Библия медпреда. Управление территорией

Тема о конкурентах на территории написана на примере работы медпреда ортопедической компании. Но у фармацевтических представителей тоже есть повод прочитать эту главу. Для конечного потребителя и для самого медпреда по процессу продаж аптеки мало чем отличаются от ортопедических салонов. Поэтому действия медпреда «фармы» в отношении конкурентов будут столь же мало отличаться от описанных в этой главе. Разве что фармацевтическим МП надо понимать, что описанные в главе ситуации распространяются не на всю аптеку, а только лишь на её часть: выкладку конкурентной продукции, специальные витрины и т.д.

Тема конкурентов на территории делится на две большие части: исследование действий конкурентов на территории и противодействие конкурентам на территории.

Исследование конкурентов на территории

В работу медицинского представителя исследование собственной территории на предмет работы, присутствия и действий конкурентов входит в обязательном порядке. Возможно, постоянное исследование такого рода прописано даже в должностных обязанностях рэпа. Это очень большая тема, которой можно посвятить целую отдельную книгу. В этой главе будут рассмотрены лишь ключевые, основные моменты конкурентной борьбы на территории.

Для простоты понимания ситуаций и терминологии главы нужно прописать маленький глоссарий. Пусть аптека (ортопедический салон, специализированный магазин), в которой есть препарат компании медпреда (для простоты понимания — аспирин), называется партнёром под буквой «А». Аптека, в которой аспирина нет, будет торговать конкурентным бу- профеном и называться конкурентом (или аптекой Б).

Медицинский представитель должен знать своих конкурентов, точнее — конкурентов своих партнёров (будь то аптека или медицинский магазин). Сложность вопроса состоит в том, что во многих регионах в ортопедическом бизнесе возникают ситуации, когда не понятно, кто «совсем конкурента, а кто — «совсем партнёр» для медпреда и его торговой марки.

Медпред ведь работает не «за» конкретный салон или аптеку, а «за» конкретную торговую марку (бренд препарата). Кто аспирину и аптекам А конкурент, а кто для рэпа — большой друг, придётся разбираться самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации. Забегая вперед, можно с уверенностью говорить, что методики исследования бупрофеновых конкурентов, о которых будет рассказано в этой главе, с тем же успехом можно применять для понимания бизнеса партнёров (аптек А) и для анализа работы партнёрских точек продаж.

Практическая деятельность показывает, что наиболее оптимальная оценка конкурентов должна проводиться, в первую очередь, с точки зрения рядового покупателя. Итак, в каком порядке производится исследование конкурентов (и партнёров) на территории? Для такой оценки есть три пункта для исследования и один инструмент.

Пункт № 1. Географическое исследование конкурентов на территории.

С точки зрения анализа конкурентов и противодействия им медпред должен оценить положение торговых точек с точки зрения связи с целевой аудиторией. Здесь имеют значение разные факторы, основные из которых такие:

транспортная доступность: насколько удобно торговые точки Б расположены с точки зрения доступности транспорту, далеко ли добираться, далеко ли находится остановка общественного транспорта, удобно ли расположена парковка. Чем хуже транспортная доступность, тем меньше народу будет посещать аптеку или ортопедический салон конкурентов.

близость лечебно-профилактических учреждений. Если какая-то больница расположена на самой окраине города и попасть туда не просто, люди всё равно добираются туда. Поэтому размещение в лечебно-профилактическом учреждении может выгодно отличать салон или аптеку А от аптеки Б (с точки зрения близости целевой аудитории);

расположение в месте скопления людей. Этот фактор имеет большое значение для аптек, но часто не является определяющим для ортопедических салонов и медицинских магазинов. Работать на железнодорожном вокзале ортопедической компании бессмысленно , несмотря на огромный поток людей.

отношение к примечательным местам, которые могут служить хорошим ориентиром при объяснении того, как добраться до аптеки А. Это могут быть памятники, примечательные внешним видом здания, крупные торговые центры, рынки, парки, названия районов (прежде всего, местные сленговые) и т. д.

Пункт № 2 Исследование и оценка бизнеса.

Просчёт бизнеса можно вести по множеству параметров. Доходность и стабильность, наличие и качество клиентов, финансовые показатели... Все эти показатели — не тема для данной книги. О просчёте доходности бизнеса лучше почитать в другом месте, а здесь важно обсудить бизнес по следующим (конкурентно важным и заметным) параметрам:

ценовая категория предлагаемой продукции (или уровень цен на препараты):

а) бюджетная ценовая категория (англ. low) — дешёвые или очень недорогие продукты. На ортопедическом рынке к этой ценовой категории очень часто относятся такие конкуренты, как протезно-ортопедические предприятия, некоторые салоны при производителях (например, Московская фабрика ортопедической обуви), основу ассортимента которых составляет относительно дешёвая продукция. Если говорить об аптеках, то в бюджетном классе работают те точки продаж, которые рассчитывают на поток малоимущих граждан (в первую очередь, пенсионеров) и имеют в своём ассортименте большое количество дженериков и отечественных лекарств. Нередко качество товара или препаратов в угоду цене бывает недостаточно высоким (приемлемым):

б) средняя ценовая категория (англ. medium) — доступные товары или препараты, нормальное соотношение цены и качества. Большинство аптек, медмагазинов и ортопедических салонов работают именно в этой ценовой категории. Удобная ниша, в которой при необходимости могут «мелькать» как более дорогие, так и более дешёвые аналоги:

в) премиальная ценовая категория (англ. premium) — товары не для всех. Откровенно говоря, премиум-категории в настоящем её понимании ни в аптечном бизнесе, ни в бизнесе ортопедических салонов в России на настоящий момент нет. Но традиционно некоторые торговые марки и бренды относят к более дорогим, считая их премиальными. Примерами относительно дорогих торговых точек могут служить аптеки «Ригла» или монобрендовые ортопедические магазины Medi или Sigvaris. Удержаться в чисто премиальном сегменте торговой точке непросто, так как всегда находятся конкуренты, которые стараются вводить дорогие лекарства или ортоизделия отдельными артикулами или малыми группами в среднюю ценовую нишу.

Понимание ассортимента с точки зрения ценового предложения очень здорово помогает оценить, является ли аптека Б прямым конкурентом партнёра (с которым работает МП). Нужно чётко понимать, в какой ценовой категории работает партнёр и в какой — потенциальные конкуренты.

Работающий в той же самой ценовой категории конкурент является прямым для партнёра, с которым взаимодействует медицинский представитель. Противостоять ему порой значительно сложнее, чем конкуренту в других ценовых нишах. Аптеки или ортопедические салоны на соседних улицах, работающие по одной и той же цене, с тем же самым или очень схожим ассортиментом, сильно портят жизнь и себе и своим конкурентам.

В то же время бояться конкурентов с более высокой или более низкой ценой чаще всего не стоит, так как тут нет прямой конкуренции (по крайней мере, в отношении ортопедических салонов этот постулат действует наверняка. С аптеками сложнее — тут при всегда очень похожем ассортименте цену определяют стоимостные и финансовые показатели бизнеса).

В любом случае, противостоять прямым конкурентам всегда будет намного сложнее, чем противостоять конкурентам косвенным.

ассортиментная политика

Ассортимент в торговой точке конкурентов и партнёров можно и нужно оценивать не только с точки зрения цены, но и с точки зрения широты и глубины ассортимента. В обычных условиях, без привлечения специальных ресурсов, легко оцениваются ширина и глубина ассортимента.

Широкий ассортимент — это когда в салоне человек может купить всего по немножку: какие-то товары в дорогу, и подушки ортопедические, и наколенники, и фильтры для воды, и БАДы, и увлажнители воздуха, и т.д., и т.п. Но при этом, скажем, наколенников в салоне может быть всего три-четыре штуки, по одной модели для разных степеней фиксации. Чаще всего широкий ассортимент встречается в небольших аптеках и маленьких ортопедических салонах (больше похожих на киоски).

Глубокий ассортимент — это когда количество линеек товаров может быть ограничено, но при этом каждая линейка представлена многими изделиями самых разных моделей. Если говорить, для примера, о наколенниках, то при глубоком ассортименте в салоне лежит десять-пятнадцать разных наколенников и все они чем-то друг от друга отличаются функционально или по материалам, из которых они изготовлены: наколенники лёгкой фиксации с шерстью, с кулмаксом, с биокерамиком. Глубокий ассортимент характерен для монобрендовых салонов и крупных аптек (особенно с рецептурными отделами).

Итак, два фактора — глубина и широта ассортимента, плюс фактическое наличие того, что в ассортименте заявлено, может являться как плюсом, так и минусом конкурентного салона. Если у вашего партнёра узкий, но глубокий ассортимент — это один вид противостояния конкурентам с широким ассортиментом, если наоборот, у партнёра широкий, а у конкурентов узкий, но глубокий ассортимент— это другой вид противостояния.

Широта или глубина ассортимента может являться аргументом как в работе с врачом, так и в работе с партнёрами. В зависимости от ситуации можно делать выводы и приводить врачам широкий или глубокий ассортимент как аргументы сотрудничества. Для одного врача будет важно доступность двух-трёх названий лекарств и ИМН в ближайшей «подворотне», а для другого будет важным найти полный ассортимент дженериков и аналогов в одном месте.

обслуживание в точке продаж

Следующим важным пунктом в оценке бизнеса конкурента и партнёра является понимание того, как в торговой точке происходит процесс обслуживания покупателя.

Этот процесс проблематичен примерно в 80 процентах существующих ортопедических салонов и в огромном количестве аптек. Обслуживание посетителей (покупателей) страдает в первую очередь из-за того, что нет прописанных правил и алгоритмов обслуживания. Исключая более продвинутые Москву и Санкт-Петербург, в любом другом городе медпред поможет партнёру получить «железное» конкурентное преимущество, если не просто научит продавцов рассказывать о медицине и о свойствах продукции. Разработанный вместе с партнёром на основе знаний из книг, Интернета, тренингов обоснованный алгоритм продаж, учитывающий этапы и порядок действий при продаже, значительно помогает при реализации и ортопедической продукции, и лекарственных средств. Для нужд партнёров можно использовать общий шаблон алгоритма продаж, который можно легко найти в Интернете, например, через Yandex. Алгоритм, конкретно разработанный для продажи ортопедических изделий, можно найти в книге «Основы техники розничных продаж ортопедических изделий».

Невыполнение алгоритма продаж в одной из важнейших его частей — в части выяснения потребностей покупателя, пожалуй, наиболее распространённая ошибка продавцов. Продавцы или пропускают этот этап, либо очень сильно сжимают его, что приводит к ошибкам и недоразумениям, увеличивает количество возвратов и обменов товара, способствует возникновению недовольных покупателей.

Если два первых рассмотренных параметра (ценовая категория и ассортиментная политика) относятся больше к бизнес- сфере, то процесс обслуживания покупателя — это сфера, которая непосредственно привязана «к земле». Как обслуживается покупатель, насколько правильно, насколько одинаково разными продавцами — очень важные вопросы для любой аптеки, любого ортопедического салона. Если каждый продавец и провизор работают по-своему, то и продают они по-своему, выдавая непостоянный и нестабильный результат. А в условиях нестабильного результата крайне сложно прогнозировать повышение или удержание объёма продаж.

Эти вещи важны для всех и для самих медпредставителей, и для партнёров. Ведь все участники рынка работают на увеличение продаж продукции, а поэтому никто из них не в праве игнорировать описанные в этой главе вопросы. Эти вопросы необходимо обсудить с партнёром для того, чтобы дать ему возможность поднимать продажи, уменьшить потери в бизнесе и повышать лояльность покупателей к торговой точке партнёра.

отличия от конкурентов

Следующий момент, не менее предыдущих важный в оценке бизнеса партнёров — их отличия от конкурентов. При этом наибольшее внимание надо обращать не на товар: товар в большинстве слонов и аптек мало отличается друг от друга. Надо искать отличия в первую очередь в дополнительных услугах (высокий уровень подготовки сотрудников, индивидуальные консультации врача, акции с производителями медтехники), в частоте и силе рекламных акций, в наличии хороших POS материалов, размерного или модельного ряда, лучше поставленных комплексных продажах. Медпредставитель должен чётко видеть как положительные (и предлагать их внедрять партнёру), так и отрицательные отличия (о которых можно рассказать и продавцам-консультантам, и врачам, которые относятся к числу доверенных).

И не стоит забывать, что при оценке бизнеса (как партнёров, так и конкурентов) обязательным является взгляд с точки зрения покупателя, пользователя услуги. Внутренние процессы бизнеса, безусловно, тоже важны и иногда критичны, но далеко не всегда доступны для оценки и просчёта со стороны.

«Кто чего узнает, кто чего услышит...»

Выше уже обсуждались источники информации о конкурентах. Поэтому здесь перечислены некоторые дополнительные возможности поиска данных (с добавлением комментариев, помогающих оценить некоторые особенности бизнеса конкурентов):

• сайт конкурента. Достаточно ли крупно написан телефон или его надо специально искать? Есть ли интернет-магазин или это просто сайт? Если есть интернет-магазин, то как осуществляется доставка? Насколько удобен каталог для поиска нужного товара по сайту? Появляется ли сайт в поисковых системах при наборе ключевых слов с названием города. Где расположены конкуренты? Если на сайте есть отзывы, то их обязательно нужно почитать... Есть ли в Интернет-магазине купоны на скидку, если человек приходит с сайта?;

• врачи. Что им нравится у конкурентов? Что не нравится у партнёра, с которым работает медпредставитель? Есть ли материальное стимулирование докторов? Каково материальное стимулирование докторов? Только ли материальный аспект работы важен для докторов? Есть ли у конкурента служба медицинских представителей или врачи направляют в другой салон «по старой памяти»? Проводит ли конкурент обучение врачей?;

• коллеги — медицинские представители;

• POS-материалы конкурента (какие-то каталоги, буклеты, лифлеты, стикеры, флаеры и т.д.). Насколько они просты, насколько хороши тексты, насколько крупно написаны телефоны, понятно ли, куда приходить, понятно ли, куда звонить, понятно ли в каких случаях пользоваться услугами конкурентов?

Инструменты исследования конкурентов

Основой исследования конкурентов на территории является самостоятельная работа медпредставителя, его наблюдение за «противниками» в полях. Наиболее толковым инструментом изучения конкурентов можно считать методику, известную как «тайный покупатель» (mistery shopper) или «тайная покупка» (mistery shopping). Суть её в том, что человек, обладающий определенными знаниями или имеющий специальный чек-лист (список, «на что смотреть»), идёт в чужой салон и под видом покупателя смотрит, что и как там работает. Если в салоне или аптеке конкурента медицинского представителя знают в лицо, можно устроить подобное исследование силами других людей: знакомых, родственников, друзей.

Ключевых моментов, внесенных в чек-лист, немного.

1. телефонное общение. Перед визитом позвоните, разузнайте, как найти салон, есть ли в нем нужное вам изделие, можно ли привести ребёнка. Все эти вопросы нужны для того, чтобы понимать, насколько чётко объясняют сотрудники салона, как до них добраться, насколько правильно разговаривают, насколько хорошо отвечают по телефону, какую задачу ставят руководители бизнеса перед операторами (продавцами), отвечающими по телефону и т.д.

2. визит в торговую точку. Надо оценить:

• удобство нахождения торговой точки конкурента (географические параметры, о которых сказано выше);

• обслуживание как таковое (можно ли сделать примерку, удобно ли организовано пространство салона, насколько дружелюбны продавцы и т.д.);

• уровень компетенции продавцов в товарах (каким языком говорят: доступным, медицинским, «пацан- ским», насколько содержательно и корректно);

• соблюдается ли алгоритм продаж (подробнее о технике продаж ортопедической продукции можно прочитать в книге «Основы розничных продаж ортопедических изделий»);

• есть ли возможность возврата или обмена товара — хотя бы некоторых позиций, таких, как стельки (три четверти товаров ортопедических салонов подходят под Постановление 55, в котором указано, что товары медицинского назначения, трикотажные изделия, нижнее бельё и т.д., и т.п., не подлежат обмену и возврату). Отсутствие такой возможности очень отрицательно сказывается на пристрастиях покупателей;

• насколько хорошо представлен товар в наличии, как оформлены витрины, есть ли краткие описания товара на ценниках;

• наличие дополнительных услуг (индивидуальные стельки, консультации врача, предварительный заказ отсутствующих изделий, есть ли какая-то подгонка изделий или продавцы просто вручают покупателю товар и отправляют к кассе).

Опыт показывает, что если из семи вышеперечисленных пунктов хотя бы два могут быть оценены «на четвёрочку», если они у конкурентов выглядят «по-человечески», это уже положительный результат. В большинстве случаев находится достаточно большое количество критических ошибок, которые на сознательном уровне не замечают покупатели, но которые отрицательно сказываются на результатах продаж. Например, продавцы очень редко представляют отличия конкурентной продукции и ещё реже могу объяснить их покупателю. Можно «прощупать» персонал конкурента и на эту тему тоже.

Все отрицательные моменты, которые в результате своего визита медпред найдёт у конкурентов, важно потом правильно подать продавцам: очень аккуратно, очень тонко, чтобы никого не обижать. Продавцы партнёра должны уметь оперировать этими недостатками конкурентов, но не в лоб, не напрямую, а «при случае» рассказывая своим покупателям, чем партнёр рэпа лучше конкурентной компании.

Если недостатки действительно имеют место и если вы узнали об этом из открытых источников (например, информация на сайте, отмеченная в личном общении некомпетентность продавцов и т.д.), отмечайте все эти моменты для себя и для партнёра.

Противодействие конкурентам: каким оно бывает и через что реализуется?

Та разница, которая существует между конкурентами и партнёрами, должна быть аккуратно вынесена на поверхность — как для доктора, так и для конечного потребителя.

Противодействие конкурентам бывает трех разновидностей (всякие «грязные» методы здесь не рассматриваются):

• на уровне товара и ассортимента (чем конкурентная продукция отличается от торговых марок, представленных у партнёра, почему торговые марки партнёра лучше, качественнее, полезнее, эффективнее);

• на уровне партнёра (наличие дополнительных услуг, правильной системы обслуживания клиентов, грамотных продавцов, регулярность поставок и наличие полного ассортимента прямо здесь и сейчас, без ожидания поступления нужного размера или позиции);

• на уровне врачей. На этом уровне есть четыре основных концепции, с помощью которых можно строить противодействие конкурентам:

1) врачи не видят отличия партнёрских салонов от конкурентных: им никто не сообщает об этой разнице. Для доктора всё отличие между компаниями состоит в проценте, который он получает, в форме, тираже и качестве направлений. Если медпред думает, что врачи запоминают рэпа в лицо, то это представление чаще всего ошибочно. Конечно, некоторые врачи действительно могут запомнить конкретного медпреда и будут общаться именно с ним. Но если медпредставитель не работает с врачами по правилам — так, как описано в разделе о планировании работы, представитель так и будет для специалистов просто «мутными лицами» с безымянной табличкой «медпред» на груди;

2) врачи по какой-то причине не доверяют салону партнёра (были неприятные отношения, не было нужного размера изделия, хотя пообещали и т.д.). С возможными причинами этого нужно разбираться и убеждать врача, что это было раньше, а теперь всё изменилось и стало очень хорошо (для такого утверждения действительно должны быть основания). Подобный приём особенно эффективен для стимулирования забытых врачей и лечебных учреждениях;

3) врач по каким-то причинам аффилированн конкурентной торговой маркой (пристрастен к ней). Совсем необязательно причиной подобного пристрастия будут деньги. Это могут быть личные отношения, родственные связи, авторитетность конкурентов и т.д. В таком случае у медпреда остаются минимальные шансы на изменение доктором своего мнения. С этой концепцией крайне трудно бороться, но о ней нужно знать. Возможные для медпреда действия, впрочем, есть и в такой ситуации. Надо поинтересоваться у врача, чем именно продукция конкурента предпочтительнее, чем продукция партнёра. В его ответе обязательно обнаружится «дырка», в которой продукция партнёра будет выглядеть лучше конкурентной. Через эту «дырку» медицинский представитель может посеять сомнения в конкурентной продукции, чтобы потом ее «подвинуть»;

4) 99,99% врачей не знают, что происходит в салонах партнёра: как подбираются изделия, как они примеряются, как осуществляется процесс обслуживания покупателей. Это часто играет против врача и против партнёра медпредставителя: врач не может хорошо и красочно рассказать о салоне (аптеке), и пациент просто не идёт туда из-за страха оказаться в непонятной и нелепой ситуации. Ситуацию можно исправить с помощью видео, с помощью приглашения врача в салон, с помощью хорошего рассказа о происходящем в торговой точке.

Вопрос из чата: «А что, если для врача главное в принятии решения о сотрудничестве с партнёром или конкурентом — цена изделий?»

Это показатель того, что медпред где-то не дорабатывает, не может показать ценность сотрудничества с партнёром. Это одна из задач рэпа: показать врачую максимум ценности от сотрудничества с салоном-партнёром, чтобы врач не задумывался о ценовой политике. В первой главе, при рассмотрении психологических позиций врача шла речь о том, что возражения по цене — это, чаще всего, позиция «Ребёнка». Например: «я боюсь чего-то, поэтому это дорого» — как бы ни было это дёшево на самом деле. Или: «На две недели подойдут и дешевые бинты» — логическое оправдание своего эмоционального нежелания что-либо объяснять пациенту и нормально работать с продуктом. Конечно, врачу проще в сложной для него психологической позиции примитивно отказать медпреду в сотрудничестве, ссылаясь на дороговизну изделий или препаратов в точке продаж партнёра. А представитель, который повёлся на подобное объяснение, просто недорабатывает с конкретным врачом.

Для противостояния конкурентам на уровне врачей надо «брать» специалистов частыми касаниями и всем комплексом конкурентных преимуществ партнёра: отличиями ассортимента, качеством продукции, дополнительными услугами. Надо создавать «широкий образ» лучшего с мире партнёра и добавить ценности в предложение именно комплексным подходом к решению проблем пациента и врача: изделие плюс сервис, плюс процент доктору, плюс возможность консультации врача в торговой точке по подгонке изделия и т.д., и т.п.