Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой

1 Что самое страшное в распределенной команде

У меня был интереснейший опыт: я подхватила распределенную команду на грани развала. Чтобы вы понимали степень моего отчаяния: оба ключевых разработчика полгода по очереди носили мне заявления об увольнении. Через год мы привели команду в чувство, и новые нанятые сотрудники не могли поверить, что когда-то дела шли настолько плохо.

Мне было сложно раскусить секрет удачной работы на удаленке, потому что тогда большинство людей не верили в эффективность команды, участники которой не приходят каждый день в один офис. Я засела читать про управление людьми все, что попадалось под руку. В одной из книг я наткнулась на фразу: «Если вы работаете с распределенной командой, можете навсегда забыть об эффективной работе». В этот момент я почувствовала сильную досаду и чуть не выкинула книгу в окно. На тот момент про удаленную работу писали немногие, и они в основном рассказывали о людях, которые работают, находясь дома, а мне было интересно узнать о командах, раскиданных по разным офисам.

Сейчас весь мир понял, что эффективно работать на удаленке возможно. Многим такой режим нравится даже больше, чем ежедневная работа в офисе. У меня появилась возможность собрать мнения коллег-руководителей по поводу удаленного режима работы: какие сложности они видят и что, наоборот, помогает держать команду в тонусе.

Начнем со сложностей, которые могут возникнуть при работе с распределенной командой. Вам точно труднее обеспечивать вовлеченность людей в работу. Уже то, что человеку утром надо приехать в офис и встретиться с коллегами, настраивает на рабочий лад.

Вам точно сложнее подключать к работе новых сотрудников — нужно прилагать усилия, чтобы новенькие освоились и почувствовали себя уютно, когда все, что они видят, это «говорящие головы» на дисплее ноутбука.

Вам сложнее улавливать настроение сотрудников, разрешать конфликты, налаживать личный контакт — все эти вещи легко считываются «вживую», когда вы видите человека целиком, его лицо, жесты и то, как он одет.

Вам очень сложно проводить разные творческие встречи типа «мозговых штурмов» или собираться вместе «накидать идей за чашечкой кофе». В офисе вы можете провести рабочее совещание, а потом встретиться с коллегой за обедом и в спокойной обстановке придумать что-то интересное уже после формальной встречи.

Вам труднее объяснять друг другу сложные вещи — многое уходит в почтовую переписку или чаты, а далеко не все люди умеют хорошо выражать мысли письменно.

Вам сложнее сглаживать ссоры, возникшие по рабочим поводам, — если после подобной ссоры вы вместе пообедали, скорее всего, останетесь хорошими друзьями. В условиях удаленки вы ничем не можете компенсировать ссору.

Сами по себе все эти проблемы не фатальные. Да, сложно, но возможно. Самое страшное, что может случиться при работе в распределенной команде, — это когда ее руководитель или ответственный менеджер не осознает, что распределенная команда создает дополнительные сложности.

На моих глазах команда, работающая в двух городах, чуть не развалилась, потому что руководитель совсем не думал о том, что жизнь немного изменится в тот момент, когда он согласится нанять разработчика в другом городе. Он работал в том же режиме, как привык работать очно, и не до конца понимал, почему рабочие отношения превращаются в ад. Впоследствии он говорил, что, если бы заранее знал, на что идет, никогда бы не согласился работать с кем-то в разных городах. «Я думал, что мы все разработчики, рациональные люди — какие могут быть сложности в том, чтобы обсудить техническую проблему и найти верное решение?» Проблема как раз в том, что мы не рациональные существа, живое общение играет огромную роль в наших рабочих отношениях.

Первая задача менеджера, который получает в управление распределенную команду, — приготовиться к тому, что держать команду в тонусе будет сложно. Если вы это понимаете, полдела в шляпе.

2 Мысли о комплектации команды, не работающей в одном офисе

Сразу сделаю ремарку: есть небольшое количество людей, которые замечательно переносят работу в одиночестве. Они не теряют мотивацию, сохраняют дружелюбие и готовы работать отдельно от команды хоть всю жизнь. Но, по моим наблюдениям, такие люди встречаются редко и большинство все-таки хочет ощущать себя в коллективе.

Есть две стабильные конфигурации работы в команде: когда все работают в одном офисе и когда абсолютно все работают отдельно. Эти конфигурации стабильны, потому что все сотрудники находятся в равных условиях. Либо все они имеют возможность ходить на важные встречи, либо для обсуждения рабочих вопросов вынуждены созваниваться.

Самая неприятная ситуация — когда большая часть команды работает вместе, а несколько человек находятся в другом офисе или дома. К сожалению, как бы прозрачны ни были ваши коммуникации, человек, оторванный от коллектива, будет постоянно волноваться, не пропустил ли он ценную информацию, не обсуждают ли что-то важное его коллеги в офисе. Он будет беспокоиться о том, достаточно ли он вовлечен в проект, чтобы влиять на решение важных вопросов, сможет ли на фоне остальных быть достаточно заметным для руководителя. Эти тревожные вопросы я не придумала — просто пересказываю то, что говорят сотрудники, работающие отдельно от всех.

Еще одна задача руководителя — вовремя заметить проблемы удаленного сотрудника (например, выгорание). Во время звонков человек может собраться, постараться произвести хорошее впечатление и быть веселым, даже если ему плохо. При личном общении такое проще увидеть, потому что сложно изображать оптимизм в течение всего рабочего дня. А вот два раза в неделю по полчаса — запросто. Особенно если не включать видео на созвоне. Только в моей практике было три случая, когда сотрудник из другого офиса внезапно «взрывался» и очень быстро уходил из команды.

Мне лично нравится вариант, когда команда разбросана по разным офисам, но в каждом офисе вместе работают не менее трех человек. Когда у вас мини-команда из трех человек, в этом есть определенные преимущества: если один увольняется, все равно остаются двое. Это намного лучше, чем ситуация, когда у вас работали два члена команды, один уволился, и второй остался в одиночестве.

Если удаленно в другом городе работает несколько человек, вам будет проще прощупывать атмосферу. Вы можете спрашивать у каждого из них, какое настроение у других, и вовремя заметить опасные сигналы.

В конце концов, втроем намного веселее ехать в командировку, чем в одиночку.

Повторюсь: один сотрудник, работающий отдельно от всей команды, — это не катастрофа. Такой формат работы может оказаться вполне приемлемым. Просто это потребует от вас дополнительных усилий.

3 Каких сотрудников можно брать на удаленку

Ключевая проблема в дистанционном общении — вам сложнее понимать, какое настроение у ваших коллег. У вас меньше времени и возможностей поболтать с ними вживую. Соответственно, появляется богатая почва для паранойи: «А вот это он что написал, хотел нагрубить? Доволен ли мной начальник?»

Довольно много разработчиков в принципе не мастера общаться, вместо дружелюбия у них гремучая смесь логики и высокомерия. Если человек всегда общается грубо, постоянно всех критикует и ищет недостатки во всем на свете, на удаленке эти его качества расцветут буйным цветом. Поэтому я совершенно согласна с авторами книги «Remote: Офис не обязателен», которые намного раньше всех остальных начали практиковать удаленную работу:

Второй важный момент в удаленной работе — это способность человека сохранять мотивацию к труду, когда на него никто не смотрит. Тут нужна смесь оптимизма, трудолюбия и самодисциплины. Почти наверняка вам подойдут классические трудоголики: они, как правило, подгоняют сами себя (иногда даже более рьяно, чем нужно). Человек должен уметь выстраивать баланс между работой и жизнью, тогда он сможет хорошо работать и хорошо отдыхать и не выгорит, даже если у него нет четкого распорядка дня, которому все невольно следуют в офисе.

Еще один необходимый навык — умение общаться письменно. Чем понятнее человек выражает свои мысли в тексте, тем проще вам будет обсуждать удаленно сложные моменты. Я была сильно удивлена, когда обнаружила, что некоторые очень умные и талантливые коллеги не могут внятно изложить свои мысли в письменной форме. В устной речи у них все было прекрасно, а вот в переписке приходилось буквально вытягивать из них, что они на самом деле имели в виду.

4 Подумайте о технологиях и способах общения

Если вся команда на удаленке, вопросов о способах коммуникации у вас, скорее всего, не будет, поскольку они отработаны. Поговорим снова о ситуации, когда часть команды работает в офисе, а несколько сотрудников находятся в других локациях.

Прежде всего, уделите внимание технической стороне вопроса. Вы должны обеспечить, чтобы все участники встреч одинаково хорошо друг друга слышали. Самый провальный вариант встречи — когда люди в комнате оживленно обсуждают новый проект, а человек, находящийся в другом городе, слышит тихий бубнеж из ноутбука и тратит все силы на то, чтобы расслышать хотя бы половину слов.

Подумайте о том, чем вы замените тот формат встречи, когда все «собрались что-то порисовать на доске». Или придумайте, как транслировать эту доску в другой город.

Еще один важный момент: вы должны долго и упорно тренировать команду, чтобы все помнили, что недостаточно просто обсудить рабочий вопрос. Любая существенная деталь, касающаяся проекта в целом, должна быть зафиксирована письменно и обязательно отправлена всем участникам. Мне было очень стыдно, когда мы забывали это сделать и при очередном созвоне сотрудник, находящийся в другом городе, огорчался, что не все понимает в нашем обсуждении.

Мы много экспериментировали с тем, как работать в разрозненной команде, когда часть людей находится в одном офисе, а часть — отдельно. В итоге, как мы ни старались, сделать совсем «бесшовную» работу не удалось. Для обсуждения всех важных вопросов мы ездили в командировки — при личном общении все происходило быстрее, дружелюбнее и намного, намного эффективнее.

5 Что можно сделать, чтобы удаленная команда сработалась

Все, о чем я писала выше, звучит не очень оптимистично. Давайте наконец выясним, что помогает создать классную распределенную команду.

Первое, что стоит сделать, — потратить силы на то, чтобы люди в команде лучше узнали друг друга. Если у вас есть возможность организовать личные встречи, на старте это будет невероятно полезно. В идеале вам нужно встречаться с новыми коллегами до тех пор, пока вы не начнете чувствовать себя расслабленно в компании друг друга. После этого можно смело разъезжаться по разным городам и долго работать в обычном режиме.

Если у вас нет возможности видеться с коллегами, помогут какие-то неформальные встречи онлайн. В одних командах практикуются регулярные встречи «за чашечкой кофе», когда все просто собираются и говорят, что в голову взбредет. Вы можете вместе смотреть фильмы, устраивать онлайн-квизы. Если в команде собрались трудоголики, которые не очень любят отдыхать, устраивайте «технички» — онлайн-встречи, на которых кто-то из команды рассказывает о новинках индустрии и передовых технологиях. Обратите особое внимание на новичков: в первое время чаще с ними созванивайтесь и спрашивайте, как идут дела.

Сплочению разрозненной команды очень помогают командировки. Вы можете устраивать их редко; по моему опыту, главное — не количество, а качество. На мой взгляд, нет большого смысла ездить в командировки, чтобы просто «поприсутствовать» в одном офисе. Командировка, в которой два человека неделю молча сидят в одном помещении, чтобы потом разъехаться по домам, — пустая трата денег.

В любой командировке должна быть «обязаловка», на которой люди вынуждены будут общаться. Вы должны продумать, какие рабочие встречи проведете, какие дискуссии устроите. Если у вас нет важных рабочих тем для обсуждения, продумайте неформальную программу. Даже самые нелюдимые товарищи, как правило, соглашаются сходить в кафе с коллегами из другого офиса — они понимают, что люди специально приехали пообщаться с ними из другого города и некрасиво придумывать причину для отказа.

Если вы приехали к коллегам в другой офис или, наоборот, принимаете гостей, пользуйтесь любой возможностью друг с другом хорошо пообщаться. Мне очень нравится лайфхак, помогающий объяснить вашу навязчивость: вы можете прямо объявить команде, что, независимо от того, нравится им общаться или нет, у них есть социальный контракт, по которому в команде принято активно проводить время с теми, кто приехал в командировку. После того как вы это объясните, люди станут проще относиться к происходящему.

Вторая полезная вещь: попробуйте понять, какое впечатление вы производите в переписке. Можете спросить у подчиненных или коллег, которым вы доверяете. Если вы знаете за собой (или кто-то вам говорит об этом), что бываете резким, излишне саркастичным, слишком мягким и т. д., заранее предупредите об этом подчиненных, с которыми будете общаться удаленно. Хорошо работает такая формулировка: «Привет! Я твой новый руководитель и хочу заключить соглашение: по умолчанию я доволен всем, что ты делаешь, а если что-то пойдет не так, скажу об этом прямо». Эта рекомендация, разумеется, не сработает для тех руководителей, которые привыкли поступать наоборот (то есть всеми недовольны и любят жесткий контроль).

Такого рода «предупреждающие» разговоры помогают убрать двусмысленность в общении. А мы уже обсуждали выше, что удаленное сотрудничество может порождать много недопонимания, поскольку участники процесса непосредственно не встречаются и сильно ограничены в выразительных средствах. Чем меньше будет недопонимания, тем лучше.