Аналитическая фабрика. Как настроить финансовую аналитику под задачи бизнеса

1.1. Роль финансовой аналитики в контексте задач финансовой службы: необходимость трансформации процессов

Результатом комплексной финансовой аналитики должна быть оценка устойчивости финансового состояния и эффективности работы компании. Однако за этим скрывается широкий спектр задач и профессиональных компетенций, которыми должен обладать современный финансовый аналитик. Их реализации часто мешают серьезные препятствия, связанные преимущественно с организационной составляющей – перегруженностью специалистов и неправильным распределением работ. Изменение отношения к финансовой службе, ее миссии в компании, перестройка бизнес-процессов, построение полноценной аналитической функции и рост операционной эффективности – вот ключевые аспекты, которые требуют трансформации в работе финансовых служб.

Залог повышения эффективности работы специалистов финансовой службы – это прежде всего автоматизация процессов, внедрение ERP-систем, систем электронного документооборота, объединяющих на единой платформе работу всех структурных подразделений компании. Все это существенно повышает оперативность процессов, снижает временны́е затраты, связанные с вводом информации, ее сверкой, проверкой достоверности, акцептованием, консолидацией и последующей обработкой. Многие отчетные формы могут быть также автоматизированы; организуя доступ к ним нужной категории сотрудников, специалисты финансовой службы сокращают свое время на рассылку и презентацию отчетов.

Высвободившееся время имеет смысл занять анализом данных, подготовкой заключений, экономической экспертизой, взаимодействием с подразделениями для повышения точности и объективности прогнозов, а также достижимости плановых показателей. Об этом нам красноречиво говорит статистика, отражающая передовые стандарты и опыт работы финансовых служб ведущих компаний. В соответствии с ней финансовые службы за счет автоматизации процессов и устранения рутинных участков работы на 20 % больше времени тратят на проведение анализа, быстрее справляясь со сбором и подготовкой данных, что напрямую сказывается на качестве выводов и реализуемых решений (рис. 1.1).

Существует и более детальное распределение временны́х затрат специалистов финансовой службы. В отчете PWC отмечается, что даже в ведущих компаниях сотрудники финансовой службы посвящают только 60 % рабочего времени анализу данных, а оставшееся время уделяют процедурам сбора, проверки и подготовки информации. В среднестатистической финансовой службе (если ориентироваться на данные медианных значений) распределение трудозатрат выглядит еще менее продуктивным: 50 % времени тратится на анализ данных, 50 % – на подготовительные процедуры[1].

Очевидно, что перед нами серьезный парадокс. С одной стороны, финансовая служба, пожалуй, важнейшее подразделение, способное влиять на стоимость компании и формально отвечающее за этот показатель, а с другой – ее специалисты вязнут в операционной работе, тратя на нее бо́льшую часть времени, при этом на аналитические выкладки и обоснования его практически не остается.

В результате качество прогнозов, планов, рекомендаций часто оказывается невысоким, а принимаемые решения – недостаточно обоснованными. Более того, несмотря на всю значимость работы финансовой службы, вопросы ее автоматизации часто отодвигаются на второй план и решаются по остаточному принципу. Финансовая служба воспринимается как бэк-офис, для автоматизации которого достаточно покупки бухгалтерской программы (например, «1С: Бухгалтерия»), а прочие аналитические действия можно производить и в MS Excel. Напротив, приоритетными для автоматизации являются подразделения, составляющие фронт-офис компании и занимающиеся продажами, – на обеспечение их бесперебойной работы тратятся немалые средства. В результате такого организационного дисбаланса говорить об обеспечении компании качественной аналитикой не приходится. Более того, в подобных условиях эффективность работы финансовой службы снижается ввиду того, что для решения нарастающего объема задач и обработки увеличивающегося числа трансакций она вынуждена расширяться, часто за счет не самого квалифицированного персонала. Как результат рост финансовых затрат, высокие трансакционные издержки, связанные с обработкой информации (данные не консолидированы, обновляются несвоевременно, часто дублируются и неточны), низкая оперативность в предоставлении аналитической информации, серьезные разрывы между фактической информацией и данными, отраженными в аналитических отчетах, невозможность представления и аналитической обработки данных в режиме онлайн.

Лишь 24 % своего времени специалисты финансовых служб уделяют подготовке информации и отчетов, содержащих рекомендации для компании по созданию дополнительной стоимости[2]. Невовлеченность финансовой службы в ключевые процессы, проведение анализа без глубокого понимания особенностей бизнеса, концентрация исключительно на вопросах оптимизации затрат, нежелание собственников инвестировать в автоматизацию работы финансовой службы, ее восприятие ими как затратного подразделения, «съедающего» деньги, и в силу этого постоянные попытки повысить эффективность работы службы за счет дополнительной загрузки действующего персонала лишь наращивают проблемы. Понимание того, как принимаемые решения отразятся на стоимости компании, зачастую отсутствует. Из-за того, что усилия финансовых специалистов не удается сконцентрировать на главном – подготовке правильных аналитических обоснований, большинство операционных решений принимается по принципу «давайте попробуем, а вдруг получится». Итог, как правило, одинаков – «проедание» выделенного бюджета без каких-либо положительных результатов.

Необходима трансформация взглядов на работу финансовой службы, и прежде всего это относится к собственникам бизнеса. Как известно, тот, кто не хочет кормить свою армию, будет кормить чужую, а это всегда обходится дороже. Необходимо избавляться от модели постоянного ручного управления и наращивать аналитический потенциал. Понимание ситуации в целом за счет аккумулирования всей финансовой и операционной информации, формирование развернутой аналитики, непосредственная ответственность за прогнозы и планы, а значит, и будущее компании требуют реорганизации бизнес-процессов. При этом инициатором изменений в работе компании должна становиться финансовая служба.

По сути, финансовая служба должна трансформироваться в проектный офис, задача которого – отражение достоверной картины положения дел в компании, постоянное решение вопросов, связанных с повышением эффективности бизнеса, и формирование сценариев его развития. С одной стороны, такая финансовая служба работает на интересы структурных подразделений, например, активно взаимодействуя с коммерческой службой при выборе направлений продаж (консультируя по вопросам налогообложения, таможенных пошлин и др.), давая ей рекомендации по изменению ассортимента, или с технической службой, оценивая целесообразность закупки того или иного оборудования, сроки его окупаемости, влияние на стоимость бизнеса, а также при выборе приоритетных способов финансирования закупки. C другой стороны, каждое из подразделений компании является подотчетным финансовой службе, осуществляя свою деятельность в пределах установленных лимитов, сроков и KPI.

В этом плане современный финансовый директор – специалист, глубоко понимающий бизнес, драйверы его роста, потребности клиентов, предлагаемые продукты и каналы сбыта. В своем функционале он часто совмещает задачи финансового и операционного директора, становится инициатором изменений и новаций, постоянного повышения эффективности, устранения избыточных бизнес-процессов, их стандартизации и автоматизации. Для этого он должен активно взаимодействовать с подразделениями, учитывать их пожелания, доводить до них собственное понимание проблемных зон, закладывать принципы бережливости (определяя нормы расхода материалов и принимая активное участие в проработках), отрисовывать бизнес-процессы по принципу «как должно быть», обозначая места контроля и ответственных лиц, выстраивать мотивацию не с позиции достижения определенных KPI, а с точки зрения всего бизнес-процесса.

Будучи эффективным руководителем, финансовый директор формирует профессиональную команду, четко распределяет ответственность между специалистами, стандартизирует работу, вводит для каждого специалиста систему мотивации и чек-листы, позволяющие объективно контролировать его эффективность, активно развивает аналитическую функцию, создает своего рода «аналитическую фабрику», принимающую «заказы» на аналитическое сопровождение от различных подразделений и заинтересованных сторон. Привычная миссия финансовой службы, состоящая в проведении платежей и привлечении финансирования, смещается к задачам аналитического обеспечения и сопровождения бизнеса. Строить, не понимая того, что строишь, – это путь в никуда. Поэтому именно финансовый директор должен стать инициатором программы автоматизации, главная цель которой – объединение всей информации в едином контуре, что позволит обеспечить ее постоянную актуальность, создать необходимый для аналитики массив данных, добиться представления необходимой информации в удобном аналитическом виде и в результате повысить операционную эффективность подразделения.

Последовательная автоматизация трудоемких и рутинных процессов, введение в учетные системы (ERP) норм расхода и лимитов по статьям движения денежных средств высвобождают время для решения задач, направленных на повышение эффективности компании в целом. В частности, фокус внимания должен смещаться в сторону вопросов контроля и корректности протекания бизнес-процессов (задачи внутреннего контроля и управления рисками). При этом необходимо понимать, что возможности автоматизации все же ограниченны. В качестве ориентира может выступать такая финансовая служба, сотрудники которой будут хотя бы 35 % рабочего времени тратить на подготовку выверенных аналитических заключений и эффективное взаимодействие с другими подразделениями, повышать обоснованность и достижимость планов, улучшать качество прогнозов. Это значение позволит добиться наиболее интенсивного роста стоимости и с меньшими потерями проходить периоды кризиса (рис. 1.2, вариант 3).

Мы видим, что аналитическая функция востребована на всех направлениях работы финансовой службы и не сводится к проведению комплексного финансового анализа. Развитая аналитическая функция, как непрерывно работающая «аналитическая фабрика», позволит руководству компании всегда получать главное – понимание реальной ситуации. Именно это является залогом успешных решений и долгосрочного роста. Неслучайно среди трех направлений, которые специалисты PWC выделяют как основные для повышения эффективности финансовой службы, присутствует группа процессов под общим названием «Понимание бизнеса» (рис. 1.3).

Отталкиваясь от этих направлений и процессов можно оценить уровень зрелости финансовой службы и степень развития аналитической функции. Далее приведена матрица, позволяющая ответить на вопрос, насколько развита аналитическая функция в компании и, следовательно, насколько деятельность финансовой службы приближена к стандартам лучшей практики (табл. 1).

Мое представление о ключевых направлениях работы финансовой службы несколько отличается от предложенного специалистами PWC. В частности, я выделяю ключевые рабочие зоны финансовой службы, которые, в свою очередь, сгруппированы по функциональным зонам. Как отдельное направление выделена базовая аналитическая функция, в рамках которой работа специалистов сфокусирована на проведении комплексного финансового анализа, расчете утвержденных показателей, составляющих финансовый профиль компании, стоимостных и натуральных мультипликаторов, подготовке аналитических заключений, характеризующих финансовую устойчивость и результаты работы компании. Наряду с этим выделена расширенная аналитическая функция, охватывающая все функциональные зоны, поскольку, как уже было отмечено, анализ в том или ином виде применяется в рамках каждой из них и является сферой ответственности финансовой службы. В состав инструментов, с помощью которых организуется работа в каждой из рабочих зон, добавлены «политики, процедуры, регламенты отражения информации, представления данных, проведения хозяйственных операций и ведения деятельности», без которых невозможна стандартизация и упорядоченность бизнес-процессов.

1.2. Бухгалтерская и стоимостная модели финансового анализа. Модель на основе ожиданий – перспектива финансовой аналитики

Для того чтобы создание и развитие «аналитической фабрики» привело к желаемым результатам, все заинтересованные стороны (прежде всего руководство, сотрудники и акционеры) должны говорить на одном финансовом языке, понимать, к каким финансовым целям стремится компания, что необходимо для этого сделать и какие показатели (метрики, ковенанты) лучше использовать. В этом контексте важно то, что в настоящее время в финансовой аналитике сложились две модели анализа деятельности компании: бухгалтерская и стоимостная[4]. Давая общую характеристику бухгалтерской модели, отмечу, что она основана прежде всего на изучении различных форм финансовой отчетности и расчете ставших уже традиционными коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности. Ключевым объектом исследования здесь выступает прибыль (Gross Profit, Operation Profit, EBIT, EBITDA, Net Profit и др.)[5]. Стоимостная модель в свою очередь оперирует категориями риска и доходности. Ключевым объектом исследования в этой модели выступают экономическая прибыль и денежные потоки, на основе которых оценивается справедливая стоимость компании.

Рассмотрим различия бухгалтерской и стоимостной моделей анализа более подробно. С точки зрения аналитика, они возникают уже на уровне трактовок издержек и прибыли. Бухгалтерская модель основана на фактически проводимых, совершенных операциях, из анализа исключаются альтернативные действия и возможные варианты развития. К издержкам компании за рассматриваемый период в рамках данной модели относят только фактически понесенные, «явные» издержки, отражение которых в учете и отчетности проводится методом начислений (Accrual Based Method) или кассовым методом (Cash Based Method). Какие-либо потенциально возможные операции, означающие вероятное, а не фактически сложившееся использование ресурсов компании, не являются объектом изучения в данной модели и не принимаются в расчет (например, определение величины терминального денежного потока, TCF). В отличие от бухгалтерской, стоимостная модель учитывает многовариантность развития, упущенную выгоду, которую может потерять (недополучить) компания, останавливаясь на конкретном варианте размещения ресурсов. В стоимостной модели упущенная выгода трактуется как альтернативные или «неявные» издержки.

Необходимость учета в финансовом анализе «неявных» издержек привела к определенным изменениям в трактовке финансового результата. Успешный результат по логике бухгалтерской модели – это ситуация, при которой выручка от реализации товаров (работ, услуг) покрывает явные издержки компании. Таким образом, основным объектом анализа является бухгалтерская прибыль. Основу же стоимостной модели составляет показатель экономической прибыли, которую можно определить как разность между выручкой от реализации товаров (работ, услуг) и суммой фактических (явных) и альтернативных (неявных) издержек.

Принятие большинства финансовых решений через призму стоимостной модели основано на соотношении между экономической прибылью и требуемой отдачей на инвестируемый капитал. Компания считается прибыльной только в том случае, если ее доходы покрывают не только операционные издержки, но и затраты, связанные с привлечением капитала для развития компании. На этой логике основано большинство показателей, появившихся за последние 30 лет с целью формализованного определения экономической прибыли. Учет затрат, связанных с привлечением капитала, позволяет финансовому аналитику принимать во внимание проблему финансового риска, требует расширения массива информации для проведения полноценного анализа, в результате чего финансовая аналитика выходит за рамки анализа финансовой отчетности.

Еще одним важным различием рассматриваемых моделей является трактовка денежных средств. Если в бухгалтерской модели деньги рассматриваются как достаточно пассивный инструмент для оценки ликвидности, то в стоимостной модели деньги (денежные потоки) – это основа анализа. Для целей управления по ряду причин важнее отслеживать не столько прибыль, сколько именно денежные потоки. Финансовых менеджеров, банкиров, кредиторов и инвесторов интересуют текущие и будущие потоки денежных средств, поскольку им нужно знать, чем они располагают для реинвестирования, выплаты дивидендов, уплаты процентов и погашения основной суммы долга. В силу этого в центре внимания стоимостной модели находится показатель свободного денежного потока (Free Cash Flow, FCF), который может быть распределен между всеми инвесторами компании без ущерба для ее операционной деятельности. Модификациями данного показателя стали свободный денежный поток для акционеров (Free Cash Flow to Equity, FCFE) и свободный денежный поток для кредиторов (Free Cash Flow to Debt, FCFD). В стоимостной модели денежные потоки рассматриваются в качестве инвестиционного ресурса, они меняют свою стоимость с учетом времени, в силу чего в современной финансовой аналитике активно используются операции дисконтирования и наращения.

Следствием этой логики стала очевидная разница в трактовке целей развития компании. Если бухгалтерская модель во главу угла ставит рост прибыли в абсолютном (Gross Profit, Operation Profit, EBIT, EBITDA, Net Profit и др.) и относительном (EPS, ROA, ROE, ROS, EBITDA Margin и др.) выражении, то стоимостная модель стратегически ориентируется на показатель стоимости (Enterprise Value, EV), увеличение которого основано на росте свободных денежных потоков и достижении компанией требуемой со стороны инвесторов отдачи на вложенный капитал.

Именно эта идея стала фундаментом современной финансовой аналитики и управления. Рост стоимости компании обеспечивается ростом суммарной прибыли, снижением трансакционных и других видов издержек, увеличением объемов продаж, формированием конкурентных преимуществ и т. п. Таким образом, ориентация на стоимость не противоречит функциональным целям операционной, маркетинговой, инновационной и финансовой деятельности. Став продолжением стоимостной аналитики, стоимостная модель управления (Value Based Management, VBM) получила свое развитие в 1980-е гг. не только в США, но и в Европе, и в Японии, а в 2000-х гг. ее активно стали использовать российские компании.

При этом изначально целевой функцией данной модели управления было обеспечение роста благосостояния акционеров (Shareholders Wealth Maximization Model), что в свою очередь привело к возникновению целого ряда финансовых метрик (FCF, TSR, MAR, OAR, TBR, WAI, EVA, MVA, SVA, CVA), способных с разных сторон показать произошедшие изменения и помочь оценить эффективность действий менеджмента. Развитием этой целевой функции стала модель максимизации стоимости (ценности) компании (Stakeholder Wealth Maximization Model) как для акционеров, так и для других поставщиков капитала – стейкхолдеров[6], к которым относятся сотрудники, поставщики, клиенты, общество и другие заинтересованные субъекты. Важнейшая причина подобного рода изменений – расширение понятия «капитал». Сегодня это уже не просто финансовый ресурс, предоставленный собственниками или кредиторами. Это все ключевые ресурсы, компетенции, без которых невозможно устойчивое развитие компании и рост ее стоимости. В эпоху цифровизации, информационных технологий наряду с финансовым и материальным капиталом возник и неосязаемый, нематериальный капитал как некое понятие, объединяющее все то, что может стоять за нематериальными активами компании. Для совокупной характеристики этих видов капитала я использую термин «треугольник стоимости компании», где каждый из трех образующих его элементов прямо или косвенно влияет на ее стоимость (рис. 1.4).

Рассмотрим нематериальный капитал и составляющие его элементы более подробно.

Чем более технологичным бизнесом занимается компания, тем выше должен быть профессионализм сотрудников, подбор, адаптация, мотивация и удержание которых – сложнейшая задача. Это человеческий капитал компании, именно он производит продукт или оказывает услугу. И от того, насколько качественным он будет, напрямую зависит удовлетворенность клиентов, а значит, и результаты продаж, что в итоге влияет на стоимость.

Помимо компетентности операционных сотрудников, крайне важны слаженные действия (единство) управленческой команды, стандартизированность, понятность и прозрачность для сотрудников бизнес-процессов компании, их интеграция в единое информационное пространство. Система должна работать, даже если кто-то из топ-менеджмента отходит от дел. Здесь мы имеем дело с организационным капиталом компании. В эту категорию можно также отнести и так называемый административный ресурс, использование которого позволяет получить дополнительные конкурентные преимущества, ускорить процессы, добиться необходимых разрешений.

Очевидно, что в основе развития бизнеса лежат продажи. От того, насколько устойчивым и прогнозируемым будет их рост, зависят будущие денежные потоки и стоимость компании. В этом контексте ее задача – сформировать свой клиентский капитал. Важно не только наращивать число клиентов, но и добиваться их лояльности к компании, повторных покупок, роста среднего чека. Необходимо стремиться к достижению устойчивого спроса на продукт, формировать очередь заказов, чтобы без потерь проходить сезонные колебания спроса, реализовывать искренний сервис (приоритетнейшая задача, особенно для компаний, специализирующихся на оказании услуг), добиваться долгосрочных отношений с клиентом.

Важным элементом нематериального капитала является инновационный капитал – перспективные разработки, проекты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла (от идеи и прототипирования до опытных образцов). Доведенные до стадии промышленной эксплуатации, они могут привести к технологическому взрыву, появлению новых отраслей, снижению затрат и росту эффективности в действующих отраслях. Уникальность разработки будет напрямую влиять на будущий рост. И даже с появлением конкурентных аналогов через некоторое время статус первопроходца позволит поддерживать лидерство компании и интерес к ней клиентов на протяжении длительного времени.

Формируемая годами деловая репутация – репутационный капитал – также оказывает непосредственное влияние на поведение клиентов, их заинтересованность в сотрудничестве с компанией. Это во многом связано с тем, прислушивается ли менеджмент к пожеланиям клиентов, вносит ли изменения в действующие процессы, придерживается ли принципов открытости и честности в отношениях с клиентами и партнерами.

Ниже представлен пример того, как действия руководителей автомобильного концерна Volkswagen, нарушивших принципы открытости и честности, привели к серьезному падению стоимости компании и значительным незапланированным расходам.

Наглядной иллюстрацией может служить график поведения цены за акцию компании Volkswagen AG на Франкфуртской фондовой бирже (рис. 1.5).

Падение цены акций компании Volkswagen AG произошло с уровня €167,6 до €102 за акцию. На восстановление цены к уровню €167 за акцию потребовалось более двух лет. В период с 8 июня 2018 г. по 23 августа 2019 г. (дата формирования графика) цена лишь тестировала уровень €160, однако вернуть свои значения на тот момент так и не смогла. Таким образом, потеря репутационного капитала может влиять на стоимость компании ощутимо и долгосрочно.

Кроме того, к нематериальному капиталу я отношу и территориальный капитал. В особенности это касается компаний, оказывающих услуги. Их территориальное расположение при прочих равных (материальная база, прейскурант услуг, набор и квалификация специалистов) может оказывать серьезное влияние на поведение потребителя, стимулируя его приток в случае удачно выбранного местоположения, которое само по себе может обеспечивать дополнительный спрос.

Акцентируя внимание на элементах треугольника стоимости компании в процессе финансового анализа, особенно на составляющих нематериального капитала, потенциальные инвесторы могут избежать ненужных рисков, повысить обоснованность выбора объектов инвестирования в пределах допустимого уровня аппетита к риску, получать объективную оценку стоимости компании-цели. Например, инвестиционная компания «АТОН», реализуя стратегию прямых инвестиций, декларирует следующие факторы, определяющие выбор объектов инвестирования (рис. 1.6).

У разных типов компаний соотношение между входящими в треугольник стоимости элементами может существенно различаться (рис. 1.7).

Так, компании, занимающиеся материалоемким производством с невысокой добавленной стоимостью, имеют, как правило, значительную материальную базу, многоцеховое производство, однако для выпуска продукции высококвалифицированный персонал им не требуется. Напротив, компаниям, занимающимся инновационным производством (например, в области ИТ-технологий, разработки программных средств), не требуется серьезных капитальных вложений, их основной ресурс – высокопрофессиональные кадры.

Ниже приведены выдержки из годовых отчетов крупнейших компаний мира, которые ясно свидетельствуют, что стоимостная модель управления в разных вариантах является базовой для современной управленческой практики.

Обратим внимание на еще одно важное обстоятельство. В коммюнике «Заявление о цели корпорации», опубликованном на сайте Business Roundtable – площадке, созданной в 1972 г. группой генеральных директоров крупнейших американских компаний, – руководители 181 компании из США в 2019 г. утвердили совместное обновленное заявление о своих корпоративных целях[16]. Вот его текст.

Вектор развития действительно изменился, и то, что мы наблюдаем в современном корпоративном управлении и финансах последние годы, наконец, приобрело определенный формальный статус. Как уже отмечалось, приведенное выше заявление подписано главами крупнейших американских компаний. Очевидно, что следующим шагом станет декларирование в качестве финансовой цели роста стоимости этих компаний в годовых отчетах в интересах всех заинтересованных сторон, а также обновление форм корпоративной отчетности, где, помимо отражения результатов деятельности для акционеров, необходимо будет показывать предпринятые компанией усилия по обеспечению стоимости (ценности) для клиентов, инвестированию в сотрудников, установлению справедливых отношений с поставщиками. Это в свою очередь может привести к появлению новых финансовых метрик, показывающих интегральный эффект от приложенных усилий.

Кроме того, такая тенденция чревата витком революции в корпоративной отчетности: появлением новых видов корпоративных отчетов или новых разделов в действующих отчетных формах компаний, операционных и финансовых KPI. Например, изменения могут коснуться стандартов программы «Глобальная инициатива в отчетности» (The Global Reporting Initiative Standards, GRI Standards), разработанной специалистами PWC и насчитывающей уже 36 отчетных форм[17]. Еще одной возможной новацией может стать расчет добавленной стоимости с целью отразить влияние элементов нематериального капитала на изменение стоимости. Иными словами, следует ждать появления финансовых метрик, характеризующих поведение стоимости компании.

Пересмотр целевых установок происходит в корпоративном управлении и финансах на протяжении уже длительного времени, и идей по этому поводу было высказано немало. Сегодня смещение аналитических и управленческих акцентов в пользу показателя стоимости очевидно. Учитывая это, обратим внимание на следующее обстоятельство. Все решения, которые принимает компания в области управления своими финансовыми ресурсами, их аналитические обоснования должны реализовываться через призму стоимостного управления (рис. 1.8).

Иными словами, залог успешного наращения стоимости, обеспечения роста благосостояния акционеров компании и других стейкхолдеров в лице менеджмента, сотрудников (работников), кредиторов, государства и т. д. напрямую связан с эффективностью ведения операционной деятельности компанией, проводимой ею инвестиционной политикой, ее отношениями с кредиторами, позволяющими привлекать капитал на выгодных для компании условиях. В этом смысле действия аналитиков должны быть направлены на использование таких аналитических процедур, таких финансовых метрик и ковенант, которые в наилучшей степени смогут отразить результаты стоимостного управления и эффективности действующего бизнеса. Неслучайно многие компании, и прежде всего крупные вертикально интегрированные корпорации, проводя декомпозицию своих стратегических целей, устанавливают в качестве целевых KPI не только бухгалтерские, но и стоимостные финансовые показатели (например, TSR).

В качестве примера приведу перечень коллективных показателей эффективности компании и индивидуальных показателей эффективности главного исполнительного директора ПАО «НК “Роснефть”», установленных на 2018 г.[18]:

● доходность на средний задействованный капитал (ROACE);

● объем добычи и производства углеводородов;

● показатель травматизма;

● производительность труда;

● сохранение совокупной доходности акционеров ПАО «НК “Роснефть”» (TSR) не ниже среднеотраслевого уровня компаний Российской Федерации;

● снижение затрат отчетного периода относительно прошлого периода в сопоставимых условиях;

● коэффициент долговой нагрузки (чистый долг/EBITDA);

● интегральный показатель эффективности инновационной деятельности;

● коэффициент выполнения поручений совета директоров и правления.

Обратим внимание также на то, что показатель TSR может выступать в качестве KPI не только сам по себе. Так, в годовом отчете ПАО «НК “Роснефть”» за 2015 г.[19] в перечень коллективных показателей эффективности компании и индивидуальных показателей эффективности председателя правления был внесен показатель, характеризующий отношение совокупной доходности акционеров ПАО «НК “Роснефть”» (TSR) к среднеотраслевому уровню совокупной доходности акционеров по компаниям РФ.

Вместе с тем уровень современной финансовой аналитики не стоит на месте, и, возможно, скоро мы увидим формализацию целей управления на основе ожиданий. По сути, инвестиционные и финансовые компании, банки, вкладывая средства в те или иные ценные бумаги, ориентируются именно на собственные ожидания роста этой бумаги. Рост курсовой стоимости акции происходит в том случае, если инвестиционное сообщество понимает, что фактические результаты компании будут выше ожидаемых (запланированных), и этот рост в пределах ожиданий закладывается в фактический рост цены. Вот почему по факту выхода финансовой отчетности мы часто не видим существенного изменения котировок – рынок уже отразил свои ожидания в цене и лишь «отыгрывает» дополнительный новостной фон.

Пересмотр финансовых моделей, а значит, и ожидаемого прогноза, происходит на постоянной основе по факту выхода обновленной отчетности, публикации операционных результатов, значимых колебаний валютных курсов, цен на сырье. Задача такого пересмотра – получение как можно более точной оценки стоимости компании, расчет ключевых мультипликаторов, их сопоставление со средней величиной предшествующих значений (при наличии ретроспективных данных как минимум за последние 5 лет).

В результате аналитик получает возможность определить недооцененность или переоцененность акции, потенциал роста или снижения котировок. В этом смысле крайне важно уметь строить финансовые модели, в которых прогнозирование ключевых финансовых показателей будет с высокой степенью достоверности отражать фактические результаты. В качестве примера приведу финансовую модель, разработанную специалистами ИК «Велес Капитал» (табл. 2). Результатом ее построения является получение оценки стоимости бизнеса компании в целом, справедливой стоимости ее обыкновенных акций, возможного изменения стоимости под влиянием различных темпов роста компании в будущем и колебания средневзвешенной стоимости капитала (WACC).

Ожидания становятся целью финансовой аналитики и на уровне банков, для которых крайне важно понимание будущих финансовых результатов заемщиков и работа на опережение: своевременное изменение лимитов кредитования, процентных ставок и сроков, его приостановление, начало действий по реструктуризации задолженности в случае развития неблагоприятной динамики. Серьезным шагом в данном направлении можно назвать и разработки в области нейросетей, искусственного интеллекта и больших данных.

Приведенный пример еще раз подчеркивает значимость развития аналитической функции и построения полноценной «аналитической фабрики» на базе современной финансовой службы.