейер ушел 31 августа, став генеральным менеджером сети отелей Starwood Hotels and Resorts. И вот «прекрасная» характеристика этого человека: почти первым делом на новой должности этот человек заключил контракт с Pepsi на пять лет, даже несмотря на то, что по результатам внутреннего анализа Starwood было рекомендовано продлить контракт с Coca-Cola. К счастью, теперь компания снова сотрудничает с Coca-Cola, что опять же подчеркивает низость поступка Стива, впрочем, типичную для него. А в Starwood он долго не продержался.

Я также начал искать нового главного юриста. Девал Патрик еще при Дафте подал прошение об отставке. Газета Boston Globe сообщала, что Патрик уволился после того, как Дафт отказался от обещания провести независимое расследование обвинений в адрес Coca-Cola, что компания нанимала эскадроны смерти и запугивала профсоюзных активистов в Колумбии.

Когда меня назначили CEO, настроение Девала переменилось, и он сказал мне, что обдумает возможность остаться, но я объяснил, что слишком много воды утекло. Между ним и еще одним топ-менеджером развернулась настоящая война. У Девала, очевидно, имелись и другие амбиции, он продолжал жить в Бостоне, каждую неделю выезжая в Атланту. Мы сумели договориться о его уходе по-хорошему. Он остался до конца года, и у меня было время найти ему преемника. Я считаю, что если человек принял решение уйти, то едва ли перемена настроения приведет к позитивным результатам. В психологическом смысле контракт уже нарушился, и когда решение приобрело огласку, отношения больше не могли оставаться прежними.

Всего через два года после ухода из Coca-Cola Девала избрали губернатором штата Массачусетс.

Мы начали поиски нового главного юриста и вели серьезные переговоры с Эриком Холдером, нынешним генеральным прокурором США, но он в итоге отказался. В конце концов мы остановили выбор на Джеффри Келли, австралийце, очень способном сотруднике Coca-Cola. Одновременно Дафт пообещал Сэнди Аллану, отвечавшему за Европу, что тот также возглавит подразделение по Северной Америке, работая из офиса в Лондоне и периодически приезжая в США. И мне, и совету директоров затея казалась бессмысленной и я похоронил ее. Сэнди, конечно, рассердился, узнав, что не получит в свое ведение почти полмира. Мы с Сэнди знали друг друга давным-давно, с ЮАР. Это он отказался встречаться со мной, когда был главой независимого боттлера National Beverages после ухода Coca-Cola из ЮАР. Став президентом группы, я перевел его на Ближний Восток, заметив ему, что он как «слон в посудной лавке — но все-таки хороший слон». Характеристика ему не понравилась, но она отвечала действительности. И хотя он перебил слишком много посуды, я все же считал, что он хороший менеджер для сложных ситуаций, отлично знает нашу компанию и твердо придерживается профессиональной этики.

Новым директором по персоналу я назначил Синтию Мак-Кэг, которая работала со мной в роли HR-директора в CCHBC. Ее хорошо знали и уважали в компании, и она, войдя в должность, настолько гладко наладила все, насколько можно было надеяться, учитывая фундаментальную задачу, которую я перед ней поставил.

Я всегда считал, что маркетинг — это душа Coca-Cola. Мы владели самым популярным в мире брендом, и все же из-за пертурбаций предыдущих лет теряли свое маркетинговое преимущество. Некоторые телевизионные ролики, которые я увидел после назначения, были, на мой взгляд, отвратительными. Особенно дурной оказалась реклама, в которой баскетболист зажал Coca-Cola под мышкой. Не слишком-то привлекательный образ. За неделю до назначения CEO я побывал на запуске C2 — плохо продуманного продукта, колы со средним содержанием калорий. Это был слабый продукт в стратегическом смысле, но исполнение делало его еще слабее. Маркетинг оказался в руках людей, которые не чувствовали бренда. Через три недели после того, как я стал CEO, я назначил Чака Фрута, пришедшего в Coca-Cola из Anheuser Busch, директором по маркетингу вместо Дэна Палумбо. Чак успешно выровнял наш корабль, но, к сожалению, здоровье вынудило его рано уйти на пенсию. Я также нанял Ириала Финана, своего преемника в CCHBC, главой нового подразделения по инвестициям в боттлинговые производства. Ему предстояло контролировать множество долей компании в разливочных производствах по всему миру, от Шанхая до Бразилии. Некоторые из боттлеров подчинялись президентам групп, другие — менеджерам Coca-Cola, ответственным за ту или иную страну. При новой структуре они все несли ответственность перед Ириалом, а он — передо мной. В компании сложилось мнение, что мы должны продать все наши доли в боттлинговых предприятиях. Подразумевалось, что Coca-Cola Company недостаточно компетентна, чтобы эффективно управлять низкорентабельными разливочными производствами. Но я-то нередко управлял ими на протяжении своей карьеры. К тому же я был уверен: продажа долей укрепит боттлеров во мнении, что компания не понимает их бизнес, и ей нет до него дела. Боттлеры нуждались в проявлении лидерства со стороны Coca-Cola Company, но, как я подчеркивал, без конфликтов по поводу прав не обойдется.

Подход к решению этой проблемы говорил о фундаментальном различии моего подхода и подхода предыдущего менеджмента. В компании были уверены, что если управлять бизнесом, придерживаясь четкого разделения ролей, которые не пересекаются друг с другом, то взаимоотношения станут эффективнее. В краткосрочной перспективе — верно. Будучи боттлером, я стремился к максимальной независимости. Однако мы были одним бизнесом, соединенным, как я выражался, венами и артериями, и именно так нас видели клиенты и потребители. Если мы оставались в наших, казалось бы, отдельных нишах, часть спорных моментов устранялась. Однако эти спорные моменты касаются самой сути франчайзинговой структуры: повседневные навыки боттлеров сталкиваются с более долгосрочной, стратегической перспективой, которую видит франчайзер. И то, что мы в последнее время тоже стали ориентироваться на краткосрочные цели, не означало, что следует фундаментально менять сами отношения — следовало прежде всего изменить то, как мы сами работаем в Coca-Cola Company. Такой уровень взаимодействия чреват спорами и тревогами, мы все это понимали. Но он был необходим, чтобы система действительно работала, чтобы не случалось того, что уже начало происходить: сужения и закупорки артерий.

Тем же летом я принял одно из важнейших решений за время работы во главе компании — оно будет влиять на судьбу Coca-Cola еще много лет. Мухтар Кент, который сыграл столь важную роль в мою бытность в Восточной Европе, возглавил европейское подразделение Coca-Cola Amatil — крупного австралийского боттлера. Но его многообещающая карьера чуть не пошла под откос, когда австралийские власти начали расследование по обвинению Мухтара в инсайдерской торговле акциями Amatil. Финансовый консультант Мухтара в конце 1996 года отдал приказ о короткой продаже 100 000 акций Amatil как раз перед тем, как компания опубликовала сообщение о прибыли. Я уверен, что это была просто ошибка. Консультант Мухтара имел полномочия совершать сделки с акциями от его имени, и он отдал приказ на короткую продажу — то есть, по сути, сделал ставку на скорое снижение курса акций — без ведома своего клиента. Мухтар разрешил конфликт, заплатив $30 тыс. штрафа и отказавшись от $324 тыс. прибыли, полученной от сделки. Но последствия оказались куда серьезнее. Ему пришлось оставить свой высокий пост в Amatil, который в будущем обеспечивал ему руководящую позицию в головном офисе Coca-Cola. В 1998 году Мухтар стал генеральным менеджером пивоваренной компании Efes Beverage Group, крупнейшего акционера разливочного производства Coca-Cola в Турции.

Мы с Мухтаром поддерживали связь, и он был в числе тех, кто активно лоббировал мой приход на должность CEO и председателя совета после отставки Дафта. Вскоре после того, как совет сделал мне это предложение, Джон Хантер, которому я совершенно доверял, вылетел на Барбадос, чтобы просветить меня о состоянии дел в компании. Я заметил, что в компании нет безусловного внутреннего кандидата на роль президента, и Джон согласился. Я сказал ему, что должен буду назначить президента по международным продажам — здесь тоже полностью отсутствовали кандидатуры. Я не видел в компании никого, достаточно компетентного, чтобы занять и эту должность. «Тебе стоит вернуть Мухтара», — сказал Джон. Я тоже думал о Мухтаре, но рекомендация Джона оказалась решающей. Многим из нас было очевидно, что Мухтар — один из самых талантливых менеджеров в системе Coca-Cola. Мы тесно сотрудничали в тот чрезвычайно интенсивный период после падения Стены в 1989 году, когда не имели права на ошибку, но для достижения успеха требовалось быстро принимать рискованные решения. Это был идеальный полигон для будущего лидера, и я знал, на что способен Мухтар.

Он также обладал редким талантом дипломата — бесценное качество в высших эшелонах международного бизнеса. Отец Мухтара Некдет Кент, турецкий дипломат, работал во Франции во время Второй мировой войны; он спасал турецких евреев от Холокоста. Некдет Кент потребовал, чтобы нацисты отпустили 80 евреев, которых отправили в вагонах для перевозки скота в немецкие концентрационные лагеря. Когда нацисты отказались, Кент зашел в один из вагонов и не выходил оттуда, пока евреев не освобо дили.

Мухтар комфортно чувствовал себя в высших правительственных кругах, став не только уважаемым бизнес-лидером, но и доверенным лицом ряда национальных лидеров, например Сали Рам Бериши, президента Албании. У Мухтара имелся также бесценный опыт работы как на стороне франчайзера, так и на стороне франчайзи. Он понимал обе стороны бизнеса и сопереживал обеим. Я собирался вернуть его в компанию, вопрос был лишь в том, когда. Но я позвонил Мухтару и он отклонил мое предложение. «Как я могу вернуться после всего этого?» — спросил он. Но передумал и через несколько недель сообщил мне, что готов рассмотреть предложение стать президентом группы. Однако решение могло вызвать неоднозначную реакцию, и я счел нужным дождаться подходящего момента.

Свои первые зарубежные визиты в роли CEO я нанес в Индию и Китай. Это красноречиво говорило о будущем, которое нас ожидало.

По прибытии в Индию я столкнулся с настоящим медиацирком. Десятки репортеров рвались взять у меня интервью, хотя я обещал не выступать в прессе, пока не пройдут сто дней работы на новом посту и я не войду полностью в курс дела. Больше 30 репортеров засели в фойе отеля, и мне нужно было спускаться на служебном лифте, входить и выходить через кухню и заднюю дверь. Когда вам приходится использовать служебный лифт и покидать гостиницу вместе с мусоровозами, вы понимаете: вы приехали. Индийские пиар-менеджеры хотели сказать прессе, что я уже покинул Индию, но я твердо настаивал, что мы не должны давать СМИ недостоверную информацию.

В группу Мэри Минник, отвечавшей за Азию и работавшей в Гонконге, входила и Индия. Мэри наняла бывшего сотрудника Kodak Патрика Сиверта, чтобы курировать Китай и Индию. При найме предполагалось, что у него есть достаточный потенциал, чтобы в какой-то момент стать президентом группы. Хотя Сиверт был весьма представителен и способен убедительно говорить, он плохо понимал рынок прохладительных напитков. Он предпочитал действовать на высоком социальном уровне, а не пачкать руки, что не вызывало у меня симпатии. Я действовал не так.

Санжай Гупта в то время руководил операциями в Индии. Во время коктейльной вечеринки, устроенной наблюдательным советом Coca-Cola в Индии (в него среди прочих входили ведущие бизнес-лидеры страны), меня отвели в сторону три члена совета и сообщили, что Санжай совсем неподходящая фигура для нашего бизнеса. На следующий день Гупта провел для меня презентацию в гостиничном зале, стенды демонстрировали все, что они делают в Индии. Меня изумили расходы, учитывая, что презентация предназначалась исключительно для меня. Но самое важное впечатление я вынес из того, что каждый раз, как мы останавливались у стенда и кто-то начинал выступать, Санжай тут же обрывал его и принимался говорить сам. Я очень внимательно слежу за «языком тела» — подавляющее большинство сотрудников выказывали страх перед Санжаем. Тем вечером Санжай организовал для меня ужин в своем доме в Дели, на прекрасном участке площадью больше гектара. На ужине присутствовали полторы сотни гостей, выступали танцоры с индийскими танцами и подавалось изысканное вино. Вечер обошелся в целое состояние, а счет оплачивала компания. Позже я сказал Мэри и Патрику, что, на мой взгляд, Санжай не подходит на должность. Они же спорили и утверждали, что это будущий президент группы. Учитывая, что передо мной в то время стояла масса других задач, я решил не увольнять Санжая немедленно и ошибся. Но у власти есть пределы. Все, чем я располагал, — это общее ощущение и несколько наблюдений. На такой зыбкой основе не следует вмешиваться в политику топ-менеджеров.

Наступил черед Шанхая. Там боттлинговое производство принадлежало Coca-Cola, оно приносило компании убытки. Генеральным менеджером завода работал мой старый знакомый из Найроби. Он успешно поддерживал само производство на плаву, но очень мало знал о маркетинге. Я обошел вместе с ним магазины, и стало совершенно очевидно, что он не контролирует свой бизнес. Его впоследствии тоже пришлось заменить.

Затем состоялись две напряженные встречи с боттлерами в Мехико и Рио-де-Жанейро. В обоих случаях боттлеры проявляли недовольство, прежде всего тем, что мы, по их мнению, недостаточно инвестировали в бренды и изымали большую долю прибыли. Боттлерам не нравилось качество нашего маркетинга и нашей рекламы. Им казалось, что мы не выполняем свою часть сделки. Мы взимали с них премиальную цену за концентрат, но взамен должны были заниматься маркетингом и обеспечивать первоклассную рекламу. Coca-Cola Company тянет, а боттлер толкает. Если мы тянем недостаточно хорошо, то боттлер начинает возмущаться — либо из-за качества рекламы, либо из-за недостаточных расходов на нее. Я попросил Чака Фрута, работавшего в Атланте, отследить, сколько мы тратим на маркетинг и рекламу в сравнении с нашими объемами производства и с учетом инфляции. Цены на рекламу с годами росли значительно быстрее общей инфляции, и Чак выяснил, что наши расходы не успевают за ними. Отсюда и возникли трения с боттлерами. Эта проблема подрывала их конкурентоспособность, и ее надо было решить.

Первое заседание совета я провел 19–20 июля. «Вы выбрали меня, чтобы я сделал две вещи, — сказал я членам совета. — Вы назначили меня председателем и CEO, чтобы я управлял компанией, давая отчет совету директоров. Я займусь этим, отдавая должное уважение совету. Я постараюсь по мере своих возможностей информировать совет в отношении стратегии и моих действий. Но вы также избрали меня председателем совета, что означает — вы попросили меня руководить советом. Мое намерение — руководить». Знаю, я не всегда соответствовал столь высоким стандартам, но таково было мое намерение.

В августе я встречался с еще одной группой боттлеров, на этот раз в Испании, и на этот раз довольных. Какое приятное облегчение! Ивестер, будучи президентом международного направления, попытался провести консолидацию испанских боттлеров, но сдал назад, когда они позвонили Гойзуете. С весьма похожей реакцией я столкнулся в Германии. В Испании, как и в Германии, сложилась очень хорошая и сильная система, но в 1990-е она перестала расти, потому что издержки и цены были слишком высоки, они недостаточно инвестировали в рынок. Как президент группы я встречался с испанскими боттлерами и пытался заново выстроить отношения с ними. Более молодые боттлеры — резкие, почти на грани враждебности — начали совещание с оглашения списка своих жалоб. Среди них фигурировали транзитные поставки в Испанию, которые осуществляли боттлеры Coca-Cola из Германии. По законам Евросоюза это допускалось, и я сказал, что никак не могу нарушать законы ЕС. Затем мы обсудили консолидацию. Я попытался объяснить, что речь идет об эффективности и результативности. Я предложил им: если они не хотят расставаться со своими индивидуальными лицензиями на розлив, то можно создать так называемого виртуального боттлера, чтобы снизить издержки с помощью совместных закупок и централизованной компьютерной системы. У них уже была централизованная организация для продаж в сети супермаркетов и другим крупным клиентам, так что они поняли смысл концепции и увидели, как она сможет повысить эффективность и уменьшить их затраты.

«Если вы сделаете это и уменьшите издержки, то все выгоды местного владения останутся вам, — сказал я им. — Я бы предпочел такую стратегию». И довольно жестко добавил, что еще не встречал более разочарованной группы боттлеров, и если именно так они воспринимают нашу систему, то им стоит задуматься о продаже бизнеса.

Затем вдруг вступили в дело более пожилые игроки и перетянули дискуссию на себя, сменив молодых менеджеров. Это смахивало на игру в хорошего и плохого полицейского. В последу ющие недели и месяцы сотрудничество с местным менеджментом при весьма доброжелательном диалоге наладилось.

Когда я вступил в должность CEO и председателя совета, Испания была уже настоящим бриллиантом в европейской короне, чему, очевидно, помог рост испанской экономики. Звездой под руководством маркетолога-инноватора Маркоса де Квинто Испания стала и в европейской системе Coca-Cola. С испанскими боттлерами у меня выстраивались прекрасные отношения, и некоторые из них вошли в число моих лучших друзей. Это отличный пример того, как может и должна работать система франчайзинга. Я был чрезвычайно взволнован, когда в 2007 году испанцы получили премию Вудраффа как лучшее подразделение Coca-Cola в мире. Ранее они много лет подряд входили в тройку лучших.

На летних Олимпийских играх 2004 года в Афинах я обратился к председателю совета турецкого боттлера Coca-Cola, частично принадлежавшего Efes Beverage Group — компании, которой управлял Мухтар. «Хочу вам сказать, что собираюсь постучаться в вашу дверь, — сказал я ему. — Мне очень нужен Мухтар». Председатель был потрясен. «Вы ударили меня в самое сердце», — сказал он. Еще несколько месяцев я ничего не предпринимал, но закладывал основы для дальнейшего шага, а турецкая система продолжала процветать под руководством Майкла О’Нейла.

В августе того года в Атланте умер Клаус Халле. Прежде он был президентом международного подразделения. Его отличали глубочайшее понимание бизнеса и навыки международного дипломата, которыми я тоже надеялся овладеть и которые так ценю в Мухтаре. Клаус мог сойтись с людьми самого высокого уровня. Кроме того, он демонстрировал потрясающее внимание к деталям. В Атланте Клаус построил точную копию охотничьего домика, который его семья потеряла в Восточной Германии после Второй мировой. У него сохранились изначальные чертежи, так что он перестроил домик, пригласив мастеров, работавших в старом стиле, и лично контролируя их. Клаус точно распланировал и свои похороны: кто выступит, какие гимны сыграют. Очень типично для него. Для меня было честью оказаться в списке тех, кого он просил произнести надгробные речи. Сильнейшие эмоции, я глотал слезы. Клаус был великаном в мире Coca-Cola и превосходным наставником. История его жизни заслуживает отдельной книги — он начал водить грузовики Coca-Cola, когда переплыл Эльбу, спасаясь от наступления русских в конце Второй мировой войны.

Осень обещала многое по части разработки новых продуктов — первые по-настоящему хорошие новости за долгое время. Мы разработали новую диетическую колу. Точнее сказать, мы придумали отличное название для диетической колы: Coke Zero. В фокус-группах это название дало очень хорошие результаты. Оно несло более сильное сообщение, чем Diet Coke («диетическая кола»), что подразумевало «меньше калорий», но не «ноль калорий». Итак, у нас появилось это прекрасное имя. Что теперь с ним делать? Первая тестовая версия Coke Zero имела в составе Splenda — искусственный подсластитель, только что одобренный для использования в безалкогольных напитках. Однако исследования показали, что напиток понравился только потребителям, уже лояльным Splenda, а значит, он мог иметь лишь умеренный успех. Подсластитель оставлял заметное послевкусие, и я был против его использования в новом продукте с таким прекрасным названием, как Coke Zero. На совещании в сентябре я проинструктировал наших специалистов по вкусу напитка использовать оригинальную формулу Coca-Cola для Coke Zero и добавлять не Splenda, а наши лучшие подсластители в той или иной стране.

Один ученый из старой гвардии тут же возразил: «Этого делать нельзя. Мистер Гойзуета и до него мистер Вудрафф указывали, что мы не можем использовать формулу Coca-Cola где-либо, кроме Coca-Cola Classic».

Я ответил просто: «Когда вы хотите получить новые инструкции?» В наступившей тишине можно было услышать, как падает перышко.

Запуск Coke Zero, которая должна была иметь вкус, максимально близкий к Classic Coke, оказался самым успешным со времен Diet Coke. Продукт привлек старых потребителей Coca-Cola, которым не понравился вкус Diet Coke и которые сокращали потребление классической Coca-Cola. Теперь они могли в день выпить одну классическую колу и две Coke Zero. В 2009 году Coke Zero стала тринадцатым по счету брендом Coca-Cola, превысившим $1 млрд в розничных продажах. Не менее важно, что Diet Coke по-прежнему хорошо продавалась, и «каннибализации» брендов почти не происходило.

Один весьма высокопоставленный потребитель попробовал Coke Zero заранее. Я руководил кампанией по сбору пожертвований для Центра Кеннеди и побывал на церемонии награждения в Белом доме. На коктейльной вечеринке, состоявшейся после, нас провели, чтобы сфотографироваться с президентом Джорджем Бушем и первой леди Лорой Буш на фоне рождественской елки.

«На такой работе наверняка мучит жажда, господин президент, — сказал я. — Вам нужна Diet Coke».

«Вы же знаете, я ее и пью», — ответил он.

«А вы пробовали Coke Zero?» — спросил я.

Он и не слышал о ней, но мы устроили, чтобы Coke Zero доставили в Белый дом. Я получил письменную благодарность от президента, в которой говорилось, что он попробовал Coke Zero и еще не решил, нравится ли она ему больше, чем его любимая Diet Coke. Это письмо я повесил в рамочке на стене в своем доме на Барбадосе.

Четырнадцатый «миллиардный» бренд, Minute Maid Pulpy, также был запущен в период моего руководства компанией, но тут мой вклад оказался гораздо меньше. Всего лишь два слова. «Ух ты!» — сказал я, когда китайский специалист по вкусовым добавкам попросил меня попробовать. Я знал, что и этот продукт ждет большой успех. Minute Maid Pulpy стал первым «миллиардным» брендом, который Coca-Cola разработала и запустила на развивающемся рынке. В апреле 2011 года пятнадцатым брендом в этом ряду стал Del Valle, который Coca-Cola приобрела в 2007 году совместно с нашим партнером в Латинской Америке, Coca-Cola EMSA. А за ним последовал Vitamin Water, также приобретенный во время моего руководства компанией. Coke Zero, Minute Maid Pulpy, Del Valle и Vitamin Water обеспечили нам большой прирост прибыли, в котором мы остро нуждались, хотя это произошло не сразу.

Прибыльность тогда еще оставалась серьезной проблемой. 15 сентября 2004 года мы с нежеланием опубликовали сообщение, что прибыль до конца года окажется ниже ожиданий аналитиков. Акции на время упали ниже $40. «Комплексные решения требуют реализации в течение нескольких следующих лет, что делает достижение краткосрочных выгод маловероятным», — указали мы в сообщении. На тот период я выбрал стратегию «двигаться медленно, чтобы потом двигаться быстро». Не это хотели услышать на Уолл-стрит, но это был единственный способ избавить компанию от серьезного недомогания.

Через два месяца я объявил, что мы будем тратить дополнительно по $400 млн в год на маркетинг, и призвал к терпению, поскольку мы пытаемся выправить путь компании. Совет полностью поддержал меня, что подкреплялось недвусмысленным заявлением Уоррена Баффета: «Я купил акции этой компании, потому что верил в бренд Coca-Cola. Если это хорошо для Coca-Cola, то хорошо и для меня». Уолл-стрит эти заявления, что не удивительно, не впечатлили: никакой непосредственной выгоды, лишь на $400 млн в год меньше прибыли. Многие аналитики были уверены, что мы просто неспособны вернуться к росту. Акции болтались чуть выше $40, а в один момент соскользнули ниже $38,50. Мы не могли позволить влиять на нашу долгосрочную стратегию цене акций, но в то же время за ней нужно было пристально следить. Мы вполне обоснованно тревожились, что при слишком низком падении курса акций, компания может стать мишенью для поглощения. На одном собрании в Нью-Йорке я наткнулся на Дэвида Рубинштейна, соучредителя Carlyle Group, одного из крупнейших в мире фондов прямых инвестиций. Он заговорил о возможности провести первое в истории LBO[7] на $50 млрд. Обычно в ходе таких сделок инвесторы покупают компанию, влезая в огромные долги. «Какая у вас сейчас рыночная капитализация?» — спросил меня Рубинштейн. В то время она составляла $96 млрд. «Ну, это немного за пределами наших возможностей — пока», — заключил он. Помимо угрозы возможного LBO, существовала и еще одна опасность: Nestle давно зарилась на Coca-Cola и при подходящей цене рассмотрела бы возможность поглощения. Нам нужно было наращивать выручку и прибыльность, чтобы цена акций снова выросла. Иначе мы рисковали потерять контроль над компанией.

Аналитики и пресса не были благосклонны к нам, и когда цена акций Pepsi (но не рыночная капитализация) превысила цену акций Coca-Cola, газета Wall Street Journal опубликовала карикатуру — банка Pepsi дает мне пинок. Меня попросили вернуться в компанию ради ее оздоровления и развития в долгосрочной перспективе, именно на это я соглашался и это готовился делать. Зазвучали призывы к дальнейшему сокращению издержек. Но хотя я сам проповедовал устранение излишеств и действия по принципу «копейка рубль бережет», я не намеревался срезать издержки повсеместно, пока моральный дух сотрудников не окрепнет. Конечно, это было не слишком комфортное время. Но я не собирался потерпеть неудачу и совет, что очень важно, стоял на моей стороне.

А вдали от скептических взглядов Уолл-стрит мы планировали стратегию Coca-Cola. Все началось дождливым вечером в Лондоне, в августе 2004 года, когда я собрал в отеле всех своих непосредственных подчиненных. Многие опоздали, потому что улицы Лондона были буквально запружены.

Нам предстояло разработать глобальный план роста компании — не просто новые стратегии и формулировку нашей миссии. Нам следовало обдумать четкий путь роста, прочно базирующийся на нашей культуре, опирающийся на наше наследие, но при этом адекватный с точки зрения будущего. Нам нужна была дорожная карта, описывающая, как снова добиться роста и как сохранить этот рост в долгосрочной перспективе. Это не тот план, который спускают сверху. Его должны были естественным образом выстраивать и развивать лидеры компании, а они в последнее время пришли в уныние из-за увольнений, судебных исков, игры в «музыкальные стулья» в кабинете CEO и затяжного спада прибыли и продаж. Путешествуя по миру и посещая наши подразделения, я обнаружил еле сдерживаемые раздражение и гнев. Нам нужно было включить в игру всех, выложить карты на стол, а затем решить, что же нам с этим делать. Подобный процесс мы организовали в CCHBC, и он нам очень пригодился. Я попросил о помощи своих бывших коллег по CCHBC Синтию МакКэг и Ириала Финана, и мы повторили это в куда более крупных масштабах для Coca-Cola. Нашу миссию мы назвали «Манифест роста». Я считаю это своим самым значительным достижением в роли CEO и председателя совета.

Из внутреннего опроса мы уже знали, что наши сотрудники не доверяют высшему руководству. Они просто не верили, что у нас есть стратегия или что мы способны на рост. Многие менеджеры утратили веру в наш важнейший актив — бренд Coca-Cola. И когда мы с финансовым директором Гэри Фэйярдом объявили более низкие целевые показатели роста, часть менеджеров сочла, что они все еще слишком высоки. Помню, как я сказал: если мы не можем достичь даже пониженных показателей, то «нам всем следует собрать вещи и разойтись по домам».

Мы собрали 150 ведущих топ-менеджеров компании на трехдневное совещание, чтобы запустить этот проект. Стены зала отеля, где мы работали, украшали плакаты, на которых карикатурные персонажи изрекали дословные цитаты из опросов на тему вовлеченности сотрудников. Эти исследования демонстрировали, что уровень недовольства в Coca-Cola гораздо выше, чем в аналогичных компаниях. «Мы не доверяем менеджменту», — так звучала одна цитата из опроса. «Наш маркетинг ужасен», — гласила другая. И еще одна: «У нас нет стратегии».

Я вышел на сцену и объяснил, что весь день мы проведем в небольших группах по 12 человек, чтобы подтвердить или опровергнуть результаты исследования. В сущности, мы достигли фазы катарсиса. Назавтра я начал со слов, что интеллектуальная способность изменить наш бизнес сосредоточена в этом зале, и вместе мы можем перестроить компанию за следующие четыре месяца. На каком-то из первых совещаний один топ-менеджер предложил решить финансовые проблемы Coca-Cola путем приобретения другой крупной компании, как поступила Pepsi несколькими годами ранее, купив компанию по производству закусок Frito Lay.

«Зачем нам покупать еще одну компанию, если мы не можем понять, как управлять этой? — задал я риторический вопрос. — Или нам нужно купить еще одну компанию, чтобы она управляла нашим бизнесом вместо нас?» В зале воцарилось молчание. С моей стороны это было необходимым вмешательством, и только один раз я выступил настолько жестко.

По мере наших встреч топ-менеджеры начали осознавать, что они действительно способны изменить будущее компании, и энтузиазм стал расти по экспоненте. Они и создали «Манифест роста ».

Это была дорожная карта, в которой указывалось, к примеру, что мы не станем дальше выходить за пределы нашего ключевого бизнеса. Скажем, мы не будем покупать киностудии или бизнес по производству чипсов. «Манифест» определял компанию как нечто большее, чем бесчувственная машина, обеспечивающая прибыль. Он опирался на мощь бренда Coca-Cola и на убежденность, что мы снова сможем стать легендарной компанией. «Манифест» основывался на пяти базовых принципах.

• Персонал. Стать прекрасным местом работы, где люди вдохновлены и стремятся проявить себя с лучшей стороны.

• Портфель. Нести миру набор качественных напитков, которые предугадывают и удовлетворяют потребности и нужды людей.

• Партнеры. Взращивать успешную сеть клиентов и поставщиков, имеющую обоюдную и устойчивую ценность.

• Планета. Выступать в ответственной гражданской роли — вносить свой вклад в общее дело, участвовать в создании и поддержке устойчивых сообществ.

• Прибыль. Максимизировать долгосрочную прибыль для акционеров, при этом помня о наших общих обязанностях.

В «Манифесте» очень простыми и честными словами говорилось о том, в каком мы положении и куда нам на самом деле нужно двигаться.

«В Coca-Cola Company есть нечто особенное, — было сказано в “Манифесте”. — Это чувство гордости, проистекающее из того, что мы строим любимые людьми бренды и добиваемся максимума возможного и как компания, и каждый как личность. Это волшебство, в котором мы нуждаемся сегодня».

В «Манифесте» обсуждались «неприятные истины» о Coca-Cola Company.

«В последние годы мы утратили четкие ориентиры и общее понимание цели компании, — говорилось там. — Мы решали проблемы инертно и в одиночку, а не как команда. Мы были слишком сосредоточены на краткосрочных результатах».

В документе описывались и некоторые «достойные истины», в том числе глубоко укорененная убежденность, что Coca-Cola снова сможет стать великой компанией: «Мы убеждены, что быть великой компанией — в наших силах. Не стоит терять ни минуты и начать заново выстраивать нашу компанию».

Уолл-стрит не было совершенно никакого дела до «Манифеста», который выходил так далеко за горизонт квартальных отчетов. Однако «Манифест» явился действительно радикальным поворотом для компании, хоть это и не было видно извне. Мы распространили его по всему миру. Ведущие 150 топ-менеджеров стали его авторами, а сотрудники занимались его внедрением. В целом его встретили с большим энтузиазмом даже в искушенном американском подразделении. Член совета Кэти Блэк, имевшая опыт работы в издательском бизнесе (она была CEO Hearst Business Media Corp.), отдала должное прежде всего простому языку «Манифеста». «Вы бесстрашно подошли к делу, — сказала она. — Мне нравится результат».

У нас была общая схема, определяющая, кто мы такие, обрисовывающая ясное ви΄дение, ясную тактика, и она начала влиять на компанию. Командный дух воспрянул, причем особенно в рядах тех, от кого зависела наша прибыльность, которой так отчаянно жаждал Уолл-стрит. Это походило — в куда более серьезных масштабах — на результаты, которых мы добились в те лихие деньки на Филиппинах, агитируя сотрудников на уикендах. Я подчеркиваю вновь и вновь: компания не может преуспеть, пока ее сотрудники не включатся в дело. Их нужно убедить, что менеджмент действительно руководствуется их настоящими интересами и может завоевать для них победу. Теперь мы добились этого в Coca-Cola. Кажется упрощением говорить так, и, возможно, это и вправду упрощение, но «Манифест» реально скрепил оздоровление Coca-Cola. Впервые нашими союзниками стали люди, в которых мы больше всего нуждались — наши сотрудники. Это был их план. Он принадлежал им, и они в него верили. Им не требовались указания сверху или от службы продаж. Мы переломили негативное отношение, и теперь компания находилась у меня в руках. Они доверяли мне и верили в меня. Но все же дело было не во мне, а в долгосрочной стратегии. Я согласился возглавить компанию не больше чем на пять лет, и ко времени, когда мы развернули «Манифест», прошел уже почти год. Я хотел внедрить стратегию, способную жить своей жизнью, задавать путь компании и спустя много лет после того, как я снова уйду на отдых на Барбадосе; по-настоящему устойчивую стратегию, которую примет мой преемник и на которой он станет строить будущее. Когда меня спрашивали, каким окажется мое наследие, я всегда отвечал, что у меня его не будет, если мой преемник не станет успешен.

Coca-Cola слишком сильно полагалась на прошлые успехи, вспоминал Том Маттиа — при мне вице-президент, директор по связям с общественностью. Приняв «Манифест», мы стали смотреть в будущее.

«Манифест» получил отражение во многих реальных, ощутимых действиях, включая расширение корпоративных программ для решения экологических проблем, внимание к воде, которая так важна для производства Coca-Cola. Нас жестко критиковали в связи этой темой, особенно в Индии, где уровень грунтовых вод упал из-за засухи и неумеренного ее использования в сельском хозяйстве. Мы закрыли один из индийских заводов, но уровень вод продолжал падать теми же темпами. Тем не менее, когда запасы воды шли на убыль, Coca-Cola, учитывая ее глобальный масштаб, непременно становилась мишенью для критики. Дефицит воды отрицательно сказывался как на имидже компании, так и на положении местных сообществ, которые мы обслуживали. И в интересах Coca-Cola, и в интересах наших клиентов нам следовало подключить свои ресурсы, чтобы сохранить запасы воды, даже если мы не были причиной их истощения. В 2005 году мы совместно с Агентством США по международному развитию и нашими боттлерами стали сокращать использование воды на наших заводах, принимать меры по сохранению бассейнов рек и строить водоочистные станции в населенных пунктах, неподалеку от которых мы работали.

«Нет компании, которая бы сделала больше, чем Coca-Cola, для обеспечения чистой водой бедных (и не столь бедных) людей мира», — так написал журнал Fortune о наших программах, которые сейчас продолжаются и расширяются.

Том Маттиа вспоминает, что «Манифест» повлиял на решение о том, где именно строить боттлинговый завод в Пакистане. Первоначальная площадка располагалась неподалеку от Карачи, а это местность, обделенная водой. Учитывая, что защита планеты — одна из главных составляющих нашей миссии, мы переместили завод дальше от Карачи, на территорию с большими запасами воды.

Решение принималось и в интересах бизнеса, и в интересах экологии, и на самом деле эти интересы — суть одно и то же. Компания Coca-Cola может преуспеть лишь в том случае, если там, где мы продаем нашу продукцию, местное сообщество процветает. И естественно, сообщество, не имеющее достаточных запасов воды, процветать не может. «Манифест» предусматривал, что все факторы такого рода взаимосвязаны и должны быть интегрированы в повседневные бизнес-решения компании. «Это было чисто коммерческое решение, — говорил Том о переносе строительства в Пакистане. — Но это было чисто коммерческим решением с иной, новой точки зрения. “Манифест” дал нам совершенно новый взгляд на мир».

Однако пока мы занимались разработкой «Манифеста», над головой у нас все еще висели мрачные тучи. Одной из самых главных неприятностей было расследование практики, известной как «накачивание каналов продаж», начатое Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC). Речь шла о наших действиях в Японии в 1997–1999 годах. Этот скандал стал непосредственным результатом болезни, поразившей компанию после смерти Роберто, и неуклюжих попыток вылечить ее с помощью массовых увольнений, что привело к страху и раздорам на всех уровнях. А когда такое случается, многое в компании идет наперекос.

Один сотрудник написал тогдашнему президенту Стиву Хейеру и главному юристу Девалу Патрику письмо. В нем содержались подробные обвинения в правонарушениях, в том числе «накачивании каналов продаж» — то есть искусственном увеличении продаж концентрата боттлерам ради повышения корпоративной прибыли в данном квартале. Эту практику еще называют «толкать галлоны». Сотрудник, высказавший жалобы, подлежал увольнению в последнем раунде сокращений.

Хейер, судя по всему, проигнорировал письмо. Девал, возможно, прочитал его, но не вмешался, и сотрудник покинул компанию. Увольнять информатора — плохая идея, это может расцениваться как месть за жалобу. Гэри Фэйярд (тогда финансовый директор) попытался остановить увольнение и позвонил в подразделение, где тот работал. «Мы уволили его сегодня утром», — ответили ему.

Теперь скандал с неизбежностью становился публичным: не стоит удивляться, что свежеиспеченный безработный подал иск против Coca-Cola. Его обвинения также спровоцировали федеральное уголовное расследование. Как выяснилось, CocaCola вмешалась в маркетинговый тест продукта Frozen Coke, проводимый Burger King. Сотрудники Coca-Cola нанимали подростков, чтобы те покупали новый продукт. Coca-Cola извинилась перед Burger King и выплатила $21 млн в качестве компенсации ущерба.

Между тем компании, особенно Гэри, пришлось разбираться с длительным расследованием SEC в отношении «накачивания каналов». При разрешении этого вопроса Гэри и главный юрист компании Девал Патрик схлестнулись.

Девал покинул компанию вскоре после моего назначения CEO, когда я отказался аннулировать его заявление об отставке, главным образом из-за серьезных трений между ним и другим топ-менеджером (не Гэри). Расследование SEC достигло критической точки в декабре 2004 года, через шесть месяцев после того, как я вернулся в компанию.

В какой-то момент юрист Гэри сказал ему: все более вероятно, что SEC выдвинет против него гражданский иск. Юрист был на 99% уверен, что они выиграют дело, но это могло занять до пяти лет и уничтожить карьеру Гэри. Гэри обсудил этот вопрос со своей женой Нэнси. Она считала, что ему следует защищать свою репутацию и противостоять любым искам со стороны SEC.

Гэри пришел ко мне с предложением: он готов подать в отставку. «Мой юрист говорит, что вероятность гражданского иска высока, и, исходя из этого, я больше не могу быть финансовым директором, — объяснил он. — Мне придется уйти. Это единственное, что я могу сделать».

Я отказался принимать его отставку. «Гэри, ты невиновен, и мы будем бороться вместе с тобой», — сказал я.

На Рождество Гэри позвонил член совета директоров Coca-Cola Херберт Аллен. Гэри тогда был в своем доме у озера. «Хотел пожелать вам счастливого Рождества и сказать, что совет будет на вашей стороне», — сообщил Херберт. Дон Кио, который, выйдя в отставку, остался в совете директоров компании, тоже позвонил и пообещал аналогичную поддержку. Яркое свидетельство того, какого калибра люди собрались в совете директоров Coca-Cola: высоко принципиальные мужчины и женщины.

Расследование SEC окончательно завершилось в апреле 2005 года. Все финансовые отчеты компании признали точными. Тем не менее SEC установила, что компания не раскрыла влияние «накачивания каналов» на будущую прибыль и сделала ложные и вводящие в заблуждение заявления в публичной отчетности. По итогам расследования Coca-Cola не признала, но и не стала отрицать выводы SEC, и компании не пришлось уплачивать никаких штрафов. Однако мы согласились ужесточить наш внутренний процесс подготовки информации к раскрытию.

Что же — еще одна туча разошлась. Но другие все еще нависали над нами. Группа сотрудников-афроамериканцев в 1999 году подала против компании иск. Они обвинили Coca-Cola в дискриминации при оплате труда и в отношении карьерного роста. Через год компания урегулировала претензии и согласилась допустить независимую рабочую группу к мониторингу нашей практики найма. Группу во главе с бывшим министром труда США Алексисом Херманом предполагалось распустить в 2005 году, но я лично побывал у окружного судьи Ричарда Стори и попросил продлить ее работу еще на год. Мы соблюдали условия судебного соглашения, но еще не совсем достигли более значимой цели — этнического и культурного многообразия в среде персонала. Об этом я и рассказал судье. Он ответил: никогда не слышал, чтобы ктото обращался с просьбой продлить действие постановления суда. Многие полагали, что я выжил из ума. Но я считал, что хотя мы и выполняем условия соглашения, мы все еще недостаточно стремимся к многообразию. Это была не просто правильная с точки зрения морали цель. Это было полезно для бизнеса и делало CocaCola сильнее.

«Наша компания и наше руководство должны быть столь же всеохватными, как и наши бренды… если у нас преуспевают самые разные талантливые люди, то идеи и инновации тоже процветают», — написал я тогда.

Мы завершили дело год спустя на чрезвычайно позитивной ноте. Судья Стори похвалил наши усилия и пригласил нас вместе с истцами, их юристами и членами рабочей группы на ужин в свой любимый барбекю-ресторан в Атланте. А Алексис Херман, глава рабочей группы в течение шести лет, вошел в состав совета директоров Coca-Cola в 2007 году, где пребывает по сей день.

А в конце 2004 года мы добились урегулирования в ходе антимонопольного расследования Еврокомиссии. Комиссия подозревала, что наша прочная и тяжким трудом заработанная позиция на рынке позволяет нам душить конкуренцию. К примеру, в Бельгии наша доля рынка составляла 68% по сравнению с 5% у Pepsi. Во Франции у нас было 60%, а у Pepsi — 6%. По итогам расследования мы согласились внедрить множество изменений, нацеленных на стимулирование конкуренции. К примеру — позволить операторам розничных продаж выделять до 20% места в холодильниках, принадлежащих боттлерам Coca-Cola, для размещения продукции конкурентов.

«У потребителей будет в целом больше выбора в кафе, барах и магазинах, и, следовательно, они смогут выбирать товар, исходя из цены и личных предпочтений, а не покупать продукт Coca-Cola лишь потому, что больше ничего не предлагается», — сообщил в своем заявлении комиссар ЕС по конкуренции Марио Монти.

Я лично встречался с Монти, прежде чем мы объявили об урегулировании проблемы. Он хотел от меня заверений, что мы искренне намерены выполнять соглашение. Наша встреча должна была продолжаться 45 минут, но продлилась вдвое больше. Мы обсуждали не только само соглашение, но и философию бизнеса. Наши отношения потеплели. Во время встречи мы утвердили соглашение: Coca-Cola не будет платить штраф и не будет признавать вину, но возьмет на себя обязательства по дальнейшему образу действий. Мы отнеслись к соглашению со всей серьезностью, и впоследствии я отправил в отставку Сэнди Аллана, нарушившего, на мой взгляд, дух урегулирования. Об этом я сообщил и комиссии по конкуренции.

Когда Монти покинул комиссию по конкуренции, я пригласил его в международный наблюдательный совет Coca-Cola. Думаю, это стало еще одним знаком той репутации, которую мы создавали себе по всему миру. Вряд ли кто-либо мог себе представить, что комиссар по конкуренции, который вел расследование деятельности Coca-Cola, затем войдет в семью Coca-Cola, но это случилось. Отношение к компании по всему миру менялось к лучшему. Судебные процессы разрешались один за другим, и прежние противники вступали в наши ряды, что говорило о растущем уважении к компании и о ее честности. Ожесточенная атмосфера, возникшая после смерти Гойзуеты, рассеивалась.

Еще более приятные новости поступили в октябре 2006 года, когда федеральный судья в Майами прекратил дело против двух боттлеров Coca-Cola в Колумбии, обвинявшихся в найме крайне правых вооруженных формирований для убийства профсоюзных лидеров. С самой компании эти обвинения были сняты еще в 2003 году, а теперь закончился и сам процесс — с самого начала необоснованный, но отвлекавший наши силы и вредный для имиджа Coca-Cola.

Разрешая старые проблемы одну за другой, мне удавалось находить время и для семьи. Кара — тогда директор-волонтер общества защиты животных Атланты — как-то на Рождество уговорила меня одеться в костюм Санта-Клауса и сфотографироваться с собаками на коленях. Заставить собак усесться на колени, чтобы их сфотографировать, — задача непростая, но это было приятная возможность отвлечься от напряженной работы в Coca-Cola, да и развлечение для семьи. Только один человек узнал в том СантаКлаусе главу Coca-Cola.

В те дни в мой кабинет регулярно приходила медсестра, чтобы измерять мне давление, повышавшееся из-за постоянного стресса . Об этом я Памеле не говорил — ведь именно этого она боялась, когда я принял предложение об этой работе.

По мере того как отвлекавшие нас юридические проблемы сходили на нет, для меня настало время сосредоточиться на бизнесе по продаже безалкогольных напитков.

Мы запустили ускоренный план стимулирования роста в Китае, где проигрывали Pepsi. Китай и сейчас остается сложным полем битвы, хотя Minute Maid Pulpy серьезно помог нам на этом рынке.

Меньше всего неприятностей приносила Латинская Америка, где нашим подразделением блестяще руководил Пачо Рейес, мой близкий друг, и где работает множество прекрасных боттлеров, в том числе Coca-Cola FEMSA. Незадолго до моего выхода на пенсию Пачо, Памела и я съездили в Перу, в Мачу-Пикчу, к руинам инкского города XV века, чтобы отпраздновать пять отличных лет, что мы провели вместе. Без стабильного роста объемов продаж и прибыли в Латинской Америке оздоровление Coca-Cola оказалось бы гораздо более сложной задачей, а то и вовсе невыполнимой.

Я снова пригласил Мухтара в компанию в мае 2005 года — в качестве главы подразделения по Северной Азии, Евразии и Ближнему Востоку, куда входили Япония и Китай. Мэри Минник стала директором по маркетингу вместо Чака Фрута, прекрасно справлявшегося со своей работой, но имевшего проблемы со здоровьем — увы, он умер вскоре после того, как я ушел в отставку. Мэри была гениальным маркетологом, но не столь сильным управленцем. Мне казалось, что она недостаточно агрессивно действует в Японии, Индии и Китае. Сперва она отказывалась от маркетинговой работы, считая, что это понижением в должности. Тогда я выдвинул решение, которое обдумывал долгое время, — способ разрушить некоторые барьеры, тормозившие, а часто и мешавшие выведению на рынок новых брендов и идей. Я предложил, чтобы Мэри занималась не только маркетингом, но и техническим и стратегическим планированием и вернулась в головной офис в Атланте при сохранении офиса в Лондоне. Оправданный вариант, учитывая креативность европейских специалистов, к тому же он соответствовал личным потребностям Мэри. Компаниям нужно действовать гибко, чтобы удержать высококлассных женщин-менеджеров. Ответственным за Южную Азию и Тихоокеанский регион (в том числе Индию и Филиппины) я назначил бывшего топ-менеджера Kodak Патрика Сиверта, что оказалось ошибкой. Патрик не справился с задачей. Я обнаружил, что он неадекватный руководитель. Я не прислушался к своей интуиции и мнению окружающих, а положился на формальную систему оценки. И совершил ошибку .

Перед тем как заключить контракт с Мухтаром, я нанял юридическую фирму, чтобы она подготовила отчет о скандале с инсайдерской торговлей. Отчет укрепил мою уверенность в том, что инцидент — просто ошибка финансового консультанта Мухтара. Совет директоров Coca-Cola также был удовлетворен отчетом и моим решением. Члены совета входят в число самых уважаемых бизнес-лидеров мира, среди них были Уоррен Баффет и Питер Уэберрот. То есть это отнюдь не простаки, как вы увидите и дальше в этой главе. Они поддержали Мухтара, несмотря на дилетантскую критику со стороны прессы. Хотя должен сказать, что даже среди близких мне топ-менеджеров нашлись люди, усомнившиеся в этом решении. Сошлись на том, что каждый останется при своем мнении .

Тогда я предполагал, что в конце концов Мухтар станет президентом международного подразделения, а затем мы по результатам посмотрим, будет ли он подходящим кандидатом на смену мне. Он должен был заслужить это право. Мухтар же не думал о том, что в итоге возглавит компанию. Он часто говорил: «Я уйду, когда уйдет Невил». Он видел нас как нераздельный тандем, что в каком-то смысле соответствовало действительности. В числе возможных преемников была также Мэри Минник и несколько внешних кандидатов.

В то время нам создавал серьезные неприятности наш крупнейший боттлер, Coca-Cola Enterprises, владевший лицензиями на деятельность в Северной Америке и Европе.

CCE приносила посредственные результаты, и ее руководители имели зуб на Coca-Cola Company. CCE организовали в 1986 году путем слияния принадлежащих компании производств в Северной Америке с двумя независимыми боттлерами — предприятиями Джона Луптона и заводами BCI Holding Corporation. В 1991 году CCE слилась с семейной компанией Саммерфилда Джонсона, Johnston Coca-Cola Bottling Group из Чаттануги, одного из старейших боттлеров Coca-Cola. Затем CCE также вела экспансию в Европу.

Многие в CCE считали, что Coca-Cola обманывает их в ходе переговоров, взимает слишком большую плату за боттлинговые франшизы и вгоняет боттлера в непомерные долги. Конечно, у них был готовый покупатель, они хотели продаться, и самое главное — франшизы не имели ограничения срока, не подлежащие периодическому пересмотру и продлению со стороны Coca-Cola. Так что, конечно, стоимость франшизы была выше, и вполне оправданно — на мой взгляд, у CCE не имелось оснований жаловаться на совершенную сделку. Тем не менее чувство обиды из-за условий первоначальной сделки не проходило и оставалось важным фактором в напряженных отношениях между Coca-Cola и CCE.

CCE также демонстрировала определенное высокомерие. Когда я только начинал работать в компании, разливочные производства в США считались нашим золотым стандартом. Они являлись источником новых идей, и именно в США боттлеры из других стран ездили, чтобы научиться чему-то. К моменту, когда я стал CEO компании в 2004 году, возить гостей на американский рынок было уже стыдно. Качество работы весьма снизилось. Даже у некоторых частных марок колы упаковка выглядела лучше, чем у продукции CCE, с этикеткой, пропечатанной на 360 градусов. Но менеджеры CCE все еще считали себя лучшими. На деле же золотым стандартом теперь стали боттлеры из Бразилии, Франции, Испании и ЮАР.

Я встречался лично с председателем совета директоров CCE Лоури Клайном в феврале 2005 года и ясно дал ему понять, что не доверяю CEO компании Джону Элму. Лоури позволил мне встретиться с внешними членами совета директоров. Встреча складывалась непросто: топ-менеджеры CCE все еще держали на нас злобу, вызванную, излишними лицензионными отчислениями в Coca-Cola. Они считали, что Coca-Cola Company — причина большинства их проблем. Теперь я мог им рассказать о новых инвестициях в маркетинг в размере $400 млн, из которых $150 млн выделялось на Северную Америку. Это их немного утихомирило. Потом я поднял вопрос о менеджменте. Я объяснил, что хотя выбирать руководителей публичной компании не моя задача, я как франчайзер вправе высказать свое мнение о качестве менеджмента. Я убедительно обосновал, почему Элм не должен управлять этим бизнесом. Члены совета не согласились и вскоре известили Элма о прошедшей встрече. Это не добавило ничего хорошего в наши и без того испорченные отношения с CCE. Одна из проблем с такими огромными боттлинговыми франшизами, как CCE, состоит в том, что хотя они оправданны в экономическом смысле, они порой упускают из виду, насколько наша система основана на взаимозависимости, особенно когда эти боттлеры — публичные компании вроде CCE.

К концу 2005 года Элм ушел из компании, и был назначен новый CEO — Джон Брок. Но это не решило наши проблемы с CCE. Брок неоднократно поднимал розничные цены, пытаясь увеличить прибыльность компании, что приводило однако к размыванию доли рынка Coca-Cola, а значит, к сокращению продаж концентрата. Нам не оставалось ничего, кроме как поднимать цены на концентрат. Это был мучительный процесс — по принципу «зуб за зуб».

Надеясь найти решение этих глубоко укоренившихся на рынке Северной Америки проблем, весной 2006 года я выступил перед советом директоров CCE с планом под названием «Проект Дизель». По нему CCE должна была слиться с оставшимися независимыми боттлерами в США, что снизило бы издержки и увеличило прибыль. Мы рассчитали, что сможем заплатить солидную премию при покупке независимых боттлеров и легко вернуть инвестиции за счет расширения масштаба и повышения эффективности разливочного производства. Совет CCE вследствие недоверия к Coca-Cola категорически отклонил идею. Когда информация об этом просочилась в прессу, предложение вызвало серьезное недовольство у независимых боттлеров: они подумали, что мы оказываем предпочтение CCE, и беспокоились о цене, которую получат в процессе слияния. Дон Кнаусс, глава Coca-Cola в США, потратил невероятное количество времени на этот проект, так что когда Clorox предложила ему должность CEO и председателя совета, он согласился.

Тогда я посчитал, что пора, скрепя сердце, наконец купить CCE. Я обошел членов совета директоров Coca-Cola, включая Уоррена Баффета, пытаясь убедить их в правильности этой идеи. Сам план не вызывал у членов совета возражений: экономически покупка CCE была обоснована. Но дьявол крылся в деталях.

Сделка с CCE расценивалась бы как поглощение. Акции CCE в то время стоили по $18,50, мы же посчитали, что сможем сделать предложение при цене $23. Но наше предложение не было бы окончательным. Хедж-фонды и другие инвесторы начали бы торговаться, поднимая цены, и стоимость CCE заметно превысила бы сумму, что мы могли заплатить. В случае обычной покупки ничто не мешало просто отказаться от сделки, если ставки пойдут вверх. В данном случае такой вариант исключался по двум причинам. Во-первых, отказавшись от сделки, мы полностью утрачивали авторитет и представали чрезвычайными слабаками в глазах CCE. Во-вторых, компанию мог купить кто-нибудь еще, и нам пришлось бы иметь дело с куда более сложным партнером . Совет оценил риск, и я отказался от плана. С моей точки зрения, я потерпел неудачу. Но все же удобрил почву для сделки, и в 2010 году, после моего ухода из компании, Coca-Cola приобрела активы CCE в Северной Америке. На сей раз сама CCE обратилась к Coca-Cola. Это было уже не поглощение, и сделка состоялась. Я не курировал ее, но, кажется, дал старт процессу, который в итоге обеспечил нам сделку.

Я изучал и другие возможности приобретений. Мораль истории такова: личные предубеждения и бизнес-стратегия иногда смешиваются. Все началось, когда мы провели совещание топменеджмента Coca-Cola на Барбадосе. Мы играли в гольф с Гэри Плейером, уроженцем ЮАР и одним из лучших игроков в гольф всех времен. Он давно был другом Coca-Cola. За обедом и ужином мы заметили, что Гэри не ест ни мяса, ни молочных продуктов. Он вегетарианец, и рассказал нам, как это помогло ему остановить развитие артрита. Несколько месяцев спустя Памела решила стать вегетарианкой, и, к ее огромному удивлению, я к ней присоединился. Это вызвало большой переполох в Coca-Cola. Теперь, куда бы я ни ехал, мне требовалась вегетарианская еда, в том числе и в нашей столовой для менеджеров. Оказалось, что вегетарианство мне очень полезно. Я похудел, уровень холестерина упал. Один из важнейших компонентов вегетарианской диеты — соевое молоко, и я стал искать компании, которые работали на рынке соевых продуктов. Мы изучили некоторые из них и провели неформальные дискуссии с членами совета Coca-Cola в Пеббл-Бич (Калифорния). Совету идея сделки не понравилась. Члены совета считали, что цена будет завышена, и волновались, что это отвлечет нас от нашего ключевого бизнеса. Мухтар тоже не одобрял сделку. Это был пример честных разногласий между нами.

Я не уверен, что они бы стали голосовать против моего решения, но предпочел не давить. И в конечном счете, надо признать, члены совета оказались правы. Акции одной из этих компаний впоследствии рухнули вслед за тем, как серьезно упала ее прибыльность.

Совет директоров Coca-Cola твердо поддерживал меня, но так же твердо и эффективно контролировал наши дела. Как-то один аналитик спросил у меня, что я собираюсь делать с таким сильным советом. Я ответил: «Из этого я делаю вывод, что вам хотелось бы, чтобы я сделал совет слабым». Ответа я не услышал. Я успешно сотрудничал с большинством членов совета, включая Уоррена Баффета, бывшего сенатора от Джорджии Сэма Нанна, Херберта Аллена и Питера Уэберрота. Однако у меня были прохладные отношения с Бобом Нарделли, генеральным менеджером Home Depot. В марте 2005 года комитет по вознаграждениям рассматривал бонусы на 2006 год. Обычно комитет одобрял бонусы для 50 ведущих руководителей, а по всем остальным решения принимало руководство компании. Боб позвонил мне и попросил полный список бонусов, и я переслал ему документ. В список входило около 1000 бонусов, все в рамках плана, но их выделение — в зависимости от индивидуальных результатов — оставалось на усмотрение руководства. Боб пришел на заседание совета с этим длинным списком. Замусоленный документ пестрел пометками, сделанными желтым маркером. Боб спросил, почему премии для двух младших сотрудников различаются, и я ответил: «Даже не представляю. Я делегирую такого рода решения, и они соответствуют плану». Столкнулись два разных стиля менеджмента. Хотя я предпочитаю свой собственный, оба по-своему эффективны и хорошо работают при определенных обстоятельствах. Подход Боба лучше всего для краткосрочной перспективы. Боб весьма ориентирован на детали, очень умен, чрезвычайно трудолюбив — но мы с ним вещаем на разных волнах, и у нас никогда не получалось состыковаться. Боб, к его чести, осознал это и покинул совет директоров в 2005 году. Еще один член совета, Педро Рейнхард, бывший финансовый директор Dow Chemical, поссорился с советом директоров этой компании. Говорили, дело в том, будто он планировал LBO без согласия совета и без уведомления генерального менеджера Dow. Я обнаружил, что Рейнхард никогда не поддерживал мою стратегию, хотя и не поднимал никаких вопросов напрямую на заседаниях совета. Когда он ушел из Dow, ему пришлось покинуть и совет директоров Coca-Cola по формальной причине: он уже не работал в той должности, в которой был назначен генеральным менеджером. Обычно в таких случаях совет позволяет топ-менеджеру остаться в своем составе, однако я убедил других топ-менеджеров не продлевать срок полномочий Педро.

По мере того как мы восстанавливали продажи и прибыль, я пытался внедрить в Coca-Cola дух бережливости, который по необходимости давно присутствовал у многих боттлеров. CocaCola же с ее традиционно высокой прибыльностью никогда не нуждалась в погоне за копеечной экономией. Мы всегда действовали в стиле Rolls Royce. Один из наиболее возмутительных примеров — вечеринка в Йоханнесбурге за $3 млн, на которой выступал рэпер Снуп Дог. Она состоялась, когда ЮАР присудили внутреннюю награду — Кубок Вудраффа — за превосходные результаты.

Я хотел изменить корпоративный образ мышления, начав с моего собственного офиса. На его реконструкцию компания планировала потратить $1 млн, я же пресек это. Мы заменили ковры, а мебель перетащили из других офисов, чтобы не покупать новую. Я отказался от дорогого вина в корпоративных самолетах. Это были мелочи, но именно такие мелочи несут важное по слание.

Я, наконец, завершил консолидацию немецкой боттлинговой системы, начатую мной в середине 1980-х. Клаус Маурерс, немецкий боттлер, с которым мы стали близкими друзьями, приехал ко мне в гости в марте 2005 года. Мы долго и подробно обсуждали, как можно реализовать стратегию единого боттлера. В этот раз мы довели дело до конца. Иногда перемены требуют чрезвычайного терпения.

Консолидация боттлеров была важной темой в течение всей моей карьеры, но в Японии она оказалась особенно сложной.

Япония — очень важный рынок для Coca-Cola и один из самых прибыльных в мире, прежде всего благодаря продаже кофе в банках 0,33. Целый миллион автоматов Coca-Cola был специально модифицирован, чтобы торговать горячими напитками зимой и холодными — летом.

Держать очень горячий стаканчик двумя пальцами и прихлебывать из него, не обжигая губы — весьма тонкий трюк, но японцы освоили его в совершенстве.

В Японии есть масса инновационных брендов, но даже самые успешные могут пользоваться популярностью всего год. Это чрезвычайно конкурентный рынок, и чтобы успешно работать на нем, надо иметь специфическое мировоззрение.

Одна из самых сложных ситуаций с консолидацией касалась токийского боттлера, принадлежавшего семье Таканаси. После нескольких лет переговоров семья решила продать 34% акций своей компании Coca-Cola; это произошло в 2007 году, когда я был гендиректором и председателем совета. Когда переговоры вошли в финальную стадию, члены семьи попросили перенести встречу на следующий день. Тем вечером они отправились на могилу своего отца и «проконсультировались» с ним. На следующее утро они подписали соглашение.

Постепенно все кусочки нашей стратегии складывались в одну картину, и мы начинали видеть мощные и устойчивые всплески продаж и прибыли. Акции поднялись в цене до $65, что еще больше укрепило дух сотрудников, имевших акции Coca-Cola или опционы на акции; теперь они наконец-то чего-то стоили. Финансовый кризис 2008 года отбросил нас назад, но лишь временно, и сейчас, когда я пишу эти строки, цена акций восстановилась.

По мере роста компании трения между боттлерами и Нортавеню стали ослабевать. Это как брак. Когда в браке все складывается плохо, партнеры ссорятся по самым ничтожным поводам. Можно придраться даже к тому, как супруг паркует машину. Когда же в браке все гладко, методика парковки машины вашего супруга покажется вам весьма забавной, вы просто с любовью поддразните свою половину.

В конце 1990-х Coca-Cola «сбилась с курса», как недавно вспоминал Мухтар. Боттлеры и Coca-Cola постоянно препирались из-за сокращения прибыли, а вера в силу бренда угасала.

«Мы стали высокомерными, — говорил Мухтар. — Мы утратили связь с реальностью, с деталями, благодаря которым этот бизнес хорошо работает. Мы с Невилом смогли вернуть веру в то, что Coca-Cola — великая компания, и что мы можем снова расти. Когда вы верите в это, когда у вас есть модель роста, никто не станет ссориться из-за попыток поделить что-то, чего становится все меньше».

Теперь у нас появились время и деньги, чтобы заглянуть за горизонт прибыли, чтобы взяться за пункты «П» в нашем «Манифесте» — «Планету» и «Партнерство».

В 2006 году мы, как и другие производители напитков, согласились прекратить продажи высококалорийных напитков в государственных школах США. Эту программу инициировали Американская ассоциация кардиологов и бывший президент Билл Клинтон.

Лично я считаю, что несправедливо возлагать на производителей напитков вину за диабет и ожирение. Когда я вспоминаю свое детство в Африке, восьмикилометровые поездки на велосипеде в школу и обратно, свое увлечение спортом на протяжении всей жизни, я не могу не думать о том, что компьютеры, видеоигры, телевидение и недостаток физических упражнений, возможно, в большей мере ответственны за чрезмерный вес школьников, чем прохладительные напитки.

Однако производители напитков слишком активно действовали в школах, например, размещали автоматы с газировкой не только в старших, но и в средних классах. Родители не контролируют, что дети потребляют в школе. Так что в этом отношении автоматы с газировкой, установленные в школах, возможно, мешали попыткам ответственных родителей управлять диетой их детей.

Потому и Coca-Cola, и наши конкуренты были открыты предложению Клинтона разобраться с этим вопросом в рамках добровольной инициативы. Тогдашний глава Coca-Cola в США Дон Кнаусс, с которым мы хорошо работали вместе, представил проект соглашения. Мне он показался необоснованным. Документ призывал не продавать в школах любые прохладительные напитки, даже диетическую газировку. Но очевидно, что диетическая газировка — без сахара и калорий — не приводит к диабету или ожирению.

Зато авторы проекта собирались оставить в школах спортивные напитки и соковые напитки — и в тех, и в других много сахара, — а также автоматы с закусками. Мы же при этом должны были прекратить продажу продуктов с нулевым содержанием калорий.

Проблема в аспартаме, искусственном подсластителе, сказали мне. Но я отказался принимать этот аргумент. «Все дело в калориях», — сказал я и отметил: нет абсолютно никаких свидетельств, что аспартам вреден для здоровья. И хотя все остальные производители одобрили соглашение, я сказал Дону: «Я не буду подписывать».

Дон согласился заново обсудить вопрос.

Десять дней спустя я награждал Клинтона премией Фулбрайта за международное взаимопонимание. Coca-Cola спонсирует эту награду. Когда Клинтон приехал, и мы с ним ждали выхода на сцену в Зеленом зале, бывший президент совершенно будничным образом выпил Diet Coke.

«Господин президент, рад видеть, что вы все еще пьете Diet Coke», — сказал я.

«Да, это мой напиток», — ответил он.

«Ужасно жаль, что дети больше не смогут его пить в старшей школе».

Клинтон был не в курсе, что соглашение запрещало и диетическую газировку. Он согласился с тем, что это нелогично. «Предоставьте это мне», — сказал Клинтон.

Двадцать четыре часа спустя диетическая газировка была в списке допустимых напитков. Когда вы — глава компании, порой сама логика бизнеса требует, чтобы вы отстаивали свои позиции. Но иногда помогает просто удача, как в этом случае, когда мне удалось поговорить с Клинтоном неформально.

Позднее в том же году Coca-Cola пожертвовала участок земли стоимостью в $10 млн в центре Атланты под строительство Музея истории гражданских прав. Ведь Атланта — родина покойного Мартина Лютера Кинга-младшего — стала центром движения за гражданские права. Это был последний участок площадки для нового блока офисных зданий Coca-Cola. Компания покупала эту землю в безрассудные 1980-е годы, и значительную ее часть уже передали в дар проекту сооснователя Home Depot Берни Маркуса по строительству крупнейшего и лучшего в мире аквариума. Следом произошло расширение музея «Мир Coca-Cola». Оба проекта оказались чрезвычайно успешными и популярными, что сделало оставшуюся часть земли весьма желанной для других компаний, заинтересованных в строительстве своих объек тов рядом с ними.

Возглавляя Комитет Атланты за прогресс, я тесно сотрудничал с мэром города Ширли Франклин — очень эффективным управленцем. Тогда она пыталась возродить город после неудачного правления мэра Билла Кэмпбелла, который попал в тюрьму за уклонение от налогов. Ширли убедила меня, что наш участок отлично подойдет для музея, ориентированного на более широкую публику, чем Центр Мартина Лютера Кинга. Музей будет отражать роль Атланты как «города, слишком занятого, чтобы испытывать ненависть».

В июне 2007 года в Пекине мы объявили о пожертвовании $20 млн во Всемирный фонд дикой природы (WWF), чтобы помочь сохранить семь важнейших в мире речных бассейнов — источников пресной воды. Партнерство с WWF продолжается и по сей день, и я состою в наблюдательном совете этой чрезвычайно важной для жизни планеты и эффективной организации.

Пришло время получать полное удовольствие от работы и полное удовольствие от жизни.

Одним из самых эмоциональных моментов моей жизни стал матч по регби между Англией и Ирландией. Он проводился на дублинском стадионе «Кроук Парк», где во время борьбы за независимость Ирландии, произошли печально знаменитые события «Кровавого воскресенья» 21 ноября 1920 года. Британская полиция открыла огонь на стадионе, застрелив 12 невинных зрителей матча. Так они отплатили совершенный Ирландской республиканской армией в тот же день расстрел 14 сотрудников британской разведки. В ту ночь британцы пытали и расстреляли троих пленных членов ИРА, содержавшихся в Дублинском замке.

Это было место скорбной памяти. Дело еще больше осложнялось тем, что регби традиционно считали английским спортом, хотя Ирландия играла в международных чемпионатах по регби как объединенная команда острова, вместе с Северной Ирландией — частью Соединенного Королевства, — будто раздела 1922 года и не было. И при этом многие годы любому, кто играл в ирландскую версию регби, «гэльский футбол», навсегда запрещалось выходить на поле, если его застанут на британском стадионе. Таковы сложности жизни в Ирландии.

В 2007 году публика протестовала против матча Англии и Ирландии на «Кроук Парк». Но с третьей попытки Ассоциация гэльского футбола одобрила временное использование площадки, пока строится новый стадион для регби в нескольких километрах от этого места. История оставляет тяжелый след.

Меры безопасности во время игры ирландской и английской сборной на «Кроук Парк» 24 февраля 2007 года были весьма жесткими. Никто не знал, как отреагирует толпа, когда зазвучит английский гимн. Но на стадионе стояла абсолютная, полная тишина, ни одной ноты недовольства, хотя на трибунах собралось 80 тыс. зрителей. Это был момент истинного примирения, по-настоящему исторический момент. Я оглядел ложу Coca-Cola и увидел, что почти все плачут. Плачут взрослые мужчины и бывшие игроки в регби. Я чувствовал груз истории на своих плечах.

Через полтора месяца президент Ирландии Мэри Макэлис приехала в Атланту, и я завтракал с ней и ее мужем. Мы обсудили эмоциональный эффект того дня на «Кроук-Парк».

«Вы видели, как я остановилась перед лестницей, прежде чем уйти со стадион? — спросила она. — Я остановилась не ради театрального эффекта. У меня подкашивались ноги. Я думала, что не смогу подняться по ступеням. Эмоции переполняли меня». Спортивный матч помог изменить настроения, как и в ЮАР, когда Нельсон Мандела воспользовался регби для объединения страны после падения апартеида.

Будучи главой компании, я совершил несколько «ностальгических» поездок в ЮАР. Во время одной из них, когда наш корпоративный самолет заходил на посадку, я сказал своему помощнику Джону Браунли, молодому юристу-афроамериканцу, что он увидит: черные и белые в ЮАР ближе друг к другу, чем в Соединенных Штатах. Он мне не поверил.

«Как скажете, шеф», — читалось на лице у Браунли. Мы даже заключили небольшое пари. И когда садились в самолет, чтобы лететь назад в Атланту, Джону пришлось согласиться, что я прав. Побывав в ЮАР впервые, он увидел реальные расовые преобразования, произошедшие после апартеида, увидел более искреннее, чем привычное для него, взаимодействие между людьми разных рас. Он признал себя побежденным. Впрочем, расовые вопросы по-прежнему отбрасывают тень на будущее ЮАР.

В 2007 году мы с Памелой присутствовали на церемонии вручения «Оскара»; тогда Хелен Миррен была признана лучшей актрисой за фильм «Королева». На вечеринке после церемонии помощник фотографа спутал Памелу с Миррен и повел ее на интервью. Когда я обнаружил ошибку, я проводил его к настоящей Хелен Миррен, которую заметил несколькими минутами ранее. У них с Памелой были похожие платья. Миррен рассмеялась, когда я рассказал ей об этой ошибке. «Могу я подержать вашего «Оскара»?» — спросил я. Хелен вручила его мне, и я поцеловал ее. Одна из привилегий моей работы, да и, в конце концов, делу время, потехе час.

Олимпийские игры 2008 года в Пекине были чрезвычайно успешными и для Coca-Cola, и для Китая. Тремя годами ранее я стоял на Великой Китайской стене; тогда Coca-Cola продлила спонсорство Олимпийских игр еще на 20 лет. Мы спонсируем их непрерывно, начиная с 1928 года.

На Играх, конечно, не обошлось без скандалов. Мне пришлось реагировать на возмущение актрисы Миа Фэрроу и других, кто обвинял Китай в «финансировании Дарфурского геноцида» и требовал, чтобы Coca-Cola отказалась от спонсорства игр. Фэрроу собирала деньги на борьбу с Coca-Cola, и ни цента из них не пошло в помощь Китаю. Я поставил под сомнение ее позицию через СМИ, но так и не дождался ответа.

Критики Китая не понимали, что прогресс требует времени. Сколько времени понадобилось, чтобы чернокожие и женщины в США получили право голоса? Сменилось несколько поколений, что наводит на невеселые мысли о нашей истории. Так что нереалистично ждать, что преобразования в Китае случатся враз. И изоляция Китая совсем не ускорит эти преобразования.

Во время Пекинских игр мы с Памелой, покидая мероприятия, пожимали руки китайских зрителей, смотрели им в глаза и говорили: «Спасибо». Их улыбки значили больше, чем тысячи слов. Нашим добровольным водителем и гидом стала профессор университета. Мы очень сблизились за проведенную вместе неделю, она даже познакомила с нами свою дочь. Эту неделю она называла самой чудесной в своей жизни и настаивала на том, чтобы вручить нам прощальный подарок к нашему отъезду. Вот личные аспекты Олимпиады, которых Миа Фэрроу так и не поняла. Подумайте о воспоминаниях раннего детства, которые есть у нас всех. Я все еще помню нигерийского полисмена, гостившего у нас в Ирландии, когда я был ребенком, и момент, когда я увидел, как людей хлещут плетьми в Анголе. Тогда в моем юном разуме начиналось формирование взглядов — взглядов иных, свободных от предрассудков. Когда дочь нашей сопровождающей увидела нас, возможно, она получила иное представление о западных людях. Разрушить машину пропаганды можно только с помощью личных контактов. Журналисты пишут, что Китай почти ничего не сделал в плане защиты прав человека. Но это не так. Перемены могут быть незаметными с нашей точки зрения, но они реальны и со временем ускорятся.

Мое пребывание на посту CEO и председателя совета быстро подходило к концу. Я обещал Памеле, что останусь на посту пять лет, хотя последний год я планировал работать только как председатель совета, передав должность CEO моему преемнику. В начале 2007 года я назначил Мухтара, который с момента возвращения в компанию демонстрировал превосходные результаты, президентом Coca-Cola. Тогда уже было ясно, что он станет моим преемником. Мэри Минник решила покинуть компанию, но сделала это очень корректно, и мы продолжаем поддерживать контакты.

Планирование преемственности — важнейшая, но часто слишком сложная задача для крупных корпораций. Одна из трагедий корпоративной жизни — обилие ожесточенных бывших CEO. Иногда это происходит потому, что они неэффективно выполняли свою работу. Но чаще дело в том, что они оставались на посту слишком долго. В последние годы они тратят большую часть энергии на то, чтобы удерживаться на своем месте. Они не занимаются поиском преемника, потому что преемник — это угроза. Еще одна проблема в том, что топ- менеджеры, способные стать успешными CEO, не будут вечно ждать назначения, оставаясь на второй по значимости должности. Они уйдут и станут управлять другой компанией, если высшее начальство слишком тянет время. Конечно, есть исключения вроде Дона Кио, который был могущественным и эффективным лидером на второй должности в Coca-Cola, и многие даже рассматривали его как второго CEO. Однако во многих компаниях обстоит иначе: если человек надолго задержался на второй по значимости должности, то он скорее помощник, чем лидер, и реально не готов принять бразды правления, когда его шеф уйдет, — то есть преемственности не будет. И Coca-Cola выучила этот болезненный урок, отбросивший компанию на несколько лет назад.

Поскольку я с самого начала обозначил лимит в пять лет, я не поддался бы искушению застрять тут надолго. Но это означало, что мне нужно искать преемника практически сразу. Мне повезло, что у меня был Мухтар. Он входил в команду, которая помогала мне выстроить долгосрочную стратегию, что гарантировало последовательность действий компании и после моего ухода. Он мог принять эту стратегию и вывести ее на новый уровень.

Второй раз я вышел на пенсию весной 2009 года. Я вернулся к той жизни, которую мы запланировали, — к чередованию Барбадоса, Франции и Атланты. Кара и ее муж Зак Ли, уроженец Джорджии, с которым она познакомилась в Университете Южной Каролины, тоже переехали на Барбадос. Они подарили нам с Памелой чудесного внука, Рори. Зак — менеджер по международному маркетингу гольф-клубов Moonshine Ridge.

Под руководством Мухтара Coca-Cola процветала, стабильно получая высокую прибыль и увеличивая дивиденды. В 2011 году компания заняла 6-е место в списке 50 самых уважаемых в мире компаний по версии журнала Fortune. Pepsi оказалась на 26-м месте. В США Diet Coke опередила Pepsi и стала вторым по популярности прохладительным напитком после Coca-Cola. Когда я передавал бразды правления Мухтару, меня часто спрашивали: «Каким будет ваше наследие?» Я отвечал просто: «У меня не будет наследия, если мой преемник не станет успешным». Теперь, два года спустя, когда я пишу эту книгу, я твердо могу заявить: «Миссия выполнена». Мы с Мухтаром решили сделать передачу полномочий плавной, что было, мягко говоря, затруднительным в предыдущих случаях.

Каждый раз, когда я встречаюсь с членами совета Coca-Cola, они благодарят меня за плавную передачу полномочий новому лидеру. Благодаря Мухтару я не стал одним из тех ожесточенных бывших CEO. Я не испытываю никакого разочарования в связи с тем, чего я добился, или с тем, что я оставил после себя. Я жалел, что не смог завершить слияние с CCE, но это сделал Мухтар, и в будущем компания пожнет прекрасный урожай с этой сделки. Когда видишь компанию в руках столь способного человека — это очень обнадеживает.

Мы с Памелой оба стали другими людьми после пяти лет моего пребывания во главе Coca-Cola. Мы оба больше ориентированы на внешний мир, чем прежде. Мой первый выход на пенсию больше смахивал на обычную пенсию: относишься к жизни спокойнее, играешь в гольф, путешествуешь. Теперь я гораздо больше вовлечен в общемировые дела, работаю во многих советах, в том числе Всемирного фонда дикой природы, General Motors, программы ООН «Обеспечение инвестиционного климата в Африке» и DGM Bank на Барбадосе, а также управляю отсюда своей инвестиционной компанией.

Осенью 2007 года Рик Вагонер, тогда председатель совета и CEO General Motors, и Джордж Фишер, ведущий директор этой компании, обратились ко мне с просьбой войти в совет директоров GM. Рик приехал ко мне в Атланту, и мой водитель встретил его в аэропорту, чтобы отвезти его на ужин со мной. Они ехали на «Форде». Я был в курсе, что Coca-Cola — клиент Ford, это было следствие долгой работы Роберто Гойзуета в совете директоров Ford. Я мог бы отправить в аэропорт машину GM и скрыть, что я езжу на машине их конкурентов, а мог дать фактам говорить самим за себя. Это было начало моих кратких отношений с Риком. Я вошел в совет директоров GM только в августе 2008 года, поскольку мне не казалось, что я смогу посвящать этому должное время, пока не передам Мухтару пост гендиректора Coca-Cola.

Сага GM подробно описана, так что я не буду тратить еще одну главу книги на рассказ об этой компании. Достаточно сказать, что с августа 2008 года до сего дня я прошел через самые увлекательные и самые стрессовые моменты своей карьеры .

Мне кажется, что Рика во многих отношениях критикуют несправедливо. Я уверен, что он добился больших успехов в «искусстве возможного». Однако ему не удалось реформировать бюрократическую культуру прежней GM. И это была колоссальная задача, учитывая, что сорок лет заседаний всевозможных комитетов и внутренних советов привели к недостаточной подотчетности и очень медленному принятию решений. А во время финансового кризиса задача эта стала практически невозможной, и сколько бы мы ни пытались избежать банкротства, в итоге только правительство смогло спасти GM на своих условиях. Сначала мне показалось, что президент Обама зря потребовал отставки Рика, но все же я понимал, что новый мажоритарный акционер имеет на это право. Мне также пришлось преодолеть философский мост, связанный с участием государства в частной компании. Это было событие исключительное, и сегодня я не подвергаю сомнению то, что это было верное решение и для GM, и для всей американской экономики. Иногда исключения подминают под себя правила, поскольку правила пишутся для более нормальных условий.

Я согласился поработать в GM, потому что это легендарная компания вроде Coca-Cola, и я горжусь тем, что работаю там сегодня, после этого травмирующего банкротства. Те масштабные перемены, которые так требовались GM, определенно стали более реальными под руководством Эда Уитекера, а потом Дэна Акерсона.

Миссия проста: разрабатывать, производить и продавать лучшие в мире машины. Никаких слов о доле рынка, о мировом лидерстве и даже об уровне прибыльности. Выполните миссию — и все встанет на свои места.

И еще одно, последнее замечание. Новое поколение отличных машин, которые сейчас выходят на рынок, разрабатывалось еще до банкротства. Когда Рик Вагонер нанял Боба Лутца, система испытала реальный шок. Боб «автомобильный парень, а не бухгалтер», как выразился Рик. Он сформировал отличную команду дизайнеров-провидцев во главе с Эдом Уэлбурном. Еще многое предстоит сделать, но Акерсон уже может гордиться новой GM.

Что касается филантропических аспектов моего второго выхода на пенсию, то мы с Памелой и инвестбанкиром Крисом Флауэрсом основали фонд по борьбе с малярией в Африке. У нас есть программа в Замбии, где мы распространяем противомоскитные сетки, пропитанные инсектицидом

Страсть к этим новым вызовам, к Coca-Cola Company и всему, что она олицетворяет, я разделяю с членами своей семьи. Они же мои главные критики. Когда я выступаю где-то, и мне кажется, что моя речь хороша, и она вызывает одобрение публики, Памела неизменно опускает меня на землю своими очень конструктивными замечаниями о том, что я сделал не так. Члены моей семьи — это еще и моя совесть, и это очень четко было видно, когда Кара, посмотрев несколько рождественских рекламных роликов Coca-Cola с белыми медведями, спросила: «Папа, а что ты сделал для белых медведей?» И пришлось честно ответить: очень мало. Из этого разговора выросла целая совместная программа Coca-Cola с Всемирным фондом дикой природы, сосредоточенная на бедственном положении белых медведей. Этой программой увлечен и Мухтар, и после публикации этой книги она увенчается специальной рождественской программой. «Фонд семьи Исделл» также поддерживает инновационную программу защиты медведей Bear Trek. Теперь я смотрю на компании, которые используют исчезающие виды в своей рекламе, и спрашиваю: а делают ли они что-нибудь, чтобы спасти этих животных? Кара подтолкнула меня к тому, чтобы мыслить по-новому. У кинозвезд есть агенты. А почему их нет у животных?

Ближе к концу срока на посту главы компании я начал выступать с лекциями о моем понимании капитализма. Оно основано на моем опыте работы по всему миру в поворотные моменты истории. Я называю этот подход «ответственным капитализмом».