Новый коллектив. Как завоевать авторитет

3. Лучший из лучших!

Практически каждый из нас, если он не болен синдромом «премудрого пескаря», мечтает стать лидером. Это желание может выражаться по-разному – кто-то мечтает собирать стадионы фанатов, кто-то хочет вести за собой армии верных солдат, а кому-то просто необходимо видеть уважение и отдачу трудового коллектива.

Быть менеджером это еще не значит быть лидером. Менеджер отдает указания и их исполняют в силу долга, а лидер советует и эти советы приводятся в действие из уважения. Менеджеры имеют свою силу по должностной инструкции, а власть лидера не отмечена в официальных документах, но является более крепкой и устойчивой. Менеджеры делают все правильно, а лидеры делают правильные вещи. Для того, чтобы стать лидером вам нужно не только наработать стаж и занимать высокую руководящую должность – вам необходимо обладать особыми качествами – качествами лидера.

Личностные качества вашего характера играют огромную роль. Но все-таки не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют, будет ли успешной деятельность какого-либо лидера. Поведение человека и результаты, которых он добивается, во многом определяют его статус в обществе. Лидерство во многом зависит от системы национальных ценностей и ценностей бизнес-среды конкретного государства. Сами посудите, ведь поговорка «что русскому счастье – немцу смерть» может быть применительна именно к данной ситуации. Например, практически во всех европейских странах есть такое неписанное правило как: лидер организации (отдела, подразделения, группы сотрудников) не должен внедряться в частную жизнь своих подчиненных. В то время как в Соединенных Штатах Америки, в точности да наоборот, хорошие лидеры должны знать по именам всех ближайших родственников своих подчиненных, отмечать вместе с ними общенациональные праздники и поздравлять с днем рождения, скажем, бабушку секретарши. Есть разница? Конечно, и огромная. В последнее время из-за глобализации бизнеса на национальные черты характера мало кто обращает внимание, и иностранных работников принимают в организацию, не сильно заботясь о том, как их врожденный темперамент будет сочетаться с характерами подчиненных.

Деловая российская культура крайне сложна и вызывает немало споров среди специалистов. Например, в отношении к власти виден явный парадокс. С одной стороны, наши соотечественники склонны крайне негативно реагировать на успехи окружающих, будь то глава государства, руководитель компании или сельский староста. А с другой стороны – жители Российской Федерации испытывают чувство родства к той же самой власти и трепетно оберегают ее от всех внешних раздражителей. Это можно выразить следующим образом: «Мой руководитель нехороший человек, просто потому что он мой руководитель. Однако, говорить о нем плохо нельзя никому кроме нашего коллектива, то есть ели кто-то со стороны повторит мне и моим сослуживцам наши же слова, он будет наглецом и оскорбит нас. Мой руководитель не очень хороший человек, но другого у меня нет, значит он лучший».

При всем при этом штат сотрудников воспринимает своего руководителя как инородное тело. «Петров ушел на повышение» – именно «ушел». Если человек становится начальником, он не может быть частью коллектива – он принадлежит к другому племени более высокого уровня. Начальник становится чужаком, который может пинком открывать дверь в кабинет, класть ноги на стол и любыми другими способами проявлять свое превосходство. Поэтому вы вряд ли не станете рассказывать ему о своих проблемах по работе и освещать реальное положение дел в коллективе.

Качества настоящего лидера уже не один десяток лет пытаются определить именитые ученые. Это требуется для того, чтобы определить, что именно должен уметь человек с сильным характером. В последнее время деловая среда становится все сложнее и сложнее, поэтому и задачи, которые стоят перед лидерами приобретают все большую проблематичность. А чем сложнее задачи, тем большим количеством разнообразных качеств должен обладать тот, кто их должен решать. Давайте рассмотрим таблицу качеств наиболее часто встречающихся у самых успешных лидеров[1]:

Это совершенно не значит, что если вы не обладаете одним или несколькими из этих качеств, вам никогда не стать лидером. Все эти качества очень важны для хорошего лидера, но если вы ими не обладаете, то многим вполне возможно обучиться. Основным условием при этом является овладение навыком самоанализа, который позволит вам правильно определять области самосовершенствования и направлять свои способности и силы в нужное русло. Например, очень важно правильно определить насколько вы способны стать лидером, то есть сопоставить ваши личностные качества с теми, которыми должен обладать лидер.

Вы – лидер:

Если вы можете ответить по всем четырем вопросам точно так же как в таблице, то вы успешный, выдающийся лидер. Однако, если вы согласны с ответами не на все сто процентов, но все-таки склоняетесь к их правильности, то вам не стоит отчаиваться. Совокупность лидерских качеств еще не является исчерпывающей характеристикой лидера и его поведения. То, что собой представляет лидер как личность, конечно, играет огромную роль в его успехе, но если превосходные качества не проявлять, то никакого эффекта не будет. Отсюда можно сделать вывод, что характер и личностные качества важны, но гораздо важнее поступки и поведение. Поэтому исследователями было предложено несколько подходов к описанию поведения лидера, которые можно охарактеризовать как стили лидерства.

Первыми были выведены демократический, пассивный и авторитарный стили лидерства. Вывел их К. Левин.

Демократический стиль подразумевает следующее поведение лидера: индивид стоит во главе определенной группы людей, руководит ими, но не является тираном. Он выслушивает мнения других и на основе этого вносит определенные поправки в принятые им решения.

Авторитарный стиль лидерства активно использовали такие политические деятели как Сталин и Гитлер. Лидерство является непогрешимым, даже самые абсурдные его приказания должны выполняться безоговорочно. Тех, кто помел усомниться в правильности мышления лидера, отказался выполнять задания или решил уйти на сторону ждет строгое наказание.

Пассивные лидеры не принимают практически никакого участия в жизни и деятельности своих подчиненных. Нехотя отдавая поручения, которые просто необходимы для поддержания жизни, лидер пассивного стиля, готов изменить свою тактику в любой момент, под давлением какой-то более сильной личности. Такое поведение не редко встречалось среди правителей 18 – 19 веков.

Однако, классификация предложенная Левиным не получила признания и широкого распространения. Данные были получены благодаря исследованиям путем опытов в реальной жизни и на уже существующих примерах, стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. В связи с этим исследования по классификации были продолжены и, как результат, предложены новые виды лидерства.

Следующей теорией относительно классификации стилей поведения лидера стала схема Р. Танненбаума и У. Шмидта, так называемый континуум лидерского поведения. [2] Из этой схемы видно, что лидер может выбирать из множества возможных вариантов уместный стиль взаимоотношений со своими подчиненными, в зависимости от ситуации. Четкого разделения между стилями не было. Власть разделялась на формальную (данную должностью) и на личностную (ту, которую никто официально не устанавливал).

Тенненбаум и Шмидт считали, что если лидер наделен личностнойвластью, то он склонен к более демократичному поведению. Его поступки и поведение в большей степени ориентированы на установление отношений с подчиненными и на их укрепление и сохранение. При таком лидерском поведении у подчиненных отмечается большая свобода действий. В то время как лидеры, власть которых чисто формальная выбирают для себя авторитарный подход к поведению. Все их поступки направлены только на решение стоящей перед ними задачи, а отношения, складывающиеся между ними и подчиненными, их совершенно не волнуют. При таком поведении лидеров, у подчиненных практически не остается свободы действий и поведения.

Пожалуй, наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, под названием «управленческая решетка», которая была предложена Р. Блейком и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» Бейка и Моутона представляет собой двумерную схему, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная – его ориентацию на отношения между людьми.

Для каждого лидера или менеджера чрезвычайно важно уметь грамотно провести анализ собственного стиля лидерства. Попробуйте сделать это на основе материала, который вы только что прочитали. Не менее важно для вас, как для лидера, иметь хотя бы начальные способности к самоанализу. Вам совершенно необходимо сделать хотя бы набросок того, какими качествами лидера вы обладаете, как расстанавливаются приоритеты в ваших качествах и какие из них несут первостепенную важность, а какие можно особо не развивать, так как они не имеют огромного значения.

Сильное влияние на возможность лидера изменять свое поведение имеет источник его власти и степень его влияния на подчиненных. Здесь очень важно найти золотую середину, потому что недостаток властных полномочий пагубно влияет на способности лидера и резко снижает эффективность творческой, индивидуальной работы менеджера, а переизбыток власти может привести к злоупотреблению должностными полномочиями. Ни первое, ни второе не принесут компании положительного эффекта от работы лидера, а сам руководитель и тем более его подчиненные будут испытывать дискомфорт и недостаток позитивных эмоций.

Источники личной власти уже давно стали причиной для множества исследований. С формальной властью все ясно – она прописана в официальных документах и лидер должен быть просто хорошим специалистом или иметь соответствующие связи, чтобы стать обладателем высокого статуса. А вот откуда берется личная власть, пытались выяснить многие ученые. Наиболее удачный вариант классификации источников личной власти предложили исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен[3]. Они выделили пять основных источников личной власти, которые мы сейчас рассмотрим в таблице:

Таким образом, вы можете видеть, что существует масса способов обрести личностную власть над подчиненными. Для этого вам просто необходимо развивать в себе определенные качества, изучать специальную литературу, пройти несколько курсов по вашей специальности, в общем как можно больше поднять свою квалификацию.

Важным фактором при выборе стиля лидерского поведения является этап развития, на котором находится лидер и его отношения с подчиненными. Вы можете добиться наилучшего эффекта, если будете не просто использовать свои властные возможности, будь-то личностная власть или власть, данная формально, а перейдете на применение разнообразных способов влияния на подчиненных. Дело в том, что влияние позволяет добиваться от других нужных вам результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними. О стратегиях влияния мы поговорим в следующем параграфе нашей главы.

Как мы только что сказали, то, как вы влияете на своих подчиненных, имеет даже большее значение для вашего успеха, чем ваша власть над теми же подчиненными. Власть, как мы говорили в самом начале этой главы, вызывает парадоксальные чувства негативного отношения и кровного родства у подчиненных, но в любом случае человек обладающий властью является чужаком для подчиненных. Поэтому власть как таковая может «выдавить» из подчиненных такой процент усилий, который поможет только поддерживать результаты в норме, но они никогда не станут превосходными. Поэтому, вместо того чтобы бить в грудь и кричать: «Я начальник и вы обязаны работать» или мило улыбаясь говорить: «ребята, ну, давайте встанем, перестанем плевать в потолок и начнем работать» вам необходимо выбрать для себя меру воздействия, то есть влияние и активно ей пользоваться.

Стратегии влияния и их последствия[4]

Не забывайте, что каждая отдельная стратегия дает наилучшие результаты, если используется должным образом и в конкретной ситуации. А ситуация, как явление, практически полностью зависит от людей, с которыми вы работаете. Это поставщики, подрядчики, партнеры, инвесторы, заказчики, ваше начальство и ваши подчиненные. Выполнение конкретного задания, как правило, ложится на плечи подчиненных, отсюда следует, что самый сильный человеческий фактор это именно подчиненные.

Многие подчиненные смотрят на своего начальника как на гуру, учителя. Он становится для них примером для подражания именно в бизнес-среде. Так бывает, только если начальник прирожденный лидер. То есть он умеет правильно вести себя в различных ситуациях и должным образом поддерживать отношения со своими подчиненными.

Отношения между лидером и персоналом организации очень интересны для исследователей, именно по этой причине выведено несколько теорий, различающихся по критериям, при помощи которых определяют конкретную ситуацию лидера. Например, существует теория «путь-цель» – в основу, которой положены такие критерии как личностные и профессиональные характеристики подчиненных, корпоративная культура, содержание, цель и структура работы, вид формальных отношений власти с подчиненными и другие организационные вопросы. Создатель другой теории, известный исследователь Ф. Фидлер, выбрал основными критериями, определяющими ситуацию уровень осознанности смысла работы, ее задач и целей. В этих теориях есть своя доля правды и каждая из них очень интересна, но наибольшее распространение и популярность получила теория П. Херси и К. Бланшара – это теория ситуационного лидерства. Главный смысл этой теории состоит в том, что на выбор стиля поведения наиболее сильно влияет такой фактор, как степень готовности подчиненных к выполнению отдаваемых лидером поручений.

В данной теории содержится способ определения готовности подчиненного к выполнению задания. Подчиненный готов, если:

У него достаточно знаний, умений и опыта для выполнения поручения;

Он, в достаточной степени, мотивирован к выполнению задания и убежден, что выполнение поручения крайне необходимо не только для него или для его лидера, но и для всей компании;

Он уверен в своих возможностях.

Отсюда, авторы теории выводят четыре возможные комбинации факторов:

1) Подчиненные могут и хотят выполнять задание, а так же они уверены в своих возможностях;

2) Подчиненные могут выполнить поручение, но не хотят этого делать, возможно, из-за неуверенности в своих возможностях;

3) Подчиненные не могут исполнить необходимые действия в силу недостатка квалификации, однако они хотят это сделать, и уверенны в своих возможностях;

4) Подчиненные не могут и не хотят выполнять задание, а так же они не уверены в своих возможностях.

Первая комбинация факторов предполагает самую высокую готовность к выполнению задания и нередко в такой ситуации лидер полностью доверяет подчиненным и не контролирует их.

Вторая комбинация факторов – это средняя степень готовности подчиненных. Лидеру необходимо в достаточной мере следить за ходом работы и постоянно мотивировать и поднимать боевой дух сотрудников.

Третья и четвертая комбинация, это комбинации низкой готовности. В третьей комбинации подчиненных необходимо отправить на курсы по повышению квалификации. А в случае четвертой стоит поставить перед высшим руководством вопрос об их увольнении. Если задание не относится к прямым обязанностям работника, то лучше поискать для его выполнения кого-то другого – слишком много времени и сил уйдет на повышение квалификации и мотивацию сотрудников.

Рассмотрим таблицу, в которой соотносятся степень готовности подчиненных и меры воздействия на них лидеров:

Необходимо заметить, что даже если выбранные вами правильные меры воздействия и степень подготовленности подчиненных сочетаются идеально, вам не гарантирован максимальный успех. Например, группа подчиненных с самой высокой степенью готовности, при применении лидером вышеуказанных мер воздействия может все равно плохо исполнить поручение. Почему? Потому что лидер не пользуется уважение и доверием подчиненных и им не очень хочется выкладываться «на полную» ради этого человека.

Однако, даже не гарантирующая стопроцентного успеха теория ситуационного лидерства крайне полезна и важна, так как вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту теорию. Популярность теории ситуационного лидерского поведения во многом объясняется тем, что анализ конкретных складывающихся ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент. С другой же стороны благодаря этой теории лидер может целенаправленно воздействовать на работников и регулировать их готовность к выполнению заданий, а так же повышать эффективность деятельности все компании в целом.

Стоит отметить, что показатель готовности подчиненных к работе может уменьшаться с течением времени из-за того, что лидер не уделяет должного внимания этому очень важному показателю. Особенно снижению готовности к работе со временем подвержены работники, которым по должности положено выполнять однообразную работу, скажем работники конвейера, кассиры, секретари, наборщики, контролеры и так далее. Хотя работник и приобретает опыт и знания, его интерес к работе снижается, и он перестает выполнять ее с необходимой тщательностью. Чтобы избежать этого многие менеджеры используют метод периодической смены персонала и ротации. Также можно использовать метод мотивации путем поощрения: «Кто в этом месяце намагнитит больше ценников, тот получит повышенную зарплату». Подход с поощрением активно использовался в Советском Союзе и до сих пор используется в Японии. Причем в Стране Восходящего Солнца в качестве подарка лучшему работнику могут использоваться чисто символические вещи, например, фирменная шариковая ручка или письменная благодарность начальства. А в СССР, работника часто поощряли лишь только одним званием (стахановец, работник месяца, лучший металлург и так далее). В современных условиях такое поощрение не будет служить мотивацией из-за полной смены системы ценностей.

Отсюда можно сделать вывод, что менеджерам, которые желают стать лидерами среди своих подчиненных, необходимо не только знать и применять навыки, о которых мы рассказывали выше, но и уметь правильно оценить готовность персонала к работе, а также подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Нередко поведение, выбранное менеджером, совершенно ему не свойственно и вызывает удивление у сослуживцев, не говоря уже о внутреннем дискомфорте самого менеджера. Чтобы избежать этого, необходимо провести качественный самоанализ и сделать соответствующие выводы.

Пришло время поговорить об особенностях и сложностях работы в команде, о том, что должен знать и уметь лидер, чтобы его команда показывала максимальные результаты, а он самостоятельно добивался успеха.

Если лидер работает в команде, то необходимо обратить особое внимание на свою роль в команде и на то, правильные ли цели он ставит. Стоит учесть, что на разных этапах работы команды роль лидера будет изменяться. Так вначале работы лидер выступает в роли учителя, наставника и советчика. В середине рабочего процесса он перестает чем-либо отличаться от других членов команды, а по завершению работы превращается в контролера, оценщика и, в зависимости от результатов, либо щедрым дарителем поощрений, либо не менее щедрым карателем. У работы в команде есть еще одна не маловажная особенность – иногда случаются ситуации, при которых роль лидера должны исполнять несколько человек, либо все одновременно. Такая ситуация становится отдаленно похожей на спортивную эстафету, где в определенный временной промежуток результат работы зависит от отдельной, постоянно сменяющейся личности. Профессионализм, квалификация, специализация, узкий профиль выделяют новых руководителей на определенном этапе выполнения работы, ситуация сама передает бразды правления и наделяет полномочиями. Действительно, при реализации конкретного проекта нередко оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чьи квалификация и опыт, а может быть и должностные полномочия наиболее соответствуют данному этапу проекта. Это вовсе не значит, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих этапах, должны уходить из команды. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли подчиненных. Таким образом, получается, что одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и подчиненным, а лидерство может передаваться из рук в руки, как эстафетная палочка.

Этот стиль поведения лидера называется – поделенное лидерство. Легко понять, что менеджер, практикующий поделенное лидерство должен обладать более обширными навыками и знаниями, чем менеджер, выбравший для себя обычное лидерское поведение. Какой эффект может дать поделенное лидерство при правильном его воплощении в жизнь мы рассмотрим на примере.

В одной американской школе бизнеса была предусмотрена программа, обучающая менеджеров высшего звена крупных интернациональных компаний. Эта программа строилась на двух основных позициях – во-первых, человек учился чему-то на практических примерах и собственном опыте, а во-вторых, всю программу он проходил, работая в команде. Всех участников программы делили на равные по числу членов команды, и всем командам раздавалось конкретное, неигровое задание. Задание было следующим – подготовить аналитический обзор ситуации на отраслевом рынке в одной из развивающихся стран и снять видеофильм на эту тему.

Самым первым заданием было построить плот из пластиковых бочонков, который бы действительно держался на воде. Затем участникам команды необходимо было проплыть определенный маршрут, соревнуясь с другими командами. Все выполнение задания проходило следующим образом: в начале команды должны были создать проект будущего плота, затем построить его, проплыть весь маршрут гонки, а в конце – разобрать плавательное средство. Один из топ-менеджеров, участвовавший в гонке в составе команды, говорит, что применение поделенного лидерства во время исполнения задания сыграло не малую роль в победе.

Дело в том, что после проектировки плота, в процессе которой каждый участник команды работал индивидуально, между всеми членами была распределена ответственность за определенные этапы выполнения задания. Кто-то стал ответственным за строительство, кто-то был наблюдателем, кому-то было поручено обеспечить доставку плота на место старта гонки и его спуск на воду, был выделен капитан плота, и, наконец, разборщик плавательного средства. На каждом этапе все участники команды подчинялись ответственному за реализацию этой части. То есть была применена теория поделенного лидерства, так как лидер менялся от этапа к этапу. Причем ответственные выбирались по особым характеристикам, по наличию знаний и навыков, необходимых для выполнения части задания. То есть, ответственный за строительство предоставил самый подробный и качественный проект плота. Наблюдатель – уже участвовал в подобных мероприятиях. Человек, который должен был транспортировать плот и спустить его на воду был топ-менеджером в фирме реализующей специальную рабочую технику и у него был доступ к грузовикам и подъемным кранам. Капитан плота был самой яркой и активной личностью команды, плюс к этому – он владел яхтой и часто ходил на ней в плавание. И так далее.

Каждый из членов команды сыграл свою особую роль в победе. Например, наблюдатель посоветовал внести корректировки в план строительства, так как его команда в прошлом мероприятии строила именно таким образом и их плот развалился. Пригодилось и выделение роли капитана: под его руководством нагрузка на плот была распределена равномерно и на разных бортах оказались гребцы примерно равные по силам. Плавание некоторых плотов было весьма забавным зрелищем, потому что участники запрыгивали на них, как попало: мужчины оказались на одной стороне, а женщины – на другой. Такие плоты сильно накренились и больше кружились на месте, чем двигались вперед.

Опыт командной работы в игровом задании сильно помог участникам курсов во время исполнения настоящего задания – составления отчета и подготовки кинофильма. Здесь было просто необходимо поделить обязанности, потому что времени на отчет и кинофильм было выделено не очень много. К тому же каждый член команды чувствовал свою крайнюю значимость для успеха общего дела, так как выполнял исключительные действия, которые были не под силу другим.

Необходимо сказать, что «команда» и «группа» это разные понятия. Группа может хорошо выполнять четко структурированное задание, но результат не будет превосходить простую сумму результатов, полученных каждым отдельным членом группы. При командной деятельности возникает эффект синергии, и результаты приобретают новое качество.

Может показаться, что поделенное лидерство применимо только в игровых, не серьезных заданиях, но это вовсе не так. В вашей повседневной работе вполне может возникнуть ситуация при которой будет просто необходимо отдать часть управленческих полномочий кому-то другому.

Контрольная таблица № 9: Как работать в команде

Исследователи, при рассмотрении вопроса о лидерстве как таковом, поставили недвусмысленный вопрос: «Всегда ли необходим лидер?». Ведь существуют такие ситуации, когда активный лидер практически не нужен для успешного выполнения работы, когда дело спорится без чьего-то вмешательства. Например, работник который выполняет одну и ту же работу в течение продолжительного срока вовсе не нуждается в постоянном контроле лидера и в его советах, он и так знает как, что и когда ему необходимо сделать. Даже больше: активное участие лидера в работе опытного сотрудника может отрицательно повлиять на результаты, так как работник усомнится в своей компетентности («если ко мне прикрепили начальника, то я, наверное, выполняю свою работу не качественно») или это приведет к снижению мотивации сотрудника, его скрытой злобе и обиде.

Однако лидер обладает незаменимыми качествами, например способностью передавать и внушать сотрудникам ценности и идеи компании. Н. Тичи исследователь лидерства, который вывел эту теорию, назвал эту лидерскую способность – передаваемой точкой зрения. Иными словами, лидер полностью поддерживает идеи и приоритеты компании и формулирует это таким образом, что они целиком и полностью, и без затруднений воспринимается подчиненными. Отсюда можно сделать вывод, что для создания передаваемой точки зрения совершенно необходима выработка системы идей и осознания ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность.

Все ваши идеи должны подкрепляться ценностями. Даже больше. Все идеи должны рождаться из ценностей. То, что для вас дорого должно быть донесено до ваших подчиненных и соответствовать ценностям компании. Зачем тогда вообще формулировать идеи? За тем, чтобы люди приняли ваши ценности. Просто такие высказывания как «я считаю, что так должно быть» или «это дорого компании, дорого мне и должно быть дорого вам» не возымеют действия на подчиненных. А вот хорошая идея, которая понятна и доступна, полезна, да еще и интересна, всегда может заинтересовать людей.

Однако, ценности, привязанные к вашей профессиональной деятельности тоже необходимо создавать. Зачастую, их не так-то просто сформулировать, однако, добившись ясного выражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой людей. Следовательно, артикуляция ценностей не есть просто упражнение – это реальная задача, которую приходится решать всем, кто претендует на роль лидера, то есть и вам тоже необходимо ее решить.

Вы можете потренироваться в формулировке системы ценностей. Попробуйте заполнить табличку, которую мы вам предлагаем и сопоставьте то, что получилось у вас с тем, что активно продвигает ваша компания. Одна строка заполнена в качестве примера и может служить образцом.

Для решения этого вопроса вы должны поставить перед собой три задачи. Первая – это выработка полезных идей, которые дадут положительный эффект для вашей компании. Вторая задача представляет собой осознание вами ценностей, которые лягут в основу этих идей. И последняя задача по списку, но не по значимости – передать систему ваших идей вашим подчиненным и увлечь их за собой, как за лидером.

Вы справились с двумя первыми задачами, но не обольщайтесь – самое сложное еще впереди. Вам необходимо увлечь своими идеями ваших подчиненных. Для того чтобы ваши подчиненные прониклись вашими идеями, вам не хватит просто знания того, что и почему вы хотите до них донести. Вы, как лидер, должны обладать эмоциональной энергией. Вам необходимо презентовать свои идеи настолько эмоционально, чтобы ваши подчиненные смогли не только понять о чем вообще вы говорите, но еще поверили вам. Вы должны доказать подчиненным справедливость, эффективность, необходимость и обоснованность своих идей.

Для того чтобы ваши подчиненные были солидарны с вашими идеями и полностью их поддерживали (особенно если вы внедряете изменения в уже установившийся порядок) вы должны:

1) Сформулировать главную цель компании таким образом, чтобы люди посчитали, что усилия для ее достижения стоят того;

2) поставить такие цели, для достижения которых необходимо приложить максимум усилий;

3) всячески поддерживать в подчиненных командный дух;

4) вызвать у подчиненных чувство, что они незаменимая составная часть чего-то очень важного;

5) убедить подчиненных в том, что цели, которые вы перед ними ставите, вполне достижимы, и постоянно поддерживать эту убежденность;

6) внушить подчиненным, что те изменения, которые вы предлагаете, абсолютно необходимы, причем немедленно.

Теперь вам необходимо подумать вот над таким вопросом: «А обладаю ли я эмоциональной энергией и способен ли передавать ее подчиненным?». Для того, чтобы правильно ответить на этот один, но очень важный вопрос, вам необходимо ответить на несколько менее существенных вопросов по каждому пункту приведенного ниже перечисления.

1) Главная цель компании:

Как вы будете формулировать цель, которая может вдохновить?

Можете ли вы привязать цель всей компании к целям конкретных сотрудников?

Сможете ли вы высказаться о цели компании так, чтобы это было доступно, не теряло смысла и не было слишком расплывчатым?

2) Максимум усилий:

Каковы цели, которые вы хотите представить подчиненным?

Как вы должны их представить, чтобы у ваших последователей возникла уверенность в том, что эти цели заслуживают напряжения сил?

3) Командный дух:

Почему отдельный сотрудник должен стремиться к успеху всей команды?

Как вы мотивируете сотрудников?

Что дает подчиненным участие в командной работе?

4) Часть чего-то важного:

Как вы создадите ощущение того, что все вы (включая лично вас) готовитесь к осуществлению чего-то крайне важного?

5) Достижимость целей:

Каким образом вы будете внушать людям уверенность в достижимости поставленных перед ними ценностей?

Каким образом вы будете постоянно поддерживать уверенность подчиненных в достижимости поставленных перед ними ценностей?

6) Необходимость и срочность изменений:

Как вы передаете людям ощущение срочности?

Как вы объясните подчиненным опасность конкуренции?

Каким образом вы станете описывать подчиненным последствия проволочек и бездействия в отношении необходимых изменений?

Ответив на эти вопросы, вы составите себе что-то вроде сценария презентации корпоративных идей для подчиненных.

Существует четыре типа менеджеров различающихся по их отношению к выполнению своих служебных обязанностей и по тому, разделяют ли они ценности с компанией.

Первый тип – это менеджеры, которые добиваются успехов в профессиональной деятельности, их поощряют и они двигаются вверх по служебной лестнице. Это такие менеджеры, которые разделяют финансовые, политические, деловые и другие ценности компании и в полной мере, в должном качестве и в нужные сроки выполняют все свои рабочие обязанности.

Второй тип – не очень приятный случай, но, так сказать, операбельный. Менеджеры выполняют все возложенные на них обязательства как того требуют условия, но не разделяют ценностей компании. В этом случае можно провести тренинги и семинары, направленные на «прививание» менеджерам корпоративной идеологии. Поднять статус работника, провести необходимые для поднятия боевого духа мероприятия

Третий тип – менеджеры, не выполняющие свои обязательства вообще или частично, но полностью поддерживающие идеи и ценности компании. Таких менеджеров не стоит сразу же увольнять. Им необходимо дать шанс. Возможно, им просто необходимо сменить должность или коллектив, а иногда банально отдохнуть пару недель и вернуться с новыми силами.

Четвертый тип. С менеджерами, относящимися к нему, работать труднее всего. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют ваших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Раньше на такие тонкости как комфорт работников внимание не особо-то обращалось, ведь запланированный результат есть, но теперь деловая культура изменилась и таких людей лучше увольнять и побыстрее.

Вам необходимо осмотреться вокруг и понять какого типа сотрудники составляют абсолютное большинство в вашем коллективе. Это необходимо для того, чтобы понять на кого из них можно рассчитывать в конкретной ситуации. В данном случае поговорка «Довольствуйся тем, что имеешь» не уместна, так как с некоторыми сотрудниками просто невозможно работать, а с другими работать можно, но результат при этом будет крайне незначительный.

Сочетаемость типа работы, ценностей компании и личности управленца очень и очень важна для достижения поставленных компанией целей. Не всегда менеджер, который плохо выполняет свои обязанности «никудышный» специалист. Возможно, он просто привык работать по-другому или ему не импонируют ценности компании. Но, в любом случае, вы должны хоть немного попытаться помочь работнику, провести с ним беседы, семинары, тренинги, предложить смену должности на альтернативную, выбрать новый отдел или коллектив и так далее. Если менеджер не поддается воздействию и упорно стоит на своем, то такому человеку придется отказать в дальнейшей работе.

Рассмотрим пример на эту тему.

Объект – благотворительная компания, основной деятельностью которой является «обмен» школьниками между разными странами. Школьники уезжали в выбранную страну на определенное время и там вместе со стандартной программой обучения изучали культуру страны, ходили на экскурсии и совершенствовали свои знания в области иностранного языка. Родители платили небольшие суммы за отправку своих детей за границу, но эти деньги уходили на устройство иностранных школьников в нашей стране. Поэтому организация считается благотворительным фондом.

В этой компании неожиданно уволился исполнительный директор и в сложившейся критической ситуации был принят на работу сотрудник, который раньше занимал должность в одном из министерств и практически всю жизнь специализировался на международных связях. Из-за того, что времени особо не было, кандидата на должность не стали подвергать серьезной проверке. Да и, как казалось, если человек так долго занимается столь сложной работой, он должен справиться и с этой должностью. Разве, что ему необходимо подтянуть знание иностранных языков.

Однако с течением времени выяснилось, что совместимость специалиста с данной работой довольно сомнительна. А если быть точнее, то исполнительный директор совершенно не подходил для работы в данной организации. Сотрудник был честным, покладистым, исполнительным, но только в тех случаях, когда решение какого-то вопроса или проблемы было совершенно очевидно. Так как новый исполнительный директор ранее был чиновником, в его стиле работы хорошо просматривалась характерная для государственных служащих привычка не вводить никаких инноваций и не проявлять инициативы. Поэтому проблемы, которые требовали хоть минимум творческого решения, оставались нерешенными очень долго, если вообще решались, а не откладывались в сторону на неопределенный срок. Иностранные партнеры неделями, а то и месяцами не могли дождаться ответов на свои вопросы, и имидж компании неуклонно ухудшался.

В конце концов, руководство компании пришло к решению об увольнении сотрудника. Чтобы не портить человеку деловую репутацию и не «украшать» его резюме словами «Уволен в связи с несоответствием с должностью» руководство предложило исполнительному директору написать заявление об увольнении по собственному желанию. Однако сотрудник отказался писать заявление. Он искренне не понимал, почему его увольняют, ведь в министерстве он работал именно так. Последовало сложное судебное разбирательство, долгие и серьезные беседы с сотрудником и только после всего этого он понял, что работать в данной компании он больше не может, и подал заявление об увольнении.

Сотрудник все-таки осознал несовместимость своего исполнительского подхода к работе с требованием творческой, поисковой деятельности руководителя весьма необычной компании.

Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совместимости идеологии и ценностей конкретной компании и идеологии и ценностей конкретной личности.

Еще одним незаменимым качеством лидера является способность иллюстрировать свои идеи оригинальными и интересными историями. Такая способность важна, потому что выраженная в ярких красках концепция, запоминается очень хорошо и человек которому преподносится эта история будет обдумывать ее и в итоге примет идею заложенную в внутри рассказа как свою собственную.

Примеры таких историй:

Пример № 1: «вы можете управлять своей судьбой» – такой смысл был заложен в рассказе топ-менеджера крупной интернациональной компании компьютерных технологий в журнальной статье. Топ-менеджер рассказал, что когда ему сообщили о том, что у него обнаружена раковая опухоль предстательной железы, он не опустил руки. Собрав вокруг себя множество специалистов: от дипломированных врачей, до знатоков мануальной терапии, он выслушал мнения каждого, потом синтезировал всю полученную информацию и выработал свой собственный план борьбы с болезнью. В итоге неизлечимая смертельная болезнь была побеждена. Вы можете управлять своей судьбой!

Пример № 2: «любая проблема решаема. Не бойтесь риска, и смело идите на встречу новому замыслу» – эта мысль была заложена в иллюстрацию руководителя одной из крупнейших деревообрабатывающих компаний мира. Нынешний руководитель крупной компании, еще будучи ребенком, в послевоенное время оказался вместе с матерью в чужой стране без каких-либо средств к существованию. Именно этот сложный период жизни заложил в нем стремление преодолевать любые проблемы и добиваться все больших и больших успехов. После того, как он пережил столь стрессовый период, ему не страшны никакие трудности и препятствия, он не боится риска, смело идет в бой с конкурентами.

Пример № 3: «думайте о будущем, о том, что кажется невозможным, даже в моменты коммерческого успеха». Не переставайте желать большего, пока не достигните колоссального успеха. Застой хуже регресса, ведь падение ощутимо, а бездействие незаметно и может длиться годами.

Таким образом, мы видим, что важно не только обладать передаваемой точкой зрения, но и уметь правильно передать ее своим подчиненным. Здесь можно сказать, что теория передаваемой точки зрения перекликается с теорией восприятия власти предложенной классиком менеджмента Честером Барнардом. Основной смысл теории восприятия власти состоит в том, что властные полномочия не порождаются высшим менеджментом, а делегируются вниз по иерархической лестнице и формируются на основе ее восприятия индивидуумом. Эффективность власти, заключенная в подчинении ей, во многом определяется тем, как подчиненные понимают идеологию и мотивацию лидера, насколько хорошо подчиненный может выполнить указания, насколько он считает распоряжения необходимыми для достижения главной цели всей компании и насколько распоряжения укладываются в индивидуальную систему ценностей конкретного подчиненного. Руководствуясь идеями и принципами Барнарда, вы сможете лучше сформулировать свою идеологию, привязать ее к идеологии компании в целом и к ценностям своих подчиненных и донести все до своих подчиненных, так чтобы они не только поняли, но и приняли ваши идеи.