Бизнес со скоростью мысли

10. ПЛОХИЕ НОВОСТИ ДОЛЖНЫ ЛЕТЕТЬ, А НЕ ПОЛЗТИ

У меня охотничий инстинкт на плохие новости. Я должен их отыскать, где бы они ни прятались. Те, кто работает со мной, замечают это. Иногда я получаю электронные письма, которые начинаются с фразы: «Следуя правилу, что плохие новости следует сообщать раньше хороших, вот вам настоящий перл…»

В любой организации — даже в самой лучшей — случаются проколы и ошибки. То оказывается, что ваш продукт не оправдывает надежд. А то вдруг давний клиент удивит вас, перейдя к другому поставщику. Или рынок широко раскроет объятия новому продукту конкурента. С такой плохой новостью, как потеря доли рынка, рано или поздно сталкивается любой производитель.

Внутри компании также немало источников плохих новостей. То выпуск продукта задерживается, то продукт не делает всего того, что от него ожидали, то вы не смогли нанять необходимое количество нужных людей для осуществления ваших планов.

Важнейшее качество хорошего менеджера — решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет, что плохо, а уже после — что хорошо. Чтобы правильно отреагировать на плохую новость, независимо от того, в какой ситуации вы находитесь, необходимо получить ее как можно раньше.

Смысл концентрации на негативных новостях состоит в том, чтобы иметь возможность как можно скорее приступить к поиску наилучшего выхода из создавшейся ситуации. Как только вы узнали о проблеме, все, кого необходимо привлечь для ее решения, должны быть немедленно включены в работу. Компанию можно оценивать по тому, насколько быстро она мобилизует свои интеллектуальные ресурсы на решение серьезной проблемы. Важная характеристика «электронной нервной системы» компании — насколько быстро плохие новости доходят до кого следует и как скоро эти «кто следует» начинают принимать меры. Электронная технология ускоряет работу корпоративных рефлексов в любой экстренной ситуации.

В прежние дни реакция компаний на негативную информацию неизбежно была замедленной. Руководители часто узнавали о возникших неприятностях только после того, как те успевали перерасти во что-то серьезное, поскольку единственным способом довести до них информацию было оторвать их от других важных дел телефонным звонком. Прежде чем что-то решать с проблемой, приходилось долго рыться в архивах в поисках нужных данных или бегать по комнатам в поисках кого-то, кто имел бы хоть какое-то представление о ситуации. Получив наконец информацию — очень часто запоздавшую и неполную, — люди принимались звонить друг другу или слать факсы, теряя массу времени на каждом шаге этого процесса. И никакой возможности соединить случайные разрозненные сведения в единую картину.

Даже используя одновременно и телефон, и факс, трудно идентифицировать цепочку опасных событий, прежде чем они начнут отражаться на продажах. И даже при централизованном хранении данных на мэйнфреймах оперативный поиск и выборка информации стоят таких трудов, что эти данные редко оказываются особенно полезными в критической ситуации. Сегодня, на заре информационной эры, мы уже можем передавать информацию достаточно быстро, но большинство компаний не держит ключевых сведений о клиентах в одном месте. Хорошо спроектированная электронная нервная система, напротив, действует как сеть станций раннего предупреждения.

Интернет не всегда был высшим приоритетом в стратегии Microsoft. Его выход на сцену решительно перевернул наш бизнес и стал самым важным из незапланированных событий, с какими мы когда-либо сталкивались. В 1995 году ряд экспертов даже выступили с прогнозами, что Интернет вытеснит Microsoft из бизнеса. Это была колоссально плохая новость. Но мы справились — благодаря «электронной нервной системе».

24 августа 1995 года мы выпустили Windows 95 — рассчитанный на широкого потребителя программный продукт, с которым были связаны наши самые грандиозные надежды, — и сделали это с самой большой помпой в истории компьютерной отрасли. Освещение в прессе было грандиозным — сотни статей в течение нескольких месяцев перед анонсом. Нас называли непобедимыми: ведь мы оставили конкурентов по производству настольных продуктов далеко позади. Журнал Windows писал: «В этом году — к худу ли, к добру ли — компания Microsoft выиграла войну». Редакционная статья в журнале Time гласила, что Microsoft превратилась в «центр притяжения компьютерной вселенной».[Mike Elgan. «The Day That Windows 95 Ships Is Sure to Be V-Day for Microsoft». Windows 6, № 1 (январь 1995): 61; Elizabeth Valk Long. «To Our Readers». Time 45, № 23 (июнь 1995): 44] Сама церемония представления Windows 95 стала сюжетом множества телевизионных репортажей.

Но не прошло и пары месяцев, как пресса развернулась в другом направлении. Интернет ворвался в массовое сознание, в котором сформировалось представление о том, что Microsoft нет места на этом новом празднике жизни. Теперь журналы писали, что мы «не справились». Что Интернет знаменует наш закат. Что прозябавшие прежде в ничтожестве конкуренты вытолкнут Microsoft с арены бизнеса. Аналитик Рик Шерлунд из компании Goldman Sachs, давний специалист по Microsoft, попал в заголовки новостей, когда в середине ноября понизил свои рекомендации в отношении наших акций на основании «отсутствия развитой Интернет-стратегии». Пол Саффо, аналитик из Научно-исследовательского института будущего в Менло-Парке, штат Калифорния, суммировал взгляды многих обозревателей, сказав: «Волна повернула против всего, что построила Microsoft» [Доклад Dow Jones News Service, 16 ноября 1995. Опубликован целым рядом газет.]. К концу осени феномен Интернета затмил Windows 95, заняв место выпуска этой ОС в роли события года отрасли высоких технологий.

7 декабря 1995 года мы провели первый семинар Internet Strategy Day по вопросам нашей стратегии в области Интернета, на котором обнародовали список технологий, разрабатываемых для интеграции поддержки Всемирной сети в наши основные программные продукты. В течение следующего года поддержка Интернета была внедрена во все наши основные программы, а кроме того, был создан ряд новых, с самого начала ориентированных именно на него. Теперь мы лидируем в ряде важных областей Интернета, и все больше пользователей применяют наш браузер. Ни одна компания не сможет захватить доминирования в этой сети сетей, но Microsoft заняла в ней весьма достойное место.

Сегодня мне часто приходится слышать от представителей прессы и от клиентов вопрос — как удалось нашей компании настолько быстро сделать разворот на сто восемьдесят градусов?

Во-первых, наше отношение к Интернету было не таким пренебрежительным, как могло показаться со стороны. Мы не понаслышке знали об этой сети. В нашем списке ближайших дел значилась разработка целого ряда Интернет-технологий. Еще в 1991 году мы пригласили специалиста по межсетевому взаимодействию Дж. Алларда для надзора за совместимостью разрабатываемых нами технологий. Microsoft была в числе основателей или первых членов нескольких Интернет-ассоциаций. К середине 1993 года мы встроили поддержку базового протокола работы в Интернете в нашу ОС Windows NT — как в серверную, так и в настольную редакции. Кроме того, мы уже тогда далеко продвинулись в разработке своего подхода к построению электронной оперативной службы, который впоследствии реализовался в MSN.

В коридоре второго корпуса штаб-квартиры компании был устроен Интернет-сайт. Специально, чтобы убедиться в совместимости наших Интернет-технологий с множеством внешних систем, мы опубликовали на нем несколько модернизированную ОС MS-DOS. Дж. Аллард вытаскивал каждого, от недавно нанятого менеджера по продажам до вице-президента группы по платформам Пола Марица, в холл второго корпуса, чтобы популяризировать свою деятельность и открыть людям глаза на потенциал Интернета. За десять недель с нашего сайта было загружено вдвое больше копий операционной системы, чем с сайта CompuServe, — столь высокий уровень активности посетителей говорил о том, что назревает нечто значительное.

Но не хочу никого вводить в заблуждение. В 1993 году мы не концентрировались на Интернете. Всемирная сеть занимала лишь пятое или шестое место среди прочих приоритетов. Наш новый сайт состоял из трех компьютеров на восьмифутовом складном столе в холле возле кабинета Дж. Алларда, а рядом лежали написанные от руки инструкции, как пользоваться Интернетом. Машины в холле соединялись с компьютером в кабинете Алларда желтым сетевым кабелем, который он выпросил в корпоративной службе ИТ, а электропитание для них подавалось из другого кабинета по четырем кабелям, соединенным в жгут клейкой лентой. Конечно же, дожидаться визита начальника пожарной охраны, жаждущего избавить Microsoft от этого источника опасности, пришлось не особенно долго. Недельную отсрочку от исполнения приговора Аллард использовал, чтобы перевести машины в помещение отдела информационных технологий, где мы и начали превращать нашу едва разворачивавшую крылья «Интернет-поддержку» в полномасштабную корпоративную программу.

В тот момент наша компания еще не имела всеобъемлющей Интернет-стратегии. Мы не предвидели, что тогдашний Интернет — сеть для ученых и технарей — превратится в нынешнюю коммерческую систему. Мы сосредоточились на широкополосных приложениях, таких, как видеоконференции и видео-по-требованию. Интернет обладал в те времена настолько ограниченной пропускной способностью, что представлялся нам всего лишь промежуточным этапом на пути к будущему. К нашему удивлению, интернетовские протоколы превратились в центр всеобщего единения, и эта технология быстро достигла «критической массы».

Внезапный рост популярности Интернета изменил правила игры, а его темп и дальше неизменно продолжал ускоряться. Люди были полны решимости прикладывать усилия для преодоления недостатков Интернета — ради открываемого этой сетью доступа к огромным объемам информации и использования ее в качестве удобного коммуникационного средства. Поставщики информационного наполнения, со своей стороны, спешили воспользоваться открывшейся возможностью — возникла положительная обратная связь, породившая экспоненциальный рост. Только в 1993 году численность пользователей Интернета удвоилась и достигла двадцати пяти миллионов человек.

Инициаторами реакции Microsoft на угрозу Интернета стали не я и не другие высшие руководители компании. Этот импульс исходил от небольшой группы увлеченных специалистов, которые понимали, что происходит. Через наши электронные системы они могли свободно вербовать сторонников своих взглядов. Эта история служит ярким примером реализации нашей корпоративной идеи, проводимой в жизнь с самого первого дня: люди, способные проявлять полезную инициативу, должны иметь такую возможность, какие бы должности они ни занимали. Для компаний информационной эры эта стратегия совершенно очевидна; в ее основе лежит простой здравый смысл. Все работники интеллектуального труда должны принимать участие в формировании стратегии организации. Но мы не смогли бы проводить эту политику, не опираясь на определенные технологии. Во многих отношениях именно они и формировали нашу стратегию. Родилось ли сознание того, что ко мне можно свободно обращаться по электронной почте напрямую, из плоской организационной структуры нашей компании? Или плоская организационная структура сформировалась благодаря тому, что все могут свободно слать мне письма? Каждый работник Microsoft давным-давно имеет в своем распоряжении персональный компьютер и доступ к электронной почте. Это один из аспектов нашей корпоративной культуры, составляющих ее славу, и ему мы обязаны нашим образом мыслей и действий.

Несколько лет назад Microsoft была одной из немногочисленных компаний, осуществлявших крупные инвестиции в интерактивное телевидение в ожидании быстрого развития этого рынка. Мы работали вместе с корпорациями Tele-Communications Inc. (TCI) и Southwestern Bell, а в конце 1995 года осуществили пилотный проект в Токио с Nippon Telephone and Telegraph.

Однако по ходу дела мы начали, хотя и очень медленно, понимать, что затраты оказываются выше, а выигрыш для потребителей — ниже того, что закладывалось в расчеты. Интерактивное телевидение развивалось не так скоро и не таким образом, как мы ожидали. Почему нам потребовалось столько времени, чтобы это понять?

Самым простым ответом будет, что человеческая природа сопротивляется восприятию плохих новостей. Мир тянул с переходом на цифровое телевидение, издержки не снижались в достаточной мере, и не было достаточного количества новых приложений, под которые поставщики услуг были бы готовы развивать свою инфраструктуру. И все же мы не замечали этих препятствий или не хотели признавать их существования.

Новое начинание требует умения рискнуть. В определенный момент просто необходимо подавить неуверенность и сказать себе: «Эй, мы собираемся начать новое дело. Так постараемся же на славу». Но время от времени нужно также пересматривать ключевые посылки, чтобы оценить, готов ли рынок для новых товаров или услуг. Это неблагодарное занятие. Кто же захочет созывать рабочее совещание, чтобы громко заявить, что плодов инвестиций придется дожидаться слишком долго и поэтому вряд ли стоило их производить?

Оглядываясь назад, я вспоминаю, что среди членов группы, отвечавшей за технологии интерактивного ТВ, были серьезные сомнения насчет темпов и направления нашего движения. Среди прочего, и количество людей, покинувших эту группу, говорит о том, что по крайней мере несколько человек понимали, что мы отклонились от верного курса.

В конце концов старший вице-президент этого подразделения Крэйг Мунди созвал специальное совещание, чтобы довести «плохие новости» до общего сведения. В результате было решено передать некоторые технологические достижения проекта интерактивного телевидения — такие, как ПО криптозащиты и работы с мультимедийными данными, — в другие подразделения для использования в товарах, которые мы могли предложить на корпоративный рынок уже тогда. В ведении Крэйга остались устройства малого форм-фактора и ОС Windows СЕ. Кроме того, мы сохранили небольшую группу специалистов, которые продолжали работать над продуктами для потребительского ТВ, — их задача состояла в том, чтобы «окопаться на занятых позициях» и ждать подхода цифрового телевидения, что и произошло два года спустя.

Чтобы начать новое дело, нужно в него поверить — хотя бы ненадолго. Но при этом следует оставаться открытыми для плохих новостей, гибко адаптироваться к изменениям в ситуации и извлекать максимум пользы из появления новых возможностей.

Идея инструмента, расширяющего возможности человека в работе с информацией, не нова. Она идет еще от «мемекса» доктора Ванневара Буша, описанного в 1945 году. Буш, директор Управления научно-исследовательских работ США времен Второй мировой войны, предсказал создание устройства, в котором можно хранить все книги, записи и корреспонденцию и вызывать их на экран по мере надобности. Мемекс должен был вмещать материал, накопленный за сотни лет, включая рукописные заметки, личные примечания и фотографии. Механизм «ассоциативного индексирования» должен был устанавливать и поддерживать связи между единицами хранения и обеспечивать доступ к «важной на данный момент» информации, затерянной в огромном массиве данных.

Мемекс Буша — большой письменный стол с архивом микрофильмов, приводимым в действие механическими манипуляторами, — наводит сегодня на ассоциации с Волшебником из страны Оз, показывающим свои фокусы с помощью огромных неуклюжих приспособлений, спрятанных за занавеской. Однако и его постановка проблемы — неадекватность современного способа обращения с информацией, и предложенное им решение — устройство, хранящее и организовывающее ее, были в своей основе, совершенно верны. Буш описывал в механистических терминах технологии 1945 года мультимедийный компьютер, подключенный к Сети. Он даже предсказал эквивалент поисковых Интернет-систем, устанавливающих «цепочки полезных связей в огромной массе записей».

Технологические преимущества заставляют нас по-новому взглянуть на предсказания Буша. Теперь они представляются даже чем-то устаревшим — едва только начав воплощаться в реальность.

Мемекс Ванневара Буша, хотя и основанный на технологии микрофиш 1940-х годов, стал прообразом персонального компьютера, подключенного к Интернету — системе, способной вместить огромный объем данных и использующей связи между документами для выборки всей информации, имеющей отношение к заданной теме.

В истинном духе нашей компании Дж. Аллард, Стивен Синофски (в то время — мой технический помощник) и еще несколько человек выступили «застрельщиками» ответа Microsoft на растущую популярность Всемирной сети. В январе 1994 года Джей написал докладную, в которой изложил свое видение возможностей и опасностей Интернета. По случайному совпадению неделю спустя Стив отправился в Корнеллский университет рекрутировать молодых специалистов. Не имея возможности выбраться оттуда из-за продолжавшегося два дня снегопада, он употребил оказавшееся свободным время на исследование того, как студенты и преподаватели используют компьютеры. Стив сам окончил Корнеллский университет в 1987 году и много работал в тамошней группе информационных технологий. Он был поражен революционными изменениями, которые произошли с его предыдущего визита, состоявшегося всего годом ранее.

В своем электронном письме-отчете Стив восхищался тем, насколько университет «сетефицирован». Около трети студентов имели собственные компьютеры, некоторые кафедры давали их «напрокат», а в общественных местах работали компьютерные киоски. Студенты почти поголовно пользовались электронной почтой. Многие преподаватели Корнелла общались со своими подопечными по сети, а те теребили родителей, чтобы и они обзаводились собственными электронными адресами. Обитатели университетского городка имели возможность осуществлять со своих компьютеров доступ к широкому спектру информации, включая значительную часть каталога местной библиотеки. Любая студентка могла просмотреть текущее расписание курса, свои предыдущие оценки, ожидающие оплаты счета, информацию о возможности получения материальной помощи, список всех студентов и преподавателей с их координатами. Многие работники факультетов связывались со студентами по сети и использовали чат-клуб для координации совместной деятельности. Работа по предоставлению студентам доступа через Сеть к любой и всякой информации буквально «кипела». Стив наблюдал даже видеоконференцию в реальном времени через Интернет.

Но больше всего его потрясло то, насколько глубоко новая технология проникла в жизнь университетского городка за столь краткий, по обычным меркам, период. А также то, что студенты принимали ее как нечто само собой разумеющееся. Стив писал в своем отчете, что «электронные услуги доступны так же повсеместно и воспринимаются так же естественно, как обыкновенная телефонная связь» и что «темп этих перемен в доступе к информации выше темпов развития любой другой из технологий, которые мне довелось повидать за свою жизнь, не исключая и персональный компьютер». Студенты даже жаловались на невозможность присутствовать на занятиях «по сети», вместо того чтобы посещать их лично.

Джей и Стив дали несколько рекомендаций по участию Microsoft в этой революции. Стив сосредоточился на пользователях и культурных изменениях, а Джей углубился в дополнительные технические требования к различным продуктам Microsoft. Он отметил, что мы оказались позади многих наших конкурентов в области Интернета, но выразил уверенность в том, что «гибкость и высокий творческий потенциал позволят нашей компании быстро овладеть ситуацией» при условии наличия «эффективного взаимодействия между группами внутри Microsoft, принимающими то или иное участие в этих усилиях». Джей видел «большой синергетический потенциал» во взаимодействии этих групп, но в то же время подчеркнул и существование «опасности катастрофы», если мы не сумеем наладить тесное сотрудничество внутри компании. Он также перечислил те группы работников Microsoft, которые считал необходимым привлечь к работе на направлении Интернета.

Докладные Стива и Джея быстро получили широкое хождение в компании благодаря электронной почте — и породили крупномасштабную дискуссию. Количество поднятых вопросов было огромным. Какой должна быть поддержка Интернета в наших операционных системах? Что может значить «поддержка Интернета» или ее отсутствие для таких программ, как Microsoft Word, Microsoft Excel, и для остальных компонентов нашего комплекта офисных приложений? А что насчет наших продуктов для работы с электронной почтой? Какие из Интернет-технологий требуют реализации в новых продуктах, а какие должны встраиваться в существующие? Какие технологии следует лицензировать? Должны ли мы сосредоточиться на Интернет-технологиях, рассчитанных на использование внутри компаний, или на приложениях для широкого потребителя?

Некоторые идеи быстро получали полную поддержку. Другие же вызывали бурю писем, в которых говорилось, что они никуда не годятся. А иногда люди требовали от меня и других менеджеров высшего звена действовать быстрее и решительнее. Были развернуты дополнительные точки доступа к Интернету, чтобы люди могли пользоваться им и судить о нем по собственному опыту. Мы рекомендовали менеджерам среднего звена выходить в Интернет и исследовать его, чтобы набираться собственных впечатлений и делать собственные заключения о том, что имеет смысл делать в Сети, а что — нет. У каждого были любимые сайты, которые он охотно рекомендовал другим. А посещение сайтов наших конкурентов превратилось в непременный утренний ритуал. Я и сейчас его соблюдаю. Один из ПК в моем кабинете используется специально для этой цели — он настроен на циклический переход по ряду сайтов, включая принадлежащие нашим конкурентам. С его помощью можно наблюдать, как разные компании пользуются Сетью для продвижения своих товаров и для поддержания отношений с клиентами.

Эти независимые исследования родили десятки замечательных идей. Очень быстро, по электронной почте люди обменивались мнениями, развивали тезисы, прорабатывали варианты. Объемы переписки достигали фантастических значений. Почтовые дискуссии перерастали в ряд небольших собраний — часто шумных, проходивших в коридорах, — на которых вырабатывались окончательные рекомендации. «Коридоры и электронная почта» — вот где все происходило. По мере расширения круга проблем дискуссионные группы дробились для обсуждения мелких деталей по электронной почте в более узком кругу. В скором времени в процесс оказалось вовлечено огромное число работников в различных частях нашей организации. Я сам вел длительную переписку со многими десятками людей по самым разным вопросам, от деловой стратегии в области электронных служб до технических подходов к реализации гиперссылок.

Мы держали планы в области Интернета и информацию обо всех выполняемых работах в корпоративной сети, так что любой из сотрудников компании, кого эти сведения интересовали, мог получить к ним доступ. Менеджеры всех уровней сверялись со списком предстоящих работ, и каждый вносил свой вклад. Когда продвижение на том или ином направлении начинало замедляться, люди тут же наращивали усилия для компенсации отставания.

Чтобы большая компания могла быстро адаптироваться к изменениям, в особенности в такой многоаспектной области, как Интернет, необходимо участие в проекте сотен людей, проявляющих максимальную активность и непрерывно генерирующих новые идеи. При этом необходимо направлять их усилия в одно русло — а иначе не видать вам ни одного принятого решения и ни одного готового результата. Наша «электронная нервная система» одновременно и обеспечивала лиц, принимающих решения, информацией, и подталкивала их делать это быстрее. Обмен идеями и результатами анализа осуществлялся по электронной почте, благодаря чему в рабочих группах очень быстро выявлялись и получали развитие наиболее сильные точки зрения и рекомендации. Как только набор полученных руководителями мнений и рекомендаций становился достаточно обширным и полным, они удалялись в свои кабинеты для принятия окончательных решений. А затем расставляли приоритеты и обеспечивали координацию усилий крупных групп. В 1994 году у нас было 3 таких рубежа принятия решений, отделенных один от другого несколькими месяцами. После первого из них, 6 апреля 1994 года, я разослал своим работникам электронное письмо, в котором говорилось: «Мы намерены сделать большую ставку на Интернет».

Свою Неделю Уединенных Размышлений в апреле 1994 года я посвятил Интернету и мультимедиа. Я провожу такие Недели по два раза в год — откладываю в сторону все другие дела и усиленно обдумываю наиболее сложные технические и коммерческие проблемы компании. Первое крупное подведение итогов мы устроили в августе 1994 года. И опять инициативу захватили новые сотрудники. Джей, который в тот момент был менеджером по программе без прямых подчиненных, вел встречу с помощью Стива Синофски и других работников, обладавших необходимыми познаниями в нужных областях. Как он вспоминает, среди докладчиков не было тогда «ни одной шишки», и в начале заседания они чувствовали себя как «дети, допущенные во взрослое собрание». Один «юнец» специально сходил перед началом домой надеть туфли Dockers и строгую сорочку — и все лишь для того, чтобы обнаружить, что его коллеги и кое-кто из руководства сидят в обычных футболках и шлепанцах Birkenstocks.

Одной из самых больших на тот момент проблем было, сможем ли мы преобразовать хранившуюся в БД и предназначенную для внутреннего использования информацию по продуктам и продажам в Интернет-формат HTML. Большая часть этих сведений о продуктах представляла очевидный интерес для клиентов, и мы считали, что они очень украсят наш веб-сайт, в особенности на начальном этапе. Один из присутствовавших заявил, что осуществить преобразование будет очень сложно с технической точки зрения. А следующий же выступавший — тот самый, что счел нужным переодеться, — как оказалось, уже. успел разработать нужную программу-конвертер. Это был никем не санкционированный инициативный проект — менеджер, которому он непосредственно подчинялся, считал, что Интернет никогда не войдет в сферу интересов его группы. К моменту проведения заседания небольшой коллектив уже перевел в формат HTML несколько тысяч файлов с информацией о продукции, а некоторые из них — разместил в сети. Я был очень рад такой инициативности.

К началу 1995 года, как раз перед представлением Windows 95, каждая рабочая группа в Microsoft уже работала по собственному плану работ в области Интернета. Немного спустя мы начали выпуск различных Интернет-дополнений, интегрированных с Интернетом продуктов и новых продуктов для Интернета.

В мае 1995 года я распространил по электронной почте меморандум «The Internet Tidal Wave» («Приливная волна Интернета»), в котором суммировал наши стратегические решения и установки и объявил корпоративную реорганизацию, имевшую целью дать каждому из подразделений определенные установки в области Интернета. Я хотел, чтобы вся компания в целом прониклась значимостью концентрации усилий на Всемирной сети: «Развитие Интернета в предстоящие несколько лет надолго определит общее направление эволюции отрасли… Интернет — самая важная самостоятельная новация после компьютеров IBM PC, представленных корпорацией IBM в 1981 году… Поскольку изменения в сфере Интернета столь стремительны, нам потребуется чаще пересматривать стратегию и поднять четкость взаимодействия между отдельными группами внутри компании на невиданную прежде высоту. Продукты — не единственное, что нам придется менять. Изменятся способы распространения информации и дистрибуции ПО, а также способы взаимодействия с клиентами и оказания им поддержки» [Билл Гейтс, внутренний меморандум компании Microsoft, «The Internet Tidal Wave», 26 мая 1995 года. Меморандум был разослан по электронной почте всем менеджерам высшего звена и включал гипертекстовые ссылки на статьи и исследования по Интернету, а также более чем на двадцать лучших веб-сайтов.].

К моменту, когда мы опубликовали свою Интернет-стратегию в декабре 1995 года, компания уже неслась навстречу будущему на полном ходу, оставив осторожность и опасения по поводу возможных подводных камней. Как я не раз с тех пор повторял, если мы и выйдем из игры, то не потому, что сосредоточили на Интернете недостаточно усилий. Причиной может стать только то, что мы на нем сосредоточили чересчур большие усилия.

Во время описанного кризиса большинство важных решений принималось в ходе личных контактов. Но все они задолго до их принятия были подкреплены обширной информацией, полученной по электронной почте. Электронная переписка не может служить заменой личных встреч. Но эта технология позволяет лучше подготовиться к ним, сделать их более продуктивными. Время личных контактов так дорого, что их участникам необходимо опираться на достоверные факты и продуманные рекомендации, основанные на скрупулезном анализе, а не на какие-то случайные сведения. Важно, чтобы на совещании были приняты решения, которые послужат руководством к последующим эффективным действиям; не следует превращать совещание в обмен общими рассуждениями и философскими размышлениями.

Безусловно, и наши конкуренты на этом рынке тоже пользуются электронными средствами. В индустрии высоких технологий электронная почта уже давно вошла в стандарт отрасли. Она считается чем-то само собой разумеющимся, вроде персональных компьютеров. Настолько, что, когда в конце 1996 года я предсказал в своей колонке, публикуемой сразу в нескольких изданиях, что к концу 1997 года электронной почтой будет пользоваться большинство компаний — пророчество, обернувшееся явью, — два компьютерных журналиста набросились на меня так, словно хотели совсем стереть в порошок. Общий смысл их нападок можно выразить фразой: «Билл Гейтс предсказывает прошлое». Конечно, те, кто работает в компьютерной индустрии, близко знакомы с электронной почтой уже лет пятнадцать-двадцать, но даже в 1996 году этой службой пользовалось менее половины от общего числа всех компаний в мире. Недостаточно иметь критическую массу работников, обеспеченных доступом к электронной почте. Пока все работники интеллектуального труда не будут пользоваться этой системой несколько раз в день, компании не смогут оправдать ее применения. Чтобы задать точку отсчета, скажу, что в организации, где электронная почта является интегральной частью корпоративной культуры, средний работник отправляет от пяти до десяти посланий в день и получает от двадцати пяти до пятидесяти; а наиболее активные пользователи отправляют и получают до сотни электронных писем ежедневно.

Те, кто работает в компьютерной индустрии, порой забывают, что применение наших собственных средств — одна из причин столь быстрого прогресса нашей отрасли. Мы способны очень быстро узнавать о проблемах наших клиентов и реагировать на них. То же верно и в отношении действий наших конкурентов. Способность большой компании маневрировать на уровне более мелкого конкурента, и даже быстрее его, свидетельствует не только об энергии ее сотрудников, но и об использовании ими электронных систем. Личная инициатива и ответственность усиливаются в среде, которая поощряет обмен мнениями. Именно этим определяется значение для делового успеха такого ключевого компонента нашей «электронной нервной системы», как электронная почта. Она помогает превратить менеджеров среднего звена из специалистов по фильтрации информации в «людей действия». Нет сомнений, что электронная почта делает иерархическую структуру организации более плоской. Она поощряет людей высказываться. Она побуждает менеджеров слушать. Именно поэтому, когда клиенты спрашивают, что необходимо сделать в первую очередь для увеличения отдачи от их информационных систем и поощрения сотрудничества в их компаниях, я неизменно отвечаю: «Внедряйте электронную почту».

Наше корпоративное присутствие в сети расширилось, но…

В середине 90-х мы не просто создавали продукты для Интернета. Как и другие компании, мы учились использовать Всемирную сеть для продвижения наших продуктов и услуг. Вечером 2 ноября 1995 года я провел несколько часов, исследуя веб-сайт Microsoft, а затем разослал тринадцати руководителям высшего звена, группы которых поставляли основную массу информационного наполнения для него, письмо со своими заключениями. В качестве темы письма было указано «Маркетинг компании Microsoft в Интернете»; а мои замечания касались в основном сложной компоновки страниц, нестыковок между ними и чрезмерного увлечения громоздкой яркой графикой, загрузка которой замедляла доступ к настоящей информации.

«Хотя наше корпоративное представительство в Интернете значительно усовершенствовалось, я думаю, что оно пока еще далеко от того, что нам в действительности нужно. Оно не отражает в достаточной мере наше внимание к Интернету. Сайт Microsoft все еще очень слаб. Мы перегрузили его излишне пестрой графикой, словно считая, что веб-страницы предназначаются не для получения информации, а для того, чтобы любоваться ими после загрузки. Нам нужен кто-то вроде редактора журнала, делающего выносы на обложку, — кто помещал бы на каждую страницу как можно больше полезной информации, а не заставлял посетителя бесконечно бродить с одной страницы на другую, словно по лабиринту».

Я обратил внимание своих адресатов на сайт газеты Boston Globe. «У них маленькие картинки, благодаря чему скорость загрузки оказывается достаточно высокой. Они всегда стараются привлечь внимание читателя с помощью какого-нибудь дополнительного текста — не просто названия кнопки, — который побуждал бы его переходить на следующий уровень».

Вот некоторые из моих предложений по построению страничек для веб-сайта Microsoft:

«Посчитайте, сколько раз приходится щелкать кнопкой мыши, чтобы добраться до каких-нибудь сведений о программах Office, таких, как: а) предложения для потенциальных покупателей, которые стоило бы обдумать, б) информация о возможностях программы, которая вызвала бы у читателя желание ее приобрести. Сейчас лучшие материалы сосредоточены в разделе „новости“ — „лучшие статьи“ — это вообще единственный раздел, в котором содержатся действительно полезные сведения. На каждой страничке следует размещать намного больше информации — и такой, которая бы давала действительно ценные представления о продуктах. Немного по-настоящему новых новостей. Немного восторгов по поводу наших предложений.

В разделах для потребителей нет ничего, что было бы способно привлечь внимание. Из них нельзя узнать о том, что мы только что выпустили несколько замечательных программ. Как и о том, что в ряде обзоров они получили очень хорошие отзывы. Я не смог даже просто найти подробную информацию о продукте, которая была мне нужна».

В этом случае плохие новости исходили непосредственно от босса. И были направлены точно по тем адресам, по каким следовало. Ко времени проведения нашего совещания по Интернет-Стратегии, месяц спустя, все проблемы были уже устранены.

Плохая новость может выбить из колеи. Когда вы получаете сообщение о провале одного из своих продуктов, нередко первой мыслью, какая приходит в голову, оказывается: «А, довольно с меня! Пойду-ка я домой. Займусь-ка лучше чем-нибудь другим!» Также и теряя клиента, вы испытываете соблазн сказать: «Да эти парни ничего не понимают. Они просто ошиблись». Совещания, созванные для обсуждения провала продукта или потери клиента, — самые худшие из всех, какие только бывают. Но и они все же лучше, чем совсем никаких совещаний, чем обстановка безгласности и бездействия, когда никто вообще ничего не говорит и не предпринимает по поводу негативной ситуации. Если конкурент выпустил продукт, который лучше вашего, или если от вас уходит клиент — переборите искушение выкинуть это из головы. Игнорировать плохие новости — кратчайший путь к упадку.

«Выживают только параноики» — так называется книга председателя совета директоров корпорации Intel Эндрю Гроува. Она посвящена проблеме готовности компаний к изменениям в моменты прохождения, как он называет это, «главных точек перегиба» рынка. Энди пишет о том, как важно, чтобы менеджеры среднего звена, «которые обычно первыми обнаруживают, что схема, успешно работавшая до сих пор, больше не может работать так, как прежде», доводили плохие новости до высшего руководства. Иначе, говорит он, «высшее руководство компании порой слишком поздно начинает понимать, что мир вокруг изменился, — а глава компании так и вовсе узнает все последним».

В качестве примера не очень удачного прохождения такой «главной точки перегиба» Энди приводит замедленную реакцию Intel на кризис с первыми версиями процессора Pentium в конце 1994 года. Некоторые из них имели небольшой дефект вычислителя. Intel рассматривала эту проблему как незначительный брак, представляющий опасность лишь для очень небольшого числа пользователей. Среди клиентов, однако, возобладало иное мнение. Пользователи из сферы высоких технологий действительно имели основания для беспокойства по поводу возможных «небольших» вычислительных ошибок. А массовый потребитель, на которого в основном и ориентировалась тогда Intel, оказался склонен впадать чуть ли не в панику при одном только предположении, что с его ПК может оказаться «что-то не так». Intel позволила подвергнуть себя самой, как Энди назвал это, «безжалостной бомбардировке» — во многом ставшей результатом объединения клиентов через Интернет, — прежде чем ее руководство догадалось наконец предложить бесплатную замену дефектного кристалла всем желающим. Воспользовались этим предложением очень немногие, но гнев общественности немедленно утих.

Вышедший сам из инженеров, Энди признается, что одним из последних осознал, что его компании необходимо реагировать на подобные кризисы как производителю потребительской продукции — не через месяц, как в тот раз, а за считанные дни. «Понадобился шквал жесточайшей критики, чтобы до меня дошло, что что-то изменилось — и что нам придется адаптироваться к новой среде. Урок состоит в том, что нужно не прятаться от перемен, а смело идти им навстречу. Нам всем необходимо повернуться лицом к клиентам, и не только к тем, что готовы всегда оставаться с нами, но и к тем, кого мы можем потерять, если будем слишком цепляться за прошлое. Мы также должны обратиться лицом к работникам низшего звена, которые, если их к этому поощрять, могут рассказать много такого, что нам следует знать».[Andrew S.Grove. «Only the Paranoid Survive» (New York, Doubleday Dell, 1996): 21-23.]

Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. «Оправданный риск» — эксперимент — в ней наказуем. То же относится и к плохим новостям. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию наверх, а многие менеджеры не хотят ее слышать. Несомненно, такие структура и культура могут быть реальным препятствием на пути к успеху.

Перемены в корпоративных установках, поощрение «низов» к передаче плохих новостей и готовность «верхов» их выслушивать должны исходить с «самого верха». Главный исполнительный директор компании и другие руководители высшего звена должны настаивать на представлении им плохих новостей и вырабатывать повышенное внимание к таким новостям на всех уровнях в своей компании. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание. Руководители подразделений должны стремиться получать тревожные предупреждения от менеджеров по продажам, разработчиков и клиентов. Нельзя просто отключить телефон и отправиться спокойно спать. Если, конечно, вы действительно хотите, чтобы ваша компания выжила.

Большинство компьютерных корпораций, названных лучшими в опубликованной в 1982 году замечательной книге Тома Петерса и Роберта Уолтерманна «В поисках совершенства» [New York, Warner Books, 1982.], пережили с тех пор серьезные периоды неудач. Для IBM это был подрыв ее бизнеса на мини-компьютерах и мэйнфреймах широким распространением ПК в восьмидесятые и девяностые. А корпорация Digital Equipment со своими мини-компьютерами отобрала часть рынка у IBM лишь для того, чтобы затем уступить ее производителям еще более компактных машин — персональных компьютеров, которыми ее менеджмент (как и ряда других компьютерных компаний) пренебрегал как простыми игрушками. Руководство фирмы Wang не разглядело вовремя наступления революции ПК, и она потеряла рынок средств электронной обработки текста, уступив его компаниям, которые производили программы для ПК, а не специализированные устройства этого назначения.

Но все эти компании и в дни кризисов продолжали активно взаимодействовать со своими клиентами. У них все еще сохранялся квалифицированный и заинтересованный персонал. «Опытное производство» IBM выпустило в 1981 году компьютер IBM PC, определивший нынешний стандарт ПК для делового применения. Вот только руководство этой корпорации еще в течение двух десятилетий продолжало смотреть на ПК через призму своих более крупных компьютерных систем, что замедлило и исказило ее реакцию на фундаментальную смену технологий. Позволив вырваться вперед фирме Compaq, которая первой предложила клиентам 32-разрядную компьютерную систему, IBM потеряла большую часть своей доли рынка — всего за пару лет она уменьшилась с 55% до 15%. А теперь за ней остается и вовсе лишь около 10%. Digital, несмотря на высокую репутацию своей продукции и системы сервисной поддержки, всю эру ПК провела в тяжелой борьбе за выживание, пока наконец в 1998 году ее не приобрела та же Compaq, специализировавшаяся на производстве персональных компьютеров. Wang прошла через банкротство, прежде чем вернуться на рынок уже в качестве системного интегратора.

Эти примеры из истории компьютерной индустрии — лишь самые свежие иллюстрации губительности нежелания выслушивать плохие новости. В 1920 году компании Ford принадлежало 90% рынка дешевых автомобилей, а ее доля в общем числе производимых в стране машин равнялась 54%. Казалось, такие позиции ничто не способно поколебать. Но уже к маю 1927 года технические достижения General Motors и других автомобильных компаний вынудили Генри Форда предпринять радикальную меру — остановить на целый год свой главный завод, чтобы переоснастить его новым оборудованием. Сегодня Ford опять в рядах мировых лидеров автомобильной индустрии как по объемам выпуска продукции, так и по ее качеству, но восстановить позиции, которые компания занимала до 1927 года, уже не удалось. Кое-кто в компании Форда, конечно, замечал происходившие изменения еще в далеких двадцатых. Неизвестный истории инженер, явившийся предложить новую разработку, поплатился за свое безрассудство местом. Высшее руководство не пожелало его слушать.

В гражданском авиастроении после Второй мировой войны компания Douglas Aircraft далеко опережала компанию Boeing со своей серией самолетов DC. Но она оказалась так занята выполнением бесчисленных заказов на винтовую модель DC-7, что не смогла достаточно быстро перейти на реактивную тягу. A Boeing построила свою 707-ю модель, не имея ни единого заказчика, опираясь исключительно на предвидение, и «сожгла мосты», бросив все силы на ее продвижение. Сейчас Douglas — часть компании Boeing.

Нежелание выслушивать плохие новости и действовать не является отличительной особенностью мира бизнеса. История полна гораздо более серьезными примерами. Множество книг посвящено вопросу, почему США оказались не подготовлены к атаке на Перл-Харбор, которая вовлекла страну во Вторую мировую войну. По мнению историка Гордона Пранджа, все дело в том, что американские военные никак не могли пересилить свою «психологическую неподготовленность». Но и система передачи информации тоже оставляла желать лучшего. Американские адмиралы и генералы получали телеграмму за телеграммой о нарастающей военной угрозе в Тихоокеанском регионе. А реакцией на эти шифровки стали лишь невразумительные приказы войскам, дислоцированным на Гавайях. В последние двадцать четыре часа офицеры более низких рангов чуть ли уже не в панике носились по кабинетам своих начальников с папками, полными убедительнейшей информации, содержащей точные указания времени и места нанесения удара. Но сложить все эти сведения в единую картину так и не удалось — до тех пор, пока не стало слишком поздно.[Gordon Prange. At Dawn We Slept. (New York: McGraw Hill, 1981). Прандж упоминает «психологическую неподготовленность» на стр. 641. См. главы 54— 59, стр. 439-492, где прослеживается длинная цепочка сбоев в передаче информации и «глобального недоверия», имевших место в США на выходные, 6— 7 декабря 1941 года.]

В плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия. Сегодняшние электронные технологии гарантируют возможность не только получить эти новости, но и быстро организовать реакцию на них в вашей компании.

Состояние электронных рефлексов корпорации характеризуется скоростью, с которой она способна отреагировать на возникновение экстренной ситуации. Члены организации могут чувствовать себя подавленными по получении плохих новостей, воспринимать их как угрозу своему благополучию — и в этом нет ничего плохого, если только в своем восприятии опасности они ощущают себя единым коллективом. Используя свое положение руководителя, я даже стимулировал сгущение атмосферы кризиса в ситуации с Интернетом в 1994 и в 1995 году. И не для того, чтобы парализовать деятельность своих людей и заставить их почувствовать себя несчастными, а совершенно напротив — чтобы побудить их к активным действиям. В задачи руководителя входит формирование такой обстановки, которая подталкивала бы людей к анализу ситуации и поиску наилучших вариантов действий в ней.

Я люблю хорошие новости не меньше, чем любой другой, но они, помимо всего прочего, приводят меня в скептическое расположение духа. Я начинаю думать о том, что же за плохие новости за ними скрываются. Когда кто-либо присылает мне сообщение о новом завоеванном клиенте, я всегда думаю: «Вокруг столько клиентов, о завоевании которых никто до сих пор не прислал победной реляции. Означает ли это, что они все для нас потеряны?» На первый взгляд такая реакция может показаться неоправданной, но я заметил, что побуждение прислать хорошую новость нередко возникает на подсознательном уровне у человека, который ожидает поступления новостей плохих. Словно бы он пытается смягчить предстоящий удар. С технической точки зрения хорошей системы электронной почты вполне достаточно, чтобы обеспечить быстрое распространение плохих новостей; однако необходимо еще, чтобы люди их передавали. Вы должны быть в постоянной готовности получить негативную информацию, а затем действовать. Иногда я думаю, что моя самая важная работа в качестве руководителя — выслушивать плохие новости. Однако если никак на них не реагировать, люди просто перестанут их сообщать. А это — начало конца.

Не пройдет и трех лет, как последний из выпускаемых моей компанией в настоящее время продуктов морально устареет. Вопрос состоит только в том, станет ли это следствием появления новых продуктов нашего собственного производства или продуктов наших конкурентов. Если Microsoft сумеет удержать свое нынешнее лидерство в течение предстоящих десяти лет, за это время ей придется выдержать, по меньшей мере, три крупных кризиса. Вот почему нам необходимо всегда быть лучше других. Спросите любого, кто когда-либо работал в нашей компании, и вам скажут, что в ее корпоративной культуре есть одна отличительная черта — мы всегда исходим из того, что нам необходимо бороться за лидерство, а не покоиться на лаврах. Я придерживаюсь этого правила сегодня точно так же, как в течение всех двадцати лет, что стою во главе Microsoft. Если мы позволим себе расслабиться, рано или поздно достанемся на обед кому-нибудь из конкурентов. Я настаиваю на том, чтобы всегда держаться в курсе самых последних новостей, не прекращая в то же время работать на долгосрочную перспективу на исследовательском фронте, — а также на том, чтобы в полной мере использовать «плохие новости» как стимул для совершенствования продукции. Конечно, рано или поздно кто-нибудь все равно застигнет нас врасплох. Однажды какой-нибудь прыткий новичок вытолкнет Microsoft из бизнеса. Я только надеюсь, что это произойдет лет через пятьдесят, а не через два года и не через пять лет.

Выводы

• Реакция компании на незапланированные события — хорошие или плохие — главный индикатор ее способности вести конкурентную борьбу.

• Со стратегической точки зрения главная задача руководителя — своевременно увидеть негативный момент и мобилизовать сотрудников на его устранение. Сотрудников необходимо поощрять делиться плохими новостями так же, как и хорошими.

• Чем меньше уровней в корпоративной иерархии, тем более вероятно, что работники смогут эффективно передавать плохие новости и реагировать на них.

• Личная инициатива и ответственность процветают там, где в обычае широкое обсуждение любых вопросов.

• Поощряйте «оправданный риск» — эксперимент.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Способна ли ваша «электронная нервная система» выявлять плохие новости по всей компании и быстро доводить их до общего сведения?

• Способна ли ваша «электронная нервная система» собирать необходимые данные воедино и помогать вашей команде быстро вырабатывать решения?

• Можете ли вы собирать виртуальные рабочие группы из специалистов, работающих в разных отделах и разных частях света?

11. УЧИТЕСЬ ОБРАЩАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ В ХОРОШИЕ

Стоит перестать относиться к неприятным новостям как к стихийному бедствию и начать воспринимать их как признак назревших перемен, и они перестанут быть вам страшны. Вы будете на них учиться. Поверьте мне, мы в Microsoft немало знаем о поражениях. Еще в далекие 1980-е наш продукт для работы с электронными таблицами Multiplan не смог добиться никаких успехов в конкуренции с программой 1 -2-3 корпорации Lotus. Вторую половину того десятилетия мы провели в трудах над СУБД Omega, от которой в конце концов пришлось отказаться в 1990-м. Свою долговременную стратегию в области ОС мы строили на планах совместной с корпорацией IBM разработки системы OS/2, но в 1992 году и этому проекту пришел конец — к этому моменту Microsoft уже успела вложить в него многие сотни миллионов долларов и бессчетное число человеко-дней. В начале 1990-х нам пришлось положить на полку планы создания собственного цифрового электронного секретаря наподобие Newton, поскольку технология была недостаточно хороша. В 1993-м родился проект «Microsoft at Work», который, как мы считали, должен был революционизировать копиры, факсы и другое офисное оборудование. Из него так ничего и не вышло. А в середине 1990-х закончились полным фиаско планы трансляции по MSN шоу-программ наподобие телевизионных.

Казалось бы, под грузом всех этих неудач я просто обязан был впасть в депрессию, да такую, чтобы даже носу не казать на работу. Я же вместо этого был даже доволен, что у меня есть новые сложные задачи, чтобы их решать, и радовался, что плохие новости дня текущего помогут мне более успешно справляться с будущими проблемами.

То, чему мы научились на неудаче с Multiplan, очень пригодилось при разработке Microsoft Excel — наиболее совершенной на момент ее выпуска на рынок в 1985 году графической программы для работы с электронными таблицами. Она и сейчас идет впереди конкурирующих продуктов. Многое из того, что мы вынесли из проекта СУБД Omega, несколько лет спустя нашло плодотворное применение в ПО Microsoft Access, ставшем самой популярной из настольных СУБД. Та современная, построенная без опоры на старый код операционная система мирового класса, которая, по первоначальному плану, должна была называться OS/2 версии 3.0, превратилась в Windows NT. А ранние опыты с малыми форм-факторами и офисными устройствами помогли нам осознать технические требования растущего рынка, на котором мы теперь предлагаем нашу операционную систему Windows СЕ. Наконец, вложения в средства массовой информации на базе Интернета позволили нам понять, что клиенты ждут от нас ориентированных на практические нужды служб, насыщенных программным продуктом, — таких, как Microsoft Expedia (туризм), Microsoft Investor (финансы) и Microsoft Sidewalk (досуг).

Учиться на ошибках и постоянно совершенствовать свои продукты — вот ключ к успеху любой компании. Важный компонент этой схемы — обратная связь с клиентами. Необходимо специально изучать, что они говорят о своих трудностях в работе с вашими продуктами, постоянно держаться в курсе их пожеланий, прогнозировать возникновение у пользователей новых требований с учетом того, как работают с вашими продуктами наиболее продвинутые из них.

Пользователи ПО всегда хотят большего. Стоит вам добиться высокой надежности, как они уже говорят: «Отлично, а как насчет масштабируемости?» Повысите масштабируемость — они уже требуют больше интеграции. Клиенты постоянно требуют поднимать планку все выше и выше, и, в общем-то, правильно делают.

Прислушиваться к клиентам значит принимать их жалобы на существующие недостатки программного продукта. Однако в своем движении по маршруту от клиента до разработчика плохим новостям приходится преодолевать на удивление мощное сопротивление. В большинстве компаний связью между клиентами и людьми, в обязанности которых входит совершенствование продукта, служит совершенно неэффективная цепочка людей и бумажных документов. Когда же жалобы клиентов достигают наконец группы разработчиков продукта, им нередко оказывается очень непросто оценить степень важности вскрытого недостатка, чтобы придать соответствующий приоритет работам по его устранению. Складываясь, эти задержки приводят к тому, что усовершенствования вносятся совсем не так скоро, как бы следовало.

Я рекомендую использовать следующий подход к обработке жалоб и пожеланий клиентов и их интеграции в процесс разработки продукта или услуги.

1. Сосредоточьте основное внимание на самых недовольных пользователях.

2. Применяйте технические средства для сбора наиболее полных сведений о том, как используют ваш продукт те, кто остается им недоволен, и выясните, какие изменения в нем желали бы видеть эти пользователи.

3. Применяйте технические средства для максимально оперативного доведения собранных «плохих новостей» до кого следует.

Сделав эти три вещи, вы превратите получение плохих новостей из терзающей душу тягостной обязанности в часть упоительного процесса совершенствования вашего продукта или услуги. Недовольные клиенты — всегда источник озабоченности. Но они же и ваш важнейший ресурс развития. Готовность учиться у них — вместо того чтобы занимать против них глухую оборону — способна превратить жалобы клиентов в важнейший источник качественных усовершенствований. Правильный выбор технологии обработки такого рода информации позволит вам использовать эти жалобы для быстрого создания еще более качественных продуктов и услуг.

Гостиницы и авиакомпании обычно предлагают «гарантию отличного обслуживания». Если вы недовольны, то в следующий раз сможете получить скидку или более качественный сервис. Фактически такая гарантия представляет собой инструмент стимулирования продаж — ведь клиента поощряют вновь обратиться к тому же поставщику услуг.

Принципиально иной подход использует компания Promus Hotels, зарегистрированная в Мемфисе, штат Теннеси. Promus (произносится как «promise» — обещание), доходы которой в 1997 году составили 5 млрд долл. и которой принадлежит целое семейство гостиничных сетей. Наиболее известные из них — Hampton Inn, Embassy Suite и Doubletree Inn. Promus первой предложила не брать платы с клиента, оставшегося чем-либо недовольным. И реализация этой гарантии входит в компетенцию любого сотрудника Promus — будь то сотрудник стола регистрации, горничная или представитель технического персонала — совершенно кто угодно.

Клиентам эта гарантия Promus очень пришлась по душе — нетрудно понять почему. Однажды президент и главный исполнительный директор сети предприятий торговли кондитерскими изделиями и выпечкой Дебби Филдс остановилась в отеле Hampton Inn и при выписке пожаловалась, что в момент ее заселения в ванной комнате не было мыла и полотенец. Служащий стола регистрации немедленно разорвал счет и объявил, что ее пребывание было бесплатным. Это произвело на Дебби такое впечатление, что она распорядилась всегда снимать для нужд своей компании номера в гостиницах Hampton Inn, а в конечном итоге вошла в совет директоров Hampton/Promus.

Гарантия этого рода — не просто приспособление, внушающее клиенту чувство удовлетворения (хотя нельзя не отметить, что решение этой задачи, несомненно, и само по себе является ценным достижением). Гораздо более важный эффект таких гарантий, ради которого их, главным образом, и следует давать, — формирование среды, в которой жалобы клиентов превращаются в источник повышения качества обслуживания. В книге «Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game» («Революция сферы обслуживания: правила игры меняются») приводится следующий аргумент: такие гарантии стимулируют «всю организацию ориентироваться на критерии, задаваемые клиентами, а не на представления о хорошем качестве обслуживания, сложившиеся по тем или иным обстоятельствам у представителей ее руководства». Для своевременного выявления точек, в которых система обслуживания дает сбои, необходима надежная информация о них; а гарантии описанного свойства «всегда привносят представление о срочности этой работы. Конечным итогом, естественно, оказывается непоколебимое стремление клиентов снова и снова обращаться именно к вам» [James L.Heskett, W.Earl Sasser, and Christopher W.L.Hart. Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (New York, Free Press, 1990): 94-95.].

То, что такая организация сферы обслуживания как Promus, не требует, чтобы клиент приводил какие-то обоснования или свидетельства корректности своих претензий, придает значимость его словам. Клиентам это очень нравится — даже если они скептически настроены в отношении вашей способности реализовать такую гарантию. А уж когда вы рассеете его сомнения — клиент будет не просто доволен, а очень доволен.

Не менее важно и то обстоятельство, что такая гарантия создает финансовый стимул как можно более оперативно искоренять источники недостатков. Поскольку гостиница теряет деньги на своих проколах — и не когда-нибудь, в конечном итоге последовательности сложных рыночных процессов, а немедленно, — такую проблему трудно игнорировать или откладывать в долгий ящик. Жесткая привязка жалоб к оплате услуг «понижает зеркало воды и обнажает скрывающиеся под ее поверхностью рифы», о которые разбивается качество вашего обслуживания.

Поскольку исполнение гарантии входит в компетенцию каждого работника, все они чувствуют свою ответственность. Те, кто обеспечивает жизнедеятельность гостиницы час за часом изо дня в день, кто непосредственно определяет высокое или низкое качество обслуживания и на кого возложена функция исполнения гарантии, чувствуют больше ответственности и гордости за свою работу и за свой отель. В дело вступает мнение товарищей по работе — тех, что трудятся на соседних участках. И если уж вы решились предоставить каждому служащему право сделать пребывание постояльца бесплатным — а это очень большая власть для работников низшего уровня, — то лучше заблаговременно позаботиться о повышении их профессионального уровня.

Когда Promus впервые предложила ввести это правило, первой реакцией руководителей некоторых компаний, входящих в ее франчайзинговую сеть, было: «Да вы с ума сошли! Кругом полным-полно клиентов, желающих попользоваться на дармовщинку, — они же нас по миру пустят!» Поэтому сначала Promus внедрила его только в некоторых гостиницах — принадлежащих как основной компании, так и членам франчайзинга. Суммы неоплаченных счетов оказались значительно ниже, чем ожидалось, — в среднем всего около 0,3% от общего оборота. Кроме того, обнаружилось, что «желание вернуться» в тот же отель возникало у клиентов, воспользовавшихся новой гарантией, на 50% чаще среднего.

Вскоре и все остальные участники франчайзинга подхватили начинание.

Как же при такой схеме донести деньги до кармана, как не разориться? Все дело в технологии. Благодаря применению информационных технологий Promus удается зарегистрировать каждую жалобу клиента и превратить ее в стимул дальнейшего повышения качества сервиса, а также избежать чрезмерного учащения гарантийных случаев.

Жалобы регистрируются централизованно в корпоративной БД гостиничной сети, так что руководство Promus получает возможность проанализировать их и выявить причины, порождающие недовольство клиентов. Благодаря этой схеме очень быстро выявляются повторные жалобы на один и тот же недостаток, имеющий место в конкретной гостинице, — например, на недружелюбное отношение персонала бюро регистрации или на плохую уборку в номерах. В таком случае немедленно проводится работа с менеджерами, в чьей компетенции находятся эти слабые места. Та же самая технология позволяет Promus и выявлять клиентов, поддающихся соблазну злоупотреблять великодушием компании. Постоялец, который переезжает из отеля в отель и везде жалуется на плохое обслуживание, быстро попадает «на карандаш». Такой клиент получает от Promus вежливое письмо с выражениями искреннего сожаления по поводу невозможности для отелей компании удовлетворить его требования к качеству обслуживания и приглашением воспользоваться услугами конкурентов.

Та же центральная БД информации о клиентах позволяет Promus отслеживать перемещения регулярных постояльцев ее отелей — тех, кто приносит компании наибольший доход. Если бизнесмен, до некоторого момента регулярно останавливавшийся в четырех-пяти гостиницах сети Promus, вдруг перестанет в них появляться, ему будет направлено специальное льготное предложение, чтобы побудить вернуться в лоно франчайзинга.

БД сведений о клиентах содержит около 30 млн записей и пополняется каждую ночь. Благодаря ей компания получает возможность индивидуализировать обслуживание каждого постояльца. Сотрудник отеля, агент туристического бюро или сотрудник центра бронирования номеров могут получить сведения о предпочтениях конкретного клиента и учесть их. Если останавливаетесь в гостинице сети Promus не в первый раз, вам не придется объяснять сотруднику стола регистрации, что вы предпочитаете номер, где не курят, или определенный размер кровати, или что у вас аллергия на перо и вам требуются специальные подушки.

Promus осуществила разработку и развертывание сквозной инфраструктуры информационного потока. Эта инфраструктура позволяет гостиничной сети использовать собранную информацию не только для обработки заказов или обеспечения предлагаемых клиентам гарантий, но и для расширения доступа рядовых служащих и менеджеров к системам оперативного управления и управления доходами, что позволяет им принимать более качественные решения и вносить улучшения в работу отеля. Учитывая всесторонний характер положительного эффекта, оказываемого этой системой на каждодневные операции участников франчайзинговой сети, в Promus ее называют «метрдотелем в компьютере». Благодаря ее применению затраты на обучение работника бюро регистрации (текучесть кадров на этой должности — гарантированные 100% в год) снизились с 11 до 3 тыс. долл. на человека. Вместо двух недель в формальной обстановке в учебном центре в Мемфисе новые сотрудники бюро регистрации тратят теперь лишь два-три часа непосредственно на рабочем месте, что позволило Promus значительно приблизиться к поставленной цели «Полноценной работы с первого дня».

Теперь служащие из отелей сети выполняют все предписанные им работы — от составления графика использования конференц-зала до подготовки счета и регистрации нового постояльца — совершенно единообразно. Компьютерная процедура регистрации клиента сократилась с прежних двадцати последовательных экранов до трех. Каждый менеджер отеля имеет теперь доступ к данным систем оперативного управления и управления доходами, которыми прежде могли пользоваться лишь представители высшего руководства в Мемфисе. Например, владелец десятка отелей Embassy Suite может теперь каждое утро проверять со своего настольного ПК достижения своих гостиниц за прошедшую ночь, ход выполнения ими плана и где наметилось отставание от графика. Если показатели одного из отелей покажутся ему не слишком благополучными, он сможет тут же отправить управляющему электронное письмо с распоряжением немедленно начать разработку мероприятий по увеличению процента заселения или повышению доходов. Менеджеры, осуществляющие оперативное управление другими отелями Promus, получают всю ту же информацию и могут принять участие в обсуждении, предложить «отстающим» свою помощь.

Эта основанная на ПК архитектура позволяет разрабатывать, по мере изменения потребностей бизнеса, все новые приложения, реализующие дальнейшую информационную и операционную интеграцию офисов Promus и членов ее франчайзинговой сети со сравнительно небольшими затратами на каждом следующем этапе.

Участники франчайзинга Promus имеют доступ к полной информации о доходах компании и могут использовать ее для установления цен на свои услуги. На основе данных о занятости номеров и показателе «доход с доступного номера» (RevPAR) используемая Promus система System 21 рассчитывает оптимальную цену каждого номера на каждую ночь.

System 21 использует сведения о текущей занятости свободных номеров и об их бронировании, а также накопленную статистику их сдачи. Если бронирование идет вяло, система предложит больше номеров по сниженной цене; а если клиенты приходят один за другим, больше номеров предлагается по стандартным для них ценам. Это ПО может оценить, например, что выгоднее: сдать номер на две ночи немедленно или оставить его свободным в надежде, что на другой день его снимут сразу на четыре дня. System 21 способна предупредить служащего о том, что предстоящей ночью ожидается мало новых постояльцев, и посоветовать перевести постоянного клиента в лучшие апартаменты. Работник, занимающийся сдачей и бронированием номеров, может получить от системы рекомендации для принятия любого решения в пределах своей компетенции.

Персонал стола регистрации часто сталкивается с шантажом «искателей низких цен», утверждающих, будто они могут получить номер по более дешевым расценкам на соседней улице. Решение нужно принимать немедленно, и System 21 «подставляет плечо» и в этой ситуации. Персонал отелей Promus всегда может предложить самую низкую цену, не жертвуя прибылью предприятия. И заверить клиента в том, что лучшего предложения в данный момент и в данной ситуации ему никто не сделает.

Информация о каждом снятом номере и о каждой транзакции поступает в центральную БД Promus, так что персонал отелей компании и участников франчайзинга соединяет свои сведения для принятия более выгодных решений. «Наши участники получают некоторую рациональную основу для принятия решений, вместо того чтобы вступать в игру с клиентом или пытаться угадать верную цену, — объясняет директор службы информационного обеспечения Promus Тим Харви. — Мы стремимся к тому, чтобы каждый участник франчайзинга получал выгоду от самообучения системы в целом».

Большинство компаний, занимающихся розничной торговлей, исповедуют иные подходы к гарантиям для клиентов, нежели поставщики гостиничных услуг с их «скоропортящимся товаром», масса которого ограничена определенным числом номеров на тот или иной день. Microsoft предлагает своим клиентам стандартную гарантию возврата денег в случае отказа от покупки в течение первых 30 дней. Как и Promus, однако, мы осознаем важность применения технологических средств для преобразования поступающих от клиентов отрицательных импульсов в усовершенствования со всей возможной оперативностью.

Мы начали собирать данные о проблемах своих пользователей через инженеров службы поддержки еще в 1985 году, а предпринимать шаги по созданию регулярного цикла обратной связи — в 1991-м. Сначала мы использовали телефон, но затем разработали ряд специальных инструментов для сбора данных по таким каналам, как электронная почта, группы новостей Интернета и Сеть. Следующим шагом стала консолидация данных. А сегодня мы используем уже третье поколение компьютерных средств поддержки обратной связи с клиентами. В системе служб технической поддержки Microsoft Technical Services есть специальная группа Product Improvement (PI), занимающаяся обращением плохих новостей в хорошие.

Эта группа — полномочный представитель клиента внутри нашей компании. Ее сотрудники целыми днями перерабатывают потоки плохих новостей — и некоторое количество хороших. Их единственная задача состоит в том, чтобы донести до кого следует претензии клиентов, которые те, возможно, совсем не хотели бы слышать — но надо. Работники группы PI анализируют реакцию клиентов и лоббируют их интересы в части исправления ошибок и реализации новых функций. В результате наш программный продукт приходит в гораздо более полное соответствие их запросам. Таким образом, хотя организационно эта группа входит в состав служб поддержки пользователей, занимается она совсем другим делом — совершенствованием продуктов.

Группа PI использует для управления обработкой и анализом сообщений об инцидентах — которых ежегодно поступает по 7-8 млн — специальный инструментарий, позволяющий извлечь из всей этой массы осмысленную информацию. Примерно 6 млн из них приходится на обращения в службу поддержки, в основном телефонные, но также и по Сети. Еще 1 млн поступает через службу Premier, обеспечивающую поддержкой самого высшего уровня наших наиболее требовательных корпоративных клиентов. Остальные данные собираются из различных других источников. Инженеры службы поддержки по телефону вводят полученные сведения в БД по ходу своей основной работы. Сообщения о проблемах, поступающие по электронным каналам, попадают в нее напрямую. Содержание электронных писем легко преобразуется в структурированный формат этой БД.

Извлечение данных осуществляется статистически представительными выборками по каждому продукту, которые затем обрабатываются для повышения точности и распределяются по категориям. Каждой проблеме приписывается вес, соответствующий частоте ее упоминания и времени, которое клиенту приходится затрачивать на поиск выхода из ситуации в каждом случае ее проявления. В результате наиболее значимые недостатки «всплывают на поверхность» — либо в качестве проблемы конкретного продукта, как, например, высокая частота возникновения затруднений с Сетью у пользователей Windows, либо в качестве проблемы группы продуктов, как, например, сложность администрирования файлов в продуктах интегрированного комплекта Microsoft Office.

Обращения клиентов не всегда бывают порождены негативными причинами. Среди них встречается также множество «пожеланий». Иногда мы просто ничем не можем помочь, как, например, в случае с тем парнем, что просил устроить ему свидание с кинозвездой Сандрой Баллок. Удовлетворение некоторых других просьб вполне в наших силах, и если мы этого не делаем, то просто потому, что не хотим. К этой категории относятся, в частности, просьбы об экскурсии по моему дому. Встречаются и такие обращения, что просто ставят нас в тупик, — так, один парень спрашивал, почему ему никак не удается добраться на полетном тренажере Microsoft Flight Simulator до островов Фиджи. Позднее выяснилось, что координаты для ввода в программу он брал с карты на занавеске, висящей у него в душевой кабине, которая к земной географии не имела никакого отношения.

Значительно больше внимания мы уделяем пожеланиям, относящимся к конкретным функциональным возможностям наших продуктов. А уж они сыплются на нас как из рога изобилия: и непосредственно от клиентов, и через торговых представителей, и через специалистов по технической поддержке клиентов. По всем возможным каналам, включая Сеть, электронную почту, обычную почту и факс, их поступает ежемесячно более 10 тыс.

Анализируя и обобщая данные, сотрудники группы PI составляют для каждой группы разработчиков отдельный, упорядоченный по степени важности список проблем и рекомендаций по внесению в продукты изменений, включая расширение набора функциональных возможностей. Этот структурированный и документированный сигнал обратной связи от пользователей поступает разработчикам достаточно быстро, чтобы они успели внести коррективы или реализовать дополнительные возможности уже в ближайшей новой версии продукта. Иллюстрацией работы этой схемы может служить случай, когда в сентябре 1997 года мы выпустили браузер Internet Explorer 4.0, а два месяца спустя — его модернизированную версию, дополнительно приспособленную для использования людьми с ограниченными физическими возможностями. Помимо прочего, в этой версии было исправлено 6 из 10 недостатков, на которые клиенты успели пожаловаться за столь короткий промежуток времени.

Сработать так оперативно удалось благодаря тому, что группа PI каждое утро составляла отчет о недостатках продукта, доставляющих пользователям больше всего неприятностей и отнимающих у них больше всего времени, и передавала его в группу разработчиков Internet Explorer. Решение каждой проблемы поручалось одному или нескольким конкретным специалистам. Благодаря внесенным исправлениям после выпуска модернизированной версии IE 4.0 количество звонков в службу поддержки сократилось на 20%.

Этот постоянный интерактивный процесс мониторинга и реагирования идет по всем нашим основным продуктам.

Кроме того, мы доводим информацию до всех заинтересованных сотрудников через корпоративную интрасеть. В ней используется интеграция веб-страниц с электронной почтой. Любой служащий Microsoft может зайти на наш веб-сайт и выяснить текущее состояние работы по всем жалобам и обращениям клиентов по любому из наших основных продуктов. Сразу после выпуска новой программы группа PI начинает распространять отчеты о первой реакции пользователей. В конце каждого месяца выпускается детализированный полный отчет с разбивкой по основным группам продуктов. Он содержит описание симптомов каждой проблемы и найденного временного решения, рекомендации по окончательному решению и комментарии специалистов группы, отвечающей за данный продукт (если они есть). Подписчики соответствующего списка рассылки Microsoft получают электронные письма с уведомлением об опубликовании очередного отчета и ссылкой на него. Самые свежие отчеты всегда доступны на узле корпоративной интрасети, и просматривать их может любой сотрудник компании. Чаще всего этими документами интересуются менеджеры по программам, разработчики и тестеры различных продуктов. Авторы статей, публикуемых в Интернете, также регулярно наведываются на этот узел, чтобы всегда быть в курсе наиболее важных для пользователей проблем. Еще одна специальная группа использует его материалы для выяснения того, какие новые программные инструменты могут потребоваться нашим клиентам в будущем. Описание состояния решения проблем, испытываемых клиентами, включается также в ежеквартальные обзоры по продуктам, которые подаются высшему руководству.

Совсем не так давно, по обычному исчислению времени, Microsoft и другим производителям ПО пришлось пройти через изменение состава своей клиентской базы. Если раньше это были технические специалисты, способные во многом разобраться самостоятельно, то теперь — по большей части потребители, которым важны не столько различные технические ухищрения, сколько удобство выполнения простейших видов работ. По мере роста роли ПО в ведении бизнеса пользоваться компьютерами начинает все больше сотрудников компаний, и не все они хорошо ориентируются в технических вопросах использования этих машин. Многие фирмы, работники которых никогда и представить себе не могли, что им придется быть как-то связанными с программным обеспечением, оказываются вовлечены в эту сферу через публикацию своих материалов в Сети и ведение электронной переписки с клиентами. Для менее технически грамотных пользователей недостаточно того, что мы оперативно исправляем ошибки или предоставляем им средства, позволяющие решить проблему. В первую очередь они требуют, чтобы мы избавили их от сложностей. Для компаний многих отраслей цель состоит сегодня в том, чтобы использовать обратную связь от клиентов для дополнительной проработки каждого аспекта своего продукта, чтобы оставалось как можно меньше возможностей для появления «плохих новостей».

По мере перехода на электронную торговлю многие предприятия начнут использовать электронные средства для создания систем поддержки клиентов, подобных той, что мы строим теперь в Microsoft. Им придется учитывать то обстоятельство, что их клиенты, по крайней мере в ближайшее время, станут испытывать сомнения, а стоит ли приобретать тот или иной электронный продукт или услугу? Насколько трудоемкой окажется установка? Будет ли результат соответствовать ожиданиям? Если возникнут проблемы, как получить помощь в их разрешении? В дополнение ко всему, пользователи склонны к обобщениям. Если у них возникают затруднения с инсталляцией базовых услуг оперативной службы, то трудно ожидать от них энтузиазма в деле внедрения электронных банковских услуг. Столкнувшись со сложностями при проведении электронных торговых операций через один из узлов, они делают заключение, что такова технология электронной торговли вообще, и не догадываются, что все дело в плохой организации конкретного веб-узла.

Есть ли польза от сообщений об ошибках?

Существенного сокращения числа обращений в службу поддержки Microsoft мы можем добиться такими простейшими мерами, как наведение порядка в выдаваемых программами сообщениях об ошибках. Порой они бывают просто на удивление туманными и загадочными. Вот одно из моих любимых. Не думаю, что на тысячу пользователей найдется больше одного, способного его понять: «DHCP client could not obtain an IP address. If you want to see DHCP messages in the future, choose „yes“; otherwise choose „no“. („Невозможно назначить IP-адрес DHCP-клиенту. Если вы хотите и в дальнейшем получать сообщения протокола DHCP, выберите „да“; в противном случае выберите «нет“.)

Меня особенно возмущает это «в противном случае выберите „нет“ — автор сообщения словно бы подразумевает, что смысл аббревиатуры DHCP (протокол назначения адресов в сети) всякому понятен, а вот разницу между „да“ и „нет“ необходимо пояснить. Увидев это сообщение в первый раз, я не разобрался в его значении и, как и многие другие пользователи, оказавшиеся в том же положении, выбрал „нет“. Желания когда бы то ни было вновь увидеть то же самое сообщение у меня не было ни малейшего. Когда в своей недавней презентации, посвященной необходимости акцента на простоту использования в построении ПО, я продемонстрировал слайд с этим сообщением об ошибке, несколько человек подумали, что у меня возникли технические неполадки! В последней версии Windows мы его наконец исправили.

А приходилось вам видеть сообщение о том, что система не знает, какое приложение использовать, чтобы открыть выбранный файл? Вот это проблема так проблема. Уж если система не знает, какие файлы относятся к каким приложениям, то какова вероятность, что пользователь окажется более осведомлен? А сколько всевозможных сообщений высыпается на экран при неудачной попытке соединиться с веб-страницей? Есть ли на свете человек, который на основе этих сообщений может определить истинную причину неудачи?

Проблема не сводится к тому, что сообщения об ошибках слишком туманны. Это лишь симптом, свидетельствующий о том, что система в целом недостаточно «умна», чтобы помочь пользователю справиться с возникшим затруднением. Вместо того чтобы уведомлять его о той или иной непостижимой ошибке, системе следовало бы устранить ее автоматически или, по крайней мере, подсказать пользователю, какие шаги ему следует предпринять. Теперь в наших продуктах появились программные «мастера», которые помогают пользователям справляться с неполадками, например при печати, а также быстро выполнять некоторые необходимые процедуры. В дальнейшем мы планируем регулярно пополнять их состав.

Использование гарантий для концентрации усилий корпорации на интересах клиента и применение информационной технологии для обеспечения высокой скорости реакции на его проблемы — стратегия, которая срабатывает для гостиничной сети Promus и ничуть не хуже будет срабатывать и для любой другой организации сферы обслуживания. Также и использование информационной технологии для оперативного доведения жалоб клиентов до разработчиков продуктов, как это делается у нас в Microsoft, — стратегия, которая подойдет любому производителю продуктов. Продаете ли вы страховые полисы или недвижимость, производите грузовики или готовые завтраки, использование электронных систем для укрепления связи клиента с вашим основным бизнесом остается центральным принципом для обеспечения успеха в будущем.

Собирать информацию о клиентах можно и без «электронной нервной системы», но для быстрого анализа данных эта система необходима. Неэлектронные формы информации невозможно интегрировать в процесс разработки услуги или продукта. Никакая неэлектронная система не позволит вам обеспечить доставку необходимых сведений непосредственно разработчикам. А электронные системы не только позволяют компаниям делать все перечисленное, но и превращают их в адаптивно самообучающиеся организмы. При этом служба поддержки перестает быть вспомогательным подразделением, а становится одним из основных участников процесса разработки продукта.

Начинать нужно с принятия руководством корпорации решения о том, что в центре вашего внимания отныне будет клиент. Опираясь на это решение, вы сможете создать с помощью электронной системы тесную связь между потребностями клиента и деятельностью вашей компании. В случае Promus эта схема позволила сосредоточить усилия сотрудников на устранении недостатков, которым клиенты придают наибольшее значение. А мы в Microsoft направляем усилия наших программистов на те недостатки ПО, которые доставляют пользователям больше всего неприятностей, — вместо тех, которые «представляют наибольший технический интерес».

Предоставляя клиентам возможность обращаться к вам по электронным каналам, необходимо обеспечить соответствующее повышение скорости реакции. Никто не рассчитывает получить ответ на обычное письмо раньше чем через неделю. Но когда речь идет об электронном послании, отправитель знает, что его доставка занимает считанные минуты, если еще не секунды. Деловой этикет требует отвечать на электронные письма в течение нескольких часов либо на другое утро. Несколько дней — в этом случае уже «слишком долго». Если же, чтобы ответить клиенту, вам требуются не дни, а недели — скорее всего он попробует поискать для деловых отношений не такого неповоротливого партнера. Кроме того, поскольку отправить электронное письмо намного проще, чем обычное, с переходом на электронную почту следует ожидать роста общего числа обращений. Таким образом, прежде чем предложить клиентам пользоваться для взаимодействия с вами электронными каналами, следует убедиться в наличии кадровых ресурсов и систем, необходимых для быстрой обработки этих обращений.

Не будьте глухи к своим клиентам и относитесь к плохим новостям, которые они вам приносят, как к возможности провести полезные усовершенствования, устраняя допущенные проколы. Компании, которые, не жалея средств, первыми построят «электронные нервные системы», обеспечивающие сбор, анализ и извлечение полезных сведений из обращений своих клиентов, смогут выделиться в лучшую сторону из массы конкурентов. Жалобы клиентов требуют даже более пристального внимания, чем финансовые показатели. И ваши «электронные нервные системы» должны помочь вам в деле обращения плохих новостей в усовершенствованные продукты и услуги.

Об увеличении продолжительности звонков в службу поддержки

Электронные циклы обратной связи изменят самое существо нынешних схем поддержки клиентов. По мере того как мы в Microsoft развертывали свои электронные службы поддержки, клиенты все чаще стали самостоятельно находить ответы на наиболее простые вопросы с помощью нашего веб-узла. А на долю телефонной службы поддержки теперь остаются только наиболее сложные случаи. Число звонков в расчете на проданную единицу продукции неуклонно сокращается, но продолжительность среднего разговора с клиентом растет.

Такое развитие событий может обескуражить производителя, так как рост времени обслуживания обращения в службу поддержки заставляет заподозрить, что пользователям приходится с вашими продуктами труднее, чем прежде. Однако в данной конкретной ситуации увеличение продолжительности звонков — хороший знак. Оно говорит о том, что ваш узел Интернета вполне удовлетворяет потребности в поддержке большинства новичков и пользователей, у которых возникают вопросы среднего уровня сложности, а вашему персоналу приходится заниматься лишь более сложными проблемами, для решения которых действительно необходимы специальные знания и опыт.

Корпорация Dell Computer столкнулась с тем же явлением при расширении своих электронных систем поддержки. Я уверен, что тенденция к сокращению числа звонков при увеличении их продолжительности проявится и при переходе на такие системы других компаний, независимо от того, что именно они производят. В результате может потребоваться повысить уровень квалификации персонала службы поддержки, но зато эти специалисты будут оказывать клиентам помощь в решении более сложных проблем.

Выводы

• Используйте плохие новости, чтобы выяснить, на каких направлениях потребность в усовершенствованиях наиболее насущна.

• Самые недовольные клиенты — ценнейший источник подобной информации.

• Формируйте правила и структуры, обеспечивающие прямую связь между поступлением жалобы от клиента и решением проблемы.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Можете ли вы, собрав и проанализировав отклики клиентов с помощью электронных средств обработки данных, выяснить, каких именно улучшений вашей продукции или услуг они ожидают?

• Позволяют ли ваши электронные системы быстро довести пожелание клиента до сотрудников, способных решить проблему?

• Способны ли вы обеспечить высокую оперативность ответов на электронные обращения клиентов?

• Можете ли вы обеспечить разрешение простейших вопросов через ваш веб-сайт, а ресурсы телефонной службы поддержки высвободить для работы с более трудными обращениями клиентов?

12. СВОИ ЦИФРЫ НАДО ЗНАТЬ

Если вы заедете на станцию техобслуживания сети Jiffy Lube сменить масло и попросите, чтобы вам залили марку 10W-40 — для езды по жаре обычно используют именно ее, — работник сервиса, прежде чем делать что-либо с машиной, сверится со своим компьютером: рекомендует ли именно для данной модели и модификации производитель заказанную марку или, может быть, какую-нибудь другую.

Если попросите, он сможет рассказать вам и о рекомендациях по другим материалам и запасным частям, замена которых производится на станциях Jiffy Lube: маслам, смазочным материалам, жидкостям для автоматической трансмиссии, фильтрам, фарам, щеткам дворников. Он даже мог бы найти сведения об общем числе точек смазки вашей машины. И все это — благодаря компьютеризованному кассовому терминалу на базе ПК, установленному прямо в ремонтной зоне.

Машины въезжают на станцию и уезжают с нее очень быстро. Типичное предприятие Jiffy Lube обслуживает каждый день по 45 клиентов и благодаря новой системе может делать это быстрее и эффективнее. Техникам больше не приходится копаться по всякому поводу в печатных справочниках, а менеджеры получили возможность более точно рассчитывать число работников, необходимое, чтобы справиться с нагрузкой в определенное время дня и определенный день недели (это позволяет сократить объемы сверхурочных работ). Но что самое главное — укорачиваются очереди на въезде. Особенность этого бизнеса в том, что, когда клиент видит очередь, он просто разворачивается и уезжает. Старая, основанная на использовании бумажной документации система была узким местом, ограничивавшим общую производительность.

Через три месяца после своего последнего визита на станцию вы получите напоминание о том, что подошло время очередной замены масла, — Jiffy Lube рассылает их по 300 тысяч еженедельно. Необходимость своевременно делать такие напоминания превратила ведение подробной хроники обслуживания клиентов в настоятельную потребность для многих предприятий сферы обслуживания. Компьютеры Jiffy Lube запоминают величину пробега каждого автомобиля между его появлениями на станции, что позволяет уже на третий раз составить определенное представление о водительских привычках клиента. А зная, когда и зачем он обычно приезжает, можно вовремя предложить ему дополнительные товары и услуги, которые он с большой вероятностью согласится приобрести.

Когда в 1991 году компания Pennzoil приобрела франчайзинг Jiffy Lube, эта сеть станций техобслуживания была крупнейшей в мире — но не приносила своим владельцам никакой выгоды. А в 1997 году прибыль Jiffy Lube достигла 25 млн долл. — самый высокий показатель за все время ее существования и на 14% больше, чем в 1996 году. Объем продаж составил при этом 765 млн долл., а число обслуженных автомобилей — 21 млн, или на 1,2 млн больше, чем в 1996 году.

Основой успеха стали информационные потоки, текущие с мест в центральный офис компании и обратно. В штаб-квартиру Jiffy Lube в Хьюстоне, штат Техас, еженощно поступают сведения об обслуживании клиентов на 600 предприятиях, принадлежащих самой Pennzoil, и еще в 1000 техцентров участников ее франчайзинговой сети. А после слияния с сетью магазинов Q Lube фирмы Quaker State общее число этих ячеек низшего уровня превысило 2,1 тыс. Информацию принимают несколько серверов. В частности, она заносится в базу данных сведений о клиентах объемом 120 Гб, переведенную недавно с мэйнфрейма на ПК-сервер. В штаб-квартире осуществляется оперативный анализ собранных данных по ряду показателей — таких, как число обслуженных автомобилей, затраты, выручка, отношение полученной прибыли к планировавшейся, — и выявление тенденций в ходе продаж. Начиная с 5 утра обновленная информация о производственных показателях уже доступна работникам любой станции Jiffy Lube по всей стране: они могут войти в БД и получить нужные им сведения. Каждый менеджер ежедневно использует их в своей работе — ему необходимо знать текущий темп продаж, среднюю сумму квитанции, время, расходуемое на каждую операцию, и общий объем услуг, предоставленных за день.

Руководители высшего уровня корпоративной иерархии могут просматривать и сравнивать показатели всех технических центров Jiffy Lube за прошлые годы. Участники франчайзингового соглашения, владеющие несколькими предприятиями, получают консолидированные данные по своим частям. Региональные менеджеры Jiffy Lube, курирующие, как правило, каждый по 10 точек, используют оперативную информацию для помощи менеджерам отдельных предприятий в их усилиях по развитию бизнеса, повышению его прибыльности и эффективности. Система отличается большой гибкостью. Если региональный менеджер решит составить специализированную форму отчета — скажем, предназначенную для выявления случаев мошенничества или каких-либо неправильностей в работе, — ее можно будет затем передать в электронной форме на любые станции техобслуживания для проведения такого анализа и в других местах.

Как правило, менеджер Jiffy Lube низшего или среднего звена не является специалистом по исследованиям рынка; поэтому маркетингом и анализом тенденций занимаются сотрудники штаб-квартиры. Они используют статистику, различные карты и данные обо всех клиентах сети, из которых можно извлечь сведения о ходе продаж по различным территориям, например чтобы выявить местности, где предприятия Jiffy Lube работают не так эффективно, как могли бы, или местности, где пора пускать в ход специальные предложения.

Если клиенты начнут обходить один из техцентров Jiffy Lube стороной и обслуживать свои машины в другом, куда им вроде бы даже и ездить дальше, система позволит руководству компании оперативно обнаружить это обстоятельство и провести расследование. Не исключено, что все дело просто в перераспределении транспортных потоков, но может оказаться и так, что на этой ближней для клиентов станции техобслуживания что-то пошло неправильно.

Информационная система Jiffy Lube уже начинает применяться и для управления специальными предложениями. Например, посмотрев во вторник после обеда прогноз погоды, некий менеджер может решить поощрить клиентов на определенной территории к замене щеток дворников. Если он сразу же даст системе соответствующее задание, введет в нее новые цены и прочие условия специального предложения, то оно начнет действовать на местах уже в среду утром. В дальнейшем этот менеджер получит всю информацию, необходимую для оценки итогов проведенной акции: была ли она достаточно прибыльной, чтобы попробовать распространить ее и на остальные местности, или другое специальное предложение — например, по профилактическому обслуживанию трансмиссии — оказалось более удачным.

Развитое ПО анализа демографических данных и картографической информации позволяет Jiffy Lube подбирать подходящие места для строительства новых техцентров. Оно отображает географию существующих точек франчайзинговой сети, объектов конкурирующих компаний и мест, где можно рассчитывать на успех новой станции техобслуживания — исходя из сравнения по демографическим характеристикам с теми территориями, где расположены преуспевающие предприятия. Наложение на карту местности статистических данных позволяет определить богатые потенциальными клиентами области, где все еще нет сервисных центров Jiffy Lube. Такие аналитические исследования укрепляют связи компании с обладателями франчайзинговых лицензий, поскольку Jiffy Lube обеспечивает их информацией о ценах на землю, о расположении в ближайшей округе других станций техобслуживания и иными полезными сведениями, добыть которые самостоятельно им было бы очень непросто.

Сегодня данные о клиентах хранятся только в локальных БД торгово-сервисных центров. В зависимости от масштабов такого центра число его клиентов может составлять от 8 до 50 тыс. В настоящее время Jiffy Lube работает над консолидацией этих сведений — в общей сложности о 18 млн автомобилей и 85 млн визитов — в единой БД, которая была бы доступна служащим каждого из техцентров сети. Таким образом, вскоре работник любой точки Jiffy Lube по всей стране сможет при обращении нового клиента немедленно получить в свое распоряжение всю информацию об истории обслуживания его автомобиля. А в конце сделать запись о выполненных работах, которая поступит в централизованное хранилище и также станет доступна работникам всех других центров Jiffy Lube.

Эта возможность изменила сам способ ведения бизнеса Jiffy Lube. Теперь предприятия франчайзинга не ждут у моря погоды, пока к ним откуда ни возьмись повалят вдруг клиенты. Вместо этого менеджеры изучают особенности потенциальных клиентов и рынков и соответственно подстраивают свою работу. Они определяют, какие специальные предложения пользуются наибольшим успехом, и устанавливают корреляцию этих данных с демографическими показателями. В результате менеджер Jiffy Lube может прийти, например, к идее предложить какие-либо особые условия обслуживания в конкретном техцентре клиентам с определенным уровнем доходов, проживающим в радиусе двух миль от него.

Кроме того, компания собирает сведения об индивидуальных предпочтениях клиентов — например, чтобы направлять напоминания о приближении сроков очередного техобслуживания или рекламу специальных предложений одним из них по обычной почте, а другим — по электронной. Использование электронной почты для этих целей позволило Jiffy Lube углубить персонализацию своих предложений и сократить затраты — одновременно с созданием дополнительных удобств для клиентов.

Руководство компании рассматривает также возможность организации специального веб-узла, через который каждый ее клиент — будь то индивидуальный автолюбитель или владелец целого парка машин — мог бы просмотреть историю обслуживания своего автомобиля на станциях Jiffy Lube и рекомендации производителя по этой конкретной модели. На нем должны будут также публиковаться подробные сведения о действующих в данное время специальных предложениях и приглашения посетить один из ближайших к клиенту техцентров Jiffy Lube. Компания располагает всей необходимой для этого инфраструктурой, поскольку схема внутренних документопотоков выстроена вокруг сведений о клиенте, которые помещены в самый ее центр.

«Считай, не ленись» — вот фундаментальное правило, на которое опирается любая коммерция. Необходимо собирать информацию, характеризующую ваш бизнес, на каждом этапе его развития, по каждой отдельной операции с клиентом. И с каждым партнером, конечно же, тоже. Далее, необходимо понять, что все эти данные означают. Не подумайте, что я хочу в очередной раз призвать всегда и во всем ставить во главу угла прибыль. Просто необходимо при всякой возможности вырабатывать объективную оценку каждого аспекта вашего бизнеса. Например, оценивая, насколько оправданно в той или иной ситуации поступиться близкой прибылью в пользу долгосрочных выгод, следует составить себе по возможности точное представление о цене этого решения. Собранную информацию можно использовать для повышения эффективности основного бизнеса, для укрепления отношений с клиентами и партнерами, для расширения деятельности в новых областях и направлениях, а также для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.

Пример Jiffy Lube демонстрирует две стороны задачи использования информации о клиентах. Первая состоит в агрегировании и статистической обработке данных с целью выявления закономерностей и тенденций, которые можно будет положить в основу анализа, планирования и принятия решений. Вторая — сбор подробных данных о каждом индивидуальном клиенте с целью персонализации его обслуживания. Большая часть примеров, приводимых в остальной части настоящей главы, иллюстрирует те же два направления использования информации о клиентах — часто на основе одного и того же массива данных. Делая поток информации электронным от самого истока и до конца его пути по предприятию, можно формировать тесные связи между управлением знаниями, коммерческой деятельностью и оперативным управлением.

Чтобы эффективно использовать данные, необходимо собирать их сразу уже в электронной форме и электронными же способами обрабатывать в каждой фазе каждого из ваших бизнес-процессов. Говоря о «каждой фазе», я подразумеваю не только то, что происходит внутри компании, но и взаимодействие с клиентами и поставщиками. Хорошо поставленный учет преобразит ваши деловые отношения и обеспечит значительные конкурентные преимущества.

СБОР ДАННЫХ

Придавать данным электронную форму лучше всего прямо в точке их сбора. Это позволит сократить затраты труда на последующие преобразования и практически избавиться от ошибок. Сегодня техник Jiffy Lube вписывает данные каждого нового клиента в специальную бумажную форму на висящем перед ним планшете, а позднее отдельно набивает их на установленном поодаль терминале. В будущем предполагается перейти к использованию карманных ПК для ввода данных сразу в электронной форме. Перенос записей с бумаги в компьютер занимает лишь какую-нибудь минуту, но эта операция порождает дополнительные ошибки. Кроме того, время теряет не только техник Jiffy Lube — ждать приходится и клиенту.

Мы в Microsoft немедленно обнаружили значительные улучшения, как только перевели прием заказов с факсимильной связи на электронные каналы. Наша электронная система МОЕТ (Microsoft Order Entry Tool — система приема заказов Microsoft) быстро превратилась в многофункциональный веб-сайт, позволяющий дистрибьюторам в оперативном режиме вводить заказы сразу в нашу внутреннюю сеть или создавать их на своих системах, а затем загружать в пакетном режиме. Системе МОЕТ известны все номера продуктов по каталогу, и она автоматически контролирует правильность их ввода. Таким образом удалось снизить число заполненных с ошибками заказов с 75% до 0. Кроме того, цены теперь проставляются автоматически. Дополнительно дистрибьютор может выяснить точную дату поставки по своему заказу, поручить информацию о других продуктах и услугах. В 1998 году через веб-узел МОЕТ прошли заказы на общую сумму 3,4 млрд долл., а сегодня он борется за рекорд этого показателя с аналогичным сайтом компании Cisco Systems.

После получения и верификации заказа он передается (в электронном же виде) для выполнения в соответствующие региональные производственные подразделения Microsoft. Наши фабрики используют полученную от МОЕТ информацию для автоматического составления производственных графиков (если делать это вручную, требуется заметно больше времени — еще одно преимущество хранения данных в электронной форме).

Придание данным электронной формы с самого момента их создания само по себе порождает множество положительных эффектов. Например, компания Coca-Cola, информационная система которой более подробно описана в главе 14, использует для сбора данных от интеллектуальных торговых автоматов сотовую телефонную связь и инфракрасные сигналы. Эти машины, уже поступившие в эксплуатацию в Японии и Австралии, передают в центр сведения о числе проданных банок, о запасе монет различного достоинства и об обнаружении подтекания напитка. Их анализирует программа составления графика перезарядки автоматов, работающая на ПК в офисе местного разливочного цеха, и распечатывает путевые листы для водителей, в которых указывается, что и куда следует завезти на следующий день. В Австралии внедрение схемы доставки банок с напитками по мере надобности позволило сократить среднее число автоматов, простаивающих без дела, с 20% до менее чем 1%, что положительно сказалось на объемах продаж. Водители тоже довольны: им платят за фактически доставленный товар, и производительность их труда выросла на 50%. Повышенная эффективность снабжения торговых автоматов и оптимизация маршрутов движения автомобилей открыли перед Coca-Cola перспективу удвоения объема бизнеса в регионах Ближнего и Дальнего Востока в течение 3-5 лет без строительства дополнительных разливочных цехов.

Как можно видеть из этого примера, придание данным электронной формы в самом их источнике способно открыть новые возможности для развития бизнеса даже на таких устоявшихся рынках, как рынок безалкогольных напитков. Новые автоматы, используемые Coca-Cola, оснащены экранами для интерактивного взаимодействия с покупателем, на которых в «свободное от работы» время могут отображаться рекламные ролики, сводка погоды или даже схема метро. В Техасе начата пилотная программа по продаже выпускаемых Coca-Cola напитков водителям, заправляющим свои машины на бензоколонках, с оплатой по кредитным или дебетным карточкам. Поскольку большинство людей, покупающих бензин, не заходят в здание заправочной станции, установка торгового терминала этой системы прямо у колонки открывает для Coca-Cola целый новый контингент потенциальных покупателей.

Фирма Siemens Information and Communication Networks — часть гигантского концерна Siemens, занимающегося поставками продуктов высоких технологий на мировой рынок, — лидирует в производстве коммуникационных систем для внутрикорпоративного применения, известных как учрежденческие АТС, или УАТС. Составляя конфигурацию УАТС, наиболее подходящую для удовлетворения особых потребностей своей внутренней телефонной системы, клиент может включать в нее те или иные компоненты из весьма широкого спектра. Siemens создала полностью электронную систему поддержки процесса продажи, которая оперативно выдает справки по ценам, выявляет и корректирует возможные ошибки ввода, проверяет выбранные компоненты на взаимную совместимость и сопровождает заказ в течение всего процесса его исполнения.

В начале 1990-х торговому представителю приходилось собирать массу информации, прежде чем он мог назвать цену выбранной клиентом сложной конфигурации продукта Siemens. Мало того, всякий раз требовалось еще и проводить экспертную техническую оценку совместимости ее частей. Внесение любых изменений в готовый заказ представляло собой сложную процедуру, отнимавшую уйму времени. Нередко приходилось в итоге повторно за-] пускать «с нуля» весь производственный процесс — что сказывалось на сроках поставок.

Для решения этих проблем руководство Siemens собрало команду из примерно 200 представителей отделов сбыта, разработки, поддержки клиентов, производства, снабжения, финансов и информационного обеспечения для составления спецификации нового инструментария, который бы обеспечил ускорение и упрощение процесса продаж. Итогом деятельности этой команды стал набор приложений для ПК под названием CRAFT (Customer Requirements and Fulfillment Tools — инструментарий формализации и выполнения требований клиента). С его помощью сотрудники службы сбыта могут предложить клиенту несколько вариантов, не прибегая ни к каким сложным расчетам или инженерному анализу. А технические специалисты, занимавшиеся прежде оценкой работоспособности конфигураций, посвящают теперь все свое время созданию новых продуктов. С помощью CRAFT торговый представитель может составить заказ всего за час вместо требовавшихся прежде нескольких, а ошибок при этом возникает намного меньше. Сокращение временных затрат благодаря применению нового инструментария означает, что теперь удается уделять больше внимания каждому клиенту. CRAFT учитывает ряд критериев подбора компонентов, включая их взаимную совместимость, так что любые вопросы в этом плане могут быть сняты в реальном масштабе времени, по ходу составления заказа.

Сегодня CRAFT используется 4-5 сотнями торговых представителей компании по всей стране. Заказы передаются непосредственно в системы автоматизации соответствующих производственных объектов — это исключение промежуточных этапов сокращает число ошибок и, следовательно, вносимых впоследствии изменений, что выливается в существенную экономию затрат. Ранее изменение в заказе могло поступить, когда производственный процесс был уже наполовину завершен или даже когда готовое изделие уже стояло на пороге цеха. Различные скидки теперь учитываются не в цене отдельных компонентов, а в рассчитываемой системой стоимости заказа в целом. При добавлении или исключении компонентов соответствующие корректировки производятся автоматически. Работники производственных подразделений получили возможность лучше планировать длительные технологические процессы и раньше получать необходимые им сведения в упорядоченном виде. Оперативность передачи данных обеспечила сокращение времени производства небольших конфигураций с пяти-шести дней до менее чем трех. А срочные заказы могут выполняться в течение суток. Внедрение CRAFT позволило значительно увеличить объемы продаж без наращивания штата торговых представителей.

Перевод информационных потоков в электронную форму приносит свои плоды и на более высоких этажах здания бизнеса. Сбор и анализ данных в реальном масштабе времени позволяет сформировать цикл движения информации, охватывающий как саму компанию, так и ее партнеров и клиентов; а переход на него способен полностью преобразить ее функционирование. Британская фирма Marks amp; Spenser, имеющая сеть розничных магазинов в Великобритании (около 300) и по всему миру (еще около 400), использует информацию о клиентах в таком цикле, чтобы незамедлительно реагировать на выявленные предпочтения каждого конкретного покупателя и обеспечивать уровень персонализации обслуживания, просто немыслимый в обычной сети супермаркетов. Marks amp; Spenser тесно связала свои бизнес-процессы с поведением покупателей, так что, в сущности, именно поведение клиентов управляет этими процессами в реальном масштабе времени.

Ассортимент Marks amp; Spenser представляет собой уникальное сочетание промтоваров — в основном предметов одежды и хозяйственных принадлежностей — и различных деликатесов; а география деятельности компании охватывает весь англоговорящий мир. В США она управляет работой фирмы Brooks Brothers. Общий оборот достиг в 1998 году 8,2 млрд ф. ст. Норма прибыли Marks amp; Spenser составляет 15%, что почти впятеро выше среднего для американских предприятий розничной торговли показателя в 3,2% (по данным журнала Forbes на 1998 год). (Правда, в первом квартале 1999 года азиатский финансовый кризис и расходы на широкую программу развития бизнеса несколько сократили доходы компании.) Ее руководство считает, что значительную роль в ее успехах сыграли специальные средства обработки информации, которые обеспечили повышение способности системы снабжения реагировать на запросы клиентов.

Всего лишь несколько лет назад ситуация с обработкой информации в Marks amp; Spenser не выделялась ничем особенным. Как и в большинстве других сетей розничной торговли, специалисты по снабжению заказывали товары и распределяли их по магазинам, исходя из собственных представлений о том, что может понадобиться покупателю. Все, чем могла помочь им действовавшая тогда информационная система, — простейший ретроспективный анализ данных. Было невозможно предсказать объемы продаж достаточно точно, чтобы избежать неудовлетворенного спроса или распродажи по сниженным ценам и списания избытков. Ошибка в любую из сторон отрицательно сказывалась на прибыльности.

Внедренная еще в 80-е годы система автоматизации торговли на базе компьютеризированных контрольно-кассовых терминалов обеспечивала аналитиков Marks amp; Spenser общими данными о том, например, что магазинами компании было продано за день 3 тыс. темно-синих костюмов, 10 тыс. французских батонов и 300 тыс. сандвичей с ростбифами, — однако она была не в состоянии сделать разбивку этих сведений по магазинам, определить, какие ассортиментные позиции проданы вместе одному и тому же покупателю или каким образом они оплачены. Система была не способна идентифицировать ситуацию, когда из-за того, что нужного наименования не оказывалось в продаже, покупатели оказывались вынуждены брать заменяющие аналогичные товары или когда постоянные клиенты приобретали что-либо, не входящее в их обычный набор покупок. Она также не позволяла регистрировать изменения приоритетов покупателей в течение торгового дня.

А когда конкуренты Marks amp; Spenser стали проявлять агрессивность в ценовой политике и продлевать свои рабочие часы — иногда даже переходя на круглосуточный режим, — проявилась еще и неспособность старой системы обеспечивать корректировку цен в реальном масштабе времени и выдерживать продление часов работы после 21.00. С открытием же в 90-е ряда новых магазинов в различных часовых поясах оказалось, что нерабочих часов, когда проводилась обработка данных по всей сети в целом, стало не хватать на проведение расчетов. В дополнение ко всему клиентская база производителя фирменной системы автоматизации торговли, продуктом которого пользовалась Marks amp; Spenser, сократилась, и доля затрат на дальнейшую разработку, приходящаяся на каждого клиента, увеличилась. Когда дело дошло до того, что пришлось покупать бывшее в употреблении оборудование, руководство компании занялось поиском лучшего варианта.

Решив более не попадать в зависимость от какого-либо одного поставщика, Marks amp; Spenser перевела 300 своих магазинов, расположенных на территории Великобритании, на персональные компьютеры. Эта технология гарантирует широкий выбор аппаратных и программных решений различных производителей. Сегодня в каждом магазине Marks amp; Spenser установлено по четырехпроцессорному ПК-серверу и по 40-50 ПК с новейшими процессорами Pentium II, используемых в качестве контрольно-кассовых терминалов. Каждая из этих ПК-касс держит в своей памяти полный прейскурант, так что покупатель может оплатить любой предмет в любой точке расчета — например, носки в продовольственном отделе, если ему так удобнее. Поскольку компьютеры работают быстрее старых устройств, их нужно меньше. У ПК не возникает никаких проблем с суммами хоть в миллионы фунтов в день — а именно такие получаются в некоторых крупнейших магазинах. В целом по сети совершается около 15 тыс. транзакций в минуту. И даже если в остальной части системы что-то разладится, касса сможет продолжать работу в автономном режиме.

Новая система Marks amp; Spenser прошла проверку боем в рождественский сезон 1996 года, а завершиться ее развертывание по магазинам компании в различных странах мира должно было в 1999 году.

После развертывания новой электронной инфраструктуры Marks amp; Spenser начала получать огромные объемы данных о покупательском поведении своих клиентов. Из каждого магазина эти сведения передаются в электронном виде в расположенный в Лондоне главный вычислительный центр компании. После завершения реализации системы специалисты Marks amp; Spenser смогут анализировать этот динамический информационный поток прямо по ходу торгового процесса, а не на другое утро, и отдавать распоряжения о завозе товаров во все магазины сети в течение всего дня. К примеру, раньше объем завоза деликатесных сандвичей определялся по итогам торговли за предыдущий день, а их заготовка осуществлялась за ночь. Теперь же 400 поставщиков продуктов питания, обеспечивающих товаром магазины Marks amp; Spenser, могут производить к утру партии меньшего объема, а затем выполнять дополнительные поставки в течение дня, исходя из их отчетов о ходе торговли. Больше магазины не будут оставаться с пустыми полками к обеду или с грудой нераспроданного товара к закрытию, а покупатели смогут получать более свежий товар. Система способна учитывать при выборе продовольственных товаров для завоза даже прогноз погоды: если ожидается дождь — больше супов, а если солнечно — мясо для шашлыка.

Аналогично Marks amp; Spenser подходит и к использованию информационной технологии в работе с более чем 300 своими поставщиками одежды. После закупки новой модели платья двух расцветок — скажем, красной и синей — аналитики Marks amp; Spenser очень скоро выяснят, на каких рынках какая расцветка пользуется большим успехом. Поставщики смогут работать по принципу «точно-в-срок»: первоначально производить сравнительно небольшую партию, а затем довыпускать товар, исходя из того, как он продается.

Принцип поставок «точно-в-срок» уже опробован в других отраслях — таких как производство запчастей для машин. Но Marks amp; Spenser стала первой компанией, применившей его к поставкам скоропортящихся продуктов питания и высококачественной готовой одежды.

Растущая база данных информации о клиентах Marks amp; Spenser не только регистрирует, что каждый из них приобрел в какой день, но и позволяет определить, что он еще купил в тот же день в других отделах. Фиксируется и время дня, когда была совершена покупка. Специалисты Marks amp; Spenser получают возможность обобщать эти сведения и разрабатывать на их основе в высокой степени адресные маркетинговые инициативы. Учитывая, что в Великобритании покупатели часто берут к клубнике взбитые сливки, а к кофе — печенье, продавцы могут выставлять эти товары в витринах рядом и включать их в наборы, предлагаемые по специальным ценам. Альтернативно можно предпринять аналогичные действия на индивидуальном уровне, предлагая клиенту, приобретающему один из товаров, сделать дополняющую покупку. Постоянному покупателю, любителю тонких вин и морепродуктов, местный магазин Marks amp; Spenser может направить — пока почтовой карточкой, а в один прекрасный день и электронным письмом — приглашение на дегустацию вин, приложив к нему подборку рецептов приготовления различных блюд из даров океана. А поклонников одежды, разработанной определенным дизайнером, магазин может пригласить взглянуть на его новые фасоны при поступлении первой же партии.

Коммерческая сторона любого предприятия начинается и заканчивается придирчивым анализом его финансовых показателей. Что бы вы ни делали, если нет четкого понимания этого аспекта и деловые решения принимаются исходя из случайных наблюдений и инстинктивных суждений, в конечном итоге за такую некомпетентность придется заплатить дорогой ценой. Microsoft занимается производством продуктов, и я уделяю очень большое внимание их совершенствованию. Но всякий, кому приходилось присутствовать при обсуждении бюджета на заседании рабочей группы правления нашей корпорации, знает, какой аккуратности в обращении с цифрами и какой глубины их анализа мы требуем. Фактические расчеты дают основу для выбора направления совершенствования продуктов. Цифры позволят объективно оценить, что вашим клиентам нравится, а что — нет. Они помогут расставить приоритеты, чтобы стало возможно оперативно принимать необходимые стратегические или тактические решения.

Ничто не заменит знания конкретных цифр на рабочем уровне. Иногда мой друг президент Microsoft Стив Балмер удивляет сотрудников какой-либо группы по продукту, демонстрируя большую осведомленность в их схемах ценообразования и объемах продаж — а также в положении с этим у конкурентов — по сравнению с людьми, которые представляют ему свои планы. У него есть манера влететь в комнату и огорошить собравшихся вопросом, ответа на который они не припасли. И это не «фокус», рассчитанный на дешевый эффект, а свидетельство основательной подготовки к встрече, плод глубоких размышлений над тем, что означают собранные ранее цифры. Стив очень высоко ценит решения, принимаемые на основе фактов.

Всем линейным менеджерам необходимо анализировать цифры. Другим категориям специалистов это, конечно, тоже не повредит, но тем, кто работает с клиентами и непосредственно сталкивается с конкуренцией, необходимо контролировать показатели жизнедеятельности бизнеса ежедневно всеми возможными способами. В то же время не следует забывать, что анализ — не самоцель. За ним должны следовать конкретные действия. От анализа необходимо идти шаг за шагом к принятию решения и далее — к действию. Вы должны думать, оценивать, адаптироваться к изменениям.

Придавая цифрам с самого начала электронную форму, вы не просто избавляетесь от лишней работы и исключаете часть ошибок. Вы еще и убираете препятствия к оптимальной обработке данных в дальнейшем. Получение данных сразу в электронной форме открывает возможности для повышения производительности в производстве и транспортировке продукции, в выставлении счетов и других коммерческих операциях. Кроме того, использование электронных данных — единственный способ гарантировать получение важной информации о новых потребностях клиентов достаточно быстро, чтобы отреагировать на нее оперативнее конкурентов.

Необходимость в качественной своевременной информации, чтобы оперативно отдавать указания сотрудникам, — одна из причин, по которой «бумажные цифры» раздражают меня не меньше, чем «бумажные формы». Напечатанная цифра объема продаж или последовательность цифр, отражающих тенденцию покупательского спроса, — статичны. Получив их, вы не сможете раскрыть стоящую за ними более подробную информацию или поместить их в электронное письмо вместе с соответствующим контекстом, чтобы отправить кому-либо в порядке обсуждения. Не сможете вы и проанализировать, что стоит за этой цифрой. Если вам покажется, что в текст вкралась опечатка, придется искать кого-то, кто владеет ситуацией, и дергать его за рукав со словами: «Я просмотрел отчет, и вот эта цифра кажется мне странной». Времени будет потрачено много, а объяснение может оказаться элементарным: какой-нибудь клиент разместил крупный заказ или, наоборот, отказался от него. Никаких немедленных мер эта ситуация не требует, но узнать, почему итог месяца получился необычным, все равно необходимо. А если вы разглядели в печатных цифрах какую-то тенденцию, разослать всем кому следует копии бумажных документов и добиться внимания к своему открытию будет очень непросто. Со временем вы можете просто отказаться от таких попыток из-за их трудоемкости.

Когда же цифры представлены в электронном виде, работник интеллектуального труда может их просмотреть, снабдить своими комментариями, перейти к любому уровню детализации или выбрать любое их представление, а затем передать обработанные данные другим заинтересованным участникам рабочего процесса. Бумажная цифра — мертвая цифра, а цифра в электронной форме способна рождать мысли и действия.

Переход на электронные рельсы полностью преображает бизнес. Без современной информационной системы компания, специализирующаяся на замене масла в двигателях автомобилей клиентов, не сможет расширить обслуживаемую территорию с помощью специальных предложений, сделанных в правильно (с точки зрения привлечения новых клиентов) выбранное время или с помощью подобранных по категориям клиентов льгот. Предприятия компании Coca-Cola, использующие интеллектуальные торговые автоматы, могут служить хорошим примером как сбора данных «с самого начала» в электронной форме, так и создания новой бизнес-модели. На базе автоматов для продажи кока-колы возникли самостоятельные торговые точки, способные рекламировать свои товары, заказывать их и проводить в жизнь собственные специальные предложения для покупателей. Без электронной исходной основы все это было бы невозможно. В будущем интеллектуальные машины, поддерживающие связь с центром из удаленных точек, получат гораздо большее распространение.

Помимо прочего, электронные технологии позволяют создать сеть партнерских отношений, обеспечивающую дополнительное повышение качества обслуживания клиентов. Можно даже создать виртуальную компанию, в которой общие системы ведения коммерции, оперативного управления и управления знаниями охватывают и объединяют всех партнеров. В результате фирмы, с которыми вы ведете общие дела, оказываются лучше интегрированы с вами, больше выигрывают от ваших успехов и естественным образом оказываются заинтересованы в обслуживании тех же самых тщательно отслеживаемых стереотипов поведения клиентов, что и вы. Если информационные системы ориентированы на стимулирование обмена информацией между поставщиком и клиентом, то как отдельные деловые процессы, так и вся система снабжения в целом неизбежно выстраиваются наиболее эффективным образом. Движение заказов по принципу «точно-в-срок» может быть реализовано в любой отрасли.

Электронные технологии позволяют создать единое информационное пространство, в котором партнеров не разделяют никакие барьеры; однако требуются крупные изменения в корпоративных умонастроениях и культуре, чтобы вместо местоимения «они» для обозначения поставщиков стало употребляться местоимение «мы». В традиционной модели ведения бизнеса их часто просто терпят как неизбежное зло, а отнюдь не признают интегральным компонентом процесса обслуживания клиентов. Старый термин цепочка снабжения подразумевает наличие линейной последовательности связей между продавцом, дистрибьютором, перевозчиком и производителем. Сегодняшний же подход лучше описывается новым термином «сеть повышения ценности» — то есть сеть партнерских связей, пронизанная электронными информационными потоками. Каждый, как-либо соприкасающийся с продуктом, непременно должен вносить свою лепту в увеличение его ценности, а информационные потоки движутся не только в обратном, но и в прямом направлении. [Термин «сеть повышения ценности» применяется для обозначения нескольких различных понятий. В используемом здесь значении компьютеризованной партнерской сети он разрабатывается в книге Дона Тапскотта «Paradigm Shift: The New Promise Of Information Technology» (New York: McGraw-Hill, 1993).] Компании, входящие в сеть повышения ценности, не привязаны жестко к своему месту между предыдущим и последующим звеном цепи, а могут свободно взаимодействовать сразу со многими участниками производственного процесса — со всеми, с кем сочтут нужным.

Компания Wal-Mart выступила застрельщиком перемен в отношениях крупных покупателей и поставщиков, предоставив корпорации Procter amp; Gamble доступ к статистике своих продаж. Таким образом P amp;G получила возможность заниматься тем, что получается у нее лучше всего: управлением запасами и дистрибуцией, — а Wal-Mart полностью сосредоточилась на том, в чем сильна сама: продаже массы разнообразных товаров. Выход на этот уровень открытости — единственный способ получить максимум преимуществ от свободного распространения электронной информации. По оценке журнала Forbes, благодаря улучшению управления запасами Wal-Mart сократила в 1997 году свои издержки на 2 млрд долл. Этот успех в значительной степени обусловлен использованием информационных технологий для улучшения взаимодействия с партнерами-поставщиками. А пример фирмы Marks amp; Spenser говорит о том, что обмен информацией позволяет не только сократить издержки, но и уменьшить до нескольких часов время реакции на события, происходящие в любой точке мира.

Главный исполнительный директор корпорации General Electric Джек Уэлч одним из первых заговорил о «едином информационном пространстве», в которое должны быть включены все, кто находится на критическом пути производства продукта, независимо от того, проходит соответствующий участок этого пути внутри или вне границ формальной корпоративной организации. Неудивительно, что GE — самая крупная многоотраслевая промышленная корпорация США — начала создавать для своих 12 операционных подразделений то, что станет, вероятно, самой крупной экстрасетью мира. Экстрасеть — это частный узел Интернета, который несколько компаний могут использовать в защищенном режиме для обмена информацией и ведения совместного бизнеса. По собственному прогнозу компании, к 2001 году GE будет осуществлять через свою экстрасеть закупки на сумму более 5 млрд долл. в год — или около 14% из общей суммы в 35 млрд долл. (в 1998 году на электронные каналы приходилось менее 1 % всех закупок компании). А после ее полного развертывания число охваченных ею коммерческих партнеров может достичь 40 тыс. Помимо проведения обычных транзакций, экстрасеть GE позволит осуществлять сотрудничество в реальном масштабе времени — благодаря применению специального ПО. Собственные специалисты GE и работники партнеров этой компании получат возможность просматривать и редактировать одни и те же электронные документы в одно и то же время и обсуждать их через Интернет.

Объединившись в сеть повышения ценности, компании-участники смогут высвободить материальные ресурсы, которые иначе были бы связаны в складских запасах, и значительно сократить затраты на управление ими — подобно тому, как это смогла сделать Wal-Mart. Руководство GE рассчитывает сэкономить благодаря своей экстрасети от 500 млн до 750 млн долл. — через уменьшение числа ошибок, более точное исполнение контрактов и повышение эффективности в некоторых других элементах. Кроме того, компании могут добиться на этом пути повышения качества продукции. Около 70% стоимости автомобилей, изготавливаемых на заводах корпорации Ford, приходится на компоненты, поставляемые независимыми производителями, и электронная сеть, объединяющая компанию с ними, позволяет быстро решать любые вопросы, связанные с качеством комплектующих. Организации, являющиеся участниками сетей повышения ценности, оказываются в состоянии быстрее и точнее реагировать на изменения рынка.

Если преимущества знания своих цифр и построения сетей повышения ценности настолько привлекательны, то почему же так мало компаний ими пользуются? Почему не все еще ведут отчетность в электронной форме? Почему не отслеживают поведение клиентов?

Главная причина — в том, что слишком немногие предприятия создают или получают информацию сразу же в электронном виде. Случилось так, что в числе передовиков внедрения электронных технологий на самых начальных этапах возникновения информации оказались бакалейные магазины. Исходно они стали применять сканеры штрих-кодов для ускорения обслуживания клиентов у кассы, но это нововведение оказалось намного более ценным с точки зрения управления запасами и анализа тенденций покупательского спроса.

Не все получается само собой. Первоначальный ввод данных, независимо от того, осуществляется он в электронной форме или нет, требует аккуратности. Например, если упаковки по шесть банок прохладительных напитков идут все по одинаковой цене — доллар 99 центов, — кассир может просканировать лишь одну из двух, взятых покупателем, и просто повторить цену, даже если в одной был «Доктор Пеппер», а в другой — «Пепси». Расчет с покупателем будет правильным, но цифры по каждому из продуктов в системе учета запасов окажутся неверны.

Объединение электронных данных различных компаний с использованием мэйнфреймов и частных сетей показало себя слишком дорогим удовольствием. Несмотря на очевидные достоинства, лишь менее 5% всех американских компаний используют старый стандарт EDI. Иногда транзакции бывают электронными только с одной стороны: наиболее распространен подход «EDI/факс». А главное, большинство из этих 5% компаний не используют EDI ни для чего, кроме подачи заказов и выставления счетов. В обмене данными о продажах и о состоянии своих складов, который необходим для оптимизации управления запасами и перевозками, они не участвуют. До недавних пор популярность электронных подходов сдерживалась высокой ценой и технической сложностью, но с появлением ПК и Интернета родилась инфраструктура, способная сделать обмен электронной информацией любого типа очень доступным по цене. Чем более однородна программная платформа, тем проще решаются вопросы организации взаимодействия и тем легче построить сеть повышения ценности.

Пока электронные средства работы с информацией используются все еще недостаточно широко. Привычные бумажные системы создали у людей представление о том, что получение данных и придание им удобного для использования вида представляет большую сложность. Работая с неэлектронными носителями, приходится перелопачивать толстые стопки бумаги, чтобы добраться до нужных сведений и проанализировать их. В таких данных сложно находить какие-либо закономерности. И бумажную информацию невозможно сразу же пустить в дальнейший оборот. Сегодня лишь очень немногие компании используют во внутреннем обороте или во взаимодействии с партнерами электронные средства работы с информацией, но именно этим немногим удается быстро развивать свои «электронные нервные системы» и именно они получают возможность далеко оторваться от основной массы конкурентов.

Перед тем как начинать преобразование компании в виртуальное электронное предприятие, главному исполнительному директору необходимо просмотреть состав документов на столах своих интеллектуальных работников и задаться вопросом: «Каким образом „электронная нервная система“ может помочь избавиться от всех этих бумажных кип?» Решая его, не следует забывать и о потребностях расширения охвата существующих внутренних бизнес-процессов далеко за рамки корпоративной организации — на всю сеть партнеров и клиентов. Скорее всего потребуется создать новые процессы, обеспеченные скоростными и надежными информационными потоками, которые позволят вашим клиентам взаимодействовать с вами и вашими поставщиками как с единой организацией. Если же обнаружится, что все усилия по укреплению связей с партнерами и клиентами сосредоточены в основном на ценовых вопросах и на обеспечении нормального хода работы, а не на построении эффективных решений повышения ценности, необходимо подумать над тем, как изменить используемые подходы.

Выводы

• Знать свои цифры — это много больше, чем просто подводить каждый месяц баланс. Необходимо использовать собранные данные в маркетинге и управлении продажами, а также в финансовых расчетах.

• Бумажная цифра — мертвая цифра; а цифра в электронной форме способна рождать мысли и действия.

• Оперативность и точность учета позволят вам и вашим партнерам немедленно отреагировать на любые изменения, происшедшие у клиента.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Фиксирует ли ваша «электронная нервная система» данные о каждом взаимодействии с клиентами и партнерами сразу же в электронной форме?

• Можете ли вы интегрировать цифры ваших партнеров со своими собственными?

• Есть ли у вас полная БД информации о клиентах, которую бы вы могли использовать в соответствии с ее потенциалом?

13. ПЕРЕКЛЮЧАЙТЕ РАБОТНИКОВ НА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Внедрение более совершенных компьютерных систем непременно ведет к более рациональному использованию рабочего времени сотрудников. Благодаря интеллектуальному ПО, постоянно просматривающему статистику продаж, отслеживающему тенденции и выявляющему, какие товары и услуги пользуются спросом, а какие нет, компания Marks amp; Spenser намного повысила эффективность работы 5-6 сотен своих менеджеров, отвечающих за ассортимент магазинов компании. Теперь они добиваются гораздо лучших результатов, анализируя информацию в реальном масштабе времени вместо того, чтобы перелопачивать пухлые бумажные отчеты за предыдущий день, пытаясь определить, хорошо ли шла торговля. Если все идет по плану, то и никакого вмешательства в процесс не требуется. Новая система отслеживает статистику продаж и помечает позиции, которые продаются быстрее или медленнее, чем было предусмотрено. Отчеты о таких наблюдениях составляются автоматически, и менеджерам приходится иметь дело только с информацией о событиях, выбивающихся из обычного русла.

«С помощью интеллектуальных систем мы смогли избавить людей от бездумной рутинной работы и высвободить им время для более продуктивной деятельности, — рассказывает Кейт Богг, директор подразделения Marks amp; Spenser, отвечающий за информационное обеспечение и материальное снабжение. — Они используют свои интеллектуальные ресурсы только для поиска выхода из исключительных ситуаций, а все стандартные решения принимает компьютер. Освободившихся же от ежедневных бдений над документацией людей мы можем направлять на отбор новых продуктов, анализ рынка и другие важные виды деятельности. Таким образом, закупщики расходуют свое время намного эффективнее и создают гораздо большую прибавочную стоимость, чем прежде».

Программный инструментарий на базе настольных компьютеров способен значительно упростить проведение сложного анализа. Инвестиционные компании применяют программы для работы с электронными таблицами в таких областях, как управление рисками и анализ портфеля инвестиций (например, для определения влияния текущих изменений в курсе акций на стоимость конкретного опциона или для анализа распределения портфеля по различным секторам рынка).

Фирма Morgan Stanley Dean Witter в своем подразделении операций с ценными бумагами использует электронные таблицы для исследования сложных структур данных и генерации разнообразных представлений информации для трейдеров и клиентов. Например, в Токио одни клиенты этой компании желают получать подробную информацию об определенных сделках и реализации опционов за определенные дни, тогда как другие интересуются лишь средней ценой по сделкам определенного круга игроков. Этот набор функциональных возможностей дополняется фирменной моделью оценки рисков, которая часто дает более детальное представление о текущей величине рисков и об эффективности работы клиентов.

Механизм сводных электронных таблиц, позволяющий легко переходить от одного представления данных к другому, помог этой компании быстро приспособиться к введению в ряде европейских стран новой общей валюты — евро. Обычная схема международного портфеля акций, разбитая на несколько разделов по валютам, утратила свою актуальность. Сводные таблицы позволили сформировать отображение одной и той же информации на разные секторы рынка, так что каждый клиент получает данные в наиболее удобном для него виде.

Передача рутинной работы компьютерным программам позволяет направить усилия людей туда, где они действительно необходимы. Для клиента есть существенная разница между получением письма, написанного человеком, и письма, составленного компьютером по шаблону; между уведомлением о новом продукте или специальном мероприятии по телефону и получением соответствующей информации на компьютер. И уж поистине трудно переоценить важность участия живого человека в работе с клиентом, у которого возникли серьезные проблемы или имеются какие-то особые потребности. В гостинице, например, применение интеллектуального ПО позволяет резко сократить время оформления при заселении и освобождении номера. При этом ответы на стандартные вопросы компьютер получает в автоматическом режиме, высвобождая персонал для других дел. Подумайте, насколько приятнее жить в отеле с полудюжиной дополнительных консьержей вместо полудюжины клерков!

Впрочем, как и все новое, электронная коммерция приносит с собой не только преимущества, но и неизвестные прежде проблемы. В обычном магазине продавцу помогают ориентироваться вопросы, задаваемые клиентом, его одежда, жесты и мимика. А в электронном — продавец покупателя не видит и вынужден помогать ему «вслепую». Таким образом, менеджерам электронных магазинов приходится осваивать специальные методы работы и проводить почти детективные расследования, чтобы смоделировать клиента на основании особенностей его поведения при просмотре и истории его предыдущих покупок. Все это требует сложного анализа информации.

Программное обеспечение электронного анализа, избавляющее людей от рутинной работы и позволяющее им сконцентрироваться лишь на исключительных ситуациях (наподобие того, что применяет компания Marks amp; Spenser), меняет саму природу их деятельности. Это настолько мощный инструментарий, что некоторые из сотрудников Marks amp; Spenser поначалу даже опасались, не вытеснит ли компьютер их совсем. В них говорило естественное нежелание человека отказываться от какой-либо доли участия в принятии решений и тем более передавать эту функцию машине. Однако когда массив данных достигает определенных размеров и уровня сложности, выполнение начального поиска и сортировки компьютером оказывается гораздо эффективнее. Люди просто не способны замечать закономерности в больших объемах данных. А объемы эти — не только в базах данных, но и в файловых системах, в системах передачи сообщений и на веб-сайтах — растут сегодня экспоненциально. Единственная возможность реализовать их потенциал в полной мере — это использовать для выделения полезной информации компьютерные средства.

Применение программных алгоритмов для поиска полезных закономерностей в больших объемах данных называется интеллектуальным анализом данных. Первым серьезным шагом в этом направлении стало создание систем оперативной аналитической обработки (OLAP), которые существенно повышают эффективность обслуживания многих видов запросов. Благодаря им данные, собиравшиеся ранее только в целях бухгалтерского и финансового учета, стало возможным использовать в моделировании, прогнозировании и принятии решений. Для удовлетворения этих новых потребностей компании начали создавать корпоративные хранилища данных. Подмножество такого хранилища, отражающее какой-либо один аспект функционирования предприятия или охватывающее деятельность одного из его подразделений, часто называют киоском данных.

Издательская компания HarperCollins использует OLAP-систему на базе ПК для контроля за ходом книжной торговли в реальном масштабе времени. Это позволяет ей печатать ровно столько экземпляров, сколько требуется дистрибьюторам. Таким образом удается избежать образования в канале сбыта больших товарных остатков, которые пришлось бы потом принимать обратно. После всего лишь года эксплуатации новой системы возврат непроданных экземпляров наиболее популярных изданий HarperCollins сократился с более чем 30% приблизительно до 10%, а за каждым из этих процентов стоят миллионы долларов экономии.

Кроме того, OLAP-система HarperCollins позволяет специалистам компании получать ответы на вопросы типа: какова была прибыльность сбыта такого-то издания за такую-то неделю через такого-то дистрибьютора? Обратите внимание, что даже в этом случае невозможно обойтись без человека, который бы задавал вопросы; а кроме того, ни традиционная база данных, ни OLAP-система не способны находить ответы на такие более расплывчатые, но от этого не менее важные для бизнеса вопросы, как: «Какой из клиентов, вероятно, предпочтет продукт А продукту Б? Что отличает клиентов, которых наши продукты и услуги удовлетворяют, от клиентов, которых они не удовлетворяют? Какие из клиентов в моей базе данных „сходны“ друг с другом?» При попытке обработать подобный неконкретный запрос на пользователя OLAP-системы обрушилась бы лавина данных, которые ему бы вряд ли для чего-нибудь пригодились. Для сложных видов интеллектуального анализа данных требуется особое ПО, предназначенное для ориентирования в богатых информацией средах. И оно должно быть способно помочь своим пользователям в поиске ответов на вопросы, не требуя от них глубоких познаний в таких специальных областях, как статистика, анализ или работа с базами данных.

В числе сложных задач, справляться с которыми помогает интеллектуальный анализ данных, — прогнозирование вероятности покупки клиентом определенного товара на основании его возраста, пола, демографических характеристик и других признаков; выделение групп клиентов, характеризующихся сходным поведением при просмотре информации в сети; выявление предпочтений конкретного клиента с целью предоставления ему индивидуализированного обслуживания; определение времени суток и дней недели, когда наиболее часто посещаются те или иные страницы или наиболее часто поступают обращения по телефону; идентификация товаров, которые часто приобретаются вместе. Последнее очень ценно для выявления закономерностей покупательского поведения, однако известен случай, когда найденная корреляция между двумя кодами счетов за одну и ту же лечебную процедуру позволила австралийской компании, специализирующейся на медицинских услугах, вскрыть мошенничество с двойным выставлением счетов на общую сумму более 10 млн долларов.

Средства интеллектуального анализа данных могут также быть очень полезны в плане прогнозирования сбыта и ознакомления партнеров и клиентов с полученными результатами. Эта технология применяется в производственных отраслях, в банковском деле, телекоммуникациях, планетарной геологии (для обработки данных дистанционного зондирования поверхности планет) и для управления интерактивными электронными магазинами. Например, ПО Microsoft Site Server Commerce 3.0 способно распознавать закономерности в покупательском поведении посетителей веб-сайта, прогнозировать их интерес к различным продуктам и услугам и индивидуализировать общение с ними. В частности, электронный магазин может предлагать каждому конкретному покупателю рассчитанные именно на него рекламные объявления, специальные предложения и комплекты продуктов. Методика интеллектуального анализа данных гарантирует, что в массовую рассылку рекламы по электронной почте не будут включены те клиенты, которых предлагаемый товар вряд ли заинтересует. Это позволит избежать издержек, на которые часто не обращают внимания, а именно: раздражения клиентов навязыванием ненужной информации.

В числе менее типичных, но от этого не менее интересных приложений интеллектуального анализа данных — изучение положения приемных детей для повышения эффективности социальной помощи и исследование особенностей стиля отдельных игроков Национальной баскетбольной ассоциации США (НБА). В частности, известно, что тренер команды «Utah Jazz» использовал этот инструментарий для составления «полного портрета» Майкла Джордана из «Chicago Bulls», включая его склонность, играя в одиночку, проводить двойной или тройной дриблинг перед броском. Однако анализ бесполезен, если вы не можете воспользоваться его результатами. Даже зная привычки Джордана, игроки «Utah» не смогли предотвратить его решающий бросок в игре, которая принесла «Chicago» победу в чемпионате НБА 1998 года.

В бизнесе интеллектуальный анализ данных наиболее широко применяется в маркетинге, когда компании анализируют свои базы данных для выявления предпочтений клиентов, а затем делают им специальные адресные предложения. Например, авиакомпания American Airlines использует сведения о 26 миллионах участников своей программы для постоянных клиентов — такие, как предпочитаемые ими гостиницы, рестораны и агентства по прокату автомобилей — для разработки адресных маркетинговых кампаний, которые уже позволили ей сэкономить на издержках более 100 миллионов долларов.

Экономия получается благодаря созданию более точной модели клиента и уменьшению объемов рассылки. Вот характерный пример. Кампания по продвижению нового вида кредитных карточек методом прямого маркетинга дает обычно эффект примерно в 2% случаев. В 1997 году банк Mellon Bank USA поставил перед собой цель привлечь дополнительно 200 тыс. клиентов. При использовании обычных методов для этого потребовалось бы охватить рассылкой 10 млн кандидатов. Вместо этого с помощью технологии интеллектуального анализа данных было получено около трех тысяч моделей наиболее вероятных клиентов. Путем дальнейшего уточнения выделили группу моделей, которая, по результатам тестирования, позволяла получить положительный отклик в 12% случаев. Таким образом, для привлечения 200 тысяч новых клиентов оказалось достаточно обратиться с предложениями лишь к двум миллионам человек вместо десяти. Более того, сокращением рекламных издержек выгоды предприятия не ограничились: прибыльность для банка клиентов, привлеченных в результате этой акции, оказалась в среднем втрое выше обычной, поскольку технология интеллектуального анализа позволила найти именно тех людей, чьим нуждам услуги, предлагаемые Mellon Bank, соответствуют наиболее полно.

Приведенный пример иллюстрирует два важных аспекта применения данной технологии. Первый — сам масштаб такой работы: объем анализируемых данных и число исследуемых моделей значительно превышают соответствующие показатели, характерные для традиционного статистического анализа. Второй — то, что даже высококвалифицированные специалисты могут извлечь из применения интеллектуального анализа данных дополнительные преимущества. В случае с Mellon Bank приглашенная команда специалистов сумела добиться шестикратного улучшения результатов, затратив лишь четверть того времени, что потребовалось бы на проведение аналогичной акции «обычными» методами, используемыми собственным подразделением банка, специализирующимся на статистическом анализе. Одна из важнейших задач — сделать этот инструментарий настолько простым, чтобы конечный пользователь — специалист в своей сфере бизнеса без сколько-нибудь выдающегося знания компьютера — смог работать с ним самостоятельно.

Применение интеллектуального анализа данных становится обязательным требованием при организации взаимодействия человека с машиной. Председатель правления и главный исполнительный директор корпорации NCR Лapc Найберг таким образом описал мне стандартное меню банкомата своего банка. Первый шаг — выбор языка: английский или испанский; второй — ввод номера счета; третий — выбор типа транзакции (по ее завершении выдается предложение провести еще одну). И, наконец, в заключение на экране появляется номер телефона, по которому можно позвонить, чтобы попросить банк о ссуде под залог недвижимости. Большинству пользователей банкоматов приходится иметь дело с меню наподобие этого.

Ларе всегда снимает одну и ту же сумму с одного и того же счета; он уже получил ссуду от своего банка и платит ему каждый месяц порядочные проценты. Так почему же, когда он вставляет в щель банкомата свою кредитную карточку, тот не спросит его простым человеческим языком: «Ларе, ты, как всегда, хочешь снять обычную сумму со своего основного счета?» И почему не предложит ему какую-нибудь банковскую услугу, которой он еще не успел воспользоваться, но которая соответствует его клиентскому профилю? Такое специализированное обслуживание было бы намного удобнее для клиента и намного выигрышнее для самого банка. И ведь информация, необходимая для генерации подобных более уместных, чем задаваемые теперь, вопросов, имеется где-то в компьютерах банка. К слову сказать, банкоматы, о которых говорил Ларе, производит как раз возглавляемая им NCR, которая в последнее время уделяет большое внимание технологии интеллектуального анализа данных. Ларе же, со своей стороны, очень заинтересован в решении подобных задач для своих клиентов.

Интеллектуальный анализ данных входит составной частью в концепцию управления отношениями с клиентами (customer relationships management, CRM), суть которой состоит в использовании информационных технологий для выстраивания отношений с клиентами на индивидуальной основе вместо применения модели массового маркетинга. Интеллектуальный анализ данных открывает возможность дойти до каждого клиента, если только существует канал, позволяющий осуществлять индивидуализированную доставку, — будь то банкомат, веб-сайт или система прямого маркетинга на основе электронных почтовых рассылок и специальных предложений. Используя выявленные с помощью интеллектуального анализа данных закономерности, вы можете подать свой продукт клиенту таким образом, чтобы с максимальной вероятностью повысить свою ценность как поставщика для него и одновременно его ценность как покупателя для себя.

Такая персонализация обслуживания имеет далеко идущие последствия для организации рекламы во всех средствах массовой информации, включая телевидение и прессу. С вытеснением аналогового телевидения цифровым и превращением «электронных книг» в предпочитаемый носитель журнальных и газетных материалов практически вся реклама неизбежно будет переведена с массовых на индивидуализированные рельсы. Выводимые на экран рекламные объявления будут отбираться в соответствии с демографическим профилем их получателя.

Вместо того чтобы использовать средства массовой информации для рекламирования нового автомобиля или другого товара в каждом доме, компания сможет приобрести менее дорогостоящую услугу, рассчитанную на определенный демографический слой и позволяющую с максимальной эффективностью привлечь внимание наиболее вероятных покупателей. Если, например, у кого-то есть автомобиль определенного типа и вы полагаете, что по времени владелец уже должен присматривать ему замену, то имеет смысл сосредоточить на этом клиенте максимальную активность. Крупный производитель автомобилей может вкладывать определенные деньги и в охват других демографических секторов — чтобы поддержать известность торговой марки, — но основной поток средств будет направляться именно на рекламу, адресованную наиболее вероятным покупателям.

Мы уже наблюдаем первые попытки персонализации рекламы в Сети. Так, если пользователь, работая с поисковым сервером, укажет в качестве интересующей его местности город Сан-Франциско или даст понять, что хочет купить книгу о путешествиях — или литературу по какой-то другой тематике, — ему наряду с прочей информацией будет выдано рекламное объявление, связанное с этой местностью или с этой тематикой. Контекстно-чувствительная реклама, связанная с предпочтениями пользователя или с его действиями в данный момент, намного эффективнее обычного, публикуемого наугад объявления.

Способность персонализировать рекламные объявления означает, что жители разных микрорайонов, или даже отдельных домов в пределах одного и того же микрорайона, будут получать свои особые объявления. Крупные компании смогут повысить эффективность рекламных акций, а более мелкие — впервые получат доступ на телевидение и к журналам (сегодня многие носители рекламы слишком дороги для продвижения каких-либо товаров, кроме пользующихся действительно массовым спросом). Даже бакалейная лавка на углу сможет рекламировать свой товар по телевидению среди жителей близлежащих домов.

Переход к адресной рекламе должен обрадовать и потребителей. Они получат больше шансов увидеть те объявления, которые представляют для них интерес. Правда, кое-кого может обеспокоить перспектива чрезмерной осведомленности о нем рекламодателей; однако, как я уже упоминал в главе 5, надлежащее программное обеспечение позволит частным лицам раскрывать только те сведения о себе, которые они готовы раскрыть. В качестве примера можно назвать предоставление рекламодателям доступа к такой информации о клиенте, как манера ведения просмотра. Большинство подписчиков специальных изданий — например, по спортивной или научной тематике, садоводству, домашнему хозяйству или автомобилям — изучают содержащуюся в них рекламу не менее пристально, чем статьи. А если вы и к просмотру телепрограмм подходите таким же образом — выбираете лишь те, что посвящены одной или двум интересующим вас темам, — то, по всей вероятности, не будете возражать против рекламных объявлений соответствующей тематики.

«Мыльные оперы» — основной продукт дневного вещания американского телевидения — получили свое название благодаря тому, что рекламодателями в них традиционно выступали крупные производители мыла, заинтересованные, в первую очередь, в женской аудитории. Так что идея адресной телевизионной рекламы не нова. Что появилось в последнее время радикально нового — так это применение интеллектуального анализа данных для извлечения нужной информации из массы статистики, а также цифровое телевидение и электронные книги, позволяющие подойти к аудитории более персонализировано. Сочетание этих факторов должно произвести настоящую революцию в нынешних представлениях о рекламе и маркетинге. Персонализация значительно увеличивает ценность знаний о тех, кому вы предлагаете свои товары и услуги.

Что же в нем такого особенного, в этом электронном инструментарии?

В большинстве коммерческих организаций сотрудникам необходимо рассматривать данные во множестве различных аспектов. Высшему руководству требуются консолидированные показатели продаж, а также те же самые сведения с разбивкой по регионам и странам. А менеджеру по продажам необходима разбивка по рабочим группам, по индивидуальным торговым представителям и по клиентам. Наконец, менеджерам по продуктам интересны сведения, сгруппированные по различным каналам продажи, и, возможно, детальная информация по каждому наименованию, чтобы узнать, какие из них продаются хорошо, а какие — не слишком. Всем им бывает необходимо сравнивать данные продаж с соответствующими цифрами за тот же день предыдущего месяца или за тот же период предыдущего года; фактические и плановые показатели; цифры в долларах и в других валютных единицах. Обычно, чтобы удовлетворить все эти потребности, финансовому отделу приходится составлять огромное количество разнообразных отчетов.

Но зачастую все эти различные формы отчетов могут быть сгенерированы автоматически по одной-единственной электронной таблице. Механизм «развертывания» и «свертывания» элементов представлений позволяет начать с самого обобщенного уровня и по мере необходимости переходить ко все более детализированным.

Еще один полезный механизм, известный под именем сводных таблиц, позволяет по-разному просматривать одни и те же данные. Чтобы перейти от группирования сведений о продажах по продавцам к группированию по клиентам, достаточно отбуксировать заголовок «клиент» в соответствующую позицию. В сочетании с применением шаблонов для придания данным стандартного формата эти возможности позволяют получить очень мощные, гибкие электронные отчеты, которые каждый пользователь может настраивать в соответствии со своими особыми потребностями. Кроме того, такие отчеты можно рассылать по электронной почте для сведения или для дальнейшего анализа и обсуждения всем заинтересованным лицам.

Применение механизма сводных таблиц позволяет достичь особенно впечатляющих результатов в сочетании с корпоративными хранилищами данных. СУБД, лежащая в основе такого хранилища, обычно обладает ограниченными возможностями по генерации отчетов, так что к выполнению этой работы приходится привлекать более квалифицированный персонал. Как правило, работник не имеет четкого представления о том, когда и какие дополнительные детали ему потребуются, и предпочитает составлять запросы «с запасом» — такие, что их обработка занимает по 20-30 минут. Сводная таблица, связанная с СУБД, делает хранилище данных доступным любому работнику. А интерфейс программы для работы с электронными таблицами позволяет генерировать запросы к данным высокого уровня агрегации, а затем переходить к более подробной информации по мере необходимости. Поскольку каждый такой отдельный запрос охватывает лишь небольшой объем данных, время отклика получается очень коротким. Этот интерфейс можно распространить и на динамические источники данных, такие, как поступающие в реальном масштабе времени биржевые котировки.

Специалисту, занимающемуся бизнесом, применение электронных средств позволяет осуществлять анализ быстрее и более углубленно. Бухгалтеру они позволят сэкономить на составлении отчетов время, которое можно будет использовать для помощи другим специалистам в их анализе проблем основной деятельности и для оценки необычных событий. Для тех, кто занимается управлением бизнес-информацией, электронные средства означают повышение скорости работы и качества данных. Им применение этого инструментария позволит подводить итоги месяца всего за пару дней вместо теперешних недель. Финансовые отделы смогут, не наращивая численности персонала, взять на себя дополнительные функции, такие, как долгосрочное планирование и анализ эффективности отдельных штатных единиц или реальных активов компании.

Главное преимущество электронных отчетов перед их бумажными аналогами — то, что они не только отвечают на изначально поставленный вопрос, но и дают возможность задать следующий. Поскольку никто не знает заранее, каким будет этот следующий вопрос, инструментарий, который позволял бы найти ответ на него без посторонней помощи, насущно необходим.

Сегодня большинство средств интеллектуального анализа данных довольно дороги — от 25-150 тысяч долларов за систему для предприятия небольших или средних масштабов и до многих миллионов для гиганта вроде Wall-Mart. Пять лет назад одна страховая компания истратила на систему интеллектуального анализа данных более 10 миллионов долларов. По словам ее главного исполнительного директора, он понимает, что сегодня смог бы приобрести аналогичную систему за гораздо меньшие деньги, но полученная с тех пор отдача с лихвой окупила потраченные миллионы. Этот пример дает некоторое представление о ценности интеллектуального анализа данных для бизнеса. Однако высокие цены на инструментарий свидетельствуют о том, что используемое сегодня ПО по своему уровню сложности все еще принадлежит к старому миру, в котором лишь самые крупные организации, располагавшие большим штатом сотрудников или пользовавшиеся услугами узкоспециализированных производителей, могли позволить себе глубокую переработку данных.

С ростом конкуренции в нашей основанной на информации экономике сведения о клиентах становятся все более важным производственным ресурсом. Каждая компания и каждый работник интеллектуального труда просто обязаны извлекать максимум возможного из имеющихся данных. Многие новые пользователи не могут позволить себе крупных расходов на инструментарий для работы с базами данных или на высококвалифицированных узких специалистов. К счастью, по мере освоения средствами интеллектуального анализа данных такой массовой платформы, как персональный компьютер, неизбежно должно произойти стремительное снижение цен с взрывоподобным ростом популярности этого инструментария в компаниях всех масштабов и в их подразделениях. Вскоре каждый пользователь из деловой сферы сможет проводить сложную обработку информации, прежде доступную лишь организациям, способным выложить за нее большие деньги. Интеллектуальный анализ данных проникнет повсюду, войдет в стандартный набор функциональных возможностей информационной инфраструктуры любой компании.

Главная ценность интеллектуального анализа данных для бизнеса будет заключаться в том, что он поможет ответить на вопросы, какие продукты имеет смысл создавать и к каким уровням цен следует стремиться. Компании смогут оценивать множество различных вариантов цен и размеров партий, выбирая наиболее выгодные для себя и наиболее привлекательные для клиентов. Особенно большой интерес такие возможности представляют для компаний, предлагающих информационные продукты. В отличие от производства автомобилей или, скажем, стульев, в сфере страховых или финансовых услуг, а также в книгоиздательской деятельности на этап разработки приходится значительно больше затрат, чем на этап производства. Стоимость же этих продуктов определяется не столько величиной произведенных вложений, сколько их ценностью для покупателя. Секрет успеха информационного продукта — в понимании продавцом интересов наиболее вероятного клиента и особенностей его покупательского поведения.

Страховые компании, например, предлагают такие продукты, которые могут оказаться для них очень прибыльными при приобретении одними клиентами, малоприбыльными — при приобретении другими и вовсе неприбыльными — при приобретении третьими. Эта разница коррелирует со статистикой страховых случаев. Интеллектуальный анализ данных позволяет выделить категории клиентов и географические области, для которых характерен высокий или низкий уровень выплат по страховке. Исходя из этого, можно принять решение об усилении маркетинговой активности в отношении потенциальных клиентов, возрастная группа или география проживания которых позволяют рассчитывать на низкий уровень страховых выплат, а также о предложении им привлекательных цен. С другой стороны, возможны и решения о повышении цен или сокращении маркетинговых усилий применительно к группам клиентов с «неблагоприятной» статистикой. Когда в условиях ведения бизнеса есть такие различия, применение интеллектуального анализа данных при разработке стратегии способно дать очень много. Аналогичные возможности применения этой технологии существуют и при поиске новых клиентов банками. Люди меняют сегодня банки гораздо чаще, чем раньше, и появляется все больше новых компаний, предлагающих финансовые услуги. Для привлечения клиентов приходится предпринимать все более серьезные маркетинговые усилия, которые окупаются только в тех случаях, когда эти клиенты оказываются достаточно выгодными.

И, наконец, всегда следует задаваться вопросом: сможете ли вы использовать результаты анализа на практике? Если контингент ваших клиентов в значительной мере однороден или общее их число невелико, пользы от самого что ни на есть интеллектуального анализа будет далеко не так много, как в рассмотренных примерах. Бакалейщик, предлагающий деликатесы узкому кругу клиентов, проживающих по соседству с его лавкой, вероятно, не нуждается в этой технологии. А вот общенациональная сеть бакалейных магазинов — совсем другое дело.

Мощные возможности интеллектуального анализа данных будут полезны компаниям, ищущим способы привлечения новых клиентов; вырабатывающим ориентиры для своих маркетинговых усилий; пытающимся определить, в какую сторону дальше развивать продукты и к какому уровню цен стремиться, чем заинтересовать конкретных клиентов. Человеческая изобретательность и высокая квалификация необходимы, чтобы использовать эту информацию для выработки новых подходов к самым различным сторонам коммерческой деятельности — от упаковки до ценообразования, чтобы разглядеть контуры новых продуктов в выданных компьютером отчетах и придумать привлекательные для клиентов новые предложения. Чем лучше инструментарий, используемый специалистами для этой работы, тем эффективнее они могут применять свои творческие способности. Руководству компании не следует жалеть денег на расширение возможностей сотрудников. Будет разумно выделять 3-4 % от фонда заработной платы работников интеллектуального труда на приобретение для них самого лучшего инструментария. Если его применение избавит людей от рутины, они смогут всю свою умственную энергию направить на творческое использование закономерностей и тенденций, выявленных компьютером в автоматическом режиме. Использование информации для создания новаторских продуктов и услуг, а также для укрепления сотрудничества с партнерами и клиентами, всегда останется исключительной прерогативой человека. Чем больше ценной руды станет извлекать ПО из залежей данных, тем больше будет у людей работы по превращению этой руды в золото.

Выводы

• Применение аналитического ПО позволяет высвободить человеческие ресурсы, занятые рутинной работой по сбору данных, и переключить их на обслуживание и поддержку клиентов — направления, где присутствие человеческого начала много предпочтительнее компьютерного.

• Применяйте ПО интеллектуального анализа данных в первую очередь к тем областям, в которых вы сможете наиболее эффективно использовать полученные результаты.

• Изучите возможные пути перехода от массовой рекламной стратегии к адресной, а также предполагаемые последствия выбора того или иного из них для организации вашей маркетинговой деятельности.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Есть ли у вас возможность осуществлять сложный анализ закономерностей покупательского поведения и использовать его результаты для выявления тенденций или для персонализации обслуживания?

• Можете ли вы выделить группы клиентов — различаемые по уровню доходов, возрасту, географии и другим демографическим параметрам, — приносящие вашему предприятию наибольшую и наименьшую прибыль?

• Способна ли ваша «электронная нервная система» освобождать людей от рутинной работы, чтобы они могли направить все силы на разрешение исключительных ситуаций?

• Есть ли у ваших сотрудников доступ к электронным данным? Легко ли этим доступом пользоваться? Предусмотрены ли механизмы быстрого перехода от обобщенной информации к детализированной? Можно ли упорядочивать данные по различным параметрам и развертывать различные данные вдоль одних и тех же параметров?

14. ПОВЫШАЙТЕ КОРПОРАТИВНЫЙ IQ

Как-то раз, несколько лет назад, понадобились нам планы зданий штаб-квартиры Microsoft в Редмонде — подошло время думать об очередном этапе строительства. Но часть из них нигде нельзя было найти. Обратились к человеку, долгое время возглавлявшему у нас соответствующую службу. Он только что вышел в отставку, поэтому пришлось звонить ему домой. Он направил нас к электрику, который — к счастью — по-прежнему продолжал работать на одного из наших поставщиков. Все завершилось благополучно — планы у электрика нашлись; но ведь он оказался, по существу, единственным в мире человеком, у которого были планы всех наших зданий.

Традиционные объединения людей часто вверяют свою историческую память и традиции одному-двум почетным членам. Современной же организации необходим более надежный способ хранения своего фольклора. И тем не менее мы в Microsoft тоже в значительной мере опирались на устную традицию. Вот и оказалось, что в нашей компании — и это крупнейшем-то застройщике офисных площадей в районе Сиэтла, вышедшем на темпы ввода от полумиллиона до миллиона квадратных футов (50-100 тысяч кв. м) в год, — вся «база знаний» хранится в головах всего нескольких человек да в нескольких стопках чертежей, которые даже не собраны в одну папку.

Встревоженное этим инцидентом, руководство службы капитальных сооружений и строительства Microsoft решило, что необходимо создать электронный репозиторий для хранения и эффективного использования сведений по своей специализации, накопленных за два десятилетия деятельности. Все планы, диаграммы и другие строительные документы были переведены в файлы систем автоматизированного проектирования (САПР), а поставщикам на будущее строго предписано было придерживаться этого единого стандарта. Кроме того, мы скопировали всю электронную документацию из их систем в свою собственную. Затем была построена экстрасеть, в которую каждый участник наших проектов получал доступ на соответствующий период времени. В результате сам собою решился вопрос с введением внешних специалистов в курс проблем, возникавших на предыдущих этапах строительства, и найденных тогда решений. Восстановив таким образом контроль над информацией, мы смогли расширить выбор подрядчиков, а следовательно, получить лучшие цены и повысить гибкость при осуществлении новых проектов.

Теперь наши специалисты, занимающиеся производственным и финансовым планированием, используют экстрасеть для подготовки каждого очередного расширения офисных площадей или открытия офиса нового дочернего предприятия. Заинтересованный персонал Microsoft получает через нее доступ к материалам крупных проектов в области капитального строительства; она значительно упрощает использование опыта главной штаб-квартиры нашим сотрудникам за рубежом. А в интрасети компании публикуются еще и планы офисных площадей, так что при подготовке перемещения служб и сотрудников менеджеры, вырабатывающие это решение, могут вести обсуждение, находясь в самых разных местах и не обмениваясь бумажными схемами. Рядовые же сотрудники с помощью этих планов заранее узнают, где будут расположены их рабочие места после переезда. Вообще, если не считать кратковременного наплыва посетителей на страницу, посвященную еде, в период, когда мы меняли поставщиков для своей столовой, наибольшей популярностью в нашей интрасети пользуется именно страница с планами размещения.

Наша электронная библиотека строительной документации, а также аналогичные библиотеки по торговым знакам и патентам могут служить неплохими примерами управления знаниями в корпорации. Как универсальная концепция — включающая сбор и организацию информации, а также ее распространение среди заинтересованных лиц, постоянное совершенствование с помощью анализа и совместной обработки — управление знаниями может быть очень полезно. Однако, как и более ранняя концепция реинжиниринга, она сильно страдает от того, что каждый волен придавать термину, используемому для ее обозначения, любой смысл, какой только пожелает. Во всех средствах массовой информации регулярно появляются новостные, аналитические и даже обзорные статьи на эту тему. На управлении знаниями специализируется ряд консалтинговых компаний и веб-сайтов, а в середине 1998 года даже начал издаваться журнал, посвященный этому вопросу. Повествуя о производителе СУБД, журналист непременно отметит введение в его продукт этой новинки. А говоря о производителе ПО поддержки коллективной работы — отметит, что управление знаниями станет боевым знаменем следующего поколения его продуктов.

Поэтому давайте сразу же кое-что проясним. Управление знаниями, о котором я говорю здесь, — это не программный продукт и не категория ПО. За отправную точку я беру даже не технологию, а постановку целей, определение путей их достижения и осознание необходимости обмена информацией для бизнеса. Управление знаниями — это не что иное, как управление информационными потоками; оно должно гарантировать, что нужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия. Еще Майкл Дертузос высказал мысль о том, что слово «информация» выполняет, в сущности, функции не существительного, а глагола. И управление знаниями является средством, а не конечной целью.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, — хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ — это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга.

В компании, обладающей высоким корпоративным IQ, сотрудничество работников организовано эффективно, так что все ключевые участники любого проекта оказываются хорошо информированы и могут действовать энергично. Конечная цель состоит в том, чтобы группа сотрудников организации могла совместно вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно и целенаправленно, как это мог бы делать один человек, направивший все свои силы на решение проблемы. Побочный положительный эффект использования электронных информационных потоков заключается в повышении сплоченности трудовых коллективов.

Необходимо, чтобы высшее руководство компании осознавало важность свободного распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что сами не собираются замыкаться в башне из слоновой кости, а готовы к рабочему общению со всеми и с каждым. Президент автомобильного производства корпорации Ford Жак Нассер каждую пятницу после обеда рассылает электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему миру, в которых делится с ними новостями недели — как хорошими, так и плохими. После него никто эти письма не редактирует — обращения идут напрямую. Кроме того, он сам читает ответные письма, которых каждый месяц получает несколько сотен, и дает поручения тому или иному члену своей команды продолжить переписку, если это требуется.

Я не рассылаю таких еженедельных отчетов, но тоже обращаюсь к служащим Microsoft по всему миру с электронными посланиями по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые обращения сотрудников, предпринимаемые ими по собственной инициативе, чрезвычайно для меня полезны — таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие проблемы их волнуют и что они на этот счет думают. Мы также осуществляем широкомасштабное освещение своих мероприятий для прессы и для представителей отрасли по нашей корпоративной сети или по Интернету с использованием системы потокового аудио и видео Windows Media Player. Чтобы просматривать такие трансляции, не требуется предварительно загружать на клиентскую машину всю запись целиком. Потоковые технологии сокращают время ожидания и требования к объему памяти пользовательского ПК.

Следующее, что необходимо сделать после создания атмосферы, благоприятствующей сотрудничеству и обмену знаниями, — это разработать и начать осуществлять специальные проекты по распространению знаний в пределах организации и превратить этот процесс в неотъемлемую составляющую самой работы, а не в некое дополнение, без которого в принципе вполне можно обойтись. Далее, необходимо установить вознаграждение за передачу знаний. Старая истина «знание — сила» интерпретируется некоторыми в том смысле, что эту ценность лучше держать при себе. Такие работники стараются стать незаменимыми за счет обладания знанием, которого лишены другие. Однако сила компании заключается не в тайных знаниях, а в тех, которыми ее служащие делятся друг с другом. И эта идея должна найти отражение в корпоративной системе ценностей и поощрений.

Управление знаниями способно принести наибольшую пользу в следующих четырех областях: планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в рамках конкретных проектов. Если в вашей компании до сих пор еще не ведется никакой работы по управлению знаниями, подумайте над тем, какую одну или две из названных областей выбрать для своих первых опытов. Достигнутые успехи можно будет использовать для стимулирования внедрения управления знаниями и в других областях. В ближайшие несколько лет все ведущие компании мира выйдут в деле обмена электронными знаниями на рубежи, на которых герои этой главы находятся уже сегодня.

Нет более популярной торговой марки, чем Coca-Cola. Эта компания производит 4 из 5 наиболее популярных безалкогольных напитков в мире. Около 2/3 объема продаж и почти 80% ее прибылей приходится на международные рынки, и для организации информационных потоков, обслуживающих наиболее важные функции планирования бизнеса и продвижения торговых марок на этих рынках, широко применяются информационные технологии. Речь здесь идет отнюдь не только о газированных напитках. Компаний Coca-Cola принадлежит более 160 торговых марок соков, чаев, кофе, напитков для спортсменов и молочных коктейлей, поставляемых практически во все страны мира.

В 80-е годы Coca-Cola одной из первых построила корпоративную коммуникационную систему мирового масштаба — это была ее фирменная система электронной почты. В 1997 году глава службы информационного обеспечения компании Билл Хералд провел первое в ее истории широкое обсуждение применения информационных технологий. Цель состояла в том, чтобы обеспечить соответствие деятельности его службы общей деловой стратегии Coca-Cola. Тогда обнаружилось, что в предыдущих инвестиционных проектах информационные технологии очень часто рассматривались как статья расходов, которую необходимо контролировать, а не как средство совершенствования бизнеса. В результате этого открытия направление мыслей руководителей Coca-Cola в отношении ИТ удалось переменить с «как много мы сможем сэкономить» на «какой прирост доли рынка мы сможем получить в мировых масштабах, не изобретая колеса». После проведения этого исследования был развернут ряд инициатив по стандартизации настольных компьютерных сред и приложений, сетевых операционных систем, СУБД и вообще технологической архитектуры систем, применяемых Coca-Cola по всему миру.

Созданная в итоге всемирная система управления информационными потоками консолидировала бизнес-процессы компании в таких областях, как исследования, планирование продвижения торговых марок и маркетинг на мировых рынках. Характерно, что служба маркетинга вытеснила финансовые подразделения Coca-Cola с первого места по объему использования информационных технологий. Если раньше главной целью сбора информации был анализ затрат, то теперь это — анализ рынка и поведения потребителей.

Когда специалистам компании требуется выяснить, почему в Бронксе пьют вдвое меньше кока-колы, чем на Стейтон-Айленде, или сравнить потребление этого напитка во Франции и Бельгии, они используют специальный аналитический инструмент, который называется Information For Marketing, или Inform. Он учитывает этнический состав потребителей, популярность на данном рынке других подслащенных и газированных напитков, соответствие рекламы торговой марки привычкам рассматриваемой категории потребителей, а также другие демографические сведения. Inform использует данные не только собственных отделов продаж и маркетинга Coca-Cola, но и таких исследовательских организаций, как Nielsen, а также материалы заседаний фокус-групп и распространяемые ООН сведения о душевом доходе в различных странах. Эта программа позволяет анализировать с разбивкой по странам, группам стран и торговым маркам, что происходит с объемами продаж в натуральном и денежном выражении, какие имиджевые черты пользуются популярностью и почему потребители приобретают товары определенных марок.

Данные по продажам можно просматривать с разбивкой по рынкам, конкретным торговым организациям, периодам времени и географии. В анналах Inform находится более тысячи исследовательских отчетов об уровнях предпочтения продукции тех или иных компаний или торговых марок в различных странах. С помощью этого инструмента специалист может узнать, какие категории покупателей в том или ином поселке в Южной Африке ежедневно пьют спрайт и сколько этого напитка они потребили в прошлом марте.

Вся эта информация позволяет Coca-Cola формировать более качественные маркетинговые планы для множества стран и более детально прорабатывать позиционирование новых продуктов. Компания Coca-Cola-Japan, например, ежегодно выпускает более 25 новых наименований газированных, чайных и кофейных продуктов. Для планирования их продвижения и оценки их рыночного успеха компании необходимы очень хорошие информационные инструменты.

Хотя Coca-Cola занимается планированием продвижения торговых марок уже не одно десятилетие, различные входящие в этот конгломерат организации собирали и хранили свои исследовательские данные по-разному. Некоторые сведения имеют количественный характер, другие — качественный, третьи — смешанный. Разнобой в типе используемых данных привел к тому, что планы продвижения торговых марок в двухстах странах, где продаются продукты Coca-Cola, оказались мало похожи друг на друга по своей структуре. Теперь же все такие планы строятся на основе, предлагаемой Inform. Единая система сбора данных для планирования использует 150 стандартных вопросов по различным торговым маркам — таких, как: «Каков душевой доход населения? Какой процент дохода тратится на напитки? Насколько распространены на рынке различные газированные напитки?» — и единообразно организует ответы на них. Применение Inform гарантирует, что эти вопросы и ответы будут приняты во внимание при составлении плана. А высокая скорость доступа к данным обеспечивает оперативность формирования планов продвижения торговых марок. При составлении таких планов редко приходится проводить специальные исследования. Обычно используются результаты исследований, проведенных ранее, и накопленный корпоративный опыт.

Вполне характерным был бы, например, такой сценарий: специалист по планированию из Зимбабве, занимающийся поиском наилучшего способа вывода напитка спрайт на рынок своей страны, обнаруживает, что шесть месяцев назад его коллега решил тот же вопрос для Таиланда. Он сможет получить в свое распоряжение весь документированный опыт таиландской операции и, кроме того, связаться с ее разработчиком по электронной почте для обсуждения тонкостей. По завершении работы готовый план и дополнительные материалы к нему помещаются в единое хранилище. Применение Inform гарантирует, что специалист по планированию не пропустит ни одного обязательного шага; но главное заключается даже не в этом, а в том, что каждый сможет дополнить своими уникальными идеями сделанное до него. Все это укладывается в русло постоянного стремления руководства Coca-Cola к повышению качества мышления в своей системе.

Обмен информацией является также необходимым компонентом проведения всех мировых рекламных компаний Coca-Cola — их бывает ежегодно около 250, в том числе примерно 50 — по продвижению одноименной торговой марки. Применяемый компанией процесс основан на стандартной методологии поверки эффективности рекламы рыночными показателями. Через Inform менеджер по маркетингу может получить список оцененных таким образом рекламных акций по всему миру и выяснить, какие атрибуты оказывают наибольшее действие на определенные группы населения в определенных странах. Обычно он даже может определить, каким образом следует изменить концовку рекламного слогана, чтобы сделать его подходящим для определенной страны.

Помогает Inform и в обучении сотрудников — благодаря использованию этой системы вновь нанятые или переведенные из других подразделений Coca-Cola работники быстрее входят в курс дела. Исключается зависимость производственного обучения от других людей — возможно, даже работающих не в одном подразделении или в разных городах с обучаемым. Вся информация и шаблоны маркетинговых планов доступны в электронном виде по всему миру. Руководство Coca-Cola может перевести менеджера по торговой марке из Франции в Аргентину и рассчитывать на значительно более высокие ближайшие результаты его деятельности, чем до развертывания Inform.

«Мы используем нашу систему обработки информации о потребителях для укрепления организационной дисциплины и внедрения единых процедур по всему миру, — говорит вице-президент и директор Coca-Cola по стратегическому маркетингу Том Лонг. — Мы используем накопленные сведения для выявления и распространения передового опыта выполнения стандартных видов работ, таких, как планирование продвижения торговой марки, планирование развития бизнеса, проверка эффективности рекламы, анализ сформировавшегося у потребителя имиджа продукта. Новые технологии позволяют просто указать свежему человеку источник информации и рассчитывать на то, что далее он уже самостоятельно разработает качественный бизнес-план».

Первоначально система Inform была разработана в 1995-96 годах, а ее широкое использование в Coca-Cola началось в 1997 году. К середине 1998 года численность пользователей Inform выросла с четырех сотен — в основном специалистов по маркетингу, работающих в штаб-квартире компании, — до более чем двух с половиной тысяч человек, включая линейных менеджеров, исследователей, менеджеров по торговым маркам и специалистов по маркетингу промежуточного звена по всему миру.

Внедрение этой информационной системы привело не к сокращению штатов, а к повышению эффективности работы сотрудников, которые теперь предвосхищают изменения на рынке вместо того, чтобы реагировать на свершившиеся факты. Благодаря Inform в компании Coca-Cola стала больше поощряться работа мысли. Опора на информацию дает возможность перспективным сотрудникам по-настоящему проявить себя; опора на информацию позволяет вести строгий учет; наконец, опора на информацию лишает плохих работников возможности пользоваться отговорками. «Инструмент планирования продвижения торговой марки лишен собственных мозгов. Вы получаете от него высококачественную информацию, а думаете уже сами, — объясняет Том Лонг. — Это существенно изменило наш подход к использованию знаний: от описательности мы перешли к поиску объяснений. Именно объяснение причин определенного покупательского поведения необходимо специалисту по маркетингу для того, чтобы последовательно добиваться высоких результатов. Inform позволил нам сосредоточить усилия именно на этом направлении. С его помощью мы вышли на качественно новый уровень работы с информацией».

Когда потребителю нужна информация о конкретном продукте, представителю компании нередко приходится прилагать неординарные усилия, чтобы ее собрать. Фирма Yamanouchi Pharmaceuticals — третья по размерам фармацевтическая компания в Японии с оборотом в 3,9 миллиарда долларов, — как и корпорация Microsoft, использует информационные системы на базе веб-технологий в качестве ключевого компонента своих стратегий повышения качества и оперативности ответов на сложные технические вопросы клиентов.

Специалисты по конкретным продуктам из службы поддержки Yamanouchi дают немедленный ответ примерно на половину всех вопросов, задаваемых им врачами или фармацевтами, а в остальных случаях прибегают к поиску информации в системе PRINCESS (PRoduct INformation CEntre Supporting System — система поддержки центра информации о продуктах). Документы хранятся в ней с применением оптических технологий, а поисковый механизм позволяет в реальном масштабе времени обрабатывать сложные запросы по названиям продуктов и ключевым словам. Если же встречается срочный вопрос, ответ на который не удается найти в этом источнике, его переадресуют одному из главных специалистов по соответствующему продукту. В несрочных случаях используется электронная почта, и срок ответа составляет от одного до семи дней. Полученная информация не только передается клиенту, но и вводится в PRINCESS для использования в будущем. Чтобы гарантировать, что ни один вопрос не останется без ответа, весь процесс контролируется электронной системой.

В 1998 году Yamanouchi открыла доступ к PRINCESS через свой внутренний веб-сайт представителям по продажам, что упростило для них получение нужной информации, повысило качество обслуживания клиентов и сократило нагрузку на центр телефонного обслуживания. Логичным следующим шагом было бы открыть эту базу для непосредственного доступа врачей и фармацевтов. Однако по существующим японским законам подобный шаг рассматривался бы как незаконная «реклама» фармацевтической продукции. В настоящее время японские законодатели работают над изменениями, которые сделали бы открытую публикацию этой информации возможной.

В долгосрочной перспективе руководство компании многого ожидает от активизации сотрудничества своих офисов в Японии, Европе и Соединенных Штатах. Есть даже надежда, что в один прекрасный день окажется возможным построить систему, которая будет автоматически уведомлять кого следует о возникновении новых обстоятельств и организовывать выполнение необходимых работ, устанавливая сроки на основании имеющейся информации.

Как и Yamanouchi, корпорация Microsoft использует инструментарий на базе технологий Сети для обеспечения своевременной реакции на сложные вопросы, поступающие в группы по продуктам от торговых представителей, инженеров службы поддержки и менеджеров технического сопровождения клиентов по всему миру. Неясность с ответом на такой вопрос может означать задержку с принятием клиентом решения о приобретении продукта или приостановку его развертывания. Поэтому вице-президент по администрированию прикладных продуктов Рич Тонг еще несколько лет назад поставил перед своими подчиненными ясную цель: ответы на 90% вопросов, поступающих «с поля боя», должны даваться в течение 48 часов. Менеджеры Microsoft по продуктам ведут безумную жизнь, устраивая презентации для клиентов, проводя исследования, отслеживая продажи и осуществляя поддержку отдела сбыта, беседуя с прессой, составляя маркетинговые материалы и работая с менеджерами программ над обликом будущих версий приложений. Даже при давлении со стороны высшего руководства и распределении нагрузки между множеством членов команды решить задачу выхода на 48-часовой рубеж ответа оказалось очень непросто.

И вот теперь любой торговый представитель может запросто зайти на веб-сайт InfoDesk, выбрать из списка нужный продукт или проблему и задать свой вопрос. Сделать это можно, даже находясь у клиента или в пути. Каждое новое обращение немедленно помещается в базу данных вместе с контактной информацией автора, которому сразу же направляется электронное письмо с номером, под которым зарегистрирован его вопрос, и названием группы, куда он передан.

С событием внесения нового вопроса в системе управления базой данных связана автоматически запускаемая процедура, включающая генерацию электронного письма, которое направляется через систему передачи сообщений менеджеру по соответствующему продукту. Если в течение 48 часов он не даст никакого ответа, ему и его непосредственному начальнику автоматически будут направлены напоминания — и так далее, до тех пор, пока один из них не откликнется. Любой менеджер может просмотреть на InfoDesk все открытые вопросы — и даже отследить те, что были переадресованы один или несколько раз. Когда для составления ответа требуется участие еще одного специалиста, ему направляется соответствующее электронное письмо со ссылкой на веб-сайт, где он может найти дополнительную информацию. Кроме того, InfoDesk собирает статистику — таким образом, если, скажем, какая-нибудь группа пожалуется, что на нее сыплется слишком много вопросов, Рич или кто-нибудь еще из руководства сможет быстренько проверить по учету, действительно ли у них на человека приходится больше вопросов, чем у других.

В дополнение к ответу на свое обращение торговый представитель получает еще и анкету с вопросами о его своевременности, качестве и эффективности с точки зрения продаж. Необходимо, чтобы получаемые ответы удовлетворяли службу сбыта. Быстрый, но некачественный ответ не годится. Большинство оценок бывают положительными. А когда встречаются критические отзывы, они служат сигналом о необходимости принять меры, чтобы в следующий раз менеджер по продукту подготовил более качественный ответ.

Описанная функция InfoDesk — не единственная. Здесь есть раздел часто задаваемых вопросов (FAQ), благодаря которому сокращается число повторов в обращениях; есть ссылки на другие ресурсы корпоративной сети, являющиеся богатым источником знаний для сотрудников службы сбыта. За три года работы в базе данных InfoDesk накопилось около 20 тысяч вопросов с ответами. Эта сокровищница информации помогает не только с поиском ответов на конкретные вопросы, но и с выявлением тенденций. Анализ обращений помогает совершенствовать наш веб-сайт, например создавая новые категории и страницы, посвященные таким темам, как проблема 2000 года. Особенно большой эффект приносит использование его для контроля за ходом бета-тестирования продуктов. Вопросы с мест помогают вносить улучшения в продукты, совершенствовать документацию, а также разрешать многие вопросы лицензирования и ценообразования еще до начала широкого распространения продукта.

Производственное обучение — простейшая форма распространения знаний. Она совершенно необходима, и в то же время именно ей нередко уделяется недостаточно внимания. Сотрудники, сильно загруженные на работе, не могут найти времени для посещения учебных классов. Часто бывает трудно даже выяснить, какие есть курсы и чему на них учат. Чтобы просто записаться, приходится потратить немало времени. Нередко требуется продолжительный отрыв от производства, и никогда расписание занятий не учитывает возможности неожиданного возникновения ситуаций, требующих присутствия обучаемых на рабочем месте.

Хорошо спроектированная электронная система управления производственным обучением способна устранить все эти недостатки. Электронный каталог и электронная система регистрации позволяют подобрать нужные курсы и записаться на них без каких-либо сложностей. Пользователь может просмотреть программы курсов и предлагаемые учебные расписания; выяснить, есть ли свободные места и как долго нужно ждать в очереди, если их нет; а также заказать уведомление по электронной почте о появлении места. При регистрации по сети достаточно одного нажатия на кнопку мыши, чтобы включить расписание курса в свой электронный рабочий график. Впоследствии для определения эффективности обучения каждому прошедшему его может быть направлена специальная электронная анкета. Освободившись от решения большинства организационных вопросов, специалисты по производственному обучению смогут сконцентрировать усилия на содержании курсов. Мы в Microsoft тоже используем подобную систему. Начинают они применяться и в различных колледжах и университетах для первоначальной регистрации будущих студентов.

Что еще более важно, электронная система позволяет работнику проходить обучение на рабочем месте в удобном для него темпе и в свободное от выполнения основных обязанностей время. Потоковые технологии передачи мультимедиа-материалов очень удобны для работы в задаваемом пользователем темпе. Они обеспечивают передачу аудио— и видеоданных по корпоративным сетям или по Интернету. Дополнением к аудио— и видеоданным могут служить слайды PowerPoint-презентаций. Применение потоковых форматов наиболее оправданно для пользующихся высокой популярностью курсов, содержание которых не меняется в течение длительного времени. Еще одна хорошая технология обучения — электронные чат-клубы. Они позволяют сделать процесс интерактивным и в то же время записать урок для просмотра сотрудниками, которые не смогли его посетить. Возможность снабжения мультимедиа-презентаций комментариями позволяет постоянно развивать и совершенствовать содержание курсов.

Компании, занимающиеся производственным обучением, используют потоковые технологии для предоставления своих услуг через Интернет. Фирма USWeb, специализирующаяся на обучении применению новых технологий в бизнесе, выполнила разработку системы SiteCast специально для проведения интерактивных семинаров в широковещательном режиме. Слушатели могут непосредственно участвовать в занятиях при помощи чат-технологий, а также просматривать записи уроков в любое удобное для себя время.

Обучение по сети пользуется большой популярностью и в Microsoft. В 1998 году число «электронных» студентов росло впятеро быстрее числа слушателей обычных курсов, а всего их оказалось вдвое больше. Этот пример ясно показывает, что работники стремятся к повышению уровня своих знаний и квалификации; но просто раньше у них не было удобных возможностей для этого. Кроме того, потоковые технологии позволяют нашим лучшим специалистам по продуктам и представителям высшего руководства принимать личное участие в обучении каждого сотрудника в любой стране мира.

Опора на электронные информационные потоки способна существенно повысить и качество взаимодействия специалистов в деле совершенствования производимых продуктов. За долгие годы внешнего и внутреннего тестирования фирма Nabisco сформировала передовые процессы, с применением которых были созданы некоторые из ее наиболее популярных торговых марок продуктов питания. Эта компания занимает первое или второе место практически в каждой категории товаров, которые производит. В 1997 году ее оборот достиг 8,7 миллиарда долларов.

Прежде приблизительно треть новых продуктов Nabisco пользовалась бешеным успехом, еще треть продавалась удовлетворительно и последняя треть — слабее, чем ожидалось. Это лучше, чем в среднем по отрасли: из новых товаров, ежегодно появляющихся на полках бакалейных магазинов, лишь около 20% завоевывают благосклонность покупателей. Однако с усилением конкуренции и с увеличением числа одновременно осуществляемых проектов, связанных с новыми продуктами, до 40-60 в каждый момент времени — а в типичном проекте такого рода бывает задействовано порядка восьми ключевых сотрудников и еще около тридцати других, — руководство Nabisco начало осознавать, что без информационных технологий сохранить это конкурентное преимущество в разработке не получится.

Результаты исследований рынка, опыт конкурентов и последние достижения науки о питании постоянно порождают идеи новых продуктов. Сложнее всего бывает решить, что с ними делать дальше. Именно этот процесс отбора и совершенствования идей и необходимо было улучшить.

Nabisco не нуждалась в новом процессе разработки продуктов. Информационные технологии требовались этой компании, чтобы последовательно проводить в жизнь уже сформированный набор правил, определяющих, когда и как заниматься разработкой новых идей, чтобы гарантировать им максимальный успех. Необходимо было обеспечить четкие контрольные точки, улучшить качество общения между членами рабочих групп и повысить их способность принимать решения на основании всех имеющихся фактов. Исходя из этих требований, в Nabisco была создана электронная система сопровождения разработки новых продуктов Journey. Используя технологию электронной почты на настольных машинах и технологии электронной почты и баз данных на серверах, она последовательно организует информацию, которая прежде хранилась на полках шкафов или была разбросана по жестким дискам и головам отдельных сотрудников. Ряд строгих мер безопасности гарантирует, что доступ к материалам проекта получат только авторизованные пользователи.

Предположим, Nabisco займется исследованием перспектив вывода на рынок нового вида печенья с имбирно-лимонным вкусом. В число основных участников проекта войдут представители отделов исследований и разработок, производства, маркетинга, сбыта и финансов. Кроме того, определенные функции возьмут на себя еще десятка два менеджеров, специалистов по работе с покупателями, финансовых экспертов, участников аналогичных проектов и т.д. В любой момент, когда одному из них потребуется связаться с другим или со всеми участниками разом, он сможет сделать это через Journey.

Щелкнув мышью на пиктограммке проекта нового печенья, менеджер по продукту получит доступ ко всей связанной с ним информации и сможет выбрать с помощью соответствующей электронной вкладки тот или иной раздел — например, данные финансового анализа или исследований рынка, последние сведения о достигнутых результатах и их отношении к контрольным цифрам, динамику проекта в прошлом и прогноз на будущее. Раздел, посвященный текущей работе, может содержать информацию о том, что первая дегустация назначена на нынешний день; что финансовое исследование будет завершено к пятнице; что подразделение исследований и разработок проводит испытание наполнителя с более выраженным лимонным компонентом вкуса. А в электронном дискуссионном клубе может идти обсуждение таких тем дня, как «стратегия рекламы», «сколько класть лимона», «содержание жиpa». Вся дополнительная документация, связанная с проектом, также доступна в системе. При необходимости нетрудно добавить еще одну вкладку, например для запуска специального ПО управления коллективными проектами, в котором ленточные диаграммы или иные визуальные представления используются для отображения связей между различными работами, а также для подробного анализа предполагаемой продолжительности проекта и распределения ресурсов.

Недавно в ходе разработки одного из продуктов специалисты опытного производства обнаружили, что его консистенция изменялась в процессе выпечки в нежелательную сторону. Не ограничившись обсуждением этой проблемы между собой («попробуем изменить температуру выпечки»), они решили оповестить через Journey всех остальных участников проекта. Система немедленно разослала им электронные письма с пометкой «срочно», и отдел исследований и разработок очень быстро предложил решение — добавить в рецепт специальный ингредиент для изменения консистенции. Еще один участник проекта тут же указал на то, что применение предложенного ингредиента потребует внести изменения в оформление упаковки. Специалист по упаковке, получив это замечание, сразу же сделал все, что нужно. В итоге проблема оказалась решена всего за несколько дней вместо недель или даже месяцев, которые могли бы потребоваться при использовании старого последовательного процесса.

Помимо выполнения функций репозитория проектных документов и различной дополнительной информации, Journey реализует бизнес-правила, регулирующие разработку новых продуктов в Nabisco. Эти правила определяют, что считается в компании финансовым успехом, какие виды работ и в каких объемах производятся в ее пекарнях, какой допускается минимальный балл продукта в потребительских тестах и каковы должны быть производственные издержки. Journey позволяет оценить необходимость в приобретении нового оборудования и возможность использования высвобождающегося на других участках. Это приложение достаточно интеллектуально, чтобы определить соответствие текущего состояния проекта правилам, отследить его переход от одного этапа к другому и уведомить об этом событии всех заинтересованных лиц, а также обеспечить немедленную реакцию в случае, если на каком-либо контрольном этапе окажется, что продукт не отвечает предъявляемым требованиям. Например, если наше печенье с имбирно-лимонным вкусом не наберет необходимого числа баллов в потребительском тесте, Journey уведомит об этом как главных, так и остальных участников проекта по электронной почте для запуска процедуры пересмотра задания. Когда результаты пересмотра будут опубликованы в системе, Journey уведомит менеджера, в компетенции которого находится решение о продолжении или прекращении дальнейшей разработки проекта.

В прежние времена в порыве энтузиазма команда разработчиков могла найти способ обойти такое препятствие, как плохие результаты потребительских тестов, или «не расслышать» предупреждение работников пекарни о том, что технология производства слишком для них сложна. Сегодня же Journey позволяет четко определить на количественных показателях, следует продолжать работу дальше или необходимо внести какие-то коррективы. Впрочем, исключения всегда возможны. Так, руководство Nabisco дает иногда зеленый свет проекту, который, вне всяких сомнений, не будет пользоваться большим спросом на рынке в целом, но зато в определенных регионах наверняка завоюет популярность.

Journey служит центральным архивом, где хранится вся документация завершенных проектов, и коллективной памятью корпорации. Если через некоторое время идея о печенье с имбирно-лимонным вкусом посетит очередную светлую голову, ее носитель сможет осведомиться в Journey о том, что уже было сделано до него, — и получит всю документацию в удобно организованном виде.

В первые полтора года после запуска системы расходы Nabisco на проведение испытаний сократились на треть. Компания получила возможность идентифицировать и свертывать малоперспективные проекты еще до их вывода на этот этап. Таким образом, выделяемые на испытания средства стали расходоваться на более узкий круг продуктов, имеющих лучшие перспективы. Директор Nabisco по разработке новых продуктов Эйлин Мерфи считает, что «любая программа по созданию нового продукта должна пройти дарвиновский отбор в конкуренции за ограниченные внутренние ресурсы. Некоторым продуктам удастся выжить и развиться, другие же умрут, оттесненные от „источников питания“ более мощными конкурентами. Journey изменила правила внутренней конкуренции: если раньше шансы проекта лишь отчасти определялись объективными показателями, а отчасти — влиянием его руководителя, то теперь все зависит только от голых фактов, исходные условия равны для всех».

Невероятная удача, что Nabisco смогла воплотить в Journey информационную систему, реализующую «полный портфель» представлений, необходимых для управления новыми проектами. Руководители высшего звена могут теперь быстро определить, какие продукты вскоре будут готовы для выпуска на рынок, и решить, удовлетворителен ли имеющийся ассортимент компании с точки зрения ближайших и более отдаленных целей. Составление или изменение комплексного плана сроком на полтора года всегда представляло собой задачу огромной сложности. Необходимо было разобраться с деятельностью всех проектных групп, собрать количественные показатели и вручную свести эту информацию воедино. Journey выполняет всю работу автоматически и генерирует готовый для публикации в Сети электронный отчет, содержащий как конечные цели и контрольные показатели проектов, так и графики их осуществления. Помимо этого общего представления менеджер может получить и детальную информацию о каждом проекте в отдельности.

Использование Journey позволило Nabisco не просто выявить пробелы в своем ассортименте, а сделать это достаточно оперативно, чтобы в течение двух-трех лет заполнить бреши и сбалансировать портфель продуктов, ускорив работы по незавершенным проектам и даже найдя и реализовав ряд совершенно новых идей. Для многих сотрудников Nabisco способность Journey генерировать расширенные представления планов разработки продуктов стала настоящим открытием. «Пробелы в ассортименте оказывают непосредственное влияние на наши доходы, — поясняет Эйлин Мерфи. — Благодаря Journey мы получили возможность проявлять такую оперативность, которая позволяет использовать в наших интересах даже прогнозируемые изменения вкусов потребителей». Теперь каждую идею нового продукта Nabisco встречает тремя ключевыми вопросами: нужен ли он потребителю, в состоянии ли компания его производить и можно ли получить на нем прибыль. Journey помогает получить ответы на все эти вопросы прежде, чем предпринимать дальнейшие шаги.

Помимо преимуществ, обеспечиваемых Journey в административной и финансовой сферах, обнаружилось еще и положительное влияние этой системы на моральный дух работников Nabisco. Обычно сотруднику любой компании приходится тратить массу времени и сил, чтобы понять, что происходит за стенами его офиса и как на это реагируют другие люди. Одна из самых тягостных сторон в любой наемной работе — необходимость соглашаться с положением «ты начальник — я дурак». Система, подобная Journey, позволяет работнику получить ясное представление об общей ситуации, нажав всего несколько кнопок. Он может самостоятельно обнаружить еще не замеченную другими проблему, предложить ее решение и быть уверенным, что эти усилия не пропадут даром. Может выяснить, какое место его участок работы занимает в общей картине проекта, которая оказывается доступной всем участникам проекта, а не только возглавляющему его руководителю. Выгоды от таких перемен трудно измерить количественно, но они, определенно, очень сильно повышают мотивацию сотрудников.

Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми. Таким образом создается обстановка, стимулирующая высокую творческую активность; а культура взаимопомощи в работе, обеспеченная надлежащей организацией информационных потоков, делает возможными постоянные контакты друг с другом всех светлых голов в компании. Когда же набирается критическая масса людей с высоким IQ, работающих рука об руку друг с другом, потенциал компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни квалификации. Компания в целом начинает работать лучше.

Управление знаниями, однако, мало чему поможет, если не сделать его одной из целей всякого плана и всякого бизнес-процесса и если сотрудники не будут получать вознаграждение за то, что делятся своими знаниями с другими. По заведенному в Microsoft порядку по окончании каждой консультации, данной клиенту, найденное решение помещается в центральное веб-хранилище, которое называется InSite. Таким образом, им смогут в дальнейшем воспользоваться и другие специалисты компании. Мы всячески пропагандируем использование InSite для сокращения времени подготовки ответов на вопросы клиентов и снижения риска ошибки консультанта. При аттестации работы менеджера по продукту учитывается быстрота и качество реакции возглавляемой им команды на обращения за поддержкой; а для торгового представителя аналогичную роль играет участие в обновлении нашей базы данных сведений о клиентах. В Coca-Cola управление знаниями является одним из пунктов аттестации работы служащих; а старшие менеджеры, которым подают на утверждение маркетинговые планы, смотрят, в частности, на то, записано ли в них использование средств поддержки коллективной работы, таких, как Inform. В Nabisco регулярно проводятся «360-градусные» обсуждения, когда сотрудник подвергается критике со стороны всех окружающих. Если кто-то не рвется делиться знаниями с другими или не использует как следует информацию, полученную от коллег, этот факт находит отражение в аттестации его работы.

Используйте свою изобретательность для вознаграждения людей за «информационные инвестиции» в компанию. В корпорации Texas Instruments, например, для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I Did It Anyway» («He мною придумано, но я все равно это использовал»). Некоторые компании, чтобы побудить торговых представителей тратить свое время на ввод качественных данных в системы мониторинга поведения клиентов, применяют такие виды вознаграждения, как оплаченный вечер в городском клубе, сертификат на получение подарка в крупном торговом центре или карманный компьютер. Мы в свое время прибегли к раздаче пуловеров с логотипом InSite первой сотне авторов качественных технических материалов для этого узла. А авторы 10 лучших статей (отбор проводился по откликам сотрудников, которые оценивали их полезность, нажимая специальные экранные кнопочки на странице) получили денежные призы. У Nabisco есть специальная программа Success Sharing («Поделись успехом»), в рамках которой награды за передачу информации присуждаются ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и специальный приз за командные достижения. Победители конкурса получают как деньги, так и всеобщее признание. Широкое признание даже при скромном материальном вознаграждении способно сыграть важную роль в создании обстановки свободного обмена знаниями в компании.

Возможно, самым мощным стимулом для наших торговых представителей, побуждающим их поддерживать свои базы данных о клиентах в актуальном состоянии, является то, что члены высшего руководства, включая и меня самого, регулярно просматривают эту информацию и что на ее основе вырабатываются предложения по составлению и корректировке бюджетов. То есть сотрудники службы сбыта знают, что собранные ими сведения идут в дело. Они видят в поддержании этой БД не имитацию бурной деятельности, а способ ускорить дальнейшее развитие нашего бизнеса и в частности обеспечить рост продаж.

К совершенствованию процесса управления знаниями следует относиться как к увеличению интеллектуального капитала компании, инвестициям в повышение корпоративного IQ, что в конечном итоге даст возможность вашей компании принимать наилучшие коллективные решения и осуществлять на их основе наилучшие коллективные действия. «Интеллектуальный капитал» — не просто понятие из теории менеджмента. За этим термином стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают ее сотрудники. Финансовые аналитики придают все большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие своим интеллектуальным капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня, и оценивают их соответственно.

Любое сложное приложение, предназначенное для управления знаниями, состоит из нескольких блоков. Системы этого рода, рассматриваемые в настоящей главе, используют в различных комбинациях технологии численного анализа (системы управления базами данных, СУБД), информационные документы по продуктам и маркетингу (файлы) и ПО, формализующее маршрутизацию и координацию работ (электронная почта и средства автоматизации документооборота). Большинство включает в себя также и средства поиска по нестандартным запросам (веб-технологии). В те времена, когда описываемые здесь проекты только начинались, мир СУБД существовал отдельно от мира электронной почты и оба они были совершенно самостоятельны по отношению к Сети. Поэтому каждый из этих проектов оказался построен с опорой на какую-либо одну из названных технологий — наиболее важную для удовлетворения поставленных перед его разработчиками требований, — хотя в то же время не обошлось и без очень основательной интеграции с остальными.

В будущем уже не придется раздумывать над тем, с какого блока начать. Современные технологии ПО свели вместе функциональные возможности систем управления базами данных, систем управления документами и систем автоматизации документооборота, так что теперь строить решения намного проще, чем прежде. Если вы приступаете к осуществлению подобного проекта сегодня, от любого приобретаемого для него решения следует требовать поддержки стандартов ПК и Интернета и чтобы по мере развития потребностей к нему было легко пристыковывать по принципу «plug and play» различные другие системы. Например, необходимо обеспечить возможность совместного доступа к цифровой и нецифровой информации. Очень часто такие объективные данные, как ежемесячная статистика продаж, имеют жесткий специальный формат, из-за чего их совместный просмотр с субъективной дополнительной информацией — такой, как записи заседаний фокус-групп или «посмертный» анализ проектов, — оказывается невозможен. А невозможность интегрировать эти сведения ведет к необходимости использовать дополнительные коммуникационные каналы и тратить дополнительную энергию на отслеживание информации различных типов.

Практикуемое Coca-Cola распространение информации в мировом масштабе или координация усилий по разработке продукта в Nabisco были бы просто невозможны без использования электронных информационных потоков. Целью Coca-Cola было требовавшее фундаментальных культурных и организационных сдвигов превращение из компании с общемировыми перспективами, но управляемой из одного места, в компанию с общемировыми перспективами и распределенным по всему миру управлением. Использование электронной почты и других электронных средств поддержки коллективной работы позволяет людям быстрее интегрироваться в эту организацию и дает всем занятым в компании работникам интеллектуального труда ясное понимание того, что они работают на мировую аудиторию. «Распределенное по всему миру управление» не означает, что менеджер из Атланты (шт. Джорджия) принимает решения за менеджера из Найроби (Кения). Это означает, что менеджер из Найроби располагает теми же самыми возможностями доступа к информации, что и любой сотрудник центральной штаб-квартиры компании, и пользуется теми же самыми средствами анализа и связи — что делает его частью интегрального мирового целого. Местнические настроения сдают свои позиции перед осознанием глобального контекста. Процесс продвижения торговой марки набрал настоящие обороты только после того, как электронный инструментарий перестал быть привилегией высшего руководства и попал в руки специалистов службы маркетинга по всему миру. Технология вывела на новый уровень полномочий местные команды специалистов по ведению бизнеса, но таким способом, что никаких несогласованностей и разлада в работе компании не возникло. А кроме того, электронная информация позволила Coca-Cola перейти от квартального планирования и квартальных отчетов об исполнении к непрерывному плановому процессу.

Управление знаниями — заумный термин для обозначения очень простой вещи. Вы управляете данными, документами и усилиями сотрудников. Ваша цель состоит в том, чтобы обогатить возможности совместной работы людей — включая обмен мыслями, иногда пикировки, а главное, использование удачных идей, поданных другими, и координацию действий в направлении общей цели. Роль главы компании в деле повышения IQ корпорации заключается в создании атмосферы, способствующей обмену знаниями и сотрудничеству, расстановке приоритетов в отношении областей, наиболее настоятельно требующих обмена знаниями, обеспечении персонала электронным инструментарием, необходимым для обмена знаниями, и вознаграждении тех, кто не скупясь вносит свой вклад в распространение ценной информации.

Я спрашиваю про компьютер, компьютер отвечает про картошку

Любое решение для управления знаниями должно предусматривать простые средства поиска информации — как конкретных числовых данных, так и любых документов или файлов, связанных с определенным проектом или темой, и самого широкого ассортимента информации из Сети.

Поиск в Интернете обычно приносит либо слишком обильный, либо слишком скудный улов: сначала вы получаете несколько тысяч ссылок, а затем уточняете условия запроса, и тогда не остается почти ничего. А поинтересовавшись, какой компьютерный чип самый быстрый, можно неожиданно получить подробнейшие сведения о скоростных автоперевозках картофельных чипсов.

Microsoft и другие производители систем работают над технологией каталога, который бы охватывал сразу множество механизмов хранения данных — включая Сеть, файловые системы, базы данных и электронную почту. Благодаря ей станет возможно с гораздо более высокой вероятностью получать именно нужную информацию по одному-единственному запросу (затратив, таким образом, значительно меньше времени на поиски). Microsoft уже поддерживает отраслевой стандарт XML (extensible Markup Language — расширяемый язык разметки), обогащающий и расширяющий стандарт Интернета HTML (Ну-perText Markup Language — язык гипертекстовой разметки).

Если HTML позволяет дать компьютеру инструкции о том, как следует расположить информацию на представлении веб-страницы для ее вывода на экран или на печать, то XML добавляет ко всему еще и возможность описать характер этой информации. Новый язык предусматривает специальный способ индексации данных для последующей выборки или производства иных манипуляций. Так, слова «Билл Гейтс» можно маркировать как имя клиента, а «Первый проезд Майкрософт» — как юридический адрес. Различные программы смогут использовать эти метаданные (данные, описывающие другие данные), или метатеги, например, для копирования информации о клиенте в нужные поля записи, обрабатываемой другими приложениями.

XML решает двоякую проблему: поиска информации, хранимой с использованием механизмов различных типов, и интеграции приложений в распределенных системах. Гибкость этого языка создает определенный риск того, что люди начнут сами создавать несовместимости, используя различные теги для описания одинаковых данных. Действительно, следует ли присвоить «Биллу Гейтсу» тег «имя» или «клиент»? Стремясь предотвратить эту опасность, мы тесно сотрудничаем с ведущими поставщиками решений для таких отраслей, как розничная торговля, сферы финансовых услуг и здравоохранения, в деле выработки единого набора определяющих тегов.

Когда компьютерные программы научатся лучше понимать обычный язык, у нас появится еще один способ повышения эффективности поиска. Экспериментальные системы, принимающие запросы на обычном языке и способные путем анализа предложений выделять из них смысловые единицы, уже сегодня позволяют сократить число результатов обработки запроса на две трети при значительном повышении вероятности их соответствия интересам пользователя.

Все новые успехи на этом направлении означают, что в будущем мы сможем обращаться к компьютеру с обычными вопросами (возможно, даже устно), и машина, проанализировав контекст, найдет наиболее подходящие для ответа материалы из числа хранимых во множестве различных систем. И тогда, решив выяснить в Сети насчет самых быстрых микропроцессоров для ПК, вы обязательно получите ответ именно про компьютеры, а не про картошку.

Выводы

• Поощряйте обмен знаниями через специальные положения корпоративной стратегии, призовые фонды и проекты, направленные на формирование соответствующей культуры.

• Необходимо добиться, чтобы весь коллектив сотрудников действовал столь же слаженно, как один целеустремленный работник.

• Каждый новый проект должен прямо опираться на опыт других аналогичных проектов, предпринимавшихся ранее по всему миру.

• Производственное обучение должно осуществляться не только в специальных классах, с отрывом от производства, но и на рабочих местах. Необходимо перевести в электронную форму все используемые в нем информационные ресурсы, включая и каналы обратной связи, по которым слушатели курсов передают свои оценки учебного процесса.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Есть ли у вашей организации электронный репозиторий для хранения и эффективного использования накопленных знаний?

• Позволяют ли ваши электронные системы работать одновременно и с цифровыми, и с нецифровыми данными?

• Легко ли вашим сотрудникам, партнерам и поставщикам осуществлять (санкционированный) доступ к интересующей их корпоративной информации? Достаточно ли им для этого использовать всего несколько несложных команд?

• Гарантируют ли ваши информационные системы своевременность пересмотра требований к продуктам по ходу процесса их разработки?

15. БОЛЬШИЕ ВЫИГРЫШИ ПАДАЮТ НА БОЛЬШИЕ СТАВКИ

Чтобы стать лидером рынка, необходимо ставить перед собой, как говорит автор книг и консультант по вопросам ведения бизнеса Джим Коллинз, «большие мохнатые дерзкие цели». Нельзя ограничиваться учетом прошлого или даже нынешнего состояния рынка. Необходимо предугадывать, в каком направлении он будет двигаться дальше и какое влияние могут оказать на выбор этого направления те или иные привходящие обстоятельства. Только так, руководствуясь вероятностными прогнозами, можно вести компанию вперед. Чтобы получить большой выигрыш, иногда требуется идти на серьезный риск.

Большие ставки — это не только большие успехи, но и большие поражения. Я уже рассказывал в главе 11 о некоторых неудачах Microsoft и о том, как извлеченные из них уроки помогли нам в совершенствовании продуктов и стратегий. Сегодня, оглядываясь назад, легко уверовать, будто нынешний успех Microsoft был предопределен. Но в то время, когда мы делали свои большие ставки — я отношу к ним и само основание компании со специализацией на производстве программного обеспечения для микрокомпьютеров, — большинство людей над нами откровенно посмеивались. Многие лидеры отрасли сомневались, браться ли за новые технологии, не скажется ли это отрицательно на их успехах с существующими. И они получили жестокий урок. Если вы отказываетесь рисковать на начальных этапах перемен, в дальнейшем вас ожидает упадок. Если же вы делаете большие ставки, достаточно, чтобы лишь на некоторые из них выпал выигрыш — и ваше будущее можно считать обеспеченным.

Нынешние дерзкие планы Microsoft предусматривают развитие ПК с масштабированием его за рамки достигнутого любыми существующими компьютерами. Они включают в себя создание машин, способных «смотреть, слушать и учиться», и программного обеспечения для устройств нового типа — персональных секретарей. Эти инициативы стали ответом Microsoft на вызов электронной конвергенции — внедрения электронных технологий в самые различные устройства, породившего потребность в обеспечении их взаимодействия друг с другом. Увенчаются они успехом или нет, пока неизвестно. Ясно одно: связанный с ними риск необходим, чтобы не лишиться будущего в долгосрочной перспективе.

Риск — естественный элемент бизнеса в нарождающейся отрасли. На сегодня компьютерная индустрия продвинулась в своем развитии так же далеко, как автомобилестроение в 1910 году или авиастроение в 1930-м. Прежде чем достичь своего нынешнего зрелого состояния, эти отрасли прошли через ряд радикальных и часто совершенно неорганизованных перемен как в техническом, так и в коммерческом плане. То же самое происходит сегодня с компьютерами. Определение зрелая отрасль подразумевает меньшую необходимость в риске, хотя и для хорошо развитых направлений, где ни один производитель не может добиться решающего превосходства над другими, рискнуть и сделать ставку на то, что информационная технология окажется способна переменить правила игры, — лучший способ добиться прорыва как в разработке продуктов, так и в маркетинге. Главным конкурентным преимуществом может стать веб-стиль работы компании.

В одном из крупнейших производственных концернов мира, корпорации Boeing, сложилась устойчивая традиция — примерно каждые два десятилетия, рискуя судьбой компании, делать ставку на очередной революционный продукт. В 1930-х Boeing поставила все на свой новый бомбардировщик, прославившийся в годы Второй мировой войны под именем В-17. В 1950 году Boeing сделала ставку на первый в Америке пассажирский самолет, летающий полностью на реактивной тяге (он назывался Boeing-707), а в 1968 году построила свой первый широкофюзеляжный реактивный пассажирский лайнер Boeing-747, не имея достаточного числа заказов, чтобы хотя бы оправдать затраты. Если бы один или другой из этих проектов провалился, названия Boeing, по всей вероятности, уже не было бы в списке производителей отрасли.

В начале 1990-х очередным испытанием прозорливости руководства компании, которое могло стоить ей всего, стал пассажирский самолет нового поколения Boeing-777 — первая модель этого производителя с полностью электрическим управлением на базе компьютеров вместо тяжелых кабелей и тяг, используемых в механических системах. А кроме того, это был первый продукт Boeing, выпускавшийся в широкой международной кооперации с множеством поставщиков. Организация такого производства потребовала серьезной электронной поддержки сотрудничества — настолько серьезной, что понадобилось проложить новый волоконно-оптический кабель по дну Тихого океана в Японию. Эта крупномасштабная задача по использованию знаний включала в себя достаточно пионерских элементов, чтобы стать источником серьезного риска — и соответствующего успеха.

Одной из ключевых целей проекта было сокращение числа ошибок и уменьшение объема работ по их исправлению и внесению изменений на 50%. И этого удалось добиться. С применением компьютерного моделирования было выявлено свыше 10 тысяч «точек рассогласования», в которых детали не вполне соответствовали требованиям сопряжения с другими. Без применения электронных технологий проектирования все эти проблемы вскрылись бы только в процессе производства — а так они были устранены еще на ранних этапах. Ближе к запуску в производство модели 747 компания тратила по 5 миллионов долларов в день на инженерные расчеты, связанные преимущественно с внесением изменений. С моделью 777 этих издержек уже удалось избежать. Когда был построен первый экземпляр, измерение с использованием лазерных приборов показало, что одно крыло имело точно требуемую форму, а другое «ушло» всего на две тысячных дюйма (0,05 мм). Отклонения же от расчетной формы фюзеляжа самолета длиной 209 футов (63,7 м) оказались в пределах 3-8 тысячных дюйма (0,08-0,2 мм). Эта практически идеальная точность означает лучшие аэродинамические характеристики, повышенную топливную экономичность и меньше работы по подгонке частей для монтажников.

Электронные информационные потоки изменили способ сотрудничества Boeing с ее японскими поставщиками, производившими секции фюзеляжа и другие компоненты. Если бы не электронный инструментарий, все чертежи пришлось бы выполнять в Сиэтле и в бумажном виде пересылать через океан. Окажись в них какие-либо ошибки, об этом бы стало известно только по получении готовых деталей. А так специалисты Boeing составили лишь концептуальный проект и в электронной форме передали его в Японию по проводам. Детальную проработку проекта выполняли уже местные инженеры, у которых была возможность оперативно проконсультироваться с производственниками о технологичности того или иного варианта; а если возникали затруднения, которые нельзя было разрешить на месте, они могли обратиться с ними к специалистам Boeing на самых ранних этапах. Электронные средства поддержки коллективной работы изменили роли партнеров и упростили рабочие процедуры для всех участников.

Однако, как ни хорошо электронные технологии показали себя на этапе проектирования модели 777, на этот этап приходится лишь около 20% общего объема работ по производству сложного современного самолета. Перед Boeing встала задача преобразования остальных 80% процессов — тех, что сохранились в неизменном виде еще со времен В-17. В этой производственной системе было задействовано не менее тысячи компьютерных систем — некоторые еще 1959 года рождения, разработанных, по словам представителей компании, «на всех известных компьютерных языках» и с переменным успехом сопряженных друг с другом. Ее недостатки приводили к тому, что порой производились вовсе ненужные детали, или — еще того хуже — не производились нужные.

Когда спрос на самую популярную модель Boeing — под номером 737 — резко вырос в 1997-98 годах, производственная система стала узким местом, ограничивающим ее выпуск. Проблема усугублялась жестокой ценовой войной, которую Boeing вела в это время с концерном Airbus в секторе машин для гражданской авиации, так что перестраивать основные производственные процессы пришлось в условиях жесткой экономии затрат. В авиации покупатели принимают решения, исходя исключительно из экономических критериев. Они знают, каких затрат на топливо и обслуживание требует их существующий флот, и авиастроителям ничего не остается, как только предлагать машины, которые позволят снизить эти издержки. Получилось — авиакомпании пойдут на обновление парка, нет — никто новый самолет покупать не станет.

Вставшая перед Boeing задача — создавать все лучшие и лучшие самолеты при одновременном снижении производственных издержек — могла быть решена только с помощью новых рабочих процессов и новых способов использования информационных технологий, путем перехода на веб-стиль работы от самого первого этапа и до последнего.

Проектирование самолета или космического аппарата представляет собой сложнейшую интеграционную задачу. Прежде всего, уже структура механической части такой машины чрезвычайно сложна. Затем еще добавляются тяговые двигатели, системы кондиционирования воздуха, электрооборудование, гидравлика, авиационная электроника. Самые большие споры возникают по «территориальным» вопросам: какие системы получат «право прохода» через какие зоны с ограниченным свободным пространством. Электронный инструментарий позволил инженерам Boeing четко представить себе множество различных вещей: от таких простых, как прокладка электрических и гидравлических коммуникаций через одну и ту же «дыру», до таких сложных, как общее построение международной космической станции, физическая сборка которой из модулей будет произведена только уже в космосе. Электронные средства позволяют решать многомерные многопараметрические задачи — такие, как учет влияния на механическую конструкцию экстремально высоких и экстремально низких температур, — сводя вместе специалистов, разбирающихся каждый в своей узкой области и не обязательно в смежных. Работа как была сложной, так и остается. Нажать одну кнопку и получить на выходе проект великолепного самолета не получится. Но электронный инструментарий позволяет инженерам выявлять расхождения во мнениях и начинать дискуссии правильной постановкой вопросов.

Новые электронные процессы будут охватывать всю производственную цепочку Boeing — от получения сырья и материалов, проектирования компонентов и выбора общей конструктивной схемы самолета до изготовления частей, управления их комплектованием и сборки. Эта новая система, уже используемая 25 тысячами сотрудников компании, служит единым источником данных о продукте, которые прежде приходилось извлекать из тринадцати независимых систем. Конечная цель состоит в том, чтобы перевести на ее использование все 100 тысяч работников, занятых в производстве.

Уникальность усилий, предпринимаемых Boeing, заключается в том, что эта фирма планирует интегрировать свои электронные данные «из конца в конец» и включить в эту систему также своих партнеров; а кроме того, уникален и сам масштаб интеллектуальных и производственных процессов, переводимых на электронные рельсы. Компания уже эксплуатирует крупнейшую в мире систему заказа комплектующих на базе Сети и использует электронные средства для организации виртуальных трудовых коллективов, таких, как объединенная группа специалистов Boeing и корпорации Lockheed Martin, работающая над новым истребителем F-22. Учитывая все сказанное, руководство Boeing рассчитывает на снижение в конечном итоге производственных издержек на 30-40%.

Фото Нормана Москоффа

Использование электронной информации в Boeing распространяется не только на проектирование и изготовление самолетов, но и на инсталляцию авиационных систем. На одном из заводов очки виртуальной реальности применяются для того, чтобы работник всегда мог иметь перед глазами план прокладки гидравлических шлангов и электрических кабелей по фюзеляжу. Руководство Boeing рассчитывает на то, что внедрение электронных систем на всех без исключения участках работы позволит в конечном итоге снизить себестоимость изготовления самолета на 30-40%. Эта экономия крайне необходима для успеха в конкурентной борьбе на нынешнем чрезвычайно жестком рынке гражданской авиации.

Центральный элемент организации движения электронной информации внутри компании — единая сеть персональных компьютеров. В процессе разработки модели 777 использовалась система автоматизированного проектирования (САПР) CATIA, функционировавшая на восьми мэйнфреймах, расположенных в районе Пьюджет-Саунд, и еще нескольких в Японии, Канаде и в других городах США. К ней было подключено около 10 тысяч автоматизированных рабочих мест, за которыми работали специалисты, ответственные за проектирование и производство самолета. В ближайшем будущем должна быть внедрена другая технология, позволяющая работать по Сети из любой точки с помощью обычного ПК. Даже клиенты Boeing смогут получить доступ к некоторым сведениям — для них предполагается выпускать специальные компакт-диски с информацией по всем компонентам и системам приобретаемых ими самолетов.

Главный исполнительный директор Boeing Фил Кондит готов дать другим руководителям ряд ценных советов, когда и какие шаги им следует предпринять для перевода своих предприятий на электронные рельсы. Если вы решились на внедрение электронных подходов, менять следует все без исключения. Попытки сохранить какую-либо старую бумажную систему наряду с электронной обернутся непроизводительной тратой значительных усилий и финансовых ресурсов. Работники не воспримут затеянный переход всерьез, и старая система сохранит за собой роль основной. Да, в этом решительном переходе придется отчасти положиться на веру в новые технологии, отчасти — на разработчиков, но так или иначе необходимо принять трудное решение: отбросить все «костыли» и пустить новую систему «идти на своих ногах».

Два события убедили руководство Boeing в необходимости перехода на электронные рельсы. Оба они произошли в середине 1980-х, когда нынешний главный исполнительный директор Фил Кондит возглавлял проект по разработке модели 757. Первым из них стал запрос на выделение крупной суммы на приобретение автомата для изготовления регулировочных прокладок (это такие тонкие пластинки металла, которые помещают между сопрягаемыми деталями для получения нужного взаимного положения и выборки зазоров). Он стоил несколько миллионов долларов и мог очень быстро штамповать прокладки в нужных количествах. Фил не только не подписал тогда запрос на этот «автомат по производству мусора», но при этом у него еще возникла идея: а нельзя ли проектировать самолеты таким образом, чтобы детали подходили одна к другой без прокладок?

Второе из описываемых событий произошло примерно в то же самое время. Boeing тогда уже использовала средства автоматического проектирования в небольших проектах. В одном из них станок с числовым программным управлением гнул титановые трубки для гидравлики, придавая им нужную форму в соответствии с электронной проектной документацией. Первые изделия этого робота пришлось переделывать, поскольку они не хотели становиться на свои места в макете самолета. Но несколько дней спустя кто-то принес Кондиту на подпись исправления к макету. И когда они были внесены, трубки встали на место идеально. Автомат делал их правильно. Это макет был кривым. Когда выяснилось, что именно изготовленные с применением электроники детали являются мерилом качества изготовления макета, а не наоборот, руководству компании стало ясно, что необходим новый подход к проектированию и производству.

Электронные информационные технологии не только вдыхают жизнь в существующие отрасли, но и рождают новые. Хорошим примером может служить связанная с высокими рисками сфера генетических исследований, где компаниям приходится годами вкладывать огромные ресурсы без какой бы то ни было гарантии успеха. В таких областях, оперирующих исключительно знаниями, переход на электронные информационные потоки может означать удвоение темпов исследований и повышение шансов на успех. Предметом генетических исследований является молекула ДНК, которую часто называют строительным кирпичиком биологической жизни. ДНК содержит гены, управляющие всеми клеточными процессами, такими, как усвоение питательных веществ, клеточное дыхание, построение различных элементов и структур живой клетки. В процессе генетического кодирования гены управляют типом и количеством синтезируемых белков; белки же непосредственно реализуют все химические процессы внутри клетки. Если ДНК будет повреждена или подвергнется мутации, ее управляющие инструкции могут оказаться неверны; в результате вместо нужных белков начнут синтезироваться их измененные формы или изменится объем «производства» — нарушится химический баланс клетки. А когда на клеточном уровне развиваются такие процессы, организм в целом заболевает или даже умирает.

Прогресс генетических исследований, как и науки вообще, состоит в возникновении последовательностей неожиданных ассоциаций. Чем большим объемом информации о работе своих коллег располагает ученый, тем выше вероятность того, что чужие успехи закроют пробелы в его собственных достижениях и обнаружатся ассоциации между, казалось бы, никак не связанными данными. Ученые одними из первых — более двух десятилетий назад — начали активно использовать Интернет для обмена информацией. А генетики нашли особое применение уникальным возможностям Сети с точки зрения поддержки коллективной работы.

Интенсивность этого электронного сотрудничества потрясает. Ученые постоянно обмениваются друг с другом по электронной почте новыми идеями, их анализом и критикой. Через Интернет они находят научные статьи по интересующей их тематике намного быстрее, чем это можно было бы сделать по другим каналам. Они постоянно держатся в курсе работы «конкурентов» и последних достижений в своей области науки. Когда биотехнологическая компания ICOS, одним из членов совета директоров которой я являюсь, опубликовала в Интернете материалы своих новых генетических исследований, они очень скоро привлекли внимание специалиста, занимающегося проблемой деградации костной ткани, и еще одного, специализирующегося на способности женщин успешно вынашивать беременность положенный срок. Когда я бываю в ICOS, тамошние ученые как о чем-то само собой разумеющемся говорят о совместной работе со своими коллегами, один из которых живет в Нью-Йорке, другой — в Сент-Луисе, а третий — вообще в Англии.

В биотехнологической компании средства поддержки коллективной работы обеспечивают улучшение информационного обмена между специалистами, занимающимися исследованием ДНК, синтезом ДНК и химическими технологиями. Все вместе они работают над поиском новых генов и веществ, которые бы образовывали полезные лекарственные препараты, реагируя с продуктами генетического кодирования. Обычно выделением новых и идентификацией мутантных генов занимаются одни люди, а определением их функций — другие. Это разные дисциплины, но они обе необходимы для создания лекарственных препаратов, и применение электронного инструментария помогает в работе специалистов обеих этих категорий. Ученые используют их на стадии исследования, а химики — на стадии анализа. Химик может визуально сравнить графические представления структур ожидаемых продуктов синтеза с химическими структурами известных лекарственных препаратов и сделать те или иные предположения о свойствах новых веществ. Например, молекула, сходная по структуре с известным токсином, может быть немедленно исключена из дальнейших исследований.

Одна из самых замечательных находок, сделанных специалистами ICOS, — открытие возможной роли в развитии многих видов рака избыточной экспрессии гена, называемого Atr. В настоящее время в ICOS ведутся исследования, как сделать опухолевые клетки более чувствительными к рентгеновскому облучению, чтобы повысить эффективность лучевой терапии рака. Поражающее действие рентгеновских лучей состоит в том, что они разрывают цепочки ДНК. Ген Atr кодирует белки, являющиеся частью клеточного механизма, который обнаруживает повреждения молекулы ДНК и инициирует ее восстановление. Если специалистам ICOS удастся подавить экспрессию Atr в раковых клетках, это может замедлить работу их восстановительного механизма и, таким образом, сделать эти клетки более уязвимыми для рентгеновского излучения.

Когда ICOS приступала к реализации этого проекта, о механизме восстановления ДНК в человеческих клетках было известно сравнительно мало. Но ген, вызывающий проблемы с восстановлением поврежденных радиацией цепочек ДН К дрожжевых клеток, уже был идентифицирован. Для выявления функционально эквивалентного элемента человеческого генома специалисты ICOS и привлеченный к работе их коллега из Великобритании успешно применили к одной из доступных в Интернете баз данных ДНК сложную методику анализа, использующую распознавание образов. Найденный ими ген, который получил название Atr, присутствует в трех из 23 человеческих хромосом.

Одновременно специалисты института Воллума в Центре исследований в области здравоохранения штата Орегон в Портленде обнаружили фрагмент человеческой хромосомы, содержащий множество генов, в число функций которых входило, в частности, предотвращение превращения исходных недифференцированных клеток, называемых стволовыми, в клетки мышечной ткани. Выяснив, что интересующий их ген расположен в хромосоме номер три, эти ученые обратились к Интернету и вышли на данные исследований ICOS. В дальнейшем, работая уже вместе, сотрудники двух исследовательских организаций выяснили, что именно ген Atr заставляет клетки размножаться недифференцированными, вместо того чтобы созревать в специализированные клетки одной из тканей, таких, как мышечная или нервная. Обратившись к базе данных по опухолям, опубликованной на одном из узлов Интернета, они обнаружили, что в пораженных раком тканях молочной железы и простаты, а также в образцах мелкоклеточного рака легкого присутствует слишком много копий этого гена. Был сделан вывод, что избыточное тиражирование Atr способно вызывать многие виды рака или способствовать их развитию.

Никакая другая коммуникационная среда не способна была бы столько дать для развития описанного научного взаимодействия, сколько дал Интернет. Без Сети все эти специалисты, занимающиеся исследованиями ДНК, могли бы оставаться вне поля зрения друг друга долгие годы или даже не встретиться вообще. В прошлом такие встречи были делом случая, требовали настоящего везения. Интернет же создал всемирную «классную доску», на которой ученые разных стран могут работать вместе. Исследователи ICOS попытались отыскать ген-«хранитель», отвечающий за восстановление молекулы ДНК перед ее копированием. И в сотрудничестве с коллегами из института Воллума сделали неожиданное открытие: результатом подавления экспрессии гена Atr может стать не просто ослабление опухолевых клеток, а их превращение в клетки нормальной ткани.

Пока слишком рано говорить о том, приведет ли исследование Atr к созданию эффективного препарата для борьбы с раком. Специалисты 1COS сумели выделить этот ген и получить его чистую форму, но теперь им предстоит найти ингибитор. Именно ингибитор, если он когда-либо будет создан, станет эффективным противораковым средством. Эта работа похожа на задачу принца, который уже нашел Золушку и теперь пытается отыскать в груде из нескольких сотен тысяч туфелек одну-единственную, что придется ей точно по ноге.

Способность вовремя понять, какой проект не стоит развивать дальше, может решить вопрос, вынесенный в заголовок раздела. Использование информации в электронной форме позволяет избегать огромных затрат на ненужные исследования и повышать качество решений, принимаемых на ранних этапах, — что очень важно, поскольку в сфере исследований и разработок каждый следующий шаг требует, как правило, более крупных затрат, по сравнению с предыдущим. Применение электронных систем позволяет биотехнологической компании чаще испытывать свое везение, а значит, повышает ее шансы на удачу. Такой организации необходимо добиваться повышения качества проектов — кандидатов на дальнейшую разработку. Если какой-либо из них окажется непродуктивным, необходимо остановить его как можно раньше и дать зеленый свет другому. Благодаря применению информационного инструментария можно значительно сократить число «фальстартов» и повысить эффективность отсева, увеличив тем самым процент будущих лекарств среди находящихся в разработке препаратов.

Электронный инструментарий обеспечивает экспоненциальный рост показателей в работе по созданию лекарств против рака (она заключается в поиске дефектных генов, вызывающих большинство видов этого заболевания, и создании избирательно действующих на них препаратов). Всего за 10 лет, с 1993 по 2003-й, исследователи осуществят идентификацию всех 100-150 тысяч человеческих генов. Электронные средства помогут им и в поиске веществ, вступающих в химические реакции с конкретными генами, и в их селекции по критерию эффективности/токсичности, резко сузив тем самым область поиска эффективных средств против рака. Одна крупная фармацевтическая фирма рассчитывает выйти к 2003 году на скорость синтеза и селекции препаратов 50 тысяч в день вместо 50 тысяч в месяц в 1998 году и 50 тысяч в год в 1993 году.

По мере того как все больше ученых начинают пользоваться электронной почтой и Интернетом, границы между исследованиями и разработками, с одной стороны, и коммерческими проектами, с другой, становятся все более условными. Электронный инструментарий помогает в координации клинических испытаний, ускоряет патентный поиск, в значительной мере автоматизирует создание документов, представления которых требует, например, Управление по контролю за продуктами и лекарствами США. Некоторые компании уже начинают подавать документы в это ведомство в электронной форме. Известны даже два случая, когда производители просто привозили в Управление компьютеры со всеми материалами в памяти, чтобы чиновники могли включить их в розетку и просмотреть интересующие их данные и отчеты. Пожалуй, в этом есть некоторый оттенок экстремизма, однако, если подумать, чем несколько стоп бумаги лучше одного ПК? Сейчас электронные документы на дискетах, компакт-дисках и цифровых магнитных лентах принимаются наряду с бумажными, но к 2003 году, вероятно, полностью их заменят. Очень интересно было бы построить экстрасеть фармацевтической компании с электронной почтой, видеоконференциями и электронными дискуссионными клубами, в которой бы работали все ее исследователи и которая была бы доступна также чиновникам Управления. Такая схема могла бы изрядно повысить уровень взаимодействия производителя с органами государственного регулирования и ускорить процесс апробации новых лекарств.

Публикация информации в Интернете наряду с применением недорогих электронных средств работы с ней выравнивает для небольших начинающих биотехнологических компаний условия конкуренции с более крупными. В сущности, даже само создание такой небольшой компании было бы невозможно без недорогих компьютерных технологий. В то же время грамотно организованные электронные информационные потоки позволяют крупным фирмам управлять своими интеллектуальными ресурсами по всему миру. Таким образом, маленькие компании получают возможность выступать на равных с большими, а большие — поворачиваться так же проворно, как мелкие.

Самое важное в применении информационных технологий в научной сфере состоит в том, что оказывается возможным по максимуму загрузить талантливых ученых полезной работой. В прошлом они тратили гораздо больше времени на сбор информации, нежели на ее анализ. То же самое можно сказать и о других категориях работников интеллектуального труда, но к ученым это относится в наибольшей мере. С появлением более совершенного инструментария исследователи смогут прилагать свои умственные способности в основном к решению сложных задач, вместо того чтобы транжирить их в процессе сбора и верификации данных. Трудно даже представить себе, насколько это ускорит прогресс. Как показывает история охоты за Atr, веб-стиль работы помог открыть для исследований целые новые направления. Сравнение последовательностей ДНК на бумаге было бы просто невозможно; а организовать анализ таких данных с помощью компьютеров не представляет особой трудности.

Характерные особенности, присущие работникам компаний биотехнологической специализации, и природа деятельности, которой они занимаются, могут служить показательными примерами того, что такое веб-стиль работы. Поскольку многие из этих фирм созданы совсем недавно, они смогли начать строить свою работу сразу же на основе электронного инструментария. Если вы спросите сотрудника такой компании, чем особенным и неповторимым отличается принятый в ней стиль работы, скорее всего он просто пожмет плечами и скажет, что ничего такого они вовсе и не делают — просто пользуются компьютерами, локальными вычислительными сетями и Интернетом. Электронные технологии воспринимаются ими как нечто совершенно естественное и обычное.

Использование учеными электронного инструментария и возможность опираться на опыт и знания коллег благодаря сотрудничеству через Интернет станут важнейшим фактором в борьбе с некоторыми тягчайшими болезнями, от которых до сих пор страдают люди по всему миру.

Казалось бы, что общего может быть у авиастроителей со специалистами по биотехнологиям? Однако, если разобраться, в своей основе обе эти отрасли опираются на сложные физические процессы — производство летательных аппаратов и химический анализ и синтез, — требующие для рационализации работ применения электронных информационных технологий. Обе отрасли находятся под неусыпным контролем государственных регулирующих органов, в задачи которых входит обеспечение гарантий безопасности в ближайшей и длительной перспективе. Самолетостроители и крупные фармацевтические компании используют системы электронной торговли для укрепления связей с поставщиками и партнерами, географически разбросанными очень далеко друг от друга.

А в электронный век, когда работа с информацией является стержнем практически любого предприятия, возникает множество дополнительных элементов сходства на более глубоких уровнях. Обе отрасли зиждутся на интеллектуальной основе. Компании Boeing интеллект необходим для решения таких задач, как проектирование крыла, создающего максимальную подъемную силу при минимуме лобового сопротивления, да к тому же недорогого в производстве. Эта компания производит гигантские сложнейшие машины, состоящие из сотен тысяч частей, которые все должны четко сопрягаться одна с другой и обеспечивать безупречную работу целого. Для биотехнологической компании подобной задачей является создание вещества, избирательно вступающего в реакцию с определенным патогеном — обычно с генетическим дефектом, — не производя никаких побочных эффектов. Такая компания занимается созданием крошечных химических частичек, которые чрезвычайно точно вплетаются в хоровод сотен тысяч других активных частиц, составляющих вместе биологическую машину. Интеллектуальный труд требует интенсивного сотрудничества специалистов компании не только друг с другом, но и с коллегами из компаний-партнеров и других внешних организаций. Управление знаниями приобретает в таких условиях первостепенную важность.

Природа этих отраслей заставляет работающие в них компании идти на крупный риск. Даже одна удачная модель самолета способна обеспечить будущее авиастроительной фирмы на многие и многие годы. Широкофюзеляжный лайнер Boeing-747 отметил в 1998 году свое тридцатилетие. Так же и всего один лекарственный препарат, завоевавший высокую популярность, приносит фармацевтической компании огромные прибыли, из которых она может финансировать множество других исследовательских проектов. Но и масштабы рисков здесь оказываются соответственными. Boeing затратила на разработку 747-й модели 1 миллиард долларов без какой-либо гарантии будущей прибыли. Для биотехнологических компаний в порядке вещей вложить в препарат 250-350 миллионов долларов, прежде чем он превратится в готовый для представления на рынок продукт.

Во многих отраслях грамотное использование электронного инструментария работы с информацией является единственной возможностью выделиться из рядов конкурентов. В сфере высоких технологий прорывные достижения возможны только на базе использования электронных информационных потоков. В деле постановки и решения проблем, с которыми никто и никогда не имел дела раньше, больших побед не может быть без высоких рисков — а обладание электронной нервной системой повышает шансы на успех. То, как рассматриваемые здесь компании интегрируют электронные инструменты для работы с информацией в свои нынешние процессы, дает наилучшее представление о предстоящем переходе предприятий самых разных масштабов на веб-стиль работы. Эти компании экономят с помощью информации время — и снижают риск.

Выводы

• Чтобы добиться крупных побед, приходится иногда идти на большой риск.

• Риск, просчитанный с учетом возможностей электронных информационных потоков, может стать вскоре основным способом создания прорывных продуктов и обеспечения высоких рыночных достижений.

• В производственной сфере работа с информацией экономит материальные ресурсы. В отраслях, связанных с интеллектуальной собственностью, она сокращает риск.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Является ли схема работы вашей компании полностью электронной или только частично? Можете ли вы электронными средствами соединить механизмы управления знаниями, производственные и коммерческие системы в единую электронную среду?

• Позволяет ли ваша электронная система проводить испытания новых продуктов в любой точке мира — той, где это наиболее удобно по различным причинам, — с полным сохранением всех возможностей контроля и управления?