Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире

Отношения с рекламой

Может быть, не нужно начинать главу о том, что Nokia славится новаторством и конкурентоспособностью, ссылкой на неудачу, постигшую компанию в 1995 году. Все же стоит проанализировать один кризис – огромный затор в распространении продукции, который компания пережила тогда. В то время когда первоклассные нововведения и мудрый маркетинг были двумя двигателями, стимулирующими необыкновенный спрос на трубки Nokia, организационная сторона компании терпела неудачу в получении продукта с завода и отправки ее во всемирную распределительную цепь с необходимой скоростью. Это вызвало очень большие потери. Син Фоган, телекоммуникационный аналитик в JP Morgan в Лондоне, пишет так: «Только-только Nokia наладила массовый выпуск мобильных телефонов, как стоимость акций упала. Все же каким-то образом Nokia очень быстро восстановила свою репутацию на рынке».

«Их восстановление позже, в 1996-м, – говорит Фоган, – было довольно примечательным, в то время когда многие уже списали их со счетов».

Как Nokia перешла от провала к триумфу за такое короткое время?

Мы можем найти ответ в том, каким образом Nokia проводит глобальные нововведения.

Во-первых, никто в Nokia не понес наказания за создавшееся несоответствие между спросом и предложением. Отсутствие «культуры упреков» позволяет людям смотреть вперед, а не искать оправдания. Основной штат Nokia разделен на команды, которые решают, что нужно сделать. Каждый работник в компании был осведомлен о том, что происходит; его поощряли ценить свой потенциальный вклад на пути вперед, независимо от роли каждого в распространении продукции.

Принятое решение также отражает образ действия Nokia. Прекращение спада было результатом полного пересмотра всей стратегии распространения продукции компании. Другими словами, то, что в глазах наблюдателей выглядело как полный хаос, дало руководству Nokia возможность найти новое решение, которое бы сделало компанию сильнее на длительный срок. Что они сделали? Команда особого назначения разработала и порекомендовала быстрое распространение нового программного обеспечения, предназначенного для организации и учета распространения товара, в качестве ключа к восстановлению и как главный фактор продолжающегося расширения компании. Фоган замечает: «Это позволило им контролировать продажную стоимость и эффективность распространения своих товаров. Вот одна из причин, почему сейчас у них такой запас прочности».

Цель этой истории – помочь вам понять, что концепция новаторства Nokia не ограничивается только разработкой новых товаров и услуг; новаторство проникает во все части организации, в каждый укромный уголок ее планирования и деятельности.

Почему новаторство похоже на игру в оркестре

Водоразделу 1995 года предшествовал, конечно, упадок 1992-го. Это заставило лидера Nokia искать пути реорганизации компании. Если вы поменяете людей, за этим последует корпоративное изменение. Трансформация описана Джастином Фоксом в журнале Fortune.

«Все комментаторы согласны, что Оллила является блестящим создателем команды. Он описан многими как строгий руководитель, заставляющий усердно работать, и его определенно стимулирует огромная решимость найти верный план и осуществить его. Он слишком требователен и может быть очень грубым, если недоволен», – замечает один из старших менеджеров Nokia.

Речи, произнесенные Оллилой, напоминают вам, что, к какой бы теме он ни обращался, он возвращается к общей стратегии и к пути, по которому идет Nokia, как к двигателю дальнейшего развития компании. Интересный пример этого был продемонстрирован на презентации Nokia в Далласе в 1999 году на Capital Markets Day.

Эта метафора интересна. Nokia является оркестром, и люди Nokia очень похожи на музыкантов. В своей автобиографии Writing Home драматург Алан Беннет дает возможность узнать разные мнения членов команды. Он проводил различие между актерами и музыкантами оркестра по следующему критерию:

Он описывает, как музыканты исполняют произведение и затем обсуждают между собой, как его улучшить. Они делают предложения непосредственно друг другу, а не через директора. Если кто-то приглашен для комментариев, его взгляды записываются и в некоторых случаях принимаются, если произведение исполняется еще раз. С точки зрения Беннета, по отношению к актерам это неприемлемо.

Журнал Fortune сообщил, что рыночная доля мобильных телефонов Nokia в 1999 году составляла 27 %.

В реальном бизнесе, однако, менеджерам Nokia не всегда удается управлять командой, как единым оркестром. Некоторых работников команды они легко могут сделать музыкантами, а некоторые, иногда наиболее талантливые, всегда будут актерами. Но аналогия с оркестром все еще в силе. По идеологии Nokia, люди поддерживают открытость и конструктивную критику, являются невозмутимыми и хорошими слушателями.

«Без границ» сообщает:

1. Nokia имеет более 17 000 патентов в разработке и развитии.

2. Вложение в отделы развития и исследовательские центры выросло более чем на 50 % в год за последние 2 года.

3. В 1998 году Nokia сделала более 700 заявок на патенты. Это количество выросло до 1000 в 1999 году.

4. Количество отчетов об изобретениях увеличилось с 2000 до 3000 за тот же период.

Инновации – это продолжительный процесс…

С точки зрения Nokia инновации в сфере мобильных коммуникаций являются больше продолжением претворения общего плана, чем технологией. Необыкновенным является то, что многие компании все еще терпят провалы, переходя от стратегического планирования к инновациям. Многие менеджеры говорят о стратегическом плане как правильном «чисто теоретически», но неверном на практике, «по крайней мере, что касается моего филиала / покупателя».

Такие рассуждения заставляют различные части организации, занимающиеся каждая своим направленим, работать вместе и в кризис, и при больших трудностях, когда покупатель недоволен.

Например, отдел продаж имеет дело с жалобой от покупателя. Жалоба поступает к людям, которые прямо или косвенно отвечают за дефект конкретного товара. Если покупатель предъявляет претензии к уровню продукции в целом, то жалоба передается в другие отделы, например инноваций или развития, или в исследовательский центр, или на производство. Они должны решить, следует ли удовлетворить это требование и провести необходимые изменения в продукции. Если этого не происходит, компания явно разочаровывает покупателя. Но если все же происходит, может оказаться, что это разочаровывает еще кого-то по каким-то непредвиденным причинам. Дилемма улаживается тем фактом, что любой план нововведения никогда не останется статичным, если индустрия быстро меняется. Нет индустрии, которая меняется быстрее, чем мобильные технологии.

Оллила утверждает, что нововведения должны пересматриваться постоянно. Таким образом, вы не остаетесь привязаны к чему-то, уже вышедшему из моды, просто потому, что сам план устарел. Каждый план имеет свои достоинства, но в конечном счете он вторичен относительно стратегии бизнеса, которая полностью формируется требованиями покупателя. Оллила признает, что этот процесс очень выматывающий, потому что вам нужно постоянно приспосабливаться.

«Выматывающий» временами может означать «доводящий до белого каления», но здесь Оллила категоричен: план не должен отделять стратегию от организации или от выполнения деловых процессов. Эта постоянная переоценка инноваций простирается на весь путь работы Nokia. Оллила говорит, что его часто спрашивают, какого рода новшества они собираются ввести в ближайшее время.

Продолжая, он говорит, что новшества будут введены в компаниях с одинаковым подходом к инновациям. Это, говорит он, обеспечит Nokia непрерывную конкурентоспособность.

Давайте сконцентрируемся на процессах, обеспечивающих соответствие нововведений нуждам покупателей.

1. Пристальное внимание к покупателю в отношении его образа жизни, так же как и желаемой функциональности товаров и услуг.

2. Предоставление новаторам возможности разрабатывать направления, которые могут быть интересны, без необходимости доказывать заранее, что они окупятся.

3. Не «расстреливать» кого-то, когда какой-то исследовательский проект окажется неудачным.

4. Создание гибких планов с постоянным их пересмотром, встроенным в сам новаторский процесс.

5. Сделать доступным опыт всех команд, вовлеченных в новаторский процесс.

Однако применение инноваций имеет одно «но» – новшество вводится только в том случае, если его принимает покупатель. Конкуренция означает больше, чем интересные новые идеи. Она означает предпочтение людей опробовать нововведения Nokia, а не альтернативные варианты товаров и технологий.

Нововведения через дизайн

Новаторский дизайн принят всеми как основной фактор конкурентоспособности товара.

Но это было в 1998 году. Сохранилась ли эта ситуация до сих пор?

Nokia определенно не изменила продолжающийся процесс новаторского дизайна и перепроектирования. В октябре 1999-го The Economist сообщал, что несмотря на то, что менеджеры Nokia из отдела исследования и развития получают массу удовольствия, вынимая из кармана новинку вроде видеотелефона или тому подобного устройства, они должны довести количество внутренних продаж до значительных объемов, если они хотят, чтобы их изобретение стало массовой продукцией. Система «внутренних толчков» требует, чтобы люди, пришедшие с хорошей идеей, могли производить бизнес-модель и затем продвигаться от лаборатории к бизнес-блоку, чтобы претворить ее в жизнь.

Эта ситуация требует введения бизнес-блока, который должен будет производить и продавать продукт на раннем этапе производства. Подобные бизнес-блоки также повышают качество товара на каждом этапе процесса дизайна и производства. Они настолько хорошо освоили качественные выпуски, что получили награду европейского качества в категории большого бизнеса в 2000 году, когда первый раз принимали участие в конкурсе.

Европейский фонд качественного менеджмента, который предоставляет награду, стремился определить самый высокий уровень баланса между бизнес-практикой фирмы и конкурентоспособностью товара. Победители этого года были отобраны на основе посещения участков командой экспертов. В течение одной недели посещения команда встретилась примерно с 500 людьми на девяти различных участках Nokia. Они выбрали Nokia из короткого списка 23 финалистов, представлявших различные индустрии из 13 разных стран.

Мы предоставим Йорме Оллиле последнее слово о новаторстве и конкурентоспособности. Обратите внимание на специфичность темы, но смысл сообщения все тот же, что и раньше: знай своего покупателя.

Здесь приведены пять положений, которые Nokia считает верными.

А что вы думаете по этому поводу?

1. Nokia видит связь между тем, что она делает, и тем, что ожидается на рынке в будущем.

2. Nokia осознает, что вы не можете продавать новые товары в большом количестве без признанного брэнда.

3. Деньги, вложенные в новаторство и сферу исследований и развития, отражают изменение жизненных циклов в технологии.

4. Nokia вдохновляет работников на успех.

5. Nokia связывает разработчиков товара с производителями и продавцами на ранней стадии проекта, побуждая новаторов продавать свои идеи именно ей.