Личная эффективность

Эмоциональное лидерство: эмоции как фактор корпоративного успеха

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

Когда теория эмоционального интеллекта стала завоевывать популярность, нам не раз приходилось слышать от руководителей бизнеса (причем нередко от одного и того же человека и даже без всякого перерыва): «Это просто невероятно» и «Да я и сам уже давно все это знаю». В то время мы провели исследование, выявившее бесспорную связь между эмоциональной зрелостью руководителя (она характеризуется, в частности, способностью к самоанализу и сопереживанию) и его финансовой успешностью. Иными словами, «хорошие» люди — те, кто обладает развитым эмоциональным интеллектом, — добиваются большего успеха.

Недавно мы завершили новое исследование, результаты которого, как мы подозреваем, вызовут такую же реакцию. Наверняка сначала люди будут говорить: «Не может быть!» — и тут же добавлять: «Да это же очевидно!» Мы установили, что к важнейшим факторам, влияющим на финансовые показатели компании, относятся настроение лидера и определяемое этим настроением поведение. Настроение и поведение шефа по цепочке передаются вниз, формируя настроение и поведение всех членов коллектива. Грубая и жестокая манера лидера, как зараза, отравляет всю организацию, превращает ее в сборище пессимистов-неудачников, неспособных воспользоваться перспективными возможностями. В то же время вдохновенный и энергичный руководитель создает вокруг себя сообщество последователей-оптимистов, готовых свернуть горы.

Изучение эмоционального стиля — продолжение наших исследований в области эмоционального интеллекта. Мы выяснили, что высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет создать в организации корпоративную культуру и рабочую среду, где процветают плодотворный обмен информацией, доверие, здоровый риск и стремление к самосовершенствованию. Наоборот, низкая степень развития эмоционального интеллекта порождает атмо­сферу неуверенности и страха. И хотя зажатые и запуганные сотрудники какое-то время могут работать очень продуктивно и иногда это позволяет компаниям достигать впечатляющих результатов, такой успех не бывает долгосрочным.

Итак, мы решили проверить, как эмоциональный интеллект влия­ет на эффективность бизнеса. Чтобы найти ответ, мы использовали результаты новейших нейрофизиологических и психологических изысканий, опирались на собственный опыт работы с лидерами бизнеса и на выводы коллег, изучавших работу сотен, а то и тысяч (как исследователи из Hay Group) топ-менеджеров. Все имеющиеся данные показывают, что волна, порождаемая эмоциональным интеллектом руководителя, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. Настроение лидера буквально заражает окружающих, быстро и неотвратимо передаваясь по всем звеньям организационной структуры.

Механизм этого «заражения» мы подробно рассмотрим ниже, а сейчас остановимся на некоторых важных следствиях обнаруженной закономерности. Если настроение и поведение в самом деле так сильно влияют на успех в бизнесе, значит, первоочередной задачей любого руководителя должно стать совершенствование собственного эмоционального стиля управления. Лидеру следует не только самому пребывать в бодром и оптимистичном расположении духа, но и добиваться, чтобы его подчиненные чувствовали и вели себя так же. Иными словами, если вы хотите улучшить финансовые показатели своей компании, сначала научитесь управлять собственной внутренней жизнью, тогда цепная реакция, формирующая эмоцио­нальный климат в организации, пойдет в нужном направлении.

Идея вкратце

Что более всего влияет на результаты вашей компании? Ответ может удивить вас, однако он абсолютно логичен. Это настрой лидера.

Эмоциональный интеллект руководителей — их знание себя, способность к эмпатии, взаимоотношения с другими — напрямую связан с их собственной продуктивностью. Но новые исследования также выявили, что эмоциональный стиль руководителя влияет на настроение и поведение всех остальных — через психологическую реакцию, которую назвали заражение настроением. Что-то вроде известного «улыбнись, и с тобой улыбнется весь мир».

Эмоциональный интеллект, подобно электрическому току, пронизывает всю организацию. Угнетающая и жесткая манера общения босса, как зараза, отравляет всю организацию, превращая ее в сборище пессимистов-неудачников. Но если вы жизнерадостный вдохновляющий лидер, вы создаете позитивно настроенный коллектив, которому под силу справиться с самыми сложными задачами.

Быть эмоциональным лидером не означает каждое утро делать бодрое выражение лица. Вам придется осознать ваше влияние на окружающих и соответственно этому изменить свой стиль. Познание себя — сложный процесс, но вам необходимо сделать это, прежде чем вы встанете у руля.

Конечно, управлять своим внутренним состоянием очень трудно, столь же непросто измерить влияние эмоций одного человека на состояние окружающих. Знакомый гендиректор был уверен, что производит впечатление оптимиста и надежного человека, но его непосредственные подчиненные говорили, что жизнерадостность шефа кажется им натянутой и фальшивой, а многие его решения — ошибочными (мы называем подобные несоответствия «болезнью гендиректоров»). Отсюда вывод: работа над эмоциями не может сводиться к ежедневному надеванию бодрой маски. Помимо этого, руководитель должен постоянно наблюдать, как его эмоции влияют на настроения и действия сотрудников, анализировать это влияние и корректировать свое поведение.

Идея на практике

Укрепление эмоционального лидерства

Так как немногие найдут в себе мужество сказать вам правду о вашем эмоциональном воздействии на коллектив, вам придется разобраться в этом самостоятельно. Может помочь следующий подход. Он основан на изучении мозга, а также на результатах многолетних исследований среди руководителей. Воспользуйтесь приведенными шагами, чтобы усовершенствовать свой эмоциональный интеллект.

Кем вы хотите быть

Представьте, что вы высокоэффективный лидер. Что вы видите?

Пример: София, руководитель высшего звена, контролировала каждый шаг подчиненных, чтобы быть уверенной, что работа выполняется правильно. В будущем она представляла себя эффективным лидером собственной компании, наслаждающимся доверительными отношениями с соратниками. Она виделась себе спокойной, счастливой и воодушевляющей. Это упражнение выявило пробелы в ее сегодняшнем эмоциональном стиле.

Кем вы являетесь сейчас?

Чтобы увидеть свой управленческий стиль глазами окружающих, соберите «обратную связь по методу 360 градусов», в особенности уделите внимание коллегам и подчиненным. Определите свои сильные и слабые стороны.

Как попасть отсюда туда?

Составьте план по устранению разрывов между вами сегодня и вами, каким вы хотели бы стать.

Пример: Хуан, руководитель отдела маркетинга, был грозным, постоянно недовольным брюзгой. Будучи ответственным за развитие компании, он должен был быть воодушевляющим, оптимистичным и дальновидным наставником. Чтобы лучше понять других, он стал заниматься тренерской работой по футболу, трудиться волонтером в медицинском кризисном центре и встречаться с подчиненными в неформальной обстановке. Это помогло ему покончить со старыми привычками и освоить новые поведенческие навыки.

Как закрепить изменения?

Постоянно отрабатывайте новые схемы поведения, в мыслях и на деле, пока не доведете их до автоматизма.

Пример: Том, топ-менеджер, хотел научиться наставлять не справляющихся с работой подчиненных, вместо того чтобы жестко критиковать их. По дороге на работу он моделировал в уме проблемную рабочую встречу с одним из сотрудников, представлял, как он будет задавать вопросы и внимательно слушать ответы, и мысленно тренировал себя сдерживать раздражительность. Это упражнение помогло ему отработать новые схемы поведения к реальному совещанию.

Кто может помочь вам?

Не старайтесь сформировать ваши эмоциональные навыки самостоятельно — подумайте, кто бы мог направить вас в этом непростом деле. В компании Unilever менеджеры создали учебные группы, которые помогали им укреплять лидерские способности, обмениваясь откровенной обратной связью и развивая взаимное доверие.

Мы не хотим сказать, что лидер ни на секунду не может позволить себе расслабиться, в жизни всякое бывает. Более того, из наших выводов не следует, что бодрость и энтузиазм необходимо постоянно поддерживать на самом высоком уровне. Как правило, для создания нормальной атмосферы достаточно искреннего, доброжелательного и реалистичного настроя. Однако основной принцип остается в силе: прежде чем приступать к решению ключевых управленческих задач, руководитель должен заняться собственным настроением и поведением.

Мы предлагаем вашему вниманию одну из возможных методик, которая позволит менеджеру оценить реакцию окружающих на его действия. Мы рассмотрим различные способы корректировки собственного эмоционального стиля. Но сначала попробуем понять, почему многие люди на работе воздерживаются от обсуждения эмоциональных аспектов поведения. Посмотрим, какие нейрофизиологические механизмы обеспечивают распространение настроения и что нужно знать о «болезни гендиректоров».

«Ни в коем случае! Ну естественно!»

Говоря, что первой реакцией на наши новые изыскания может стать решительное неприятие их результатов, мы не шутили. Дело в том, что на работе сотрудники почти никогда не обсуждают, как на них влияет настроение начальника. Авторы книг о менедж­менте и методах ведения бизнеса не уделяют внимания этому вопросу. Для большинства людей настроение — нечто очень личное. Хотя американцы иногда склонны демонстрировать свои переживания (вспомним многочисленные скандальные телешоу), они, как никакая другая нация, связаны по рукам и ногам путами юридических ограничений. К примеру, в США при найме на работу нельзя спрашивать о возрасте кандидата. В этих условиях разговоры о настроении начальника или о его влиянии на настроение подчиненных могут быть восприняты как вмешательство в частную жизнь.

Кроме того, следует признать, что многим из нас такие разговоры кажутся просто неуместными. Вспомните, часто ли, оценивая работу подчиненного, вы упоминали такой аспект, как настроение? «Вам иногда мешает излишняя пессимистичность» или «Ваш энтузиазм достоин самых высоких похвал» — вот самое большее, что может отметить начальник. В подобных ситуациях почти никогда не говорят напрямую о настроении и его влиянии на финансовые показатели.

Вместе с тем мы уверены, что с нашими выводами полностью согласятся: «Ну естественно, а как же иначе!» На самом деле каждый наблюдательный человек по собственному опыту знает, насколько серьезно настроение начальника может повлиять на экономическую результативность организации. Если лидер преисполнен бод­рости и оптимизма, подчиненным любая задача кажется легко разрешимой, при этом бизнес-планы сами собой оказываются выполненными, конкуренты признают свое поражение, а клиентская база растет как на дрожжах. Если же шеф настроен мрачно и кисло, работа превращается в кошмар. Подчиненные начинают смотреть на смежные подразделения как на врагов, коллеги перестают доверять друг другу, клиенты разбегаются.

Наше исследование, как и данные других социологов, свидетельствует о том, что именно так все и происходит. Разумеется, исключения встречаются: бывает, что начальники-буки тоже добиваются потрясающих успехов (см. приложение «Мрачные победители»). Но в большинстве случаев исследователи подтверждают: хорошее настроение лидера благотворно влияет на бизнес. Получив заряд оптимизма, подчиненные более творчески подходят к делу, качество принимаемых ими решений повышается, они начинают работать эффективнее. Например, в исследовании Элис Айзен (Корнеллский университет), выполненном в 1999 году, показано, что жизнерадостная атмосфера делает мышление более гибким и продуктивным, способствует усвоению новой информации и более глубокому ее пониманию, а также принятию более обоснованных решений. В других исследованиях выявлена прямая связь между настроением и финансовыми показателями организаций. Мартин Селигман и Питер Шулман (Университет Пенсильвании) еще в 1986 году продемонстрировали, что оптимистично настроенные страховые агенты гораздо успешнее своих коллег-пессимистов работают с несговорчивыми клиентами и в результате заключают больше сделок. (Подробнее об аналогичных исследованиях см. www.eiconsortium.org.)

Многих руководителей, эмоциональный стиль которых создает неблагоприятную для работы атмосферу, в конце концов увольняют (разумеется, официально в качестве причины называют неудовлетворительные результаты). Но дожидаться такого исхода необязательно. Можно улучшить настроение отдельного человека, а можно оздоровить атмосферу, порожденную эмоционально неразвитым руководителем. Чтобы понять, как это делается, посмотрим, что происходит у нас в головах.

Наука о настроении

Многочисленные исследования человеческого мозга показывают, что существует прямая связь между настроением лидера и эмоцио­нальным состоянием его подчиненных. Ученые объясняют это открытым, незамкнутым характером лимбической системы мозга, отвечающей за наши эмоции. Системы с замкнутым циклом саморегулируемые, незамкнутые системы нуждаются в подпитке из внешних источников. Другими словами, чтобы сохранять хорошее настроение, мы должны взаимодействовать с другими людьми. Незамкнутая лимбическая система — удачное эволюционное решение, помогающее людям оказывать друг другу эмоциональную поддержку (когда мать успокаивает плачущего ребенка, действует именно этот механизм).

Мрачные победители

Любой читатель наверняка без труда вспомнит грубых или вечно недовольных руководителей, которые, казалось бы, воплощают в себе нечто противоположное эмоциональному интеллекту и в то же время добиваются очевидных успехов в бизнесе. Возникает вопрос: если настроение лидера действительно столь важно для организации, то чем же объясняется удачливость подобных субъектов?

Но рассмотрим такие ситуации внимательнее. Во-первых, далеко не всегда руководитель, находящийся у всех на виду, на самом деле является лидером компании. Во главе гигантского концерна стоит гендиректор, но зачастую подчиненные следуют не за ним: реально бизнесом и людьми руководят начальники подразделений, от которых и зависят финансовые результаты.

Во-вторых, у некоторых руководителей из числа грубиянов и зануд могут быть достоинства, положительное значение которых перевешивает негативный эффект эмоциональной недостаточности, просто пресса редко замечает эти достоинства. Придя в GE, Джек Уэлч с самого начала проявил себя как жесткий и авторитарный руководитель. Такой стиль был уместен, поскольку именно тогда корпорация коренным образом перестраивала свой бизнес. Эти обстоятельства хорошо известны, однако постепенно лидерский стиль Уэлча менялся, становился эмоционально более тонким.

Скептики часто указывают нам на Билла Гейтса, чьи резкие манеры теоретически могли бы погубить его компанию, но в действительности не мешают ее процветанию. Однако наша модель лидерства предполагает, что эффективность того или иного стиля руководства зависит от конкретной бизнес-ситуации. Гейтс как никто другой сфокусирован на достижении абсолютного преимущества, а один из главных принципов его компании — привлекать самых лучших и высокомотивированных специалистов, практически не нуждающихся в понукании или подбадривании. В таких условиях грубый провокационный стиль Гейтса оказывается весьма эффективным.

Можно привести еще немало примеров руководителей, чье поведение удручает и чей бизнес при этом процветает. Словом, из нашего правила бывают исключения, многое в таких случаях зависит от особенностей ситуации. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем всем лидерам-грубиянам перестроиться, иначе их плохое настроение и неприятные поступки рано или поздно обернутся против них.

Выработанная тысячи лет назад система с незамкнутым цик­лом исправно выполняет свои функции и сегодня. Наблюдения в отделениях интенсивной терапии показали, что присутствие человека, который приятен больному, может не только успокоить пациента, но и снизить кровяное давление и даже замедлить процесс выделения в организме жирных кислот, вызывающих закупорку артерий. По данным другого исследования, у мужчин среднего возраста, переживших три или более сильных стресса в течение одного года (крупные финансовые неприятности, потеря работы, развод и т.п.), в три раза возрастает вероятность смерти, если они ведут замкнутый образ жизни, а для их более общительных товарищей по несчастью аналогичные испытания проходят практически бесследно. Специалисты по психофизиологии называют незамкнутую систему средством «межличностной лимбической регуляции», имея в виду, что один человек может передавать другому сигналы, изменяющие уровень гормонов и сердечно-сосудистый тонус, ритмы сна и даже иммунные функции. Супруги могут провоцировать друг у друга повышенное выделение окситоцина, что на эмоциональном уровне проявляется в чувстве нежности. Фактически при любом социальном контакте люди воздействуют друг на друга на физиологическом уровне.

Хотя процессы межличностной лимбической регуляции играют в нашей жизни огромную роль, обычно мы их не замечаем. Между тем ученым удается фиксировать такого рода процессы, замеряя физиологические параметры организма. Скажем, два человека ведут приятную и интересную беседу: в начале разговора у каждого свои биоритмы (частота пульса, к примеру), но через четверть часа физиологические параметры у обоих оказываются поразительно схожими.

Подобное неотвратимое взаимное влияние всегда наблюдается при близком общении. В 1981 году психологи Говард Фридман и Рональд Ридджо доказали, что человек способен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуникации. Если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят так молча одну-две минуты, настроение самого эмоционального из них передастся остальным.

То же самое происходит в офисе, в зале заседаний, в магазине, каждый из присутствующих в той или иной мере улавливает чувства находящихся рядом. В 2000 году Кэролайн Бартел из Нью-Йоркского университета и Ричард Сааведра из Мичиганского университета провели исследование 70 рабочих коллективов в компаниях разных отраслей. Выяснилось, что после двух часов пребывания в одном помещении в группе устанавливается плохое или хорошее, но общее для всех настроение. Таким образом, коллектив, подобно единому организму, может переживать эмоциональные подъемы и спады и испытывать разнообразные настроения и чувства — от зависти и страха до эйфории. Кстати, одним из наиболее быстродействующих средств распространения хорошего настроения является юмор, если, конечно, применять его к месту (см. приложение «Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой»).

Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой

Мы уже говорили, что настроение заразительно и что этот феномен объясняется особенностями мозговой деятельности. Впрочем, не все эмоции распространяются в коллективе одинаково быстро и легко. В 1999 году Сигал Барсейд провел в Йельской школе менеджмента исследование, показавшее, что положительные эмоции заразительнее отрицательных. Бодрое расположение духа овладевает коллективом быстрее, чем чувство раздражения, а медленнее всего распространяется чувство подавленности. Едва ли кто-нибудь удивится, узнав, что самым заразительным настроением оказывается веселье. Слыша смех, человек, как правило, тоже начинает смеяться или хотя бы улыбаться. В незамкнутой лимбической системе нашего мозга есть элементы, которые улавливают смех и улыбки окружающих и порождают такую же ответную реакцию. Ученые полагают, что это очень древний механизм, поскольку улыбка и смех укрепляют отношения между индивидами и тем самым способствуют выживанию вида. Руководители должны сделать простой вывод: юмор помогает быстро установить в коллективе хорошее настроение. Но очень важно, чтобы юмор не противоречил корпоративной культуре и обстановке в организации. Кроме того, улыбаться и смеяться нужно искренне, только тогда положительная эмоция будет заразительной.

То или иное настроение распространяется в группе особенно быстро, если исходит «сверху»: за начальником люди наблюдают особенно внимательно. Даже когда лидер не находится на виду у всех (скажем, гендиректор работает в отдельном кабинете на другом этаже), его эмоции распространяются по организации, первым делом они отражаются на непосредственных подчиненных шефа, затем начинает действовать эффект домино.

Гендиректору нужен доктор

Итак, если настроение лидера — столь важный фактор, желательно, чтобы оно всегда было хорошим, не правда ли? В принципе да, однако ситуация несколько сложнее. Хорошее настроение шефа действительно оказывает на результативность компании чрезвычайно сильное воздействие, но очень важно, чтобы оно гармонировало с настроением окружающих. Такую гармонию мы называем «динамическим резонансом» (см. приложения «Осторожное движение к счастью», «Резонанс в кризисных условиях»).

Наши наблюдения показали, что очень мало лидеров, способных правильно оценить соответствие между собственными эмоциями и настроениями коллектива. Гораздо чаще встречаются руководители, страдающие «болезнью гендиректоров». Один из ее неприятных симптомов — почти полное неведение начальника относительно того, как сотрудники воспринимают его настроение и поведение. Нельзя сказать, что лидеров не интересует отношение к ним окружающих, как раз наоборот. Но они ошибочно полагают, что способны самостоятельно оценить это отношение. Кроме того, они уверены, что если их действия произведут неблагоприятный эффект, то кто-нибудь им об этом сообщит. Но и тут они ошибаются.

«Мне все время кажется, что правдивая информация до меня не доходит, — признался один гендиректор. — Я никогда не могу никого уличить в обмане, ведь фактически мне никто не лжет. Тем не менее я вижу, что какие-то важные факты от меня скрывают. Люди не врут, но и не говорят всю правду, и мне приходится строить догадки». Подчиненные действительно не говорят начальнику всю правду о том, как сказывается на них его эмоциональное состояние, и на то существуют причины. Многие боятся оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести. Некоторые считают, что делать замечания по такому интимному поводу — не их дело. Очень часто люди просто не понимают, что именно они хотели бы сказать шефу: ведь эмоциональный стиль — слишком тонкая, трудноуловимая материя. Как бы то ни было, в большинстве случаев гендиректор не может рассчитывать, что сотрудники по собственному почину объективно обрисуют ему ситуацию.

Осторожное движение к счастью

Хорошее настроение полезно для бизнеса, однако, если дела компании идут плохо, руководителю вряд ли поможет показное веселье и бодрячество. Настроение по-настоящему эффективных лидеров, как правило, соответствует состоянию дел, но при этом содержит дополнительную дозу оптимизма. Такие лидеры с уважением относятся к эмоциям (пусть даже отрицательным) других людей и в то же время стараются разрядить ситуацию с помощью юмора.

Подобное соответствие мы называем резонансом. Чтобы достичь резонанса, руководитель должен обладать развитым эмоциональным интеллектом, а значит, уделять внимание четырем его основным компонентам.

Самоанализ — умение разбираться в собственных эмоциях, пожалуй, самый важный компонент эмоционального интеллекта. Он помогает человеку определить собственные сильные и слабые стороны, почувствовать уверенность в своих возможностях. Резонирующие лидеры с помощью самоанализа точно оценивают свое настроение, кроме того, они понимают, как это настроение влияет на окружающих.

Самоконтроль — способность управлять своими эмоциями, трезво оценивать обстановку и действовать последовательно, адаптируясь к ситуации. Резонирующий лидер не позволяет своим эмоциям серьезно влиять на работу. Он оставляет свое плохое настроение за пределами офиса, в крайнем случае разумно и понятно объясняет сотрудникам причину срыва, чтобы тем не приходилось гадать, чем вызвана и сколько может продлиться «буря».

Социальный анализ — интуитивное понимание настроений в коллективе и способность к сопереживанию. Руководитель, обладающий этой способностью, не просто чувствует чужие эмоции, но показывает, что они ему небезразличны. Кроме того, он хорошо разбирается в служебных интригах и, как правило, знает, как его слова и поступки повлияют на события и настроения в коллективе. Видя, что это влияние принимает нежелательный характер, лидер должен успеть скорректировать свои действия.

Управление отношениями — умение ясно и убедительно доводить идеи до окружающих, улаживать конфликты и выстраивать прочные социальные связи. Резонирующие лидеры искусно управляют отношениями в коллективе, устраняя возникающие разногласия и передавая остальным собственный оптимизм и энтузиазм. Они владеют такими мощными инструментами управления, как юмор и доброта.

Руководители, освоившие эти четыре компонента, встречаются крайне редко. Гораздо чаще можно наблюдать лидеров, чье дурное настроение и деструктивное поведение создают тяжелую обстановку на работе — исправить дело предстоит руководителю, который придет на смену такому начальнику.

Руководство британской медиакорпорации BBC создало экспериментальное подразделение, действовавшее по новой схеме. Журналисты и редакторы подразделения работали с полной отдачей, однако руководство решило свернуть экспериментальный проект. Это решение само по себе было тяжелым ударом для сотрудников, но еще более удручающе на них подействовали надменные манеры и резкий тон менеджера, сообщившего новость. Реакция коллектива оказалась неожиданной для руководства: люди пришли в такую ярость, что менеджер, опасаясь за свою безопасность, был вынужден позвать охрану.

На следующий день к сотрудникам подразделения обратился другой руководитель. Он держался спокойно, говорил уважительно, стараясь убедить собеседников с помощью разумных и понятных доводов. Руководитель подчеркнул важность журналистики для общества и напомнил сотрудникам, что они избрали эту стезю не ради денег или уверенности в собственном завтрашнем дне. Он сказал, что сам побывал в подобной ситуации, но это не повлияло на его решимость и дальше служить выбранной профессии. В заключение руководитель выразил уверенность, что все у них сложится хорошо. Какой же была реакция людей на этот раз? Выслушав лидера, умеющего войти в резонанс, сотрудники успокоились и приободрились.

Беспристрастная инвентаризация

Предлагаемую нами методику, которая позволяет руководителю заново открыть самого себя, нельзя назвать новой. В отличие от многих публикуемых сегодня руководств из серии «помоги себе сам» она базируется не на популярной психологии, а на результатах серьезных психофизиологических исследований. В 1989 году Ричард Бояцис начал использовать данные этих исследований для выработки практических рекомендаций. Его схему с тех пор с успехом применили в своей работе тысячи руководителей.

Судя по данным, полученным нейрофизиологами и психологами, эмоциональный интеллект, отвечающий за осмысление и решение всех жизненных проблем человека, не заложен в наших генах непосредственно, в отличие, скажем, от цвета глаз или кожи. И все же в известном смысле он определяется генетическими факторами, поскольку зависит от особенностей нервной системы.

Многие аспекты наших эмоциональных характеристик имеют генетическую основу. К примеру, ученым удалось обнаружить ген застенчивости. Сама по себе застенчивость не является настроением, но под ее влиянием у человека может выработаться манера поведения, которая обычно воспринимается как подавленное состояние. В то же время есть категория людей, отличающихся прямо-таки противоестественной веселостью, безудержной жизнерадостностью. Поведение такого человека будет казаться вам противоестественным, пока вы не познакомитесь с его сверхэнергичными родителями. «Не знаю, в чем причина, но я с детства всегда чему-то радовался, — рассказывает один из опрошенных нами руководителей. — Многих это бесит, но я, сколько ни пытаюсь, не могу заставить себя загрустить. И мой брат точно такой же: даже когда он разводился, у него было отличное настроение».

И все же, хотя эмоциональные навыки можно отчасти считать врожденными, реализация свойств, заложенных в генах, во многом определяется жизненным опытом человека. Предрасположенный к веселью ребенок может вырасти мрачным и раздражительным, если у него рано умерли родители или он подвергался в детстве физическому насилию. И напротив, капризный и болезненный малыш со временем может стать жизнерадостным оптимистом, если, скажем, удачно выберет профессию. Комплекс эмоциональных особенностей формируется у человека годам к 25, в этом возрасте поведение определяется уже сложившимися привычками. И вот тут-то нас подстерегает серьезная проблема: когда мы вырабатываем привычку вести себя определенным образом (радуемся, грустим или капризничаем), соответствующая манера поведения глубоко укореняется в нашем мозгу, и мы автоматически стремимся и дальше вести себя так же.

Поэтому эмоциональный интеллект так важен для руководителя. Обладая развитым эмоциональным интеллектом, руководитель получает существенное преимущество — способность трезво оценивать и контролировать себя, сочувствовать другим и воздействовать на человеческие отношения позволяет ему гораздо эффективнее следить за собственным настроением, должным образом корректировать его, понимать реакцию окружающих и улучшать их настроение.

Предлагаемая нами методика ориентирована на перепрограммирование сложившихся стереотипов поведения и развитие эмоционального интеллекта. Она включает пять шагов: прежде всего следует представить себе свое идеальное «я»; затем договориться со своим реальным «я» — таким, каким вас видят окружающие; далее выработать тактический план преодоления разрыва между реальным и идеальным образами; потом привести этот план в исполнение и закрепить успех; а в заключение сформировать сообщество (в него входят коллеги и члены семьи), которое поможет вам постоянно воспроизводить этот процесс.

Каким я хочу быть?

София, старший менеджер крупной европейской телекоммуникационной компании, в какой-то момент поняла, что не знает, как ее эмоциональный стиль влияет на подчиненных. В стрессовом состоянии София теряла способность руководить подчиненными, и в результате, чтобы все было сделано «как надо», ей приходилось самой выполнять их работу. Посещение семинаров по искусству управления не помогло, мало что дали книги по менеджменту и индивидуальные занятия с консультантами.

Когда София обратилась к нам, мы предложили ей представить себя через восемь лет в роли успешного и эффективного лидера и подробно расписать на бумаге предполагаемый распорядок своего рабочего дня. «Чем занимается такая руководительница? Где она живет? Кто может находиться рядом с ней? Что она при этом чувствует?» — такие вопросы мы задавали ей. Мы также попросили ее подумать, что для нее самое важное и чего она хочет добиться, а затем мысленно проследить, как она могла бы претворить эти идеалы в жизнь.

София нарисовала картину, в которой отвела себе роль главы слаженной компании со штатом из десяти человек. Дома у нее были теплые, открытые отношения с любимой дочерью, на работе царила атмосфера дружбы и доверия. Она спокойно и радостно руководила компанией, наслаждалась гармонией в семье, любила и поддерживала всех, кто ее окружал.

В целом Софии больше всего недоставало способностей к самоанализу: она почти никогда не могла определить причины своих неудач на работе и трений в семье. «Ничего не получается» — этот вывод она обычно делала, попав в трудную ситуацию. Проделав предложенное упражнение, то есть представив себе мир, в котором все получается, София увидела недостатки своего эмоционального стиля и поняла, какое воздействие она оказывает на окружающих.

Каков я сейчас?

Ваша задача на втором этапе процесса самопознания — увидеть свой стиль руководства глазами других. Этот этап обычно бывает и трудным, и опасным. Трудным, потому что мало кто решается рассказать коллеге, а тем более начальнику, что тот представляет собой на самом деле. Опасным, потому что такая информация может больно ранить человека и даже полностью парализовать его деятельность. Некоторая степень неведения в отношении самого себя создает человеку определенный душевный комфорт — это часть нашего механизма самозащиты.

Психолог Мартин Селигман выяснил, что высококлассные специалисты, как правило, более оптимистично оценивают свои перспективы и возможности, чем их коллеги-середнячки. У звезд нет повода для серьезного самокопания: глядя на мир сквозь розовые очки, они заряжаются энтузиазмом и энергией, это помогает им преодолевать трудности, находить выход из самых необычных и запутанных ситуаций. Драматург Генрик Ибсен называл подобный самообман «живительной ложью», утешительной неправдой, в которую мы позволяем себе верить, чтобы выстоять в страшном мире.

Но самообман приемлем лишь в небольших дозах. Руководителю следует бескомпромиссно добиваться правды о себе, тем более что в любом случае эта правда достанется ему в сильно смягченном виде. Чтобы получать правдивую информацию, необходимо создавать все условия для открытой критики. Есть и другой способ: сознательно поощрять жесткую критику, для чего можно попросить кого-то из коллег выступить в роли адвоката дьявола. Мы также рекомендуем лидерам прислушиваться к мнению и оценкам как можно большего числа людей, находящихся на разных ступенях корпоративной иерархии. Особенно ценна критика со стороны равных по должности и подчиненных. Как показало исследование, проведенное Гленном Макэвоем (Университет Юты) и Ричардом Битти (Университет Ратджерса), именно такая критика позволяет наиболее точно прогнозировать достижения руководителя на ближайшие годы.

Разумеется, при проведении всестороннего исследования сотрудники не оценивают непосредственно ваши настроения, поступки и их воздействие на окружающих. Тем не менее подобное исследование поможет узнать, как воспринимают вас окружающие. Отвечая на вопрос о том, хорошо ли вы умеете слушать собеседника, они фактически сообщают, насколько, по их мнению, вы внимательны к людям. Точно так же пункты анкеты, в которых говорится об эффективности вашей наставнической деятельности, позволяют понять, насколько заботливым руководителем вас считают. Если вам ставят низкие оценки за «готовность воспринимать новые идеи», то, вероятно, вы кажетесь людям слишком высокомерным и неприступным. Таким образом, всестороннее исследование может стать очень действенным инструментом оценки вашего эмоционального влияния на окружающих.

И еще одно существенное замечание. Спору нет, знать свои недостатки необходимо, но если вы будете фокусироваться только на недостатках, то рискуете потерять веру в себя. Поэтому не менее важно понимать, каковы ваши достоинства. Определите, в чем вы соответствуете нарисованному вами идеалу, и это даст вам энергию, необходимую для следующего этапа процесса самопознания — преодоления разрыва между реальностью и идеалом.

Как попасть отсюда туда?

Поняв, каким вы хотите быть, и сравнив этот идеальный образ с представлением, которое складывается о вас у других, вы можете составить план действий. София, например, решив развивать способности к самоанализу, попросила своих подчиненных еженедельно посылать ей в письменном виде анонимные замечания о ее эмоциональном воздействии на коллектив. Она взяла за правило ежедневно анализировать в дневнике собственное поведение. Наконец, она стала слушать в местном колледже курс лекций по групповой работе.

Резонанс в кризисных условиях

Если речь идет о взаимоотношениях лидера с подчиненными, значение эмоционального резонанса очень велико. И хотя в общем случае руководителю целесообразнее всего быть бодрым и оптимистичным, необходимо, чтобы его поведение всегда основывалось на реалистичном понимании ситуации. Особенно важно соблюдать это правило в кризисных ситуациях. Вспомним, как вел себя во время террористической атаки 11 сентября 2001 года Боб Малхолланд, вице-президент инвестбанка Merrill Lynch, возглавлявший отдел по работе с клиентами. Он, как и его сотрудники, находившиеся в тот день в офисе во Всемирном финансовом центре, сначала почувствовал, что здание содрогнулось, потом увидел, как из пролома в находившейся напротив башне Всемирного торгового центра повалил дым. В офисе началась паника: сотрудники метались от одного окна к другому, некоторые застыли, парализованные ужасом. Малхолланд понимал, что обязан взять ситуацию под контроль. «Когда положение становится критическим, задача руководителя — указать людям, что делать, шаг за шагом, — говорит Малхолланд. — При этом он обязательно должен учитывать их психологическое состояние».

Малхолланд быстро выяснил, на каких этажах ВТЦ работают родственники и знакомые сотрудников, и заверил потерявших самообладание людей, что у попавших в беду было время, чтобы спастись. Затем он спокойно скомандовал: «А сейчас мы все покинем здание. Вы последуете за мной. Лифтом пользоваться не будем, спустимся по лестнице». Он не обращался с призывами прекратить панику, но сам все время оставался спокойным и решительным. Благодаря ему все служащие покинули здание до обрушения.

Понимая, что случившееся могло затронуть клиентов компании, Малхолланд вместе со своей командой разработал программу их моральной поддержки. Сотрудники его отдела обзванивали всех клиентов, спрашивая: «Как вы? С вашими близкими все в порядке? Вы не пострадали?» Малхолланд поясняет, что после трагедии нельзя было делать вид, что ничего не произошло, и продолжать вести бизнес как ни в чем не бывало. «Первоочередным "бизнесом" в этих условиях было дать клиентам понять, что мы о них заботимся», — говорит руководитель.

Как лидер Боб Малхолланд был обязан сохранить самообладание в обстановке хаоса и безумия и помочь остальным сделать то же самое. Он мужественно выполнил эту задачу. Прежде всего Боб уловил и осмыслил общий эмоциональный настрой, а затем нашел подходящие выражения, чтобы направить его в нужное русло. Его распоряжения вошли в резонанс с чувствами и надеждами подчиненных: они были разумны и при этом полностью соответствовали тому, что в глубине души ощущали другие люди.

Хуан, менеджер по маркетингу в латиноамериканском подразделении крупной энергетической компании, отвечает за развитие бизнеса в родной Венесуэле и в регионе в целом. Такая работа требует разнообразных качеств: способности к творческому анализу и прогнозированию, умения руководить людьми и передавать им свой опыт, наконец, оптимизма и бодрости. Однако, как показало всестороннее исследование, сотрудники считали Хуана мрачноватым интровертом, «раздражительным брюзгой, которому невозможно угодить». В лучшем случае, говорили подчиненные, «общение с ним отнимает всю эмоциональную энергию». Чтобы лучше понимать подчиненных, Хуан стал время от времени встречаться с ними в неформальной обстановке. Кроме того, он начал тренировать детскую футбольную команду, в которой играла его дочь, предложил свои услуги местному центру помощи в кризисных ситуациях. Все это помогало ему лучше понимать окружающих и осваивать новые поведенческие навыки.

Ученые из Питтсбургского университета и Университета Карнеги — Меллон выяснили, что, когда человек мысленно настраивается на выполнение той или иной задачи, у него активизируется предлобная доля головного мозга, отвечающая за готовность действовать, за контроль над эмоциями и за творческую деятельность. Чем выше активность этого участка, тем лучше человек справляется с задачей.

Такая внутренняя подготовка особенно важна, когда мы пытаемся отказаться от старой привычки и выработать новую, более продуктивную. Камерон Картер, нейрофизиолог из Питтсбургского университета, установил, что наибольшее возбуждение в предлобной доле возникает, когда человек собирается преодолеть устоявшийся стереотип. Активизация предлобной доли означает, что мозг фокусируется на том, что сейчас должно произойти. Когда этой активизации нет, человек действует по привычной схеме, которая ведет к нежелательному результату: начальник, привыкший игнорировать мнение подчиненного, вновь оборвет его на полуслове; жесткий лидер в очередной раз будет давать команду к решительному наступлению и т.п. Вот почему для самосовершенствования так важна программа переобучения: без нее у человека не хватит «мозговой энергии» для желанного рывка вперед.

Как закрепить достигнутое?

Говоря проще, чтобы закрепить новую манеру поведения, нужна практика. Так уж устроен наш мозг: чтобы разрушить сложившиеся стереотипы, необходимо раз за разом, снова и снова расшатывать и преодолевать их. Нужно постоянно отрабатывать новые схемы поведения, пока они не будут воспроизводиться автоматически. Только после этого новый стереотип вытеснит старый.

Лучше всего отрабатывать новые схемы на практике, как это делал Хуан, однако в принципе существенного прогресса можно добиться, просто воспроизводя их в сознании. Этот прием удачно использовал Том, топ-менеджер, задавшийся целью привести реальное «я» в соответствие с идеальным. В идеале он видел себя энергичным автором смелых концепций и заботливым наставником, но коллеги и подчиненные считали его бездушным человеком и жестким руководителем. Разрабатывая план самокорректировки, Том хотел избавиться от привычки давить на подчиненных. Эту манеру следовало заменить на более мягкую и конструктивную: тех, кто ошибся, нужно было не распекать, а спокойно и вдумчиво учить. Существенную роль в процессе перестройки собственного поведения Том отвел мысленным экспериментам. В свободные минуты, например по дороге на работу, он проигрывал в уме сценарии предстоящих встреч. Однажды Том пригласил на бизнес-ланч менеджера, не справлявшегося с важным проектом, и по дороге в ресторан спланировал ход разговора, стараясь сделать его как можно более благожелательным. Он представил себе, как будет задавать вопросы и внимательно выслушивать ответы: прежде чем приступать к решению проблемы, он хотел твердо знать, что менеджер все понял. Руководитель отчетливо осознавал, что в ходе разговора будет сердиться и испытывать нетерпение, и заранее готовился сдерживать свои чувства.

Данные нейрофизиологов подтверждают эффективность методики, которую применял Том. Когда мы в деталях воображаем себе ту или иную ситуацию, в нашем мозгу активизируются участки, которые бывают задействованы, когда человек оказывается в соответствующей ситуации. Таким образом, простое повторение ситуации в уме позволяет сформировать и закрепить новый стереотип поведения. Методика мысленной визуализации удобна тем, что избавляет от многих рисков, сопряженных с осуществлением экспериментов на практике. Если сначала прокрутить в уме наиболее вероятные сценарии и лишь потом действовать, можно избежать многих ошибок.

Регулярные практические и мысленные эксперименты с новыми схемами поведения в итоге приводят к тому, что в мозгу устанавливаются нужные связи и наша манера поведения меняется. Но для надежного закрепления достигнутого одних лишь собственных усилий недостаточно, вам непременно понадобится помощь со стороны.

Кто мне поможет?

Пятый этап в процессе самопознания и самосовершенствования — формирование сообщества поддержки. К примеру, в корпорации Unilever важным компонентом программы подготовки лидеров стали группы обучения. Поначалу менеджеры просто собирались вместе для обсуждения вопросов управления, продвижения по службе и т.п. Однако, поскольку методика обучения предполагала рассмотрение устремлений и целей, они вскоре поняли, что разговоры на занятиях касаются не только работы — обсуждались и личные темы. В группах сформировалась доверительная атмосфера, руководители охотно делились друг с другом своими проблемами, рассчитывая на откровенную критику и совет. Такая практика благотворно сказывается на бизнес-показателях. Видя это, многие компании сегодня создают подобные группы и получают ощутимую выгоду: когда мы доверяем людям, то не боимся пустить в ход новые, еще не опробованные приемы из своего лидерского арсенала.

Человек не может без посторонней помощи по-настоящему укрепить свой эмоциональный интеллект и усовершенствовать стиль управления. Окружающие не только помогают нам на практике отработать полезные приемы, но и обеспечивают психологически комфортную среду для такого экспериментирования. Нам нужна их реакция, чтобы понять, насколько успешны наши действия. Парадокс: в процессе самосовершенствования человек фокусируется на себе, но при этом опирается на помощь других буквально на каждом шагу — от определения своего идеального «я» до закрепления достигнутых результатов.

Эмоциональная надстройка

Говоря об управлении собственными эмоциями и настроениями окружающих как о первооснове лидерства, мы вовсе не имеем в виду, что руководителю кроме этого ничего не потребуется. Разумеется, главное — это действия, но вместе с тем очень важно, чтобы действия и настроения лидера гармонировали с корпоративной средой и внешним миром. И конечно, лидер обязательно должен разбираться во всех других элементах бизнеса: стратегии, кадровой политике, разработке новых продуктов и т.п.

Но факт остается фактом: концепция эмоционального стиля, родившаяся на стыке нейрофизиологии, психологии и организационной бихевиористики, — очень мощный инструмент руководителя. Эмоциональное лидерство сродни искре: оно может зажечь фейерверк корпоративного успеха, а может спалить бизнес дотла. С таким огнем лучше не шутить.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2001 года.