Маркетинговое консультирование

В каждом таком случае надо иметь в виду следующее: Любой руководитель настраивает структуру "под себя". Применяемые им методы обуславливаются его прошлым опытом. Профессионал, получая на руки готовую ситуацию, обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует, сообразно своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно "перетряхнет" его, подвергнув ревизии и организацию, и методики.

Приглашение консультанта в штат целесообразно, если планируемый срок исполнения им должности достаточно велик. Например, через год ревизия маркетинга, с приходом нового руководителя, весьма желательна, т.к. к этому времени уже консультант будет находиться в плену привычных представлений предприятия. Планировать исполнение должности консультантом на 3 месяца, скорее всего, нецелесообразно, т.к. за это время едва можно достичь оптимального режима функционирования подразделения, и немедленно нарушать его не имеет смысла.

Приглашение консультанта в штат практикуется нечасто еще и по причине его занятости в других проектах или в штате консультационного агентства.

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранения заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В большинстве же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Любой проект расчитан на использование его результатов для действий, эти действия также координируются руководителем.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта - когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.

Проектный способ консультирования дает максимальный результат, т.к. снимает проблему применимости методик исследования и проблему текущей корректировки. Его основным недостатком является высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до 10-ти человек. Последние, по большей части, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.

Разработка инструментария.

Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться во всех случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Предприятие определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с предприятием определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).

На практике обычно консультант самостоятельно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.

Этот способ позволяет воспользоваться специальными профессиональными знаниями консультанта, при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей предприятием, формулирование "правильных" гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.

Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов.

Результативность способа, практически, зависит только от предприятия.

Сопровождение.

Сопровождение предусматривает периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований.

Обычно, сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующее сопровождение - контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда - если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается, обычно, коротким промежутком времени, 1-3 месяца, тогда как график внедрения может предусматривать длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке.

Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса.

Иногда сопровождение предваряется консультированием. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу "горячей линииФ: постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.

Режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4-6 раз дешевле, чем "полномасштабное" привлечение консультанта к проекту. Однако при этом происходит потеря качества. Если рассматривать проектный способ применения консультирования как базу, то, применительно к схеме анализа ситуации, снижение качества будет примерно следующим:

* Определение проблемы - 10-50% (проблема определяется на основании

минимума данных, часть из которых не перепроверяется, все ее факторы

не могут быть учтены).

* Выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в

любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит

из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием).

* Полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием,

качество зависит от квалификации персонала).

* Анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его

качество не максимальное, т.к. снижена достоверность данных).

* Презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций

производится консультантом).

Если подсчитать относительно базы, то оптимистический вариант будет:

0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 1 = 0.65, или 65% базового качества.

Пессимистический вариант составит:

0.5 * 0.9 * 0.6 * 0.6 * 1 = 0.16, или 16% базового качества.

(Эти цифры получены эмпирическим путем на основании экспертных оценок нескольких консультантов, и не могут считаться научно обоснованными, но, с практической точки зрения, они дают достаточное представление о потере качества при использовании режима сопровождения, по сравнению с проектным способом консультирования).

Дополнительной пользой применения сопровождения может быть обучение персонала предприятия при совместной с консультантом работе по проекту.

Режим сопровождения применяется обычно крупными предприятиями. На практике, многие из них начинают с использования сопровождения для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в дальнейшем постоянно пользуются услугами консультанта уже и для других задач, не меняя выбранный режим.

Консультирование.

Режим консультирования предусматривает участие консультанта на этапе определения проблемы. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.

Если рассматривать эффективность как отношение полезного эффекта к затратам, режим консультирования можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном интервью с консультантом.

"Абсолютная" эффективность режима консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы консультантом, в первую очередь, точного ее определения, и от возможности применения рекомендаций заказчиком. Заказчик формулирует проблему на основании собственных представлений о ее сути. Очень часто за проблему принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант способен верно структурировать проблему на основании ее симптомов, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии, или их применение создаст другую проблему.

Также существует потеря качества в процессе коммуникации: консультант предлагает решение, вербализируя его основную смысловую часть. В его представлении все нюансы применения самоочевидны. Заказчик понимает смысловую часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения. Притом, что процесс коммуникации завершился к обоюдному удовлетворению, принято уже не то сообщение, которое было передано.

Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д. Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом проблемы локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.

Режим консультирования применяется крупными предприятиями для решения локальных задач, и мелкими - по всему спектру вопросов.

Внутреннее консультирование.

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия, с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически, это снижает затраты предприятия (зарплата консультанта несколько меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии.

На практике необходимо учитывать следующие моменты:

- Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. "Объективное мнение" при этом пострадает.

- Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования также может быть поставлено под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению зарплаты консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.

- Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие "со стороны". Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно.

- Делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения "де-факто" может привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Реально применение внутреннего консультирования предоставляет следующие преимущества:

- Консультант всегда "под рукой" у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);

- Персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется. Повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда;

- Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных.

Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной основе: с консультантом заключается контракт на 0,5 - 1,5 года с оговоренными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения. Функциональное "встраивание" в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки планируемых решений консультантом, равно как и руководителями подразделений: ничье мнение не является решающим, все мнения учитываются.

Другие способы консультирования.

Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.

Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления, и назначение консультанта временным управляющим предприятия.

Иногда консультантами может выполняться построение предприятия "с нуляФ, например, организация банка торговым предприятием, или организация торгового предприятия банком.

Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения затрат и достигаемого эффекта.

Ответственность консультанта.

Ответственность консультанта, как правило, ограничивается суммой его гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это - предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут налагаться на консультанта только на основании контракта, в случае, если консультантом является юридическое лицо.

Это обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате работы консультанта. С сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается %. Точно также с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант должен рассматриваться предприятием как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром.

С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе, финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.

Системы оплаты консультирования.

Для различных способов консультирования на российском рынке в настоящее время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг:

Проектное консультирование.

1. Наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут работать по проекту. Даже если расчет стоимости ведется агентством на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с заказчиком обсуждается только конечная цифра.

Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков дополнительно не оплачивается.

Могут быть оговорены дополнительные расходы: на командировки, междугородные звонки, и т.д. Если они не оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнения проекта требуется дополнительно привлечение специализированной организации, например, для проведения фокус-групп (это целесообразно, поскольку экономит время: работы можно проводить параллельно), - их оплата либо оговаривается заранее, либо производится консультантом.

Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплата производится в случае достижения оговоренных результатов, или при положительной оценке выполнения проекта заказчиком. Размер премиального гонорара составляет обычно 30-50% основной суммы.

Практикуется частичная предоплата услуг в размере 20-50% процентов основной суммы. Окончательный расчет производится по завершении проекта. В случае прекращения работ по инициативе заказчика, оплата перерасчитывается на основании действительно затраченного времени, по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнение предусматривает полную оплату.

Данная система стимулирует максимально быстрое выполнение задание консультантом.

Применяется большинством агентств и частью независимых консультантов.

2. Оговаривается срок выполнения проекта. Предусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере (выход на ту или иную конечную сумму).

Дополнительные услуги и расходы - аналогично предыдущей системы.

Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (например, через 2 месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара 30-50% основной суммы.

Предоплаты не существует. Прекращение работ по инициативе заказчика аналогично предыдущей системы. При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно, по соглашению с заказчиком, если происходит по вине заказчика.

Система в большей степени стимулирует заказчика к экономии времени консультанта.

Применяется частью агентств и большинством независимых консультантов.

3. В принципе, любая из предыдущих систем, но с дополнительной зависимостью размеров оплаты от квалификации привлекаемых консультантов. "слуги опытных консультантов стоят дороже; выбор предлагается сделать заказчику.

Данной системой в последнее время начинают пользоваться некоторые агентства.

Разработка инструментария.

Как правило, оговаривается цена и срок разработки. Поскольку качество исследований и их стоимость могут различаться на два порядка при использовании различного инструментария, разработка его, при сжатых сроках, достаточно дорога. Оплачивается не время, а продукт. Досрочное выполнение задания или задержка в выполнении не влияют на величину оплаты.

Дополнительные расходы оговариваются заранее, или оплачиваются консультантом.

Премиальный гонорар не предусматривается.

Как правило, практикуется 50% предоплата.

Сопровождение.

1. Оговаривается сумма и лимит времени. Сопровождение может подразумевать нахождение консультанта на предприятии в определенные дни и часы, работу на предприятие "в поле", вызов консультанта заказчиком по мере необходимости во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. "величение этого времени по согласованию с заказчиком предусматривает пропорциональное увеличение оплаты; уменьшение не влечет изменения суммы.

Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком.

Премиальный гонорар не предусматривается.

Предоплата составляет 20-50%. Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы.

Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом.

Применяется большинством агентств и консультантов.

2. Сумма оплаты зависит от времени, затрачиваемого консультантом (определяются часовые или дневные ставки).

Общее время может оговариваться, но оплачивается по факту. Дополнительное время работы консультанта предусматривает "автоматическое" увеличение оплаты, сокращение времени - "автоматическое" уменьшение.

Премиальный гонорар не предусматривается.

Предоплаты не существует.

Расчет производится помесячно.

Дополнительные расходы - аналогично предыдущей системы.

Система стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени.

Применяется отдельными агентствами и консультантами.

Консультирование.

Оговаривается почасовая или дневная ставка.

Премиальный гонорар не предусматривается.

Дополнительные расходы несет заказчик.

Оплачивается фактически затраченное консультантом время. Подсчет ведется следующим образом:

- При интервью - обсуждении проблемы с заказчиком, учитывается реальное время интервью (иногда плюсуется время ожидания консультантом заказчика, если последний опаздывает);

- При работе консультанта вне предприятия - проработке литературы, письменном формулировании рекомендаций, проведении опросов - консультант самостоятельно высчитывает затраченное количество часов.

Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времени на проработку задачи консультантом. (Интенсивность работы консультанта высока: большинство консультантов работают над проблемой заказчика по 12-16 часов в сутки. Для предупреждения недоразумений с оплатой, данное обстоятельство следует оговорить сразу же). Если затраты велики для заказчика, он может переформулировать задание на консультирование, либо выбрать другой его способ.

Для протяженного по времени консультирования устанавливается дневная ставка консультанта. Неполный час или день при оплате считаются как полный. Вызов консультанта может оплачиваться, либо нет, по предварительной договоренности. Время в пути не оплачивается, если речь не идет о дальней командировке.

Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно.

Командировки и работа в неурочное время, в зависимости от предварительной договоренности, могут оплачиваться по повышенной ставке.

Система применяется, практически, всеми агентствами и консультантами.

Внутреннее консультирование.

Система оплаты внутреннего консультанта определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечивают помесячная или поквартальная выплаты.

Расценки на консультирование.

На настоящее время (июнь 1997г) в Москве на услуги российских консультационных агентств сложились следующие расценки:

Консультирование по - 3000 - 4000$ в неделю проекту

Разработка - 3000 - 5000$ в неделю инструментария

Сопровождение - 400 - 700$ в день

Консультирование - 50 - 150$ в час

* Расценки указываются с учетом премиального гонорара, в "повременном" виде для лучшего отражения стоимости для заданий различной сложности.

Т.к. для независимых консультантов соглашение с агентствами предусматривает выплату определенного процента общей стоимости работ, расценки на их услуги, соответственно, ниже:

Консультирование по - 1500 - 2500$ в неделю проекту

Разработка - 2000 - 3000$ в неделю инструментария

Сопровождение - 200 - 300$ в день

Консультирование - 50 - 100$ в час

Наблюдается определенная тенденция повышения расценок: по сравнению с прошлым годом они выросли на 50%.

КАЧЕСТВО КОНС"ЛЬТИРОВАНИЯ.

Факторы, определяющие качество.

Говоря о качестве консультирования, мы имеем в виду качество его результата, т.к. заказчику всегда нужен результат, и никогда - процесс. Получаемый результат - продукт усилий двух сторон, заказчика и консультанта. Заказчик имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.

Факторами, определяющими качество консультирования, являются:

+ Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся

ситуация).

+ Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели

и мотивы).

+ Заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования.

Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика не данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.

Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение.

Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Приведем некоторые примеры:

* Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из

предприятий - "жертва" неверного выбора. До этого он сам пользовался

услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия,

получил схему, срисованную из книги "Менеджмент", и несколько цитат в

качестве отчета, решил, что консультирование - "легкий хлеб", и

поступил на курсы. По окончании курсов он получил сертификат

"международного образца", подтверждающий его квалификацию

консультанта.

"Негативными последствиями" здесь можно считать, во-первых, недостижение им полезного результата при использовании консультирования; во-вторых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, применить которое он готов, если удастся "подцепить" заказчика.

* Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового

финансового проекта. Для выбора консультантов банк имел

предварительную информацию - мнение экспертов - о лучших специалистах

в нужной области. Тем не менее, главным критерием выбора стала

стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое "дешевоеФ,

после месяца работы предоставило отчет, который был полностью

забракован заказчиком. Банк прервал контракт, и пригласил для

повторных исследований профессионалов.

* Крупное предприятие пригласило, в качестве внутреннего консультанта,

профессора маркетинга. За пол года работы консультанта на предприятии

была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого

рынка), организована поточная практика студентов В"Зов. Объем

отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился.

* Предприятие оптовой торговли пригласило консультантов для оптимизации

организационной структуры. "Консультанты" определили

платежеспособность заказчика в размере 5.000$ в месяц, и три месяца

занимались психологическим тестированием персонала, пока заказчик не

решил, что неверно определил цель задания, - и прервал контракт.

В основном, заказчик предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.

Время консультирования.

Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе "для профилактики" способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев, потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной - время для бесконфликтных решений уже упущено.

Таким образом, для повышения качества консультирования заказчику необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта.

В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка.

Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.

В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах, по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только по получении достаточных данных.

Подход консультирования.

В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказчиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика - непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.

Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.

Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.

Настоящая книга посвящена маркетинговому подходу к консультированию. В разделе "Область применения" рассматриваются отдельные аспекты подхода. Здесь мы дадим его более общее описание:

Маркетинговый подход:

Цель консультирования: достижение предприятием его рыночных целей.

Метод консультирования: построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.

Факторы взаимодействия, которыми оперирует метод:

* Продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение,

стимулирование сбыта.

* Информация: реклама, пропаганда, исследования.

* Денежные средства: структура, способ движения.

Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком:

Схема33.jpg

В варианте А предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию, и т.д.

В варианте Б предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств.

Очевидно, что вариант Б более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления).

Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения к варианту Б.

Некоторые практические аспекты маркетингового консультирования следующие:

* Для предприятия выполняется действительно полезное для него задание.

Первоначальное формулирование задачи заказчиком далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Заказчик не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий. (Сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики - непосредственно после выявления расхождения - производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ.

* Метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче.

Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия.

Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено.

Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.

Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют "идеальные" стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток - они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все "как положено", "идеальная" схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен "откат", возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В "легком" случае, предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством.

* Метод консультирования рассматривает задачу комплексно.

Согласно принятого нами определения, консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях.

Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются. (Например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора, и т.п.).

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.

Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий - двух лет с момента завершения задания.

Выбор консультанта.

Для удобства рассмотрения предположим сначала, что заказчик обладает полным списком консультантов, и имеет возможность провести переговоры с каждым.

Определив наиболее приемлемый подход консультирования (и ограничив тем самым список), целесообразно следующим этапом выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, отечественным консультационным агентством и иностранным агентством, действующим на территории России.

Приведем некоторые характеристики каждого типа консультантов, существенные для их выбора предприятием:

Независимый консультант.

Преимущества:

* Наиболее индивидуальный подход к проблеме заказчика.

* Относительно низкие гонорары (до 0,7 от гонораров агентств).

* Возможность работы в штате предприятия.

* Несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства:

тот и другое приглашают узких специалистов для проработки отдельных

аспектов проблемы; независимый консультант не обязан ограничиваться

штатом.

Недостатки:

* Невозможность использования режима горячей линии. (Независимый

консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами,

его свободное время непредсказуемо).

* Для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда,

которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не

работавших вместе.

Российское консультационное агентство.

Преимущества:

* Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу

проблем привлечением нескольких консультантов одновременно.

* Возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий.

(Финансовая ответственность).

Недостатки:

* Более высокие гонорары, включающие гонорары штатных или привлеченных

независимых консультантов, издержки и прибыль агентства.

* Более стандартизованный подход к проблеме заказчика.

* Обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.

Иностранное консультационное агентство.

Преимущества:

* Международный авторитет: членство в некоторых международных

организациях невозможно без предварительного аудита известной

иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может

ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным

агентством.

* Максимальная проработка теории и значительный практический опыт

консультирования предприятий многих стран.

Недостатки:

* Еще более высокие гонорары.

* Максимальное применение "домашних заготовокФ.

* Широкое использование стажеров.

* Иногда недостаточный учет российской специфики.

В общем случае, использование независимых консультантов целесообразно для мелких и средних (до 500 чел. численности) предприятий для задач всех типов, для крупных предприятий - для локальных задач. Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий для задач всех типов. Использование иностранных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.

После типа консультанта производится выбор конкретного специалиста, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как и любая организация, имеют персонал высокой квалификации и малоквалифицированный.

Кроме того, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования зависит от сотрудничества заказчика и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен заказчику, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для заказчика языке (с минимальным привлечением специальной терминологии).

Надежный, в принципе, метод определения квалификации - проверка рекомендаций от бывших заказчиков - мало применим именно для выбора консультанта. Причины этому следующие:

- Разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий. Достижение одинаковой цели, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом.

- Конфиденциальность. Часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда - суть проекта. Равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена.

Если речь идет об агентстве, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте.

Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат "международного образца" от солидной иностранной консалтинговой компании на сегодня может получить любой желающий, заплатив 300$ и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, - стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.

(Несомненно, недавно созданная отечественная ассоциация консультантов наберет необходимый опыт и завоюет авторитет; вероятно, она станет гарантом добросовестности и квалификации своих членов, но для этого необходимо время).

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности на предприятии, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

"словия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также косвенным образом характеризуют консультанта. Для любой работы по проекту консультант еще до начала работ объявляет ее стоимость. Исключение составляет режим консультирования, и иногда, сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата. Если задача многоэтапна, и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим - оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих - вилка цен. Предложение консультантом повременной оплаты проекта без установления сроков - свидетельство непрофессионализма.

Наиболее результативным методом выбора, на наш взгляд, является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы: например, для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. На основании положительной оценки качества выполнения работы и возможности сотрудничества (о последнем руководитель уже будет иметь примерное представление), консультант может быть приглашен для выполнения полномасштабного проекта. (К этому времени консультант сможет адекватно определить объем и сложность задачи, что тоже является "плюсомФ). При неудачном выборе консультанта для "экспериментального" задания, негативных последствий для предприятия, практически, не ощущается: консультант еще не произвел вмешательства. Стоимость эксперимента невысока.

Не следует, однако, предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы для целей эксперимента. Профессионал моментально распознает "подделку", а его отношение к действительным проблемам предприятия "девальвируетсяФ.

Отметим также некоторые особенности ситуации на предприятии, связанные с решением о привлечении консультанта. При наличии определенных проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (почему, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, в большей степени заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента. (До того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнить). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по этой же причине делегирование функции выбора консультанта руководителям "проблемных областей" нецелесообразно.

Вернемся теперь к нашему предположению, что заказчик обладает полным списком консультантов, из которого может выбирать. На практике это далеко не так. Если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно, от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не существует и единого справочника консультантов, создающаяся база данных ассоциации консультантов не полна.

О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (последнее редко). Также используются консультантами письма-предложения, обычно отправляемые руководителям предприятий по факсу.

Всякого рода публикации предпочтительны для выбора, т.к. консультант обосновывает в них свою точку зрения по какой либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход неприемлем для заказчика.

Практически, выбор для заказчика ограничивается 5-ю - 6-ю консультантами, и не всегда возможно провести переговоры со всеми. Однако с 2-мя - 3-мя это необходимо, чтобы иметь альтернативы. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Воровство на предприятии.

Прежде всего, уточним понятия: речь здесь пойдет не о воровстве с юридической точки зрения (хотя некоторые описанные действия попадают и под юридическое определение воровства), а, главным образом, о действиях персонала предприятия, расходящихся с целями последнего, ведущих к недополучению предприятием доходов или прямым убыткам из-за получения дополнительных доходов персоналом.

Невозможно охватить все аспекты воровства, или перечислить все случаи. Мы и не ставим такой задачи. Остановимся лишь на некоторых типичных вариантах, которые встречаются в практике деятельности многих предприятий, и могут быть предотвращены относительно простыми способами.

Консультирование не ставит задачей выявление или доказательство случаев воровства. Такие действия относятся к компетенции другой службы. Предприятие может, например, нанять частного детектива, или обратиться к помощи компетентных органов. Однако, предотвращение воровства - задача именно консультирования, т.к. целесообразное взаимодействие предприятия с рынком не может быть построено с включением неадекватных методов .

Наиболее часто случаи воровства происходят в подразделениях (областях деятельности) предприятия, таких как закупка, реклама, маркетинг, сбыт, производство. Рассмотрим их подробно:

Закупка. Закупка имеет дело со средствами предприятия, которые направляет на рынок по своему усмотрению, теоретически, руководствуясь целями предприятия. Как предприятие применяет стимулирование сбыта иногда с помощью материального стимулирования закупочных агентов покупателя, так и поставщики (такие же предприятия) часто стараются стимулировать персонал предприятия тем же способом. Распространенной является выплата комиссионных наличными с объемов закупки. Юридический аспект может быть легальным: заключается трудовое соглашение, по которому закупочный агент предприятия является одновременно торговым агентом поставщика. Или применяется нелегальный способ - просто передача наличных. Для некоторых видов деятельности, например, закупки сельхозпродукции у населения, характерно движение преимущественно наличных средств, которое открывает дополнительные возможности для нечестного персонала.

Воровство в закупке существует как система: практически, нет такой отрасли, в которой тем или иным предприятием не предлагались бы дополнительные комиссионные закупщикам. Причем, эта практика не принадлежит исключительно отечественным предприятиям. Напротив, зарубежные поставщики проявляют удивительную активность. К примеру, в туристическом бизнесе нередки предложения принимающих фирм - иностранных партнеров - о разделе "сверхприбылей" с менеджером предприятия, разрабатывающим тур. Буквальное предложение может звучать так: "Вы выбираете данный отель, мы добавляем 2$ стоимости в день на туриста, 1$ - Ваш". Для крупной туристической фирмы, в месяц обслуживающей до 500 туристов, систематический ущерб составит 7-14 тыс. долларов. Половину из них получит менеджер.

Страховой бизнес выходит на более высокий уровень - начальников отделов и первых заместителей. Формулировки предложений более осторожны: речь идет о комиссии, которая будет конфиденциально предоставлена предприятию "любым удобным для него способомФ.

Потери от воровства в закупке крупных торговых предприятий происходят через поставку некачественных, неходовых товаров, либо по завышенным ценам.

Выявление случаев воровства не происходит автоматически. Та же закупка по завышенным ценам может объясняться непрофессионализмом персонала или недостатком информации. Реагирует на такие случаи, обычно, сбыт, чья деятельность становится затруднительной, но при "разумных" пределах воровства, оно не выявляется и сбытом.

Предотвратить такие случаи, как обычно, проще, чем выявить или исправить последствия. В областях деятельности, где имеют хождение наличные средства, необходимо организовать разделение функций: закупка может договариваться о поставке товара и объемах оплаты (это ее функция, право и обязанность), но передачу наличных средств поставщику должен производить кассир, находящийся в подчинении бухгалтерии, который знает цифру, но понятия не имеет о договоренности. В этом случае чрезвычайно затруднена организация круговой поруки в закупке (нелегальная договоренность с поставщиком связана с повышенным риском, "игра не стоит свечФ).

Для закупочной деятельности целесообразна также организация независимого контроля маркетингом - мониторинга поставщиков (исследуются цены, качество, условия поставки продукции, существующие на рынке). Расход на данную функцию маркетинга минимален, в то же время, уверенность закупки, что любая сомнительная сделка немедленно "выплывет наружу" предостережет от необдуманных шагов. (Контроль через предоставление закупкой прайс-листов альтернативных поставщиков недостаточен, т.к. информация может быть специально отобрана. То же предоставление прайс-листов маркетингом уже в какой-то степени решает проблему, хотя профессиональная работа маркетинга включает и более глубокую проработку предложений поставщиков).

Реклама. При подборе рекламных менеджеров для предприятий постоянно приходится сталкиваться со специфическим представлением аппликантов о структуре оплаты их труда: почти половина из них считает дополнительный доход, получаемый от рекламных агентств, естественной составляющей своей зарплаты. Выбор рекламного агентства или отдельных средств рекламы по "основной" характеристике - сколько они заплатят рекламному менеджеру стал повальным явлением на российском рынке. (Это касается, в основном, текущей рекламы средних предприятий, поскольку крупные рекламные кампании чаще находятся под контролем высшего руководства, которому взяток не предлагают). Менеджер имеет легальную возможность дополнительного заработка - он может наняться внештатным рекламным агентом в средство информации, в котором размещает рекламу. Последнее трудно назвать воровством, поскольку предприятие выплачивает те же суммы, что платило бы в любом случае. Однако устройство на работу в определенную газету формирует у менеджера предпочтение к этой газете, уже независимо, продолжает ли реклама в ней выполнять свою роль.

Потери от неэтичного поведения персонала в рекламе для предприятия происходят через неадекватный выбор носителей и некачественную работу агентств. Они, все же, не так значительны, как в закупке, поскольку цели рекламы не подменяются (сами рекламные сообщения остаются прежними), эффективность падает незначительно. Скорее, речь может идти о недополучении выгод: в практике рекламы на современном российском рынке в некоторых случаях можно получить до 80% скидки от известнейших средств информации. Понятно, что какая экономия не пойдет в счет предприятия. И наоборот, критерием выбора станет скидка от малоэффективных, не отвечающих целям рекламы средств информации.

В "рекламном" воровстве не возникает круговой поруки, оно является "деломФ отдельных сотрудников, не имеет тенденций к разрастанию. Однако и предупредить его сложнее. Реклама, как правило, находится в подчинении маркетинга, который не будет организовывать качественной проверки в целях "внутреннего расследования". Такая проверка и не целесообразна. Гарантией отсутствия воровства (и, одновременно, гарантией качества рекламы) является грамотное построение рекламной кампании. Если выбор средств рекламы производится на основании требований рынка - "теневые" отношения невозможны. При движении же наличных средств, целесообразно использовать того же курьера-кассира, подчиняющегося бухгалтерии, для передачи требуемых сумм.

Маркетинг. Маркетинг часто имеет дело со средствами предприятия, предназначенными для исследований рынка с помощью сторонних организаций. Это предоставляет маркетингу возможность манипулирования средствами. Наиболее распространенным способом манипулирования является покупка данных стандартных исследований по завышенным ценам. Специализированная организация может проводить действительно объемное исследование стоимостью в десятки тысяч долларов. Но результаты исследования реализуются значительно дешевле сотням заинтересованных предприятий. Маркетинг может без труда представить исследование как выполненное по индивидуальному заказу, и получить "сверхприбыль" в собственный карман. Иногда применяется и фальсификация результатов: например, исследование проводится с объемом выборки в 100 человек, а для отчетности "корректируется" до объема в 1000 человек; разница в стоимости идет в карман менеджера. В сфере маркетинга существует множество предприятий, специализирующихся на обналичивании средств (в последнее время в прессе постоянно встречаются публикации на эту тему). Но и действительно маркетинговое агентство может не устоять перед искушением "подыграть" нечистоплотному менеджеру, если от этого зависит получение заказа.

Потери предприятия связаны как с повышенными затратами на маркетинг, так и с бесполезность стандартизованных отчетов. (Возможно, их неприменение даже лучше, чем использование по назначению. В последнем случае фальсифицированные или неполные данные могут послужить причиной дополнительных потерь предприятия на непроизводительные затраты).

Воровство в маркетинге характерно, как раз, для предприятий, уделяющих маркетингу повышенное внимание (иначе не выделяются средства на исследования). Выявление случаев воровства затруднено. Реально действенным средством предупреждения является ревизия маркетинга, исследующая методы, средства, цели. Предупреждение воровства - лишь побочная ее функция (главной является повышение эффективности маркетинга), но, как правило, достаточно иметь ее в списке обязательных мероприятий, чтобы вероятность воровства снизилась на порядок.

Сбыт. Сбыт не имеет прямого доступа к средствам предприятия, однако "владеет" рынком, откуда эти средства поступают. Как правило, основное искушение приходится на агентов. Специфическая российская конкуренция ввела в "широкое обращение" переманивание агентов "со своими объемами". Т.е., наработанные предприятием клиенты, вверенные для обслуживания агенту или менеджеру, рассматриваются как его личные, а такой способ завоевания рынка как перспективный. Агентам предлагается несколько вариантов: снабжение конкурентов информацией о назревающих сделках (если известны объемы и условия, легко вовремя подать лучшее предложение), проведение сделок с крупными покупателями через конкурентное предприятие за повышенный процент оплаты, уход вместе со своим сегментом на конкурентное предприятие. Последнее почти автоматически сопровождается дезинформацией клиентов и пропагандой против предприятия: агент должен объяснит клиентам мотивы "переключения" на другого поставщика, аргументы должны быть вескими.

"щерб от такого воровства наиболее значителен. Существуют предприятия, весь сбыт которых обеспечивают 8 территориальных агентов. "ход двух из них к конкурентам может сократить объем сбыта предприятия на четверть, причем, возможно, навсегда. Воровство в сбыте даже более опасно своим побочным эффектом, чем прямым недополучением средств, т.к. неизвестно, какой резонанс вызовет отрицательная информация о предприятии, выброшенная на рынок.

Тем не менее, предприятие в состоянии предупредить внутреннее воровство, и бороться с последствиями ухода агентов. Здесь предупреждение удобно организовать через службу маркетинга. В первую очередь, маркетингом должны отслеживаться крупные клиенты: частота и объемы закупок (при изменениях выяснение обстоятельств), воспринимаемое качество сервиса. "ПереключениеФ клиентов не будет производиться производится агентом, если известно, что немедленно обнаружится. Если же "переключением" сопровождается уход агента, и среди клиентов начинает распространяться негативная информация о предприятии - это также выявляется на ранней стадии. Во-первых, с уходом агента (безразлично, на какую работу) целесообразно предупредить всех его клиентов о замене. Во-вторых, если случай контрпропаганды будет выявлен, целесообразно в срочном порядке уведомить клиентов, что причиной увольнения агента являлась его нечистоплотность в делах. Скорость распространения информации, которую в состоянии обеспечить предприятие, на порядок выше возможностей агента. Таким способом можно сохранить себе рынок.

Следует различать, что переход агента на работу к конкурентам с последующим обращением к своим бывшим клиентам, сам по себе не является злоупотреблением ни с юридической, ни с моральной точки зрения. (Агент не заключал контракт, и не связан этическим кодексом). "Криминал" начинается с распространением дезинформации о предприятии. Предприятию также не следует бороться с последствиями ухода агентов неадекватными методами, указывая клиенту на нечистоплотность агента, если таковой не было выявлено .

Специфической проблемой сбыта является организация его руководителем параллельного "теневого" предприятия, конкурирующего с основным. Это, безусловно, воровство, т.к. для достижения целей "личного" предприятия руководителю приходится саботировать деятельность предприятия, на котором он работает. Такие ситуации возникают достаточно редко, и быстро меняются: либо новое предприятие разваливается, либо разрастается - и руководитель переходит туда. Выявляет такие случаи также служба маркетинга, которая способна обнаружить нового конкурента через реакцию рынка, и на ранней стадии отследить изменение сбыта. Соответственно, применяются обычные методы борьбы за рынок.

Производство. Злоупотребления на производстве трудно назвать воровством даже при нашем широком его понимании. Тем не менее, дополнительный доход может извлекаться персоналом с использованием средств предприятия, хотя и без особого ущерба для последнего. Обычно, производится и реализуется дополнительная, неучтенная продукция. Либо находится заказчик, предоставляющий "левое" сырье, либо оно закупается производством за наличные - производство не тратит средств предприятия на "левые" закупки. Износ оборудования незначителен.

Настоящая опасность заключается в круговой поруке, возникающей на предприятии. Для изготовления излишков необходима договоренность определенной части персонала производства, включающей его руководителя. Если она достигается, следующим шагом является вовлечение в группу сбытовиков, поскольку излишки нужно реализовывать во все возрастающих объемах. А когда вовлечен и сбыт - образуется "теневое" конкурирующее предприятие, преследующее собственные цели, саботирующее работу "родителяФ.

Выявление "левой" работы производства на ранней стадии затруднено, т.к. качественную материальную проверку возможно провести только при остановке производства, что нецелесообразно. При нарастании объемов продаж по сниженным ценам (которые практикуются в подобных случаях), источник дешевой продукции может быть выявлен маркетингом. Существование развитой службы маркетинга на предприятии предупреждает возникновение параллельного производства, т.к. повышается вероятность обнаружения "криминала".

Воровство распространено достаточно широко. Предприятия далеко не приветствуют его у себя, и пытаются с ним бороться. В то же самое время, они часто провоцируют воровство, создавая для него комфортные условия:

Вернемся к теме торговых агентов. Их приглашение "со своими объемамиФ действительно способно принести предприятию сиюминутную выгоду. Без высоких затрат будет завоевана определенная доля рынка. Сохранение же этой доли отдельный вопрос, тем более сложный, что предприятием принят на работу персонал, однажды уже укравший. Аналогично обстоит дело с менеджерами "со своими агентскими сетями", руководителями разного уровня, переходящими от конкурентов со всеми коммерческими тайнами и чемоданами документации. Предприятия должны иметь очень веские основания, чтобы принять этих людей на работу и доверить ответственный участок.

Также стимулирует воровство применение "стимулирования" закупочных агентов и менеджеров предприятий-покупателей через выплату комиссионных или прямое предложение взяток. Часто такая комиссия многократно превышает заработную плату предлагающего. Агент, лично выплачивающий комиссию покупателю, за то, что он покупатель, не будет воровать, только если ленив. (Мы несколько утрируем ситуацию: на самом деле, честно работающих агентов значительно больше, чем недобросовестных. Но эту честность приходится поддерживать зарплатой, микроклиматом, контролем, и т.д., тогда как для стимулирования воровства достаточно поручить агенту выплату взяток).

Стимулируют воровство, также, отсутствие контроля, низкие заработные платы, отсутствие финансовых планов и отчетности, отсутствие перспектив роста персонала, и т.п.

Озабоченные проблемой повального воровства, руководители предприятия часто впадают в сомнительную крайность: приглашают на работу родственников и друзей, а по мере роста предприятия - их друзей и родственников. Принцип "лучше взять дурака, но надежного" не оправдывает себя, прежде всего потому, что надежных "дураков" не бывает. Некомпетентность ключевых руководителей позволяет воровству процветать у них "под носом", а еще больший вред наносит их собственный непрофессионализм. Возможно, у такого руководителя и не украдут, но он собственноручно подпишет разрешение на отгрузку товара в кредит неплатежеспособному покупателю, или наоборот упустит выгодную сделку, следуя букве инструкции. На практике такие случаи встречаются сплошь и рядом.

Кроме того, гарантий, что не будет воровать друг или родственник, не существует. " них для этого на одну причину больше: "тесть (муж двоюродной сестры, одноклассник) ездит на "шестисотом мерседесе", а мне платит жалкую "штуку". Психология у всех разная, воровство встречается даже у братьев.

Как уже отмечалось, доказательство случаев воровства не входит в компетенцию консультирования, равно как и решение, что делать с провинившимися. Однако по одному аспекту вопроса мы выскажем свое мнение. Часто пойманным на воровстве оказывается симпатичный руководителю человек. Наблюдается парадоксальная ситуация: руководитель, уже зная, что у него украли (и продолжают красть!) десятки тысяч долларов, мучительно размышляет, возможно ли повышением зарплаты "наставить вора на путь истинный". Мы считаем, что это невозможно. Если и есть стимулы, способные поставить такого человека в нужные рамки, то это не зарплата, и даже не доля в прибыли. Ответ нужно искать в другой плоскости.

Резюмируя вышесказанное, еще раз отметим: предотвратить воровство можно, для этого существуют простые способы, и сделать это значительно легче, чем бороться с последствиями.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Некоторые возможности самодиагностики.

Проблемы предприятия, и даже их симптомы далеко не всегда самоочевидны для руководителя. Часто существующий порядок вещей принимается как оптимальный, из-за отсутствия критериев сравнения, иногда за проблему принимаются ее отдельные следствия. Значительная часть проблем лежит в области управления, которую руководителю трудно диагностировать самому.

В силу ряда психологических причин, затруднено и проведение руководителем диагностики ситуации с помощью опроса персонала. Методы самодиагностики, которых мы касались при рассмотрении стратегий и оргструктуры, хотя и дают результат, но подразумевают афиширование руководителем своих сомнений, в некотором роде, выдачу авансов: опрос, проводимый руководителем, обязывает его к принятию мер. Если проблема стоит остро, такой опрос может послужить толчком к развитию конфликта.

Здесь мы рассмотрим ряд ситуаций, наиболее часто возникающих на предприятии, содержащих проблему, которая может быть выявлена наблюдением, без какого бы то ни было вмешательства. Руководителю достаточно оценить внешние признаки, чтобы получить представление о наличии проблемы. Однако следует помнить, что идентичных ситуаций не существует, разница в нюансах может изменить всю картину. Также возможно и присутствие нескольких проблемных факторов на предприятии.

Проблема: "ПерегрузкаФ.

Внешний признак: Перегрузка руководителя рутиной.

Описание: Все дела приходится делать самому - персонал "не тянет". Если что-то не решил сам - будет решено неверно, или "зависнет в воздухе". Время почти не распланировано, на действительно важные проблемы его не остается. В прямом подчинении находится более 10-ти человек. Скапливаются груды непрочитанных бумаг - да и читать некогда. Некоторые менеджеры не могут попасть на прием по несколько дней. Работать приходится по 16 часов в сутки.

"Подводная" часть: Очень вероятно воровство. Низкая эффективность работы персонал минимизирует собственные усилия. Крупные упущения в основной области деятельности: "в запарке" подписываются никем не прочитанные договора (средний персонал предоставляет решение руководителю, у того нет времени даже прочитать). Реально руководитель не владеет ситуацией.

Возможное развитие: Обособление части персонала в теневую группу, налаживание собственного "бизнеса" за счет предприятия. "ход профессионалов. Потеря конкурентных преимуществ, а затем и конкурентоспособности предприятием.

Возможные причины возникновения:

-Трудности в делегировании полномочий (обычно не столько из-за отсутствия кадров, сколько из-за характера руководителя).

-Отсутствие контроля над выполнением решений как принципа.

-Неадекватная организационная структура.

Проблема: "СоветникФ.

Внешний признак: Наличие у руководителя доверенного советника без реальной ответственности.

Описание: Политические решения руководителя направляются лицом, которое не несет ответственности за их выполнение. Иногда советником может быть и заместитель директора, чьи функции включают "общее руководство", тогда как за конкретные показатели отвечают руководители среднего звена. Часто в этой роли выступает менеджер по кадрам или внутренний консультант. Мнения советника всегда правильные, они созвучны мнению руководителя - "он и сам так думал, просто не мог выразить словами". (Технически это достигается просто - нужно только повторять руководителю его суждения в другое время другими словами; прием называется "перефразированиеФ). Иногда советник "открывает новые перспективы" руководителю в области, о которой тот раньше не задумывался. Характерной чертой является вынесение советником суждений в областях, превосходящих его компетенцию (например, менеджер по кадрам оценивает рекламу или маркетинг). Игнорировать "чужие" области советник не может: он должен соответствовать ожиданиям руководителя, которого интересуют все области деятельности предприятия. В отличие от "нормальногоФ консультирования, деятельность советника не ограничивается каким либо проектом, "бессрочна". Целью деятельности является завоевание и сохранение своего исключительного положения. (Руководителем, как правило, эта цель выявлена быть не может).

Номинально, советник, все же, за что-то отвечает. Достижений в его области нет, одни "проколы", но виноват всегда кто-то другой: обстоятельства, персонал предприятия, собственный подчиненный персонал. Желание советника "помочь" может быть искренним, по крайней мере, оно всегда таким выглядит, что затрудняет осознание ситуации руководителем как проблемной. Для остальных сотрудников руководитель, практически, "закрытФ.

"Подводная" часть: На предприятии процветают "аппаратные игры". Основная задача персонала - "выжитьФ; часть приспосабливается под требования советника; часть пытается бороться - либо исходя из интересов дела, либо за "кусок пирога", который уплывает к советнику. Появляются конфликтные группы и группировки. Практикуется "подставка" друг друга, провокации к неверному принятию решений. В "режиме выживания" применяются компромиссные методы работы: компромисс достигается между тем, что действительно нужно предприятию, и тем, что об этом думает советник. Информация, поступающая к руководителю, фильтруется; руководитель имеет искаженное представление о ситуации.

Возможное развитие: Разрастание конфликта до необратимых размеров. "ход с предприятия до 80% персонала, в первую очередь - руководящего. Моментальное включение вновь набираемого персонала в "аппаратные игры", фильтрация профессионалов. Подмена целей предприятия внешними атрибутами, обеспечивающими позицию советника.

Возможные причины возникновения:

-В силу особенностей характера руководителю требуется постоянная поддержка в начинаниях.

-Отношение руководителя к предприятию как к игрушке.

-Неспособность руководителя адекватно оценивать персонал.

-Стремление руководителя к развитию, при неумении самостоятельно найти направление.

Проблема: "Центр властиФ.

Внешний признак: "Раздутость" штата какого-либо подразделения.

(Здесь рассматривается три подразделения - маркетинг, бухгалтерия, программисты).

Описание: Штат подразделения в 2-8 раз превышает аналогичные в отрасли. Во главе подразделения стоит человек, которого руководитель считает экспертом. Линия, проводимая подразделением, является генеральной для предприятия: в случае с маркетингом - исследования рынка; бухгалтерией - профессиональный учет; программистами - автоматизация предприятия. Руководитель подразделения постоянно подчеркивает свои "заслуги". Формальных претензий к подразделению нет. Нет и "достойной смены" руководителю - по его же оценке, в штате отсутствуют действительные профессионалы. Руководитель подразделения обладает реальной властью, превышающей номинальную: у него преимущественное право голоса в "коллегиальных" решениях, фактически право вето. Отношения с другими руководителями не складываются, в смежных областях деятельности все - "дилетанты" и "непрофессионалы". (Для вынесения такого суждения ему достаточно знать о заполнении вакансии, человека видеть необязательно). Сложность и важность своей работы усиленно рекламируется руководителем подразделения.

Для маркетинга характерно "научное представление информации". Широко применяются матрицы, таблицы и графики, которые должны составляться подразделениями по определенной форме и передаваться в маркетинг. Единожды принятые методы не меняются. Реальное применение данных маркетинг не интересует: "если не могут - значит, не компетентны". Возможно, проводятся курсы повышения квалификации для персонала предприятия, где излагаются теоретические основы маркетинга. Собственный персонал подразделения постоянно где-то учится.

Для бухгалтерии отчетность - основа всего. Для получения карандаша или скрепок необходимо заполнить 3 экземпляра требований, получить подписи 4-х руководителей, затем дважды расписаться в получении; в то же время, отправить 5 миллиардов в невозвратную дебиторскую задолженность, проблемы не составляет - достаточно двух подписей. Кроме раздутого штата самой бухгалтерии, бухгалтеров можно обнаружить во всех подразделениях предприятия - чтобы соответствовать требованиям бухгалтерии, подразделения вынуждены предпринимать "ответные меры". Применение новых методов бухгалтерского учета возможно только при прямом запрещении старых правительством Российской Федерации.

Для программистов конек - автоматизация. Все встраивается в систему; задача, которая не может быть автоматизирована, не выполняется. Персонал обеспечен сверхсовременной техникой: по два компьютера на человека плюс "ноутбуки" для домашней работы. Приобретаются все современные программные комплексы для изучения, но для предприятия разрабатывается свой. Текущие проблемы не решаются, поскольку "мелки и преходящи". Все подчинено главной цели - построению универсальной, всеобъемлющей системы, которой предприятие будет пользоваться "послезавтра". Сопутствует "глобальной" автоматизации "ручной" обсчет данных сбытовым персоналом.

"Подводная" часть: Настоящий профессионал никогда не будет использовать избыточные средства. Однако и в абсолютной некомпетентности руководителя "раздутого" подразделения обвинить нельзя. Такое положение вещей объясняется его целями - создания и упрочения своей власти на предприятии. "Аппаратные игры", в отличие от случая с советником, имеют строгую направленность: идет уже не борьба с окружением за место около руководителя предприятия, а борьба за фактическое руководство предприятием. Руководитель предприятия "подставляется" - решения, принятые без "претендентаФ, объявляются некомпетентными, либо делаются таковыми за счет создания искусственных препятствий к выполнению. С предприятия "выживаютсяФ руководители среднего звена, проводящие независимую политику.

Возможное развитие: Реально прослеживается два основных варианта: В первом, обычно при изменении рыночной ситуации, предприятие допускает серьезный финансовый просчет, в результате которого происходит переосмысление ситуации руководителем предприятия. Как следствие, проводится реструктуризация предприятия, включающая ликвидацию лишнего центра власти. Во втором, на предприятии разрастается конфликт, сопровождающийся массовым уходом персонала, а иногда - созданием конкурирующего предприятия.

Возможные причины возникновения:

-"Однобокое" представление руководителя о собственном бизнесе.

-Нежелание видеть проблему, т.к. "проблемным" является родственник или друг.

-Излишний кредит доверия "профессионалуФ.

-Склонность руководителя все "пускать на самотекФ.

Проблема: "КоординаторФ.

Внешний признак: Существование на предприятии подразделения с неконкретными обязанностями и дублирующими функциями.

(На практике встречается несколько вариантов искусственных построений. Мы рассмотрим наиболее частый - отдел "развитияФ).

Описание: Главная задача подразделения - "развивать" предприятие. Концепция развития не определена. Методы не определены. Область ответственности не определена. Штат - по выбору руководителя отдела. Бюджет - "карт бланшФ. Подразделение может иметь широкие полномочия, но чаще ориентировано на руководителя предприятия (здесь смыкание с вариантом "СоветникаФ). Может развивать кипучую деятельность по вступлению предприятия во всевозможные ассоциации и общества. "деляет значительное внимание внешней атрибутике: офис, представительский транспорт, кредитные карты, и т.п. Вмешивается в работу других подразделений на дилетантском уровне. Часто имеет статус координатора учебы - выбирает, кого и на какие курсы необходимо направить.

"Подводная" часть: Статус отдела развития как "двигателя прогресса" хотя и декларируется руководителем предприятия, но не подтверждается руководителями подразделений. Авторитет руководителя предприятия падает, поскольку связывается в представлении персонала с профессионализмом отдела развития. Отношение персонала к собственной работе ухудшается, происходит переоценка ценностей. Приоритетной становится внешняя атрибутика деятельности. Возникает конфликт между отделом развития и "рабочимиФ подразделениями.

Возможное развитие: Разрастание конфликта. "ход некоторой части персонала, в первую очередь - маркетингового. "Завал" рыночных показателей предприятия. Реструктуризация предприятия.

Возможные причины возникновения:

-Неумение руководителя выбрать цели и наметить стратегии, в сочетании с желанием продвижения.

-Склонность руководителя давать участки работы понравившимся знакомым.

-Неадекватные методы маркетинга.

-Повышенные ожидания руководителя от предприятия.

Проблема: "Функциональные бомжиФ.

Внешний признак: Наличие на предприятии персонала без определенных обязанностей.

Описание: В прямом подчинении руководителю предприятия, либо в подразделениях, "работает" персонал, ранее выполнявший определенные проекты. После закрытия проектов (по разным причинам) люди были оставлены в штате предприятия, с тем, чтобы позднее подобрать им соответствующие обязанности. Некоторые "функциональные бомжи" благополучно существуют в таком режиме больше года. Заработная плата им выплачивается.

"Подводная" часть: Профессионал не будет долго находиться в "подвешенномФ состоянии. Те, кто остался - приспособленцы, которые вряд ли способны на что-то серьезное. Поручение им в дальнейшем проекта бессмысленно, пожизненное содержание стоит денег. В некоторой степени "развращаетсяФ малоустойчивый персонал нижнего уровня: "ему можно играть на компьютере, а почему мне нельзя?". "Бомжами" изобретаются бесполезные для предприятия, но удобные для выполнения проекты.

Вероятное развитие: С ростом количества "бездельников" происходит смещение ценностей дееспособного персонала предприятия: "если можно получать, не работая, почему бы этим не воспользоваться и мне". Производительность труда падает.

Возможные причины возникновения:

-Склад характера руководителя предприятия, не позволяющий ему "выгнать человека на улицу", пусть даже и с выходным пособием.

-Слабость системы управления и структурной организации.

-Отсутствие кадровой политики как системы.