12 принципов лидерского превосходства

Ваша способность с предельной ясностью разобраться в том, кто вы есть, чего хотите и каковы цели вашей организации, может повлиять на успех вашей компании в большей степени, чем любой другой отдельно взятый фактор. Ясность – это 85 процентов успеха, а может, и больше. Отсутствие ясности – главная причина неудач, переживаемых в бизнесе и личной жизни. Люди терпят неудачи, потому что не знают себя, своих желаний или целей, к которым надо стремиться.

Отправной точкой ясности для вас как для лидера является кристальная ясность в отношении ваших целей – во всех аспектах вашей жизни. Только тогда, когда вам ясны ваши цели в личной жизни и бизнесе, вы можете сосредоточиться на них и добиться в своей жизни необыкновенных свершений.

Прежде чем ставить личные цели, вам следует ясно понять свою истинную сущность, что включает в себя ясность в отношении ваших надежд, мечтаний, убеждений и личных мотивов. Если вам не ясны ваши внутренние стимулы и мотивы, то вы начнете подстраиваться под желания и прихоти других людей, что неизбежно вызовет чувство неудовлетворенности своей жизнью и работой, вгонит в тоску и депрессию.

Определите свою систему ценностей

Личная жизнь идет изнутри. Внутреннее ядро вашей личности составлено из ценностей и убеждений, добродетелей и принципов, которые вы больше цените и уважаете в себе и других. Задайте себе такие вопросы: «Что я больше всего ценю в своей личной жизни? Что для меня важно, что волнует? За что я выступаю и против чего?»

На наших семинарах мы просим участников определить от трех до пяти самых важных для них принципов. Почти каждый начинает перечень с семьи и личных отношений. Но что еще важно для вас? Например, верите ли вы в важность таких нравственных ценностей, как честность, порядочность, мужество, ответственность, духовность, свобода?

Следующий вопрос, который мы задаем на семинарах, звучит так: «Что бы вы сделали, как бы вели себя, если бы в вашем распоряжении были все богатства мира и вам вообще не нужно было беспокоиться о деньгах?» Многим людям приходится поступаться своей системой ценностей ради зарплаты, финансовой безопасности, необходимости заслужить и удержать одобрение и уважение других людей. Когда же думаете о том, как бы вели себя, будь в вашем распоряжении все богатства мира, вы позволяете выйти на поверхность своим истинным мотивам и желаниям.

Третий вопрос такой: «Что бы вы делали или как бы проводили время, если бы сегодня узнали, что вам осталось жить только шесть месяцев?» Этот вопрос позволяет лучше разобраться в том, что для вас в жизни важнее всего. Если осталось жить считанные месяцы, то невольно задумаешься о самом главном. Как говорится, «никто на смертном одре не пожелал бы проводить еще больше времени на работе».

Разобравшись со своей системой ценностей, вы поймете, чем готовы и чем не готовы заниматься с точки зрения других жизненных целей.

Выберите цели

Чтобы ваша жизнь была сбалансированной и высокоэффективной, цели нужно ставить по разным направлениям, соответствующим различным аспектам вашей жизни. Каждая из этих целей может казаться вам более или менее важной в зависимости от вашей текущей ситуации и степени вашего приближения к ней.

Вам нужны цели в бизнесе и карьере, семье и отношениях, а также цели долгосрочного финансового накопления. Кроме того, цели делятся на кратко-, средне– и долгосрочные; это помогает распределить их по времени и тем самым позволяет максимально реализовать ваш потенциал в каждой области.

Начните с целей в области бизнеса и карьеры. При этом используйте метод «идеализации». Если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и загадать для себя идеальный бизнес или карьерный рост через 5 лет, то что бы это было? Чем бы это отличалось от сегодняшнего дня? Сколько бы вы зарабатывали? С какими людьми вы бы работали и на кого? В какой компании вы бы работали и чем бы занимались? Какой была бы ваша идеальная должность и круг обязанностей, если бы все в вашей карьере сложилось идеально?

Когда вы строите прогноз на будущее, а затем оглядываетесь назад, как бы из будущего смотрите в настоящее, то более ясно понимаете, какие шаги нужно сделать, начиная с сегодняшнего дня, чтобы ваше идеальное будущее стало реальностью.

Что должно произойти в вашей жизни, чтобы оттуда, где вы есть, вы могли попасть туда, куда хотите? В частности, какой первый шаг вы можете сделать уже сегодня, чтобы начать движение к вашим будущим целям в сфере бизнеса и карьеры?

Решитесь сделать первый шаг

Разница между победой и поражением почти всегда предопределяется вашей готовностью и способностью сделать первый шаг в направлении осуществления целей, мечтаний и идеалов. Требуется огромное мужество, чтобы шагнуть в неизвестность. Требуется огромная энергия, чтобы вырваться из зоны комфорта и начать делать что-то новое, другое. Но сделать такой шаг необходимо, если вы хотите сполна реализовать свой потенциал лидера.

К счастью, когда у вас в голове уже сложился четкий образ идеального будущего, представление, этот необходимый первый шаг увидеть обычно нетрудно. Вы всегда сможете понять, какие действия помогут начать движение в нужном направлении. Все, что вам нужно, – это сделать первый шаг.

Когда вы делаете первый шаг в направлении какой бы то ни было цели, происходят три замечательных события. Во-первых, сразу же устанавливается обратная связь, позволяющая вам по мере надобности корректировать и менять курс. Во-вторых, к вам начинают приходить идеи и озарения о том, как пройти по выбранному пути еще дальше и еще быстрее. В-третьих, благодаря самому факту движения вперед, в направлении того, что важно для вас, вы испытываете прилив уверенности в себе и повышение самооценки.

Как только вы сделаете первый шаг, автоматически откроется второй. Вы всегда будете видеть перспективу хотя бы на шаг вперед. И это все, что вам нужно. Если вы достаточно дисциплинированны, чтобы продолжать двигаться в направлении цели, то постепенно, шаг за шагом, вы ее достигнете. На этом пути у вас будет много поворотов, чаще всего неожиданных и совсем не похожих на то, что вы воображали, но рано или поздно вы доберетесь до своей цели, если будете четко представлять себе, как она выглядит, и сделаете к ней первый шаг.

Личные и семейные цели

Вторая категория целей – цели, касающиеся семейных и личных отношений, поскольку речь идет о вашей семье и самых важных людях в вашей жизни. В качестве упражнения загляните на 5 лет в будущее и вообразите, что ваша семейная и личная жизнь сложилась идеально во всех отношениях. Как выглядит эта идеальная жизнь? Где вы живете? В каком доме или в какой квартире? Как проводите время с самыми важными людьми в вашей жизни? Какого уровня жизни достигли? Чем занимаетесь в семейной жизни день за днем, неделю за неделей, а также во время отпусков и каникул?

Помните, что невозможно попасть в цель, если не видишь ее. Нельзя построить идеальное будущее для себя, пока у вас не сложится кристальное представление о том, что, собственно, вы строите. Дайте же волю своему воображению. Идеализируйте и визуализируйте светлое будущее с самыми важными людьми в вашей жизни.

Представьте, что вы можете мановением волшебной палочки разрушить все преграды и трудности на своем пути. Представьте, что ваши возможности в плане создания идеального стиля жизни ничем не ограничиваются. Когда вы начинаете мыслить в таком направлении, в голове рождаются всевозможные идеи, помогающие продолжать двигаться к будущей цели и делать так, чтобы и сама будущая цель двигалась навстречу вам.

В чем идеальное будущее, которое вы вообразили, отличается от текущей ситуации? И главное: какой первый шаг вы могли бы сделать уже сегодня, чтобы начать движение к идеальной семейной жизни в будущем? Первый шаг всегда виден.

Определитесь с цифрами

Третья область постановки целей – ваше финансовое будущее. Для начала определитесь, как долго вы собираетесь прожить, до какого возраста. После этого вам нужно решить, в каком возрасте вы намерены уйти на пенсию или достичь такой степени финансового благополучия, чтобы больше не нужно было беспокоиться о деньгах.

Есть простая формула, помогающая определить, сколько денег необходимо накопить за годы трудовой жизни. Сначала подсчитайте, сколько нужно было бы денег для поддержания вашего нынешнего уровня жизни в течение одного месяца, если бы у вас совсем не было доходов. Большинство людей имеют очень смутное представление об этой цифре.

Умножьте ежемесячные финансовые потребности на 12, чтобы узнать, сколько нужно было бы денег для того, чтобы жить в комфорте целый год, не работая и не получая доходов. Предположим, вам нужно для комфортной жизни 10 тысяч долларов в месяц. Умножив эту цифру на 12, получим 120 тысяч долларов в год. Наконец, умножим ежегодные финансовые потребности на 20, чтобы узнать, сколько средств вам необходимо накопить за свою трудовую жизнь. В нашем примере получается, что ваш капитал должен достичь 2,4 миллиона долларов в форме сбережений и инвестиций, прежде чем вы сможете перестать работать.

Большинство людей понятия не имеют, сколько им нужно денег. Когда же они узнают необходимую цифру, вычислив ее по этой простой методике, они приходят в ужас от осознания того, насколько далеки они от цели.

Хорошая новость заключается в том, что если вы определите требуемую цифру заранее, вероятность того, что вам удастся ее достичь, возрастает в 5—10 раз. Рассматривая свою финансовую цель в долгосрочной перспективе, вы сможете проанализировать все аспекты своей финансовой жизни, и особенно ваши текущие расходы, с точки зрения достижения поставленной цели когда-нибудь в будущем.

Процесс постановки целей

Это простое семиступенчатое упражнение поможет вам в постановке и достижении любых личных целей. Оно очень полезное и практичное, и результат достигается незамедлительно. Вот в чем оно заключается: 1. Точно решите, чего вы хотите. Будьте конкретны.

Ваши цели должны быть настолько ясными и простыми, чтобы вы могли объяснить их шестилетнему ребенку, причем так, чтобы он мог сказать, насколько близки вы к достижению своей цели. В простоте ключ к успеху.

2. Запишите свою цель. Только у 3 процентов людей есть записанные цели, а все остальное человечество работает на них.

3. Установите срок выполнения. Если цель очень высокая, установите промежуточные сроки. Подсознание программируется и воспринимает установленные сроки как приказ и работает 24 часа в сутки над тем, чтобы цель была достигнута точно в срок.

4. Составьте список всего, что вам может понадобиться для достижения поставленной цели. Вносите в этот перечень все, что сможете придумать. Если позже придумаете новые пункты, дополните ими список.

5. Организуйте список двояко: в порядке выполнения и в порядке приоритета. Составляя список в порядке выполнения, определите, в каком порядке следует выполнять пункты списка. Что должно быть сделано в первую очередь, что – во вторую? Организуя список в порядке приоритета, определите, какой пункт в списке самый важный, какой второй по значимости и так далее. Какие из пунктов этого списка помогут быстрее достичь поставленной цели?

6. Сразу начинайте практическое движение в направлении поставленной цели. Сделайте хоть что-нибудь. Что угодно, но только начните. Сделайте первый шаг.

7. Каждый день делайте что-нибудь, приближающее вас к вашей большой цели. Этот пункт очень важный. Начинать всегда трудно. Чтобы вырваться из зоны комфорта, нужна огромная энергия. Но как только процесс пошел, дальше двигаться уже легче. Затраты энергии уменьшаются, потому что возникает инерция движения, помогающая двигаться к цели все быстрее и быстрее, а цели все быстрее двигаться к вам.

10 упражнений на постановку целей

Вот упражнение на ближайшую перспективу. Возьмите лист бумаги и запишите 10 целей, которых вам хотелось бы достичь в течение следующего года или около того. Записав 10 целей, задайте себе такой вопрос: «Если бы я мог из этого списка осуществить только одну цель, какая из них оказала бы наибольшее позитивное воздействие на мою жизнь?»

Каким бы ни был ответ на этот вопрос, обведите выбранную цель кружком. С этого момента данная цель становится главной целью вашей жизни. Она становится фокальной точкой, точкой сосредоточения ваших каждодневных усилий. Наполеон Хилл писал: «Человек только тогда начинает путь к величию, когда определяется со своей главной жизненной целью».

Поставьте цели в области бизнеса

Когда вы разобрались со своими целями в важнейших аспектах личной жизни, одна из ваших главных обязанностей в качестве лидера – поставить ясные и конкретные цели по всем аспектам вашей профессиональной деятельности. Как и в случае с личными целями, начинать следует с системы ценностей, на этот раз относящейся к вашей работе. Корпоративная жизнь, как и личная, идет изнутри. Вам и вашим сотрудникам нужна ясная, конкретная, воодушевляющая система ценностей и принципов, вокруг которой строится успешный бизнес. В ходе одного исследования, проводившегося на протяжении ряда лет и исследовавшего причины успеха наиболее успешных компаний в разных сферах экономики, выяснилось, что почти каждое предприятие имеет свои принципы, но только в самых успешных компаниях эти принципы представлены в четкой письменной форме, и каждый сотрудник знает о них и придерживается их.

В менее успешных компаниях сотрудники просто ничего не знают ни о том, в чем заключается система ценностей компании, ни о том, как эта система ценностей должна проявляться в повседневных операциях.

Определите систему ценностей своего предприятия

В чем заключается система ценностей вашего предприятия? За что ваша компания выступает, во что верит? Отталкиваясь от этой системы, можно определить, на что вы готовы пойти и на что не готовы в целях повышения объемов продаж и прибыли. Каждый принцип сопровождается декларацией о том, каким образом вы намерены его реализовывать в повседневной деятельности. Как будет проявляться ваша принципиальность в процессе принятия решений?

Одна успешная компания, с которой я работал несколько лет назад, определила для себя пять главных принципов, после чего опубликовала «манифест», где объясняла, какое отражение эти принципы найдут в повседневной деятельности компании. Сами принципы и обещания, к ним относящиеся, были напечатаны на индивидуальных пластиковых карточках, которые были розданы всем сотрудникам компании, чтобы те носили их при себе и всякий раз сверяли свои действия и принимаемые решения с текстом. После того как компания разъяснила для себя и всех остальных свою систему ценностей, ее доходы в течение нескольких следующих лет возросли до 150 миллионов долларов в год, и компания стала доминировать в своей отрасли во всех городах, где были ее отделения. Руководители компании были абсолютно убеждены, что наличие четкой системы ценностей было главной причиной их финансового успеха и высокой производительности труда служащих.

Заявите о своих намерениях

Если бы вас попросили заявить о своих намерениях, вы могли бы сказать, что высоко цените превосходное обслуживание потребителей. Что под этим понимается? Вы могли бы пояснить более развернуто: «Мы верим в превосходное обслуживание потребителей: каждый сотрудник нашей компании считает своим долгом доставить чувство радости и удовлетворения нашим клиентам и делает для этого все в пределах разумного».

Эта декларация о намерениях доступна пониманию любого человека как внутри, так и вне вашей компании, и каждый ваш сотрудник может сопоставить свои действия с этой декларацией. Данная декларация – это то, что вы можете сказать своим клиентам. Что вы цените и как вы намерены эти ценности осуществлять на практике?

Когда мне приходилось обсуждать и согласовывать с руководителями различных корпораций их систему ценностей, обсуждение и согласование того, за что именно компания выступает и что она ценит превыше всего, в каждом случае занимало не меньше половины рабочего дня. Какой принцип идет первым номером в вашей системе ценностей? Вторым номером? И так далее.

Какими вы видите перспективы своего бизнеса

Разобравшись с принципами, постарайтесь вообразить, как ваша компания будет выглядеть пять лет спустя. Опять же создайте идеализированный образ. Если бы ваша компания идеально развивалась в течение ближайших пяти лет, какой бы она стала? И чем бы она отличалась от себя сегодняшней?

Опять же представьте, что по мановению волшебной палочки вы можете сделать свою компанию идеальной во всех отношениях. Каким вы считаете идеальный уровень доходов и прибыли? Какую репутацию имела бы ваша компания на рынке? Как клиенты отзывались бы об опыте сотрудничества с вашей компанией? Какими словами они рассказывали бы о вас своим друзьям и другим людям? Какой стиль руководства применялся бы в вашей идеальной компании? Какие люди работали бы в ней на всех иерархических уровнях? Ваша компания считалась бы хорошим местом для работы? Возможно ли претворить в жизнь этот идеальный образ и как это сделать?

Согласуйте миссию своей организации

Разобравшись с принципами и перспективами, пора приступать к разработке корпоративной миссии. Под «миссией» понимают декларацию о намерениях, где вы сообщаете своим сотрудникам и обществу в целом, чего ваша компания хочет добиться в интересах своих клиентов и других людей, как вы намерены этого добиваться и каким образом вы будете оценивать свой успех.

В миссии должна быть отражена ваша цель – нечто такое, чего можно достичь и что можно осуществить. Кроме того, там должны найти отражение методы и критерии. Ваша миссия должна быть ясна и понятна всем вашим сотрудникам, а также членам их семей. Также она должна быть ясной и понятной для ваших клиентов, чтобы они знали, что именно вы обязуетесь сделать для них.

В большинстве случаев корпоративные миссии представляют собой не более чем набор бессмысленных банальностей. Они могут звучать очень мило, но толку от них никакого, если они не способны повлиять на поведение служащих компании.

Вот типичный пример: «Мы – инновационная энергичная компания, призванная нести пользу обществу, которому служим». Как эти слова должен понимать клиент, покупатель компании? Что они значат лично для него? О чем они говорят бизнесмену, который присматривается к этой компании как к потенциальному партнеру? Вот гораздо лучший вариант: «Наша миссия – выпускать высококачественные электронные защитные системы, которые обеспечивают безопасность наших клиентов 24 часа в сутки».

Ваша миссия должна вдохновлять и мотивировать ваших сотрудников, привлекать клиентов, чтобы они хотели приобрести то, что вы продаете, и были готовы за это платить деньги.

Каково ваше предназначение?

Разобравшись с системой ценностей, видением будущего и миссией, определите свое предназначение, смысл существования вашего предприятия, причину, побуждающую вас вставать каждое утро и идти на работу.

Ваше предназначение – это «зачем» вы делаете то, что делаете. Ницше писал: «Человек с достаточно большим „зачем“ способен выдержать любые испытания». Ваше предназначение, ваше «зачем» – мощный мотиватор. Это то, что зажигает, воодушевляет вас на работе. Это то, что вы любите, что доставляет вам радость, о чем вы думаете на протяжении большей части рабочего времени. Миссия и предназначение всегда формулируются на языке служения другим людям – прежде всего вашим клиентам и потребителям, для которых предназначены ваши продукты и услуги.

Когда принципы, перспективы, миссия и предназначение ясны для вас, можно начинать ставить конкретные цели и задачи по разным аспектам бизнеса. Наверное, самый главный навык лидера – это способность планировать, организовывать, добиваться результата. Способность выбирать четкие, конкретные, измеримые цели, а затем достигать этих целей в установленные сроки и в пределах установленного бюджета.

В бизнесе самое важное слово – «результат». В этом отношении все должно быть кристально ясно. Каких результатов от вас ждут? По каким критериям оцениваются эти результаты? Всякая деловая активность в конечном счете может быть сведена к цифрам, чаще всего к каким-то финансовым показателям. Как сказал Гарольд Джинин, «ставьте перед собой числовые цели и достигайте их, потому что цифры не лгут».

Определитесь с самым важным числом

Вся предшествующая информация подводит к главной концепции, связанной с ясностью, – к установлению самого важного числа, определяющего эффективность бизнеса. Это число с большей точностью, чем любое другое, предсказывает и объясняет успех или неудачу бизнеса. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к отличному», называет это число «экономическое мерило». Это стандарт, фундаментальный числовой показатель, в сравнении с которым измеряется успех вашей деловой активности. Выбор таких чисел-мерил достаточно велик – более 30 вариантов. Если вы ничего не выберете или выберете не то число, то есть опасность, что потенциал вашего бизнеса не реализуется в полной мере. Есть даже опасность потерпеть крах.

Большинство успешных предприятий ориентируются в своей деятельности на всевозможные числовые показатели. Они стараются измерять все что можно. Они постоянно сравнивают реальные показатели с прогнозными. Они выявляют тенденции. Они стараются достичь улучшений по самым важным показателям. Одни компании (таких большинство) в качестве критического показателя выбирают объем продаж. Другие отдают предпочтение величине прибыли. Третьи останавливают свой выбор на таких критериях, как рентабельность акционерного капитала, инвестиций, продаж, или объем продаж на единицу торговой площади (в розничной торговле). Например, когда я проводил семинары и продавал в перерывах учебный материал, моим критическим числом был объем выручки, разделенный на число присутствующих. Об эффективности семинара мы судили по объему учебной продукции, купленной слушателями наших семинаров.

Устанавливайте стандарты

Чтобы каждый работник и каждое подразделение могли максимально раскрыть свой потенциал, у них должны быть ясные и четкие цели, мерила, планы и сроки. Одна из главных обязанностей лидера – четко артикулировать свое видение перспектив, быть олицетворением миссии компании, всячески подчеркивать ее предназначение и ставить ясные цели для каждого сотрудника и каждого подразделения. Каждый должен четко знать, что пытается осуществить компания и зачем. Каждый должен знать, что он лично пытается осуществить и зачем, а также в какие сроки и каким образом будет измеряться его успех.

Дисциплина ясности требует, чтобы вы нашли время продумать, обсудить, записать и добиться предельно четкого понимания в отношении того, чего вы добиваетесь. Чем больше ясности у вас самих в этом отношении и чем яснее и доступнее вы доведете это до каждого работника, тем быстрее и эффективнее будут выполнены цели и задачи, стоящие перед вашим предприятием.

Задавайте вопросы

Вот несколько вопросов, которые помогут вам добиться большей ясности в вашем бизнесе:

1. Чего я пытаюсь достичь?

2. Как я пытаюсь этого достичь?

3. Насколько хорошо это у меня получается?

4. На каких допущениях строятся мои планы?

5. Могут ли эти допущения оказаться ошибочными?

6. Нет ли лучшего способа?

7. Каких результатов от меня ждут?

8. Чем я занимаюсь теперь? Каким будет мой следующий шаг?

Работа лидера – добиться полной ясности по каждой цели и каждому действию, которые необходимы, чтобы ваше предприятие преуспело, а затем четко донести и объяснить цели, действия и стандарты каждому человеку, деятельность которого необходима для успеха предприятия.

Каждый должен точно знать, за что он получает зарплату, что входит в круг его обязанностей, почему важно эти обязанности выполнять и каким образом качество его работы будет измеряться и поощряться. Вся эта информация необходима для построения высокоэффективной организации.

Стратегическое мышление

Давайте начнем разговор о стратегическом мышлении с обсуждения, пожалуй, величайшего стратега из когда-либо живших на земле. Это человек, который начал свою карьеру с поста «младшего менеджера» крупной организации, но пробился на самый верх. Его имя – Алекс. Отец Алекса был главой этой организации. Алекс чтил своего отца, восхищался им и многому у него научился. Он вообще много учился. У него были высокие мечты, главная из которых – построить еще большую организацию, гораздо большую, нежели та, которой руководил отец.

Алекс, о котором я говорю, – это Александр Македонский, которого прозвали Александром Великим. Когда Александру исполнилось 20 лет, его отца убили и он как наследник стал царем Македонии. Македонцы, суровое, воинственное племя, первоначально населяли территорию на севере Греции, а со временем подчинили себе всю Грецию.

У Александра в семье, в армии, а также в других греческих племенах было полно врагов, которые хотели бы занять его трон. Став царем, он вскрыл множество заговоров, готовившихся убить его и освободить греческие города-государства от македонского владычества.

Принимайте командование на себя

Александр, взойдя на трон, сразу же взял бразды правления в свои руки. Он быстро расправился со всеми нелояльными элементами в своей собственной армии. Он реорганизовал свое царство, расставив проверенных людей на ключевые посты и разбив армии, посланные против него. Так в свои 20 лет он заставил всех признать себя полновластным хозяином всей Греции.

После этого он приступил к осуществлению своей жизненной миссии. У Александра, как и у всех великих лидеров, был стратегический план, миссия его организации-государства. Он хотел распространить греческую культуру по всему миру. С этой целью у него была задумана агрессивная программа слияний и поглощений.

Когда Александру было 15 лет, Дельфийский оракул предсказал, что он либо проживет долгую жизнь в мире, либо короткую во славе. Он выбрал второй вариант. И тогда первосвященник Дельфийского храма добавил, что Александру суждено править всеми землями, какие увидит своими глазами.

Начинайте понемногу

И тогда Александр собрал 20 тысяч воинов, посадил их на корабли и отправился исполнять свою судьбу. Первым шагом стало вторжение в Малую Азию, современную Турцию. Александр был блестящим стратегом, и в его подчинении были знающие и опытные военачальники. Его армия была подготовленной, дисциплинированной и привыкшей побеждать. С ней он выигрывал все битвы. Двигаясь через Малую Азию, армия разбивала каждое войско, встававшее на пути.

В те дни, когда сражения велись копьями и мечами, невозможно было ввязаться в бой, а затем отступить живым и невредимым, а назавтра снова сражаться. Бой шел скорее до победы или до смерти. И солдаты армий, стоявших на пути Александра, очень скоро прослышали о печальной судьбе других таких же армий, уже успевших столкнуться с Александром. Они скоро усвоили урок: всякий, кто выступает против Александра, проигрывает. А если проигрываешь с копьем в груди, то это плохая участь. По этой причине быстро распространилось всеобщее убеждение, что лучше не вступать в конфликты с Александром.

Кроме того, Александр был достаточно хорошим стратегом и понимал, что нет смысла уничтожать побежденные государства. Он предоставил им возможность жить своей жизнью, но обложил ежегодной данью. В остальном страны продолжали жить так, как если бы и не были побеждены. Впрочем, было еще одно важное отличие: теперь они находились под защитой Греко-Македонской империи.

Стратегия слияний и поглощений

Армии Александра продолжили движение на юг и завоевали территории нынешних Ливана, Израиля и Египта. Все большее число племен встречали Александра как своего повелителя и сдавались без боя, решив мирным путем влиться в его империю. Это была древняя форма нынешней стратегии слияний и поглощений, о которой мы много слышим в мире корпораций.

Крупнейшей мировой империей в те времена была Персия, во главе которой стоял Дарий. Столицей во времена Дария был Вавилон, расположенный на территории современного Ирана. Дарию удалось создать самый крупный конгломерат (империю), какой только видел свет. Эта империя с востока на запад протянулась от реки Инд (нынешний Пакистан) до Средиземного моря, а с юга на север – от Персидского залива до территорий, где расположены бывшие советские республики Средней Азии.

До Дария дошли слухи о выскочке, пришедшем из Греции с бандой грабителей, которые кромсают окраины его империи. Многие народы и царства, входившие в состав Персидской империи, всерьез начали задумываться над вопросом: на кого следует поставить – на Александра Македонского или Дария Персидского?

Эффективно разделайтесь с конкурентами

Дарий был умным человеком. Он понимал, какую угрозу представлял Александр для его империи. И он отправил 50-тысячную армию, чтобы она разделалась с 22-тысячной армией Александра и покончила с этим выскочкой раз и навсегда.

Александр ожидал этой битвы и тщательно разработал стратегию. Благодаря его блестящему плану вражеская армия была разгромлена и рассеяна. Та же участь ждала и другую армию, посланную Дарием, который после случившегося сказал: «Да, это серьезно. Это самая большая угроза моей власти за всю мою жизнь. С ней нужно решительно покончить, иначе она будет продолжать подрывать мою власть и персидское господство над всей империей».

После этого Дарий разослал гонцов во все уголки своей империи, приказав подчиненным племенам и народам собрать лучшее войско и направить его в район Арбел. Кроме того, он обратился за помощью ко многим своим соседям. В результате этих мер под Арбелами (территория нынешнего Ирака) собралось многотысячное войско, которое было призвано остановить Александра и покончить с ним.

Подготовьте конкурентоспособный ответ

Александр вступил на македонский трон в 336 году до нашей эры. Три года спустя, в 333 году, 23-летний полководец с 50-тысячным войском вступил в решающую битву с огромной армией Дария.

Дарий собрал свое войско под Гавгамелами – так называлось небольшое селение возле города Арбелы. Это была самая большая армия, какую только видел свет. Она насчитывала почти миллион солдат. За всю мировую историю до самой Второй мировой войны армия такой величины никогда не собиралась в одном месте. Об этой великой битве сохранилось около 400 исторических свидетельств. Многие считали ее самой грандиозной битвой за всю человеческую историю. Во всяком случае битва стала важнейшей вехой в истории западной цивилизации.

Собравшимся войскам Дарий приказал расчистить и разровнять будущее поле боя, чтобы оно было удобным для использования колесниц, составляющих важный род войск в его армии, который можно сравнить с современными танковыми войсками. Затем он отправил к Александру гонца с вызовом: «Если ты так силен, как о тебе говорят, приходи к Гавгамелам, и мы посмотрим, кто из нас сильнее».

Действуйте агрессивно

Армия Александра на тот момент находилась в юго-восточной части современного Ирака. Получив приглашение, он тут же поднял свое войско и форсировал реку Тигр. Персы полагали, что Александру для прихода к месту встречи потребуется не менее недели, но ему хватило двух дней. Его армия состояла из 50 тысяч пехотинцев и всадников. Каждый из солдат знал, что завтра его ждет самая великая битва в мировой истории. На кон была поставлена жизнь.

Накануне битвы Александр созвал всех командиров. Он объяснил им все, что нужно было знать. Часто цитируют его фразу: «Важно, чтобы люди, вступающие в бой, знали план боя».

Когда военачальники спросили у Александра, как он оценивает перспективы на предстоящую битву, он ответил, что они обязательно победят. «Армия верит в вас, Ваше величество, – возразили ему, – но, согласно данным нашей разведки, силы противника превосходят наши в соотношении 20:1. У Дария миллион воинов против наших 50 тысяч».

Всегда говорите с уверенностью

«Да, я знаю, – сказал Александр. – И я много думал об этом. Разумеется, 50-тысячная армия не может противостоять миллионной армии. Но дело в том, что войско Дария нельзя назвать единой армией. На самом деле это разнородная группировка, состоящая примерно из 30 армий, собранных с разных концов империи.

Они говорят на разных языках, у них разная культура, разные командиры, разные религиозные права, разные боевые порядки. Единственное, что их роднит, – лояльность по отношению к Дарию. Я уверен, что если завтра с Дарием что-то случится, то эти армии уже ничто не будет связывать воедино и их легче будет одолеть.

Они все рассчитывают на то, что к полудню битва завершится. Они все рассчитывают на быструю и сокрушительную победу. Поэтому я хочу, чтобы вы сказали своим людям, что им незачем бояться всей этой армии, потому что со всей армией мы сражаться не будем. Завтра нам нужно сделать только одно: убить Дария. Вы поняли меня? Скажите своим людям, что наша цель – убить Дария».

И в ту ночь по всей македонской армии из уст в уста полетел боевой приказ на завтрашний день: «Убить Дария! Убить Дария! Убить Дария!»

Действуйте неожиданно

На следующий день две армии выстроились друг против друга. Дарий построил свою армию в виде мощной стены: миллион солдат должны были двинуться вперед и сокрушить македонцев своей мощью. Но Александр расположил свое войско не напротив персов, а под углом к ним. Эта стратегия «косого построения» использовалась очень редко – и до, и после Александра. И Дарий не знал, что этому противопоставить.

Боевой порядок Дария имел большую глубину. Его главной атакующей силой были боевые колесницы с серпами, торчащими из колес. Врезаясь в боевой порядок противника, они острыми вращающимися серпами рубили ноги и руки, кромсали тела всех, кто оказывался рядом. Трехсот таких колесниц было достаточно, чтобы посеять смерть и хаос в рядах противника, деморализуя его полностью. Эта стратегия служила Дарию верой и правдой много лет, и Александр не сомневался, что его враг прибегнет к ней вновь. Дарий выбрал это поле боя потому, что оно было достаточно ровным и колесницы могли легко на нем маневрировать.

Построив свою армию, Александр повел ее на правый фланг, на самую окраину главного поля боя, где местность была более пересеченной. Узнав о таком боковом маневре македонцев, Дарий несколько растерялся. Он постарался повернуть свои порядки так, чтобы они оказались лицом к лицу с противником, но эта суета только усилила тревогу и неуверенность в рядах его армии.

Будьте готовы к решительной конкурентной борьбе

В конце концов Дарий сказал: «Черт с ним. Колесницы в бой!» Триста боевых колесниц устремились через огромное поле, разделявшее две армии, в сторону боевых порядков Александра. Но в самый критический момент Александр приказал своим воинам закрыться щитами и выставить вперед копья, вкопанные древками в землю. Мчащиеся лошади увидели перед собой деревянную стену из щитов с торчащими оттуда остриями копий.

В боевых условиях пехоту эта стена из щитов и копий не остановила бы. Люди пошли бы на штурм, но лошади – другое дело. Они не приучены бежать на копья или штурмовать баррикады. Поэтому колесницы начали разворачиваться и крошить серпами друг друга, создавая полнейший хаос. Возницы колесниц попытались, уводя лошадей от копий, обойти армию Александра с флангов. Но с флангов и с тыла они увидели такие же баррикады из копий. В общем, атака колесниц, на которую Дарий возлагал большие надежды, провалилась.

Тем временем тучи пыли, поднятые колесницами, полностью закрывали обзор. Дарий не видел ничего, а только слышал крики паники и боли, доносившиеся со стороны колесниц и македонских полков. «Что там происходит? – в раздражении спрашивал он у своих военачальников, толпившихся вокруг него. – Атака оказалась успешной? Фронт прорван? Можно пускать пехоту?»

Когда Дарий пребывал в растерянности, Александр увидел, что в точном соответствии с его планами наступил благоприятный момент для контратаки. Верхом на своем черном боевом коне по кличке Буцефал Александр занял место перед своей армией, с белым щитом, в красном развевающемся плаще и серебряном шлеме с белым пером. Он верил в то, что в бою побеждает тот, кто уверен в себе, и что эту уверенность командующий должен всячески демонстрировать, чтобы она передалась и его подчиненным. Поэтому Александр постарался быть заметным, чтобы его солдаты всегда видели, где он.

Выбирайте правильный момент

Обращаясь к своему кавалерийскому отряду численностью в 6 тысяч всадников, он крикнул: «Следуйте за мной, и давайте убьем Дария!» И сам впереди всех помчался с копьем наперевес в самую гущу персидской армии, где находился Дарий. В персидском лагере такого поворота событий никто не ожидал. Взбешенный Дарий требовал, чтобы ему кто-нибудь объяснил, что происходит. «Кажется, он идет на вас, Ваше величество», – отвечали ему.

Дарий приказал остановить Александра. «Мы пытаемся, Ваше величество, однако никак не ожидали, что он предпримет такую лобовую атаку, и потому не готовы дать ему отпор».

Стратегия, выбранная Александром, оказалась блестящей. Ему противостояла лишь та небольшая часть армии Дария, которая непосредственно находилась перед ним, а остальные, хоть их был целый миллион, попросту были бесполезны, потому что им не с кем было сражаться. И Дарий не имел возможности ввести остальные полки в бой, потому что все его мысли занимала необходимость отразить прямую атаку на его лагерь.

Он снова отдал приказ остановить Александра. «Мы делаем все возможное, чтобы его остановить, – отвечали ему, – но он продолжает продвигаться вперед». «Если вы его не остановите, он прорвется сюда!» – кричал Дарий в панике. Персы были не готовы дать отпор Александру, и тот продолжал пробиваться через самый центр фронта, точно в направлении Дария.

Беспорядочный отход

Наконец Дарий сказал: «Что ж, если мы не можем остановить его, мне нужно позаботиться о собственном спасении. А вы можете оставаться здесь и продолжать сражение». С этими словами он сел в колесницу, украшенную боевыми флагами, и покинул поле боя. Военачальники из окружения сказали: «Если вы решили спасаться, то мы тоже едем». Верхом, в колесницах они также поспешили вслед за Дарием.

Основная же часть армии, окруженная тучами пыли, оглушенная грохотом битвы, в это же самое время вообще не понимала, что происходит. Но вскоре разнесся слух, что Дарий бежал. Солдаты его армии не были гениями. Они были простыми людьми, но у них хватило сообразительности, чтобы сложить два и два. Первые «два» заключались в том, что Александр не проиграл ни одного сражения и для всех, кто осмеливался дать ему бой, это плохо заканчивалось.

Другие «два» – это побег Дария с поля боя. Александр никогда не проигрывает, и Дарий бежит. Какую сумму можно получить из сложения этих двух обстоятельств? Солдаты быстро сообразили, что битва проиграна. И раз уж они все равно проиграли, то лучше спасаться бегством, потому что македонцы не знают пощады к проигравшим.

Проделанный Александром анализ ситуации оказался правильным. Полки персидской армии начали беспорядочное отступление, давя и рассеивая всех, кто путался под ногами. Александр предвидел это и в этот же момент отдал приказ армии о всеобщем наступлении. Македонцы шли сквозь отступающую персидскую армию как огромная косилка, оставляя за собой широкую полосу, залитую кровью и заваленную трупами.

К концу дня потери персидской армии составили 400 тысяч солдат. Македонцы потеряли 1247 человек. Так закончилась одна из самых грандиозных и удивительных битв в истории войн. Благодаря этой победе Александр в свои 23 года стал общепризнанным повелителем мира.

Принципы военной стратегии

Для чего нужна стратегия

Четыре фундаментальные причины, объясняющие, зачем нужно разрабатывать стратегии в бизнесе: 1. Для повышения рентабельности собственного капитала. Стратегия формулируется на языке достижения определенных финансовых результатов. Иными словами, смысл разработки стратегии заключается в том, чтобы с ее помощью получить большую отдачу от тех средств, что вложены в компанию.

2. Для репозиционирования компании. Предположим, ваша компания, ваши продукты и услуги переживают сильный натиск со стороны конкурентов. Вам может помочь репозиционирование компании, то есть выход на новые рынки с новыми продуктами, услугами и технологиями. Сравните «Apple» образца 1997 года и сегодняшнюю.

3. Для максимизации ваших сильных сторон и потенциальных возможностей. Посмотрите на то, что у вас получается делать особенно хорошо, и на возможности для роста, имеющиеся у вас на рынке, и постарайтесь максимально использовать их в своих интересах.

4. Чтобы создать основу для принятия практических решений уже сейчас. Весь смысл стратегии в том, чтобы подготовить вас к действию.

Стратегическое планирование – не пассивная деятельность. Это процесс обдумывания практических мер, которые вы собираетесь предпринять для достижения поставленных целей. Чтобы быть эффективным стратегом, вы всегда должны предварительно продумывать те конкретные действия, с помощью которых намерены достичь своих целей.

Пять ключевых вопросов стратегического планирования

В процессе стратегического планирования вы должны постараться найти ответы на следующие пять вопросов.

Вопрос № 1: Где вы находитесь сейчас? Каковы размеры вашего предприятия? Какие самые важные продукты и услуги вы продаете? Что происходит в настоящее время на рынке? В чем ваши сильные стороны? В чем вы слабы? Как вы позиционируетесь на рынке? Каковы ваши самые ценные ресурсы? Кто ваши конкуренты? Как выглядят ваши перспективы на будущее? Тщательный анализ текущей ситуации является отправной точкой любой стратегии.

Вопрос № 2: Как вы оказались в том положении, которое занимаете сегодня? Какие важнейшие шаги были сделаны вами? Что вы сделали правильно? В чем ошиблись? Какие уроки извлекли? Что изменилось с тех пор, как вы начинали? Какая цепочка событий привела вас туда, где вы находитесь сейчас?

Вопрос № 3: Где вы хотите оказаться в будущем? Разрабатывая стратегию, спрашивайте себя, каким хотите видеть свое положение через 1, 2, 3, 5, даже через 10 лет. Как вы хотите измениться сами и какие изменения хотите видеть в своем бизнесе? Очень важно четко представить картину будущего, отталкиваясь от вашего нынешнего положения и от того, как это положение было достигнуто.

Вопрос № 4: Как вам туда добраться? С учетом того, где вы находитесь сейчас, как вы сюда добрались и где вы хотите оказаться в будущем? Что планируете предпринять? Этот вопрос и ответ на него составляют суть стратегии.

Вопрос № 5: Какие дополнительные навыки и ресурсы вам потребуются, чтобы достичь стратегических целей? Маршалл Голдсмит, занимающийся консультированием и коучингом руководителей предприятий, обобщает эту идею в своей книге «На чем вы добрались сюда, на том туда не доедешь». Какие бы цели в плане повышения продаж и прибыли вы ни ставили перед собой, вам не обойтись без приобретения новых знаний и умений, которыми не обладаете сегодня. Что же это за знания и умения?

Заняв пост главного тренера «Green Bay Packers», Винс Ломбарди сказал: «Ключом к успеху в футболе является блестящее знание азов». Ключом к успеху в стратегическом планировании, да и в бизнесе вообще, является блестящее овладение азами своего дела. И этой цели можно достичь, если не переставать задавать себе правильные вопросы и искать ответы на них.

Чтобы преуспеть в стратегическом планировании, необязательно заранее знать все правильные ответы; нужно знать правильные вопросы и продолжать задавать их себе снова и снова.

Ключевые участники стратегического планирования

В разработке стратегии для компании принимают участие несколько ключевых игроков. Главный из них – генеральный директор компании, человек, отвечающий за конечные результаты деятельности компании и принимающий главные решения, влияющие на судьбу бизнеса. Он участвует в стратегическом планировании самым непосредственным образом. Кроме того, желательно участие председателя правления или тех лиц, от которых зависит окончательное одобрение стратегии.

Для успешного осуществления стратегии необходимо тесное и плодотворное сотрудничество исполнителей, то есть менеджеров высшего звена, возглавляющих различные подразделения и службы организации. Чем активнее они участвуют в процессе подготовки стратегии, тем больше шансов, что эта стратегия будет успешно реализована.

Вообще, чем больше людей, от которых что-то зависит, участвуют в стратегическом планировании, тем выше вероятность, что разработанные планы будут реализованы и вы достигнете поставленных целей.

Обращайтесь за помощью

Стратегическое планирование – дело сложное, и вряд ли вам удастся справиться с ним своими силами. Обратитесь за помощью к специалистам, людям, которые обладают необходимыми знаниями в сфере стратегического планирования вообще и имеют опыт работы в вашей деятельности в частности. Как вы обращаетесь к врачу, когда заболеете, так и здесь необходимо, чтобы кто-то пришел и помог вам разработать стратегию.

Разработка новой базовой стратегии для организации занимает обычно от двух до четырех дней. И здесь вам не обойтись без посторонней помощи. Заниматься стратегическим планированием для самого себя – это как заниматься самолечением или самого себя защищать в суде, отказавшись от услуг адвоката. Как правило, это ни к чему хорошему не приводит.

Определитесь с корпоративной миссией

Миссия как отправная точка любой стратегии всегда имеет качественный, а не количественный характер. Миссия организации не может состоять в том, чтобы «больше зарабатывать» или «увеличить норму прибыли». Миссия должна одухотворять, воодушевлять людей. Это декларация о том, что хорошего вы хотите сделать для своих клиентов.

Вот миссия компании «General Electric»: «„General Electric“ – уникальное предприятие, отличающееся духом отважной предприимчивости, славящееся не имеющим себе равных уровнем качества и являющееся мировым лидером в каждой линейке своих продуктов».

Миссия – это организующий принцип, от которого компания отталкивается во всех своих видах деятельности. Она, как зонтик, накрывает собой все, что компания делает, а то, что выходит за границы этого зонтика, компания делать отказывается.

Если вы хотите расширить свою сферу деятельности, добавить какие-то новые продукты, услуги или цели, то зачастую это требует и внесения соответствующих корректив в миссию компании. Правильно сформулировать миссию – это как подобрать нужный шифр к кодовому замку. Если комбинация выбрана правильно, замок откроется. А стратегия говорит о том, каким образом вы собираетесь свою миссию осуществлять.

Определитесь с системой ценностей

Прежде чем приступить к разработке стратегического плана, организация должна спросить себя: «Во что мы верим? Каковы наши фундаментальные принципы?» Наибольшего успеха достигают те компании, которые со всей ясностью осознают, что для них важнее всего. Хороший пример – IBM. Их система ценностей состоит из трех пунктов: превосходные продукты, превосходное обслуживание и уважение к человеку. И вся работа компании организуется вокруг этих принципов.

Каковы ваши принципы? Цените ли вы качество? Верите ли в необходимость превосходного обслуживания? Считаете ли важной заботу о людях? Верите ли в важность инноваций? Каковы ваши фундаментальные убеждения в отношении того, что такое хорошо и что такое плохо в вашем бизнесе и за его пределами?

Вот важный вопрос, который стоит задать себе при определении системы ценностей: «Как в идеале я хотел бы, чтобы ко мне относились мои клиенты? Каким мне хотелось бы быть в их глазах? Какие определения в адрес своей компании мне хотелось бы услышать со стороны людей, которые смотрят на меня, работают со мной, пользуются моими продуктами и услугами, а потом рассказывают обо мне кому-то еще? Какие слова мне хотелось бы услышать в свой адрес?» Эти вопросы – хороший отправной пункт при определении своей системы убеждений и принципов.

Если бы ваши собственные сотрудники рассказывали о вашей компании кому-то другому, то какое описание вы сочли бы идеальным? Что бы вы хотели, чтобы они сказали? Какое в принципе вы могли бы придумать идеальное описание для своей компании?

И теперь возникают другие вопросы: как вам из вашего нынешнего положения попасть туда, где вы хотите оказаться в будущем? Как заменить нынешнее мнение о вас со стороны покупателей, банкиров, поставщиков и своих собственных сотрудников тем, которое вам хотелось бы услышать? Для этого нужна стратегия.

Движущая сила как ключ к стратегии

Какова ваша движущая сила?

Выбор движущей силы чрезвычайно важен для вашего будущего. Это не значит, что она должна быть одной-единственной, что другие движущие силы не могут действовать, когда выбрана какая-то одна. Это означает лишь то, что выбранная вами главная движущая сила становится тем организующим принципом, на который опирается ваша стратегия.

Если вы выбираете в качестве главной движущей силы потребности рынка, то тогда продукты и услуги, которые вы продаете, предопределяются не вашим желанием, а тем рынком, который вы решили обслуживать. Такие движущие силы, как рост или рентабельность, заставляют максимально эффективно обслуживать выбранный рынок и так далее. Когда определитесь с выбором движущей силы, переходите к следующему разделу.

Сосредоточьте все свои силы

Когда мы говорим о сосредоточении сил, то всегда вспоминаем правило 80/20. Люди, деньги, ресурсы, время – для всего этого есть ограничения, всего этого всегда не хватает. Невозможно успеть всюду и сделать все, что хотелось бы. Поэтому вы должны сконцентрироваться на тех немногих вещах, которые умеете делать лучше всего, и постараться извлечь максимум из самых многообещающих возможностей. Всякая стратегия так или иначе подразумевает сосредоточение сил в направлении главного удара. Вам нужно сфокусировать внимание на чем-то одном и сосредоточить все свои силы и ресурсы именно в этом направлении для достижения максимального преимущества там, где это возможно.

Одним из важнейших трудов Питера Друкера является книга «Менеджмент ради результата». В этой книге он пишет о факте, что 20 процентов вашего бизнеса обеспечивают вам 80 процентов прибыли, и наоборот, на остальные 80 процентов бизнеса приходятся лишь 20 процентов прибыли. Поэтому вы всегда должны присматриваться к сложившемуся положению вещей и спрашивать себя, какие именно 20 процентов сделок обеспечивают вам 80 процентов прибыли. Помните, что ваши расходы предопределяются количеством совершенных сделок, а прибыли – масштабом этих сделок.

Когда вы спрашиваете себя, какая часть вашего бизнеса (клиентов, контрактов и так далее) наилучшая, это зачастую приводит к пониманию того, что от какой-то части бизнеса лучше отказаться. Когда вы задумываетесь о правиле 80/20, вы определяете не только свои сильные стороны, но и слабые.

Всякая стратегия призвана максимально использовать сильные стороны и компенсировать слабые. Спросите у себя, что вы умеете делать хорошо и что у вас получается плохо. И в дальнейшем старайтесь делать больше того, что делаете хорошо, и меньше того, что делаете плохо.

Практикуйте нулевое мышление

Нулевое мышление – это стратегическая концепция, связанная с таким вопросом: «Если бы я не был занят в этом бизнесе, то стал бы я им заниматься, зная то, что я знаю сейчас?» Если, зная то, что вы знаете сейчас, вы не стали бы этим заниматься, тогда возникает другой вопрос: как вам поскорее выбраться из этого бизнеса?

Такой метод нулевого мышления часто применяется по отношению к людям. «Зная то, что я знаю сейчас, стал бы я связываться с этим человеком? Стал бы я нанимать его? Поставил бы его на эту должность?» И если вы отвечаете «нет», тогда сразу же возникает следующий вопрос: «Как мне избавиться от этого человека или куда бы его перенаправить?»

Нулевое мышление, его регулярное применение к различным аспектам бизнеса требует определенного мужества, но если этого избегать, вы рискуете не реализовать до конца свой потенциал или вовсе потерпеть неудачу. Это может привести к бездействию, пассивности и нерешительности. Неудачи в бизнесе тесно связаны с этими причинами, как и поражения в войнах.

Стратегии инвестирования и дивестирования

Стратегия инвестирования задается вопросом: куда нам направить имеющиеся ресурсы, чтобы получить наибольшую отдачу? Куда мы собираемся инвестировать ресурсы с точки зрения разработки новых продуктов, развития технологий, подготовки кадров? На что мы собираемся тратить время?

Решение этих вопросов требует одновременной разработки также и стратегии дивестирования. От чего стоит отказаться? Откуда стоит уйти? На что больше не стоит тратить время и средства? Стратегия дивестирования подразумевает отказ от вчерашнего балласта во имя завтрашнего успеха.

Одно из базовых правил распределения ресурсов требует никогда не ввязываться во что-то новое, не избавившись от чего-то старого. Вашими ключевыми ресурсами являются время и таланты ваших помощников. Если вы намерены расширять сферу деятельности, не отказываясь ни от чего старого, то это приведет к размыванию сил и ресурсов. Вы не можете разорваться. Вас просто не хватит на то, чтобы все делать хорошо.

Пожалуй, главная причина неудач в бизнесе – это чрезмерное самолюбие менеджеров, которые продолжают держаться за продукты и услуги, которые не продаются, потому что их время прошло или потому что они изначально были непригодными. Они продолжают тратить свои лучшие силы на спасение продуктов и услуг вчерашнего дня вместо того, чтобы максимально использовать возможности, которые открывает завтрашний день.

Ожидайте худшего

Всегда спрашивайте себя: «Какого наихудшего сценария развития событий можно ожидать в предстоящие месяцы и годы?» Загляните на полгода, на год вперед и спросите: «Что за это время может случиться? Что может поставить под угрозу само выживание нашего предприятия?»

Затем спросите себя: «Что я стану делать, какие меры приму, если худшее произойдет? Если вдруг случится кризис или другая неприятность, угрожающая моему бизнесу, что я смогу противопоставить этому?» Смотреть в будущее и предвосхищать кризисы – важная обязанность лидера. Если худшему варианту суждено осуществиться, то вы должны быть подготовлены к этому. Иметь запасной план на такой случай – ваша прямая обязанность как лидера.

Выбирайте себе конкурентов

Выбирая стратегию, вы одновременно выбираете себе конкурентов. Кто ваши конкуренты? От каких других компаний зависит ваш успех в выбранной сфере деятельности?

От действий ваших конкурентов зависит, сколько продукции вы будете продавать и по какой цене, какую прибыль получите, насколько быстро или медленно будете расти. Разберитесь, кто ваши конкуренты, и спросите себя: «Что мы должны предпринять для победы над конкурентами? Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с нашими конкурентами? Как следует действовать, чтобы наши покупатели отдали предпочтение нам, а не нашим конкурентам?»

Четыре важных стратегических вопроса

Первый стратегический вопрос звучит так: «В чем заключается наш бизнес сегодня?»

Чем вы занимаетесь? Опишите это как можно четче. Большинство людей недостаточно четко понимают границы своего круга обязанностей или своего бизнеса. Хороший пример – история железнодорожных компаний. Многие из них ошибочно полагали, что их дело строить и поддерживать в должном состоянии железные дороги, тогда как истинным их бизнесом была перевозка людей и товаров. Большинство американских железнодорожных компаний обанкротились и подошли к этой черте по той простой причине, что функции перевозки товаров и услуг у них переняли автомобили, самолеты и корабли. А вот компания «Canadian Pacific», которая изначально создавалась как железнодорожная, процветает, потому что занимается не только железнодорожными, но и автомобильными, авиационными и морскими перевозками. Руководители компании вовремя сообразили, что они не железнодорожная, а транспортная компания, и позаботились о планомерном развитии всех видов транспортных услуг.

Второй вопрос: «Каким он будет завтра?» Если вы не станете принимать никаких мер, а будете продолжать работать так, как работаете сегодня, что станет с вашим бизнесом через 1, 2, 3 года? Как изменится ваш бизнес? Как изменятся желания и потребности ваших клиентов через 2–3 года по сравнению с сегодняшним днем? Какие тенденции вы наблюдаете на рынке?

Третий вопрос: «Каким он мог бы быть?» Какие потенциальные возможности есть у вашего бизнеса? Какие из них являются наилучшими с точки зрения перспектив на будущее? Отвечая на этот вопрос, вы можете обнаружить вокруг себя потрясающее количество очень интересных возможностей.

Четвертый вопрос: «Каким он должен быть?» Если бы вы по мановению волшебной палочки могли сделать свое предприятие идеальным во всех отношениях, то каким бы оно было? Чем бы оно отличалось от сегодняшнего? Как бы оно выглядело? Чем бы вы занимались? Какие продукты и услуги предлагали бы покупателям? Каким бы был уровень продаж и прибыли? Какая репутация бы у вас была?

В стратегическом планировании очень важно иметь мечту или видение того, каким бы мог быть ваш бизнес – гораздо более замечательным и привлекательным, нежели то, что вы наблюдаете сегодня. Вы могли бы стать мировым лидером по продажам какого-то определенного продукта или услуги? Вы могли бы стать лучше всех остальных хоть в чем-нибудь? Вы могли бы выпускать продукт, о котором можно было бы гордо сказать, что это самый лучший продукт среди всех существующих аналогов?

Можете ли вы создать в своей компании такую рабочую среду, которую можно было бы назвать самой динамичной и инновационной во всей отрасли? Можете ли вы создать такое предприятие, глядя на которое, можно без лукавства сказать: «Это замечательное предприятие»?

Продолжайте задавать себе эти четыре вопроса: 1) Что собой представляет наш бизнес? Как мы заботимся об интересах наших клиентов? 2) Каким он станет при сохранении существующих тенденций? 3) Каким он мог бы быть, если бы мы осуществили необходимые перемены? 4) Каким он должен быть, особенно если бы нас ничто не ограничивало?

Определите финансовые цели стратегии

Финансовые цели являются той причиной, ради которой разрабатывается стратегия. И одновременно это объективные критерии, мерила, позволяющие судить о том, насколько эффективной оказалась стратегия. Первейшей финансовой целью является определенный уровень рента бельности акционерного капитала, то есть уровень отдачи от тех средств, что вложены в компанию акционерами.

Вторая важная цифра – рентабельность инвестированного капитала. Это доход, полученный со всей суммы вложенного в предприятие капитала, то есть инвестиций, принадлежащих акционерам, плюс деньги, взятые взаймы у банков и из других источников.

Третий финансовый показатель – рентабельность продаж. Сколько прибыли приносит вам каждый доллар выручки?

Четвертая цифра – чистая прибыль. В конечном счете именно чистая прибыль является единственным реальным мерилом того, насколько вы успешны в стратегическом плане. Устойчивый рост чистой прибыли доказывает, что ваша стратегия хороша. В итоге всякая успешная стратегия ведет к росту чистой прибыли. На языке военных чистая прибыль равносильна победе. Именно чистая прибыль, или свободный денежный поток, позволяет компании расти.

Разрабатывайте стратегии, обеспечивающие прибыль

Масштабные исследования, проводившиеся в целях изучения слагаемых, влияющих на величину прибыли, привели исследователей к открытию двух ключевых факторов, которые в наибольшей степени отвечают за прибыльную работу предприятия. Первый из этих факторов – сосредоточенность на качестве продаваемых продуктов и услуг. Это, как выяснилось, самый важный фактор успеха в бизнесе вообще. Стремление к высочайшему качеству и непрерывное совершенствование предлагаемых продуктов и услуг являются проявлением наступательной стратегии в бизнесе. Борьба за качество – ключевая стратегия прибыльной работы. Лидеры отрасли с точки зрения качества обычно оказываются лидерами и по величине прибыли.

Вторым открытием исследователей стала важность обслуживания, ассоциируемого с продажей товара или предоставлением услуги. Как товар продают, упаковывают, доставляют, как осуществляется послепродажный сервис – эти аспекты взаимоотношений между продавцом и покупателем до, во время и после продажи имеют большое значение с точки зрения прибыли компании.

Определитесь с качеством

Качество ваших товаров и услуг определяется отношением покупателей и всегда познается в сравнении с аналогами, имеющимися на рынке. Спросите у своих покупателей: «Что вы понимаете под качеством? Что для вас важно? Что вас заботит, когда вы принимаете решение купить продукт или услугу у нас или у наших конкурентов?»

Ответ на этот вопрос зависит не от вашего продукта, а от пожеланий ваших покупателей. Многие компании понятия не имеют о том, почему люди покупают их продукцию. Многие компании не понимают, почему они преуспевают или почему их преследуют неудачи. Как утверждает Том Питерс, самыми успешными компаниями оказываются те, у которых склад ума совпадает со складом ума покупателей. Они смотрят на свои продукты и услуги точно такими же глазами, что и потребители, и постоянно трудятся над повышением качества своих продуктов и услуг – качества в том смысле, в котором его понимают покупатели.

Если вы хотите работать с прибылью, то постарайтесь сделать так, чтобы ваши продукты в точности отвечали потребностям и желаниям покупателей и были именно тем, за что покупатель готов платить деньги.

Стратегия качества

Начните с четкого определения понятия качества и проследите за тем, чтобы все в вашей компании умели отличить качественный продукт от некачественного. Убедитесь, что каждый работник знает, что понимается под качественной работой и под качественными продуктами и услугами. Проследите, чтобы каждый сотрудник компании стремился к наивысшему качеству во всем, что он делает, и чтобы качество его работы можно было измерить.

Самыми прибыльными компаниями в мире являются те, которые постоянно сосредоточены на качестве, где каждый говорит о качестве, думает о качестве и постоянно трудится над повышением качества.

Практические упражнения

1. Поставьте перед собой конкретные цели и задачи, выраженные в цифрах: объем продаж, величина прибыли, темпы роста и доля рынка на ближайшие 3–5 лет.

2. Определите свою главную движущую силу и сосредоточьтесь на тех видах деятельности, которые диктуются этой движущей силой.

3. Сконцентрируйте ресурсы на тех направлениях, где у вас больше шансов достичь рыночного превосходства.

4. Перейдите в наступление и старайтесь более агрессивно использовать возникающие возможности продавать больше продуктов и услуг.

5. Практикуйте нулевое мышление во всех направлениях. Если бы у вас была возможность начать все с начала, чем из того, что вы делаете сегодня, вы не стали бы заниматься, зная то, что знаете сейчас?

6. Реализуйте стратегии инвестирования и дивестирования. Во что вам следует вложить время, деньги и ресурсы? От чего следует отказаться?

7. Определите свои конкурентные преимущества во всех аспектах вашего бизнеса и постоянно ищите возможности совершенствовать ваши продукты и услуги, чтобы они были лучше, быстрее, дешевле, удобнее для ваших покупателей.