Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

Глава 17. Основа высшей мотивации персонала

Когда мне как консультанту задают вопросы о мотивации, обычно речь идет о системе оплаты труда. Это очень важный вопрос, и есть одна уникальная система вознаграждения, которую я рекомендую (речь о ней пойдет далее). Однако сейчас я хотел бы рассказать о мотивации в широком смысле и применении данного понятия в практической деятельности.

Какая самая распространенная система мотивации на сегодняшний день? Пирамида Маслоу. Абрахам Маслоу был президентом Американской психологической ассоциации в середине ХХ века. Как написано в его официальной биографии, он получил степень доктора философии, изучив особенности человека в пыли библиотек (по его же словам). Очевидно, что теория Маслоу имела под собой именно это основание. Взгляните на его шкалу мотивирующих факторов: от основных, или базовых, к менее важным.

1. (Самый базовый) Физиологические потребности – еда, секс и другие нужды вашего туловища.

2. Потребность в безопасности – стремление к защищенности от физических и эмоциональных травм.

3. Потребность в любви (аффилиации) – влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

4. Потребность в самоуважении – автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

5. Потребность в самоактуализации (самореализации) – желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей.

Смысл пирамиды в том, что когда первые, базовые уровни удовлетворены, лишь тогда человек может быть мотивирован следующей ступенью. А до тех пор – извините…

Почему эта теория наиболее известна? Потому что ее преподают в вузах, в которых психология является священной коровой. Работает ли пирамида Маслоу? Взгляните вот на что. Если бы она была реалистичной или содержала в себе хоть какую-то действенную технологию, то никто не нанимал бы консультантов для разработки систем мотивации. Ведь любой менеджер, получивший хотя бы примитивное образование, изучал ее.

Маслоу помещает физиологические потребности и стремление к безопасности в основу пирамиды, уподобляя человека животному. Но мы, знаете ли, отличаемся от зверей, и отличие это – в духовности, что сложно не заметить. Хотя, глядя на некоторых родителей, поневоле начнешь верить в происхождение человека от обезьяны…

Вы не найдете в данной пирамиде уровень мотивации солдата, бросающегося на амбразуру и погибающего за товарищей. Самореализация? Ты сразу же умираешь и не можешь насладиться ее плодами. Неужели человек хотел стать трупом, в том был смысл его жизни?

Есть еще десяток теорий на ту же тему, созданных психологами, никогда не мотивировавшими людей (покажите мне великую личность, которую подвигнул на эпические свершения профессиональный психолог). Все они допускают одну и ту же ошибку – путают человека с животным. Что неудивительно – ведь они каждое утро глядят в зеркало и видят там помесь орангутанга с мартышкой. Но вот только зря они нас с вами причесывают под свою гребенку.

Нет, кому нравится считать себя большой белой обезьяной, – пожалуйста. Дело вкуса. По вере вашей да будет вам, как я прочитал в какой-то книжке. И вроде там же что-то было написано про душу, в которую не верят психологи (а между прочим, слово «психолог» переводится с греческого как «изучатель души», можно было бы сказать «душолог»).

Лично я в работе использую технологию мотивации, которая применима в реальных условиях бизнеса и учитывает духовную природу человека. Она сформулирована Л. Роном Хаббардом и охватывает большую область, чем все известные мне теории душологов.

Шкала построена от самой слабой мотивирующей силы до самой значительной.

Первый (наиболее низкий) уровень мотивации – деньги. Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом вуалировать.

Вспомните историю, она полна различных войн. Войска наемников всегда отличались исключительной любовью к деньгам, известно также, что они часто предавали своего «работодателя». Причем делали они это в самый не подходящий для него момент – когда у него кончались средства, а их помощь была особенно актуальна (тогда-то их и перекупали «конкурирующие структуры»). Уровень мотивации наемных солдат всегда низок. Ты платишь – я бьюсь за тебя, но только до тех пор, пока я не увижу, где могу заработать больше. Что вовсе не значит, что их нельзя успешно использовать. Просто нужно знать, чего они хотят, дать им желаемое и следить за тем, чтобы кто-нибудь вдруг не предложил больше. А разве не на таком уровне сейчас трудится множество как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров?

Уровень второй: личные достижения.

Очевидно, более высокий. Здесь деньги перестали быть для человека источником мотивации – им движет что-то другое. Это может быть что угодно: звание, власть, карьера как таковая, любовь, образование, статус и т. д. На таком уровне можно увидеть, что исключительность денег как мотивирующего фактора отступает на задний план: индивидуум готов терпеть безденежье ради достижения результата.

В качестве инструмента управления тут хорошо зарекомендовали себя игры, но призом должно быть что-то действительно желаемое. Успешные руководители часто мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, мой знакомый ввел в организации звания, как в армии. Сотрудники за личные заслуги не только получали повышение по работе – им могли добавить «звезд на погоны». Существовали привилегии для «офицеров» – закрытые мероприятия, обязанность других сотрудников соблюдать субординацию. Есть множество успешных примеров – переходящее красное знамя, «отмечен доской почета», публичное поощрение. Менеджеры отдела А (проигравшие) накрывают поляну для менеджеров отдела Б (выигравших).

Сотрудник с уровнем мотивации «личные достижения» не зациклен на финансах, но часто зарабатывает больше, чем человек с уровня «деньги». Например, ему важны условия жизни его жены и детей, и если соцпакет включает в себя обеспечение того, что он считает потребностями своей семьи, то он может довольствоваться небольшой зарплатой и быть преданным фирме, поощряющей его достижения.

Гипотеза Маслоу не учитывает того, что выше есть еще уровни, хотя их наличие очевидно. Ведь даже самоактуализация – явление с уровня личной выгоды, в ней есть приставка «само». К тому же она утверждает, что более высокие слабее базовых. И что они якобы недостижимы без того, чтобы сотрудник не был хорошо накормлен, напоен и удовлетворен сексуально. Что неверно с точностью до наоборот.

Сделайте упор на реализацию лишь одних животных потребностей человеческого тела и обеспечьте сотрудникам полную безопасность. Ничего больше не делайте. Теперь посмотрите – появится ли у людей хоть какая-то мотивация? Я в точности опишу вам, к чему вы придете: к полнейшему моральному разложению команды, предательству, низкому боевому духу и обрушению дохода.

Третий уровень: личная убежденность. Он выходит за рамки потребностей самого человека и предполагает чувство причастности к чему-то значимому для окружающих. Сотрудник мотивирован идеей больше, чем призами. Он чувствует большую радость от производства продукта, чем от того, что ему дают.

Человек уверен в том, что сама организация, ее деятельность, продукция или услуги – самые лучшие. Он убежден, что цели компании превосходны и соответствуют его личным. И не сомневается в собственной правоте. Такой сотрудник будет вкалывать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация окажется выше, чем у карьериста. Он в большей степени будет способен на подвиги ради своего предприятия.

Другой пример – мощное движение фанклубов.

В бизнесе умные директоры из кожи вон лезут, чтобы поднять сотрудников на данный уровень мотивации, по опыту понимая все выгоды, которые последуют.

Очень наглядны примеры в военной области. Гитлер сумел вселить в души германских солдат созданную психиатрами идею о расовом и генетическом превосходстве коренных жителей Германии (на эту тему есть прекрасная книга, называется «Психиатры: люди за спиной Гитлера»), и именно она двигала немецкой армией, а не возможность сделать карьеру офицера. Великие захватнические армии действовали на уровне мотивации «личная убежденность», и все они были уничтожены людьми с более высоким уровнем мотивации – долгом.

Четвертый, и наивысший, уровень мотивации: чувство долга.

Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдется много психологов, поглощенных чувством долга. Наивысшая движущая сила для таких людей – личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. А наиболее часто встречающийся уровень мотивации психиатров (в соответствии с реальными опросами студентов-психиатров) – деньги.

Долг – чувство ответственности. Обязанность перед другими. Если не я, то кто? И высшая мотивация – когда человек испытывает радость, делая что-то для других в рамках осознаваемого им долга. Циники подумают, что так не бывает. Тем не менее, многие поймут меня. Испытывали ли вы когда-нибудь чувство долга перед семьей или перед человеком, которого искренне любили? Да вы бы все отдали, лишь бы сделать их счастливыми, и сами при этом были счастливы.

Вдохновенный деятель науки, служитель искусства, искренний подвижник религии, мудрый философ, владелец социально значимого бизнеса, правозащитник, преданный военный, колумбийский полицейский… Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга. И наглядно продемонстрировать, что никто не работает так упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого – долг. Если вы заикнетесь при одном из них о самоактуализации, он изумится, настолько это ниже его подлинных стремлений.

Вспомните самураев с их культом чувства долга. Или солдат Красной армии, воевавших за Родину против более обеспеченных и лучше обученных войск Гитлера. Возьмите моряка, который борется со штормом ради своей команды и сознательно отдает жизнь за товарищей. Бросьте взгляд на родителей, преисполненных чувства долга к детям.

Посмотрите на директора корпорации, который не спит ночами, думая о судьбе предприятия. Мечтали ли Форд, Эндрю Карнеги или Херши о самореализации, когда управляли уже развившимися корпорациями, а сами были звездами бизнеса? Вряд ли, они уже давно ее достигли. Что ими двигало, так это чувство долга перед сотрудниками, заказчиками и обществом, чему не верят нищие циники, так как редко общаются с бизнесменами высокого полета.

Или взгляните на инженера, который считает, что его долг – выполнить задание во что бы то ни стало, иначе он подведет всю команду. Беспокоится ли он только о своей репутации? Какой-нибудь профессиональный психолог мог сказать бы, что да, исключительно о ней. Менее испорченный человек, умеющий наблюдать, увидел бы, что истинная основа его мотивации – обязанность по отношению к другим.

Теперь пара слов о применении вышесказанного.

Любой из уровней можно использовать. Иногда люди ради денег способны на многое. Но человек с более высокими потребностями готов преодолеть большее количество препятствий на пути к цели, чем сам преодолел бы, будь его мотивация ниже.

Основной способ управления мотивацией людей – донесение до сотрудников целей компании при помощи мощных технологий PR. Требуется согласовать цели владельцев, высшего руководства и рядовых членов группы. Это избавляет верхние эшелоны от лишней работы по планированию и снижает необходимость в приказах – у прекрасно мотивированных специалистов ответственность выше.

Вот как все выглядит на практике. В основе связей с общественностью лежат опросы. Вы спрашиваете сотрудников, зачем они работают, пришли в организацию, что их тут держит. Какие у них личные стремления, ради чего им было бы интересно трудиться. В результате вы получите реальные представления людей, какие-то закономерности.

Вот как можно поднять уровень мотивации, используя эти принципы и технологии PR. Проводится опрос на общечеловеческие ценности. Выясняется, что люди считают прекрасным, отвратительным, ради чего стоит жить, чему надо помогать, с чем надо бороться и т. д. Предположим, что общей кнопкой оказались дети. Организация берет шефство над садиком, спонсирует детский дом, строит бассейн для детей сотрудников, устраивает детские вечеринки – на что денег хватит. И когда люди видят, что их команда вносит бескорыстный вклад в жизнь детей, они преисполняются за нее гордости. Далее при помощи PR сотрудникам объясняются цели владельца фирмы в отношении производства, и руководство добивается их согласования с личными целями работников. Отмечу, что предварительно был проведен опрос, и дети оказались самой популярной кнопкой. Вы можете промахнуться на километр, действуя без опросов.

Мотивация неразрывно связана с PR и с наличием действительно полезных целей. Гораздо больше, чем с системой оплаты труда как таковой.

Если вы обеспечите постоянное информирование сотрудников о социальных целях владельцев (конечно, при условии, что сами они хоть немного шевелятся в данном направлении), будете делать внутрифирменные программы по связям с общественностью (на основании опросов) и при этом применять правильную, работоспособную теорию мотивации при создании игр и призов и справедливую систему оплаты, то сумеете не только максимально эффективно использовать существующий уровень мотивации людей, но и поднять его.

Глава 18. Как правильно ругать сотрудников

Руководитель нечасто ругается безо всякой цели, просто лишь потому что он сволочь и любит устраивать разносы. Нет, конечно, иногда такие встречаются, но крайне редко. Примерно два-три на сотню.

Однако без гнева или выражения недовольства обойтись не может ни один лидер, это факт. Если шеф никогда не берет никого за жабры, старается быть хорошим для всех, то не сможет удерживать своих людей в рамках нужных действий, направить их энергию в позитивное русло.

Проводя для бизнесменов семинар по мотивации «Как добиться, чтобы сотрудники хотели зарабатывать», я часто сталкиваюсь с замешательством этих прекрасных людей. Им подчас сложно разрешить внутреннее противоречие – как устраивать нагоняй сотруднику (за дело, конечно), чтобы привести его в чувство, побудить к чему-то большему, заставить под правильным углом взглянуть на свои ошибки и исправить их. Но при этом не уничтожить морально, не раздавить, не добавить несправедливости в его и без того нелегкую жизнь.

И ведь верно. Как живет обычный работник? Он ищет стабильности. Находит не очень трудное или просто интересное занятие. На худой конец такое, которое хотя бы позволяет свести концы с концами. Большинство никогда не встает на точку зрения владельцев бизнеса или руководителей, это своего рода иная реальность. Далеко не всегда человек согласен с целями хозяина дела, порой он не понимает смысла существования организации, просто борется за выживание. Дома ждет муж или жена. Надо платить за квартиру, покупать еду, одежду. У детей проблемы в школе. Мама приболела. Кино любопытное в городе пошло по экранам. Жизнь начинается после работы, и она не очень-то счастливая, так… иногда доставляет удовольствие. Машина барахлит, починить надо – все развлечение. К любовнице бы заехать – да надоела она уже, если честно… Это – жизнь. А на работе – работа.

Вот бы делать меньше, а денег получать больше! Что, кстати, не крамола. Совершенно нормальный ход мыслей. «Как три смены отпахать, чтоб богатым сразу стать» – опыт показывает, что такая формула не дает ожидаемого эффекта.

Когда сотрудника начинают напрягать, он чувствует, что его стабильность может оказаться под угрозой. В любом случае гнев воспринимается негативно. Да что говорить, человека может уничтожить даже выражение неодобрения, если подать его неправильно.

Вам было бы интересно узнать, как дать волю всему накопившемуся гневу и не только найти с подчиненным общий язык, но и сделать так, чтобы ваши высказывания не вонзились в его сердце, подобно кинжалам?

Л. Рон Хаббард в своих трудах использует слово «бытийность». Это категория, к которой человек себя относит, кем или чем он является. Примеры бытийности – имя, квалификация, опыт, образование, черты характера, способности, должность и т. д.

Человек кем-то является и что-то делает. В итоге он нечто получает, достигает результата. Так вот, его бытийность имеет для него гораздо большее значение, чем действия или плоды труда. Я говорю о собственных ощущениях индивида.

Когда руководитель нападает на бытийность сотрудника – он практически убивает его, просто размазывает. «Ты никто. Ты неспособный. Ты плохой работник. У тебя ничего никогда не получается. Я так и знал, что ты не справишься. Ты не квалифицирован для данной работы, зря я на тебя надеялся» И т. д. Вот примеры того, как можно напасть на личность и ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕ ДОБИТЬСЯ в плане вразумления человека. У него просто сразу возникают протест и негатив. Он не думает так про себя и поэтому не согласен с вами априори. Что бы вы ему ни говорили – до него «не дойдет».

Вам нужно научиться четко разделять бытийность, действия и их итоги.

Сколь угодно сильно нападая на неудовлетворительные результаты труда и на неквалифицированные действия, вы никогда не нанесете травму ранимой душе, если при этом будете активно поддерживать бытийность человека. Л. Рон Хаббард пишет об этом так:

Вы могли бы сказать что-нибудь типа (в гневе): «Ты – мой самый квалифицированный инженер! Я доверяю тебе больше всего! Я не знаю человека, кто мог бы реализовать такой проект лучше тебя! Но то, что ты сделал, – полная чушь, как будто даже не тобой создано! Я в шоке! Быстро все переделать! Выполни на том уровне, на котором ты действительно можешь, и никаких отговорок!!!» И работник не обидится, понимаете? Вы предоставили ему бытийность и размазали по стенке некачественный результат.

Человек достигает положения, занимает новые посты, повышает свою квалификацию. Он постоянно старается (если старается) принять более высокую бытийность.

Однако умение предоставлять бытийность другим является способностью более серьезного порядка. Она важнее для общества. Величайшая человеческая добродетель. Улучшив ее у себя, вы сделаете мир вокруг себя прекраснее и радостнее. А сами станете богаче.

Глава 19. Отличники и двоечники

В школе я считался хулиганом. Нет, не антисоциальным типом – у других деньги не отнимал, слабых не бил. Мое хулиганство выражалось в диссидентстве. Я с большим удовольствием срывал уроки, придумывал разные шалости, сильно нарушающие школьный уклад, отчаянно прогуливал и других за собой сманивал, учился играть на гитаре и на уроках старательно переписывал ноты и аккорды (в те годы не было смартфонов, сканеров, принтеров и даже компьютеров) вместо конспектирования зубодробильных разглагольствований преподавателей. Страдали от этого в основном учителя. Я чувствовал себя в своей тарелке.

Вспомните те годы. Кого больше всего уважали в школе, на кого обращали внимание девчонки, кто пользовался авторитетом? Отличники-вундеркинды и двоечники-хулиганы.

Согласитесь, есть и в том и в другом шарм и романтика. Ну, по крайней мере, с точки зрения школьника.

Какая каста была самой презренной? Кем ни за что не согласился бы стать ни один герой-отличник или повеса-двоечник? Разумеется, пресным ботаником-хорошистом.

Почему я завел об этом разговор? Мы вырастаем, становимся бизнесменами, менеджерами, работниками, чиновниками. А в жизни так и продолжаем делиться на школьные касты. Кто-то переходит из одной в другую, у кого-то не хватает ума. Кто-то вверх, кто-то вниз…

А вы никогда не задумывались, почему некоторые люди, вырастая, так и не становятся отличниками? В бизнесе, в карьере?

Недавно я прочитал об одном законе. Он объясняет, почему двоечник не стремится в отличники, а нерадивый работник – в звезды производства. Ключевой фактор тут – уделяемое человеку внимание.

В математике идут сначала отрицательные числа, потом ноль, затем положительные: -1, 0, 1. Здесь все знакомо.

Когда дело касается человеческого внимания, математика неуместна. Отрицательное для многих более ценно, чем полное его отсутствие.

Согласитесь: когда вам уделяют много внимания – вас поощряют. Если вас хвалят, делают комплименты – о вас заботятся, ставят в пример. Это не просто приятно, а действительно очень приятно. Любому, что бы кто ни говорил. Некоторые люди, которые утверждали, что не любят внимания, на самом деле не хотели публичности или заинтересованности человека, которому они не доверяли. Но они же способны были поглощать просто тонны внимания тех, к кому были привязаны.

Внимание – поощрение. Достаточно ценное, чтобы из-за него свернуть горы. Случалось ли у вас в жизни так, что вы готовы были сделать что угодно ради интереса человека, который вам симпатичен?

Закон состоит в следующем: сначала ноль (игнорирование). Потом отрицательное внимание (ругань). Потом положительное внимание (похвала).

Такова математика внимания.

Какое самое тяжелое наказание могли придумать дети в школе для одноклассника? Избить? Нет. Бойкотировать!

Кому обычно дарили учителя больше всего внимания? Положительное – отличникам. Отрицательное – двоечникам. Маргиналов, таким образом, поощряли всего лишь чуть меньше, чем вундеркиндов.

А кого не замечали на собраниях, линейках и разборках? Кому уделяли меньше всего внимания? Разумеется, хорошистам – а чего о них говорить, все и так понятно…

Двоечнику действительно сложно превратиться в отличника, так как на пути исправления нужно стать хорошистом. По принципу постепенности.

Не такой уж он дурак, чтобы добровольно присоединиться к «неприкасаемым»!

Собрания в школе обычно проходят по такой схеме:

Учитель:

– На этой неделе замечательно показали себя наши отличники – Ситкин и Питкин! Они опять выиграли математическую олимпиаду! Давайте поаплодируем (продолжительные аплодисменты).

– (Грозно) Также снова отметились хулиганской выходкой Мальчиков и Зайчиков! Они принесли в школу дымовую шашку военного образца и подожгли ее под дверью кабинета директора, за что их чуть не отчислили! (Ропот скрытого одобрения.)

– На этом все, идите домой.

Понимаете? И то и другое привлекает огромное внимание. И то и другое – поощрение. Посередине – социальная смерть.

То же самое можно наблюдать в бизнесе, когда руководитель проводит собрание сотрудников.

Руководитель:

– Сегодня отличились сотрудники транспортного цеха! Они выполнили план на 300 %! (долгие и продолжительные крики «ура», вручение конвертиков).

– (Грозно) Так же хочу отметить отвратительную работу монтажной бригады № 3! Они вновь запороли заказ клиентов! Я хочу публично показать пальцем на эту ужасную бригаду, и вы все смотрите на них – из-за них у нас на производстве столько неприятностей! Завтра приглашаю ее монтажников на персональную беседу (внимание всего коллектива направлено на бригаду № 3). Надеюсь что отделение квалификации потратит максимум усилий, и все же сделает из вас людей!

– На этом собрание окончено, жду вас завтра. Неужели не очевидно? Самому большому наказанию подвергаются те, чьи производственные показатели «серединка на половинку». Руководитель их бойкотирует.

Этот парень – начальник бригады № 3 – и рад бы исправиться. Да внутренний голос твердит его тщеславной натуре: «В лидеры не выбьешься, а в середнячках потеряешься». Он остается в отстающих неосознанно, так как внимание – самое ценное, что есть во вселенной. А уж его он получает сполна!

Я знаю, сам допускал много раз такую ошибку как руководитель.

Правильно было бы так.

Руководитель:

– Лидеры сегодня – Иванов, Петров и Сидоров! Молодцы, ребята! А вы, у кого показатели чуть ниже, – вы можете лучше. Я вами не очень доволен, вам следует подтянуться!

Бригада № 3:

– Интересно, а про нас скажут? Руководитель:

– Собрание окончено.

И ни слова про отстающих. Их можно позже распять, но не публично. На глазах у всех надо лишь объяснить коллективу причину их увольнения (задним числом), чтобы люди не начали домысливать.

Тогда и появится стимул получать внимание. И логика – почему можно постепенно увеличивать показатели. Внутренний голос успокоится.

Так руководитель может воздействовать на человеческий фактор, вылечить худших и влиять на достижения.

И так можно лучше понять жизнь вокруг себя.

Глава 20. Источник счастья

Возможно, название главы показалось вам несколько помпезным. Напоминает индуистский источник вечного наслаждения. Но мы не будем петь «Харе Кришна». А побеседуем о том, как эффективно управлять людьми.

Вот что я вам скажу: сделайте их счастливыми или дайте им реальную надежду на счастье, и они пойдут за вами в огонь и в воду. Лучшие из них, конечно же.

Давайте рассмотрим анатомию счастья. У меня медицинское образование, я люблю все препарировать. Итак, определение, данное Роном Хаббардом (я его уже приводил в первом томе):

Когда ты имеешь волнующую цель и сталкиваешься с барьером на пути к ней, то возникает очень сильное напряжение. И преодоление этого барьера – настоящее счастье. Вспомните первый поцелуй. Или первый контракт с хорошим клиентом, когда был назначен следующий шаг и у вас появилась уверенность в крупной сделке. Выполненный в срок этап сложного проекта. Восстановление утраченного имущества. Или когда вы просто раздобыли деньги, чтобы купить что-то очень желанное, что ранее не могли себе позволить.

Помните, как вы учились водить велосипед или автомобиль? Тот момент, когда сначала не получалось, а потом вышло? Это было счастье – для кого-то большое, для других поменьше. Но счастье!

Или удовольствие. Добиться любви того, кто тебе дорог. Залезть на гору, прыгнуть с парашютом, выйти в море. Прокатиться на мотоцикле по пустой дороге в прекрасную погоду. Поесть в изысканном ресторане, ни в чем себе не отказывая. Да просто поржать с друзьями от души или посмотреть отличный фильм. А помните, как выиграла ваша любимая команда?

Все это эпизоды счастья. Хочет ли человек испытывать их в жизни один за другим? Конечно же.

У каждого есть цели. Большинство их не формулирует, но у всех они имеются. Если вы найдете занятие, мысль о котором вызывает у человека ощущение счастья, это и будет путь к цели.

Кто-то скажет, что максимальное удовольствие он получает от отдыха. Прискорбно, так как говорит об одном – человек занимается не своим делом, он свернул с дороги. Сам факт прекращения деятельности, которая уводит от цели, разумеется, приносит счастье. Но почему бы ему не разобраться с самим собой получше и не заняться тем, что действительно дарит радость? Ведь отдых – просто отсутствие созидания. Если у вас болело и прошло – вы испытаете своего рода счастье. Если убились на работе, то она будет ассоциироваться с болью, и ее прекращение вызовет облегчение. В таком случае у меня для вас плохие новости – вы живете не своей жизнью. И идете не к своим целям. Что грустно.

Если вы станете для других источником счастья, то люди к вам потянутся. И захотят, чтобы у вас дела шли прекрасно. Если они – ваши сотрудники, то без вопросов заработают для вас больше денег.

Как такое сделать технически? У каждого – собственные цели. Они скрыты под ворохом повседневных неурядиц и замешательства. Если вы поговорите с сотрудниками, то увидите, что их жизненные ситуации сложны. Вы поймете, что они очень серьезно относятся к своим проблемам. И обнаружите: та еще работенка – докопаться до того, что данный человек считает счастьем.

Для кого-то оно в семье и детях. Для кого-то – в хобби. Для одних – в религии. Для других – в спорте. Целей может быть несколько, они могут быть перемешаны и хаотичны. Да, совсем забыл – для самых ценных сотрудников целью будет их работа.

Вы должны дать людям общую цель. Она затронет также и их личные, которые они считают важнейшими, которые вызывают сильнейшие эмоции. До слез в глазах, понимаете? Помогите им преодолеть препятствия на пути к желаемому. Самый лучший способ – научить их делать это самостоятельно. Когда они с вашей помощью смогут сами взять сложнейший барьер, их переполнят два чувства – гордости за себя и благодарности к вам.

Всегда будут критики, саботажники и другие редиски. Есть способы исправить большую часть сотрудников, они изучаются на коучинговой программе «Управление взлетом». От небольшой части персонала придется избавиться, но их всегда меньшинство.

Например, вы можете устроить игру для сотрудников, призом в которой будет то, что поможет им преодолеть какую-то значимую преграду, закрывающую их цели. Я не пишу конкретики, так как устремления разные. Для кого-то это будет новый прямоточный глушитель на его мотоцикл. Для кого-то – оплата операции родственнику в престижной клинике.

Вам нужно общаться с людьми по душам, видите?

И еще – цели компании необходимо настолько хорошо продумать, чтобы они охватывали максимальное количество сфер жизни и приносили пользу. Цель должна способствовать решению какой-то проблемы, помогать в разных областях и не быть банальной.

Чтобы проделать такой фокус, вы должны быть способны целостно взглянуть на свои действительные цели и быть по-настоящему позитивным человеком. Если всем улыбаться и быть со всеми вежливым через силу (то есть всех задабривать), как советует Дейл Карнеги, – легко заработать депрессию и срыв (что доказано статистикой США, показывающей, что количество обращений к психотерапевтам неуклонно растет на фоне карнегических улыбок). Ваш позитив должен идти от души.

Целостность и честность в целях позволяют вам быть более правдивым. Так как в истинных целях и правде отсутствует негатив. Если вы боитесь говорить людям то, что думаете, так как это может их обидеть, – вы настроены довольно критично. Коучинг в исполнении подлинного профессионала приведет вас в несравненно более счастливое расположение духа, вы сможете видеть больше хорошего в окружающих и вести их к вершинам искренне.

Если ваша цель – чисто срубить бабла по-легкому, то представьте, что ваши сотрудники полностью ее разделяют. Вы собрали команду единомышленников. Где им будет легче всего рубить? У вас в карманах. Так что дать людям позитивную цель – в ваших интересах. Видите ли, я пишу не для тех, кто хочет иметь рабов. Ни один рабовладельческий строй не сумел выжить – он саморазрушился.

Следующий по важности пункт – позволить окружающим увидеть, как общая цель пересекается с важнейшей для них целью. Вы должны узреть это первыми.

И помочь им преодолеть препятствия на пути.

А как же рассматриваемая тема стыкуется с упомянутым в одной из предыдущих глав данным о жесткости руководителя и способности заставлять людей работать с полной отдачей? Напрямую. Несмотря на дискомфорт, такой начальник способен провести своих людей через барьеры быстрее и эффективнее. Комфорт не приносит счастья, а приведенная тут формула – его дает. Не путайте такие вещи никогда. Создание комфорта в качестве самоцели – абсолютно бесполезно, это вам скажет любой хирург.

Вы поняли, что значит – сделать их счастливыми?

Глава 21. Приз в игре

На моих семинарах участники часто спрашивают про нематериальные способы мотивации. Это действительно интереснейший вопрос, который я просто не могу проигнорировать в книге. Я, разумеется, расскажу далеко не все, но исключительно потому, что предмет сей безграничен и в конечном итоге зависит лишь от свободы вашего мышления.

Итак, нематериальная мотивация. Главная технология и философия, обобщающая данный предмет, называется игрой. Впервые на планете Земля анатомия жизни как игры была описана в 1952 году философом современности Л. Роном Хаббардом. Конечно, упоминание о такой идее мы можем встретить и ранее, например у древнегреческих мыслителей или у Шекспира: «Весь мир театр, а люди в нем актеры». Но Шекспир был деятелем искусства, а не ученым, он не изучал ситуации в подобном разрезе и не дал никакой технологии того, как использовать это данное. И греки не нашли путей того, как улучшить жизнь человека, рассматривая ее в виде игры. Их тексты являются просто рассуждениями на тему, к тому же они признавались, что однозначного решения не видят. До 1952 года технологии и законченной философии игр не существовало. Даже хорошего определения не было.

Единственным человеком, который тоже известен в качестве исследователя этого предмета в ХХ веке, был психиатр Эрик Берн. К сожалению, хоть его наблюдения и интересны, но выводы и технологии основаны на прочном фундаменте ложных данных, который поддерживает пышный склеп мертворожденной психиатрии, которая иногда выходит по ночам из гроба, чтобы пугать впечатлительных обывателей. Книги Берна, написанные занимательно и неплохим языком, неизменно заканчиваются полностью разочаровывающим читателя отсутствием работающей технологии. Придуманный им трансактный анализ примитивен и не доведен до ума, хотя в нем и содержатся верные вводные по теме общения (которые раскрыты и описаны Л. Роном Хаббардом раз в сто глубже в период с 1952 по 1955 год и сопровождаются действенной технологией, работающей в 97,5 % случаев по имеющейся статистике). Под конец книги Берна приводят в полное замешательство каждого, кто захотел бы применить советы на практике в качестве методики. Увы, это касается практически любой научной литературы, вышедшей из-под пера психиатров. Исключения редки и лишь подтверждают общую картину, например книги почетного профессора психиатрии Томаса Саса, которые я всячески рекомендую к прочтению.

Итак, позвольте рассказать вам кое-что об играх и связать их с мотивацией.

Разумеется, мы говорим о сотрудниках, находящихся в хорошем состоянии, на достаточно высоком уровне развития. В самом низу располагаются те, кому нравится быть рабами и они не хотят даже думать о том, чтобы рассматривать любую деятельность как игру. Они являются ее частью, но не знают об этом. Следовательно, они – не игроки. Они – инвентарь, подобный футбольному мячу или воротам. Не думаю, что футбольный мяч размышляет о том, что он делает на поле. И вряд ли у него есть что-то, напоминающее собственную волю. Скорее всего, он просто кусок симпатичной материи, которую пинают ногами. Такой же, как некоторые сотрудники в вашем офисе.

Люди – не только тела, скажете вы. Они живые и обладают свободой выбора, совестью и другими духовными качествами. Да. Только в том случае, если они не отказались от своих свобод добровольно или вследствие обмана. А если человек считает себя телом или обезьяной – по вере его и будет ему.

Ничего не напоминает?

Работа без игры превращает человека в робота или раба. Он не знает, зачем он что-то делает. Не понимает, каких целей достигают его хозяева, да ему они и не интересны. Он просто старается выжить на животном уровне, забыв о духовности и гордости. Это объясняет один странный феномен: люди трудятся и получают зарплату в таких местах, что любой поразится, как не стыдно иметь к ним какое-либо отношение. Например, прекрасная специальность: оператор по розливу дешевой водки. Высокая цель, блестящие перспективы, беспрецедентная ценность для общества. Да им просто уже все по фигу, они не думают ни о ком, кроме себя, своих желудков и задниц.

Какое отношение имеют к играм серые будни большинства людей? Никакого. Есть ли у них цели? Нет. Не верите – спросите. Я постоянно спрашиваю, у меня служба такая. Бизнесмены (!) и те «зависают» на таком вопросе, хотя они-то как раз ближе всего к игрокам. Но многие из них – не игроки, а фигуры в игре кого-то большего (что тоже невероятно увлекательно, так как фигуры имеют массу привилегий). Офицеры, слоны, кони… Что уж говорить о пешках. Они не только не знают правил – им даже невдомек, что они участвуют в игре. Однако правда в том, что игра идет, а они являются ее частью. И любой из них может подняться над тем уровнем, на котором он находится.

Вот как классифицирует Л. Рон Хаббард «кастовую систему» тех, кто принимает участие в играх:

Такая «кастовая система» представляет собой шкалу, по которой вы можете подниматься. И способны двигать по ней своих сотрудников, хотя бы до уровня фигур. Ведь большинство тех, кто работает на вас, являются просто сломанными фигурами.

Можно ли сделать это с людьми? Да, если рассмотреть то, каким образом они скатились, и сделать прямо противоположное. Вот что говорит Л. Рон Хаббард о том, как создать из осознающего игрока фигуру (это написано для того, чтобы обратить вспять данную деградацию и позволить людям играть в лучшую игру, причем так, чтобы она приносила счастье и удовольствие):

Если это вам напомнило армию или госучреждения – я не виноват. Любое подобное совпадение случайно и не имеет с реальностью ничего общего.

Давайте посмотрим, как можно повернуть ситуацию в обратную сторону – к высокомотивированной игре.

Покажите людям со всей убедительностью, что они участники игры. Что любая их деятельность – лишь часть чьего-то большого притворства (которое не всегда имеет разрушительную цель). Пусть сотрудники посмотрят шире и поймут общую картину. Кстати – далеко не все смогут так сделать. И многие даже не захотят.

Объясните окружающим правила. Так как вы – игрок (либо создатель игры) и не хотите, чтобы все разбежались, вам не надо рассказывать фигурам все правила. Но объясните им как можно более подробно и доходчиво их роли и правила для их ролей. Поднимите людей с уровня сломанной фигуры до уровня фигуры. Пример: вместо того чтобы дать сломанной фигуре возможность самой придумывать технологию ее работы (и угробить как дело, так и самого человека, так как на данном уровне он не способен видеть), предоставьте хорошую должностную инструкцию и качественное обучение. Подчиненный, увидев свою полезность, становится частью игры и обретает возможность счастья.

Активно поощряйте за победы. Назначьте призы и раздавайте их. Не забывайте про наказания. Стиль управления фигурой – хороший контроль. Манера командования сломанной фигурой – принуждение, надзор, кнут и пряник. А также усилия «починить».

Возродите их личные устремления и дайте им цели группы. Если люди будут способны сформулировать собственные цели – уже прогресс. Если они увяжут их с общими – кучка балбесов эволюционирует до преданных соратников.

Предоставьте возможность свободно общаться с игроками и создателем игры. Это поднимет уровень осознания людей и, возможно, они захотят добраться до уровня игроков или их помощников.

А что же назначить в качестве нематериальных призов? На этот вопрос есть очень тонкий ответ, данный Л. Роном Хаббардом, который я сам понял только после анализа множества игр (когда я прочитал это данное впервые, то не оценил его полноты). Он позволяет вам придумывать бесконечное количество правильных манящих призов:

Что это означает? Люди ходят на работу, надеясь на лучшее. Что такое «лучшее»? На самом деле – та игра, в которую они надеются сыграть после того, как победят в текущей. Игра «карьерная лестница» при выигрыше приведет кого-то к игре «обустройство быта моей семьи на уровне, который не был ранее достигнут, и закрепление на нем». Думаете, не игра? Новые знакомства, новые виды спорта, новое имущество, новые путешествия… Не так-то легко вывести жизнь на другой уровень. Целая игра, в которой тоже есть противники.

Игра «реализация проекта» приводит к игре «реализация более сложного проекта». Призовые партии, переходы на следующий уровень… Вам начислили бонусные баллы (повысили зарплату)? Они ничто по сравнению с шансом играть дальше. Вспомните компьютерные игры. Да, бонусы приятны, дают больше возможностей. Но захотите ли вы их, если знаете, что сейчас – ваша последняя игра, вы выбываете из гонки насовсем?

Вы можете взять это данное и посмотреть, в каких играх хотят участвовать люди после того, как текущая игра счастливо подойдет к победному концу. И обозначить их в качестве продолжения, а обретение возможности играть в них – как призы. Такими и будут настоящие призы. Когда игра «капитан» феерически закончится, начнется игра «адмирал».

А что сделать, чтобы повысить вашу способность играть? Восстановить собственные цели, так как игры начинаются с них.

Глава 22. Работать, я сказал!!!

Применение силы является необходимой частью работы руководителя. Начальник, не способный жестко надавить, не добьется выполнения намеченного в срок. Мягкотелый «лидер», который сфокусирован на идее «лишь бы моим несчастным подчиненным было более комфортно, это ведь самый главный мотивирующий фактор для животных (как писал великий Маслоу, изучавший психологов и других приматов)», добьется удивительных для себя результатов. Люди станут несчастными и будут его презирать. Он подумает, что просто не довел миссию до конца и не обеспечил им настоящий комфорт, вот они, бедняжки, и горюют. И чем дальше он будет гнуть свою линию: «Мои бедные труженики, надо сделать им приятно, где бы мне им еще почесать или полизать?», тем больше они будут его ненавидеть. Его, а еще собственную работу.

Почему? Потому что боевой дух зависит исключительно от производства. Когда вы достигаете трудного показателя, к которому стремились, у вас вдруг просыпаются гордость за себя, за команду и любовь к делу, которым вы занимались. Вы чувствуете всплеск энергии и желание вкалывать еще. Это и называется боевым духом.

Поощрение за достигнутые успехи мотивирует, уж точно. Как заслуженный приз. Поощрение ради мотивации, но при отсутствии реального результата (так сказать, авансом) – демотивирует, так как, приучая людей к халяве, вы не вызовете у них желания трудиться. Это очевидно, если взглянуть на материально избалованных детей. Наказание человека, получившего хорошие плоды труда (неважно, по какой причине вы его порицаете), демотивирует и его, и всю команду. Наказание бездельника мотивирует и его, и весь остальной коллектив.

Мотивирует подлинная справедливость. Если вы посмотрите в словаре, что означает слово «справедливый», то обнаружите следующее определение: «справедливый – основанный на беспристрастном соблюдении истины». А истина – просто факты, которые вы наблюдали или воспринимали сами. Истинно то, что вы видели своими глазами. Если вы используете кнуты и пряники на основании указанного принципа, то ваша команда будет иметь высокий боевой дух. Правда, перед этим от вас сбежит парочка крыс, которые любят халяву. Но зачем вам крысы?

Из-за отсутствия опыта профессионального отслеживания фактов человек часто основывает свои действия на мнениях, домыслах, советах несведущих людей, статьях неизвестных авторов (сам Интернет сказал!), криво сделанных оценках, донесениях вражеской разведки, учебниках психологии и других источниках ложных данных. В основе решений руководителей гораздо чаще лежат догадки, чем результаты точных наблюдений.

Домыслы почти всегда ошибочны. Наблюдения никогда не бывают неверны, если вы не разбавляете их додумками.

В оценке нет ничего страшного до тех пор, пока вы не подменяете ею результаты наблюдений. Вы думаете: «Я видел человеколюбивого и хорошего человека», в то время как вы лицезрели просто улыбку.

Понимание следует после наблюдения, и человек должен уметь отличать одно от другого.

Организацией управляют на основе наблюдений за итогами производства. И за промежуточными результатами. Если последние не такие, как ожидается, нужно приложить усилия, для того чтобы вернуть ситуацию на рельсы запланированного.

А вот что по-настоящему важно и по-настоящему непонято многими:

Некоторые хорошие руководители получают отличные показатели от применения силы. Очевидно, что проекты начинают сдвигаться с места, приказы выполняются, появляется реальное производство. И эти люди делают ошибочный вывод: сила важнее всего. Они не учли главный момент – в тех обстоятельствах, когда сила приводит к успеху, перед ее применением было достигнуто соглашение о том, как нужно действовать. И оно не было формальным. Сотрудники действительно сознательно согласились и приняли правила игры. Они продумали свои действия. Они захотели так работать, а не просто подписали бумагу по принципу «так и быть». Не было оговорок.

Когда человека, проникшегося идеей правильности дела, «заносит в сторону» (по разным причинам – низкая квалификация, личные проблемы, влияние какого-то гаденыша) и он отклоняется от верного курса, тогда он положительно реагирует на силу, ибо она ведет его в ту же сторону, куда ранее указывало собственное желание. Кажется, что сила (гнев, приказы и принуждение, крики, матерщина, угрозы или реальные наказания, «быстро, я сказал» и т. д.) бьет по сотруднику. Это видимость. На самом деле она бьет по отвлекающим факторам и содействует первоначальному устремлению подчиненного. Если, конечно, она применена точно.

Как только вы направляете силу не в сторону усиления первоначального соглашения, а против человека, вы получаете резкий демотивирующий эффект и можете разрушить всю команду. Вместо «быстро, я сказал!» лишь произнесите: «Ты, никчемный неудачник, я разочарован в тебе, оказывается, ты на самом деле неспособный. Посмотри на себя, ты согласен с тем, что от тебя только неприятности и сам ты ничтожество?».

Правильно приложив усилия, вы можете «вправить вывих понятий» тому, кто их попутал. А можете, обрушив такое же количество силы, кроме вывиха устроить ему еще и перелом. Просто сила направляется в другую сторону, а усилие такое же.

Хотите поорать? Орите на здоровье, но используйте крики для реализации мечты, которая была общей у вас и человека с самого начала. И последнему будет польза. И команда поймет ваши действия.

Чтобы все сработало, должно существовать то самое соглашение, которое лежит в основе деятельности. А руководителю нужно ампутировать садистские наклонности (и наш коучинг «Усилитель мощности руководителя» – серьезный шаг в эту сторону). Огромная ошибка – нанимать людей, не добиваясь, чтобы они прониклись общей реальностью, а ограничиваться тем, что формально оформлять «рабочие отношения на бумаге в рамках Трудового Кодекса». Поэтому очень важно, чтобы сотрудники, которые прошли сито отдела кадров и готовы приступить к обязанностям, проходили обязательное интервью с руководителем компании на предмет мотивации и общих целей.

Вот что сказано на данную тему Л. Роном Хаббардом в лекциях «Филадельфийского докторского курса»:

На моих семинарах иногда встречаются руководители и владельцы бизнеса, которые гордятся тем, что применяют силу, применяют силу, применяют силу. Им следует задуматься о том, что написано выше.

Правильно направляйте вектор силы. Ведь она является неотъемлемой частью харизмы и способности делать работу.

И следует очень хорошо осознавать, где проходит золотая середина. Дабы не встал ты на темную сторону Силы, джедай.

Глава 23. Как обращаться со своими людьми

Когда мы говорим о «подлатывании дыр» бизнеса, то направляем свое внимание на что-то очень беспокоящее. На какую-то действительно большую ошибку, на давно укоренившуюся неспособность что-то сделать. К таким сферам у многих руководителей относится область кадров. Когда вы видите глобальное непонимание, никогда не ищите одну большую ошибку. Ищите несколько. Так как единственная была бы уже давно замечена и исправлена. Именно система из нескольких глупостей представляет собой трудноразрешимый клубок.

Годы наблюдений уверили меня в том, что бизнесмены в основной своей массе не умеют делать как минимум шесть вещей, имеющих отношение к кадрам:

1. Набирать персонал. Они не знают, какое количество кандидатов является приемлемым, как оценивать сотрудников при найме, как и откуда привлекать потенциальных работников.

2. Адаптировать людей на рабочем месте. Программы по адаптации в подавляющем числе организаций просто смешны.

3. Плановым образом поднимать уровень квалификации подчиненных. Это такой больной вопрос, что вызывает корчи у девяти из десяти директоров.

4. Оценивать результаты каждого члена команды.

5. Помогать работникам улучшать показатели.

6. Увольнять сотрудников.

Не имея на рынке труда свободных специалистов по кадрам (они никогда не ищут себе работу, если действительно чего-то стоят, – к ним выстраивается очередь из нанимателей), бизнесмен укомплектовывает службу персонала психологами.

Психолог соотносится с психиатром как комсомол – с коммунистической партией. Если уж двигаться этим путем, почему бы вам не пойти до конца и не нанять руководителем отдела кадров, сформированного из психологов, психиатра? Ведь тот продвинулся гораздо дальше в понимании человека! Он больше знает о мозге… Не хотите? Странно. Ведь именно психиатрам смотрят в рот психологи, именно на фолиантах психиатров базируются все их учебные программы.

Нет, друзья мои, в таком пруду вам рыбу не поймать. Кстати, если вы мне не верите (и любите экстрим) – попробуйте. Потом напишите мне о результатах.

Кстати, я не поношу всех психологов, как могло бы показаться. Среди них попадаются весьма душевные и социально полезные ребята, которые помогают окружающим. А некоторые делают работу прекрасно, любимы своими пациентами и пользуются моим уважением. С рядом из них я дружу, и они полностью разделяют мою точку зрения. Реальное общение показывает, что они не применяют «технологию» психологии, а просто хорошо общаются с людьми, используя чуткость и природную способность к коммуникации, чем и поддерживают страждущих. Такие никогда не обижаются, когда я резко высказываюсь о психологии.

При найме я использую два забавных дисквалифицирующих момента. Я не рекомендую брать в кадровую службу психологов с дипломами, особенно клинических психологов. Понимаете, нужно быть в достаточной степени недалеким человеком, чтобы изучать такую пустышку в течение пяти лет и не понять, что идешь не той дорогой. И также я не советую нанимать в отдел маркетинга маркетологов с дипломами. Их никогда не учили маркетингу. Их обучали путанице в голове Филиппа Котлера и психологии. Согласно Котлеру, три безусловные кнопки в рекламе – это секс, дети и домашние животные. Стало быть, наилучшая реклама любого продукта будет выглядеть так: секс между детьми и домашними жив… Бе-е…

Это не значит, что я вообще не рассматриваю их в качестве кандидатов в штат предприятия. Они проходят (или не проходят) обычный отсев по признакам продуктивности, социальности и коэффициенту интеллекта. Затем, если я хочу дать им шанс, то сажаю на холодные продажи. Раз человек заявил (потрясая дипломом), что он специалист в человеческих взаимоотношениях, пусть проявит себя в переговорах – где данное высокое умение засияет ярче всего. А маркетолог так и подавно должен уметь продавать, поскольку его обязанностью является помогать продавцам и обеспечивать для них поле деятельности.

Если вы хотите, чтобы что-то стабильно выполнялось в организации, это должно быть обозначено в оргсхеме. Поместите функции по решению перечисленных выше шести проблем на схему вашей организации, хотя бы в виде обязанностей служб персонала и квалификации (предполагается, что наличие отдела персонала и еще одного, занимающегося квалификацией сотрудников, – нечто само собой разумеющееся).

Теперь, если существующие сотрудники не справляются – наймите дополнительных. Не надо сдавленным голосом кричать, что у вас нет денег, чтобы им платить. Если они смогут решить указанные задачи, ситуация немедленно отразится на доходах, и у вас будут средства.

А если не решат, то недостойны большей оплаты, чем стипендия по ученическому договору. Ведь вы же не настолько глупы, чтобы брать их сразу в штат на высокий оклад, не так ли?

Набором, адаптацией и увольнением персонала занимается одна служба, а обучением – другая. На небольшом предприятии (совсем скромном – человек пятнадцать) это будет один человек тут плюс другой там, но называться они все равно станут службой, отделом или департаментом – как вам привычнее. Так как при росте компании они должны будут развиваться именно как самостоятельные части организации. На начальном этапе бизнеса, когда в штате до пяти сотрудников, разумеется, не надо выделять на такие функции отдельную штатную единицу на полный день. Пусть руководитель сам в них тренируется.

Вот несколько подсказок для решения обозначенных выше шести проблем. Какому-нибудь прозадвинутому многоумнику они, конечно же, покажутся действиями для чайников, не подходящими серьезному человеку со степенью МВА от Гарварда, который верхом развития личности считает пристраивание своей задницы на должность топ-менеджера крупной корпорации. Таким понравится специальная литература из серии «для чистых теоретиков с гипертрофией мозга и атрофией…», там есть интегралы и все остальные сложности, которые им так милы. А для большинства обычных людей, у которых данные вопросы не решены, я позволю себе изъясняться простыми словами.

Набор персонала. Поставьте на должность, отвечающую за найм, самого бодрого и продуктивного человека. В маленькой организации это руководитель кадровой службы, в большой – отдельный специалист. Нанимайте того, кто показал отличные результаты в других службах организации, не берите «с улицы». Пусть пройдет школу продавца в отделе по поиску новых клиентов, это покажет, кто есть who. И еще он должен мечтать о работе с персоналом. Скажите ему, чтобы он нашел большое количество кандидатов (он сообразит, где их взять) и выбрал тех, с кем он поладит. Дайте ему требования к претендентам, тест на IQ и данную книгу. Обучите, как выявлять и отсеивать психотиков, лгунов и преступников. Пусть научится за пять минут выяснять, является ли соискатель ориентированным на продукт. В области персонала должна трудиться элита вашей команды, так как подобное притягивает подобное.

Адаптация нанятого персонала на рабочем месте. Такая функция – забота службы кадров. Создайте программу ознакомления с компанией. Она представляет собой список действий, которые человек должен предпринять для ориентации в организации. Пусть он зайдет в бухгалтерию и встретится с сотрудниками. Пусть он пойдет и найдет кабинет босса, пожмет руку секретарю и узнает правила обращения к начальству и т. д. В программу должно входить ознакомление с рабочим местом, инструментами и материалами, знакомство с теми, от кого он получает информацию и материалы, и с теми, кому их передает. Должен быть пакет инструктивных (учебных) сведений по должности и глоссарий терминов, используемых именно здесь, чтобы быстро ввести человека в процесс. Нужно, чтобы он не просто расписался в прочтении, а действительно разобрался в начальных документах. Чтобы он познакомился со всеми людьми, проштудировал бланки и компьютерные программы, с которыми ему придется работать. Служба персонала ежедневно помогает ему до тех пор, пока он не освоится, не покажет свою продуктивность и не будет утвержден в качестве постоянного сотрудника.

Обучение специалистов и контроль уровня квалификации. Кому-то может показаться странным, однако самим обучением служба персонала заниматься не должна. У нее просто не хватит времени. Вы не можете ожидать от кадровиков, чтобы они обладали всеми навыками, которые требуются для работы в компании. Они не смогут обучать инженеров, маркетологов, руководителей. Их ответственность распространяется на выяснение того, чему нужно кандидата научить, и обеспечение составления учебной программы с привлечением необходимых технических специалистов.

Оценка результатов работы. Для каждого сотрудника нужно определить показатель, который он отмечал бы графически в виде статистики. Выявление данных показателей – специальный навык. Показатели выводятся так, чтобы их количество можно было бы отразить на еженедельном графике в виде цифры. Например, доход от персональных сделок за неделю. Формулируются они таким образом, чтобы их рост был всегда желателен. Число новых клиентов, доход организации, поделенный на количество сотрудников. Показатель растет – премия. Падает – взыскание. Некоторым бездельникам и халявщикам подобная система не нравится, так что она является своеобразной ультрафиолетовой лампой, в лучах которой очаг инфекции бросается в глаза во всей своей уродливости. Но таких будет меньшинство.

Помощь в улучшении показателей. Оценив состояние индивидуальной статистики, специалист службы персонала вместе с руководителем этого сотрудника могут выявить причины, мешающие росту. Они бывают двух видов: этические (не хочу, не согласен) или квалификационные (не могу). «Не могу» лечится в отделе квалификации, «не хочу» и «не согласен» – либо задушевными беседами о целях предприятия и самого человека, либо предоставлением возможности найти работу по душе, ведь мир так велик. Существуют и более технологичные методы помощи сотрудникам в восстановлении понятий, они изучаются на «Управлении взлетом» (что и является целью данной программы). Но вы не сможете улучшать показатели подчиненного, если он их даже не отмечает, так что сначала займитесь оценкой его труда.

Увольнение. Руководители зачастую боятся увольнять людей (и продолжают держаться за недостойную шваль, которая «просит пули») или, наоборот, слишком яростно избавляются от тех, кого легко можно было бы исправить. Вот вам стабильная причина освобождения от должности, применимая на практике: человек либо имеет низкие показатели, либо рушит их у окружающих (даже если он сам производит). Например, «незаменимый» сотрудник, который препятствует развитию бизнеса, так как подавляет остальных, не дает им поднять головы в страхе, что сам перестанет быть звездой. Также следует «отпустить на волю» тех, кто «ничего не может с этим поделать», и таково его кредо. Туда же идут саботажники типа «я так делать не буду, мне очень мало платят» и предатели, не желающие помнить о чести. Ну и руководители, которые как ни стараются, не способны поднять доход подчиненной им области, находя оправдание за оправданием. Кстати, продумайте механику увольнения заранее, наняв хорошего юриста.

Этот текст – не исчерпывающее пособие по перечисленным действиям. Его цель – направить внимание на области вашего бизнеса, которые построены не оптимально, чтобы полнее реализовать их потенциал. Но надеюсь, что подсказки были вам полезны.

Глава 24. Способность создать игру

Я помню времена, когда у меня не было собственных идей. Вообще. Все они были откуда-то взяты, и процесс мышления состоял в том, чтобы оценить, чью мысль полезнее всего думать. Это очень яркое воспоминание, и я говорю не о единичном моменте, а о целом периоде жизни. С раннего детства лет эдак до двадцати пяти. Потом был долгий и труднейший этап серьезной работы над собой, и в итоге на свет родилась способность. Она не взялась вдруг из ниоткуда, никто мне не вручил ее в качестве грамоты или медали. Я просто достиг долгожданной свободы мысли в результате применения точной технологии, и порой пилюля была горька.

Поэтому у меня есть субъективное представление о том, что такое неспособность к творчеству, равно как и ее противоположность. На самом деле я чувствовал себя таким же тупым, каким и являлся. Проблема была в том, что, несмотря на подобное ощущение, я совершенно беспочвенно считал себя достаточно продвинутым. Что было тогда самой что ни на есть галлюцинацией.

Неумение мыслить самостоятельно выражалось, например, в том, что я не мог придумать игру. Ни для кого – ни для своих сотрудников, ни для себя, ни для компании друзей, ни для вечеринки, ни для своей девушки. Я был способен только смотреть на уже придуманные игры и, медленно ворочая извилинами, примерять их к ситуации. Иногда положение дел повергало меня в апатию, и я чувствовал себя несчастным неудачником. Но никому этого не говорил, разумеется.

Ей-богу, таков удел большинства. И если вы скажете: «Да ну, на фиг, я – другой», значит, вы просто относитесь к меньшинству. Термин «игра» я употребляю тут в широком смысле. Это деятельность, которая имеет цель, имеет правила, имеет соперников. В ней есть призы, требуются мастерство и технология, хитрость и коварство. Хитростью я обладал, но все остальное был вынужден брать где-то на стороне.

Неспособность придумать игру и ее элементы приводит к невозможности создать уникальный продукт. Люди погрязли в банальщине. «Купить что-нибудь ненужное и продать с наценкой 20 %, и будешь крутым, и твоя жизнь прожита не зря». Не все, конечно, но многие. Из-за идейного ограничения бизнеса они не придумают мотивационную программу для сотрудников, так как сложно зажечь людей на основе обыденной, скучнейшей деятельности. Руководителю не будет хватать лидерских качеств, ибо главнейшее из них – быстро сориентироваться в новых обстоятельствах и все перепланировать, а возможно, скорректировать даже сами цели и игровые правила.

Сейчас я могу бесконечно придумывать игру за игрой, если надо. Могу просто разговаривать на этом языке, создавая на ходу элемент за элементом. И, боже мой, какое же радостное ощущение свободы испытываю по сравнению с тем временем, когда способность была недоступна.

В погоне за таким чувством люди уезжают на острова, в дальние тропические страны, на север, уходят в горы и открытое море. Свобода, пространство и ощущение, что ты сам управляешь судьбой. Только вот отпуск рано или поздно заканчивается.

И вы возвращаетесь домой, паркуете свой мотоцикл и загоняете самолет в ангар. Зачехляете сноуборд и убираете удочки в кладовку. Пришло время работы – вы вынуждены отвечать за гораздо большее количество людей, чем только за себя и нескольких соратников по приключениям. Крутой герой превращается в развалину и начинает жить предвкушением следующей поездки.

Знаете, почему еще люди на самом деле радуются отпускам, кроме того что они прекращают деятельность, уводящую от цели? Они обретают состояние, когда не надо нести ответственность за других. Если его усилить, вы поймете, по какой причине некоторые пациенты психбольниц выглядят возбужденно-радостными. Или посмотрите на дрыгающихся в ночных клубах молодых наркоманов. Они перестали отвечать даже за себя, и у них есть иллюзия, что безответственность облегчает жизнь. Но достаточно взглянуть на них, преодолев некоторую брезгливость, и станет очевидна глубина заблуждения. Их жизнь не стала легче от того, что они сняли с себя обязанности, сойдя с ума. У них просто невероятное количество нерешенных проблем, от которых они стараются убежать в страну забытья. От них плохо пахнет, и вы вряд ли захотели бы быть на их месте и смеяться их смехом.

Как насчет того, чтобы испытывать острейшую радость свободы, варясь в самых что ни на есть хаотичных рабочих буднях? Возможно ли такое?

Ответ спрятан в вашей способности. И одно из высших ее проявлений – умение создавать игры и их элементы.

Поэтому я не даю прямые советы в ответах на письма, в которых содержатся просьбы типа «расскажите подробно и в деталях, какую мне придумать игру». Если для ее сотворения вам недостаточно определения, которое я предлагаю в данной книге, мои рекомендации не приведут ни к чему. Тут отсутствует способность. Которую можно и нужно восстановить до того, как вы возьметесь за творчество.

Каждый человек от природы – создатель. Если вы чувствуете напряжение при попытке свободного креатива, жизнь просто достаточно хорошо «проехала» по вам. Приплыли, вылезай. Хочешь обратно – придется потрудиться.

Это не значит, что любой человек, поработавший над собой, применивший точную технологию для освобождения собственного мышления, станет великим писателем, музыкантом или другим деятелем искусства. Область эстетики – дело вкуса, у кого-то талант демиурга проявляется в ней, у кого-то в бизнесе и так далее. У каждого есть изначальная цель в жизни, и она неразрывно связана с его природными данными. Именно благодаря определению главной личной цели и возродится способность творить. А если годами делать что-то противное вашим глубинным устремлениям, то вы гарантированно попадете в ситуацию, когда создавать вам уже не захочется ничего. Навязанное созидание не согреет душу.

Если вы – начальник, то обязаны иметь способность к творческому руководству. Иначе ваши работники перебегут к более свободным в мышлении лидерам, а вы будете искать оправдания в том, что «люди плохие», а конкуренты «переманивают наших».

Для меня путь из дурмана наверх начался с теста, который я прошел в 1995 году. Тогда мне впервые показали истинную картину моей личности, и я взглянул фактам в лицо. На тот момент она была неприглядной, но настолько точной, что я впечатлился. И полученные сведения позволили мне, в конце концов, почувствовать себя подлинно свободным.

Такой тест вы можете бесплатно пройти на сайте www.consulter.org. Называется он «Анализ личности руководителя». Пользуйтесь. Вам дадут уникальные рекомендации, применение которых, я надеюсь, полностью изменит к лучшему ту часть вашей жизни, которая давно этого требует. Ибо универсального рецепта не существует, проблемы у всех разные.

Глава 25. Как принимать справедливые решения

Справедливость – очень эзотерическое (известное лишь немногим избранным) понятие. За последние пять лет, проводя «Усилитель» для многих бизнесменов и топ-менеджеров, я спрашиваю каждого из них, что это такое (просто есть такой вопрос в программе). Понимаете, не какое-то специальное значение слова, а самое обычное. Которое можно найти в любом словаре русского языка.

Ни один человек не дал мне правильного определения. Все до единого либо надолго зависали, глядя в потолок, либо называли что-то туманное и весьма далекое от действительности.

А ведь это настолько широко употребляемое слово, что его знает каждый ребенок, каждый школьник и каждый взрослый. Весьма забавно, что его значение не понято в обществе.

И как мы можем говорить о том, что мир несправедлив, или общество несправедливо, или человек поступил со мной несправедливо, когда сами не понимаем, что значит – справедливо?

Давайте быстро разберем, что такое справедливость, чтобы у вас никогда не возникало вопросов. Открываем толковый словарь русского языка.

Справедливость: беспристрастие, справедливое отношение к кому-чему-н.; см. справедливый.

Определение дает нам слово «беспристрастие», то есть действие без заранее сложившегося представления, без предвзятости. «Пред-» означает «заранее, раньше». Дальше нас отсылают к слову «справедливый». Смотрим.

Справедливый: действующий беспристрастно; соответствующий истине.

У нас осталось слово «беспристрастный», но добавилось еще одно, весьма сложное – «истина». Возможно, именно тут большинство людей начинают зевать от скуки и думать: «Да на фига мне с этим разбираться», и бросают неприятное занятие. Слово так и остается непонятым.

Быстро смотрим значение слова «истина». Оказывается, что словарю оно известно.

Истина: совпадение того, что человек воспринимает, с действительностью; правильное понимание и знание объективной действительности.

По сути, истина – факты, которые вы наблюдали сами и восприняли без искажений. И нет никакой другой истины.

А справедливость – беспристрастное отношение к чему-нибудь, основанное на фактах, которые вы наблюдали сами.

Слово «справедливость» издавна использовалось в правосудии. Это его фундамент и часть определения слова «правосудие». Возможно, поэтому в наших судах и не найти правды, что слово «справедливость» настолько не понято в обществе. Судьи, прокуроры, адвокаты и другие юристы просто не знают, что на самом деле означает это понятие. Я шучу лишь отчасти, кстати.

Если вы – руководитель, то вынуждены постоянно принимать решения в отношении людей. Сложные решения, которые влияют на их доход, обеспеченность разными благами, состояние ума, а иногда и на всю дальнейшую жизнь. Вы – вершитель судеб. Вы должны разбираться в правосудии. А оно основано на справедливости.

Как сделать так, чтобы никогда не быть никем обманутым? Не считайте истиной ничего, чего не видели своими глазами.

Я имею в виду именно то, что сказал, – я не сказал, чтобы вы никому не доверяли. Но доверие и истина – вещи разного порядка. Вы можете доверять человеку, но не надо считать его слова, которые вы не проверяли лично, ИСТИНОЙ. Он может верить себе. Вы можете быть на 100 % уверены только в том, что наблюдали лично. Если вы будете так относиться к жизни, она никогда не преподнесет вам неприятных сюрпризов.

К сожалению, многие слишком глупы и ленивы, чтобы так делать.

В английском языке для слова «справедливость» есть несколько слов (а не одно, как у нас). Для юридической справедливости используется слово «justice» (от латинского слова jus – закон), для честного отношения – «fairness» (от слов чистота и красота, которые в английском языке имеют общее происхождение), а для беспристрастного отношения, основанного на истине, – «equity» (от слов равенство, равновесие).

Итак, если мы жаждем юридической справедливости – мы соблюдаем закон.

Если мы называем справедливым человека, поступающего по совести, – это чистая и красивая личность.

Если мы хотим соблюсти справедливость, принимая беспристрастные решения на основании фактов, – следим, чтобы сохранялось равновесие или равенство чего-то.

Вот на этой основе мы и творим справедливость, работая на руководящих постах.

Когда вы собираетесь распределять зарплату по совести – посмотрите на то, чтобы она уравновешивала вклад сотрудника в общее дело. Не учитывать личный вклад человека несправедливо по отношению как к нему, так и к команде.

Один всегда вносит больший вклад, чем другой. Уравниловка порождает несправедливость. Нужны критерии оценки. На каких фактах она должна быть основана?

На количестве того, что было произведено (а не на подсчете действий).

Любой человек от рождения способен это оценивать. Каждый, кто может что-то воспринимать, в состоянии увидеть разницу в количестве чего-то. Вы можете сравнить два камня и понять, какой из них тяжелее. Вы можете сопоставить количество произведенных вещей.

Вы обещали человеку 10 % от прибыли. Зная ее, можно высчитать 10 %. Заплатить ему их было бы справедливо. Дать меньше или больше – несправедливо.

Древняя формула «око за око» может показаться правильной тому, кто неспособен видеть истину. Один человек выбил другому глаз – значит, того тоже нужно лишить глаза. Это кажется справедливым. Но такая формула, хоть она и вносит некоторое равновесие, на деле его не восстанавливает. Человеку был нанесен урон (в данном случае он лишился глаза). Равновесия можно было бы достичь возмещением ущерба в таком объеме, который был бы достаточен с точки зрения пострадавшего. Поэтому наказание не является победой справедливости – оно просто добавляет к одной несправедливости другую. Если бы вместо этого виновника всегда заставляли возместить причиненный ущерб, думаю, даже он сам не счел бы такой подход неверным.

Изоляция преступника – дело иное. Правонарушителя, не желающего исправляться либо компенсировать убыток, можно только изолировать, чтобы не множить творимые им беды. Но подобная мера не восстанавливает справедливость, она просто необходима для охраны общества.

Если это чувство у нас с вами врожденное, то и чувство справедливости – тоже. Но жизнь так поработала над человеком, что его ум стал полон запутанных идей, болезненных эмоций и ложных данных в отношении таких понятий, как честность, истина и справедливость. Так рождается цинизм и уходит счастье.

Именно такой налет мы удаляем во время коучинга (иногда при помощи рубанка) у клиента, который набирается мужества, чтобы взглянуть на свои недостатки. И вновь обретенная способность выносить справедливые решения позволяет ему не ошибаться.

Что и позволяет его бизнесу вновь расцвести.

От всей души надеюсь, что эта глава внесет в жизнь людей больше справедливости.

Глава 26. Лихорадочное руководство

Есть такой вид ситуаций, в котором оказывается определенный тип руководителей, когда нужно сделать все, сразу, вчера, срочно, а-а-а!!! Человек берется за одно, не доделывает, хватается за другое, бросает. И причина проста, как мышление семнадцатилетней блондинки, – нет упорядоченной программы действий по исправлению положения. А его надо спасать, как правило, потому что кто-то хронически не выполнял свои функции. Образовался завал, который сам по себе привлекает столько внимания, что коллеги вынуждены бросить обычные дела и заняться зачисткой.

Когда на работе в одном отделе возникает завал и сотрудники другого об этом узнают, они реагируют примерно так же, как водители, которые объезжают аварию. Расстраиваются, отвлекаются, начинают «решать проблему» и т. д.

Завал всегда можно проследить до момента, когда кто-то не выполнил задачу согласно плану. Либо план был, и человек не приложил усилий, чтобы ему следовать, либо плана просто не было.

На самом деле, когда пожар, землетрясение и наводнение происходят одновременно, ничего не помогает справиться с ситуацией лучше, чем способность сохранять хладнокровие. Когда голова ясная, вы по-прежнему нормально соображаете (если вы не глупы) и способны выделить дело, которым следует заняться в первую очередь и довести его до логического конца. Пусть все вокруг кричат и орут. Вы двигаетесь настолько быстро, насколько можете, заканчивая сначала дело А (первое по важности), потом дело Б (второе по важности) и так далее.

Фундаментальное умение в таких обстоятельствах – быстро принять решение, за что взяться в первую очередь, отставив все остальное. Это нужно делать мгновенно, проекты доводить до завершения и тут же выбирать, какой должен быть следующим. Так можно за очень короткое время разрулить самые запутанные ситуации.

Люди будут кричать и вопить, чтобы вы занялись десятью вещами одновременно. Последовать их совету – поддаться панике. Вам поступают данные, которые включают в себя подробности проблемы, обстановку вокруг нее, текущие дела, эмоции окружающих. Очень способный руководитель может воспринять их просто как поток сведений, выделить из них самые важные, очень быстро скорректировать программу действий (даже в голове) и после работать в ее рамках. Ключевое данное тут – завершая каждое начатое дело. Если их не заканчивать, завал будет лишь увеличиваться.

Упорядоченное движение должно включать в себя (согласно Hubbard management system) следующее: одну часть времени руководитель справляется с проблемами, завершая дела, а другую обязательно тратит на действия по организации процесса, опять же доводя до конца все, за что он взялся. Если этого не делать, то вы так и будете бесконечно справляться, справляться, справляться.

Зачастую, чтобы одержать верх, нужно впрягаться лично, ускоряя производство и требуя, чтобы то, что было оплачено клиентами, выпускалось гораздо быстрее. При другом типе проблем (например с доходом) руководитель должен сам возглавить продвижение и продажи, добиваясь возобновления денежного потока. Начиная с рекламы и вплоть до звонков клиентам и заключения сделок.

Когда у вас возникают неприятности, следует быстро окинуть взглядом ту область, где они проявились, и применить свою гениальность по выстраиванию иерархии дел для их улаживания по степени важности. А потом закатать рукава и взяться за первое из них. И довести его до конца. Выполняемые срочно задачи по продвижению похожи на бочки масла, которые команда корабля выливает в шторм на бушующее море под командованием капитана, чтобы волнение успокоилось и судно могло войти в безопасную бухту. Организационные же мероприятия больше напоминают методичный ремонт потрепанного корабля, когда основная опасность миновала. Они включают в себя действия по наведению порядка (и все буквально может начинаться с «расхламления» офиса). Определение слова «порядок» таково: «Состояние, когда все вещи находятся на своих местах и используются по назначению». В компании он начинается с оргструктуры. Хотя бы с какой-то. Главное, чтобы она охватывала все необходимые функции и все с ней были согласны.

Чем лучше руководитель разбирается в предмете «оргструктура», тем более профессиональной она получится, но для начала это неважно. Она должна, как минимум, выполнять свою главную роль – наводить порядок. Нужно четко определить границы полномочий, функции каждого поста и подразделения и линии подчинения. Двойное подчинение недопустимо. Дублирование функций также.

К действиям по организации относится налаживание рабочей коммуникации. Коммуникационные линии должны быть мгновенными, сообщения – понятными, людям надо следить за тем, чтобы общаться без негативных эмоций (в деловой сфере, особенно в посланиях). Бланки, последовательности шагов, тренировки сотрудников по взаимодействию – все имеет отношение к налаживанию внутренних связей.

К таким действиям также относится наведение порядка в юридических и финансовых областях. Если вы ведете незаконную, полузаконную, подзаконную или околозаконную деятельность – у вас могут быть проблемы с законом. Нужно быть дебилом, чтобы этого не понять.

Если ваши сотрудники воруют (хоть у собственного предприятия, хоть у клиентов, хоть у государства), то вы работаете в компании воришек. И если вы закрываете на все глаза, не удивляйтесь, когда у вас что-то стырят. И не поражайтесь, если стырят много.

Если ваши финансы находятся в состоянии первозданного хаоса, то безопаснее будет их упорядочить. А значит, доходы нужно разделить на маржу и прямые издержки, расходы должны вестись согласно утвержденному бюджету, направленному на достижение какой-то цели, отличной от «хотя бы еще один день не сдохнуть». Вам надо точно знать, за что пришел каждый платеж, – это, кстати, первое действие по систематизации дел в бухгалтерии. Ибо многие руководители не знают, за что конкретно поступила та или иная сумма, что само по себе уже – страшный бардак.

Еще к оргдействиям относится управление на основе результатов, которые можно отразить в статистиках. Просто сформулируйте показатели и дайте людям графики, чтобы те отмечались в них еженедельно.

И, безусловно, в тот же разряд действий входит плановое повышение квалификации сотрудников. Иначе у вас так и будет шататься по офису толпа никчемных оболтусов с туманными мыслями и мутными взорами. А вы будете их кормить и вопрошать отчаянно: «Доколе?!»

Итак, вы справляетесь с завалом. Часть времени (например с утра) тратите на разгребание авгиевых конюшен, оставленных вами же либо вашими усердными балбесами. Обед. Затем вы приходите на рабочее место и в таком же активном режиме, наплевав на то, что есть еще нерешенные проблемы, заставляете сотрудников самих справляться с завалами, а сами занимаетесь организовыванием.

Проявляете гениальность и сами отвечаете себе на вопрос: «Какое организационное действие должно идти первым, какое вторым, какое третьим, чтобы воцарился порядок?». Программы всегда разные, и они зависят от ситуации.

Но помните – о таких действиях должен немедленно узнавать персонал. Необходимо объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете. Речь идет не о задабривании и не об игре в демократию – а о коллективном управлении, и это хороший стиль. Данный талант включает в себя владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой. Люди имеют право голоса, но они не должны забывать, кто вассал, а кто сюзерен.

Затем вы делаете табличку «А зачем в таком случае нужен ты?» и вешаете ее над своим столом после обеда. Когда к вам приходит сотрудник, чтобы вы решили за него его проблему (как обычно и происходит), молча укажите ему на нее. Выдержите паузу, смотрите ему в глаза до тех пор, пока он не почешет репу и не пойдет проявлять чудеса ответственности, а сами вернитесь к тому, чем вы занимались.

Лихорадка не имеет смысла. В худшем случае вы потеряете работу и предприятие. И что? Жизнь закончится? Просто подумайте – вся эта деятельность, весь этот бизнес… Вы не превратили его случайно в единственно возможное занятие на свете? Если вы лишитесь своего огромного бизнеса из пяти магазинов в Мухозадрипинске, мир не перевернется.

Бросьте, вы всегда можете переехать в другое место и начать все сначала. Я такого не предлагаю, я просто хочу сказать, что если вы будете философски относиться к пожарам, то сумеете сохранить достаточно холодную голову, чтобы ею потушить полыхающее пламя.

Истории успеха

Георгий Луковцев. Предприниматель, г. Якутск.

В декабре 2012 года я сидел и «чесал репу»: куда поехать после Нового года – то ли на море с семьей, то ли на «Усилитель мощности руководителя»…

Если на море, то будет приятно, но ничего экстраординарного в жизни не произойдет. Если на «Усилитель», то что-то может измениться к лучшему. По крайней мере, сам наконец-то попробую, что же это такое.

Посмотрел еще раз отзывы, созвонился с некоторыми людьми – теми, кто «Усилитель» уже проходил, и принял решение ехать.

После «Усилителя» я стал совсем другим человеком. Эта программа настолько мощно помогает человеку восстановить свои способности, этику, цели, отношение к людям, к жизни, что результат в разы превышает инвестированные в программу деньги, время и усилия.

Для меня «Усилитель мощности руководителя» продлился на 7 дней дольше, чем я планировал, но я даже рад этому. За эти 15 дней я настолько плотно и детально поработал над своими действиями в прошлом, осознал как свои правильные действия, так и ошибки, что понимаю: без него многие вещи если бы и были поняты, то слишком поздно. Слишком поздно для того, чтобы быть счастливым, дарить радость и достигать успеха.

Я очень благодарен Вадиму и всей команде ЦТК за то, что они делают! За заботливое и терпеливое отношение к участникам программы, настоящий профессионализм, искреннее желание помочь и, в то же время, непреклонное намерение довести человека до конечного результата! Спасибо вам, друзья, за то, что вы возвращаете людям вкус к жизни, помогаете найти свое предназначение и путь для его реализации, чтобы стать счастливым человеком!