Обнаженный бизнес

Глава 3. Реализация бизнес-идей

Сейчас я в гостях у своей дочери в Лондоне; целое утро дом полон посетителей, которые приходят, чтобы увидеться со мной и поговорить о компании Virgin. Я уже встретился с нашими финансистами и банкирами, а также со шведским телевидением, которое делает телепередачу о Великобритании. Мой мобильный не умолкает от звонков исполнительных директоров и партнёров по бизнесу. Я попросил своего личного помощника николя и сотрудников Virgin Management Limited разослать огромное количество электронных писем, поскольку список приглашённых на открытие нашей медиакомпании уже утверждён. Вчера вечером, прилетев с острова Некер, я ужинал с певицей Кристиной Агилерой, которая рассказала мне о своём малыше максе и поделилась планами на будущее. сегодня днём я снова улетаю, чтобы увидеться с президентом Франции. а завтра мы направляемся в Мумбаи, чтобы встретиться с индийскими бизнесменами из компании Tata, после чего летим в Японию, где я выступаю на конференции по инвестициям. Мы никогда не стоим на месте, если не считать времени, проведённого в отпуске. мы всегда в поиске новых идей, но наша первостепенная задача заключается в том, чтобы выполнять наши обещания.

Правильная реализация бизнес-идей зависит от многих аспектов. Двумя наиболее важными из них являются правильные коммуникации и внимание к деталям. Это совсем не сложно понять и легко воплотить в жизнь, возможно, именно поэтому мы так часто о них забываем.

В первые годы существования Virgin Atlantic я регулярно писал письма всем нашим сотрудникам, чтобы рассказать им о том, что нового происходит в нашем бизнесе. Я бегло записывал свои мысли в записную книжку, вносил несколько правок, просил кого-нибудь проверить правильность написания, а потом рассылал их по почте. Я был убеждён, что эти письма – важная часть коммуникаций.

С ростом нашего бизнеса писать письма было всё сложнее, и к тому же благодаря успеху Virgin и тому, что я становился публичной персоной, что бы я ни написал, это неизбежно попадало в прессу. В итоге мы больше не могли писать письма в свободной манере, как делали это раньше. Тем не менее руководителям компаний очень важно регулярно писать своим сотрудникам письма, чтобы поддерживать с ними связь. И, думаю, письмо, которое вы шлёте на домашний адрес, имеет куда большую ценность, чем письмо, полученное по электронной почте. Не бойтесь раздавать номер своего телефона и электронный адрес людям. Они всё понимают и не станут надоедать вам и дёргать вас по пустякам – поступив таким образом, вы сможете оказать своим сотрудникам огромную психологическую поддержку. Так или иначе, регулярное общение представителей руководящего звена со своими подчинёнными должно стать непременным условием любого бизнеса в сфере услуг. Поэтому больше говорите и больше обсуждайте.

У нас есть команда, которая собирается раз в неделю, чтобы проанализировать работу каждой компании Virgin: они анализируют прибыль, другие финансовые показатели и оценивают перспективу бизнеса. Они постоянно удостоверяются, что Virgin Group работает слаженно и эффективно. Это освобождает меня от излишнего вмешательства в те сферы, в которых оно не требуется. Сотрудники знают, что, если возникнет действительно что-то важное, они всегда могут мне позвонить, и тогда я уйду с головой в проблему, требующую моего личного вмешательства.

Не тратьте драгоценное время впустую.

Разговоры по телефону и переписка по электронной почте отнимают слишком много вашего времени. Не допускайте этого. Никто не подумает о вас плохо, если не все дела будут под вашим личным контролем. Из-за обилия телефонных звонков я стараюсь общаться по телефону кратко. Значительно экономит время переписка короткими электронными сообщениями (например, ICQ). По мере того как наш бизнес растёт и расширяется по всему миру, всё больше вопросов стало решаться посредством мгновенных электронных сообщений. Тем не менее я прибегаю к телефонным звонкам и напрямую решаю конкретные дела, если в этом есть необходимость. Безусловно, если вы желаете пригласить кого-то к сотрудничеству или убеждаете инвесторов вложить в вашу компанию деньги, или же просто хотите внедрить какие-то изменения в свой бизнес, то лучше вести разговор напрямую и дать собеседнику какое-то время на обдумывание решения. Беседа при личной встрече гораздо более эффективна, и видеоконференция не всегда служит удачной заменой совместному чаепитию.

Недавно я встретился за ланчем с Рэймондом Бланком – владельцем и известным шефом Le Manoir aux Quat'Saisons в Оксфордшире. Секрет успеха Le Manoir заключается в том, что Рэймонд лично следит за тем, чтобы самая незначительная деталь была тщательно продумана. Этот принцип не зависит от того, руководите вы авиакомпанией, рестораном или любым другим бизнесом.

Внимание к деталям в огромной степени определяет успешную реализацию бизнес-идей.

Мой совет каждому владельцу компании: ведите дневник, в который записывайте все вещи, которые стоит сделать. Если вы прислушиваетесь к мнению своих сотрудников и клиентов, записывайте и их предложения. Если вы инспектируете производство, посещаете площадку для нового бизнеса или празднуете какое-либо событие со своим персоналом – не забывайте всё записывать. Если у вас голова идёт кругом от дел и вы не делаете заметок, сомневаюсь, что на следующий день вы вспомните хотя бы одну из двадцати пришедших вам в голову новых идей.

Приведу один пример. Основная причина того, что персонал становится безынициативным, коренится в том, что сотрудники постоянно сталкиваются с одними и теми же проблемами, которые никто не может решить раз и навсегда. Недавно во время одного из рейсов Virgin Atlantic на борту самолёта закончился сахар, и это случилось не впервые, а уже во второй или даже третий раз. Почему бы нам не увеличить запасы сахара? И зачем мы включаем в меню такое большое количество вегетарианских блюд, если у людей, которые не хотят их есть, не остаётся другого выбора? Это второстепенная проблема, и мы быстро её разрешили, но в таких случаях всегда найдётся кто-нибудь, кто вовремя сделает звонок, чтобы исправить положение. Иначе в скором времени мы превратитесь в абсолютно «пресную» или «вегетарианскую» авиакомпанию. Или, что ещё хуже, в авиакомпанию – равнодушную к своим клиентам. А такие компании сегодня встречаются на каждом шагу.

Куда бы я ни направлялся, я всегда беру с собой свою записную книжку. Порой меня даже тянет пофилософствовать. Тем не менее большинство моих записей похожи на те, которые вы читаете, на первый взгляд скучные и неинтересные, но невероятно важные. Такие записи должен делать каждый руководитель, но на самом деле так поступают лишь единицы.

Я также заметил, что тележка с беспошлинными товарами ездила вперёд-назад по салону, однако никто из пассажиров ничего не купил. Я заглянул в отчёт об услугах этого рейса. Так и есть: продаж нет. Нужно что-то делать! Либо вдохновить пассажиров на совершение покупок, либо пересмотреть ассортимент и стоимость товаров (лучше сделать и то и другое), либо вообще отказаться от тележки и избавиться от лишнего веса на борту. Но самой кричащей – и самой полезной для вас, если вы читаете эту книгу, чтобы вынести какой-то урок по бизнесу – была заметка «ПЕРСОНАЛУ НЕКОМУ ВЫСКАЗАТЬ СВОИ ПОЖЕЛАНИЯ». Далее я записал следующую идею:

Сегодня я рад отметить, что ситуация изменилась, и экипаж самолёта вовремя получает необходимые помощь и совет. Когда мы только начали летать в Японию, я знал, что Virgin Atlantic должна не в ущерб своему имиджу уделить внимание культурным различиям, в особенности таким характерным чертам японцев, как уважительность и соблюдение традиционных формальностей. В этом деле нельзя было перегнуть палку. Во время нашего первого рейса мне в голову пришли ещё несколько идей.

Я думаю, владельцы и топ-менеджмент компаний должны как можно чаще отвлекаться от своих привычных дел и проверять качество своих собственных товаров. Многие руководители часто посещают свои предприятия и общаются с подчинёнными, но они никогда не записывают детали. Так им никогда не удастся наладить бизнес. Из месяца в месяц, из года в год они будут нести ответственность за последствия.

Представьте, что вы изо всех сил стараетесь работать честно, а ваш бизнес всё равно не угоден официальным властям. Представьте, что вас постоянно ставят в рамки. Представьте, что в благодарность за вашу работу ваш бизнес забирают и продают другим. Представьте, что, когда вы уже завоевали свою часть рынка, вам отказывают в праве оказывать услуги.

Короче говоря, представьте себе систему государственного регулирования железнодорожного транспорта Великобритании!

Умение разговаривать и быть внимательным к деталям – эти два качества помогут вести дела успешно, но никакие слова не выразят их важность. Я думаю, сейчас вы поймёте, почему благодаря правильной коммуникации и вниманию к деталям нам всё-таки удалось построить бизнес в одной из самых сложных областей, в которой нам когда-либо доводилось работать.

В январе 1997 года, выиграв первую франшизу на создание сектора железной дороги, мы публично пообещали ввести в эксплуатацию новые поезда и совершить прорыв в обслуживании людей, путешествующих на самых загруженных железнодорожных направлениях Европы. Я лично делал всевозможное, чтобы выполнить это обязательство. Для этого потребовалось некоторое время. Наконец, в январе 2008 года Институт индустрии сервиса признал нас лучшей железнодорожной компанией Великобритании. На мой взгляд, это звание мы получили с опозданием, тем не менее мы за него очень признательны! Компания Virgin Trains заняла одну из верхних строчек в Национальном исследовании пассажиров, проведённом компанией Passenger Focus. Восемьдесят шесть процентов опрошенных положительно отозвались о нашей работе. А специализированный журнал Travel Week объявил Virgin Trains лучшей железнодорожной компанией по мнению туристических агентств. Мы добились успеха благодаря совместным усилиям коллектива Virgin Trains, всем тем людям, которым изо дня в день приходится работать в очень тяжёлых условиях. Особой похвалы заслуживает Тони Коллинз, исполнительный директор Virgin Traines, который всегда оставался лидером в глазах своих клиентов и сотрудников, и знал не понаслышке, как тяжело управлять железнодорожным бизнесом.

Я принадлежу к типу людей, всегда готовых идти на риск, и мои полёты на воздушном шаре красноречивый тому пример. Начиная свою работу на главной магистрали Западного побережья 9 марта 1997 года, мы пообещали заменить составы поездов и улучшить пути сообщения и уровень обслуживания. Мы также пообещали перевести поезда Voyager, курсирующие по всей Великобритании, на дизельное топливо. Но для выполнения нашего обещания потребуются многие годы. От British Rail нам досталось ветхое наследство: в нашем распоряжении были сорокалетние подвижные составы и отработавшие своё двигатели. Некоторые подвижные составы были в ужасном состоянии. Я, как гордый владелец железнодорожного бизнеса, первым делом подписал чек на 10 миллионов фунтов стерлингов на приобретение новых запчастей для наших поездов.

Все составы были вымыты, заново покрашены и приведены в порядок, насколько это было в наших силах. Более того, мы запустили их в эксплуатацию, обещая нашим пассажирам улучшить сервис в будущем. На это понадобилось время и большие усилия с нашей стороны. В нашу сторону то и дело бросали упрёки те, кто до сих пор не мог принять то, что железная дорога после полувека национализации приватизируется частными компаниями.

Поездка по главной магистрали Западного побережья протяжённостью 645 км, начинающейся от станции «Юстон» в Лондоне и заканчивающейся в Глазго, является одним из наиболее волнующих железнодорожных путешествий в мире. По мере движения на север магистраль петляет и извивается, и из-за большого количества поворотов машинисту сложно развивать большую скорость. В этой местности ехать с большой скоростью могут лишь поезда с «маятниковой» системой наклона при повороте. Называть эту магистраль магистралью Западного побережья не совсем правильно, ведь она проходит вблизи береговой линии всего один раз, в окрестностях Морекамбе Бэй. Этот маршрут пролегает внутри страны и проходит через бетонный Бирмингем с его живописными каналами, фабриками и нежилыми местами, небольшие оживлённые городки региона Мидлендс, такие как Крю и Вулверхэмптон, а также через Южно-Шотландскую возвышенность. В 1920-х годах каждый день в десять часов утра со станций «Кингс Кросс» и «Юстон» с пыхтением отправлялись на север паровозы. Virgins Trains предприняла амбициозную попытку воссоздать утерянное обаяние прошлого в XXI веке.

Мы верили в то, что сможем превратить британскую железную дорогу из худшей в Европе в одну из самых лучших. Но чтобы при этом не запятнать репутацию Virgin, мы должны были вести активную PR-политику. Virgin Rail делала ставку на инновации.

В первые месяцы владения франшизой мы исследовали все наши технологические возможности. В мае 1998 года я полетел из Лондона в Италию, в Турин, чтобы посетить Fiat Ferroviaria – независимую компанию по строительству железнодорожных составов, которая входит в крупнейший частный автомобильный концерн Италии. Я увидел здесь современные поезда с хорошими техническими характеристиками, которые как раз и были нужны для обветшалой британской железной дороги. Мне объяснили, в чём отличие и инновационность поездов с маятниковой системой наклона, и рассказали о сложной взаимосвязи между наклоном, скоростью и устойчивостью. На следующий день мы отправились в путешествие из Турина в Рим, и я впервые ехал в поезде «Пендолино» серии ETR 460 с маятниковой системой наклона при повороте. Мы ехали быстро и ровно по Пьемонтским просторам со скоростью 200 км в час. По возвращении из этой поездки мы с Уиллом Уайтхорном и остальной командой Virgin Trains собрались вместе, чтобы обсудить поездку. Всё это произвело на меня сильное впечатление, но я старался сохранять спокойствие. «Я хочу, чтобы эти поезда были лучшими и самыми безопасными. Но, думаю, нам следует поискать какую-нибудь альтернативу этим поездам в Европе или ещё где бы то ни было».

Как выяснилось, моё удивление было вполне оправданным: везде без исключения «Пендолино» оказался электропоездом номер один. Его маятниковая система поворотов позволяет опытному машинисту управлять поездом, идущим на большой скорости, сохраняя при этом полную безопасность. Поезда могут отклоняться от своей оси на восемь градусов – это значительное отклонение, но вы не прольёте свой кофе при повороте. Во время прохождения очередного поворота в кабине машиниста начинает звонить автоматическая система предупредительной сигнализации. Она посылает машинисту сигнал о том, что отклонение поезда безопасно и можно увеличивать скорость со 130 до 180 км в час. Допустимой скоростью на прямых отрезках считается скорость в 200 км в час – вскоре она увеличится до 220 км в час, но мы, глядя в будущее, сконструировали поезда с возможностью развивать скорость до 225 км в час, на случай, если пути сообщения тоже будут модернизированы. Машинист должен «чувствовать» поезд и знать пределы возможностей этого механизма, но если он игнорирует предупреждающие сигналы, компьютер автоматически включает функцию торможения состава.

В тот приезд мы подписали контракт на 1,85 миллиарда фунтов стерлингов, и на тот момент это была моя самая крупная финансовая сделка. Двухосевые платформы поездов «Пендолино» производства Fiat должны были быть модифицированы компанией GEC-Alsthom в Бирмингеме для более узкой колеи британской железной дороги. (Alstom – таково изменённое название компании после слияния, теперь уже без буквы «h» – выкупила бизнес Fiat и в 2002 году приступила к выпуску локомотивов.)

Директор транспортной группы Stagecoach Брайан Сутер – один из известнейших бизнесменов Великобритании в сфере транспортных перевозок, предприниматель до мозга костей. Он и его сестра, Энн Глоаг, акулы транспортного бизнеса: они начинали свой бизнес ещё во времена противостояния между водителями автобусов и маршруток – это было до того, как они занялись железнодорожными перевозками. Поначалу Энн продавала билеты и чистила автобусы на их базе в Перте, а Брайан сам работал шофёром на некоторых маршрутах, но вскоре история их компании превратилась в одну из самых успешных историй корпоративного бизнеса Великобритании. Они столкнулись с проблемами, лишь когда попытались расширить свой бизнес в США, выкупив Coach USA, но благодаря своему трудолюбию и целеустремлённости Stagecoach преодолела трудности. К моменту написания этой книги, в 2008 году, Stagecoach представляет собой одну из наиболее успешных транспортных компаний Великобритании, которой по-прежнему управляет Брайан.

Когда все узнали о покупке новых поездов, я начал думать о том, чтобы выставить акции Virgin Trains на продажу, Брайан позвонил мне и сказал: «Я разделяю твои взгляды на железнодорожный бизнес». Девять дней спустя мы заключили сделку. Stagecoach совместно с дочерней компанией South West Trains, крупнейшей сетью пригородных поездов Великобритании, и небольшой железнодорожной компанией Isle of Wight's Island Line стала держателем 49 % акций Virgin Trains. Я с большим энтузиазмом отнёсся к этому событию, которое укрепило нашу дружбу и партнёрские взаимоотношения; им уже более десятилетия. Было время, когда тема транспортных перевозок – и в особенности тема железнодорожного транспорта – не сходила с заголовков газет, и после долгих лет ожидания мы хотели сказать людям что-то обнадёживающее. Мы хотели поделиться хорошими новостями, чтобы уверить уставшую от постоянных ожиданий путешествующую публику в том, что что-то действительно делается.

Брайан соглашался с нами в том, что инновации, способствующие повышению комфортности перевозок, – это лучший способ воодушевить людей ездить на поездах. И несмотря на то что он одобрил наш заказ на поезда «Пендолино», Брайан сказал: «Моя мама часто говорила мне, что дети и глупцы никогда не должны видеть наполовину сделанную работу. Я думаю, что, когда люди наконец увидят сделанное нами, они поймут, что мы стараемся изо всех сил улучшить железнодорожную систему».

Сезон рождественских пантомим в 2003 году начался рано. Четвёртого декабря я приехал на завод Alstom в Бирмингеме, чтобы преподнести огромный подарок.

Я нарядился Санта-Клаусом, а рядом со мной в украшенной мишурой оленьей упряжке сидели две полуобнажённые девушки. Брайан, одетый в пиджачок и шорты колледжа Гленалмонд со старомодным кожаным портфелем за плечами и синей кепке набекрень, изображал счастливого школьника, открывающего гигантский набор паровозиков.

Окружённый толпой журналистов, я подозвал Брайана к себе, чтобы спросить, был ли он хорошим мальчиком в этом году и что он хочет получить в подарок на Рождество. «Пожалуйста, подари мне красивые, блестящие, новые поезда, которые быстро ездят».

Я не сдержался и съязвил прямо перед телекамерами: «А как насчёт более высоких цен на акции твоей компании?» (Акции Stagecoach опустились в цене после крупной сделки с автобусной компанией Coach USA. Мы с Брайаном съели не один пуд соли в бизнесе, поэтому я мог позволить себе такую шутку.)

Вокруг кружился искусственный снег, и вот, в блеске фейерверков, под известную мелодию из фильма «Миссия невыполнима», разорвав «подарочную» упаковку, показался нос нового электропоезда. Национализация British Rail никогда прежде не вызывала столько волнения. И хотя это был всего лишь корпус первого «Пендолино», отправленный из Италии в Бристоль и только затем в Бирмингем, мы были уже на целый шаг ближе.

Virgin West Coast инвестировала 1,2 миллиарда фунтов стерлингов в пятьдесят три «Пендолино». Каждый поезд стоил 11,5 миллиона фунтов стерлингов, и, по словам Государственного управления железной дороги Великобритании, обошёлся нам ровно на 1,5 миллиона фунтов стерлингов дороже. Цена увеличилась за счёт дополнительных систем по обеспечению безопасности поезда, на внедрении которых я настаивал. Пассажиропоток увеличился, хотя случались перебои в численности перевозок пассажиров в связи с ремонтными работами на железнодорожных путях.

Angel Trains, дочерняя компания Королевского банка Шотландии, вошла в дело и стала владельцем поездов; затем она стала сдавать подвижные составы в аренду, как уже больше десятилетия сдавали в аренду самолёты различным авиалиниям. Очевидно, это прибыльный бизнес, потому что в июне 2008 года Angel Trains была продана за 3,6 миллиарда фунтов стерлингов консорциуму, возглавляемому австралийской компанией в сфере инфраструктуры Babrock & Brown, которая включает Deutsche Bank и AMP Capital. Вагоностроительный завод в Бирмингеме способствовал развитию города; в этом промышленном «сердце» страны сосредоточены самые квалифицированные специалисты.

Новые поезда выбрасывают в атмосферу на 76 % углекислого газа меньше, чем внутренние авиалинии, и представляют собой самый экологически чистый вид транспорта в Европе. Они надёжны. Большую часть времени они перевозят пассажиров и меньше простаивают в депо. Каждый раз, когда поезд снижает скорость, энергия, вырабатывающаяся при торможении, преобразовывается в электрическую энергию и сообщается обратно на железнодорожные провода высокого напряжения – это ещё одно ноу-хау, введение которого, по мнению Государственного управления железной дороги, было лишним. При стоимости нефти в 48 долларов за баррель они не видели смысла в таком способе экономии электроэнергии. К 2008 году, когда цена на нефть возросла до 150 долларов за баррель, думаю, они убедились в том, что это была разумная идея.

Новые поезда начали курировать по основной магистрали Западного побережья в понедельник 27 сентября 2004 года. И в первый же день возникла непредвиденная проблема. По закону «подлости» она совпала с официальным сообщением Virgin Galactic в Лондоне об открытии первой в мире коммерческой системы полётов в космос как в научных, так и в туристических целях. Поезд Royal Scot должен был сделать вынужденную остановку в Карлайле. Пассажирам необходимо было пересесть на другой поезд, поэтому они опоздали в Лондон на два часа. Пресса объединила историю поломки поезда и Virgin Galactic воедино, и вскоре в Daily Mail появилась насмешливая статья на целую страницу: «ЮСТОН, У НАС ПРОБЛЕМА…». Этот язвительный заголовок ввёл меня в раздражённое состояние на целый день.

Спокойствие пришло ко мне лишь в конце первой недели, когда я взглянул на ситуацию другими глазами. Новости были весьма воодушевляющими: я сделал такие записи в своей записной книжке:

Следует заметить, что в самом начале мы постоянно выслушивали критические замечания о наших двух франшизах. Показатели точности отправления и прибытия Virgin Trains были худшими в стране. К 16 октября 1999 года соответствие графику движения поездов на основной магистрали Западного побережья достигала лишь 84 %. Точность соблюдения графика движения поездов сообщения «Кросс Кантри», которое представляет собой сумбурную систему маршрутов, была ещё ниже и равнялась 80 %. Но такие заявления были несправедливы по отношению к нашей команде. Ведь, несмотря на устаревшие пути и подвижные составы, постоянно требующие ремонта, пока мы не заменили их новыми поездами, нам удалось расширить диапазон предоставляемых услуг, и мы стали перевозить больше пассажиров.

Мне было обидно за всех наших сотрудников. Постоянная критика в наш адрес подавляла в людях энтузиазм. Мы напряжённо работали над улучшением сервиса и достигли видимых результатов. Приватизация железной дороги дала много положительных моментов, но эта сфера всё равно оставалась под влиянием госструктур и с самого начала в ней было много изъянов, то и дело всплывающих, как в случае с аварией под Хэтфилдом, причины которой так и не были установлены.

Катастрофа под Хэтфилдом, произошедшая 17 октября 2000 года, унесла жизни четырёх человек и привела к ранениям ещё семидесяти человек. Это свидетельствовало о том, что железная дорога находилась в ужасном положении, и многие задумались, сможет ли эта отрасль в скором времени выйти из плачевного состояния. На всех участках железной дороги были введены ограничения скорости, пассажиры то и дело сталкивались с задержками, отменами и опозданием поездов. Далее последовали взаимные упрёки и обвинения. Я помню долгие дискуссии с министром транспорта Стивом Байерсом о том, какие действия нам следует предпринять. Я лично сомневался в том, что мы сумеем разрешить проблему надлежащим образом. В 2001 году, после аварии в Хэтфилде, частная железнодорожная компания Railtrack была передана под административный надзор правительства и владельцы акций компании потеряли свои инвестиции. В 2002 году ведомство регулирования деятельности железных дорог выставило налогоплательщикам огромный счёт на дополнительные 1,25 миллиарда фунтов стерлингов в год в связи с увеличением затрат на инфраструктуру, которое произошло вследствие недостаточного инвестирования и финансового краха компании Railtrack. В железнодорожной области воцарился полный хаос.

Однако после аварии в Хэтфилде железная дорога стала медленно выходить из затруднительного положения. Правительство Великобритании учредило частную некоммерческую организацию Network Rail, которой была передана в управление вся железнодорожная инфраструктура – пути и системы сигнализации. Эти изменения были внесены в закон «О железных дорогах» 2005 года, в законе было отображено и то, что министр транспорта теперь несёт ответственность за развитие и бюджетное планирование железной дороги Англии и Уэльса.

Стремясь модернизировать железнодорожный транспорт, Virgin Rail ещё прочнее укрепила партнёрские отношения с государственным структурами, организацией Network Rail и некоторыми производителями, Alstom и Bombardier. Наши поезда ходят по маршруту Лондон – Манчестер каждые двадцать минут – это рекордная в мире частота перевозок для подобного маршрута. Для деловых людей поезда сейчас стали лучшей альтернативой перелётам на короткие расстояния. Пассажирооборот Virgin тоже увеличился. В 1997 году количество пассажиров, перевезённых по магистрали Западного побережья, составило 13,6 миллиона. В 2003 году эта цифра увеличилась до 14,1 миллиона; в 2004 году она составила 15,1 миллиона; в 2005 – 18,7 миллиона, а к концу 2007 года число пассажиров достигло 20 миллионов. Соответствие графику движения наших поездов достигло 90 %. И то, что раньше казалось нам невыполнимой миссией, теперь стало постепенно претворяться в жизнь. Всё оказалось преодолимым. Перед Network Rail до сих пор стоит задача модернизировать оставшиеся участки путей, не причиняя при этом дискомфорта пассажирам. Но, так или иначе, в 2009 году мы надеемся увидеть дальнейшие улучшения сервиса, скорости и точности поездов магистрали Западного побережья, которая в самое ближайшее время превратится в железную дорогу мирового уровня. Мы прошли трудный путь, но благодаря руководству Тони Коллинза и поддержке высшего руководства компании Stagecoach сумели выстоять в действительно сложные времена.

Никогда нельзя забывать о том, что любое нововведение влечёт за собой непредвиденные последствия. Это относится как к желательным изменениям, так и к нежелательным обстоятельствам. Меня удивляет, когда представители компаний появляются на телевидении, чтобы с серьёзным видом объяснить плачевное состояние своей компании тем, что она стала «жертвой своего собственного успеха», как будто с ней случилось что-то неожиданное, странное и труднообъяснимое. Говорить подобным образом о бизнесе так же нелепо, как утверждать, что вас похитили инопланетяне.

Успех, пришедший к вам однажды, не прокормит вас всю жизнь.

Конечно, невозможно застраховаться от непредвиденных обстоятельств. Всё, что вы можете сделать, – это никогда не расхолаживаться. Оправдать ожидания клиентов непросто, для этого требуются постоянные усилия. Мы вложили более двух миллиардов фунтов стерлингов в замену поездов всех маршрутов сообщения «Кросс Кантри» дизельными поездами «Вояджер». Эти поезда пользовались огромной популярностью и были чрезвычайно надёжны. Пассажирооборот сразу увеличился на 50 % – на более загруженных маршрутах людям стало сложно находить свободные места. Получается, мы стали жертвой своего собственного успеха! Но более всего нас волновало то, что жертвами стали наши пассажиры. В частности, я получил одно письмо от пары, путешествовавшей из Престона в Лондон. Они планировали пройти лечение в Лондоне и не подумали, что им нужно было забронировать места в поезде заранее. Когда они приехали на станцию, наши сотрудники ничем не смогли им помочь. Мужчина-инвалид был в коляске, и отсутствие помощи с нашей стороны было непростительным. Я лично взялся за решение этого вопроса и обратил на это внимание персонала Virgin Trains. Я был убеждён, что раз уж дело коснулось сервиса, мы не могли оставить это просто так. Я написал письмо бренд-менеджеру Эшли Стокуэлл, также ответственной за качество сервиса Virgin Group.

Дела наладились. Вскоре в наш адрес зазвучали слова одобрения. К апрелю 2006 года, когда мы объявили о своём решении вернуть франшизу «Кросс Кантри», я начал верить в то, что мы чего-то достигли в Великобритании. У ведущего телевикторины «Mastermind» Магнуса Магнуссона есть одна фраза, мы продолжили её, и получилось: «Мы начали это дело, придётся нам его и закончить».

Но Министерство транспорта было против нашей франшизы. Ещё до решающей встречи с властями я получил звонок от одного хорошо информированного журналиста, занимающегося репортажами о транспортных перевозках. Он знал точное время нашей встречи, кто будет на ней присутствовать и какие вопросы подлежат обсуждению. Он владел точной информацией. Журналист также рассказал мне, что конечной целью правительства было забрать франшизу «Кросс Кантри» у Virgin и что ему нужен только повод для этого. В своей записной книжке я написал следующее:

Мы доказывали, что достигли успехов в работе, что по сравнению с прошлыми годами, когда мы только пришли в этот бизнес, наши поезда стали намного точнее придерживаться расписания, наши доходы выросли на 40 %, пассажирооборот увеличился до 50 %, и теперь государство дополнительно получало 87 пенсов с каждого фунта нашего дохода.

Я писал в своей записной книжке:

Всё действительно произошло очень странно. Проделав всю грязную работу, справившись со всеми сложностями и увеличив поток пассажиров на 50 %, через десять лет своего существования Virgin Trains потеряла франшизу «Кросс Кантри». Такова жизнь в Великобритании в XXI веке. Я ни о чём не жалею – подобные фразы обычно произносятся сквозь зубы. Но даже если бы я жалел о чём-то, в бизнесе, как и в жизни, лучше двигаться вперёд. В конце концов, у нас оставалась магистраль Западного побережья.

Virgin Trains часто критикуют за то, что нам постоянно достаются лёгкие деньги из государственного бюджета. Я думаю, этим людям стоит задуматься о том, сколько времени и усилий нам требуется на обеспечение возврата этих субсидий. Из этих субсидий мы платим Network Rail за использование инфраструктуры железной дороги, а когда у этой компании начались проблемы, они подняли свои тарифы. Хотя после подписания нашего первого контракта субсидии не увеличивались. Так, между 1996–2006 годами мы действительно получили субсидии в размере 2 миллиардов фунтов стерлингов, но сразу же распрощались с ними, заплатив компании Railtrack, а затем Network Rail 2,4 миллиарда фунтов стерлингов за право пользования железнодорожными путями – другими словами, деньги снова ушли в карман государства. К тому же Virgin Trains платила Network Rail больше, чем любой другой железнодорожный оператор – тогда как субсидии к концу марта 2006 года были урезаны наполовину, с 526 миллионов фунтов стерлингов до 268 миллионов фунтов стерлингов.

Недавно мы рассматривали предложение об увеличении количества вагонов в каждом поезде с девяти до одиннадцати, чтобы справляться с растущим спросом на железнодорожные перевозки. Я объяснил министру транспорта Дугласу Александру, что ещё до того, как мы выполним наши франчайзинговые обязательства, до февраля 2012 года, число наших пассажиров будет превышать количество посадочных мест. Мы предложили увеличить длину состава на один-два вагона, планируя приступить к выполнению этого проекта после 2010 года. Общий объём капиталовложений проекта составляет 260 миллионов фунтов стерлингов, приток инвестиций планируется за счёт частного сектора. Со своей стороны мы предложили оборудовать дополнительные автостоянки и ввести оплату за проезд посредством электронных карточек; от них мы ожидали продления срока действия нашей франшизы ещё на пару лет. Я думал, что список наших заслуг повлияет на решение правительства и оно даст нам шанс реализовать наш проект. Но спустя некоторое время нам отказали в увеличении количества вагонов в составе. В настоящее время мы снова пытаемся обсудить вопрос об увеличении длины составов. Надеюсь, что на этот раз победит здравый смысл. Но, если в 2010 году вы будете ехать в Бирмингем стоя, то будете знать, кого за это нужно благодарить. Меня раздражает то, что растущая популярность наших перевозок натыкается на непонимание и недальновидность правительства.

В то же время нам доставляет огромные неудобства плохое состояние самой магистрали, которая в последние четыре года претерпевает активную модернизацию. Замечательная команда наших специалистов сначала под талантливым руководством Криса Грина, а теперь Тони Коллинза, стремится к тому, чтобы предоставить нашим пассажирам высококлассный сервис. Несмотря на все сложности, я рад сообщить, что Virgin Trains выполнила свои обещания, а это было совсем нелегко. Мы с самого начала знали, чего именно хотели достичь, и вопреки негативно настроенным властям и прессе всегда отстаивали свои убеждения. Мы хотели, чтобы наши поезда были самыми красивыми и комфортабельными, потому что знали: общество, столь продолжительное время мирившееся с тем, что железнодорожный транспорт был в упадке, заслуживает этого. Наши поезда должны были быть экологически чистыми настолько, насколько это возможно, – мы не имели никакого представления о том, что будет происходить с ценами на электроэнергию, но ничто не указывало на то, что цены могут упасть на длительный срок. (И были правы!) В конце концов, наши поезда должны были быть самыми безопасными, потому что это основная задача компаний, занимающихся пассажирскими перевозками – люди доверяют нам свою жизнь. И никакая случайность не должна подвергать её риску.

Итак, наше предложение было сформулировано исходя из наших корпоративных ценностей, среднесрочных стратегических планов и общего понимания того, в каком направлении должна развиваться отрасль железнодорожных перевозок в будущем. Как бы это ни звучало, но, думая над тем, как воплотить в жизнь ваше бизнес-предложение, нужно принять это всё во внимание. Не стоит полагать, что вас никогда не коснутся глобальные проблемы. Если каждый день делать маленький шаг к решению проблемы, видя при этом целостную картину, вы будете двигаться в правильном направлении и сможете избежать любого несчастья.

Помните также, что в мире много людей, которые хотят вернуть вас на землю. Особенно это свойственно государственным чиновникам. Министры подобны мухам-однодневкам. Только им удастся войти в курс дела, как их должность уже должен занять кто-то другой. В этом суть демократии, но для бизнеса это просто катастрофа. Особенно в Великобритании. Чиновники, которым не хватает срока службы, чтобы выполнить дело, за которое они ответственны, позволяют всем долгосрочным планам вылететь в трубу. Дело не в том, что они не понимают всю важность этих планов или, наоборот, поддерживают их, дело в том, что они теряют всякую надежду осуществить их за срок своей службы.

Вы всегда можете встретиться с негативно настроенными людьми и учреждениями, препятствующими развитию вашего бизнеса. Настаивайте на своих убеждениях и игнорируйте преграды. Соберите вокруг себя людей, которым вы можете доверять, – пусть они играют роль «адвоката дьявола»; пусть они указывают вам на проблемы, которые случайно могут возникнуть у вас на пути.

Если вам посчастливилось быть агентом перемен,[8] то вас наверняка расстраивало то, что люди не понимают ваших идей – или даже хуже, отказываются их понимать. Всё это объяснимо. Перемены несут угрозу стабильности. Очень часто, чем больше компания и медленнее её развитие, тем опаснее для неё перемены. Безусловно, власти тоже боятся перемен: они знают, что никогда не смогут быстро с ними справиться. То же самое можно сказать и о больших компаниях.

Фразы типа «Подготовьтесь к переменам» или «Научитесь принимать перемены», или любые другие клише из модных в этом сезоне книг по бизнесу некорректны. Посмотрим правде в глаза, любая перемена по своей природе таит опасность. Опасность, которая может вас уничтожить. Но от перемен никуда не денешься.

В бизнесе перемены всегда происходят быстрее, чем вы того хотите, – они подкрадываются незаметно, когда вы меньше всего к ним готовы. И музыкальный бизнес Virgin Records не исключение.

Выживание мировых гигантов в области электроники зависит от того, насколько быстро они изобретут очередную революционную технологию и внедрят новинку на рынок. Первенство заслуживает восхищения. Но быть по-настоящему лучшим гораздо более важно. Я всегда следую своей интуиции: никогда не жду, когда мои конкуренты допустят оплошность, чтобы поучиться на их ошибках. Это не доставляет мне удовольствия. Более того, я не могу никого критиковать: те, кто идут впереди, первыми падают от пуль.

В 1980-1990-е годы, в то время когда Philips, Sony, Panasonic, Hitachi и им подобные компании наводняли мир техникой, которая уже не соответствовала современным запросам, музыкальная индустрия логично и верно двигалась к музыке в цифровом формате. Этот процесс достиг своего апогея (по крайней мере, это моё личное убеждение) с появлением iPod Apple.

Изобретение компакт-диска стало предвестником эры цифровой музыки. Переход от аналоговой к цифровой записи совершил настоящую революцию. В середине 1970-х золотым стандартом музыкальной поп-индустрии была классическая семидюймовка.[9] Все поп-группы (хотя не все они играли прогрессивный рок) мечтали о хите, который займёт первое место в хит-парадах Британии, США и в других странах. Быть на первом месте хит-парада означало то, что группе или исполнителю удалось получить признание публики.

В начале 1980-х годов Virgin Records доминировала в чартах, что помогло нам занять верхушку независимых звукозаписывающих компаний в мире. Мы испытывали сильное волнение, когда видели, что наша новая запись появилась в музыкальных чартах, за чем следовало непременное появление группы на канале BBC в музыкальной телепрограмме «Top of the Pops» в ближайший четверг. Вся эта шумиха увеличивала продажи нового альбома – это звенья одной цепи.

Можно испытывать ностальгию по старым музыкальным форматам, но для этого не осталось никаких объективных оснований. Начиная с XIX столетия большинство звукозаписывающих технологий сменяли друг друга каждые тридцать лет. Через тридцать лет после того, как в 1880-х годах было изобретено сенсационное звуковоспроизводящее устройство под названием фонограф, появились хрупкие шеллачные (грамофонные) пластинки с частотой вращения 78 оборотов в минуту, которые коренным образом изменили способ слушать музыку. После Второй мировой войны появились долгоиграющие виниловые пластинки, синглы и мини-альбомы (грампластинка более длительного звучания, на каждой стороне которой помещались 2–3 музыкальные композиции), что сделало прослушивание музыки более удобным и простым. Вы спросите почему? Да потому, что теперь прочные и гибкие пластинки можно было посылать даже по почте!

Те учёные мужи, которые то и дело говорят, что цифровая музыка сегодня разрушает крупнейшие звукозаписывающие компании, должны вспомнить, что в последний раз музыкальная индустрия испытала подобный кризис – внимание! внимание! – менее тридцати лет назад, в 1982 году. Этому способствовал и экономический спад. В то время в каждом городе по всей стране у Virgin Retail было более ста музыкальных магазинов, и в выходные дни там не было ни одного покупателя.

Всё больше людей стали сами записывать дома музыкальные радиопередачи или переписывали оригинальные грамзаписи, взятые у своих друзей – всё это были предвестники нелегального обмена музыкальными файлами, которые привели к появлению файлообменных сетей типа Napster и других сайтов, предлагающих музыку бесплатно.

Некоторое время назад в звукозаписывающие студии пришла цифровая революция, и для аранжировки и «сведения» альбомов и саундтреков уже использовались компьютерные программы. Теперь же волна цифровой музыки захлестнула всё общество.

Dire Straits стала первой музыкальной группой, начавшей продавать свои записи в новом формате. Пластинки отважно вступили в бой; ревностные поклонники винила утверждали, что они предпочитают аналоговое звучание. Многие музыкальные снобы со своими аудиосистемами Quad отнеслись к записям Dire Straits на пластиковых болванках с предвзятостью. Но всё же очень многие люди купили альбом. Philips, голландский гигант в области электроники, на крупнейшей музыкальной ярмарке в Париже сделал прогноз о том, что компакт-диск станет «новым мировым аудиостандартом».

В нашем офисе развернулись горячие дебаты между поклонниками высокого качества звучания музыки. Сможет ли когда-нибудь цифровой формат превзойти винил? В то время на этот счёт были большие сомнения, и даже сегодня я встречаю людей, которые говорят, что винил звучит гораздо качественнее. К тому же обложки и аннотации на конвертах пластинок превратились в одну из форм современного искусства.

Однако блестящий CD уже перешёл в стремительное наступление. Он был удобен и лёгок в использовании и, кроме того, мог служить подставкой под бокал пива.

Компания Philips, создавшая новую звуковую систему, объявила, что все музыкальные компакт-диски для неё будет выпускать компания PolyGram, а распространяться они будут через сеть музыкальных магазинов отдельно от самих аудиосистем. К весне 1983 года у компакт-диска появился конкурент – лазерный видеодиск системы LaserVision. Гигант японской электроники, компания JVC, продвигала свою систему видеозаписи VHD. Около тридцати компаний могли бы производить специальные CD-плееры, и мне не хотелось бы оказаться за бортом, если бы компакт-диск стал новым звуковым стандартом.

Только PolyGram и Ariola заключили соглашения с Philips на выпуск компакт-дисков для их аудиосистемы. (В то время я считал, что роялти, запрашиваемое Philips, было слишком высоким.) Philips начала выпускать свои первые CD-плееры в Бельгии. Они могли подключаться к системе Hi-Fi отдельным блоком, и их цена должна была составить порядка 300–400 фунтов стерлингов. Для молодёжи, покупающей музыкальные записи, это были большие деньги, и на заре цифровой эры владелец CD обычно слыл самым богатым парнем в округе.

В самом начале продавалось около двухсот наименований музыкальных альбомов, их можно было приобрести по цене от 7,50 до 8,50 фунта стерлингов. Компания PolyGram готовилась открыть завод по производству компакт-дисков в Ганновере, в Восточной Германии. В 1982 году этот завод выпустил 500 тысяч компакт-дисков, а через год это количество увеличилось ещё на четыре миллиона. В июне 1982 года в музыкальной прессе появилась полноцветная реклама компании Sony. На ней в полную величину были изображены 12-дюймовая пластинка и компакт-диск. Эта умелая рекламная кампания произвела на меня очень большое впечатление. «Через полгода музыкальный мир изменится навсегда».

Компакт-диск появился в ответ на потребности меломанов: теперь можно было забыть про заевшую пластинку, различные щелчки и искажения звучания, изнашивание, ограниченный диапазон частот и побочные шумы.

Мои записные книжки того времени исписаны вопросами о том, как эта ситуация отразится на нашем бизнесе и что нам следует предпринять, чтобы избежать надвигающейся опасности.

Появление компакт-диска было сродни наркотическому веществу, дающего новый импульс развитию нашей индустрии, но как в случае с применением любых лекарств слишком большая доза может оказаться смертельной. Цифровые технологии полностью изменили правила игры, и мы должны были либо принять их, либо погибнуть. Чуть позже компакт-диски и цифровые видеодиски DVD вдохнули новую жизнь в розничную торговлю музыкальными записями, но пока единственное, что мог сделать наш бизнес, чтобы устоять перед угрозой CD, – это снизить цены на виниловые грампластинки. Так мы и поступили. Нужно было готовиться к новой жизни и переходить к продаже нового товара. Эра продажи виниловых грампластинок, которые доставлял в наши магазины грузовой автомобиль, закончилась.

Между тем в марте 1982 года Virgin Records изменила ценовую политику для дилеров. Повышение цен произошло во всей музыкальной индустрии и было вызвано высоким уровнем инфляции в первые годы правления Маргарет Тэтчер в Великобритании. Мы были вынуждены повысить цены на записи всех исполнителей, возглавлявших музыкальные чарты. Так, альбом «Dare» музыкального коллектива Human League продавался за 3,40 фунта стерлингов. Стоимость всех остальных альбомов в нашей дискографии была увеличена для дилеров на 18 пенсов, с 2,74 до 2,92 фунта стерлингов. Из чисто экспериментальных соображений, чтобы посмотреть, увеличатся ли продажи залежавшегося товара, мы снизили цены до 1,82 фунта стерлингов на записи определённых исполнителей, например таких групп, как Skids и Magazine.

Некоторые мелкие розничные продавцы протестовали. Алан Дэвидсон, вице-президент RAVRo – Ассоциации дистрибьюторов музыкальной продукции, который сам владеет небольшим музыкальным магазином, пошутил в то время в журнале Music Week: «Размышляя о своих желаниях на будущий год, я поймал себя на мысли, что действительно очень обрадовался бы, если бы все музыкальные магазины our Price и Virgin вдруг закрылись. Конечно, они могут открыться снова, если захотят, но только с условием, что они будут продавать музыкальные записи по нормальным ценам. Музыка – это особый товар. Скидки на этот товар, как на бакалейные товары, – худшее, что может произойти».

Бедный Алан! Единственный способ обоснованно поднять цены в условиях дефляции – это сократить объём закупок и начать специализироваться на чём-то одном. Пытаться удержаться на плаву и одновременно искать что-то новое для своего бизнеса – очень сложная двойственная задача, за которую Алан просто не хотел браться. Он просто поднял цены до рекомендованной розничной цены, чтобы получить свои 33 % прибыли. Мне же так поступать не было никакого смысла. Прибыль от продажи пластинок и кассет упала с 32 % в 1978 году до 23 % в 1981 году, а из-за системы скидок закрепилась на 16 %. По данным Британской группы звукозаписывающих компаний (BPI), отпускная цена обычной грампластинки в 1981 году должна была составлять 5,22 фунта стерлингов, в то время как её реальная цена, по которой она отпускалась покупателю, составляла 4,39 фунта стерлингов. Прибыль была настолько минимальной, что звукозаписывающая компания, не выпустившая ни одного хита за сезон, вряд ли смогла бы устоять на ногах.

Тем временем на горизонте показался (или угрожающе навис – это зависит от вашего собственного восприятия) новый феномен розничной торговли. В 1980 году британский изобретатель и предприниматель Клайв Синклер выпустил Sinclair ZX80 – первый в мире компьютер стоимостью ниже 100 фунтов стерлингов. Если у вас хватало смелости, за 79,95 фунта стерлингов можно было приобрести комплект для сборки и собрать компьютер своими руками. Годом позже вышла новая модель ZX81, а в 1982 году в производство был запущен Sinclair ZX Spectrum. К середине 1982 года в Великобритании насчитывалось уже около 500 тысяч компьютеров, дающих возможность играть в видеоигры. Я был поражён тем, насколько быстро они проникли в наш бизнес – и мы снова должны были быть готовы к предстоящим изменениям.

Однажды ко мне зашёл один из представителей компании. «Ричард, дети просто помешаны на видеоигре Pac-Man. Возможно, нам стоит начать продавать видеоигры».

Мы начали покупать компьютерные игры у Atari, дочерней компании Warner Communications. Появление видеоигры Pac-Man, в которой некое существо пробирается по лабиринту и поедает фрукты, помогло нам на многие годы наладить прибыльный бизнес. Кроме того, продажи этой игры превысили продажи любой другой игры в жанре аркадных игр, включая невероятно успешную игру Space Invaders – любимое времяпрепровождение студентов по всей стране. Вместе с игрой Tetris Pac-Man стал одной из первых игр для портативной игровой приставки Game Boy, выпущенной компанией Nintendo в 1989 году. В начале 1990-х компанией Sega была запущена портативная консоль Game Gear и серия видеоигр, главным персонажем которой стал ёж по имени Соник. Популярные видеоигры стали домашним развлечением для молодёжи и приобщили целое поколение к компьютерам. С головокружительной скоростью появлялись новые модели персональных компьютеров: Atari ST, Commodore 64, Amiga, Apple Mac… Индустрия компьютерных игр стала бурно развиваться.

Бесспорно, Pac-Man была первым хитом компьютерных игр. Но мы серьёзно занялись этим бизнесом только после появления видеоигры Super Mario, выпущенной компанией Nintendo на Рождество 1985 года. Мы стали специализироваться на продаже видеоигр в наших магазинах, которые открылись по всей Великобритании и даже в Европе. Продажа картриджей с видеоиграми стоимостью от 15 до 45 фунтов стерлингов стала приносить нам больше прибыли, чем музыка. Так, компьютерные игры, а потом фильмы – сначала на видеокассетах, а затем на DVD – стали занимать значительную часть нашего ассортимента.

Честно говоря, с самого начала наши маленькие музыкальные магазинчики приносили небольшую прибыль. Благодаря этим магазинам наше имя было на слуху у публики, было лицом нашего молодого и дерзкого бренда, но в конечном счёте они оказались нерентабельными. Это была одна из моих величайших ошибок в бизнесе, я и по сей день сожалею о том, что вовремя не распродал все наши магазины.

К 1986 году даже сеть магазинов Megastore оказалась под угрозой. Наш крупнейший конкурент, компания HMV, нанесла нам сильный удар, открыв в июне новый магазин на Оксфорд-стрит, где продавались все доступные к тому времени музыкальные записи. Кроме того, сеть музыкальных магазинов Tower Records открыла новый магазин в одном из лучших мест – на площади Пиккадилли.

Не встретив никаких преград, мы открыли крупнейший в мире музыкальный магазин в Дублине, на набережной Астон Ки. Мы потратили 1 миллион фунтов стерлингов на то, чтобы переделать пятиэтажный магазин McBirney's площадью в 50 тысяч квадратных метров так, чтобы он был похож на Megastore, расположенный на Оксфорд-стрит.

В прессе решили, что мы сошли с ума. Стэнли Симмонс, директор Music Makers, принял активное участие в дебатах в разделе журнала Music Week под названием «Контрапункт»: «По-моему, концепция мегамаркета в розничной торговле музыкальными записями в Великобритании в корне ошибочна и основана на неверных посылках». Он указывал на то, что у крупных розничных торговцев в США лучшие условия кредитования и получения прибыли, что невозможно в Великобритании. Он справедливо указывал на наши постоянные расходы – арендную плату и коммунальные услуги – и наше обязательство хранить стоковый товар.

Но Стэнли не понимал сути дела. В нашем дублинском магазине в наличии имелся не только огромный выбор классики и джаза, фолк-и рок-музыки, здесь также продавались музыкальное видео, игры и компьютерные программы. Именно таким я видел будущее нашего бизнеса. Теперь старомодным розничным сетям, таким как Woolworths, Dixons и Currys приходилось потеть, чтобы конкурировать с нами.

Витрины и интерьеры наших магазинов отличались привлекательным дизайном и функциональностью. У Selfridges получалось великолепно оформлять витрины, но мы это делали ещё лучше. Когда вышел новый альбом Depeche Mode «Black Celebration» в витрине магазина на Оксфордстрит красовалась зеркальная башня высотой почти 3,5 метра. Такие вещи сразу бросаются в глаза. Мы стали приглашать в наши магазины музыкальные коллективы, для того чтобы они могли сыграть пару своих композиций и раздать автографы. Это всегда было событием, которое позитивно сказывалось на продаже альбома и способствовало приобретению популярности.

Но основной тон в наших магазинах задавали наши сотрудники. Все они были меломанами; они были не старше тех покупателей, которые приобретали музыку на свои карманные деньги, в лучшем случае на деньги, полученные от мелких подработок. Мы создали классное место как для работы, так и для того, чтобы просто потусоваться в субботу.

На директора Dixons Стэнли Калмса произвело большое впечатление то, что удалось сделать Virgin. Мы также начали вести переговоры с Debenhams, чтобы открыть торговые точки Virgin в региональных универмагах.

Однако дни небольших магазинчиков, где можно было найти музыку на любой вкус, были сочтены, ведь империю бизнеса нельзя построить на одной только ностальгии. В июне 1988 года мы провели переговоры с WH Smith и решили продать им 67 мелких музыкальных магазинов за 23 миллиона фунтов стерлингов и сконцентрировать своё внимание на нескольких Virgin Megastores, включая новый магазин в Париже на Елисейских полях. Мы видели будущее в крупной розничной торговле. Но славные дни нашей одержимости музыкальной индустрией остались позади.

К 2008 году CD как предмет розничной торговли оказался на грани гибели. Расцвет продажи компакт-дисков пришёлся на 1999 год, когда во всём мире на музыкальную продукцию потребителями было потрачено 17 миллиардов долларов. В 2005 году, благодаря возможности скачивать музыку из Интернета, эта цифра упала до 10 миллиардов долларов. (К 2012 году прогнозируемая прибыль составит всего 9 миллиардов долларов, половина из которой будет выручка от музыки, полученной в Интернете.) Вся музыкальная индустрия, частично принадлежащая частным инвестиционным компаниям, сейчас больше заинтересована в том, чтобы продать миллионы пластиковых дисков, а не в том, чтобы оказать поддержку талантливым исполнителям.

Когда мы только начали свой бизнес в Virgin Records, то сами финансировали услуги звукозаписи, производили пластинки, распространяли их в музыкальные магазины и только потом задумывались о прибыли от продаж музыкального материала. Мы давали кредиты и денежные ссуды на гастрольные туры, создание видеоклипов, музыкальное оборудование, реквизит и освещение. Мы давали музыкантам советы и следили за их карьерой, помогали им получить прибыль и увеличивать продажи.

Смогли ли мы благодаря всей этой работе обеспечить себе перспективное будущее? Конечно, нет. Во всех наших услугах исчез смысл с появлением цифровых технологий, Интернета, YouTube и социальных сетей.

Убивает ли музыку её доступность в Интернете? Не надо заблуждаться. Музыкальный мир постоянно претерпевает изменения, но уж конечно не умирает. Экономика музыкального производства сегодня гораздо сильнее, чем во времена расцвета музыкального бизнеса Virgin. Создание звукозаписывающих студий Manor в Оксфорде (именно там мы дали Майку Олдфилду шанс проснуться знаменитым) и Monster Mobile было для нас масштабным предприятием. Каждый день у нас уходили тысячи фунтов на аренду профессиональной студии, оплату работы первоклассного звукорежиссёра и продюсера, к этому добавьте всё выпитое вино и выкуренный табак. Работа Virgin Records заключалась в том, чтобы финансировать всё вышеперечисленное, идя при этом на риск. Сегодня альбом высокого качества можно записать и на хорошем ноутбуке, а затем через Интернет послать получившийся музыкальный файл в тысячи различных мест.

Стоимость производства и распространения продукции сегодня минимальна по сравнению с теми временами, когда Virgin Records занималась раскруткой Фила Коллинза, групп Sex Pistols, Human League и Stereophonics. Чтобы получить прибыль и покрыть расходы на производство, тиражирование, доставку в точки розничной торговли и аренду помещений, нам нужно было продавать грампластинки, а затем компакт-диски в больших количествах. Такая модель бизнеса больше не существует – она исчезла, думаю, навсегда. Дистрибуция цифровой продукции обходится почти бесплатно, и распространить миллион копий альбома в Интернете стоит столько же, сколько рассылка пятидесяти альбомов почтовой службой FedEx. Снижение средних затрат по мере увеличения объёма выпуска альбома не заботит молодых исполнителей, хотя это имеет большое значение для звукозаписывающих компаний и их акционеров.

Сегодня на месте любого успешного исполнителя я бы не стал обращаться в традиционную звукозаписывающую студию, а собрал бы небольшую группу профессионалов и выпустил альбом своими силами. Я предпочёл бы собраться с музыкантами-единомышленниками и маркетологами и вместе продумать, как грамотно распространить, разрекламировать и продвинуть на рынок свою продукцию. Раскрутить альбом сейчас так же легко, как создать персональную страничку на сайтах MySpace, Facebook и других социальных сетях. Небольшие новые музыкальные коллективы будут зарабатывать меньше, поскольку звукозаписывающие компании смогут продвигать лишь менее известных исполнителей, пребывавших в тени популярных групп. Но появится много новой разнообразной музыки, и больше людей смогут заявить о себе.

Звукозаписывающие компании смогут удержаться на плаву, но им придётся ужаться и приблизиться к модели «Малый бизнес прекрасен». Им нужно будет искать настоящие таланты. Если вы хотите узнать, каким будет будущее музыки, распространяющейся посредством скачивания файлов, вспомните Брайана Эно, продюсера последнего альбома группы Coldplay «Viva la Vida», Дэвида Берна или славу Talking Heads и, конечно же, группу Radiohead.

В 2007 году, когда группа из Оксфорда заявила, что собирается выпустить альбом «In Rainbows» по принципу «заплати столько, сколько считаешь нужным за интернет-скачивание», на них посмотрели как на идиотов, выбросивших на ветер свою интеллектуальную музыкальную собственность. На протяжении пятнадцати лет Том Йорк и Radiohead являются одними из самых продаваемых рок-исполнителей. Они не заключали контракт со звукозаписывающей компанией, у них была своя студия и собственный сервер, поэтому затраты на распространение были минимальными. Это был рискованный, но эффективный шаг: 40 % поклонников этой группы заплатили в среднем 3 фунта стерлингов за альбом, при этом прибыль коллектива составила около 1,5 миллиона фунтов стерлингов. Помимо этого, группа выпустила лицензионные компакт-диски, которые можно было приобрести в свободной продаже. Йорк говорил, что они заработали на размещённом для загрузки из Интернета альбоме больше, чем на продаже всех остальных альбомов Radiohead вместе взятых.

Такая тенденция в музыкальной индустрии постепенно перекрывает кислород крупным звукозаписывающим лейблам. С недавнего времени даже Мадонна самостоятельно занимается раскруткой своей музыки, сотрудничая с Live Nation, отвечающей за постановку её фантастических живых концертов и продвижением своей музыки в сети Интернет.

Несмотря на то что форма записи музыкальных произведений пережила различные пертурбации и люди испробовали разные способы заработать на этом деньги, музыка всегда останется чем-то личным и значимым, тем эмоциональным звеном, которое связывает людей разных поколений. Неважно, записывается музыка на виниле, компакт-дисках или, как сегодня, загружается из Интернета, каждое лето коллектив Virgin в компании тысяч меломанов выезжает на природу, чтобы совместно насладиться праздником музыки и общения.

В 1995 году мне позвонили Джеки Макквиллан и Джеймс Кидд. «Ричард, у нас появилась великолепная идея. Это событие произойдёт впервые в мире, это будет настоящая сенсация, более того, Virgin Cola, да и все остальные бренды Virgin, теперь будут ассоциироваться с музыкой, неважно, имеют они к ней отношение или нет. Да, мы встретили фантастических людей, настоящих профессионалов, которые помогут осуществить нам нашу задумку».

Прекрасно, я начал понимать, к чему они клонили, когда Джеймс добавил (должен сказать, с хитрецой): «Ричард, мы должны это сделать ради следующих поколений». А Джеки вставила: «Ричард, клянусь, это будет грандиозно!» Вдруг я понял, разве имеет значение, что это за идея – всё равно они меня уговорят.

Через несколько минут после того, как они обрисовали мне всё в деталях, я начал размышлять вслух: «Если я правильно понял, фестиваль Virgin станет первым музыкальным фестивалем в мире, проведённым на протяжении двух выходных дней, когда всемирно известные исполнители сменят друг друга на двух концертных площадках, расположенных в разных концах Великобритании? Это потрясающая идея. У меня нет слов.» Некоторым этот план казался невыполнимым, но я решил поверить в свою команду и положился на их интуицию.

Сотрудничая с самыми опытными концертными промоутерами Великобритании – Бобом Ангусом из Metropolis Music, Денисом Десмондом из MCD Concerts, Саймоном Мораном из SJM Concerts и Стюартом Клампасом из DF Concerts, Джеки и Джеймс знали, что они работают с профессионалами в своём деле. Никто из этих людей раньше не участвовал в создании такого масштабного действа, как фестиваль Virgin, но они были отличной командой, а иногда это всё, что нужно для достижения успеха.

Промоутеры понимали, что бренд Virgin может сделать из обычного фестиваля для поклонников музыки нечто особенное, ни на что не похожее событие. Ведь мы полагали, что любая деталь на концертной площадке имеет значение для восприятия всего действа: это и хорошо освещённая сцена, и различные указатели, благодаря которым вы всегда найдёте то, что вам нужно, и более длинные бары, чтобы избежать очередей, и еда, которую люди захотят попробовать, и специальная служба Virgin Angels, которая поможет тем, кому нужна информация, либо любая иная помощь. Внимание к мелочам сказалось даже в том, что запас туалетной бумаги на концертных площадках был в десять раз больше, чем на любом подобном фестивале. Сомневаюсь, что промоутеры когда-нибудь ранее вели столь длительные и горячие споры о туалетной бумаге, особенно когда на ней написано «Poopsie и Cack»[10] – милая маленькая насмешка над двумя основными конкурентами Virgin Cola!

В свою очередь, Джеки и Джеймс с большим уважением отнеслись к советам наших опытных промоутеров. В конце концов, они умели организовать десятки тысяч людей, избегая при этом общественных беспорядков, они знали всё о сцене, освещении, темпераменте музыкантов, обеспечении безопасности столь масштабного музыкального события и в то же время могли превратить его в великолепное шоу. В присущем Virgin стиле команда настаивала на том, чтобы нанять самых дружелюбных охранников, которые бы улыбались и всегда были готовы помочь. Теперь мы действительно были создателями уникального фестиваля!

Мне очень приятно осознавать, что атмосфера, созданная нами тринадцать лет назад, сохранилась неизменной и по сей день. Британский фестиваль Virgin проходит каждое лето в третьи выходные августа на двух великолепных площадках Хайлендс-парк в Челмсфорде и Уэстон-парк в Стаффордшире. Это один из крупнейших и самых популярных фестивалей Великобритании (в 2007 году на него собралось более 175 тысяч музыкальных фанатов), который ежегодно посещают более ста известных коллективов и исполнителей. Фестиваль стал лидером музыкальной индустрии, в течение последних семи лет он ежегодно получает премию Live Magazine Awards и признаётся лучшим фестивалем живой музыки в Европе. Как хорошо, что я доверился интуиции своей команды!

Но перенесёмся в США в весну 2006 года. Мы уже второй год пытаемся открыть здесь новую авиакомпанию Virgin America, но пока в обозримом будущем успех наших попыток не представляется возможным.

Пока Министерство транспорта США размышляло над своим решением, наша команда с головой погрузилась в работу и продолжала разрабатывать концепцию принципиально нового спектра услуг для путешествующей публики Соединённых Штатов Америки. Но вскоре наше терпение лопнуло. Ведь мы уже давно планировали открытие нашей новой компании.

Той весной мне позвонил Дэн Портер из Virgin USA – Дэн обладал огромными познаниями в области технологии и музыки – и сказал: «Ричард, все направления бизнеса Virgin, будь то спортивные клубы, мобильные телефоны или авиалинии, нацелены на обслуживание клиентов. То же самое можно сказать и о музыке. Каждое лето тебе удаётся собрать невероятное количество людей на фестиваль Virgin в Великобритании, поэтому пока Америка ожидает открытия новой авиакомпании, почему бы нам не перенести крупнейший фестиваль музыки и искусства на Восточное побережье? Пусть американцы почувствуют вкус бренда Virgin».

– Сколько времени тебе понадобится на подготовку? – поинтересовался я. Мне показалось, что громкое событие придётся как нельзя к месту, к тому же его не нужно долго ждать, как запуска авиакомпании. Я люблю живую музыку и верю в то, что вечеринки заряжают энергией и энтузиазмом. И конечно же, обожаю кемпинг.

– Дай нам семь месяцев, – сказал Дэн, едва сдерживая волнение.

Мы впервые решили переместить фестиваль на крупнейший музыкальный рынок мира, а что знала команда Virgin USA о логистике фестиваля, о том, как выбрать правильную площадку, назначить лучшую дату проведения и убедить 50 тысяч человек принять участие в этом действе? Чтобы создать что-то подобное организаторам фестиваля Virgin в Великобритании требовалось особое мастерство и умение. Возможно ли «воспроизвести» этот фестиваль в Америке?

Американская сторона решила провести два фестиваля, один на Восточном побережье США, а второй в Канаде. Оба они назывались «Фестиваль Virgin» – нам повезло, что наш бренд не звучит, как название чистящего средства, или какой-либо корпорации. Нам нужно было найти концертных промоутеров, которые разделяли бы нашу точку зрения; несмотря на то что фестиваль – это бизнес, мы устраивали его не только для того, чтобы заработать деньги, это было расширение нашего бренда и мировоззрения Virgin, поэтому всё должно было быть продумано до мелочей.

С нами стали сотрудничать два независимых промоутера с хорошим вкусом и своим видением мира: один из них, Сет Хервитц, последний из великих независимых промоутеров рок-музыки на рынке ожесточённой конкуренции между гигантскими корпорациями, контролирующих концертные площадки и целые звукозаписывающие лейблы; второй, Эндрю Дрескин, – промоутер и наш верный партнёр, который совместно с Дэном открыл Ticketweb. Как и мы, они осознавали, что являются создателями грандиозного события, поэтому не задумываясь вложили дополнительные средства в то, чтобы на фестивале были лучшие музыкальные исполнители, лучшие постановочные шоу, лучшая еда и лучшие напитки. Было очень важно остаться верным принципам, присущим первому фестивалю Virgin, проведённому в 1996 году – создать настоящий фестиваль для меломанов. В качестве площадки для проведения фестиваля на северо-востоке страны был выбран Балтимор, поскольку он находится на пересечении путей, и недалеко от него расположены сотни колледжей, а также несколько средних и крупных городов США. Спонсором фестиваля стала Virgin Mobile US, которая поделилась своим знанием маркетинговых стратегий, направленных на молодёжную целевую аудиторию.

Тем временем команда Virgin Mobile Canada, включая гуру маркетинга Натана Розенберга (перешедшего из Virgin Mobile Australia, чтобы запустить Virgin Mobile Canada) и Эндрю Бриджа, начали превращать шикарный Айленд-парк в Торонто в площадку для проведения музыкального фестиваля Virgin.

Ни один фестиваль не может обойтись без популярных музыкальных исполнителей. По счастливому стечению обстоятельств, группа The Who решила тем летом отправиться в турне, и Сет подписал с ними контракт на открытие концерта в Балтиморе, перед выступлением Red Hot Chili Peppers. Это был их единственный концерт на Средне-атлантическом побережье. Когда к нам присоединились The Who, мы поняли, что хорошее начало фестивалю обеспечено.

Дэн даже убедил моего сына Сэма присоединиться к подготовке этого волнующего события. В июне, меньше чем за три месяца до открытия фестиваля, Сэм начал продажу билетов в Megastore на Юнион-сквер в Нью-Йорке. Он был окружён группой парней, одетых только в носки – так они выражали свою любовь к группе Red Hot Chili Peppers. После этого Сэм позвонил Джеки в Великобританию и сообщил ей, что он создал целое событие для прессы при помощи простых носков – слава богу, мой сын придерживается благопристойных правил, в отличие от его отца, и он просто решил её подразнить!

В том году выдался очень сложный сентябрь. Девятого сентября я участвовал в открытии фестиваля Virgin в Торонто, а затем сразу улетел в Нью-Йорк, чтобы во время Глобальной инициативы президента Клинтона объявить, что 100 % прибыли от транспортных перевозок Virgin Group будут инвестированы в разработку экологически чистой энергии. Через несколько дней моя жена Джоан, Сэм и я отправились на фестиваль в Балтимор. Прогуливаясь по территории, прилегающей к сценической площадке, тысячи приехавших сюда людей радостно приветствовали меня, и я был поражён их огромной благодарностью за то, что я привёз фестиваль Virgin в США. Многие в шутку благодарили меня за спасение Земли, но я напоминал им, что на них лежит такая же ответственность, как и на мне!

Несмотря на то что рынок Северной Америки очень сильно отличается от рынка Великобритании, было ясно одно: все мы любим хорошо отдохнуть на вечеринках. Мы старались найти индивидуальные решения для каждого из рынков, но везде присутствовали фирменные черты Virgin, позаимствованные ещё с первых фестивалей Virgin в Великобритании. Мы хотели запомниться публике, благодаря непревзойдённой постановке шоу, команде Virgin Angels, которые с присущим им обаянием помогали людям в самых неожиданных ситуациях, благодаря специальным местам для отдыха, великолепной еде и напиткам. У нас появилось несколько спонсоров, согласившихся внести свой вклад в праздник, но их участие заключалось не в том, чтобы выставить на всеобщее обозрение свои логотипы – на наших сценах вы не увидите названий радиостанций или компаний по производству спортивной обуви. Поскольку мы отнеслись к фестивалю очень серьёзно, как к бизнесу, люди получили от него огромное удовольствие. В 2007 году мы открыли фестиваль Virgin в Австралии (в Сиднее, на Голд Кост, в Мельбурне и Перте), уж австралийцы-то точно знают толк в фестивалях!

В эру цифровой музыки и плееров с наушниками, которые изолируют человека от окружающего мира, живой звук рождает совсем другие ощущения, подлинные эмоции и чувство единения с миром. Живые концерты дают такой редкий шанс собраться вместе с другими людьми, послушать своего любимого исполнителя и сделать неожиданные открытия. Мы знали так мало тринадцать лет назад, когда Джеки и Джеймс пришли ко мне с идеей создать фестиваль Virgin в Великобритании, тем не менее уже сейчас мы стоим в авангарде новых музыкальных фестивалей в Северной Америке.

Подобно тому, как конкуренция с другими компаниями положительно сказывается на комфорте пассажиров самолётов, она приносит пользу и поклонникам музыки. С того лета появилось много новых фестивалей, но испытание временем выдержат лишь лучшие.

Шляпных дел мастер говорит своему сыну: «Не волнуйся, сынок. Люди всегда будут носить шляпы».

Этим он хочет сказать: «Я всегда будут делать шляпы». В шляпах заключается смысл его жизни, и он гордится тем, что делает.

Разумное ли у него отношение к работе?

Конечно. Ни один бизнес не может существовать вечно, и верность делу своей жизни всегда неразрывно связана с риском потерять всё в будущем. Это закон: у нас есть право выбора, и мы сами отвечаем за последствия. (Я люблю летать на воздушном шаре, но несколько раз при этом я был близок к смерти.) На риск стоит идти, если вы задумали сделать доброе дело или улучшить жизнь людей.

Безусловно, если в ваш бизнес инвестированы средства других людей, на вас налагаются определённые юридические и моральные обязательства. Вы должны вести свой бизнес так, чтобы их выполнять.

Я очень сочувствую компаниям – особенно в свете изменений, происходящих в музыкальном бизнесе, – которые с заботой и гордостью создали отличный продукт, а потом этот продукт оказался никому не нужен. Это классический пример того, когда делаешь всё правильно – только в неподходящее время. Иногда это происходит вследствие ошибки. А иногда – и ни одна книга по бизнесу, стоящая на полке, не объяснит вам этот прискорбный факт – это вовсе не ваша вина. Просто некоторые товары со временем теряют свою актуальность.

Нельзя сказать, что Virgin агрессивно завоёвывает рынок. (Конечно, мы умеем постоять за себя необходимости, но никогда не прибегаем к грязным трюкам и не лезем на рожон.) Поверьте, успех Virgin заключается не в том, что мы точно знаем, что ждёт нас в будущем. Если бы это было так, сегодня вы пользовались бы интернет-поисковиком Virgin, а не Google, а наша сеть магазинов Megastore была бы распродана ещё в 1980-е годы.

Успех Virgin в первую очередь заключается в том, что мы самым серьёзным образом подходим к выполнению обещаний нашего бренда. Как ни крути, но поставить точку в истории Virgin Music было очень больно. Но поскольку основная задача бренда Virgin – предоставить своим клиентам качественные товары и услуги, мы решили, что продать компанию будет менее болезненно, чем модернизировать все продукты и услуги, чтобы они соответствовали возрастающим потребительским запросам. Для нас открыть компанию в новой отрасли, расшириться в новые сектора бизнеса, вовсе не означает полностью поменять свою философию или цели. Возможно, именно это и делает нас уникальными.

Людей удивляет не столько наша способность постоянно внедряться в новые сферы бизнеса – в конце концов, этим и должны заниматься венчурные капиталисты – сколько то, с какой скоростью мы это делаем. Одного желания сменить сферу деятельности недостаточно, как же нам удаётся достигать своих целей так быстро?

Не стоит изобретать велосипед при запуске нового бизнес-проекта.

При открытии нового бизнеса мы берём 90 % наших основных бизнесстратегий и без проблем, ничего не изменяя, уверенно применяем их в новой области. Понимание сути незнакомой инфраструктуры зависит только от объёма работы и того, насколько быстро вы овладеваете её тонкостями. И не более того, в этом нет ничего сверхъестественного.

Каким бы сложным ни был ваш бизнес, вы должны уметь изложить его суть так, чтобы она была понятна обычным людям. Если ваша компания реализует свои бизнес-идеи вопреки здравому смыслу, это значит, что либо вы совершили ошибку и нужно вернуться к самому началу, либо вся ваша система стремится к быстрому обогащению и ставит целью только заработать денег. В таком случае вы становитесь похожи на мальчика из сказки, воскликнувшего, что король-то голый. И следовательно, нужно всё менять.

Это может произойти. Такое происходит постоянно. И мы в Virgin можем написать целую книгу об этом.

Итак, милости просим в бизнес авиаперевозок.

Немногие наши бизнес-проекты смогли бы сравниться с той величайшей сделкой Virgin. Но всё же вершиной нашего успеха был именно тот день 1984 года, когда мы арендовали авиалайнер-гигант, основав Virgin Atlantic. Это классический случай: нам представилась возможность, и мы за неё ухватились. История создания Virgin Atlantic и её развитие – это интереснейший случай в мире бизнеса. И сегодня, много лет спустя, он демонстрирует абсолютную смелость, которая до сих пор бросает вызов логике любого бизнес-учения.

Я всегда был увлечён идеей открыть бизнес в области авиаперевозок, но на её реализацию меня, как человека, часто путешествующего самолётом, подтолкнуло разочарование обслуживанием в авиакомпаниях. Я проводил всё больше времени в воздухе и, как и остальные пассажиры, не мог сказать, что это доставляло мне много удовольствия. Между авиакомпаниями British Airways, PanAm или TWA не было большой разницы. Качество сервиса было низким, а экипаж выглядел устало и мрачно. А потом, в начале 1980-х, произошло событие, ставшее последней каплей, переполнившей чашу моего терпения.

Джоан и я должны были лететь с Виргинских островов в Пуэрто-Рико, но неожиданно рейс American Airlines был отменён. Терминал был переполнен толпившимися пассажирами. Я был очень рассержен. Я позвонил в несколько чартерных компаний и за две тысячи долларов договорился о чартере в Пуэрто-Рико. Затем одолжил у кого-то портативную школьную доску, разделил стоимость чартера на количество стоящих вокруг пассажиров и записал получившуюся цифру. Перелёт до Пуэрто-Рико обошёлся в 39 долларов на человека.

В полёте я чувствовал полнейшее уныние, и тогда решил, что Virgin Airlines непременно будет весёлой компанией, которая предоставляет пассажирам качественный сервис и продумывает всё до мелочей. Начало нашему грандиозному появлению в этом бизнесе было положено в феврале1984 года, когда мне позвонил американский юрист Рэндольф Филдз и сообщил, что он нашёл несколько доступных аэропортов для британских авиаперевозчиков, которые летают в Нью-Арк и Нью-Джерси из аэропорта «Гэтвик», что за пределами Лондона. Вместо обычных авиалиний Рэндольф предлагал открыть бюджетные авиалинии бизнес-класса, но эта идея очень напоминала горький опыт Фредди Лейкера и авиакомпании People's Express во Флориде, которая потерпела крах под жёстким натиском четырёх трансатлантических компаний British Airways, British Caledonian, PanAm и TWA (к тому же подобные компании уже существовали на рынке). Упомянутые выше авиалинии сговорились вытеснить Фредди из бизнеса, они повлияли на McDonnell Douglas, которая прекратила сдавать ему в аренду самолёты; они убедили банки не давать Фредди кредиты, тогда как он в них нуждался; в конечном счёте они снизили цены на свои билеты, чтобы окончательно выбросить Фредди из игры. Они использовали старый и хорошо проверенный способ травли и добились своего. Британская общественность никогда им этого не простит, но разве их волнуют такие мелочи?

Очевидно, до меня Рэндольф связывался со многими другими инвесторами и выбился из сил, пока добрался до последнего пункта списка претендентов, в котором значился владелец звукозаписывающей компании. В любом обычном бизнесе человек, желающий обратиться в компанию с предложением о сотрудничестве, сначала попадает к секретарю исполнительного директора, который просит его написать официальное письмо (ну а сегодня отправить письмо по электронной почте), и только на следующий день назначается деловая встреча. В 1984 году наш офис располагался в плавучем доме и я сам отвечал на телефонные звонки. Рэндольф связался со мной напрямую. Весьма убедительно он поведал мне о нескольких аэропортах, которыми хоть сейчас можно пользоваться, но которые, увы, предназначены только для британских авиаперевозчиков. Он поделился со мной не только этой информацией, но также поведал о том, что для права на посадку необходимо получить специальное разрешение. Вы спросите, заинтересовался ли я? Я попросил его прислать мне предложение, которое взял с собой за город, чтобы изучить на выходных.

Идея Рэндольфа заключалась в том, чтобы предложить услуги только бизнес-класса, но я полагал, что будет лучше совместить бизнес- и экономкласс, поскольку таким образом можно заполнить самолёты на Пасху, Рождество и другие национальные праздники. Я согласился открыть проект и вложить в него один миллион фунтов стерлингов. Теперь в самые короткие сроки мне нужно было стать экспертом в области авиаперевозок.

Я позвонил Фредди Лейкеру, и он рассказал, что мне не нужно покупать самолёты – обычно никто так не делает. Он объяснил, что банки заключают соглашения с различными авиастроительными компаниями, такими как Airbus, Boeing, Lockheed или McDonnell Douglass, которые потом сдают свою авиатехнику в лизинг авиалиниям, гарантирующим в свою очередь ежемесячную оплату.

Мне пришлось изрядно побегать, чтобы получить информацию о том, как начать бизнес в области авиаперевозок. Мы зарегистрировали название Virgin Atlantic и подали заявки на аренду взлётно-посадочных полос. Затем по международной справке я узнал телефон компании Boeing. Мне до сих пор смешно вспоминать тот разговор. Я позвонил в Сиэтл и попросил, чтобы меня соединили с заместителем директора по продажам.

– Здравствуйте, вас беспокоит директор Virgin Ричард Брэнсон, меня интересует приобретение подержанного «Боинг 747», – сказал я, стараясь произнести это как можно вежливее.

Мужской голос на другом конце провода спросил, чем конкретно занимается моя компания.

– Ну, мы выпустили записи таких групп, как Sex Pistols, Boy George и Rolling Stones.

– Правда? Как вы сказали называется ваша компания? Virgin?

В то время многие авиастроительные компании находились в трудном положении в связи с низким уровнем продаж авиатехники, и у компании Boeing как раз были проблемы с заменой флотилии подержанных «Боингов 747», так как большинство из них были списаны и простаивали на аэродроме в пустыне Аризоны. Поэтому тот парень не повесил трубку. Возможно, он был просто удивлён моей прямотой. Он записал мои данные. А в завершение нашего разговора в шутку заметил:

– С таким названием, как у вас, мы продадим вам самолёт, только когда вы наберётесь опыта!

Компания Boeing послала ко мне своего торгового представителя. Это был замечательный старичок, который жил в отеле на протяжении тех четырёх месяцев, пока мы пытались решить все вопросы и заключить сделку. В итоге Boeing согласилась на наше условие: если по истечении года наши авиалинии не будут приносить прибыль, мы сможем вернуть ей самолёт.

Итак, можно было открывать авиакомпанию, и, если наша затея провалится, мы сможем вернуть часть вложенных денег. Мне кажется, это было одно из лучших решений в моей жизни.

О чём чаще всего думают бизнесмены, которые принимают важные решения? По существу, всё сводится к одному вопросу: не развалится в случае неудачи ли весь бизнес как карточный домик?

В моём сознании прочно закрепилась одна непреложная истина: защищай свои тылы. Имея возможность возвратить самолёт компании Boeing через год, в худшем случае суммарные потери Virgin составили бы пять миллионов фунтов стерлингов – это половина тех денег, которые мы зарабатывали в Virgin Records за год. На карту был поставлен наш полугодовой заработок, однако нам могли представиться огромные возможности. В случае неудачи наш бизнес понесёт потери, но он не рухнет как карточный домик. «Защищай свои тылы» – один из главных принципов, которых мы стараемся придерживаться в Virgin. Конечно же, были случаи, когда мы нарушали собственное правило. Я говорил: «К чёрту всё, берись и делай», закладывал свой дом и бросался на амбразуру. Но я не рекомендую вам поступать так.

Совсем скоро мы поняли, что не сможем запустить новую трансатлантическую авиакомпанию, пока не вложим в дело как минимум три миллиона фунтов стерлингов. Необходимо было привлечь капитал.

Принимая всё это во внимание, я понял, что другим областям бизнеса Virgin требуется более профессиональное руководство. Поэтому обратился к Дону Круикшанку с просьбой присоединиться к компании в качестве исполнительного директора и помочь нам вести дела. Приход Дона освободил меня от звукозаписывающего бизнеса, и я всецело погрузился в сферу авиаперевозок.

Я снова позвонил Фредди Лейкеру и пригласил его на ланч в свой плавучий дом Duende. Фредди рассказал мне, почему его бизнес потерпел крах и что нужно сделать, чтобы избежать его ошибок. Он предупредил меня о том, что нашим основным противником станет British Airways, которая беспощадно растоптала его бизнес.

Мы должны были защитить себя от колебания курсов валют. Фиксированные взносы за авиалайнер выплачивались в долларах США, но фунт стерлингов по отношению к доллару стремительно падал вниз. Пассажиры оплачивали билеты в фунтах стерлингов, и мы должны быть очень внимательными, чтобы не работать в убыток.

Мы также должны были заняться страхованием, и в этом деле мы чуть было не провалились. Получить страховку можно было только после того, как Управление гражданской авиации Великобритании выдаст нам необходимые сертификаты, свидетельствующие о пригодности самолёта к полёту. Нам предстоял пробный полёт; самолёт взлетел, но вдруг прямо в отсек самолёта залетела стайка птиц. Произошло возгорание.

Новый самолёт должен был обойтись нам в 600 тысяч фунтов стерлингов, и, поскольку мы всё ещё не прошли пробный полёт, у нас пока не было страховки. Это событие повергло всех в уныние, ведь теперь мы превышали свой банковский лимит овердрафта. Дон и другие директора настаивали на том, чтобы я отложил дату запуска, но, убедившись, что мы ничем не рискуем, я предпочёл, чтобы авиакомпания всё-таки начала работу.

В эти четыре месяца в преддверии запуска авиакомпании, мы должны были узнать все тонкости авиабизнеса, начиная с бронирования и заканчивая продажей билетов, а также способом их осуществления – посредством туристических агентств или с помощью прямых продаж. Я должен был найти маркетинговые ходы, чтобы люди узнали о появлении новой авиакомпании, а также разработать дизайн и цветовую схему самолёта. По ночам я придумывал внутреннее убранство салона, выбирал материалы и даже обсуждал меню и винную карту. У нас почти не было средств на рекламу, поэтому я последовал совету Фредди. Он посоветовал мне не скромничать и использовать себя самого для продвижения бизнеса.

За четыре месяца узнать всё о работе авиалиний было нелегко, но возможно. Поэтому бизнесмены, стремящиеся в интервью или в книгах преподнести свой бизнес в виде загадки, тонкой игры в шахматы, очень раздражают меня. Им недостаточно быть успешными бизнесменами: им нужно быть конфуциями. Слушаешь их и начинаешь думать, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, нужно родиться бизнесменом. У страха глаза велики. Часто для того, чтобы начать дело, достаточно узнать его основы, погрузившись в мельчайшие детали дела на несколько месяцев или даже недель. Объём информации, которую следует усвоить, конечно, велик, поэтому постарайтесь найти людей, чтобы они помогли вам в этом. Но модель любого бизнеса всегда очень проста.

Не забывайте общаться и обращать внимание на мелочи.

Вы не поверите, сколько можно сделать, просто запомнив и практикуя эти два правила. Взгляните на работу Virgin Atlantic и убедитесь в их эффективности. Мы до сих пор используем многие из наших первоначальных решений. Бар в бизнес-классе во все времена Virgin всегда был чем-то уникальным, он и сегодня остаётся отличительной особенностью наших самолётов. Рубиново-красная униформа сегодня, как и всегда, смотрится просто великолепно. Мы создали обслуживание первого класса по цене экономкласса – всё это является частью нашей философии и по сей день.

Итак, 21 июня 1984 года мы поднялись в воздух на борту Maiden Voyager из аэропорта «Гэтвик». Это был рейс для многочисленных друзей, их семей и просто людей, которые, как и мы, с нетерпением ждали этого события. Весь полёт у нас с Джоан на руках сидела Холли. Однако наша авиакомпания чуть было не закрылась, едва появившись на свет. По возвращении домой меня посетил представитель банка Coutts и сообщил, что ввиду достижения лимита овердрафта на нашем банковском счету банк будет возвращать все наши чеки. Мы были одной из самых успешных частных компаний Великобритании с ежегодной прибылью в 12 миллионов фунтов стерлингов, а нас обвиняли в неплатёжеспособности, поскольку Virgin Group превысила лимит кредитования в три миллиона фунтов стерлингов. Как я уже говорил, общение имеет огромное значение в бизнесе, только теперь к этим словам следует добавить «особенно общение со своим банком!». Но, честно говоря, в те времена от Coutts было бесполезно ждать помощи. Не прибегая к гадальным картам, мы поняли, что нам следует разорвать сотрудничество с этим банком. Эти люди не имели представления о наших независимых компаниях и дочерних предприятиях. Их отношение никогда не изменится. К концу недели мы стали клиентами банка Lloyds, который в десять раз увеличил нам лимит кредитования, и он составил теперь 30 миллионов фунтов стерлингов. Не бойтесь сменить банк, если вас что-то не устраивает. Банк выбираешь не на всю жизнь. Но всё же не следует откладывать этот шаг до последней минуты!

В ранние годы денежный оборот был очень вялым. Пик пассажирских перевозок приходился на летний период, хотя цены на билеты не зависят от сезона. Но всё же было очень приятно осознавать, что людям с самого начала понравилось летать нашими авиалиниями. У нас было чувство юмора, которое, как мне кажется, имеет огромное значение в любом деле, и все наши пилоты и стюардессы могли превратить обычный полёт в захватывающее приключение. Благодаря горькому опыту работы с банком Coutts я понял, что нам нужно строить отношения с банкирами профессионально, информируя их о каждом нашем шаге и наших намерениях. Для выполнения этой функции нам нужны были квалифицированные менеджеры, такие как Дон Круикшанк.

В сказке о голом короле все без исключения, включая и самого короля, понимают, что король сам позволил обвести себя вокруг пальца, а маленький мальчик оказался прав.

В жизни всё обстоит иначе. Я расскажу вам о нескольких случаях, когда мы, смеясь, указывали на абсолютно нелепые ситуации в бизнесе, но тут как тут появлялись министры короля и закрывали нам рот.

В выпуске The Times от 25 октября 2003 года Мэтью Пэррис написал: «В молодости мы думали, что будем первым поколением, которое сможет летать со сверхзвуковой скоростью. Однако мы стали последними, а не первыми».

Он писал о последнем коммерческом полёте сверхзвукового лайнера «Конкорд». Двадцать четвёртого октября 2003 года в 16:05 в лондонском «Хитроу» приземлился рейс из Нью-Йорка BA 002, который ознаменовал конец эры сверхзвуковых перевозок спустя 27 лет и 9 месяцев от её начала.

British Airways и Air France приняли малодушное решение прекратить эксплуатацию этих авиалайнеров. В некоторых случаях они буквально подрезали крылья самолётам для того, чтобы никто больше ими не смог воспользоваться. Это было настоящим неуважением инженерного совершенства «Конкорда». Мы были уверены в том, что сможем наладить надёжный сервис, поэтому Virgin развернула кампанию по спасению «Конкорда». Но у нас так ничего и не вышло, потому что British Airways делала всё возможное, чтобы никто другой не смог воспользоваться этим воздушным флотом. Чтобы удостовериться в том, что ничто больше не помешает их планам, они поспешно разобрали самолёты на части и поставили их на долгосрочное хранение в музеи по всей стране. Это был печальный конец славной эпохи сверхзвуковых лайнеров.

На последовавшем за последним полётом лайнера «Конкорд» официальном выступлении директор British Airways лорд Колин Маршалл собирался показать трёмстам гостям, прилетевшим в «Хитроу» тремя рейсами, прямое включение новостей BBC, в котором освещалось это историческое событие. К своему ужасу, на фоне визуального ряда он услышал голос Джона Хатчинсона – бывшего пилота «Конкорда»! Джон в пух и прах разносил British Airways за то, что они изъяли самолёты из обращения, и пел мне дифирамбы за попытку выкупить самолёты и оставить их в небе.

Сэр Колин шмыгнул за монитор, и звук внезапно исчез. Конечно же, это произошло из-за помех от огромного количества спутниковой аппаратуры в телевизионных автофургонах, припаркованных неподалёку…

Мораль в том, что нужно уметь стоять на своём. Люди не глупы, и, я думаю, мы получили большие преимущества потому, что действовали на рынке прямо и решительно.

В 1997 году я встретился с Табо Мбеки (в то время вице-президентом Южной Африки), чтобы поделиться опытом ведения лотерейного бизнеса. Я думал, что национальные лотереи дают отличную возможность мобилизовать капитал нации.

Лотерея – это исключительное право на печать денег, вот почему в этом бизнесе не может быть конкуренции. Проведение национальной лотереи не связано с каким-либо риском, к тому же такую компанию организовать проще всего. Эта формула испытана и проверена по всему миру. Почти в каждом государстве 100 % прибыли от лотерей идёт на благотворительные цели. Правительство назначает надёжного бизнесмена с опытом проведения лотерей, который передаёт всю прибыль в государственные благотворительные организации для того, чтобы её использовали на наиболее острые нужды страны – обычно на образование, здравоохранение и борьбу с бедностью. В лотереях нет акционеров, снимающих сливки до того, как деньги перейдут от лица, проводящего лотерею, в благотворительные организации.

В 1994 и 2001 годах я совершил две безуспешные попытки победить в тендере на проведение Британской национальной лотереи, но и по сей день удивляюсь, почему Camelot, компании, которая от имени государства проводит эту лотерею и которая наняла GTech (один из её директоров пытался подкупить нас во время проведения тендера), позволено зарабатывать такие большие деньги за счёт благотворительных целей.

Наши отношения с Camelot в те дни нельзя было назвать полюбовными. Лотерейная компания однажды арендовала для корпоративного вечера известную достопримечательность Лондона – музей восковых фигур Мадам Тюссо. Брат одного из сотрудников Virgin Atlantic побывал на этой вечеринке и обнаружил, что мою восковую фигуру временно переставили в кладовку для мётел. Хотя, я думаю, моё изваяние, взглянув на собравшуюся там компанию, само поспешило уйти.

Итак, я говорил, что, если в Южной Африке учредить лотереи правильным образом, они принесут много положительных изменений. Но я опасался, что южноафриканцы совершают ту же ошибку, что и британцы. Меня очень заботило то, что в деловой среде найдутся те, кто окажет давление на правительство, чтобы организовать лотереи по такой схеме, которая будет приносить прибыль только узкому кругу людей.

Я обратил внимание, что в 1994 году консервативное правительство Великобритании совершило подобную ошибку и теперь, вместо того чтобы гордиться сегодня своей национальной лотереей, даже те, кто покупает лотерейные билеты, отзываются о ней не очень лестно. Был момент, когда оппозиционная Лейбористская партия осознала, что была допущена большая ошибка, и пообещала исправить её, превратив эту лотерею в лотерею для народа, когда у компании Camelot закончится лицензия.

В 2007 году, когда к власти пришли лейбористы, Camelot получила лицензию в третий раз – это было очередное политическое обещание, которое правительство не сдержало, придя к власти.

Я горячо убеждал Табо Мбеки и президента не повторять ошибку, сделанную в Великобритании. Но, похоже, в итоге они наступили на те же грабли и отдали лицензию на проведение лотерей коммерческой компании Uthingo Management.

Иногда вы бессильны изменить что-либо в бизнесе из-за недальновидности других людей. Иногда вы натыкаетесь на преграды из-за чужой жадности. Очевидно, вы ничего не можете с этим поделать. Но даже в проигранной битве есть смысл: общество будет уважать вас за вашу борьбу, и в будущем вы заручитесь ещё большей лояльностью людей.

При реализации бизнес-идей ваши благие устремления сталкиваются с действительностью. Для воплощения своих замыслов необходимо постоянно прилагать усилия и иметь силу воли. Вам понадобится выдержка и терпение, чтобы безукоризненно выполнить обещанное людям, особенно в условиях жёсткой конкуренции.

Я долгое время вынашивал амбициозную идею открыть прибыльную авиакомпанию в США. Особый акцент я делаю на слове «прибыльную». Легко сказать, но трудно сделать, и, хотя дела у новой компании идут сейчас замечательно, на открытие Virgin America в США потребовалось много времени и усилий.

Многие британские компании, а также рок-группы, устремлялись в Соединённые Штаты, чтобы добиться там успеха, однако потерпели поражение. Я хотел, чтобы с Virgin всё было по-другому, и Virgin Records USA и Virgin Mobile USA доказали выполнимость этого. Но в бизнесе авиаперевозок, в котором велико влияние государства, постоянно возникают вопросы о собственности, здесь царит жёсткая конкуренция, это совсем другая игра – например, как если бы «Арсенал» играл в Американской национальной футбольной лиге.

Первым испытанием стал процесс сертификации. По закону США, иностранцы могут владеть только 25 % акций американских авиалиний с правом голоса на общем собрании акционеров и дополнительными 24 % акций, не дающими право голоса для голосования. Я ожидал, что переговоры между США и Европейским союзом на тему авиации принесут положительные изменения в законодательстве, что будет способствовать большему притоку иностранных инвестиций и стимулировать конкуренцию. Но это был долгий процесс, и пока нужно было смириться с тем, что 51 % акций владели американцы.

В апреле 2004 года Virgin America возглавил Фред Рейд, приход которого благотворно сказался на нашем бизнесе. Фред, бывший президент и главный операционный директор Delta Airlines, имел за плечами двадцатипятилетний опыт работы в сфере авиаперевозок и знал всех и вся в Вашингтоне и округе Колумбия. Наши юрисконсульты и лоббисты прилагали все усилия к тому, чтобы получить сертификат для Virgin America. Следовало действовать очень осторожно: Фред предостерёг меня и сотрудников Virgin о том, что даже малейшая фраза, неосторожно брошенная одним из нас на официальной встрече или где бы то ни было, может спровоцировать трёхмесячную задержку в получении сертификата. Это был год президентских выборов – не лучшее время для нашего выхода на американский рынок, так как у наших конкурентов появилась уникальная возможность устранить нас ещё до нашего появления. А конкурентов у нас хватало: Фред утверждал, что все авиакомпании США побаиваются нашего появления на этом рынке.

После террористического акта 11 сентября 2001 года и его последствий я увидел возможность сыграть на слабости крупных авиаперевозчиков США. United Airlines прибегла к статье 11 Закона «О банкротстве», защищающей её от кредиторов, а American Airlines и Continental, чтобы оставаться конкурентоспособными, резко сократили свои затраты и штат. Меня спрашивают, существуют ли в бизнесе неразрешимые проблемы. Я думаю, у национальных американских авиаперевозчиков с их старомодной организацией бизнеса, большими зарплатами и стареющим пассажирским флотом таких проблем было предостаточно. По данным The Economist за 2007 год, вследствие неумелого руководства и по независящих от них обстоятельствам – увеличившимся в три раза ценам на топливо, террористическому акту в 2001 году и стремительно падающему курсу доллара, – за пятилетний период до 2005 года компании потеряли в совокупности 35 миллиардов долларов. Такого невероятного огромного капитала лишились инвесторы.

Мы искренне верили в то, что, если будем следовать букве закона, то американское правительство и Министерство транспорта примут своевременное решение. Мы совсем не ожидали, что это затянется на столь долгий срок. Подача заявки на создание авиакомпании оказалась верхом наивности с нашей стороны. Министерство транспорта США имеет неограниченный срок на рассмотрение заявок, поэтому они не торопятся с ответом. Несмотря на то что работающие на американском рынке авиакомпании уже не могли предложить клиентам качественный сервис по разумной цене, они оказались вовлечены в зрелищный процесс, целью которого было оттянуть наше появление на рынке и не дать нам подняться в воздух. Наша компания с её экологически чистым топливом и постоянной заботой о комфорте пассажиров представляла для них настоящую угрозу. Единственными авиалиниями, которые не объединились против нас и были достойными конкурентами, были JetBlue и Southwest. Хотя им было что терять, эти две мощные и сильные авиакомпании не прыгали вокруг с криками: «Это нечестно!».

Virgin Group сделала всё для того, чтобы соответствовать законодательным требованиям. Фред Рейд убедил власти, что наша авиакомпания была действительно «Рождена в США». У нас на борту была целая армия опытнейших инвесторов, но возглавить совет директоров пригласили Дона Карти, человека с тридцатилетним опытом работы в этой индустрии, бывшего председателя совета директоров и генерального директора Canadian Pacific и American Airlines. Согласно уставу, совет директоров в Virgin могут возглавить три директора, однако мы отдали это право только одному.

В конце концов в мае 2007 года мы получили разрешение, но и здесь не обошлось без ложки дёгтя. В Министерстве транспорта Фреду сказали, что, поскольку я лично принял его на работу (это была неправда), а я – иностранец, ему не дали разрешение вести бизнес.

Это был настоящий удар для Фреда и для всех нас: теперь мы должны были найти кого-то другого, кто возглавил бы компанию. Virgin America должна была быть готова к открытию к концу 2003 года. На самом же деле открытие произошло в августе 2007 года. В случае с Virgin America весь подготовительный процесс занял четыре года, тогда как Virgin Atlantic мы открыли через четыре месяца. В то время как мы пытались разрубить гордиев узел американского законодательства, шесть новых самолётов на протяжении 18 месяцев простояли в ангарах в бездействии. Мы потеряли 11 миллионов долларов, прежде чем заработали первый цент. За первый год своей работы Virgin America выиграла множество различных наград, включая World Best Award в номинации «Лучшая авиакомпания первого класса» рейтинга Zagat и «Лучшие внутренние авиалинии» журнала Travel + Leisure. Появление новой авиакомпании способствовало развитию конкуренции среди авиаперевозчиков, появились тысячи новых рабочих мест. Как компания – лидер по части обслуживания клиентов, Virgin держит своё слово, предлагая лучшие цены и лучшее обслуживание, а уж летать вам с Virgin America или нет, решаете вы сами.

Новый президент и исполнительный директор Virgin America Дэвид Каш со своей командой создали уникальную гибкую модель бизнеса, без которой было бы невозможно управлять компанией в столь нестабильное время. Они продолжают расширять сеть маршрутов, открывая прямые рейсы в небольшие города. Сейчас мы работаем над повышением прибыльности нашей авиакомпании. На недавней встрече в Вашингтоне, посвящённой вопросам авиации, директор American Airlines в разговоре с нашим сотрудником сказал, что, по иронии судьбы, American Airlines потеряла своего лучшего сотрудника в результате защиты своих же интересов в Конгрессе, что привело к отстранению Фреда Рейда от дел. Что ж, нет худа без добра.

Все компании, по крайней мере, когда они только начинают свою деятельность, хотят стать агентами перемен. Это не всегда легко, особенно если у вас небольшой бюджет и вы работаете в развивающейся стране с неразвитой инфраструктурой, где системы предоставления услуг завязаны между собой практически на взяточничестве. В таких условиях работы всё новое представляет угрозу бизнесу.

В любом случае приятно нести перемены молодой развивающейся стране, но нельзя ни на минуту забывать, что появление вашей компании на рынке может представлять для кого-то потенциальную угрозу. Те положительные изменения, которые вы привносите, на первый взгляд, могут показаться опасными – как ни крути, они в любом случае будут таить в себе угрозу существующим интересам. И если вам эти интересы могут показаться мелкими, то для кого-то они являются вопросом жизни и смерти.

Понимать, когда следует ступать с осторожностью, а когда нужно предпринять решительные шаги, должны все бизнесмены, если, конечно, глобализация когда-нибудь действительно сыграет свою роль.

В июне 2004 года, когда я вместе со своей семьёй был в Оксфордшире и играл в теннис в своём саду, мне позвонили. Я не очень удивился звонку. Уже несколько лет я вёл переговоры с властями Нигерии об открытии авиа компании в Африке. Теперь мне нужно было лететь в Париж на личную встречу с президентом Нигерии.

Нигерия – страна с большим потенциалом для бизнеса, здесь можно встретить огромное количество талантливых предпринимателей. Единственный её недостаток – это неразвитая инфраструктура.

Экс-президент Нигерии Олусегун Обасанджо – лидер страны, всё ещё имеет политический вес. Сегодня генерал в отставке, он многие годы отдал службе своей стране, и его фигура очень много значит для всей Африки. Мне сразу понравилось в президенте Обасанджо то, что он ведёт себя, как честный человек. Мы произвели друг на друга хорошее впечатление. Это стало основой для нашего сотрудничества. Президент очень открыто и прямо говорил о проблемах прошлого. В то время он запускал программу приватизации. Открытие компании по авиаперевозкам сопровождалось массой сложностей, особенно с точки зрения законодательства. Президент признал, что в прошлом между авиакомпаниями и поставщиками авиатехники существовали различного рода теневые сделки и лоббирование. Он хотел создать более честную и прозрачную систему. Позже я записал в своей записной книжке:

Я соглашался с ним, говоря, что нам тоже не хотелось бы участвовать в чём-либо, связанном с подкупом должностных лиц и «откатами». Если он хочет нам помочь, мы будем строить наше сотрудничество на основе доверия.

Индустрия авиаперевозок в Африке ужасала уровнем безопасности полётов: в этом регионе, особенно на территории Судана и Нигерии, регулярно происходили авиакатастрофы. Я хотел использовать наш опыт, чтобы изменить существующее положение дел, но старался действовать аккуратно, не затрагивая чувства собственного достоинства других людей, ведь, несмотря на своё желание улучшить здесь жизнь, в глазах многих я был европейцем, критикующим развивающуюся страну. Работая в Virgin Nigeria, мы старались, чтобы наши услуги соответствовали мировым стандартам даже в такой неразвитой и малобюджетной отрасли, стремились сгладить существующие различия между пассажирскими перевозками в Нигерии и других странах.

Я рассказал президенту о своём видении создания «авиакомпании мирового уровня, в которой ощущался бы колорит Африки и Нигерии». По мнению Обасанджо, именно это снова позволит стране гордо расправить плечи. Но мы должны были принять меры по решению серьёзной проблемы: система воздушного контроля Африки нуждалась в модернизации и инвестициях, всем инженерам требовалось срочно пройти курс переподготовки, более того, у Нигерии практически не было авиационного опыта.

В начале сентября 2004 года я прилетел в столицу Нигерии, Абуджу, чтобы во второй раз встретиться с президентом. Было около часа дня, и длинная очередь нигерийцев спокойно ожидала приёма в коридоре одного из лучших отелей города. К счастью, мне удалось проскочить эту очередь, и один из приближённых президента провёл меня в его апартаменты, расположенные на самом верхнем этаже.

Президент положил мне руку на плечо и сказал:

– Ты мне нравишься, Ричард.

– Спасибо, господин президент, – произнёс я, взволнованный таким приёмом. – М-м, а что же во мне вам понравилось?

– Мне нравится то, что ты никогда не носишь галстук. Я ненавижу чопорных английских джентльменов с туго затянутыми галстуками.

Наши переговоры прошли чрезвычайно успешно, я смог уверить его в том, что Virgin будет всегда предана его стране. Заключив сделку, мы обменялись рукопожатием, а на следующий день в Африке была открыта новая авиакомпания.

Я знал, что президент восхищался нашей первой компанией в области авиаперевозок Virgin Atlantic. И хотя её открывали как бюджетную авиалинию, успех компании заключался в том, что она может похвастать перед нашими пассажирами лучшим сервисом в мире. Мы предложили им то, что недоступно пассажирам первого класса других авиакомпаний: предусмотрели удобные кресла, полностью раскладывающиеся в плоскую кровать, услуги парикмахеров и массажистов, а также ввели сервис подачи лимузина или мотоцикла прямо к самолёту.

Среди авиакомпаний, предлагающих полёты эконом-класса, Virgin Atlantic стала первой компанией, которая на спинке каждого сиденья в салоне разместила персональные видеоэкраны, чтобы пассажиры могли выбирать те фильмы и телевизионные программы, которые сами хотели посмотреть.

Nigerian Airways была флагманом национальных авиаперевозок с 1965 по 2002 год, но потом она погрязла в бюрократии и коррупции. Летом 2004 года федеральное правительство Нигерии в рамках программы по приватизации предложило учредить нового национального авиаперевозчика и обратилось к Virgin за поддержкой. Во вторник 28 сентября 2004 года (на этой же неделе мы анонсировали проект Virgin Galactic) я вылетел из Лондона в Абуджу, чтобы снова встретиться с президентом Обасанджо и министром авиации Малланом Исой Югудом, с целью подписания Меморандума о взаимопонимании, что формально утверждало Virgin Nigeria в качестве нового национального перевозчика.

Авиакомпания была создана с привлечением инвестиций в размере 50 миллионов долларов, 51 % акций принадлежал нигерийским инвесторам, а 49 % – Virgin Nigeria. Со временем мы планировали увеличить свой пакет акций на Нигерийской фондовой бирже. Было решено, что базовым аэропортом наших авиалиний станет международный аэропорт «Муртала Мухаммед» (MMIA) в Лагосе, из которого будут осуществляться полёты в Лондон, Абуджу, Кано и Порт-Харткорт, а позже в Абиджан, Аккру и Дакар. И хотя мы не владели контрольным пакетом акций новой авиакомпании, я хотел передать весь наш опыт нигерийским партнёрам, чтобы помочь им создать лучшую авиалинию не только в Африке, но и во всём мире.

На должность исполнительного директора компании мы пригласили Саймона Харфорда, который работал с Барбарой Кассани над запуском бюджетной авиакомпании Go (дочерняя авиакомпания British Airways); он с рвением принялся за новый проект. Для того чтобы набрать персонал, Саймон заключил контракт с рекрутинговыми компаниями KPMG и Philips Consulting – на тот момент это было нашей первостепенной задачей. Мы были завалены анкетами желающих – около 25 тысяч человек хотели работать в нашей авиакомпании.

Virgin Nigeria, современные авиалинии с великолепным сервисом, нужно было создать с чистого листа. Мы рассчитывали на то, что благодаря нашему бизнесу в ближайшие пять лет в Нигерии мы обеспечим несколько тысяч новых рабочих мест, что в будущем приведёт к появлению ещё 200 тысяч дополнительных рабочих мест.

Мы приступили к строительству лучшего в своём классе терминала для Virgin Nigeria в аэропорту MMIA и поручили компании EDS заняться интегрированной системой бронирования и продажи билетов, а также багажной системой, которые были бы лучшими в мире. Мы подписали контракт на лизинг нашего первого Airbus A320 для внутренних перелётов с шестнадцатью посадочными местами бизнес-класса.

Между тем Саймон и его команда ждали окончательного решения Национальной администрации гражданской авиации Нигерии. Билеты (заказать которые можно было по телефону, в турагентствах и по Интернету) на наш первый рейс из Лагоса в «Хитроу», прибывающий к терминалу 3, поступили в продажу 13 июня 2005 года. Все билеты были распроданы в течение нескольких дней. Вначале мы планировали совершать один, а потом и три рейса в неделю, совершая полёты на самолёте Airbus A340-300, рассчитанном на 187 мест эконом-класса, 28 мест класса премиум-эконом и 40 мест бизнес-класса.

Наш первый рейс вылетел из Лагоса в Лондон во вторник 28 июня. Министр авиации Иса Ягуда лично представил первый готовый к вылету экипаж самолёта.

В ближайшие дни должны были начаться перелёты по внутренним направлениям. Пассажиры восторженно отзывались о работе новой авиакомпании. Один постоянный клиент Дэн Экпе сказал, что, глядя на самолёт Virgin Nigeria на аэродроме в Лондоне, он ощутил «чувство гордости» за то, что авиаперевозчик Нигерии поднялся до такого высокого уровня.

За первые десять месяцев работы пассажирооборот компании составил 500 тысяч человек, которых мы перевезли с помощью шести авиалайнеров: двух Airbus A340-300, одном Airbus A320-200 и трёх Boing 737–300.

Одиннадцатого июля 2005 года президент Обасанджо выразил Virgin благодарность за выполненные обещания: «Я надеюсь, что ваша компания привнесёт в авиационный сектор страны инновации, конкуренцию, новые технологии и, конечно же, удовольствие от перелётов нигерийским пассажирам».

В нашем разговоре он напомнил мне о необходимости «нигеризации» персонала на всех уровнях, чтобы закрепить будущее авиакомпании за нигерийцами, начиная с руководства компанией и заканчивая техническими специалистами и членами экипажа. «Мне известно, что вы осуществляете обучающие тренинги и программы. Очень хочется, чтобы в рамках этой программы вы научили нигерийцев основным правилам работы авиа компании и её управления».

Мы выполнили своё обещание. Мы потратили много времени и сил на обучение и набор персонала для авиакомпании: установили сотрудничество с Нигерийским колледжем авиационных технологий, обучающим новых пилотов, которые впоследствии могли пройти практику полётов на короткие расстояния, проводили собственные курсы обучения с последующим автоматическим трудоустройством успешно закончивших их инженеров.

За первый год работы сумели наладить рейсы в Дубай, а также расширили сеть внутренних маршрутов из Лагоса в Абуджу, Порт-Харткорт и Кано, а также запустили рейс из Лагоса в Йоханнесбург.

В ноябре, осуществив быстрый запуск авиакомпании – великолепный результат, достигнутый в такой короткий срок! – Саймон Харфорд, решив, что пришло время передать бразды правления, объявил о своём уходе. Его должность занял Конрад Клиффорд, сопровождавший меня и Саймона во время моего первого визита в Нигерию в 1996 году. Для принятия руководства это было нелёгкое время, но Конрад, начинавший операции Virgin Atlantic в Нигерии, был готов поднять авиакомпанию на следующую ступень её развития.

Впрочем, я не стану отрицать, что у меня не было сомнений в правильности выбранного нами курса.

Работающие в Нигерии авиакомпании испытывали серьёзные трудности. Одна из них обанкротилась, и если у руководства ещё хватало средств на то, чтобы выплачивать сотрудникам зарплату, оплачивать посадки и аэронавигацию, а также топливо и страховые взносы, то денег на реинвестирование и эксплуатационные расходы почти не оставалось. Одна из авиакомпаний владела только одним исправным самолётом. Остальной флот этой авиакомпании простаивал на аэродроме, потому что средств на техническое обслуживание не было. Ужасная ситуация!

Федеральному ведомству по управлению аэропортами Нигерии до сих пор требовалась существенная поддержка. Я получил информацию от наших клиентов о том, что за пределами Virgin Nigeria дела идут очень плохо. На создание новой высококлассной авиакомпании в Африке потребуется много времени. У наших конкурентов в Нигерии до сих пор случались авиакатастрофы, уносившие жизни многих людей.

Двадцать второго октября 2005 года из Лагоса вылетел «Боинг 737» с двадцатипятилетним сроком эксплуатации, принадлежащий Bellview Airlines. На борту было 6 членов экипажа и 111 пассажиров. Пролетев 400 км, самолёт накренился и спикировал на землю: заглох двигатель. И хотя катастрофа произошла в 30 км к северу от Лагоса, командам спасателей потребовалось более девяти часов, чтобы обнаружить место крушения. Самолёт был оснащён старой поисково-спасательной системой, которая затруднила поисковые работы.

Рейс DC10 авиакомпании Sosoliso Airlines, вылетевший из Абуджи, 10 декабря потерпел крушение при посадке в Порт-Харткорте, при этом погибло 109 человек. Среди погибших был 71 студент из Иезуитского колледжа Игнатия Лойолы в Абудже, возвращавшийся домой на рождественские каникулы.

Несколько месяцев спустя в Порт-Харткорте авиалайнер Air France был сильно повреждён в результате того, что въехал в стадо коров. К счастью, на этот раз никто не пострадал.

Позже, 18 сентября 2006 года военный самолёт Dornier 228 потерпел крушение с четырнадцатью офицерами на борту, десять из которых были генералами. В ещё одной нигерийской авиакатастрофе погибли несколько известных политиков.

Предоставление услуг Virgin в Африке имеет для нас чрезвычайное значение: наш бренд должен нести те же ценности, что и в любой другой стране мира: это честность, безопасность и ориентированный на комфорт клиента сервис. При любых обстоятельствах должны соблюдаться самые высокие стандарты. На протяжении нескольких лет некоторые международные транспортные группы были вынуждены отказаться от работы на территории Африки, потому что в ожесточённой конкуренции местные компании не стремятся следовать предписаниям закона.

Работать на рынке Нигерии становилось чрезвычайно сложно. Я и моя команда в Virgin Nigeria чувствовали всё большее разочарование. Мы так старались построить безопасную авиалинию с высоким качеством сервиса, но на каждом шагу перед нами вырастали преграды. Мы делали всё возможное, чтобы наладить качественную работу компании, а начинали мы, надо сказать, с чистого листа, но на этом рынке безопасность и качество стояли на последнем месте. Как бы там ни было, мы просто авиакомпания и не надеялись в одиночку трансформировать всю инфраструктуру отрасли. Нам нужна была помощь.

Я обратился к президенту с просьбой обеспечить контроль над компаниями, которые не желают работать по определённым стандартам или нарушают закон. В случае необходимости он мог пойти даже на отзыв разрешения на воздушные авиаперевозки. Всё просто: вышедший из строя самолёт должен быть либо отремонтирован, либо списан.

Некоторое время спустя вышла директива, предписывающая принудительное перемещение Virgin Nigeria со своей рабочей базы в Лагосе из терминала 1 (это база для всех маршрутов в Нигерию авиакомпании Virgin Atlantic) в терминал 2.

Мы хотели объединить все наши рейсы в одном терминале – создать центральную базу, а не работать, разрываясь между двумя терминалами – именно такие условия мы выдвигали, заключая договор с властями. Конрад и его команда работали над созданием такой авиакомпании, которая могла бы стать конкурентоспособной на мировом рынке. С 2005 года наша авиакомпания заметно выросла и приобрела безупречную репутацию – теперь мы осуществляли до тридцати полётов в день. Но размещение нашей авиакомпании на двух терминалах могло в значительной мере увеличить наши расходы.

Мы были готовы отстаивать свои интересы относительно этой директивы в суде, но за считанные часы до слушания дела, ночью, люди другой заинтересованной стороны, которая должна была получить разрешение Федерального министерства транспорта и Федеральной администрации гражданских аэропортов Нигерии, словно гангстеры, ворвались в аэропорт и кувалдами разворотили наш зал ожидания для пассажиров бизнес-класса.

Я вынужден был написать письмо президенту Умару Яр-Адуа, преемнику Обасанджо, с просьбой лично содействовать разрешению разногласий. Я знал, что нигерийцы хотели иметь международные и внутренние авиалинии, которыми они могли бы гордиться, и мы прилагали все усилия для осуществления этой мечты. Тогда нам требовалось немного здравого смысла и спокойствия, чтобы обезопасить себя от подобных инцидентов в будущем.

К счастью, президент принял к сведению то, о чём я написал в своём письме, и вскоре конфликт был исчерпан.

Кризис всегда способствует появлению новых идей и новых бизнес-проектов. Но как доставить новый продукт на рынок, который едва встал на ноги после реанимации? Как заставить людей, все последние месяцы или даже годы боровшихся за выживание, мыслить стратегически? Именно такая задача встала передо мной, когда я задумался о предоставлении услуг мобильной связи, которые распространились бы по всему миру.

Начиная с 1995 года я много раз созывал команду руководителей Virgin в Лондон, чтобы обсудить с ними возможные пути внедрения на рынок мобильных сетей. За последние пятнадцать лет мобильный телефон стал таким предметом личного пользования, который изменил образ жизни и работы людей по всему миру. В 1998 году в мире было продано больше мобильных телефонов, чем машин и компьютеров вместе взятых. Но в первые годы своего господства на рынке мобильные компании – гиганты не заботились о предоставлении своим абонентам каких-то особенных услуг. Чем сильнее я разочаровывался в качестве их сервиса, тем больше мне хотелось начать собственный бизнес, но у нас не было ни боевой готовности, ни инфраструктуры. Мы обладали лишь брендом Virgin и культурой предоставления услуг.

После прихода в компанию Гордона Мак-Каллума сферой, достойной нашего пристального внимания, стали мобильные коммуникации. Однако у нас почти сразу возникли проблемы с радиостанцией Virgin Radio, которая получала основную прибыль от рекламы в эфире крупнейших мобильных компаний. Поэтому руководство радиостанции пыталось отговорить меня от всего, что могло хоть как-то повлиять на их доходы. Конкурирующие с нами мобильные компании вкладывали огромные средства в рекламу, поэтому был риск – на мой взгляд, абсолютно беспочвенный – потерять своих постоянных клиентов.

Гордон Мак-Каллум, Стивен Мерфи и их команда показали мне отчёт из банка Goldman Sachs, который, как они считали, пробудит мой аппетит. Это был отчёт о MVNo, и, как вы уже, наверное, поняли, чтение этого отчёта не было похоже на чтение перед сном.

MVNo – это виртуальный оператор сотовой связи, у которого нет собственной инфраструктуры телекоммуникаций, нет собственных телефонных станций, вышек мобильной связи, телефонных проводов и кабелей связи, протянутых под землёй. Вместо этого MVNo использует существующую инфраструктуру другого оператора, но услуги продаёт под собственной маркой.

Я всегда нахожусь в поиске новых выгодных предложений. Их зачастую можно обнаружить там, где есть избыток товаров и услуг и их не удаётся продать, даже чтобы окупить себестоимость. Такое повсеместно происходило в сфере мобильных телекоммуникаций. Крупные операторы сотовой связи вложили огромные средства в развитие своей мобильной инфраструктуры, и теперь им нужно было вернуть вложенные средства, поэтому они были заинтересованы в том, чтобы сдавать её в лизинг другим операторам сотовой связи.

Сначала мы позвонили в British Telecom – национальную телекоммуникационную компанию со штатом в десятки тысяч людей. Поскольку BT была приватизирована под давлением законодательства Европейского союза, ей пришлось предоставить право на использование своей обширной стационарной телефонной сети другим сотовым операторам и интернет-провайдерам. Идея же создания собственной независимой телекоммуникационной компании совсем нас не привлекала. Во время переговоров я познакомился с Томом Александером, в прошлом профессиональным картингистом, который занимал должность коммерческого директора в BT Cellnet. Моё первое впечатление о человеке почти никогда не бывает ошибочным – и Том мне понравился. Он испытывал такую же страсть к бизнесу, как и я. (Позже он рассказал мне, что его отец был изобретателем в области сельского хозяйства, поэтому у него тоже есть предпринимательская жилка.)

Мы были уверены в том, что BT Cellnet будет для нас хорошим партнёром, поэтому Virgin предложила сотрудничество. Мы стали разрабатывать бизнес-предложение, чтобы сформулировать, какую выгоду получит Cellnet, как «ориентированный на потребителя и нацеленный на молодую аудиторию мобильный оператор». В свою очередь мы были заинтересованы в сотрудничестве с BT, потому что она могла обеспечить нам лицензию на оказание услуг мобильной связи третьего поколения (3G[11]). Конкуренция на получение одной из пяти лицензий в Великобритании была настолько жёсткой, что BT Cellnet вынуждена была прекратить все переговоры с Virgin и сконцентрироваться на своём участии в тендере (и, как оказалось, ещё и на одном из самых успешных своих ребрендингов, в результате которого появилась компания О2, тоже ориентированная на молодую аудиторию – сегодня основной конкурент Virgin Mobile!). Тем не менее я позвонил Тому и предложил встретиться и поговорить о создании новой компании.

В тот же день Том приехал ко мне в Оксфордшир, мы сидели и записывали в записную книжку идеи по организации работы MVNo.

Нам с Гордоном удалось переманить к себе в компанию Тома и его коллегу, тридцатилетнего Джо Стила, который был хорошо подкован в области мобильной связи. Вскоре мы стали искать другого партнёра, поскольку BT Cellnet отказалась от участия в конкурсе на получение лицензии 3G. У оператора мобильной связи one2one есть покрытие на территории юго-востока Англии, а также области, прилегающей к кольцевой автомобильной дороге М25. Это совместное предприятие Cable & Wireless и американской группы Media one заинтересовалось возможностью сотрудничества. Компания one2one ввела бесплатные звонки в вечернее время и на выходных и в результате превратилась в мобильную сеть, услугами которой никто не пользовался в дневное время. Я был уверен, что Virgin сможет сдвинуть это дело с мёртвой точки.

Договор о сотрудничестве мы подписали 1 августа 1999 года, наметив открытие Virgin Mobile на ноябрь. В совместное предприятие обеими компаниями было вложено более 180 миллионов фунтов стерлингов, а в качестве сети розничной торговли были задействованы сети магазинов Megastore и V Shop. Несколькими неделями позже Cable & Wireless объявила, что она продаёт one2one. Сразу нашёлся покупатель – Deutsche Telekom. Казалось бы, Virgin Mobile попала в безвыходную ситуацию. Но я решил вмешаться в это дело. Чтобы прояснить наше положение, я договорился о встрече с директором Deutsche Telekom, Роном Зоммером. Следует отдать немцам должное: они мгновенно отреагировали. К нашему восторгу, им понравилось то, что мы затеяли: они согласились продолжать начатые нами переговоры и подписали соглашение о совместном предприятии, только теперь one2one называлась T-Mobile.

Virgin Group и T-Mobile инвестировали в проект 80 миллионов фунтов стерлингов, каждая из компаний вложила по 40 миллионов фунтов стерлингов. Мы начали переговоры с банками Royal Bank of Scotland и JP Morgan на получение кредита в сумме 100 миллионов фунта стерлингов. Для Великобритании это был один из крупнейших запусков компании, когда в штат было принято более 500 человек с планами в ближайшие два года создать ещё 500 рабочих мест. Аналитическая компания Investec Henderson Crosthwaite Securities оценила наш бизнес в 1,36 миллиарда фунтов стерлингов – теперь нам оставалось только заработать хоть пенни! У нас были начальные инвестиции. У нас было одобрение со стороны аналитиков. Теперь необходимо было показать себя. И сделать это немедленно.

Если вы пришли на рынок не первыми, вам нужно радикально отличаться от остальных компаний, чтобы завоевать своих клиентов.

В бизнесе принято говорить, что у всех первопроходцев есть преимущества, но масса примеров подтверждает, что иногда залог успеха заключается совсем в другом. Козырь Virgin – мощный бренд, появление которого на рынке подобно ударной взрывной волне. На это мы и надеялись, завоёвывая рынок мобильных телекоммуникаций.

Если Том и Джо были настоящими экспертами в сфере телекоммуникаций, им всё равно нужно было преподать неформальный урок о бренде Virgin. Никто не мог сделать этого лучше, чем Джеймс Кидд, в то время работавший над запуском Virgin Cola. Джеймс был менеджером по рекламе и был знаком с Уиллом Уайтхорном ещё со студенческих времён в университете Абердина, когда они вместе пили пиво. У него богатый опыт работы со многими известными потребителю брендами. Как и многие сотрудники, которые сегодня работают в Virgin, он пришёл к нам в 1993 году на три месяца, чтобы помочь в работе авиалинии, да так и остался в нашей компании. Рекламная кампания авиалиний бизнес-класса была жалкой, и я хотел полностью сменить концепцию. Наладив дела компании, Джеймс подумал, что он не прочь задержаться в Virgin ещё на некоторое время, поэтому мы поставили перед ним отличную задачу – продвижение на рынок Virgin Cola и Virgin Vodka. Решение взяться за производство колы, как я объясню позже, положило начало одному из наших самых амбициозных приключений в бизнесе. В 1998 году я пригласил Джеймса войти в команду проекта Virgin Mobile в качестве директора по брендингу.

Между тем крупные операторы сетей сотовой связи с завидным постоянством продолжали пить кровь своих абонентов. Потребительский спрос на мобильные телефоны просто зашкаливал по всей Европе, однако цены на стильные новинки от Nokia, Ericsson, Siemens или Motorola были непомерно высоки. Мобильные компании стали заключать со своими ни о чём не подозревающими клиентами контракты, сроком действия на два-три года. Всё это делалось с одной единственной целью – сбить людей с толку. Клиент подписывал договор и платил за 200 минут разговора и 100 sms-сообщений, но, если он превышал свой лимит, за каждую дополнительную минуту разговора с него снимали большую сумму денег, хотя в этом случае должна действовать другая логика – не увеличение тарифа, а уменьшение, которого вы, как хороший абонент, вправе ожидать от своего оператора. Однако эта схема была придумана, чтобы обманывать людей. Вся отрасль искусно скрывала свои нечестные намерения за нарочитой сложностью.

Джеймс Кидд и Уилл Уайтхорн побывали на собрании в отеле Хертфордшира и совместно с десятком руководителей one2one, включая финансового директора Алана Гоу и управляющего директора Тима Сэмплеса, обсуждали дальнейший план действий. Они говорили о том, как наиболее эффективно использовать бренд Virgin на рынке мобильных телекоммуникаций. На собрании присутствовало огромное количество специалистов в области мобильных телефонов, которые наизусть знали все технические детали, но они вовсе не понимали сути нашего бренда. Позже я узнал, что Джеймс и Уилл почувствовали прилив новых сил, когда они начали продвигать Virgin Mobile, как продукт, прежде всего ориентированный на потребителя.

Virgin постоянно сталкивается с одной и той же проблемой: люди, начинающие бизнес с нашей компанией, думают, что они покупают этикетку, которую можно прилепить на свой продукт, что Virgin – это просто звучное название. Это совсем не так, ведь Virgin всегда действует в интересах потребителей, а не просто красуется броским красным логотипом. На протяжении многих лет нам было нелегко обосновывать коммерческую выгоду этого подхода, но, я думаю, успех Virgin Mobile развеял тени сомнения и доказал, что эта стратегия действительно работает. Наша заповедь – обманывая своего покупателя, вы обманываете самих себя. Это же очевидно!

Мы не будем следовать примеру других компаний, проповедующих «завуалированный маркетинг». В нашем мобильном бизнесе всё должно быть прозрачно, чтобы даже я мог понять, за что с меня берут деньги. Это основная задача в бизнесе. Если директора не понимают принцип тарификации своих услуг, как в нём смогут разобраться потребители? Мы также решили сделать ставку на предоплату услуг мобильной связи, чтобы мобильные телефоны могли себе позволить как можно больше молодёжи и людей с невысокими доходами.

Нам нужно было позаботиться о том, чтобы все тарифы были как можно более простыми и выгодными. Я записал в своей записной книжке:

Позже Джеймс рассказал мне, что все наши конкуренты пришли в ужас от того, что мы объявили о намерении упростить свои тарифные планы. Это было совсем не то, чего ожидали остальные операторы сотовой связи. Они намеревались продолжать работу в соответствии с уже сложившейся системой тарификации. У Джо Стила был опыт разработки тарифных планов, поэтому мы попросили его поработать над нашими старыми тарифными планами. Он тотчас же принялся за работу. Мы уделили особое внимание скидкам, которые должны были стать изюминкой нашего предложения, и бонусам за лояльность. На подключение всех членов семьи мы делали скидку; звонки внутри сети Virgin тоже стоили дешевле. Поэтому подключаться к Virgin было выгодно. Мы хотели, чтобы люди приходили в Virgin Megastore и могли купить там свои телефоны или карточки для пополнения счёта. Теперь пополнить счёт мобильного телефона люди могли на автозаправочных станциях, в сетях крупных магазинов, в маленьком магазинчике на углу и даже в ночных клубах.

В самом начале мы рассматривали простой тариф: 15 пенсов за первых 10 минут разговора, 10 – за следующие 10 минут и 5 – за последующие 10 минут разговора. Однако мы остановились на 15 пенсах за первые 5 минут разговора и 5 пенсах в последующие 5 минут разговора. Мы не создавали никакой путаницы с тарификацией на звонки в дневное и вечернее время, на международные звонки или звонки внутри страны. Единая цена на звонки в другие сети была 35 пенсов за минуту. Сервисный пакет при подключении стоил 12,50 фунта стерлингов, и включал в себя sim-карту, телефонный номер и 10 фунтов стерлингов на счету. Абоненты могли сразу приобрести себе новый телефон, выбирая из семи моделей, стоимостью от 70 до 380 фунтов стерлингов.

Когда было принято окончательное решение, моя уверенность в том, что собранная нами команда сможет построить успешный бизнес и умело им руководить, выросла. Я не беспокоился: каждый из руководителей Virgin Mobile мог преподать урок в бизнес-школе о том, как создать эффективную и профессиональную команду. Грэм Хатчинсон, игравший в группе хеви-метал, выпустившей два альбома, был начальником отдела продаж. Эндрю Рэлстон из отдела по работе с клиентами трудился над обеспечением эффективности работы нашего колл-центра. Стивен Дэй, в прошлом журналист Daily Express, присоединился к нам в качестве директора по связям с общественностью и провёл большую работу, следя за тем, чтобы в прессе периодически появлялись новости о нашей компании, а также помогая нам в привлечении новых инвесторов.

Том, Джо и их команда получили настоящую автономность в Virgin Mobile. Здесь не требовалось моё ежедневное присутствие, но они периодически присылали мне отчёты со статистическими данными, которые я регулярно просматривал. С самого начала мы вели свой бизнес так, будто были компанией, акции которой котируются на фондовой бирже – именно так должны вести себя все новички на рынке. Мне нравилось бывать в коллцентре, который находился в Троубридже в графстве Уилтшир: там я мог увидеться с его неутомимыми сотрудниками и даже присоединиться к их вечеринкам – они умели быть самими собой, а я мог гордиться каждым из них и радовался успехам. Штат молодых работников Троубриджа собрался в полном составе, когда я нанёс им визит, и все выразили готовность и желание быть Virgin Angels на фестивалях Virgin, помогать людям ставить палатки и раздавать им сладости. Одна из наших вечеринок немного вышла из-под контроля, и потом на первой полосе местной газеты появилась статья, в которой было написано, что вечеринка переросла в оргию – пьяные молодые люди совокуплялись без разбору на автостоянке ночного клуба. Я подумал, это просто смешно: ведь за окном десять градусов мороза и целый фут снега. Как бы то ни было, эта антиреклама сработала лучше, чем полностраничное объявление о наборе на работу: на следующей неделе мы были завалены анкетами людей, желающих работать в Virgin Mobile!

Не обошлось открытие компании без ещё одной выходки: эта пикантная проделка наделала много шума в крупнейших британских газетах. В самом центре Лондона, на Трафальгарской площади, 11 ноября 1999 года в компании семи очень привлекательных девушек – все они были обнажёнными и прикрывали интимные места оранжевыми подушечками – я, в костюме гигантского мобильного телефона, объявил об открытии компании. «Вы видите то, за что платите деньги», – таким был наш слоган. Я говорил о том, что огромное количество тарифных планов и предложений ставят своей целью запутать и обмануть людей, и, если каждый гражданин Великобритании сменит своего мобильного оператора на Virgin, все они вместе взятые смогут сэкономить 1,6 миллиарда фунтов стерлингов в год.

Появилась лондонская полиция, чтобы выяснить, действительно ли наши прекрасные красотки расхаживали по площади нагишом. Нам пришлось поспешно ретироваться.

Тогда я и представить себе не мог, насколько успешным станет этот бизнес.

Я прилетел в Канны на Мировой конгресс 3G 21 февраля 2001 года и объявил о нашем намерении сделать Virgin Mobile первым глобальным виртуальным оператором и в ближайшие годы наладить сервис в десяти странах на пяти континентах мира. Я проинформировал участников Конгресса о нашем сотрудничестве с Singapore Telecommunications, в результате которого этим летом состоится запуск Virgin Mobile Asia, и о скором объявлении планов Virgin Mobile USA.

Европа, Африка, Китай, Индия, Индонезия, Гонконг, Тайвань, Вьетнам и любые другие регионы Юго-Восточной Азии и стран Тихоокеанского бассейна, на мой взгляд, были благодатной почвой для внедрения MVNo. Я чувствовал, что мне нужно было разъяснить участникам Конгресса смысл этого. «Я думаю, ни одна уважающая себя сеть GSM, а в будущем и UMTS не сможет обойтись без MVNo». (В этом бизнесе так много аббревиатур, что мне пришлось потратить целое утро на то, чтобы их запомнить.) Так, аббревиатура GSM означала группу Groupe Special Mobile – глобальный цифровой стандарт для мобильной сотовой связи. UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) – её преемник, универсальная система мобильной связи.

Легко увидеть, в чём заключаются преимущества запуска MVNo. По сравнению с покупкой уже существующего бизнеса мобильной связи, не говоря уже о стоимости строительства новой сети, начальные затраты здесь просто мизерные. Однако какую выгоду это принесёт уже существующим операторам сотовой связи?

MVNo эффективно снижают текучесть абонентов в сети. В случае если абонент хочет сменить оператора, будет лучше, если он уйдёт к партнёру MVNo, а не к конкуренту, не правда ли? Так, по крайней мере, абоненты будут пользоваться услугами одной сети, доходы от которой делятся пополам. У MVNo есть собственный бренд, у сети сотовой связи тоже есть свой бренд, а разные бренды привлекают разных людей. Два хороших бренда, действуя сообща, уж точно смогут привлечь больше абонентов, чем один. Поэтому я доказывал, что сети сотовой связи должны задуматься о MVNo как о своеобразном страховом полисе. Сотрудничество с MVNo снижает риски в бизнесе. Благодаря 30-стандарту стало возможным предоставление многочисленных услуг – начиная со свободного доступа в Интернет и заканчивая мультимедийными сообщениями, – но мало кто толком знал, как правильно использовать, предлагать и продавать эти услуги. Я утверждал, что «MVNo, использующий другие стратегии, работая в той же сети, увеличивает вероятность успеха, так как стимулирует приток новых абонентов и прибыли».

Это была не самая блестящая презентация, которую мне приходилось проводить в жизни. Но аудитория внимательно меня слушала. Рынок находился в нестабильном положении, и специалисты стремились найти эффективные 30-модели.

Первые мобильные сети были построены для обычной голосовой связи, и их скорость передачи данных сегодня считается довольно медленной. В конце 1990-х International Telecommunication Union создал новый стандарт связи под названием 3G, с помощью которого операторы сотовой связи могли предлагать своим абонентам целый ряд новых услуг, включая видеосвязь и высокоскоростной мобильный доступ к сети Интернет. В связи с тем, что в сетях третьего поколения используется гораздо более узкий диапазон частот, чем в старых, теперь в диапазоне частот появилось свободное место для новых компаний, которые могли попытать счастья в бизнесе мобильных телекоммуникаций.

В действительности, однако, всё произошло совсем по-другому. В Германии и Великобритании, например, правительственные тендеры на получение лицензий на использование 3G негативно сказались на тех рынках, чьё развитие они должны были стимулировать. В Великобритании для участия в тендере сотовым операторам приходилось выплачивать огромную пошлину. Все эти деньги пошли в карман Гордона Брауна и Тони Блэра на их очередной лейбористский проект. В казну Великобритании поступила невероятная сумма – 22 миллиарда фунтов стерлингов, которые были потрачены на нужды школ и больниц. Теперь вы понимаете, почему власти хотели воспользоваться этим преимуществом? Но они сами пострадали от этой затеи, ведь, поскольку победители тендера потратили слишком много средств на свои лицензии, они едва сводили концы с концами, чтобы построить сети сотовой связи и развивать те направления, которые хотело продвигать правительство! Мы сомневались в том, что T-Mobile предоставит нам доступ к 3G, поэтому захотели сами участвовать в тендере.

Наш консорциум принял решение не превышать лимит в 1,5 миллиарда фунтов стерлингов, но уже в самом начале тендера мы поняли что не сможем тягаться с шальными деньгами наших конкурентов. И 5 апреля 2000 года мы отказались от дальнейшего участия в торгах. В конце апреля были объявлены победители: TIW – компания Canadian Telecoms, долей которой владеет Hutchinson Whampoa, заплатила 4,3 миллиарда фунтов стерлингов; BT, one2one и orange заплатили около четырёх миллиардов фунтов стерлингов; Vodafone заплатила громадную сумму, равную 5,9 миллиарда фунтов стерлингов!

К счастью, мы вышли из участия в тендере, придерживаясь своих принципов и предлагая только ту цену, которую, на наш взгляд, могла стоить лицензия, и не позволили себе поддаться азарту процесса борьбы.

В то время, когда я выступал на конгрессе в Каннах в феврале 2001 года, описывая то, что, на наш взгляд, станет будущим мобильной телекоммуникации, пытаясь жонглировать всеми этими непонятными аббревиатурами, как в книжках Доктора Сьюза, в США уже назревали планы запуска Virgin Mobile.

В Америке проблема рынка сотовой связи заключалась не в том, что правительство высасывало из него все соки, а в том, что расходы на создание сети третьего поколения пошатнули финансовое положение многих компаний. Имея полную свободу действий, компании вкладывали миллиарды в новое технологическое оснащение, с помощью которого можно было предоставлять как услуги телефонной и спутниковой связи, так и высокоскоростной доступ к сети Интернет. На создание инфраструктуры были потрачены огромные средства: в 2000 году эта сумма составила более 100 миллиардов долларов. Дюжина сотовых операторов, которые начинали свой бизнес за несколько лет до описываемых событий, стали испытывать финансовые трудности и обанкротились. С июня по сентябрь 2000 года в США даже сотовые операторы-гиганты оказались на грани банкротства. В сентябрьском выпуске журнала Business Week в связи с падением акций Большой Тройки местных сотовых операторов – Verizon Communications, BellSouth и SBC Communications – писали о кризисе отрасли.

Ежегодная прибыль, увеличивающаяся на 10,5 % в год, не могла покрыть расходов на проект, требующий масштабных капиталовложений. Инвесторы сильно на этом обожглись. Всё это способствовало тому, что MVNo Virgin Mobile стала для нашего нового партнёра – компании Sprint – такой заманчивой альтернативой.

Проблема заключалась в том, что Sprint испытывала такие же трудности, как и все остальные компании. Вместо того чтобы думать о новых стратегиях, они тратили всё больше сил и времени на то, чтобы удержаться на плаву. Разочарованные плохими результатами работы по итогам квартала, они начали сомневаться в нашей инновационной схеме. Ситуация была очень шаткой, и спустя полтора года дискуссий и инвестирования отдел финансирования настоял на закрытии проекта. Чарльз Ливайн, президент беспроводного подразделения крупнейшего сотового оператора США Sprint PCS, хотел продолжать работу над проектом, но столкнулся с сильным сопротивлением. Пришло время предпринять последнее усилие. Гордон убедил меня позвонить президенту компании Sprint, Рону Ле Мэю, и председателю совета директоров и исполнительному директору Биллу Эсри.

Я сказал:

– Это не обойдётся слишком дорого.

Они молчали.

Я добавил:

– Это станет дополнительным источником дохода.

Никакой реакции.

Я прибег к основному аргументу. И сообщил, что мы сможем изменить их невыразительный имидж.

В ответ – молчание.

– Послушайте, – сказал я, по-настоящему отчаявшись что-то доказать, – вам нужен такой бренд, как Virgin. Сейчас вы сотовый оператор, которого выбирают только… молодые республиканцы.

И Билл изменил своё решение.

Мы одержали победу.

В июне 2000 года деловой журнал Red Herring составил рейтинг брендов «Сто самых влиятельных компаний мира». Virgin не вошла в этот список. В июле 2000 года журнал Forbes долго ходил за мной по пятам, чтобы взять интервью для главной статьи номера, и её автор, Мелани Уэллс, написала, что наш бренд слишком легкомысленно расширился во многие отрасли бизнеса. Гордон Мак-Каллум откровенно сказал мне, что Virgin всё ещё остаётся исключительно «британским брендом».

Мы должны были проявить больше целеустремлённости, чтобы внедрить выдающийся продукт на узкие международные рынки. Мы должны были попробовать свои силы в нужном месте. Ну конечно же, в Соединённых Штатах Америки.

В октябре 2001 года Sprint и Virgin Group официально объявили о создании совместного предприятия – виртуального оператора под маркой Virgin, использующего цифровую систему Sprint PCS. Нашей целевой аудиторией в США были люди в возрасте от 15 до 30 лет.

Фрэнсис Фарроу стала нашими глазами и ушами в Америке. Я пригласил её работать в Virgin Atlantic в 1993 году, потому что она – очень серьёзный и целеустремлённый человек. Теперь Фрэнсис стала исполнительным директором Virgin USA, подразделения Virgin Group в Северной Америке, и была ответственна за расширение бренда Virgin, развитие новых компаний и привлечение инвестиций в этом регионе.

По общепринятому мнению, система предоплаты мобильной связи просто не может работать в США. Такая система даёт гарантию анонимности, и мне сказали, что единственной группой лиц, которая захочет воспользоваться такими телефонами, будут только сутенёры, наркоторговцы и проститутки! Однако для нас этот аргумент звучал неубедительно. Мы объясняли, что это большое заблуждение, что система предоплаты станет привлекательным предложением для молодёжи, которая не хочет отягощать себя крупными финансовыми затратами.

Нам рассказали о чрезвычайно предприимчивом человеке по имени Дэн Шульман, который был исполнительным директором Priceline.com, одного из самых известных интернет-брендов. Бывший президент AT & T, Дэн, в то время только добился того, что Priceline.com стала приносить прибыль. Мы уже вели с ним переговоры о том, чтобы продавать билеты на рейсы Virgin Atlantic на его сайте; а теперь обратились к нему, чтобы поговорить о будущем мобильных телефонов. Мы подтвердили распространившие слухи 15 июня 2001 года и запустили Virgin Mobile в США.

В Великобритании нами был зарегистрирован миллионный абонент. За девять месяцев мы установили рекорд как самый быстро растущий оператор сотовой связи Великобритании. (Компании orange понадобилось три года, чтобы заполучить миллионного абонента, one2one достигла этого в течение четырёх лет, Vodafone – свыше восьми лет, а Cellnet достигла этого рубежа почти за десятилетие!)

Мы уже работали над запуском на их жаждущий перемен рынок Virgin Mobile Australia, за которой сразу последуют Virgin Mobile Canada, France и South Africa, как только мы усовершенствуем свою модель бизнеса. В Меморандуме о взаимопонимании с компанией Sprint мы заявили о своём намерении открыть совместное предприятие в США с брендом Virgin.

Sprint стала первым сотовым оператором США, который предоставил свою инфраструктуру виртуальному оператору сотовой связи. Мы быстро стартовали; но, я знал, за нами с пристальным вниманием будут наблюдать все остальные, и это было незадолго до того, как Disney попыталась запустить свою собственную MVNo, но потерпела неудачу. Вскоре нам потребовалось новое вливание капитала. И нужен был талантливый руководитель. Мы обратились в рекрутинговое агентство Heindrick & Struggles, чтобы они отыскали нам такого профессионала, и неожиданно они предложили нам Дэна Шульмана, который перешёл в нашу компанию из Priceline.com в мае 2001 года.

Каким бы сложным это вам ни казалось, я надеюсь, теперь вы понимаете, что совсем необязательно разбираться в бухгалтерии или быть юридически подкованным, чтобы успешно вести бизнес. Наш подход – обращаться к специалистам.

Если мы создадим продукт, который станет лучшим в мире, найдётся ли для него рынок сбыта? Ответ на этот вопрос не так очевиден, как может показаться на первый взгляд. Если бы на рынке всегда побеждало качество, то формат полудюймовых видеокассет Betamax вытеснил бы VHS, а компьютеры Apple полностью заменили обычные персональные компьютеры.

Впрочем, если бы я спросил вас: «Хотят ли люди летать самыми лучшими авиалиниями в мире?», даже не приводя в пример цифры и статистические данные, вы ответили бы утвердительно.

Когда вы впервые загорелись новой идеей, очень важно не застопориться на трудностях. Очень сложно мыслить простыми и ясными категориями. Для этого нужна концентрация, практика и самодисциплина. Для того чтобы превратить изначальный доклад о модели MVNo в простое бизнес-предложение, потребовалось много времени. Осмелюсь сказать, что как от Virgin, которая рисковала своим брендом, так и от тех, кто покинул свои прежние рабочие места, чтобы претворить наш замысел в жизнь, потребовалась смелость.

Очень легко обмануться в новых технологиях, ввести в заблуждение остальных и почувствовать гордость за то, что вы делаете. Иногда сложно задавать простые вопросы, ведь никто не хочет выглядеть глупцом.

Но, хочу сказать, вы никогда не ошибётесь, если будете думать, как потребитель, который впервые услышал о каком-то бизнесе. Почему в этих тарифных планах нет смысла? Потому что они на самом деле бессмысленны. Потому что они придуманы, чтобы обмануть вас! Меня и по сей день удивляет то, что, когда мы вышли на этот прибыльный и молодой рынок, мы были единственными в толпе, кто, смеясь, показывал пальцем на проходивших мимо «голых королей» мобильной индустрии.

Переложить ответственность за свои идеи на специалистов просто, на самом деле даже очень просто. Но при этом вы допускаете ошибку, потому что специалисты являются таковыми только в своей области. Они не эксперты по вашим идеям. На этом этапе единственный квалифицированный человек, способный оценить вашу идею, это вы сами.

Вот только новорождённые бизнес-идеи могут быть плохо сформулированы. Итак, что же тогда остаётся специалистам, ведь им, оказывается, просто не с чем работать. Спросите их мнение, и они дадут вам неопределённый, банальный и бесполезный ответ. Я знаю, что если я представлю ещё не доработанную идею специалистам из Ernst & Young или McKinsey, они подсчитают, сколько денег на этом можно потерять. Однако если я с той же идеей приду в PricewaterhouseCoopers или KPMG, мне расскажут, сколько я смогу на этом заработать. И ни в одном из случаев я не услышу ничего толкового собственно о самой идее.

Вы сами должны развивать свои идеи. Вы же сами должны и проанализировать ситуацию. И только вы сами должны нести ответственность за то, как вы планируете воплотить идею в жизнь. Таким образом, когда вы придёте к специалистам в своём деле – бухгалтерам, юристам, им уже будет за что ухватиться.

Приход Virgin в финансовый сектор многих удивил и до сих пор вызывает удивление некоторых политиков и лидеров в этой сфере. Неужели финансы – такая уж сакральная сфера, непостижимая и недоступная пониманию простых смертных, прерогатива избранных?

Наш успех в финансовом секторе стал возможным потому, что с самого начала мы задавали себе чёткие вопросы и потом (только потом) обращались к экспертам, которые сразу отметали пустую болтовню и останавливались на значимых деталях. Специалист, который всё усложняет, работает неправильно, и, честно говоря, в этом есть и ваша вина. Профессионал должен уметь делать вещи простыми. Он должен обрисовать вам ясную картину. Когда вы предоставили ему подробную информацию о проекте, за его работой приятно наблюдать.

Разрешите представить – Джейн-Энн Гадхиа.

Джейн-Энн, дипломированный бухгалтер из Ernst & Young, перешла работать в крупнейшую страховую компанию Norwich Union. Она стала одним из самых ценных сотрудников этой компании, работая с паевыми инвестиционными фондами и PEP (Personal Equity Plan) – планами использования акций физических лиц, позволяющих делать инвестиции в ряд акций и получать при этом налоговые льготы. Но сейчас, поднимаясь по карьерной лестнице, она искала новое место работы.

Однажды в 1994 году она села на поезд в Лондон, чтобы встретиться за ланчем с Аластером Горнеллом – PR-агентом и руководителем Consolidated Communications. В поезде она пролистывала номер Hello, в котором наткнулась на статью с цветными фотографиями – бородатый улыбающийся Ричард Брэнсон рассказывал о Virgin Group.

«Я прочитала эту статью, и подумала: „Боже, эта компания очень отличается от Norwich Union; было бы здорово работать у такого человека“», – впоследствии делилась со мной своими первыми впечатлениями Джейн-Энн.

Она упомянула о той статье, беседуя с Аластером. Аластер был другом Роуэна Гормли, который не так давно пришёл в Virgin и работал над проектом совместного предприятия Norwich Union и Virgin. Это предприятие называлось Virgin Direct.

Джейн-Энн пришла на встречу в мой дом на Холланд-парк. Это были суматошные дни, потому что тогда мы только-только запустили Virgin Cola. Она вспоминает, как позвонила в дверь и ей пришлось самой войти в дом, не дождавшись ответа. Она поднялась по лестнице и увидела меня за работой в одной из спален. Я проводил её в бильярдную, куда её начальник Филип Скотт принёс все необходимые для рассмотрения документы. Мы некоторое время занимались планированием запуска Virgin Direct в бильярдной, а затем спустились вниз. Филип допил джин с тоником и поспешил на свой поезд.

Я покачал головой и сказал Джейн-Энн:

– Какие неожиданные перемены преподносит нам жизнь. Сегодня мы записываем Sex Pistols, а завтра уже открываем пенсионный фонд.

Я показал рукой на стул, где только что сидел Филип.

– А не так давно здесь сидел Сид Вишес.

– Правда?

– Да. Видите этот угол?

– Да.

– Там его вырвало.

Мы заключили сделку о запуске Virgin Direct 19 декабря 1994 года, обе компании – Norwich Union и Virgin – вложили в совместное предприятие 2 миллиона фунтов стерлингов.

Мы приложили все усилия для заключения этой сделки, открыли бизнес, получили все необходимые разрешения, но при этом нам удалось ещё и хорошенько повеселиться. Я думаю, именно это и понравилось в Virgin Джейн-Энн.

В декабре 1994 года Virgin Direct стала новым игроком на «поле», потому что она была одной из первых финансовых компаний, которая оказывала услуги по телефону. Джейн-Энн сказала мне, что ей потребуется много месяцев для того, чтобы получить на это разрешение со стороны LAUTRo (Регулирующая организация страхования жизни и паевых фондов) и IMRo (Регулирующая организация по управлению инвестициями). Сначала я подумал, что она рассказывает мне сказки про белого бычка. Я сказал ей: «Я не понимаю, о чём ты, Джейн-Энн. Ведь это же относительно маленькая компания, мы смогли запустить авиалинии всего за девяносто дней».

Нам удалось ускорить ход событий совместными усилиями с Norwich Union; Джейн-Энн и Virgin смогли закончить работу вовремя.

Затем нам понадобилась новая компьютерная система, и мы обратились к крупнейшим компаниям индустрии. IBM подсчитала, что система обойдётся нам в 7 миллионов фунтов стерлингов, к тому же понадобится много месяцев на её создание. У нас не было такого количества денег и времени. Поэтому один из коллег Джейн-Энн, Кевин Ривелл, вместе со своим другом-компьютерщиком, создали первую систему для Virgin Direct на своём чердаке в Норвиче. Всё это обошлось нам в 17 тысяч фунтов стерлингов. В воскресенье, 5 марта 1995 года, на этой системе была запущена Virgin Direct; телефонные звонки принимали 60 человек, находящихся в Дискавери-Хаус на Уайтнинг-Роуд, где и по сей день располагается офис Virgin Money. Я отправился в Норвич на церемонию открытия компании. Офис выглядел абсолютно новым, в глаза бросались новые вывески, и все компьютеры были готовы к работе. Директора, Роуэна Гормли, не было на месте, так как он должен был выступить в программе Money Programme на телеканале BBC, чтобы прокомментировать наш выход на рынок. Поэтому я взял инициативу в свои руки: запрыгнул на стол и устроил салют из шампанского, как это делают в гонках «Формула 1». Брызги шампанского разлетелись во все стороны, залив весело кричащих сотрудников и четыре компьютера. Компьютеры заискрились и вышли из строя.

С самого первого дня работы было ясно, что бренд Virgin ожидает успех и в сфере финансовых услуг. Все сотрудники с большой самоотдачей взялись за дело и работали не покладая рук. Размещённая на чердаке компьютерная система стоимостью 17 тысяч фунтов стерлингов стала прототипом системы, которую мы использовали, открыв страховую компанию и пенсионный фонд.

Norwich Union не планировала создавать крупный бизнес, но Virgin Direct требовались дальнейшие капиталовложения в развитие. Поэтому в 1997 году Norwich Union продала свою долю в размере 50 % акций Virgin Direct австралийской финансовой группе AMP и её владельцу Pearl Insurance. AMP и Virgin стали партнёрами на равных правах в совместном предприятии. В ноябре 1996 года я написал письмо Джорджу Тернбуллу в AMP, предлагая «бизнесплан по открытию первых ипотечных кредитов с последующим запуском потребительских кредитов (на основе кредитных карточек)».

Перед нами встал вопрос: как же это осуществить? Практически все крупнейшие финансовые учреждения Великобритании вели со мной переговоры о банковских и финансовых услугах. Все они хотели работать под эгидой Virgin. Ни больше ни меньше. Но в планы компании не входило просто подарить право использовать свой лейбл первому попавшемуся оператору финансовых услуг. Тогда, в 1997 году, со мной связался Королевский банк Шотландии, которым в то время руководили Джордж Мэтьюсон и Фред Гудвин. Наконец-то нашлась компания, которая захотела внедрить инновации.

Революционная идея создания нового банковского продукта Virgin one была чрезвычайно простой – она была понятна даже мне. Эта схема впервые была опробована в Австралии, где и по сей день пользуется большой популярностью. Её главная идея – свести все банковские продукты клиентов в единую систему. У большинства людей есть отдельно ипотека, текущий счёт и сбережения. Если свести все эти услуги вместе, получится меньшее пассивное сальдо, следовательно, выплатить кредит на жильё можно будет быстрее.

Джордж Мэтьюсон, весьма проницательный и сообразительный шотландец, отправился в Норвич, чтобы встретиться с Джейн-Энн Гадхиа. Он был полон энтузиазма, но в то же время не хотел поднимать шумиху вокруг нового продукта.

– Ты, кажется, не хочешь предавать проект огласке, – заключила Джейн-Энн.

Он ответил, что если проект окажется успешным, то он получит половину всей прибыли, в противном случае никто не должен знать, что он имел к проекту какое-либо отношение.

На самом же деле Джордж и его команда замечательно справлялись со своей работой, хорошие взаимоотношения между нами сохранились и до сего дня (именно он подсказал нам, что следует купить Northern Rock). Джордж сказал команде Virgin one, что хотел бы, чтобы мы построили такой бизнес, который работал на клиентов. Он признал, что если бы Королевский банк Шотландии хотел создать основной банк самостоятельно, они так и поступили бы, но им всегда нравился новаторский подход Virgin, а также то, что компания всегда выполняет свои обещания. В октябре 1997 года Virgin one был открыт исключительно для внутреннего пользования сотрудниками Virgin Group, однако уже в 1998 году нашими услугами смогли пользоваться и все остальные. Следует отметить, что начинать нам было очень тяжело, потому что жители Великобритании не привыкли хранить все свои яйца в одной корзине, как бы безопасно это ни было. К октябрю 1998 года мы открыли две тысячи счетов Virgin one. В следующем году открыли ещё девять тысяч счетов, а ещё через год – пятнадцать. Работа шла полным ходом, а мы процветали.

Нашей лучшей рекламой стали рекомендации знакомых. Потихоньку к нам стали приобщаться доктора, юристы и другие специалисты; они рассказывали о выгоде своим друзьям, и посредством рекомендаций наши услуги приобретали всё большую популярность. Нам рассказывали, что, встречаясь в кафе со своими друзьями, люди, показывая свои карточки Virgin one, объясняли принцип нашей работы. Для бизнеса Virgin это было большой удачей. Такую рекламу нельзя купить ни за какие деньги. Компания Virgin one в Норвиче набрала в свой штат людей, которые действительно хотели, чтобы их клиенты почувствовали разницу в обслуживании – в этом была большая заслуга тренингов по повышению квалификации. У нас не было жёстких критериев при приёме на работу или интервью в привычном понимании этого слова, когда претенденты на должность стремятся показать себя в лучшем свете. Мы просто отвечали на их вопросы. Мы принимали на работу только тех людей, которые, как и мы, верили в предназначение Virgin нести революционные изменения в банковскую систему Великобритании. Отдельная тема – «неординарные люди», люди, которые работали вместе с нами, да и все наши клиенты, все они особенные, потому что они – «неординарные люди». Мы заказали фирменные бейсболки, майки и куртки для 1500 наших сотрудников, а также для наших клиентов, чтобы все видели, что мы выкладываемся на все сто. В 2001 году Королевский банк Шотландии мог воочию убедиться, что наш бизнес шёл в гору. Они решили приобрести 100 % акций Virgin one. К тому моменту они уже владели 50 % акций, оставшаяся же часть принадлежала Virgin Direct, которая, в свою очередь, была совместным предприятием с равной долей участия Virgin и AMP. Мне принадлежала четверть акций, поэтому возникло много споров по поводу владения акционерным капиталом. Я встретился за ланчем с Фредом Гудвином, который был со мной предельно честен: он сказал мне, что не может выделять AMP достаточно времени. В своей записной книжке я записал:

На следующей странице я продолжил:

В конце концов мы уладили вопрос с AMP. Когда об этом стало известно, я позвонил Джейн-Энн.

– Мне очень жаль.

– Чего именно?

– Того, что я тебя потерял. Я звоню сказать, что мне очень жаль.

– Жаль? Почему? – спросила она. – Я, как и вся моя команда, только что получили чек на большую сумму.

– Я чувствую, словно продаю тебя и всех сотрудников вместе с мебелью. По договору, который мы подписали с Королевским банком, мы не сможем получить закладную в Великобритании на протяжении следующих двух лет. Если по прошествии двух лет ты не привыкнешь к этой компании, возвращайся к нам.

Через два года я позвонил ей.

– Ты довольна?

Мой звонок одновременно удивил и обрадовал её, но Джейн-Энн была всем довольна. Она сработалась с сэром Фредом, помогая ему развивать счёт one и счёт First Active. Теперь она была ответственна за потребительское кредитование Королевского банка Шотландии на прямом рынке, а позже и за весь ипотечный бизнес в Великобритании. Джейн-Энн была весьма способным и подходящим для этого специалистом: и тогда я подумал, что она смогла бы даже управлять банком.

Мы поддерживали с ней связь, и 19 декабря 2006 года – в день юбилея Virgin Direct – она уволилась из Королевского банка Шотландии, подоброму разойдясь с руководством. Мы намеревались вернуть её в Virgin, чтобы она возглавила нашу финансовую компанию. К счастью, Гордон смог убедить её вернуться, и после небольшого перерыва в марте 2007 года она вновь присоединилась к нашим рядам. Я дозвонился до неё с острова Некер: «Джейн-Энн, добро пожаловать домой».

К этому времени Virgin Direct преобразовалась в Virgin Money. Эта компания была основана на модели совместного предприятия, которая предлагает услуги совместно с несколькими партнёрами, но в то же время бизнес всецело принадлежит нашей группе. Virgin Money осуществляет маркетинг и создание банковских продуктов – банковских карточек, депозитов и инвестиций, а также страховых услуг, – в то время как другие партнёры занимаются обеспечением всего остального. (Наши кредитные карточки обслуживаются в Bank of America, а это значит, что карточки находятся на финансовом балансе Bank of America, но не Virgin!) Но после продажи счёта one мы уже не могли вернуться в ипотечный бизнес (возможно, так было и лучше для нас, если учесть наступление времён ипотечного кризиса). Я попросил Джейн-Энн вместе с её командой вновь открыть счёт one, но уже в иной роли, для того чтобы он заполнил нишу между банками-конкурентами, кредитующими покупку жилья. Это и стало тем трамплином, который дал нам возможность сделать предложение о приобретении контрольного пакета акций банка Northern Rock, о чём мы с вами и поговорим в следующей главе.

В этой главе я попытался рассказать вам о том, как Virgin удалось реализовать некоторые из наших лучших идей. Я попытался проиллюстрировать важность эффективного общения и внимания к мелочам. Я сделал упор на то, как важно мыслить ясно, сводя бизнес к самому главному. Не следует недооценивать те усилия, которые потребуются для достижения этого. На самом деле очень сложно выйти за рамки своего бизнеса и взглянуть на то, что вы делаете, глазами потребителя, особенно если вы работаете в одной отрасли.

Такие ценности бренда Virgin, как неформальная атмосфера и открытость в общении, изо дня в день помогают нам реализовывать наши бизнес-идеи. Они помогают нам находить точки соприкосновения друг с другом, а не витать в облаках, и оберегают нас от самого ужасного кошмара – обречённого на провал «завуалированного маркетинга».

И помните: стремление усложнять вещи – это ваш враг. Создать что-то сложное может каждый. Но трудно сделать что-то простое. Прислушивайтесь к специалистам, но имейте свою голову на плечах. Направляйте их. Давайте им задания. Они не должны быть вашими поводырями. Не обращайте внимания на критику в свой адрес. Помните, каждый преследует собственные интересы, поэтому совет, который вы получаете не от доверенного вам круга лиц, не всегда пойдёт вам на пользу. Практически все эти советы даются из благих намерений, но даже самые лучшие из них должны вами пересматриваться.

Будьте рассудительны. Вы пришли в бизнес, чтобы принести изменения, и, если вы преуспеете, шансы нанести кому-то вред сведены к нулю.

Таковы правила бизнеса. Будьте благородны, ведите честную игру и, по возможности, старайтесь быть со всеми в хороших отношениях. Если у вас с кем-то возник конфликт в бизнесе, позвоните этому человеку через год и пригласите его на ужин. Подружитесь со своими конкурентами.

Прислушивайтесь к самому себе. Доверьтесь своей интуиции, внутреннему чутью. Прислушиваясь к себе, вы взглянете на многие вещи проще. Интуиция – это моя путеводная звезда, и если она исчезнет, думаю, я завтра же выйду из бизнеса. Под интуицией я понимаю природный дар в сочетании с огромным опытом работы, который указывает мне правильное направление движения. В результате я всегда уверен в правильности своих решений.

Мои планы начинают детально вырисовываться, когда я задаю себе простые вопросы, которые меня волнуют, – я не руководствуюсь цифрами. Если мы откроем лучший спортивный клуб в городе, вдруг люди, посещающие другие клубы, не захотят перейти к нам? В таком случае мы обязательно проверим, работает ли он в соответствии с нашими замыслами.

При хорошем финансировании у компании появляется огромное преимущество. Крупный бизнес может это себе позволить с лёгкостью. Малому бизнесу играет на руку то, что крупный бизнес никогда не использует своё преимущество полностью. Почему? Да потому, что владельцы больших компаний забывают, что такое предпринимательское мышление. И что ещё хуже: большинство из них забывает, что такое быть предпринимателем вообще.