Грабли в сторону

Стоимость компании сквозь призму управленческого учёта

Давайте вспомним историю становления рыночных отношений в нашей стране. Правительство и фискальные органы создавали и утверждали стандарты и правила бухгалтерского учёта с единственной целью – пополнение казны любыми способами. Количество всевозможных налогов и сборов, федеральных и местных с «драконовскими» ставками превышало все мыслимые и немыслимые пределы. Не секрет, что бухгалтерская отчётность большинства частных компаний не отражала реального финансового положения и доходности бизнеса. Существовала т. н. «чёрная» бухгалтерия, ведущаяся в секретных тетрадях и книгах и хранящаяся, как правило, в гаражах предпринимателей, а то и вовсе уничтожаемая.

Понятно, что в таких условиях невозможно было рассчитать рыночную стоимость бизнеса. Для стороннего инвестора подтверждение реальной доходности представляла значительную трудность, а ставка дисконтирования зашкаливала по причине «прочих особенных рисков», чаще всего налоговых. Ситуация стала меняться в лучшую сторону в 1995 г., когда международная аудиторская фирма «Андерсен Консалтинг», входившая в тогдашнюю «большую шестёрку», стала практически насаждать в России понятие «управленческий учёт». Проводилось множество конференций и семинаров по всей стране, публиковались статьи и разъяснительные материалы.

Главный упор делался на то, что управленческий и бухгалтерский учёт хоть и взаимосвязаны, но построены на абсолютно разных принципах и посылках. Задача главбуха – свести баланс к «0», при этом не допустив явных ошибок в исчислении налоговой базы. Задача управленческой отчётности – дать информацию владельцам о реально финансовом состоянии компании для принятия стратегических решений и бизнес-планирования. Как выяснилось позднее, главный бухгалтер и финансовый директор – абсолютно разные люди по менталитету и психотипу личности. И если компания в силу своего размера не может позволить себе такую роскошь, как финансовый директор, то управленческий учёт лучше всего вести самому предпринимателю, а не бухгалтеру. Усиление конкуренции заставило большинство предпринимателей освоить азы управленческого учёта и наладить и даже автоматизировать систему движения информации в компании. Однако ещё есть немало владельцев бизнеса, не отличающих управленческий баланс от бухгалтерского.

В управленческом учёте существует всего три основных документа, позволяющих оперативно отслеживать финансовое состояние, устойчивость и доходность бизнеса.

Отчёт о движении денежных средств (ДДС, или cash-flow). Это документ планирования, показывает будущие поступления и расходы компании. Для стратегического планирования не совсем подходящий инструмент. Идеально подходит для краткосрочного прогнозирования (месяц, квартал, год) с целью отслеживания возможных кассовых разрывов и их недопущения. С его помощью также можно вовремя распорядиться свободными денежными средствами.

Управленческий отчёт о прибылях и убытках (P&L report). На первый взгляд, этот документ ничем не отличается от привычной формы №1. Но это далеко не так! В отличии от бухгалтерии, учитывающей бухгалтерскую прибыль (в основном для целей налогообложения), в управленческом учёте существует понятие «нормализованной» прибыли, иногда значительно отличающейся от привычной. Например, для малых компаний, не имеющих значительных капитальных вложений, начисленную амортизацию можно прибавит к чистой прибыли. Несистематические и непериодические расходы также можно посчитать со знаком «+». Например, если сгорел незастрахованный склад и утрачено имущество, то ежегодная вероятность таких расходов ничтожно мала. И наоборот, из показателей прибыли надо вычесть непериодический расход в виде продажи неиспользовавшегося помещения или оборудования. В «плюс» идут также личные траты владельца или необоснованная выгода (лизинг личного автомобиля, представительские расходы, напрямую не связанные с бизнесом и другие выплаты из реального дохода компании). Надо понимать, что в большинстве случаев эта самая нормализованная прибыль служит показателем денежного потока при оценке бизнеса методом дисконтирования денежного потока.

Управленческий баланс – на мой взгляд, самый важный инструмент управления стоимостью компании. Его отличие от бухгалтерского хотя бы в том, что вместо классической двойной записи, изобретённой Лукой Пачоли в 1492 г., содержащей дебет, кредит и нулевое сальдо (баланс), управленческая форма содержит разделы «Актив», «Пассив», записываемые в столбик. Полученная разница между этими разделами и есть стоимость чистых активов компании. Следует заметить, что такие пассивы, как уставный и добавочный капитал, дополнительные взносы учредителей, нераспределённая прибыль (убыток) прошлых лет в управленческом балансе не отражаются, а могут быть приведены лишь как справочная информация. Но и расшифровка статей активов и пассивов может сильно отличаться от бухгалтерской, особенно в части стоимости основных средств. К примеру, имеющаяся недвижимость и оборудование надо учитывать по рыночной цене (это к вопросу регулярной переоценке активов), а не по балансовой. Это, с одной стороны, увеличивает налог на имущество, с другой – повышает стоимость компании. В последнее время стало модным проводить рыночную оценку нематериальных активов (лицензий, патентов и даже но-хау) и учитывать их по гипотетической рыночной цене. Замечу, что с недавнего времени так можно делать и в бухгалтерском балансе. З оборотных активов исключаются неликвидные запасы и безнадёжная дебиторская задолженность. Просроченная дебиторская задолженность дисконтируется с учётом вероятности и времени её получения. Кредиторская задолженность учитывается с повышающим коэффициентом в зависимости от сроков её погашения. В некоторых случаях долгосрочная задолженность может временно рассматриваться как собственные средства.

При стандартном анализе финансово-хозяйственной деятельности компании (АФХД) предпочтительнее использовать данные именно управленческого баланса. Кроме стоимости чистых активов, большую роль играет СОК (собственный оборотный капитал). Величина СОК показывает разницу между собственными средствами компании и краткосрочной задолженностью и характеризует: 1) способность компании быстро рассчитываться по своим обязательствам; 2) возможность закупать и держать запас сырья, материалов и комплектующих; 3) не прекращать работу критических ситуациях. Существуют нормативы по минимальной величине СОК для различных отраслей. На практике чае всего применяется формула: среднегодовой размер СОК должен быть не менее 10% от годовой выручки компании.

Размер собственного оборотного капитала также влияет на стоимость компании при её продаже. При оценке методом дисконтирования денежного потока заключительным этапом служит именно определение размера СОК и его сравнение с нормативным. При недостатке собственных оборотных средств стоимость компании уменьшается на эту сумму, при излишке – увеличивается.

Для владельцев малых и средних компаний я рекомендую составлять управленческий баланс не ежеквартально, а ежемесячно, потому что он, по моему опыту, лучший инструмент контроля стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса. Во-первых, стоимость чистых активов – это практически стоимость вашей компании, рассчитанная с использованием затратного (имущественного) подхода. И чем она выше, тем большую сумму вы можете выручить при выходе из бизнеса путём его продажи. Во-вторых, если в прошедшем месяце у вас не было реализации или постановки активов на баланс, а также изъятия части оборотных средств, то разница между стоимостью чистых активов компании на первое число предыдущего месяца и первым числом месяца текущего и есть показатель чистой прибыли за прошлый месяц. Сравнивая эти показатели, к примеру, за 1 полугодие, вы увидите динамику роста (или падения) доходности и сможете принять правильное решение о дальнейших действиях.

Для тех, кто задумывается о продаже бизнеса или привлечении прямых инвестиций в уставный капитал, сам факт ведения управленческого учёта повышает привлекательность бизнеса в глазах покупателя. И если у вас учёт прозрачный и понятный для инвестора, это значительно упрощает процесс принятия им решения о покупке и повышает стоимость сделки. Так что рекомендую 1-го числа каждого месяца собирать данные для управленческого баланса, благо в эпоху цифровизации это не так сложно.