Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

«МЕДОР» – первая попытка

Итак, я вернулся с Сахалина и стал думать, чем же заняться дальше. С давним другом Алексеем Кокориным мы почти сразу решили открыть рекламное агентство – а почему бы и нет? Это был конец 2005 года. Зарегистрировали «ИП Крутько», и понеслась – сняли скромный офис на станции «Комсомольская», повесили вывеску «Медор».

Название «Медор», кстати, придумала моя бывшая супруга (да, жениться я тоже успел). Идея заключалась в том, что сотрудники, как пчелки, приносят МЕД в улей, каждый вносит свой вклад. Это по поводу первого слога, а второй (ОР) – в переводе с испанского «золото» (вообще-то ORO, но сейчас это уже неважно). То есть, по задумке, каждый работник привносит в наш общий «улей» свою ценность.

Бизнес-план тогда состоял в том, чтобы поставлять промоутеров на различные рекламные мероприятия. Сотрудники работали за 6,60 долларов в час, из них 6 получал промоутер, а центы оставались нам (организаторам) – все по-честному. Все ровно наоборот от того грабительского варианта оплаты, через который мне ранее пришлось пройти самому. Не хотелось мне, чтобы люди, которые пришли работать на меня, считали себя обманутыми.

Итак, сняли офис, установили вывеску, и я начал обзванивать потенциальных заказчиков, предлагая наши услуги. Но счастье длилось недолго – проработали так всего три или четыре месяца. Хорошо, что хоть юриста с бухгалтером не наняли. У Алексея уже был какой-никакой опыт в бизнесе: видеопрокат, аптека и другое – на его навыки я и рассчитывал. Однако именно в тот период у него родился ребенок, и нашим делом заниматься компаньон не мог – попросту не успевал.

Поэтому получилось так, что в начале бизнеса деньгами-то мы одинаково скидывались, но… один человек в офисе с утра до вечера упахивался (телефонная трубка аж прилипала к ушам), а другой, скажем так, участвовал в процессе значительно меньше. При этом скромную прибыль мы планировали делить пополам, но и ее не было. Бизнес-модель, если ее вообще таковой можно назвать, не сработала, вместо доходов начались убытки. Я предложил Алексею закончить совместное предприятие.

В «Медор» первой версии мы вложили примерно по 12 000 долларов личных накоплений каждый. В итоге все эти деньги улетучились, плюс я еще и остался что-то должен. Обидно было до черта. Со слезами на глазах снимал табличку с названием с двери офиса, словно в каком-нибудь голливудском фильме… Но жизнь – это жизнь, надо двигаться дальше.

Клава, я не твой lover!

После неудачи с собственным бизнесом я устроился в газету «Экстра-М». Это такое издание, где почти все место занимала реклама. Да, в девяностых и частично нулевых годах даже такая тема была довольно востребована. Работенка казалась непыльной: надо было привлекать клиентов для публикации их рекламы. Вроде не особо сложно – звонить-то я уже более-менее умел. Проблемы, однако, появились почти сразу: оказалось, что заявленный трехмиллионный тираж газеты в реальности оказался значительно меньше. Да еще и распространение было организовано не так уж превосходно, как утверждало руководство. Клиенты звонили и жаловались, что газета приходит с опозданием и попадает не ко всем. Приходилось краснеть и разводить руками.

Как я сейчас понимаю, структура той компании была неверной – эффективной такая модель быть не может в принципе. Ну а что, скажите мне, может случиться, когда менеджеры занимают только половину одного этажа, вторую половину – бухгалтерия, а руководство сидит на трех? По-простому это называется

У «едоков» при этом намного выше заработная плата – если менеджер работает за 650 долларов (оклад плюс проценты), то руководство получает по 6500 – в 10 раз больше. Ну и да, я попал в компанию, которая в принципе доживала свой век – о развитии никто там и думать не желал. Например, когда на рынке только появился «Яндекс» со своей контекстной рекламой, он активно давал объявления в газетах: «Яндекс – найдется все», помните такой их слоган? И «Экстра-М», печатая эту рекламу на первой полосе, по сути своими руками направляла собственных же клиентов в лапы сильнейших конкурентов новой волны.

Плюс, в компании существовала своеобразная дедовщина… Так, на этом моменте вы можете подумать, что автор этих строк что-то слишком много жалуется. Но поверьте, уважаемый читатель, уж я-то, со всем опытом обучения военному делу, знаю, как выдерживать давление. Вся эта информация – лишь для полноты картины, чтобы было ясно, через что пришлось пройти.

Итак, мы, недавно нанятые менеджеры, сидели «на холодных звонках» – только и делали, что зазывали потенциальных клиентов. А гвардия старых менеджеров по факту отдыхала. Когда сотрудник увольнялся, его клиенты распределялись по «бывалым». Новые входящие заявки переводились только на «давноработающих» менеджеров. Новичок же должен был отработать продолжительное время, чтобы его приняли в систему и поделились «теплыми» клиентами.

И вот в какой-то момент меня, кажется, были готовы поднять до ранга «старичков». Но бляха-муха, не такого приема я ждал!

Короче, в какой-то момент автор этой книги приглянулся руководителю отдела продаж, назовем ее именем Клавдия. Приятная в целом женщина, постарше меня на 5–7 лет, она стала в открытую оказывать мне недвусмысленные знаки внимания. В нарушение всех писаных и неписаных законов общения, заигрывала барышня на виду у всего коллектива. Начались хиханьки да хаханьки со стороны коллег. С личной жизнью у меня все было отлично, о чем в один прекрасный момент и сказал начальнице напрямую. Вероятно, ее дальнейшее поведение было связано с обидой на то, что я не ответил взаимностью.

Но при этом всем зарабатывать на жизнь все равно как-то надо было – вертеться приходилось энергично. Менеджеру сложно взять в работу нового клиента, который давно рекламирует свои услуги на рынке. Почему? Все просто дело в том, что он уже либо есть в газете, либо пробовал размещаться, и это не сработало, либо закреплен за старым менеджером, который работает с клиентом. То есть передо мной (и такими, как я) стояла задача найти новых для московского рынка заказчиков.

Однажды я прочитал в «Ведомостях», что уральский банк «Северная Казна» планирует выходить на московский рынок. Я позвонил им – прямо в Екатеринбург – и предложил рекламную площадку в нашей газете, раз уж решение покорять столицу ими принято. В разговоре узнал, что зампредседателя правления и президент банка прилетают вскоре в столицу, и договорился с ними о встрече. Мы увиделись, обговорили условия и ударили по рукам. Размещать рекламу банка будем аж на целой полосе!

Коллеги были удивлены: ничего себе, относительно новенький менеджер поймал такую крупную рыбину! Типичный размер рекламного модуля – ½ спичечного коробка, модули величиной с сигаретную пачку были событием. Газета содержала всего 32 полосы (печатные страницы), и то, что реклама на одну целую пришла от нового клиента, было особенным событием.

Но… банк не получил ожидаемого «выхлопа» от рекламы. По нескольким причинам: несоответствие целевой аудитории банка рекламному носителю, вышеуказанное качество распространения, и вдобавок «Экстра-М» делила Москву на две части, север и юг, – это как если, к примеру, приложить линейку к карте столицы, от Крылатского до Щелковской, то получается «северная» зона покрытия. Примерно то же самое – на юге. Соответственно, газеты с рекламой распространялись только на этих территориях, а филиал банка открылся прямо в центре, на «Тульской». То есть рекламных контактов было много, а фактические попадание в потенциальных клиентов не высокое, люди хотят, чтоб банк был под боком.

Параллельно с этими моими активностями на ниве привлечения клиентов в компании продолжались интриги на уровне «Игры престолов». Упомянутая Клава, как руководитель отдела, имела доступ ко всей базе клиентов. Она воспользовалась своим положением и втайне предложила данному клиенту более выгодные условия сотрудничества, которые я, рядовой менеджер, обещать не мог. Проще говоря, попыталась присвоить конкретного заказчика и связанные с ним лавры себе.

И вот я, разговаривая с «Северной Казной», неожиданно узнаю, что они утвердили новые публикации в той же «Экстре», хотя она до этого ни разу не дала им существенной отдачи. И что переговоры идут непосредственно через руководителя отдела. Клава на мой вопрос: «Как же так произошло?» – ответила, что, дескать, компания должна развиваться, и именно она это обеспечивает. Ясно, понятно.

Я быстренько организовал встречу с руководством банка, на которую мы поехали вместе. В итоге я предложил клиенту еще более выгодные условия по размещению в газете «Округа», что входила в наш же холдинг, но имела более удобное для клиента распространение – по округам (как нетрудно догадаться) – и почти полностью состояла из статей, что больше подходило под формат клиента. Тем самым де-факто аннулировал сделку начальницы, хотя банк уже был готов оплатить счет. Почему так поступил? Потому что самое главное – чтобы покупатель был доволен. Это раз. И другая причина тоже имела место: «Безумие – делать одно и то же, каждый раз ожидая иного результата» (слова Альберта Эйнштейна). Зачем повторять аналогичное размещение, которым клиент остался недоволен? Пусть даже за более низкую цену…

И что также важно (это уже, в-третьих): у меня аллергия на обман и нечестность. Клиента нашел я, а Клава хотела его забрать из личной мести. Нельзя так, неправильно это! Она, конечно, обиделась еще больше и попыталась сначала выгнать меня из отдела, а потом и вовсе уволить из компании. Но, черт возьми, мы же не обязаны отвечать взаимностью на любые интимные предложения – у каждого свой выбор. Смешивать личное и трудовое – это низко.

Тут у меня сформировалось еще одно, уже личное правило:

Терпеть дальше это все было нельзя. Я обратился к высшему руководству и спокойно рассказал им эту историю. Отметил, что, по моему мнению, начальнику отдела не стоит пытаться «задавить» менеджера из соображений обиды. Аргументировал тем, что мы приходим в офис, чтобы работать и приносить деньги компании, а не для выяснения, кто с кем будет ходить на свидания. Ну это же логично, в моей картине мира только так и должно быть!

Генеральный директор хоть и была близкой подругой Клавдии, но приняла мою сторону, и ту дамочку перевели в другой отдел, а нам назначили нового руководителя. А у меня в коллективе появилась «звездочка», как в компьютерной игре, когда герой получает призы за то, что выиграл сражение с боссом.

Коллеги именно так это и восприняли – что я «завалил» начальника. Гордился ли собой? Нет, радовался лишь тому, что смогу теперь спокойно работать, и никто не будет вставлять мне палки в колеса.

Экстраординарные люди

Примерно в это же время начался странный период в жизни компании: стали меняться коммерческие директора. На одного из них, назовем его Афанасием, прямо-таки ополчились все менеджеры старой гвардии. Им не понравилась его политика: он хотел глубоко вникать в работу с клиентами. Лично встречаться с заказчиками, получать от них обратную связь о работе сотрудников газеты и от сотрудничества в целом…

Сейчас, с высоты пятнадцати лет собственного предпринимательского опыта, я понимаю, что Афанасий все делал правильно. А у тех менеджеров просто включилось естественное сопротивление реформам: они сидели по 7–9 лет на одном месте, ничего особо не делали для своего продвижения и развития компании в целом. Просто поднимали трубку, когда звонил телефон, делов-то!

Тот мужчина оказался твердым – гнул свою линию. Сотрудники-старички попросили меня помочь его «убрать» (типа как «опытного» корпоративного киллера). Как человек прямолинейный, я им ответил:

– «Если вы такие умные, то почему до сих пор сами не стали директорами, а сидите в обычных менеджерах? Значит, не настолько умные, не так ли? А раз ваши компетенции не тянут на уровень директора, то, как вы можете учить его выполнять свою работу?»

Что хорошего в жесткой правде, высказанной в лицо? Порой она необходима, но то был явно не такой случай. Теперь мне понятно, что так отвечать, конечно, было нельзя. Взял и в один момент нажил себе с десяток врагов в и без того непростой обстановке.

Начальника скинуть не согласился, и коллеги затаили обиду, отношения с ними испортились. Дальше – больше: когда у меня родился сын, я «проставился» в офисе, поделился этой радостной новостью. Нюанс в том, что никто не знал, что мы с женой ждали ребенка (не люблю рассказывать о планах и ожиданиях, лучше сразу по факту). Вместо поздравлений на меня обрушился шквал негатива: «Мало того, что ты отказался участвовать в делах, так еще и сыном тут хвастаешься». Короче, восприняли мою радость себе в пику.

Вдобавок я снова недополучил бонусы за «Северную Казну». Вместо 2500 долларов, или 8 % с оборота за нового заказчика, мне на руки выдали только 500. Опять нарушение договоренностей по оплате! Стало ясно, что период моей работы в «Экстре» подходит к концу.

В какую сторону смотреть? В тот период я как раз загорелся новой идеей: появилась контекстная реклама «Бегун» от Rambler. Если вдруг вы не в курсе, то «контекстная реклама» – это когда пишешь в поисковике какие-то запросы (например, «онлайн-обучение английскому языку») и получаешь в добавок к основной выдаче рекламные объявления, привязанные к вашему запросу, т. е. рекламодатели оплачивают размещение по конкретным словам.

«Яндекс.Директ» тогда еще не набрал сегодняшние обороты, и казалось, что «Бегун» может зайти на рынок всерьез и надолго. Я прошел у них обучение, затем на встречах с клиентами рассказывал о том, что теперь можно напрямую выходить на целевую аудиторию из определённого региона по ключевому слову, а не покупать рекламные площади в целом.

Клиенты хотели получать комплексный подход к рекламе и предсказуемый «выхлоп» – все логично. Им все меньше и меньше нравились газеты – «Экстра-М» и «Центр-Плюс» (аналогичная тема). Правильно, в такой прессе продвижение было построено по принципу «приходи ко мне лечиться и корова, и волчица» – сразу все ниши, все направления. Бизнес же предпочитает привлекать заявки реальных клиентов, инвестируя каждый рубль с умом. Ввязываться в историю с непредсказуемым результатом рекламы в газетах становилось невыгодным. Бумага явно начинала уступать позиции онлайну.

Я размышлял об этих процессах и сомневался, стоит ли продолжать работать в «Экстра-М» в связи со всем этим. Короче, меня так захватила продажа «Бегуна», что я слегка расслабился и в какой-то день не вышел в офис (бегал по клиентам целые сутки). Коллеги увидели в моем отсутствии шанс отомстить за то, что не преклонил колено, и составили коллективный акт. Так, мол, и так – прогулял работу, требуем уволить. До кучи – показатели продаж на тот момент у меня тоже были не самые лучшие.

В общем, увольнять меня не стали, а вместо этого перевели на смежную должность с формулировкой: «Какая тебе разница, в каком отделе работать». Лучше бы уволили, вот честное слово – сэкономили бы мне некоторое время.

Опущу разные малозначительные подробности. Суть была в том, что меня осенило: клиенты на переговорах часто хотели расширить спектр услуг, которые я им предоставлял. Проще говоря, интересовались, можно ли заказать, к примеру, еще и сувенирную продукцию. Возникла мысль: предложить руководству на базе газеты «Экстра-М» создать рекламное агентство с широким спектром. Основной аргумент: у нас уже есть много лояльных клиентов, и мы могли бы предлагать им не только объявления в газете, но и наружную рекламу, раздачу листовок, сувениры и т. д.

Но предложить эту идею я не успел – сейчас думаю, что просто не решился идти к руководству. И в один из дней я пришел в офис, а мой пропуск оказался заблокирован. Ну, хорошо: все, что ни делается, – к лучшему. Мысль о рекламном агентстве отправилась на обсуждение не руководству «Экстры», а моему другу Илье Ахмедову – еще одному бывшему сотруднику этой газеты, с которым у нас сложились великолепные деловые и личные отношения. Угадаете, что произошло дальше?

«Идея» на миллион долларов?

Немного про Илью – замечательного парня со светлой головой, стоявшего у истоков нашей компании. Это целеустремленный, талантливый и позитивный суперчеловек. Илья приехал из Омска, работал менеджером в газете, а вечерами халтурил официантом в пиццерии и заодно продавал всем знакомым продукцию сетевой компании Amway. Крутился, словом, как умел.

Еще до моего увольнения почти всех из нас, менеджеров «Экстры» по работе с клиентами, обзвонило издательство «РБК». Предлагали перейти на работу к ним за большие деньги. Илья, недолго думая, согласился, но проработал там всего два месяца – особого результата не показал, так как замахнулся на большой контракт с «Московским залоговым банком», а это небыстрый процесс с непредсказуемыми итогами. Но что интересно, Илью уволили за отсутствие результата, а он продолжил работать над сделкой. Набрал долгов, но по-прежнему верил в большого клиента.

Ахмедову в итоге все же удалось продать банку рекламу, но возникла проблема: как провести оплату (компанию он тогда еще не зарегистрировал)? В общем, обратился Илья ко мне, и я поделился контактами технической компании «Интрейд», которая, правда, брала свой некислый процент с суммы сделки.

Сотрудничество с банком оказалось успешным, они заказали Илье сайт, а потом еще и дополнительную сувенирку. Проводить оплату через «Интрейд» на все растущих оборотах становилось совсем уж невыгодно. Тогда мы встретились, обсудили ситуацию и решили создать собственную компанию, чтобы проводить оплату и оформлять документы через нее. Это был 2007 год – моя вторая попытка сделать бизнес.

Название нашему ООО я предложил все то же: «Медор». Оно мне нравилось, и искать что-то другое желания и времени не было. Илья, человек умный и авторитетный, разбил мою идею в пух и прах. Он сказал: «Никто не поймет твою аналогию с пчелиным ульем». Дескать, это все надо объяснять и разжевывать. А нужно наоборот: чтобы сказал – и сразу все стало ясно.

Короче, он настаивал на том, чтобы наше агентство стало именоваться «Идея», привел веские аргументы, и я уступил. Решающей стала мысль, что агентств с таким названием уже зарегистрировано добрых полтора десятка. И если мы назовемся так же, то появляется вероятность, что потенциальные клиенты других «Идей» начнут звонить нам. Тут-то мы их и заполучим! Сейчас, конечно, забавно вспоминать такую бизнес-стратегию, но тогда мысль казалась вполне себе разумной.

Пошла жара. Я работал дома, а мы с женой жили в однокомнатной квартире в Филях. Сынок Гордей в любой момент мог попросить поесть или еще чего – заплакав, конечно (а как еще общаются младенцы?). Поэтому мне приходилось выходить на балкон с мобильным телефоном, чтобы можно было нормально поговорить. В таком формате договаривался, затем встречался лично, продавал рекламу, ездил в типографии и так далее. Стоял в очереди с пачкой денег и просил, чтобы макеты моих клиентов ставили на самые выгодные места. Затем в день выхода газеты проверял, верно ли указан номер телефона, в ту ли рубрику поместили объявление. И да, бывало, что, к примеру, цифры не совпадали. Если обнаруживал ошибку, это значило только одно – я «накосячил», и надо возвращать деньги клиентам. Такой промах мог обойтись мне в 1000, а то и в 1500 долларов. Но выбора не было: ответственность и репутация – прежде всего!

Если же все было в порядке, я звонил заказчику и интересовался, начался ли поток звонков от клиентов. Если обращений не было, это означало одно: надо менять стратегию.

При этом всем работать из дома становилось все сложнее – в какой-то момент Илья уломал меня на офис. Этот парень всегда тащил наше дело вперед!

И мы сняли помещение на «Войковской», комнатку на 18 метров.

В этом месте хочу передать слово моему компаньону по бизнесу – Владимиру Саковскому. Об этом прекрасном человеке, без которого «Медор» не знал бы нынешнего успеха, расскажу подробнее чуть дальше.

Владимир Саковский, управляющий партнер «Медор»:

Я сдал Олегу его первый офис – да, это было у метро «Войковская».

Хотя нет, начну с другого. Будучи студентом четвертого курса, я взял у дедушки машину покататься, разбил ее, стал искать деньги на ремонт. Кинул клич по знакомым и нашел работу риелтором офисного здания. Совершенно случайно, получается.

Один человек арендовал большое помещение, оупен-спейс, поделил его на «квадратики», которые и стал сдавать. Помимо риелторской деятельности, мне необходимо было полностью организовать покраску стен и настил напольного покрытия (ковролина). А самое сложное – оформлять договоры, с которыми я ранее не работал никогда.

В числе первых тридцати клиентов были два партнера – Илья Ахмедов и Олег Крутько.

Сначала приехал Илья, довольно респектабельный восточный мужчина, в хорошо сшитом костюме, с привлекательной девушкой, на красивой спортивной машине. Выбрав лучший и самый большой офис, он сказал: «Ориентировочно выбираем этот. Через час-полтора приедет мой партнер, тоже посмотрит, тогда и будет окончательное решение».

И вот, через полтора или два часа, приходит парень лет на пять постарше меня, в мятых штанах, грязных кроссовках, с рюкзачком, в кепочке. Я спросил: «Что, почту привезли?»

Он: «Нет, у меня вот коллега офис смотрел…»

Я даже не сразу понял, о ком речь. Осматриваю Олега и думаю: «Интересно, как там с платежеспособностью? С первым-то понятно все, а вот со вторым не очень…» Он говорит: «Не-не, этот – слишком большой. Наверное, дорого, нам такой не нужен».

И мы начали с ним смотреть по нисходящей. В итоге он остановился на самом маленьком. Насколько я помню, всего около 18 кв. м.

Уже через 2–3 дня они заезжали. При этом из всех клиентов на тот момент они оказались самыми дотошными. Обычно арендаторы просматривали договор, как сейчас пролистывают «правила лицензионного соглашения» – то есть мельком. В лучшем случае смотрели документы субарендатора, который сдает помещение в аренду, что он хотя бы живой, его можно увидеть и паспортные данные совпадают. А по просьбе Олега мы доставали договор с собственником, даже еще какие-то дополнительные бумаги писали о том, что их не обманут. В общем, отношение к делу у этих людей было максимально серьезное.

Вскоре у нас с Ильей возник небольшой конфликт интересов. Я думал, что мы будем работать вместе, то есть совместно пахать, вкладывать деньги и извлекать прибыль. Но у компаньона были другие планы.

И вот мы сели в каком-то рыбном ресторанчике, и Илья (потрясающий, к слову, переговорщик) говорит:

– Слушай, давай мы просто будем снимать совместно офис, платить за него аренду, а деньги… кхм… ну как бы получать раздельно. У тебя свой путь, у меня свой.

Я говорю:

– Получается, что мы не будем партнерами, так?

Илья, который всегда был очень мягким переговорщиком, ответил:

– Не совсем! Партнерами мы останемся. Но будем просто чуть более самостоятельными в принятии решений, что ли, – в найме, управлении персоналом, в стратегии.

В общем, он меня уговорил попробовать новый формат. Каждый стал работать с отдельной базой клиентов, развивать свою бизнес-модель, нанимать сотрудников, выделять фонд заработной платы и так далее. То есть получилась некая коллаборация – работаем по отдельности, но делим расходы на бухгалтера, аренду офиса и электричество, как такие добрые соседи.

И тем не менее, несмотря на странноватую форму партнерства, дела шли в гору. Моя база клиентов росла, количество проектов увеличивалось, нужно было расширять штат сотрудников, чтобы делегировать обязанности. Причем резко, раскачиваться некогда.

Однажды я столкнулся в коридоре офиса с парнем, который менял напольное покрытие – таскался по коридору с ковролином туда-сюда. Это и был будущий бизнес-супермен Владимир Саковский – сейчас он мой надежный партнер и исполнительный директор во всех наших бизнес-проектах.

Я остановил его и поинтересовался, сколько он получает. Зарабатывал Володя около 900 долларов – неплохо по тем временам, но явно не предел. Выполнял при этом обязанности помощника директора здания, как вы уже знаете. То есть занимался организационными вопросами – от сдачи офисов под аренду до закупки туалетной бумаги, все сразу.

В общем, мне срочно нужен был менеджер по продажам, а «парень с ковролином», судя по всему, толковый, чего время терять? И я сразу предложил ему перейти на работу ко мне, пообещав платить больше. Говорю: «Кидай это все, пошли делом займемся!»

Привел Владимира в наш офис (который он же нам и сдавал), показал ему рабочее место, компьютер, телефон. Что еще нужно, чтобы делать деньги?

Владимир Саковский:

Через месяц после того, как я сдал офис Олегу и Илье, заканчивался мой краткосрочный контракт. Мы договаривались с работодателем только на сдачу того, что было в данном пространстве.

Я еще не знал, что буду делать дальше. Намечались какие-то дела с этим же собственником бизнеса: он возьмет следующее помещение и тоже сдаст по частям, и следующее, и следующее, и так далее… но перед этим возьмет паузу. И пока я сдавал оставшиеся офисы, буквально пять штук, параллельно решал мелкие вопросы с арендаторами. Кому-то холодно, кому-то жарко, кому-то света мало.

Тут-то Олег предложил мне работу. Про рекламные агентства я на тот момент знал лишь то, что показывали в фильмах и сериалах: это такое место, где странные юноши с зелеными волосами и девушки модельной внешности без конца «придумывают какой-то креатив». И с унылой повседневной жизнью оно никак не связано! Поэтому предложение я принял, не особо задумываясь – думал, здесь будет примерно так же.

Кстати, Олег до сих пор рассказывает эту историю: что он якобы увидел меня, когда я шел по коридору с ковролином в руках и, услышав его оффер, тут же все бросил и побежал следом, как верный ученик за пророком. В действительности я с ним и так виделся почти каждый день, как и со всеми остальными арендаторами. Я же постоянно находился там, решая всевозможные вопросы, которые возникали и у Ильи с Олегом: «Как считаются тарифы? Реально ли в офисе сделать это или то? Можно ли провести интернет побыстрее?» и т. д.

Через некоторое время после их заезда и прозвучало предложение о работе, очень заманчивое. Но сомнения все же были. Конечно, в мою специализацию входили реклама и PR, но я сомневался, что мне это поможет.

Пошел пообщаться с тогдашним своим руководителем, директором риелторской компании. Он мне сразу сказал: «Будешь увольняться – подрежу зарплату, дам меньше денег. А вот если пообещаешь, что останешься и через два месяца пойдешь на следующий проект – наоборот, получишь больше». А были мы с ним почти ровесниками, максимум – год-два разницы. Он был таким щупленьким, тщедушным очкариком, из-за чего ему даже арендаторы не всегда доверяли. И я сказал: «Дружище, с таким подходом – точно нет!»

В результате полуторачасовых переговоров мы пришли к соглашению: если я за два дня сдам все оставшиеся офисы, то получу зарплату в полном оговоренном объеме. Видимо, мне повезло или я сильно напрягся, но свои обязательства перед работодателем выполнил в тот же день. И все – через сутки или двое уже постучался к Олегу не как арендодатель, а как потенциальный сотрудник.

В первый же день миф о моделях и людях с разноцветными волосами развеялся сам собой. Кабинет был мысленно поделен на две части: три стола стояло у Олега, столько же – у Ильи и его младшего брата. Вот в такой обстановке и началась моя карьера в рекламном бизнесе.

Олег положил передо мной несколько бесплатных газет: «Экстра-М», «Центр-Плюс», «Работа для вас», взял линейку, карандаш и говорит: «Ну, смотри, сейчас будем тебя учить, как это считается и как продается».

Я узнал, что вся полоса делится на сорок пять равных частей. Что на профессиональном сленге разные размеры рекламных площадей называются «спичечный коробок», «сигаретная пачка» и так далее. Узнал, что можно делать, чего нельзя и как считается на калькуляторе система наценок и скидок, последовательно складываемых и вычитаемых. После этого он дал мне экселевский файл, в котором было порядка тридцати или сорока контактов – с ними Олег ранее имел дело, будучи сотрудником «Экстры» и когда работал на себя, в домашнем формате агентства. И говорит: «Ну, звони!»

Время против денег

Мы заказали сайт, добавили на него прайсы на размещение в газетах «Экстра-М», «Центр-Плюс» и в журналах издательства «Деловой мир», а также дали контекстную рекламу в интернете, ведущую на наш ресурс. Никакой четкой бизнес-стратегии у нас не было, мы разработали лишь систему взаимодействия с клиентами.

Выглядела она так: когда к нам обращается заказчик с запросом на рекламу товара или услуги, наше агентство не предлагает ему с ходу размещение в каком-либо издании или другую услугу. Сначала мы изучаем компанию, которую интересует продвижение. Если точнее, то смотрим, какой именно товар/услугу и по каким конкретно ценам она продает. После этого анализа сразу становится ясно, как именно мы можем быть максимально полезны для клиента. Так появляется коммерческое предложение – его-то и получает заказчик.

Практика показала, что в 9 из 10 случаев клиенты хотят купить не ту рекламу, что в действительности у них сработает, а ту, что им нравится, что работает у соседа. Но дело в том, что их потенциальные клиенты – другие люди с другими потребностями, а у их «соседа» – другой бизнес.

И эта наша отработанная система показывала потрясающую статистику продаж. Десять звонков потенциальных заказчиков приносили нам семь встреч и… семь продаж. Из них пять клиентов становились нашими «постоянщиками». Кроме этого, надо учитывать, что практически все коммерческие сделки мы продавали «в комплексе», то есть клиент покупал у нас не одно рекламное направление, а сразу несколько, что снижало риски клиента, и наша прибыль множилась. Все в плюсе.

Обычно заказчик приобретал 4–5 направлений. При минимальной стоимости размещения рекламного блока 450 долларов, суммарно заказчик в среднем платил 2200 долларов за сделку. Людей подкупало то, что, сотрудничая с нами, они могли сразу оформить размещения на нескольких площадках, а не звонить отдельно менеджерам каждой газеты, тратя на это долгие часы. В стоимость услуги, кроме этого, входила подготовка макета – то есть мы сами отрисовывали будущую рекламу. Это делал лично я, как и полы в офисе мыл – на первом этапе мы не выделяли средства на дизайнеров, уборщицу и многое другое. Сами с усами, как говорится.

В общем, все были довольны, наши обороты росли.

Владимир Саковский:

Итак, я начал обзванивать. Большая часть этих контактов были небольшие предприниматели. Одни продавали акриловые вставки в ванны – для бабушек, другие – окна, двери, натяжные потолки. Еще постоянно была строчная реклама агентств недвижимости по поиску сотрудников. Они искали риелторов, довольно массово, поэтому объявлений было много.

С третьего-четвертого дня моей работы пошли первые заказы и оплаты. Они были совершенно небольшие, особенно по сегодняшним меркам. Да и было их немного, в сравнении с тем перечнем, который дал мне Олег. Почему? Все просто: этим же людям постоянно звонили другие компании – такие же молодые энтузиасты, как я. Поэтому за каждого клиента мы буквально боролись, причем ежемесячно. Даже если он сейчас сделал размещение через нас, то это не значит, что будет продлеваться здесь же.

Газеты, если честно, уже тогда давали не очень хороший выхлоп. Вплоть до того, что в некоторых из них сами сотрудники редакции звонили по объявлениям под видом клиентов, чтобы создать иллюзию, будто реклама работает. И получается, что звонки идут, а реального результата – ноль. Хотя бывало и так, что реклама все-таки начинала приносить клиентов, но не сразу, а после второй-третьей пролонгации.

Если же говорить в целом, то газеты того времени – неплохой рекламный канал, известный всем. В интернете тогда искали информацию об интересующих товарах только люди моложе 35 лет, да и то не всегда находили. Тогда как лица, которые принимали важные решения в крупных компаниях, были зачастую значительно старше. Поэтому бесплатные газеты с объявлениями в те годы реально доставлялись в каждый дом и подъезд, тиражи их одно время действительно достигали 2–3 миллионов экземпляров. Они раздавались, они доставлялись в подъезды. И в принципе, при хорошо составленном модуле и грамотно выбранном позиционировании – например, на странице с ТВ-программой, – это давало классные результаты. Особенно если целевая аудитория товара – люди постарше, которые тщательно штудируют эту самую программу передач. В итоге многие предприниматели по два, по три года размещались на одном и том же месте и могли закатить истерику, если вдруг их объявление оказывалось на другой странице.

Разное бывало, но на прессе достаточно хорошо учиться, это факт. Потому что цена ошибки здесь не такая большая, как если бы потерять крупный рекламный контракт. А количество коммуникаций – большое. На своем менеджерском пике в прессе я вообще считал, что сотрудничаю с половиной московских коммерческих организаций. И пусть я ставил один и тот же разворот в три газеты – этот разворот состоял из множества объявлений, размером от половины спичечного коробка до целой сигаретной пачки.

Короче, работа шла. Штат сотрудников разрастался, система модернизировалась. Тогда было так: поступал звонок, трубку поднимал я, общался с людьми и выявлял их потребности. По итогам переговоров раздавал поручения сотрудникам, а те, в свою очередь, готовили коммерческое предложение, выставляли счета. И дальше я сам ездил на встречи с клиентами, чтобы лично заключать сделки. Мы работали как единый организм, каждый знал свое дело, поэтому агентство активно развивалось, его авторитет рос. Вот что значит – правильно подобранный коллектив! Не раз и не два я убеждался в том, какие прекрасные люди пришли к нам в «Медор» и насколько зависит успех всей компании от таланта каждого сотрудника. И как важно, чтобы каждый был на своем месте, выполняя работу, соответствующую его психотипу, профессиональным и коммуникационным качествам.

Алексей Галкин, бывший сотрудник «Медор», на момент написания книги директор по маркетингу ювелирной компании:

В компанию я пришел, будучи студентом четвертого курса университета. На тот момент агентство существовало всего три месяца. Помню, что нашел объявление в газете «Работа и зарплата», в рубрике «Работа для студентов».

Меня пригласили на собеседование. Я тоже ожидал увидеть роскошный офис с мраморными полами, девушек модельной внешности – все как в книге «99 франков» Фредерика Бегбедера. Но меня ждала комнатка с тремя столами, за которыми сидели короткостриженый мужчина в «гриндерах» и дырявой майке, похожий на скинхеда, и такой же студент-старшекурсник, как и я. В общем, этими людьми оказались Олег – директор «Медор», и Владимир – на тот момент менеджер по продажам.

Я просовываю голову в эту комнату и спрашиваю:

– А это точно рекламное агентство?

Они:

– Да-да, Алексей, заходи.

Начали что-то рассказывать, а я сижу и думаю: «Пирамида какая-то, наверное». В том смысле, что ничего не понятно, но очень интересно.

Мы пообщались, и меня приняли на работу вторым менеджером (хоть я и не умел пользоваться факсом и даже не знал, как составлять деловые письма).

Впрочем, уже на третий день Олег позвал меня в переговорку, то есть попросту в коридор, и сказал:

– Алексей, знаете, вы нам не подходите, потому что вы очень флегматичный, а нам такие люди не нужны. Мы ищем более, скажем так, шустрых ребят.

Меня его слова очень сильно задели – я никогда не считал себя флегматичным, каким-то «серым мышонком»! И ответил Олегу:

– Знаете, вот что. Я никуда не пойду.

Он продолжил стоять на своем. Сказал, чтобы я собирал вещи, даже начал меня подгонять. Но я не собирался так просто сдаваться!

На тот момент моя зарплата составляла примерно 600 долларов, не считая процента от сделок. И я предложил Олегу каждый день вычитать из моего оклада по 30 долларов до тех пор, пока не произойдет одно из двух: либо он убедится, что я – именно тот, кто ему нужен, либо я останусь совсем без денег. На том и сошлись. За неделю или полторы до окончания испытательного срока у меня «выстрелила» одна из сделок, удивив и Олега, и Владимира, и меня самого. Таким образом я заработал и остался в компании.

Да, команда росла и заказов тоже становилось больше. Со временем я стал ограничиваться телефонными разговорами – банально уже не успевал колесить по Москве от встречи к встрече. Конечно, из-за этого в разы упала конверсия, ведь многим заказчикам было принципиально важно общаться с исполнителями вживую. Но тем не менее потери были не такими уж большими – я понял, что мое время все равно стоит дороже.

Сейчас вспоминая раннюю эпоху в жизни компании, понимаю, как забавно и в некоторой степени наивно все тогда выглядело. Ну, судите сами. Мы встречались с клиентами возле удобной им станции метро. Я просто садился в машину заказчика, в течение тридцати-сорока минут рассказывал о рекламных возможностях, стоимости входящего звонка и их количестве с того или иного рекламного канала. И они отдавали мне наличкой плату за рекламу – никто ни у кого даже паспорт не спрашивал.

Еще раз – как правило, все были очень довольны нашим сотрудничеством. Уходил без заключения сделки только в среднем один из десяти – остальные оставались с нами надолго. Справедливости ради скажу, что иногда получалось и так, что какую-то газету доставляли не по всем адресам, распространяли не по всем заявленным точкам. Или просто макет оказывался неудачным – и из-за этого реклама не окупала себя. В этом случае, конечно, клиент уходил. Жизнь бывает непредсказуемой, и форс-мажоры никто не отменял – это признаю.

Но самое интересное в том, что со временем мы выявили ключевую тенденцию. Если клиент, допустим, покупает шесть направлений размещения рекламы, и три круто срабатывают, а остальные окупаются не так хорошо, как хотелось бы, то компания все равно остается с нами. Отсюда вывод:

Чем больше диверсификация по видам/направлениям рекламы на старте сотрудничества, тем выше шансы на то, что заказчик получит ожидаемый результат и вы с ним подружитесь надолго (потому что выше вероятность того, что заказчик останется доволен).

Продавай клиенту, как себе

Итак, наша компания набирала обороты. Мы еще острее нуждались в рабочих руках и «светлых головах», поэтому разработали систему найма новых сотрудников, благодаря которой к нам в штат попадали только лучшие из лучших. Она эффективна, при этом проста: если кандидат производил хорошее впечатление, то после небольшого обучения (не больше часа) соискателю предлагалось получить два входящих звонка от реальных клиентов. Переговоры должны завершиться продажей наших услуг – сразу и без промаха. Что особенно важно: чтобы потенциальный менеджер продал не одну услугу, а целый комплекс. Если кандидат не добивался ни одной продажи по результатам двух звонков, он не проходил тест.

Алексей Галкин, бывший сотрудник «Медор», на момент написания книги директор по маркетингу ювелирной компании:

Я в свое время быстро запомнил эти «правила игры». Главное – стараться продать клиенту не отдельные услуги, а комплексные размещения. Не одно направление, а сразу несколько, чтобы больше заработать. Еще одно правило – собирать как можно больше информации о заказчике. Мы всегда старались понять проблематику клиента, чем ему помочь в каждом конкретном случае. Например, если есть смысл приобрести дополнительные услуги: листовки, сувенирку, рекламу в прессе, – предлагали их.

Мы старались сделать так, чтобы клиент к нам вернулся, и не раз. Работали на лояльность, чтобы наше сотрудничество продолжалось долгое время. У нас не было ограничений, в плане «С этим клиентом мы работаем, а с этим – нет». Мы ввязывались в любой «кипиш». Даже если было очень сложно, все равно пытались что-то сделать. Многих вещей не знали, но страха никакого не было – просто работали.

Тогда еще не были особо развиты соцсети, мы вообще не знали, что такое инфлюенс-маркетинг – но заводили аккаунты, постили отзывы в группах… Понятия не имели, как это делать правильно, у нас такого опыта совершенно не было. Но все-таки тратили свое время, чтобы разобраться.

Бесстрашие – вот наш конек.

Владимир Саковский:

У нас с Лешей всегда была здоровая конкуренция. Не могут же два первых менеджера по продажам совсем не соревноваться! При этом мы всегда делились друг с другом презентационными материалами. Если один из нас прокачался с каким-то клиентом конкретной тематики (например, по недвижимости), то, соответственно, отдает другому презентацию, которая гарантированно продаст другим клиентам этого сегмента наши услуги. Материалы мы составляли самостоятельно, у каждого были свои фишки. Кто-то вставлял в презентацию много фотографий кейсов, кто-то – данные на семь листов Excel, чтобы клиент видел комплексность направлений. Олег нам задавал общий вектор, а дальше каждый из нас работал, как удобно лично ему. Не было единой презентации агентства, установленного образца.

Плюс мы оперировали перед клиентами кейсами друг друга: «А вы знаете, что мы работаем с этим и еще с этим?» И могли при случае сказать, что «большинство заказчиков делает вот так». Это помогало привлечь клиента за счет экспертизы. Он понимал, что мы ему продадим не просто рекламу, а комплексную идею, комплексное размещение и так далее.

Алексей Галкин:[1]

Меня всегда тянуло в продажи на больших бюджетах. Хотелось работать с десятками и даже сотнями миллионов – а именно, с телевизионной рекламой. Это направление в агентстве «Медор» тогда было не очень сильно развито, поэтому я продолжил свой профессиональный путь в других компаниях. Но, знаете что?

Вряд ли бы я устраивался на серьезные должности в сильные компании, если бы не мои навыки, которые я получил, работая в «Медор». Большие бюджеты, крупные клиенты, много «телека» – все это появилось в моей жизни. Но вместе с этим появилась и повышенная ответственность, которая требовала моей полной отдачи. И, справляясь со всеми задачами, я всегда добрым словом вспоминал «Медор», потому что именно там прокачался как профессионал. К примеру, научился как следует продавать. И когда попадал в другую компанию, очень быстро понимал, что это тот навык, с которым не пропадешь нигде.

А вот если бы не умел продавать – то есть настырно звонить, выводить на разговор, выходить на топов, закрывать в оплату, то не видать бы мне должности директора по маркетингу в очень крупной ювелирной компании. А это именно та работа, которая у меня есть на момент написания этой книги. Так что спасибо Олегу Крутько и, разумеется, всем моим бывшим коллегам по «Медор», без вас бы все сложилось иначе!

Кто-то, поработав у нас, уходит в свободное плавание. А кто-то остается с нами надолго. Одним из тех, кто успешно справился с задачей продать прямо на собеседовании и стал в итоге старожилом компании, стал Александр Гладков – как выяснилось, отличный продажник и будущий «ударник производства». Он – один из тех людей, на чьем таланте и трудолюбии держится наше агентство.

Александр Гладков, сотрудник «Медор» с 2008 года. Начинал с должности менеджера по работе с клиентами, вырос до бизнес-партнера и руководителя проекта «Рекламное агентство “Идея”» (входит в группу компаний «Медор»):

Точно помню дату: 29 апреля, 2 дня до майских праздников.

Я тогда пришел на позицию менеджера по продажам. Меня заинтересовало то, что работать предстояло со входящими звонками. Я умею общаться с клиентом, которому изначально что-то нужно от меня. А вот когда наоборот, достучаться до человека не всегда бывает просто.

Тогда у Олега Олеговича была интересная структура принятия людей после собеседования. Он всегда обещал перезвонить, но никому не звонил, а, как потом выяснилось, просто ждал, что люди сами ему позвонят. В принципе логично – менеджер по продажам должен уметь быть настойчивым.

Так и получилось в моем случае. Я ждать не стал и сам ему позвонил спустя три дня. Спросил, что да как, а он лишь бросил фразу: «Выходите на работу!» Вот и вышел! До сих пор в строю.

Если же говорить про Олега Крутько… Я бы сказал, что он везучий. Наверное, это черта успешного бизнесмена – поймать благоприятный момент, дернуть за нужную ниточку. Его идея с масками – пример настоящей чуйки (в следующих главах будет подробнее про тот эпизод). При этом он прислушивается к мнению других. То есть принцип

Олег в любой стрессовой ситуации, даже если время поджимает, все досконально изучит, разберется и только после этого примет решение. Так что во взвешенности его мнения я никогда не сомневаюсь.

Да, вероятно, без везения действительно не обошлось. Тогда наша компания была еще «зеленой», мало кому известной, офис находился черт знает где, но требования к сотрудникам мы всегда выдвигали высокие. И получалось же находить толковых специалистов! Плюс, конечно, сам рынок благоволил. Благодаря этому в штат действительно устраивались только сильнейшие специалисты.

Но все-таки, какими бы талантливыми и работоспособными ни были наши менеджеры, без правильной технологии работы с клиентами не обойтись. Поэтому было придумано следующее правило: мы не продаем клиенту то, что он просит.

Звучит странно, не так ли? Объясню. Обычно, когда компания обращается за рекламой, мы первым делом узнаем цель, видение. И чаще всего слышим в ответ что-то типа «Хочу ролик, как у сока “Моя семья”» (помните такой?). То есть заказчик обычно выбирает ту рекламу, которая нравится лично ему либо его жене, теще, другим «специалистам», которых он наслушался. Но часто человек забывает при этом всем о запросе своей целевой аудитории.

Поскольку клиент – достаточно часто не типичный потребитель продукции, которую выпускает, его точка зрения в этом вопросе не так уж важна. Главное – количество и качество заявок, которое поступит к заказчику после того, как мы запустим рекламную кампанию. Поэтому мы всегда позиционируем наше агентство как профессионалов, которые подготовят такое рекламное предложение, которое обеспечит компанию множеством заявок.

Владимир Саковский:

Это было реально сложно – убеждать клиентов, что им нужно совсем не то, что они просят, чтобы достигнуть результатов, которых хотят. Да еще и по телефону – основная часть переговоров ведь проходила дистанционно. Это, во-первых, а во-вторых, возрастной ценз наших рекламодателей зачастую был в районе 40+, как вы уже знаете. И вот они брали трубку и слышали юный голосок девятнадцатилетнего паренька, рассказывающего о разных форматах размещений. Сами понимаете: степень доверия ко мне была не очень высокой, мягко говоря.

Вдобавок за день мы звонили тридцати-сорока клиентам. Если вы считаете, что это не очень много, уточню, что с каждым приходилось говорить три-четыре раза. То есть, к примеру, звоню потенциальному заказчику, выясняю подробности, называю финальную цену. Клиент внезапно заявляет, что ему надо подумать – он где-то видел такое же предложение, но на 15 долларов дешевле. Я срочно звоню в газету, торгуюсь с ними, прошу снизить цену, опять звоню клиенту с новым предложением… и так по кругу. Потом еще нужно следить, чтобы реклама вышла вовремя, в нужной рубрике, обязательно перезвонить клиенту перед продлением, спросить, не звонил ли ему кто-то из конкурентов, не предлагал ли другие условия. Такое вот вечное движение.

С тех пор мы, конечно, сильно выросли. От высоко рискованных методов рекламы отказались. Но кое-что осталось неизменным: мы учим наших «новобранцев» делать каждое коммерческое предложение так, как будто они принимают решение, относящееся к их собственному бизнесу. Хороший менеджер анализирует, как соотносится уровень цен нашего агентства с конкурентными, какого качества сервис мы предоставляем. Важно ставить себя на место клиента и перед каждой сделкой задаваться вопросом: «Если бы это был мой бизнес, и у меня на счету лежало всего 1500 долларов, куда бы я их инвестировал? Какого качества сервис хотел бы получить за эти деньги?» И когда вы способны позаботиться о клиенте так же, как хотели бы, чтобы позаботились о вас, заказчики будут возвращаться за товаром или услугами именно к вам, снова и снова.

Миллионы под елкой

Мы не вели в ту пору никакого финансового учета. Деньги приходили, мы хранили их в сумке или в тумбочке. Представляете? Наличка просто лежала сама по себе, мы даже особо ее не считали. Так, конечно, нельзя делать. Но теперь-то это ясно, а в ту рок-н-ролльную пору можно было просто махнуть рукой: а, деньги у нас есть – и нормально. А сколько точно – дело второе.

Новый год, 31 декабря 2008 года, восемь часов вечера, все сотрудники на работе. Трудимся, как в обычный день. Звонит клиент и просит размещение рекламы их компании в лифтах по всей России. Ему была нужна аппликация, то есть печать на самоклеящейся пленке.

Владимир Саковский:

С первого же месяца у нас появился особый вид услуг: реклама в лифтах, которая лет пять или даже больше была одним из наиболее маржинальных направлений компании, несмотря на свою простоту.

Однако, сами расклейщики – тот еще контингент. Были среди них люди разные, но редко когда на эту должность приходили перспективные, осознанные ребята. В основном это были переориентированные промоутеры или распространители газет, а иногда даже просто алкоголики, которым нужно было срочно заработать на опохмелку.

Так вот, когда мы взяли этот огромный заказ – поняли, что нашим маленьким коллективом просто не справимся. Нам нужен как минимум офис-менеджер или реализатор проектов, то есть человек, который будет отвечать за общение с расклейщиками, с распространителями. И за распечатывание карт, причем на каждой из них мы отмечали зону для каждого человека, который пойдет клеить стикеры или разносить рекламные материалы.

Еще поняли, что если на микропроекты по пятьсот, по тысяче лифтов нам хватало трех-четырех расклейщиков, то на кампанию, где мы оклеиваем то ли 60, то ли 80 тысяч лифтов по всей Москве, нам потребуется целая гвардия. И отдельный человек, который будет только тем и заниматься, что печатать для нее карты.

В итоге мы взяли сразу все: и офис побольше, и несколько новых менеджеров, и секретаря (он же начальник распространения) – на все вот эти вот дела: распечатывать карты, общаться с расклейщиками. В офис стала приходить куча незнакомых людей за стикерами. Нас охватил кураж: вот оно, большое дело, долгожданный мощный старт!

Работать стали с удвоенной скоростью: обслуживали этого крупного клиента плюс параллельно других – маленьких и средних. Вдобавок не переставая действовала наша собственная входящая реклама – мы ее не выключали, боясь упустить еще какой-нибудь крупный заказ.

Дел постоянно прибавлялось, мы не справлялись и нанимали новых сотрудников. Так и начали расти горизонтально. Заказов становилось реально много, но большую часть времени мы тратили на этот, самый крупный, который, кстати, доставил нам немало трудностей, особенно в регионах. Когда местные подрядчики слышали, что звонит Москва, цена сразу становилась в три раза выше, чем она должна была быть. И нам приходилось соглашаться, потому что вариантов – то есть других организаций, занимавшихся тем же – подчас попросту не было. Мы в некоторых городах печатали и клеили дороже, чем в столице! Бывали случаи, когда наши региональные партнеры вообще не пробовали до этого клеить рекламу в лифтах. То есть они звонили с банальными вопросами: как клеить – ровно или на бок? Как открыть подъезд?

Кстати, да: а как его открыть?

Вам, быть может, интересно?

В Москве мы сотрудничали с двумя крупными компаниями, которые разносили миллионными тиражами бесплатные газеты. Они-то и покупали у почтальонов данные кодов от дверей подъездов. Хотя по некоторым районам у нас даже были мастер-ключи – это «волшебная таблетка», которая подходит или ко всем подъездам в районе, или к дверям определенного производителя. Вдобавок мы тогда обросли целым экселевским файлом, тысяч на тридцать строчек, где были собраны коды подъездов. Хотя некоторые распространители просто ждали у входа, когда жилец выйдет, или проникали иным хитрым способом.

Были среди этих разносчиков ребята с многолетним опытом – они раскидывали газеты по ящикам быстрее, чем в вестернах ковбои револьверы выхватывают и стреляют. Своими глазами такое видел, когда доставлял некоторых распространителей на место и заодно контролировал, как они работают. Дневной доход подобных умельцев мог достигать 150 долларов на большом заказе. А другие, кто взялся за эту работу, но ничего не умел и учиться не хотел, получали 10 долларов или около того. Плюс, текучка была большая – но не только из-за этого. Кого-то, скажем, задержали полицейские, кого-то поколотил консьерж или представитель ТСЖ. А были наглецы, которые просто выкидывали тираж, чтоб не напрягаться, а потом приходили и требовали денег, да еще и врали, что отчет остался в других джинсах, попал с ними в стиральную машину, промок и т. д. Вообще, если ты работаешь с большим количеством людей, то вероятность ошибки при найме возрастает в несколько раз. Потому что в любом сегменте профессиональных и порядочных людей, как показывает практика, меньше половины.

Предчувствую новый вопрос: а как вообще это проверить – расклеил ли человек стикеры или выбросил их в мусорное ведро?

Мы ввели правило стопроцентного фотоотчета. Сделал – снял, фотографии потом нам показал. Просто? В те годы – не совсем. Камеры в телефонах тогда были так себе, иногда вообще нельзя было понять, что именно изображено на фото. Поэтому мы оснащали разносчиков фотоаппаратами, если у них не было своего, при этом сканировали паспорт. Но некоторых это не останавливало: человек просто выбрасывал тираж и шел с этим фотоаппаратом в ломбард…

Словом, риск был. Он всегда есть, без этого работы не сделаешь. Просто мы научились закладывать возможные финансовые потери в стоимость последующей работы. Вот и весь секрет!

Да, мы тогда остановили рекламу, что обеспечивала новых клиентов, чтобы не отвлекаться на других клиентов и выполнить большой заказ. Разработали план: наши сотрудники поедут по самым крупным городам, в которых планируется реализация рекламной кампании, чтобы лично проконтролировать оклейку. От размещения в маленьких городах отказались практически сразу – сильно затратно по времени, поэтому боялись подвести клиента.

Итак, на каждого нашего работника пришлось по семь городов, звучит реализуемо, хоть и непросто. Продолжаем считать: печать рекламных материалов, их логистика, оплата рабочим, которым предстояло заниматься оклейкой, затраты на командировки нашей команды. Здраво оценили свои силы и поняли, что не выполним поставленный клиентом план в полной мере, мощностей не хватит.

Поэтому я честно сказал заказчику: «Извините, сумма сделки, конечно, привлекательная, но вы нам пока не по зубам. Сможем реализовать только половину». Как думаете, часто исполнители отказываются от таких крупных сделок? Уверен, что нет, просто именно мы оказались честными, как есть – так есть. Думаю, это и подкупило клиента, он согласился на наши условия.

Итак, через месяц переговоров, мы выставили новый счет – примерно на 800 000 долларов, чистая прибыль с проекта вышла 430 000 долларов. Сумма все равно весомая, в том числе и по нынешним меркам. И представляете, она испарилась за три месяца. Думаете, я купил себе хоть что-то с этих денег – может быть, Porsche, или часы Rolex? Нет! Куда они ушли – точно не скажу, но ясно лишь одно: все в дело. Никакого бухгалтерского учета мы не вели, помните? Нам выставляли какие-то счета, мы их оплачивали, даже не проверяя. Но, опять-таки, был получен ценный опыт, и «Медор» вывел новое правило: «Не браться опрометчиво за сделки, которые заведомо не можем реализовать, какие бы золотые горы ни предлагали заказчики». И кроме этого, да, начать четко контролировать финансы.

Прощайте, денежки

К 2008 году бренд «Идея», организованный мной и Ильей Ахмедовым, объединял уже три юридических лица. Это были ООО «Медор» (да, свое любимое название я все же использовал), «Идея» (владельцем был Илья) и «РПК» («Рекламно-производственная компания», зарегистрированная на меня).

Шло время, Илья упирал на развитие. Говорил, нужно пространство для роста, больше воздуха. Штат сотрудников по-прежнему увеличивался быстро: секретари, курьеры, руководители всех мастей. Поэтому мы переезжали в новый, больший по квадратам офис раз в полтора-два месяца. Сначала в пределах станции «Войковской» – из помещения площадью 18 метров мы перебрались в 25-метровое, а из него – в 50-метровое. Еще обжиться толком не успели – вскоре уже располагались на 90 метрах.

Максим Гаврилюк, сотрудник «Медор» в 2008–2009 гг., в настоящее время – сооснователь и генеральный директор компании «Лайтхаус» (www.donplafon.ru), интернет-магазина товаров для освещения:

Я пришел в компанию именно в тот период. Через HeadHunter, кажется. Прошел стандартное собеседование, работал в должности менеджера по продажам рекламы.

Изначально я проходил собеседование с эйчар-специалистом, и он определил меня в отдел продажников на входящих клиентов к Владимиру Саковскому. Последний был в отпуске, и к его возвращению я уже неделю работал в его отделе. Мы познакомились, пообщались, и… через месяц он признался, что не взял бы меня к себе в отдел, если бы принимал меня тогда лично!

Забавно. Как и то, что в итоге мы подружились и спустя долгие годы продолжаем общаться. Даже теперь, когда я в «Медор» уже не работаю.

Первые месяца три мне, помимо бонуса за сделки, платили минимальный оклад – все понимали, что я человек новый, без опыта и наработанных клиентов. Хотя находить их было несложно, так как работал в отделе на входящих обращениях.

Помощь при этом, конечно, была. В основном от Владимира, моего непосредственного руководителя. Да и Олег тоже мог проконсультировать, если требовалось. В целом, люди в агентстве воспринимали друг друга как участников одной команды. Нужна кому-то подмога? Тут как тут коллеги – одно же дело делаем.

Я проработал в «Медор» около года, но до сих пор общаюсь и с Олегом, и с остальными бывшими коллегами. Вот и в книге о компании тоже поучаствовал немного.

Сейчас, когда пишется книга, я являюсь сооснователем и руководителем компании «Лайтхаус», у нас есть сайт под названием DonPlafon.ru. Мы занимаемся продажей декоративного освещения: люстры, светильники и т. д. Основной наш сегмент – это B2C-рынок. Частично работаем на рынке В2В: с дизайнерами, комплектацией объектов и прочим.

Второй сооснователь компании – Андрей Сидоров. Дружим мы еще со школы и в течение жизни периодически пересекались по работе, в том числе – и в «Медор». Позже познакомились с людьми, которые владели сетью розничных магазинов осветительных приборов, и совместно с ними начали продавать эти товары. Основной упор мы сделали на продажи товара в офлайн-точках, к тому времени успели открыть четыре магазина, параллельно развивая и онлайн-направление.

Так продолжалось, пока мы с партнерами не перестали понимать друг друга и в итоге не пришли к идее разделения. Сначала мы с Андреем полностью забрали на себя работу интернет-магазина, потом отказались от продажи товара из Китая и в финале передали офлайн-магазины партнерам, отказавшись от собственных офлайн точек, что совпало с началом пандемии.

Замечу, что в наши дни работа в интернет-торговле отличается от того, какой она была лет десять назад, когда мы только начинали. Тогда достаточно было желания, умения работать с интернетом и навыки торговли. Сейчас же нужна сильная экспертиза именно в товарной категории, где есть желание развиваться. Конкуренция в интернете очень высока, и сам факт наличия интернет-магазина не гарантирует продажи. Без хорошей базы в товарной категории заниматься этим сложно! Кстати, могу похвастаться, что в области электронной торговли мы более компетентны, чем «Медор», поскольку вплотную занимаемся именно этим направлением. Но в целом, в сфере брендинга нам ещё есть чему поучиться у бывших коллег.