Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Признаться, я назвал идеи, которыми делюсь в этой книге, странными нарочно, чтобы зацепить ваше внимание. В конце концов, именно нетривиальные управленческие подходы запоминаются куда лучше, чем приемы старого доброго и… пресного менеджмента. Впрочем, мои идеи могут показаться далекими от логики еще по одной причине: чтобы рождать инновации, компаниям необходимо действовать наперекор устоявшимся практикам и укоренившимся, хотя и ложным воззрениям на то, как надлежит управлять всяким делом. Какую компанию ни возьми, везде руководители действуют так, словно новые продукты, услуги и решения можно разработать, не выходя за пределы традиционного менеджмента. Причем так обстоят дела даже у тех компаний, руководители которых заявляют, что новаторство требует иных подходов, нежели обычная повседневная деятельность. При этом они по-прежнему применяют методы, которые вынуждают их сотрудников смотреть на мир сквозь старенькие мутные линзы, и почему-то ожидают, что новаторские идеи возникнут сами собой, по волшебству.

Например, не далее как в прошлом году, в обстоятельной беседе со мной одна дама-руководитель упомянула, что нуждается в свежих идеях, которые дадут толчок инновациям в ее многомиллионной корпорации, действующей в зрелой отрасли. Я не вправе раскрывать название корпорации, скажу только, что она занимается книгоизданием. Положение компании было не из лучших: прибыли падали и тянули вниз акции, а биржевые аналитики с неодобрением указывали, что компании не хватает инновационности. Мою собеседницу страшно возмущало, что ее компания, а больше всех генеральный директор, «ненавидят рисковать». Она не сомневалась, что другие топ-менеджеры ни за что не поддержат ни одну программу, если существует хоть малейший шанс, что она провалится или отвлечет силы, задействованные на профильных направлениях бизнеса. Моя собеседница особо подчеркивала, что ни одна программа, грозящая еще больше сократить и без того падающие квартальные прибыли, никогда не получит одобрения, пускай даже в долгосрочной перспективе она сулит значительные выгоды. По ее словам, и сам генеральный, и другие топ-менеджеры не сомневаются, что нынешние методы управления позволят в один прекрасный день создать новый прибыльный продукт.

Топ-менеджеры из рассказа моей собеседницы явно мечтали о несбыточном. Чтобы построить компанию, для которой инновации – образ жизни, а не феномен, который невозможно ни объяснить, ни воспроизвести, руководители компаний должны перевернуть с ног на голову свои глубоко укорененные представления о том, как обращаться с людьми и принимать решения. Им следует руководствоваться принципиально иной логикой построения компании и управления ею, даже если для этого придется пойти на такие шаги, которые будут восприняты как нечто, противоречащее здравому смыслу.

Попытки высечь искру инноваций при помощи методов, которые на деле только убивают все новое, характерны не только для крупных устойчивых компаний. Предприниматели, по идее, запускают стартапы, чтобы активнее пробовать новое, избавляться от гнета жестких правил крупных корпораций. И все же Джеймс Роббинс после того, как более 20 лет консультировал стартаперов, пришел к выводу, что независимый предприниматель не меньше рискует стать рабом укоренившихся привычек, чем менеджеры крупных фирм. Задолго до того, как это стало модным, Роббинс начал создавать инкубаторы для новых бизнесов – среди таковых Environmental Business Cluster в Сан-Хосе и в г. Ухань (Китай), Software Business Cluster в Сан-Хосе, инкубатор компании Panasonic в Санта-Кларе и Women’s Technology Cluster в Сан-Франциско (поддерживает стартапы женщин-предпринимателей). Особенно успешным стал проект Software Business Cluster, оказывающий поддержку новым высокотехнологичным фирмам: со времени основания в 1994 г. инкубатор взрастил более 50 новых компаний, которым удалось привлечь финансирование более чем на $300 млн.

В своих инкубаторах Роббинс учит предпринимателей строить компании, которые генерируют новые идеи, а не душат их на корню. Плакат в его кабинете гласит: «Безумие – это раз за разом делать одно и то же и ждать, что всякий раз получится новый результат». Роббинс потому и вывесил это изречение, что подобной формой безумия поражены слишком многие предприниматели. Разумеется, они не похожи на сумасшедших, когда раз за разом делают одно и те же, рассчитывая получить один и тот же результат. Такой порядок действий как раз и есть самый правильный, когда надо управлять повседневной работой и строить будущее по лекалам прошлого. Но действовать рутинно в погоне за инновациями – чистое безумие.

Испытанные методы получения прибыли могут стать непреодолимым препятствием на пути новаторства. Между тем, чтобы обеспечить себе безбедную счастливую жизнь в долгосрочной перспективе, компании должны не покладая мозгов изобретать новые способы мыслить и действовать.

Принципы организации повседневной и инновационной деятельности

Уловить разницу в подходах к организации повседневной и инновационной работы нам поможет сравнение cast members, т. е. актеров, как именует компания Disney сотрудников своих «Диснейлендов», с imagineers, т. е. выдумщиками – так на языке компании зовется персонал научно-исследовательского подразделения Disney Imagineering, квартирующего в г. Бербанк, Калифорния. Актеры, как нетрудно догадаться, действует по прописанным сценариям; выдумщики же придумывают новые, самые неожиданные и эксцентричные идеи аттракционов для тематических парков Disney. Актеры – неважно, сопровождают ли они посетителей в круизе по джунглям или подметают парковые дорожки, – следуют строгим предписаниям, которые гарантируют, что актер не выйдет из своей роли, пока лицедействует на сцене. Их работа и составляет «повседневную рутину» компании Disney. Зато от выдумщиков требуется дни напролет изобретать и пробовать разные новшества. Проявлять креативность – вот какую цель ставит перед ними компания. Как отозвался об этой работе один бывший выдумщик, «тебя прямо-таки вынуждали выдвигать самые грандиозные, самые несусветные идеи. Правда, в большинстве своем они так и оставались фантазиями, и от этого порой бывало очень обидно. С другой стороны, понятно ведь, что нужно держать марку, дарить гостям незабываемые впечатления и рассказывать захватывающие истории. Романтики никто не отменял. Вот и посудите сами, найдется ли другое такое место, где от тебя требуют предлагать самые что ни на есть чокнутые идеи, дабы превратить очередную прогулку по Диснейленду в грандиозное приключение?!»

Джеймс Марч из Стэнфордского университета формулирует разницу между рутинной и новаторской деятельностью так: первое – «это эксплуатация старых идей», а второе – «разведка в сфере новых возможностей»[2],[3]. Эксплуатировать старые идеи означает опираться на тщательно проработанные процедуры и испытанные практикой технологии, которые обеспечивают незамедлительную отдачу. Эксплуатация старых идей – это когда McDonald’s изготовляет и продает свои «Биг-Маки». Счет этих гамбургеров идет на миллиарды, и посетители вправе ожидать, что «Биг-Маки» везде и всегда будут одинаковы по виду и вкусу. Здесь McDonald’s применяет проверенные временем наработки, чтобы изготовлять каждый очередной «Биг-Мак» в точности таким же, как предыдущий.

Марч указывает, что в долгосрочной перспективе ни одна компания не имеет шансов выжить, если полагается лишь на устоявшиеся подходы. Если же компании желают зарабатывать и в дальнейшем, им волей-неволей придется «разведывать» что-то новое – экспериментировать с новыми процедурами, нанимать новых людей, изобретать и опробовать новые технологии[4]. Без новых идей не удастся удовлетворять запросы потребителей, завоевывать новые рынки и конкурентные преимущества или даже сохранить взятый темп. McDonald’s, например, расходует часть выручки от своих многочисленных «Биг-Маков» на поиск новых возможностей. Вопрос не в том, что перед McDonald’s или другой компанией стоит дилемма – либо эксплуатация старого, либо поиск нового. Да и глупо было бы утверждать, что один путь исключает другой – это все равно как определять, что вам больше пригодится для жизни – сердце или мозг. Чтобы двигаться вперед, необходимо и то и другое. Так что правильная постановка вопроса не «или-или», а какой должна быть пропорция между тем, сколько времени и средств фирма должна посвятить использованию известных идей, а сколько – разработке новых.

Как и прочие компании, демонстрирующие стабильно высокие результаты на протяжении многих лет, McDonald’s экспериментирует с новыми идеями. В Инновационном центре компании близ Чикаго, например, непрерывно опробуются новые продукты, новые способы приготовления старых блюд, новые способы борьбы с очередями в заведениях, а также различные варианты реорганизации работы ресторанных кухонь. Аналогичные исследовательские лаборатории генерируют и проверяют на практике новые идеи в других странах, где есть рестораны McDonald’s. В настоящее время, например, McDonald’s проводит эксперименты по ускорению цикла изготовления знаменитой картошки-фри с нынешних 210 секунд до 65 секунд. Заметьте, эксперименты проводятся не только в стенах лабораторий. Тот же «Биг-Мак», явившийся миру в 1967 г., был создан и прошел первые испытания «в полевых условиях» – благодаря изобретательности Джима Деллигатти, управлявшего десятком заведений компании в Питтсбурге. Есть и другие примеры удачных экспериментов: скажем, изобретенный в Уругвае McHuevo (гамбургер с яйцом-пашот) или индийский Vegetable McNuggets (овощные «Мак-Наггетсы»), или новинка американских заведений – «Made for You» («Сделано для вас»), когда гамбургеры не держат на подогреве до момента заказа, а быстренько «собирают» при вас в момент, когда вы его заказываете. При этом подавляющее большинство новых идей отбраковывают. Такая судьба постигла на американском рынке гамбургер McLean (с пониженным содержанием жиров), а на британском – сэндвич с сыром и огурцами, получивший название McPloughman’s («Крестьянский Мак»)[5].

Что до моих экстравагантных идей, то они высекают искру инноваций, поскольку каждая такая идея помогает компаниям добиться хотя бы одной из трех целей: 1) расширить применимость накопленных знаний; 2) увидеть старое в новом ракурсе; 3) сбросить путы прошлого. Это и есть три базовых организационных принципа новаторства, но как показывает табл. 1, их противоположности отлично подходят для организации повседневной деятельности. Этот контраст полезен не только тем, что помогает понять, откуда я черпаю мои экстравагантные идеи и почему они срабатывают, но и тем, что проливает свет на истинные причины, побуждающие столь многих управленцев по недомыслию брать на вооружение подходы, прямо противопоказанные новаторству.

Отклонение от стандартов – новые возможности

Компании, которые придерживаются испытанных методов, поступают благоразумно, устраняя отклонения от стандартов. Они делают то же, что и в прошлом, опираясь на опыт. Недаром специалисты по комплексному управлению качеством подчеркивают, что устранить погрешности, понизить затраты и повысить отдачу от имеющихся продуктов и услуг можно только за счет устранения малейших расхождений в действиях людей и механизмов[6]. Поэтому Intel, обязанная своим первенством в индустрии полупроводниковой электроники прежде всего производственному мастерству, применяет методику под названием Copy Exactly («Копируй точно»). Когда менеджеры Intel признают какую-нибудь идею стоящей, компания со скрупулезностью, граничащей с фанатизмом, добивается, чтобы на каждом предприятии Intel по всему миру новшество внедрялось единообразно до мельчайших нюансов. И по той же причине глава General Electric Джек Уэлч превратил в фетиш систему контроля качества «Шесть сигм», цель которой – свести отклонения от нормы до одного дефекта на каждый миллион повторяющихся производственных операций.

Борьба с вариациями и отклонениями от нормы имеет смысл, когда организация делает то же, что всегда, посредством проверенных временем методов, и это по-прежнему срабатывает. На предприятиях Intel до мельчайших подробностей известны все до единой операции по изготовлению компьютерного чипа, точно так же существуют четкие, подробно расписанные инструкции по пилотированию воздушных судов, по выполнению простейших хирургических операций вроде вправления грыжи и по проведению экскурсий по «Диснейленду». В таких сферах отступление от установленных правил редко заслуживает права называться креативностью; скорее это свидетельство невнимательности, некомпетентности или отъявленной глупости. Так, откровенной глупостью следует назвать поступок командира авиалайнера, выполнявшего рейс «Аэрофлота» № 593, когда он в нарушение всех инструкций вздумал посреди полета поучить своих детей управлять самолетом. Сначала он пустил в пилотское кресло дочь, затем своего 15-летнего сына. К несчастью, мальчик неловко повернул штурвал, от чего отключился автопилот, лайнер потерял скорость и начал заваливаться в боковую спираль, а экипажу так и не удалось выправить курс. В итоге он разбился, и все 75 человек, что были на борту, погибли[7]. Когда дело касается пилотирования воздушного судна или конвейерной сборки автомобиля Toyota Camry, неукоснительное следование установленному порядку действий обязательно. И одно из них – безопасность, сохранение человеческих жизней! В этом смысле компании, которые применяют многократно иcпытанные, хорошо зарекомендовавшие себя методы, действуют расторопнее и слаженнее, чем компании, опирающиеся на новые непроверенные знания[8].

Когда же организация ставит перед собой цель развивать новаторство, ей необходимо разнообразие любого рода – в том, что делают, о чем размышляют и что производят ее сотрудники. Все те отступления от нормы, которые считались бы ошибками или нежелательными мутациями в системах, основанных на применении знакомых подходов к знакомой работе, становятся жизненными соками для инноваций. Сотрудники должны постоянно генерировать новые идеи, пускай даже эти идеи, подобно мутациям в растительном и животном мире, зачастую оказываются бесплодны и не получают распространения. Представление о том, что разнообразие необходимо для создания новых форм, безусловно, сложилось под влиянием эволюционного учения Дарвина. Биолог Стивен Джей Гулд объясняет, почему именно усиление, а не подавление многообразия вариантов ведет к совершенству не только в биологических, но и в социальных системах.

Совершенство – это единство различий, а не какая-то застывшая форма. Причем каждую позицию в пределах спектра может занимать либо совершенный, либо несовершенный элемент – и мы должны бороться за совершенство каждого из этих элементов. В обществе, которое движимо стремлением насадить однообразную заурядность везде, где прежде наблюдалось богатство вариантов, лишь признание и защита права на существование «другого» как естественной природной данности, могут обеспечить эволюцию любой системы[9].

Сотни ученых-бихевиористов заимствовали идеи и вносили свои поправки в теорию Дарвина[10]. Один из самых здравых выводов, который можно найти во всей этой обширной научной литературе, состоит в том, что категорическим условием креативности и инноваций являются несхожесть людей, знаний, характера деятельности и организационных структур. Психолог Дин Кейт Симонтон показывает в своих исследованиях, что проще всего объяснить причины торжества гения Моцарта, Шекспира, Пикассо, Эйнштейна да и самого Дарвина с эволюционных позиций, когда совершенство рассматривается как результат, проистекающий из «спектра различий». По сравнению со своими современниками эти выдающиеся творцы породили больше разнообразных идей и довели до конца больше креативных проектов. Не то чтобы эти гении быстрее других добивались своих целей. Просто они успели сделать больше. И потому на их долю выпадало и больше побед, и больше поражений[11]. Впрочем, есть немало прославленных гениев, своим примером опровергающих эту тенденцию, но они, как правило, не оставляли такого же заметного следа в искусстве, как их более плодовитые коллеги по цеху. Талантливейший художник Ян Вермеер написал менее 50 полотен, и все примерно в одной манере. Он достиг исключительного совершенства, но невзирая на поразительную красоту его творений, дал искусству значительно меньше, чем Пабло Пикассо с его поразительной многоликостью.

Исследования групп индивидов и организаций позволяют заключить, что разноплановость столь же важна для коллективного творчества. Новые идеи рождаются на свет, когда люди в группах и организациях по-разному мыслят, высказывают несхожие мнения, имеют разные интересы вне пределов организации, накапливают и постоянно применяют разнообразные технические знания[12]. Еще задолго до того, как академическое сообщество приступило к систематическому изучению инноваций, бытовало убеждение, что новшества возникают только из широкой палитры разнообразных идей. Томас Эдисон заметил однажды, что изобретателям требуется «куча хлама». При его лаборатории в Вест-Орандже (Нью-Джерси) имелись «основательно заполненная всякой всячиной кладовая и целая коллекция аппаратуры от предыдущих экспериментов, где можно было обнаружить «химикаты, динамо-машины, богатые запасы всевозможных материалов, причем не только груды железок, но и экзотические диковины, вроде моржовых клыков». Из этой «огромной груды барахла» Эдисон со своими сотрудниками и черпали исходный материал для изобретения всяких новшеств[13].

Эволюционный подход означает, что вы придаете критическое значение разнообразию, ведь чтобы найти хотя бы несколько плодотворных идей, приходится перебрать и перепробовать массу идей бесплодных. По этой-то причине научный поиск в основном и сводится к проверке того, что в итоге проверки не выдерживает. Как высказалась по этому поводу Сьюзен Гринфилд, известный британский нейробиолог, «Осторожность – слово, куда более уместное в сексе, нежели в науке»[14]. Аналогичная философия помогает раскрыть секрет успеха финансовой корпорации Capital One, которую называют самой инновационной в мире компанией-эмитентом кредитных карт. Всего несколько лет назад все кредитные карты, в сущности, были близнецами, и можно было, не раздумывая, выбрать любую – для всех предусматривались годовая плата за обслуживание в $20 и процентная ставка в 19,8 % годовых! Capital One стала первой, кто предложил тысячи различных кредитных карт с разнящимися процентами и лимитами, предназначенных для потребителей с самыми разными взглядами, увлечениями и жизненными обстоятельствами: «Там, у себя, они что только ни придумывали с допустимыми лимитами по картам, с наградами за наезженные мили, с дизайном и даже с цветом конвертов для почтовой рассылки уведомлений. Они пробовали самые разные способы удерживать клиентов и наказывать недобросовестных должников. В сущности, они превратили Capital One в один нескончаемый эксперимент». Например, за один только 2000 г. компания провела 45 000 экспериментов. Шаг за шагом Capital One сужала фокус, адресуясь все более и более узким целевым аудиториям – например, разработала «платиновую MasterCard для любителей пешего туризма, со средним достатком, ездящих на автомобилях Saturn». Большинство новых идей на поверку оказывались несостоятельными, но упорство и непрерывное обучение на собственном опыте привели к тому, что счета кредитных карт компании Capital One превышают $30 млн[15].

Такая же картина наблюдается и в индустрии детских игрушек. Об этом хорошо известно Брендану Бойлу – основателю и главе студии дизайна игрушек Skyline в составе фирмы по проектированию дизайна новых товаров IDEO в Пало-Альто (Калифорния). Бойл утверждает, что инновационные компании нуждаются в широкой гамме идей и что реального успеха можно добиться только при высоком проценте неудач. Сам Бойл и его коллеги-дизайнеры бережно собирают идеи, которые выдвигаются в ходе мозговых штурмов или возникают во время неформального общения. Skyline продает и лицензирует концепции дизайна игрушек, которые затем производят и поставляют на рынок такие компании-гиганты, как Mattel и Fisher-Price. Бойл утверждает, что Skyline (у которой и десятка сотрудников не наберется) в 1998 г. выдала порядка 4000 идей для новых игрушек, из них 230 были выбраны для создания прототипа. В итоге из этих 230 идей проданы были всего 12. Такой показатель «выхода» составляет примерно треть процента от общей массы выдвинутых идей и 5 % от идей, оцененных как перспективные. Бойл пояснил также, что процент успеха в Skyline, наверное, еще ниже, поскольку некоторые из игрушек, которые у них покупают компании, так и не доходят до рынка, а из тех, что все же доходят, лишь незначительный процент обеспечивают высокий объем продаж[16]. По словам Бойла, «ни одна толковая идея не посетит тебя без кучи дрянных идей. В нашем деле никогда нельзя заранее сказать, какая из идей лишь отнимет время, а какая обещает стать новой Furby»[17].

Не всякий инновационный бизнес способен выжить при таком высоком проценте неудач. У венчурных фирм этот процент ниже, но все равно достаточно велик. Солидную отдачу приносят всего от 10 до 30 % стартапов, получающих финансирование от ведущих венчурных капиталистов Кремниевой долины, а большинство прогорает[18]. Процент неудач различается в зависимости от отрасли, однако все инновационные фирмы непрерывно вынашивают и пробуют массу всевозможных задумок; нередко заходят в тупик, но без устали учатся на собственных удачах и поражениях. Разнообразие во всем – вот верный признак компаний, которые раз за разом придумывают потрясающие идеи, продукты и услуги, заставляя конкурентов горестно восклицать: «Ну как же мы сами-то до этого не додумались?»

Еще один способ разнообразить гамму идей – это работать с людьми разного типа. Есть в швейцарском городе Биле компания BrainStore, настоящая «фабрика идей», которая к поиску решений проблем своих клиентов привлекает подростков. Как говорит сооснователь компании Маркус Меттлер, «все обыкновенное нам без надобности, мы охотимся за безумными идеями. И привлекаем к поиску юнцов, уж они-то умеют высказать все, что только ни придет им в голову, не отвлекаясь на доводы рассудка». А второй сооснователь BrainStore, Надя Шнетцлер добавляет, что их компания гармонично сочетает «профессионализм экспертов с энтузиазмом юности». В BrainStore 17-летние подростки работают над продуктами для таких компаний, как Nestlé и Swiss Railway, и участвуют в их рекламных кампаниях. Смешивая в общем котле идеи опытных специалистов и новичков, компания предлагает огромное разнообразие решений для своих клиентов[19].

Любая группа индивидов может инициировать инновации путем расширения «спектра различий». Этот первый организационный принцип является частью многих программ качества, и в особенности мозговых штурмов и экспериментов, которые практикуют группы по повышению качества[20]. Даже когда компании ищут новые способы устранять отклонения от стандартов в устойчивых производственных процессах, таких как сборка автомобилей или работа отеля, они стараются разнообразить идеи о том, как это. Большинство видов деятельности предполагает работу двух типов – стандартную и инновационную, – а приведенные здесь экстравагантные идеи помогут отдельным индивидам, группам и компаниям уловить эту разницу.

Как будет показано в главе 2, креативные компании не просто располагают обширными знаниями, но еще и по-разному применяют и сочетают их. В этом главная причина того, почему мои 11 ½ экстравагантных идей так безотказно срабатывают: их применение, как бы оно ни противоречило здравому смыслу, вносит в компанию более богатую палитру идей.

Vu ja de: новый взгляд на старое

Второй организационный принцип гласит, что на старые практики нужно смотреть новыми глазами, иначе говоря, мыслить в духе vu ja de (произносится как вю жа де). Если дежавю – это ощущение, что в прошлом такое с вами уже бывало, хотя вы сталкиваетесь с чем-то совершенно для вас новым, то vu ja de – это когда вы чувствуете или действуете так, словно данное дело вам внове, хотя вы выполняли его сотни раз.

Подход vu ja de полезен далеко не всегда, когда кто-то в силу сильного волнения или недостаточной подготовленности в ответственных ситуациях забывает многократно проверенные надежные правила и методы. Именно в таком смысле применяет термин vu ja de теоретик организационного развития Карл Вейк[21]. В качестве примера он рассказывает, как 19 опытных пожарных десантников (их бросают на борьбу с лесными пожарами в отдаленных районах) отреагировали на чрезвычайную ситуацию – стремительно распространяющийся пожар в ущелье Манн Галч, штат Монтана – напрочь позабыли все свои навыки. Из-за того, что в бригаде нарушилась координация действий и возникла реальная угроза погибнуть в огне, эти бывалые профессионалы настолько потеряли голову, что повели себя по принципу «я никогда не видел ничего подобного, я понятия не имею, что делать, и где искать помощи»[22]. В итоге 13 членов команды погибли. Не забывайте, что пример Вейка касается случая, когда от людей не требовалось изобретать что-то новое, а нужно было просто исполнить свою работу.

Кстати, то, что способно погубить пожарного десантника или пилота авиалайнера, может стать спасением, когда обстоятельства требуют проявить новаторство. Подход vu ja de способен привить навыки учиться и творчески мыслить. Сам этот термин я впервые услышал в 1980-х из уст Джеффа Миллера, многократного призера чемпионатов по парусному спорту. Так вот, Миллер утверждал, что у выдающихся спортсменов-парусников голова работает по принципу vu ja de: «вся эта до боли знакомая канитель воспринимается как нечто абсолютно новое», и потому «из каждой гонки извлекаешь урок для себя» и «спорт тебе всегда в кайф». Очень верное замечание Джеффа натолкнуло меня на мысль, что такой способностью обладают все новаторы – и люди, и компании. У них получается смотреть на привычные вещи всякий раз по-разному, они подмечают какие-то новые моменты, а какие-то, наоборот, обходят вниманием.

Между прочим, Джефф Миллер имеет ученую степень по биохимии. И, думается, он понял намек Нобелевского лауреата биохимика Альберта Сент-Дьерди – того самого, что выделил витамин С, – заметившего как-то: «Чтобы сделать открытие, нужно смотреть на то же, что и все, а мыслить по-другому»[23]. Замечательный пример тому – исследования статистика Абрахама Вальда во времена Второй мировой войны, когда ему было поручено определить оптимальный вариант установки дополнительной брони на корпусах боевых самолетов. Командование британских и американских ВВС было всерьез озабочено высокими потерями боевых машин в ходе воздушных боев. Командование намеревалось усилить защиту самолетов, но было неясно, какие участки фюзеляжа наиболее уязвимы и больше всего нуждаются в дополнительной броне. В ходе исследований Вальд фиксировал все пробоины на корпусах самолетов, возвращавшихся после боевых вылетов, и установил, что реже всего пули поражали две секции фюзеляжа: центральную, между крыльев, и заднюю, между хвостовыми стабилизаторами. На эти-то участки Вальд и порекомендовал установить дополнительную броню. Почему, спросите вы, если на данных участках пробоин как раз было меньше всего? Да потому, что эти попадания были случайны – ведь самолеты, которые изучал Вальд, не были сбиты противником! А значит, заключил он, следует усилить защиту от тех попаданий, которых он не видел, потому что самолеты, получившие их, погибали.

Такого же рода взгляд vu ja de наблюдается у инновационных фирм, которые работают в области высоких технологий. Так, в Sun Microsystems имеется свой штатный технический гений Билл Джой. Он выступил одним из главных разработчиков операционной системы UNIX, нескольких комплектов микросхем, принципиально важных для микропроцессоров Sun, а также целого ряда других важных новшеств, благодаря которым Интернет стал таким, как сегодня. Джоя провозгласили «самым смышленым парнем Кремниевой долины» (хотя он живет в Колорадо!) и «Эдисоном Интернета». Билл Джой славится умением видеть технические проблемы в ином ракурсе, чем их видят другие, а еще – «способностью мыслить нестандартно, вне рамок заданных ограничений, и феноменальным ясновидением». Все эти качества уходят корнями в его студенческие годы. Тогда большинство студентов предпочитали получать степень Ph.D., особенно по техническим дисциплинам, к которым относится и теория вычислительных машин, в университетах с самой лучшей технической базой. Джой же пошел противоположным путем: «Я выбрал Беркли [а не Калифорнийский технологический институт и не Стэнфорд], потому что из всех трех Беркли был наихудшим по компьютерному оснащению. Я решил, что это подстегнет мою изобретательность»[24].

Кроме того, vu ja de может быть и частью культуры рабочей группы или компании. Такому стилю мышления можно обучиться. Вспомните, например, Этторе Соттсасса – когда ему было уже далеко за 80, он по-прежнему пользовался репутацией одного из самых выдающихся и самых плодовитых итальянских дизайнеров. Соттсасс прославился как промышленный дизайнер, работавший на такие знаменитые компании, как Olivetti и Alessi, как скульптор и фотограф, а также как основатель творческого объединения дизайнеров Memphis Design Group. В 1980 г. Соттсасс в содружестве с несколькими молодыми коллегами основал в Милане фирму Sottsass Associates. Ее творческим кредо стал радикальный подход к проектированию всего на свете: от электронного телефонного справочника и гольф-клуба до интерьера миланского аэропорта, а также телевизоров, телефонов и дизайна интерьеров. Если от большинства современных дизайнеров ожидали рациональности и ненавязчивости, безликой функциональности, которая не должна цеплять глаз, то Соттсасс исповедовал принципиально иную философию: все то, что окружает нас в повседневной жизни, должно будоражить, возбуждать яркие эмоции. Он и его коллеги считают, что сильная реакция, пускай даже отрицательная, намного лучше, чем вообще никакой, и что лучше ощущать токи жизни, чем прозябать в бесчувствии.

Sottsass Associates специально подбирает неожиданные цветовые решения, нетривиальные формы и размеры, способные вырвать людей из оцепенения, в которое погружают их безликость и однообразие современной жизни. Соттсасс личным примером учит коллег-дизайнеров смотреть на вещи в неожиданном свете и предлагает черпать вдохновение в его собственных работах. К таковым, например, относится знаменитая Valentine, модель портативной пишущей машинки, спроектированной еще в 1969 г. для компании Olivetti. В те времена Valentine произвела настоящую сенсацию и имела большой коммерческий успех – прежде никто не видывал, чтобы пишущая машинка была насыщенного красного, словно губная помада, цвета[25].

Мышление в духе vu ja de свойственно и BrightHouse – компании, которая за одну-единственную идею берет со своих клиентов, в числе которых Coca-Cola, Hardee’s и Georgia Pacific, от $500 000 до $1 000 000. Основатель BrightHouse Джоуи Рейман отвергает ту бесспорную для многих истину, будто делать дела как можно быстрее – это всегда лучше. Напротив, он с гордостью заявляет, что в его компании «дела делаются со скоростью растекающейся патоки». Особо он подчеркивает, что ускорить рождение выдающейся идеи невозможно. «Я сообщаю нашим клиентам, что мы – самая медленная компания из всех, что им когда-либо доводилось встречать, и что у нас самые высокие расценки». BrightHouse не занимается параллельно несколькими заказами, а всегда работает только над одной идеей, и весь ее немногочисленный персонал (человек 20) в течение двух-трех месяцев ищет креативные решения для одного-единственного клиента. Идею такого нетривиального подхода Рейман выработал после многих лет управления традиционной рекламной фирмой. Тот опыт убедил его, что вечная спешка при выполнении заказов и необходимость ублажить множество клиентов с самыми несхожими запросами только душат новаторство. Зато BrightHouse со своей неспешностью достигла впечатляющих результатов. Так, Рейман и его команда специалистов помогли гигантскому парфюмерному дому Coty Inc. создать аромат Ghost myst, первую парфюмерную композицию, которая акцентировала ценности и одухотворенность «внутренней красоты» в противовес чисто внешней, физической, и послужила основой для рыночного позиционирования Coty. В 1995 г. аромат Ghost myst стал лидером продаж и дал начало движению «к красоте-через-одухотворенность», а многие другие парфюмерные и косметические компании поспешили к нему присоединиться. Конкурентное преимущество фирмы BrightHouse в том, что она остается неспешной Тортиллой в мире резвоногих зайцев, которые носятся по жизни сломя голову. Но только когда движешься медленнее остальных, успеваешь подметить что-то новое в знакомых вещах и поразмыслить над ними с какой-нибудь новой точки зрения[26].

Словом, не так важно, как устроен подход vu ja de, главное, что он позволяет постоянно менять точку зрения и восприятие. Это означает думать о вещах, которые принято считать негативными, как о чем-то позитивном, и наоборот. Это может даже подразумевать, что вы меняете местами причину и следствие, главное и второстепенное. Мыслить в стиле vu ja de означает, что вы не будете путешествовать по жизни на автопилоте. Многие из экстравагантных идей, которые я предлагаю вашему вниманию, помогут сделать принцип vu ja de образом жизни компании.

Экстравагантные идеи

В табл. 2 приведены 12 (а точнее сказать, 11½) пар противоположных подходов. Левый столбец содержит перечень известных и общепринятых в менеджменте приемов принятия решений, трактовки прошлого и взаимодействия с третьими сторонами. Все это помогает компаниям наладить повседневную деятельность, поскольку позволяет устранять отклонения от стандартов, видеть все привычное в привычном свете и в точности воспроизводить прошлое. Это набор прописных истин, которые едва ли удивят вас, – давно известно, что нужно нанимать персонал требуемой квалификации, привлекать ветеранов компании к шефству над новобранцами, вознаграждать за успехи и наказывать за промахи, мыслить рационально и ставить реальные цели, повторять то, что в прошлом приносило успех и т. д. и т. п.

Все станет куда интереснее, когда вы сообразите, что эти приемы – большинство которых, как принято считать, и есть самый что ни на есть правильный способ управления любым видом деятельности – радикально отличаются от моих 11½ экстравагантной идеи по пробуждению новаторства.

Мои идеи действенны потому, что увеличивают вариативность в знаниях, помогают людям увидеть привычные вещи в новом свете, а компаниям – сбросить оковы прошлого. А еще они действенны по той причине, что каждая идея имеет солидное академическое обоснование как в теоретическом плане, так и в области практических исследований. Я изучил массу академической литературы в поисках подтверждения (или опровержения) моих идей и в стараниях повысить практический эффект от их применения. Кроме того, я провел и свои собственные изыскания по каждой из экстравагантных идей, не упуская случая обсудить их со студентами и моими коллегами-преподавателями из Стэнфордского университета.

Но я ставил перед собой более масштабные цели – предложить читателю идеи, которые можно применять на практике. И потому из всей массы экстравагантных идей я отобрал для этой книги только те, которые уже прошли проверку на прочность в практике реально существующих компаний.

Лучший способ учиться на экстравагантных идеях

Возникает вопрос: что делать, чтобы не попасться в капкан рутины, подавляющей инновации? Лучший способ извлечь пользу из этой книги – это постоянно задаваться вопросом: а что, если эти идеи справедливы? Как лично я мог бы помочь моей компании изменить стиль работы или руководства, чтобы она стала более инновационной? В какую сторону мне изменить свой образ действий, чтобы подстегнуть собственную креативность? Я предлагаю вам этот набор «безумных» идей не только для того, чтобы вы их опробовали, мне хочется разбудить ваше воображение, подбить вас самих придумывать разные способы пробуждать инновации, в особенности такие, что явно идут вразрез с укоренившимися в вашей компании или отрасли догмами.

Мысленно поиграйте с этими идеями, попробуйте применить их в вашей компании просто ради эксперимента. Отнеситесь к этим идеям как к игрушкам, которые для того и покупают, чтобы всласть повозиться с ними: попробуйте опровергнуть их, разложить на составляющие, покопайтесь внутри, чтобы разобраться, как это работает, придумайте, как улучшить их, или смешайте в разных пропорциях (хоть целиком, хоть частями) с другими своими игрушками. Не воспринимайте мои идеи как непреложные истины, я просто хочу познакомить вас с методами, которые помогли другим компаниям – кто знает, может они принесут пользу и вашей компании? Мои идеи подскажут, как организовать инновационные группы или целые инновационные направления в любой компании, как внести свежую струю новаторства в компании, эксплуатирующие старые добрые, испытанные временем методы. Даже если ваша группа или ваш бизнес живет припеваючи, идя проторенным путем, все равно описанные здесь подходы помогут вам на время переключить мыслительные шестеренки и открыться для чего-то нового, взглянуть на старые проблемы под новым углом зрения.

Остается один большой вопрос, и решить его мы должны, прежде чем приступим к изучению моих 11½ экстравагантной идеи, прежде чем я открою вам, как они работают, как они помогли другим компаниям пробудить в себе дух новаторства. Если припоминаете, я уже подчеркивал, насколько важна креативность, однако до сих пор так и не объяснил, что же это такое. Но как вы увидите в следующей главе, стоит только понять, что способна дать креативность, и для вас перестанет быть тайной, что нужно, чтобы построить инновационную компанию.

Креативность, или способность к творчеству, часто изображают как нечто не поддающееся определению, описанию или воспроизведению. Хотя на самом деле креативность не такое уж непостижимое явление. Оригинальные новшества – продукты, услуги и теории – возникли не по волшебству. Это плоды креативности, а креативность есть результат использования старых идей новыми способами, в новых местах и в новых комбинациях.

Каждый из трех ключевых элементов «поискового» подхода, названных в главе 1, подразумевает применение старых знаний по-новому. Чтобы увеличить разнообразие, в компанию привносят идеи, хорошо известные в других областях, но новые для нее. Мыслить в духе vu ja de означает по-новому смотреть на знакомые объекты и явления вне и внутри компании. А избавляться от груза прошлого означает заимствовать у других людей и в других областях новые способы мыслить и действовать. Новые идеи рождаются из идей старых. Поэтому Томас Эдисон и держал в своих лабораториях «кучу хлама» – эти обычные предметы требовалась ему для изобретения новшеств. Если вам выпадет случай побывать в музее Эдисона в Дирборне, штат Мичиган, где реконструирован интерьер его лаборатории, то обратите внимание, что у многих экспонатов, а все они – изобретения Эдисона, не достает тех или иных деталей. И вовсе не потому, что посетители растащили их на сувениры, а потому что во времена, когда лаборатория действовала, инженеры и макетчики заимствовали кое-какие детали у старых моделей, чтобы изготовлять новые.

Подобно красоте и другим замечательным явлениям жизни, креативность не есть нечто отвлеченное, это – особое зрение, позволяющее разглядеть новое в наблюдаемом объекте. Как это бывает сплошь и рядом, идея всем известная и тривиальная воспринимается кем-то, кто впервые сталкивается с ней, как креативная, конечно, если данный индивид не сомневается в ее полезности[29]. С другой стороны, одна и та же идея одним видится как креативная, а другие не находят в ней ничего особенного. Лично я не вижу особой ценности в игрушке, которую мои дети называют Water – предполагается, что с ее помощью можно переговариваться под водой. Не думаю, что она так уж хорошо работает. И потом, мне непонятно, почему нельзя высунуть голову из воды и пообщаться как все нормальные люди. Water Talkie – это первая самостоятельная разработка компании – производителя детских игрушек Short Stack из г. Морага в Калифорнии. Саму идею «подводной говорилки» придумали в 1996 г. 11-летний Ричи Стаховски и его отец, Ричард Стаховски-старший. Когда об этой задумке узнала мать Ричи и жена Ричарда Барбара Стаховски, то, как предприниматель с солидным опытом, она сразу же поняла, что это будет продаваться. И не ошиблась. В октябре 1996 г. они с Ричи устроили презентацию своего изобретения в штаб-квартире компании Toys-R-Us в Нью-Джерси и тут же получили заказ почти на 50 000 экземпляров. В дальнейшем эта игрушка зарекомендовала себя как продукт замечательно успешный. Созданная семейством Стаховски компания Short Stack (а после первого успеха для работы с юным Ричи были привлечены профессиональные дизайнеры) по горячим следам разработала целую линейку игрушек для развлечений на воде. Позже семейство Стаховски продало свою Short Stack более крупному производителю детских игрушек – компании Wild Planet[30]. Пускай на меня эта Water Talkie и не произвела впечатления, но саму идею я без сомнений причисляю к разряду креативных. Хотя бы потому, что ребятишкам сочетание «телефона» и подводного плавания доставляет массу удовольствия.

Однако идеи редко когда способны сами себя продавать – об этом свидетельствуют история с Water Talkie и замечание Одри Маклин о том, что самая замечательная новая технология приобретет ценность, только если кто-то купит ее. Кто-то должен убедить публику, что идея ценна. В сущности, величайшим талантом Томаса Эдисона было не столько само изобретательство, сколько умение продать свои изобретения. Идеи многих знаменитых новшеств, вышедших из стен лабораторий Эдисона, были предложены не им, а его инженерами. Его ассистент Фрэнсис Джел рассказывал, что Эдисон куда искуснее как бизнесмен, нежели как изобретатель, что его «гениальность» больше смахивает на оборотистость ловкого циркового антрепренера. Однако у таких изобретений, как системы электрического уличного освещения, не было бы никаких шансов на признание, не обладай Эдисон несравненным даром поддерживать собственную славу и заручаться финансовой поддержкой состоятельных людей.

Отсюда вывод: если вы желаете организовать компанию с неиссякаемой креативностью, вам надо постоянно изыскивать новые способы применения для уже существующих идей и без устали убеждать окружающих в новизне и полезности ваших собственных[31]. Добиваться этого можно тремя способами, которые успешно применяют отдельные индивиды, группы и организации.

Опылять старыми идеями тех, кому они внове

Первый способ убедить других, что вы сотворили нечто новое – это представить им какую-нибудь стародавнюю идею, о которой они прежде не слышали. Люди, группы и компании, которые раз за разом проделывают подобный трюк, напоминают старьевщика, который стаскивает к себе разное барахло, на первый взгляд абсолютно бесполезное. Эти индивиды, группы и компании без устали отыскивают всевозможные давнишние идеи и заботливо раскладывают их по полочкам в своих творческих закромах. Благодаря чему они в любой момент готовы продемонстрировать припасенную на всякий случай идею тем, кто способен оценить ее новизну и ценность.

Проще всего удивлять окружающих нескончаемым потоком новых идей, когда у вас имеются связи в разных отраслях, компаниях или местах. Такие же благоприятные возможности таят в себе крупные децентрализованные компании, где структурные подразделения действуют обособленно, словно независимые княжества – например Hewlett-Packard, IBM и 3M.

В этом смысле самое выгодное положение занимают в компаниях те, кто поддерживает контакты с этими «удельными княжествами»: им удобнее всего представлять старые идеи – часто позаимствованные у других подразделений-княжеств – как нечто новое. Такого рода сотрудников или группы иногда называют брокерами знаний. Они осуществляют перенос идей оттуда, где они имеются в изобилии и проверены опытом, туда, где о них не слыхали, и тем более не проверяли[32].

Уолт Конти, генеральный директор Edge Innovations – прекрасный образец брокера знаний. Компания Edge занимается тем, что конструирует для киносъемок механические модели диких животных, в точности соответствующие оригиналу и в натуральную величину. В частности, Edge изготовила несколько моделей китов-касаток для фильма «Освободите Вилли». Сам Конти начинал в фирме IDEO и из многочисленных консультаций с представителями самых разных высокотехнологичных фирм вынес знания о системах управления и технологиях. Впоследствии, когда Конти начал работать у кинорежиссера и продюсера Джорджа Лукаса в его компании Industrial Light and Magic (разрабатывает визуальные эффекты для кинофильмов), то обнаружил, что технологии, используемые в индустрии кино для создания механических моделей животных, – вчерашний день по сравнению с передовыми технологиями, которые он видел, работая на IDEO. Чтобы восполнить этот пробел, Конти организовал компанию Edge и привлек специалистов из IDEO, чтобы те помогли его инженерам в разработке моделей животных. Благодаря переносу знаний из высокотехнологичной сферы в сферу кино Edge научилась создавать намного более совершенных «аниматронных» существ. Так, механический кит-касатка для фильма «Освободите Вили», выполненный в натуральную величину и весом более 3,5 тонн, выглядел настолько естественно, что зрители не могли отличить настоящего живого кита по кличке Кейко (который играл роль Вилли) от творения инженеров Edge. Модель ввела в заблуждение и самого Кейко, который не раз предпринимал попытки подружиться со своим механическим сородичем. Edge создала еще нескольких механических китов-касаток для следующих двух картин про Вили, а также дельфина-афалину для фильма «Флиппер» и 12-метровую змею весом под 2,5 тонны для фильма ужасов «Анаконда» – ее нутро было начинено проводами общей протяженностью более 64 км и более чем 70 микропроцессорами[33].

Сама IDEO развивает инновации примерно по такому же принципу, пользуясь выгодами своего положения брокера, аккумулирующего знания из различных, не связанных между собой отраслей. IDEO спроектировала более 4000 продуктов для сотен различных фирм, представляющих десятки отраслей. Дизайнеры IDEO ознакомились со множеством технологий, продуктов и остроумных дизайнерских находок, что позволяет им постоянно предлагать клиентам решения, новаторские для их области, но уже зарекомендовавшие себя в других сферах как надежные. Например, разработчики IDEO создали так называемый «прорезной запорный клапан» для новаторской конструкции велосипедной фляги по заказу фирмы-производителя велосипедов Specialized. Это пластиковый клапан, который пропускает жидкость только в одном направлении и только под внешним давлением – в данном случае, при сдавливании фляги. Идею такой конструкции инженеры IDEO позаимствовали в индустрии медицинской техники, где ее применили в производстве искусственных сердечных клапанов.

Когда инженеры IDEO продемонстрировали представителям заказчика прототип прорезного запорного клапана, те признали его за несомненное новшество, поскольку прежде такая конструкция никогда не применялась в изготовлении велосипедных аксессуаров. Представители Specialized сочли, что фляга с таким клапаном обязательно заинтересует покупателей. Они оказались правы – новаторская велосипедная фляга действительно успешно продавалась.

Согласитесь, чтобы реализовать такой творческий подход к делу, необязательно быть специалистом с мировым именем. Более того, вам не понадобятся ни многолетний опыт работы в соответствующей области, ни обучение в профильном вузе. Единственное, что вам потребуется – это умение и желание собирать знания отовсюду, откуда можно, и придумывать им новое применение. Занимаясь этим целеустремленно, вы заработаете в своей компании или в своей отрасли репутацию креативного человека. Впрочем, если вы (или ваша компания) достаточно удачливы или занимаете должность, способствующую непрерывному поиску старых «новых» идей, то и тогда вы заслужите репутацию творческой личности.

Искать старым идеям новое применение

Второй способ подстегнуть креативность – искать новые применения старым материалам, предметам, продуктам, услугам или концепциям. Когда лаборатория Томаса Эдисона разрабатывала электрическую лампочку, поиск долговечной и недорогой нити накаливания был далеко не единственной проблемой, над которой ломали голову изобретатели. К их досаде, лампочки плохо держались в гнездах и то и дело выпадали. Никто не знал, что с этим делать, пока в один прекрасный день кто-то из инженеров не решил применить для закрепления лампочки в патроне принцип закручивающейся крышки. Как видите, этот простой и эффективный способ крепления с успехом используется и по сей день.

Нечто подобное проделала и IDEO, приспособив для док-станции лэптопа Apple недорогой и надежный в работе моторчик, «подсмотренный» у говорящей куклы Chatty Cathy. Другой пример нового применения старой идеи подала фирма промышленного дизайна Design Continuum, когда разработала инновационный медицинский прибор для дезинфекции ран. Прибор предназначался для отделений экстренной медицинской помощи – там требовалось устройство промывки ран солевым раствором. Прибор должен был удовлетворять жестким требованиям к стерильности и надежности. А кроме того, он должен был быть недорогим и одноразовым. Размышляя над задачей, инженеры Design Continuum подметили сходство устройства заказанного им промывателя с детским водяным пистолетом, работающим от батарейки. Казалось бы, что могло быть общего у медицинского прибора для экстренной обработки ран и детской игрушки? Но это общее разглядели инженеры Design Continuum, что и вдохновило их на идею приспособить копеечный электронасос на батарейке от детского пистолета для промывателя.

А вот еще пример – им поделился со мной Гэри Хэмел, изучавший в свое время одну из ведущих европейских розничных компаний Marks & Spencer. Магазины Marks & Spencer есть во всех английских городах. Какое-то время назад Marks & Spencer начал осваивать новое для себя бизнес-направление – приготовление и продажу сэндвичей. Но вскоре в компании поняли, что дело это чрезвычайно трудоемкое и малоэффективное. Не в последнюю очередь повинны в этом были пристрастия англичан, в частности, их любовь к сэндвичам со сливочным маслом. Для бизнеса Marks & Spencer это означало, что каждый божий день сотрудники всех магазинов Marks & Spencer, торговавших сэндвичами, должны вручную намазывать сливочным маслом несчетное количество кусков хлеба. Тогдашний глава подразделения услуг на дому и пищевых технологий Marks & Spencer Мартин ван Цваненберг однажды понял, что «если мы хотим расширяться, такое положение дел неприемлемо – получается, что все наши сотрудники поголовно должны заниматься только тем, что намазывать хлеб маслом». Спустя несколько дней ван Цваненберг отправился к поставщику постельного белья для магазинов Marks & Spencer. Там-то он и увидел, как с помощью шелкотрафаретного метода на простыни наносят набивные узоры. И ван Цваненберга сейчас же осенило провести эксперимент: «Мы заполнили сливочным маслом одну из емкостей для нанесения краски на простыни». С тех пор и по сей день Marks & Spencer применяет шелкотрафаретные станки для намазывания масла на куски хлеба, и это одна из причин, по которым Marks & Spencer вышла в лидеры английского рынка по производству сэндвичей»[34].

А самый любимый мой пример использования старых идей на новый лад связан с изобретением чудо-пластилина Play-Doh. В 1954 г. молодая женщина Кай Зуфолл работала воспитательницей в детском садике в северной части штата Нью-Йорк. Она постоянно ломала голову, чем бы еще таким интересным занять малышей. Например, ей не очень нравилась глина для лепки, которую продавали в магазинах детских игрушек – Кай находила, что она слишком твердая, и слабым детским пальчиками не под силу лепить из нее. Так вышло, что муж ее сестры, Джо Маквикер владел небольшой фабрикой в Цинциннати, которая производила мастику для очистки обоев от копоти. Кай как-то раз приобрела ее и вычитала на упаковке, что средство нетоксично, а еще она обнаружила, что мастика легко скатывается в колбаски и вообще, из нее можно лепить. А на Рождество Джо Маквикер увидел в доме свояченицы елку, украшенную звездочками и миниатюрными фигурками птиц – каково же было его удивление, когда он узнал, что Кай собственноручно вылепила их из его очищающей мастики для обоев! Особенно Джо Маквикер поразился, насколько пластична мастика и как хорошо она держит форму. По совету Кай, Джо по возвращении в Цинциннати «переквалифицировал» свою продукцию в безопасный разноцветный пластилин для детского творчества. А Кай и ее муж Боб предложили назвать новый пластилин Play-Doh. Джо Маквикер наладил производство и начал продавать чудо-пластилин – один из самых успешных и самых долгоиграющих детских товаров за всю историю. Начиная с 1956 г. продано уже 2 млрд коробок с чудо-пластилином Play-Doh[35].

Подобный метод заимствования давнишней идеи и ее переделки под другие надобности применили и в компании Whirlpool при разработке оригинальной программы тренингов для новых сотрудников[36]. В основу программы легла концепция, позаимствованная у популярного многосерийного реалити-шоу The Real World телеканала MTV, предлагавшего зрителям понаблюдать в течение пяти месяцев за совместной жизнью и бытом семерых юношей и девушек на вилле в одном из экзотических уголков мира. Организаторы программы Whirlpool придумали ей название The Real Whirled, и участвовать в ней должны были тоже семеро – только это были новобранцы компании Whirlpool, «приговоренные» два месяца прожить вместе в одном доме в Бентон-Харбор, штат Мичиган. Главный трюк состоял в том, чтобы молодежь денно и нощно использовала бытовую технику Whirlpool. «Мы хотели дать им возможность на себе прочувствовать, что испытывает потребитель, общаясь с нашей техникой», – объясняет тренинг-менеджер Джэки Сейб. Группа молодых сотрудников, участвовавших в программе летом 2000 г., «приготовила более 900 порций пищи, перестирала не меньше 120 пакетов одежды и упражнялась бесчисленные часы в загрузке и разгрузке холодильников, посудомоечных и сушильных машин производства компании». Участники программы посещали местные магазины, вместе с бригадами ремонтников ходили по вызовам потребителей и побывали на производственных предприятиях и в научно-исследовательских центрах Whirlpool. По состоянию на сентябрь 2000 г. обучение по программе The Real Whirled прошли четыре группы. Потребуются годы, чтобы определить истинную ценность этой программы для компании. Пока же более или менее очевидно, что это сочетание «в одном флаконе» живого театрального действа, обучения и воспитания в духе корпоративных идеалов позволяет Whirlpool набирать в штат лучшие кадры, пробуждать в них интерес и симпатии к компании, а также помогать им глубже понять специфику продукции и потребительского опыта. Кроме того, The Real Whirled принесла Whirlpool славу компании, куда более чуткой к современным веяниям и куда более инновационной, чем могли бы ожидать потребители и сотрудники от производителя бытовой электротехники с 89-летним стажем.