Организация и управление агентскими сетями

Технология управления сетью страховых агентов

Само слово «управление» предполагает, что в нашем распоряжении есть некая система, которую нужно привести в некое заранее планируемое состояние.

Так управление автомобилем сводится к использованию особенностей конструкции для целенаправленного движения по заранее намеченному маршруту к загодя известной цели.

Можно спорить о достоинствах и недостатках любой из предложенных выше схем, однако это все, чем страховые компании на сегодня располагают, однако одно несомненно – структура должна быть прописана и утверждена. На каждую из указанных должностей должна быть составлена должностная инструкция, учитывающая особенности взаимодействия сотрудников между собой и руководством компании, различные необходимые регламенты.

Управление сетью осуществляется на основе комплекта разработанных для этой цели документов и опирается на четыре основные принципа менеджмента:

1. Планирование работы агентской сети Компании.

2. Организация работы персонала и страховых агентов Компании.

3. Контроль за работой агентской сети Компании.

4. Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов Компании.

Планирование работы страховых агентов

Планирование работы страховых агентов должно начинаться с анализа страхового поля на основании маркетинговых и статистических данных. На основании анализа рынка производится расчет численности агентской сети. Методов расчета её величины существует несколько, некоторые из них изложены в настоящей книге и задерживаться на них не имеет смыла.

После того, как численность агентской сети установлена, следует спланировать:

– разделение территорий между активно работающими агентами;

– возможный объем сборов по видам страхования;

– объем информационной помощи агентам со стороны Компании.

Одним из элементов планирования обязательно должны быть необходимые действия самой компании по поддержке работы страховых агентов через рекламные и иные акции.

В любом случае планирование предполагает постановку перед агентами конкретных задач, с параметрами, доступными контролю, то есть исчисленными и измеренными. Это могут быть либо выделенные участки территории, которые агенту необходимо освоить, либо перечень и количество действий, которые агенту необходимо совершить в отчетный период времени, либо объем информации, который должен быть собран страховым агентом.

Как бы там ни было, но мы должны отчетливо представлять – цель, которую мы ставим перед собой, должна быть наглядна и измерима. Достижение только такой цели может быть описано планом.

Планирование должно быть двухфакторным. Кратко – и долговременным.

На первом этапе работы агента кратковременное планирование должно охватывать период не более двух недель, долговременное – не более двух месяцев. В дальнейшем, когда агент покажет свою возможность работать и приносить в компанию договора, период кратковременно планирования можно увеличить до месяца, а долговременного – до полугода.

Организация работы страховых агентов

Практика показала, что существует несколько подходов к организации работы привлеченных агентов.

Правильно созданная и разумно обслуживаемая система подготовки агентов позволяет иметь в конкретный момент времени столько агентов, сколько это необходимо, однако зачастую руководство компании само не знает, сколько агентов ему нужно и как с ними обходиться. Иногда это проявляется в том, что агентская школа просто отпускает подготовленных агентов свободное плавание, ибо это самое простое, что вообще можно сделать. Этот принцип организации без риска серьезно ошибиться или кого-нибудь обидеть, вполне можно назвать «толпой агентов».

Проблема состоит в том, что в этом случае агент не становится частью компании, а действует сам по себе, зачастую в отрыве от интересов компании и руководствуясь исключительно собственными финансовыми интересами и предпочтениями.

Толпой агентов никто не управляет. Составляющие ее агенты сами ставят перед собой задачи, и сами, неизвестно какими путями, добиваются их реализации, но из-за того, что преуспеть на рынке могут далеко не все следствием такого подхода является огромная текучка кадров.

Идущий этим путем должен понимать, что эффективность его невелика и дать нормальную финансовую отдачу он может исключительно в отсутствии конкурентов на страховом рынке.

Агентская сеть решает часть вышеозначенных проблем. В ней агенты не становятся частью броуновского движения по рынку, а встраиваются в продающую структуру компании и действуют не столько самостоятельно, сколько по общему согласованному плану, давая Компании куда большую отдачу. У агента в этом случае появляется план и отчетность. Его работа отслеживается и направляется в русло, интересующее компанию в настоящий момент. Ему еще не обеспечивают потока клиентов, однако сотрудники компании подпитывают его информацией.

Таковая система предполагает наличие у Компании понимания своего места на страховом рынке, осознанного желания не только тыкать в стог страхового рынка растопыренными пальцами, но брать деньги полной горстью. А так же наличие не только агентов и структур их обслуживающих, но и специалистов по продажам. Из свободно плавающей единицы агент в такой структуре становится помощником и исполнителем воли специалиста по продажам и инструментом для зарабатывания денег.

Но и эта система, все же, не самый эффективный инструмент.

Агенты, то есть те, кто несет деньги в компанию, в ней все-таки остаются заложниками специалистов, составляющих интеллектуальное ядро компании. Грубо говоря, если в первом варианте («толпе агентов») агент для компании не значит вовсе ничего, то во втором случае его ценность хоть и признается, но признается как некая обслуживающая специалиста функция, которая определяется (или оценивается) Специалистом.

Конечно Специалист в компании величина заметная и важная. Без него не появится новый страховой продукт, без него не оформятся необходимые документы, без него не обслужится страховой случай… Но не следует забывать, что без агента не появится денег, чтоб заплатить Специалисту. Деньги в компанию все-таки несет агент. Поэтому с моей точки зрения компания должна создавать внутри себя структуры, максимально лояльно относящиеся к агентам, обслуживающих их. Такие системы называются системами продаж.

Система продаж – это закономерный шаг вперед на пути продажи страхования через агентов. Если в компании решена функция набора и обучения агентов, если компания реально, а не на словах, заинтересована в доброкачественном маркетинге и распространению свих полисов на рынке, то она строит систему продаж.

В системе продаж отношение к агенту меняется. Он становится не вольным стрелком, а настоящим сотрудником компании. С изменением взглядов на место агента в компании меняется и взгляд на его укоренение. Возникает проблема, создания у агентов нефинансовых стимулов развития.

В системе продаж агенты – это практически полноценные сотрудники компании.

Там устанавливается прочная обратная связь между агентами и компанией, позволяющая оперативно корректировать документы и политику компании в зависимости от состояния дел на рынке.

Отдельным вопросом организации работы агентской сети является упорядочивание посещения компании агентами и налаживание взаимодействия Специалистов компании и её агентов. Очевидно, что их взаимодействие в процессе работы неизбежно.

С тем, чтоб агенты своим появление не отвлекали специалистов от их работы логично ввести определенный порядок организации агента в Компанию.

Речь не идет о том, что агенту нужно получить срочную консультацию по заключаемому договору или сдать деньги в кассу Компании. Работа агента имеет немало иных точек соприкосновения со Специалистом, например та же сдача отчетов или получение информации или документов. На выполнение таких действий должны быть выделены отдельные день или два, с тем, чтоб и Специалист мог планировать собственную работу.

Такие дни лучше всего сделать едиными для компании.

Такой порядок исключает неуправляемые отвлечения страховыми агентами Специалистов от их основной деятельности.

Организуя деятельность агентской сети также необходимо предусмотреть необходимость оказания агентам прямой консультативной помощи, закрепив эту функцию за Специалистами или более опытными агентами.

Психологические аспекты организации работы агентов

Агент очень незащищенный человек. Как правило, у него нет гарантированной зарплаты и много того, что привязывает человека к его работе, поэтому очень важно создать в Компании атмосферу, которая заставляла бы агента ценить свою работу за те отношения, что у него возникают с компанией. Частично это может быть реализовано в системе мотивации, о которой мы будем говорить несколько позже, но сейчас речь о другом. Агент должен чувствовать собственную значимость и нужность для компании. Мелочами, которые не стоят больших денег, нормальными человеческими отношениями можно создать в Компании такую атмосферу, которая и поможет агенту перенести трудности и неудобства первоначальных этапов работы и привяжет его к компании.

Контроль за работой агентской сети Компании

Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов Компании

Управление лошадью подразумевает наличие уздечки. Телегой – вожжей. Автомобилем – руля. То есть всем понятно, что для управления нужны рычаги. В нашей ситуации такие рычаги дает нам система стимулирования или мотивации страховых агентов.

Стимулирование как метод воздействия на агента возможно на самых первых этапах взаимодействия агента и Компании. Сам смысл стимулирования состоит в том, чтоб помочь агенту выбрать верный путь, правильную модель поведения, которая приведет его к нужной Компании (да и самому Агенту) цели, защитить его от неизбежных на пути работы Агента разочарований.

Работа агента и разочарование, связанные с ней, могут быть разделены на несколько этапов.

1. Обучение. Тут первый отсев – Уходят те, кто уже понял, что попал не туда, куда нужно было.

Этих, по существу, не стоит и удерживать. Поговорить с ними стоит, но поговорить так, чтоб и нам и ему стало ясно: ему – чего он лишится, бросив страхование, нам – что он понял чего лишается.

Решение должно быть не эмоциональным, а взвешенным.

2. 2–3 месяц работы. Разочарование в работе – не так все легко. Не так все, много не получается.

Вот на этом этапе с агентом имеет смысл поработать – узнать чего он хочет от работы, проверить, как он работает, помочь ему советом или практикой.

На этом этапе закономерно создание системы сопровождения – кураторы, обмен опытом.

3. 1,5–2 года. Уход из своей компании в чужую, как правило, на должность с окладом плюс свои клиенты.

В интересах компании продлить этап между 2 и 3 пунктами. Для этого и нужна система мотивации.

Работа агента в компании должна быть осознанно мотивирована, а для этого необходима разработанная внутри компании и учитывающая её внутренние особенности система мотивации. Именно с её помощью происходит стимулирование страховых агентов.

Тем не менее, многие компании продолжают предоставлять агента самому себе, считая, что общего для всех внутреннего стимула к зарабатыванию денег будет вполне достаточно для того, чтоб заставит того эффективно работать.

За таким подходом к управлению агентами чаще всего просматривается не план и логика чьего-то решения, а неумение или нежелание сотрудников компании руководить процессом введения агента в профессию и закреплением его на рабочем месте. Это – очень серьезная ошибка, говорящая о плохом менеджменте в компании и о непонимании её руководителями внутренних мотивировок страхового агента.

В тех компаниях, где руководство понимает важность управления агентами, рано или поздно, обязательно выстраивается система мотивации страховых агентов. Её отличительная черта – она никогда не складывается «сама собой». Её необходимо разработать, опираясь на те цели, которые перед собой ставит страховая компания, причем начинать работу по созданию системы мотивации агентов внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах еще даже не агента, а только человека, собирающегося им стать.

Не следует забывать, что все в этом мире стоит денег и реклама тут не исключение и наши отношения с будущим агентом начинаются с момента, когда мы начали тратить на него деньги, то есть с момента публикации объявлений.

Выше уже говорилось о том, что предлагают страховые компании страховым агентам в своих объявлениях, приглашая к себе на работу. Объявления обозначают условия, которые позволяют агенту сравнивать компании, выбирать ту, которая предпочтительней.

Ниже перечислен не полный перечень «прельстительных» предложений для страхового агента, реально публикуемых в настоящее время в объявлениях о наборе:

– бесплатное обучение;

– комиссионные и система бонусов;

– помощь опытного наставника;

– работа в офисе или на точке продаж;

– стипендия на время стажировки;

– гибкий график работы;

– социальный пакет (медицинская страховка, оплата мобильного телефона, возможность получения кредита);

– зачисление в штат с выплатой оклада;

– предоставление базы данных для работы.

На чьё объявление откликнется тот, кто хочет стать агентом? Какое из объявлений он предпочтет?

Вообще, систем оценивающих заинтересованность человека в том или ином виде деятельности существует около десятка: Маслоу, Герцберга, Алдерфера, Адамса…

Самой известной и общепринятой является система мотивации А. Маслоу. Суть её состоит в том, что потребности человека можно объединить в пять групп.

1. Физиологические потребности – потребности связанные с физическим выживанием (голод, жажда, секс).

2. Потребности в безопасности – стремление к физической и психической безопасности.

3. Потребности в любви – дружба, влюбленность, привязанность.

4. Потребности в самоуважении – признание со стороны других членов коллектива, самоуважение, достижение успеха.

5. Потребности в самоактуализации – желание реализовать свои возможности, стремление к росту и самореализации.

Каждый из этих пунктов – целая связка «крючков» и «веревочек», которыми мы можем прикрепить агента к своей компании или мотивировать его на плодотворный труд. То есть если потребности агентов в вашей компании удовлетворяются, то он никогда не уйдет от вас и будет работать эффективно, так как компания помогает ему достичь максимума в любом из вышеперечисленных пунктов.

Если этого не происходит, то он обязательно станет искать новое место для приложения своих сил, а это означает, что ни один руководитель не может рассчитывать на то, что его агенты не предпочтут его компанию какой-либо иной до тех пор, пока не поймет, какие потребности в данный момент актуальны, а какие – нет.

Переводя теорию в практику, давайте рассмотрим мотивацию А. Маслоу тщательнее.

Применительно к нашему случаю физиологические потребности сводятся к зарабатыванию денег. Если агент заработал, то у него хватит средств купить себе еду, одежду и все, что нужно.

Потребность в безопасности – гарантия долговременного дохода. Понимание того, что он получит деньги и сегодня и завтра, что через месяц или год он всегда сможет располагать деньгами для удовлетворения своих нужд.

Потребность в любви проявляется в возможности контактов с окружающими его членами его коллектива, людьми с которыми приходится работать.

Потребность в самоуважении – признание заслуг со стороны коллектива.

Самоактуализация – желание понять какой сложности задача окажется не по плечу. Определить границы своих возможностей.

Объявления, соответствующие или в самой полной мере удовлетворяющие этим требования и станут для кандидата в страховые агенты самыми предпочтительными.

Уже на самом первичном этапе при построении системы мотивации нужно учитывать, что она должна иметь два блока. Один – ориентированный на привлечение интереса агента к компании, второй – на интенсификацию работы агента, внутри продающей структуры компании.

Обычно, говоря о мотивации агентов, принято ограничиваться той её частью, которая ориентирована на интенсификацию работы агента внутри компании, однако не следует забывать, что агент, даже подписавший договор-поручение все же свободен в выборе новых партнеров. Он вполне может потратить свое рабочее время на то, чтоб продавать полисы наших конкурентов, предпочесть одной компании – другую. Поэтому в первом блоке системы мотивации необходимо учесть и интерес агента к «работе на стороне», точнее минимизировать его. Система должна формировать в агенте желание работать именно с нами, причем на уровне объективных показателей.

Любой из читателей, не сходя с места, сможет набросать список собственных предпочтений, и создать для себя образ идеальных условий работы.

Что приходит в голову сразу?

Как уже говорилось – деньги. Хорошие условия оплаты труда.

Далее – раскрученный, узнаваемый бренд компании.

Третье – продукт, не хуже чем у соседей, а лучше всего – что-то эксклюзивное.

Четвертое – хорошая поддержка специалистов компании.

Пятое – наличие системы обучения и переподготовки.

Шестое – возможность карьерного роста.

Седьмое – наличие отрегулированной системы выплат.

Безусловно есть и Восьмое и Девятое, но самое главное, я думаю, перечислено.

Что из вышеперечисленного самое важное?

Наивный вопрос!

Есть вещи «известные всем», есть вопросы, ответ на которые нет смысла озвучивать, ибо они вроде бы настолько очевидны, что автоматически превращают простой вопрос в вопрос риторический.

К этой категории можно смело отнести вопрос о том, что движет людьми, берущимися за агентскую работу.

«Деньги!» – ответит всякий разумный человек и будет прав!

Но только отчасти.

Действительно, приходя на работу в страховую компанию агент, как правило, не знает о страховании ничего. Есть у него в голове несколько мифов, и немного надежды и вот с этим багажом он приходит к нам, что попробовать себя в новом для него деле. И, в этот период, в самом деле, самый очевидный мотив у него – деньги. Очевидный, но, к счастью для нас, страховщиков, не единственный!

Конечно, как способ мотивации агента, деньги вовсе не плохи, однако, если б агента интересовали только они, то плохи бы были дела страховых компаний, ведь платить агентам мы можем только из нагрузки, а, следовательно, этот ресурс конечен. Нет, безусловно, деньги вещь важная, однако здравый смысл и опыт подсказывают, что поскольку каждый из нас индивидуален и воспринимает мир по-своему, то и внутренняя система ценностей тут не может быть сведена к какому-то одному фактору.

Это подтверждается практикой.

Агенты, приходя на работу в компанию однородны по своему желанию только с нашей точки зрения. На самом деле они делятся на четыре группы, о которых уже говорилось выше.

Таким образом, уже в самом начале контакта агента и Страховой компании возникает отчетливое понимание, со стороны агента, во всяком случае, что кроме примитивного желания заработать есть еще масса неучтенных факторов, которые влияют на интенсивность его работы и его успех.

Вообще в работе агента есть три четко отличающихся друг от друга этапа, наличие которых должна учитывать система мотивации.

Первый этап сотрудничества компании и агента стандартен – обучение. Это время тесного общения, когда сотрудники страховой компании уже могут предпринимать шаги, которые позволят выявить приоритеты агентов, с тем чтоб разработать необходимую для них систему мотиваций.

На первом этапе еще нет агента. Есть только человек, который захотел стать им, попробовать. Он пока посторонний, однако, мы уже вложили в него деньги, потратившись на рекламу и бросать его не следует.

На втором этапе это реальный агент, на этапе вхождения в профессию и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.

Третий этап наступает, когда агент уже не «пробует» работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

Разница между этапами объективна, потому и мотивация на каждом этапе отлична.

На первом этапе принимать решения и совершать нужные нам действия (в данном случае добросовестно учиться) агента мотивирует перспектива получения знаний и навыков, необходимых для работы. Стимулировать на этом этапе его следует большей частью морально.

Механизм удержания агента на первом этапе должен быть моральным. Учитывая стандартную ситуацию обучения, её можно скорее назвать «отсутствием морального террора», когда слушатели, пренебрегающие своими обязанностями учащихся, подвергаются конкретной и обоснованной критике. Критиковать учащихся можно за опоздание, за неквалифицированно поставленный вопрос.

Критика должна быть построена таким образом, чтоб учащиеся понимали пользу, происходящую от изучения предмета. Полезно во время обучения задавать вопросы и отмечать особо тех, кто правильно и полно отвечает на них. В том случае если в процессе обучения используются тренинги и деловые игры полезно вносить в игры элемент соревнования и выделять победителей наградами.

На втором этапе, который наступает после окончания агентской школы, когда агент начинает работать, он ориентируется в основном на материальные стимулы, рассчитывая интенсивно работая достичь того или иного уровня своих притязаний.

Второй этап развития агента длится 2–3 месяца. Этот период самый сложный. Происходит «врабатывание» в профессию. На этом этапе агент очень уязвим.

Задача компании на этот период – помочь ему стать агентом, то есть ощутить успех, заработать первые деньги и одновременно не позволить ему уйти из компании. Агент колеблется, прикидывает, за свое ли дело взялся? Нет ли рядом чего-нибудь более интересного?

В этот момент должен включиться механизм удержания агентов…

На этом этапе дальновидные компании вкладывают в агентов деньги, в уверенности, что оставшиеся в компании агенты с лихвой возместят затраты. В этом случае агента, в основном, стимулируют материально «напрямую» – премиями (причем временной разрыв между «сделал» и «получил» должен быть минимален) то необходимо для того, чтоб решить задачу первого этапа – закрепить у него осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента.

Но деньги, повторимся, это еще не все.

А вот на третьем этапе агенты, почувствовавшие вкус к работе и на собственном опыте ощутившие наличие и необходимость «знаний, мастерства» для того, чтоб не просто «получалось», а «получалось лучше чем у других», нуждаются не только в материальной мотивации, но и мотивации нематериальной – возможностью повышения квалификации – обучением, обменом опытом, выделением его из числа других.

Мотивация третьего этапа – самое сложное, так самим фактом существования она оказывает влияние на всё – на качество работы страхового агента и на выбор им конкретной компанией для работы.

Вообще стандартная система мотивации агентов должна включать в себя три большие группы стимулов.

1. Прямые материальные.

2. Косвенные материальные.

3. Эмоциональные (как положительные, так и отрицательные!).

Под прямыми материальными стимулами нужно понимать прямые материальные поощрения агентов.

А теперь давайте попытаемся свести все, о чем говорилось в систему, наметив параллельно, уточняющие аспекты.

Начнем, конечно, с заработка, но сформулируем это положение так, чтоб стал понятен объем задач, решение которых мы должны предусмотреть, если возьмемся мотивировать или удерживать агента этим «крючком».

Кроме «просто» денег, то есть размера комиссионных, учтем тут вообще все, что связано с финансовой частью агентской работы.

– размер комиссионных;

– условия выплаты комиссионных;

– наличие системы материального поощрения агента за хорошую работу;

– наличие системы поощрения страховых агентов за привлечение в агентскую сеть новых сотрудников;

– наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации.

Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющих свои плюсы и минусы.

1. Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии.

Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Её можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использование этой системы при работе с начинающими агентами её следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию.

2. Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в компанию.

Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов.

3. Оклад в случае выполнения плана.

Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата – не получает ничего.

4. Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные.

Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (2–3 месяца) он переводится на систему «оклад + процент». Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой – он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте.

Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов.

Надо особо отметить, что выбирая систему оплаты нужно иметь ввиду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее Компании через определенное время (2–3 месяца) пересматривать систему оплаты.

Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше чем у других компаний-конкурентов. Если он, все-таки меньше, то у Специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток.

Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, и в этих обязательствах должно быть также прописано поощрение агентов за особо активную работу. То есть система премирования за определенные достижения.

Еще одна «привлекалочка» для агента – условия выплаты комиссионных.

Во-первых – «скорость» их выплачивания агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае, у агента должен быть выбор между вариантом получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сделки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых и удержать старых агентов.

Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольной – главное только в том, что агент должен видеть, что результат его действие будет компанией учтен, и он получит вознаграждение – разовое или растянутое во времени.

Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания в этом заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию.

Кроме прямого материального стимулирования можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав могут войти: социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее).

Косвенное материальное стимулирование очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемы агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобили другому.

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

Особый разговор о механизме выплаты агентских, регулирующих состав страхового портфеля компании.

Чтоб оказаться в прибыли, компании, помимо много прочего, нужен сбалансированный страховой портфель. Компании нужны взвешенные и отобранные риски, с просчитанной вероятностью страхового события. Интерес компании составить такой портфель, чтоб это было выгодно компании, с наименьшими рисками выплат. Интерес же агента в том, что получить как можно больше комиссионных. Его, как правило, мало интересует, что будет потом с принесенными им в компанию рисками.

За примерами далеко ходить не надо – агент, живущий исключительно на комиссию может с большим удовольствием натаскать в компанию множество автомобилей, не учитывая при этом ни их угоняемости, ни условий хранения…

Принесенные им риски могут быть совершенно неприемлемыми для компании.

То есть в этом случае интересы компании противостоят интересам агента.

В этом случае следует предусмотреть агентскую мотивацию, связанную с возможной убыточностью конкретных договоров. Необходимо разработать механизм, который позволил бы компании, в конце страхового периода подведя некоторый итог поощрить или наоборот, депремировать агента.

Заинтересованность агента в конечном результате нужно показать на реальных примерах, на расчетах и в случае упорства агента предложить ему разделить риск вместе с компанией. Это может проявиться в откладывании получения комиссии по какой-то группе договоров на определенный период…

В том случае, если целью компании является развитее какого-то конкретного вида страхования, то необходимо сформировать систему мотивации так, чтоб через неё премировать агента за число новых договоров страхования, за новых клиентов, за выполнение плана по привлечению новых клиентов. В случае, если речь идет об интенсификации работы по уже разработанным видам страхования, то тут приоритеты необходимо расставлять в зависимости от объема сборов.

Кроме прямого материального стимулирования можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав могут войти:

– оплата питания сотрудников;

– предоставление транспорта;

– медицинская страховка;

– абонемент в спортклуб;

– оплата мобильного телефона;

– оплата проездного;

– предоставление путевок;

– участие в эксклюзивном обучении;

– и так далее…

Косвенное материальное стимулирование очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемы агентом или сотрудником компании. Возможности тут, как видите, велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобили другому.

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

Разработка системы поощрения работа очень тонкая. Необходимо проверять и перепроверять её, так как в случае ошибки, которая выявится при применении ее (особенно если исправление этой ошибки заставит урезать выплаты агентам) это даст такую отрицательную мотивацию, что компания еще долго будет приходить в норму.

Деньги, безусловно, очень привлекательный аспект, однако, повторимся, они всего для агента не решают. Люди, профессионально занимающиеся страхованием, понимают, что деньги им дает не компания, а клиент, через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его и вместе с ним потерять деньги, которые клиент будет платить ему еще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании.

Кроме того, повторюсь, этот ресурс конечен.

Во-вторых – надежность компании, которая проявляется следующими внешними признаками:

– «стажем» работы на страховом рынке;

– количеством видов страхования, которые реально развивает компания;

– наличием филиалов в других городах;

– наличием точек продаж в данном регионе.

Наличие солидного возраста для страховой компании благо. В России мало кто может похвастаться преклонным возрастом, но те, кто в состоянии это сделать находятся в привилегированном положении по отношению к остальным компаниям.

В-третьих – соответствие компании текущим рыночным требованиям:

– скоростью обновления «продуктового» ряда;

– число страховых продуктов по виду страхования.

Это, пожалуй, единственное, что реально может привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то новое или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением.

Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в арену на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента…

На наш взгляд это направление наиболее перспективное и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании, как новых агентов, так и новых клиентов.

В-четвертых – рекламно-информационной активностью компании, проявляющейся в:

– качестве и разнообразии рекламно-информационных материалов о компании;

– наличии сайта компании в Интернете;

– наличии в компании рекламного отдела и осознанной политики продвижения бренда компании на страховом рынке.

Являясь по существу послом бренда компании, агент активно заинтересован в «раскрученности» бренда, который он представляет. Для агента существенно важно помогает ли ему компания, занимаясь активной рекламой своих услуг, либо она не делает этого, оставляя его один на один с рынком.

Таким образом, хотим мы этого или нет, а усилия по продвижению бренда компании, рождающие у агента чувство гордости за место работы, объективно мотивируют его на сотрудничество с компанией и более активную работу.

Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже вбит в голову потребителя. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхового рынка вкладывают в поддержания собственного бренда немалые деньги, однако это не означает, что небольшим страховым компаниям нужно сворачивать операции.

Для небольших компаний можно предложить такой выход – ограничится интенсивной рекламой (и работой) в небольшом регионе. Понятно, что маленькая компания не сможет «подвинуть» бренд большой компании, которая вкладывается в наружную рекламу, телевидение и радио, однако она может организовать усиление собственного бренда через районную прессу, точечную рекламу в магазинах района или микрорайона, через листовки. То есть выход в том, чтоб стать «первым парнем на деревне».

В-пятых – наличие системы мотивации клиентов:

– наличие системы бонусов и скидок;

– проведение лотерей среди держателей полисов;

– разнообразные формы дополнительного обслуживания.

Мы привыкли к тому, что мотивация клиента идет одним проторенным путем – страхом.

Мотивация страхом достаточно эффективна. Само слово страхование своим корнем показывает, что используется оно часто и на полную катушку. Все знают, что для того, чтоб человек купил страховой полис его надо как следует напугать. Таким образом, мотивация страхом является на сегодня основным инструментом воздействия на клиента. Чтоб добиться своего до Клиента в максимально доходчивой форме должно быть доведено, что все, что горит – может внезапно воспламениться, все тяжелое – утонуть или попасть в руки злоумышленников, а все такое тяжелое, что нельзя унести в руках, но можно поднять автокраном, также может быть украдено.

О здоровье и говорит нечего. Агент может показывать собственные зубы с пломбами и натужно кашлять.

Чем натуральнее будет кашель или нарисованные воображением агента картины, тем выше вероятность того, что сердце клиента дрогнет, и рука потянется к бумажнику…

Воображение клиента, воспламененное агентом должно заставить его облегчить собственный кошелек.

Но не каждому это нравится.

Во-первых, у наших бесшабашных сограждан существует сложившееся мнение, что неприятности происходят только у дураков, а уж если какая-то неприятность написана у человека на роду, то от этого никакая страховая компания не защитит.

А во-вторых, в натуре человека еще не столкнувшегося с реальной опасностью, а воспринимающего её чисто умозрительно, имеется иное отношение к неприятностям, выразившееся в поговорках «Не буди лиха, пока оно тихо» или «Про серого речь – а серый навстречь». То есть если я не буду говорить о неприятностях, то, возможно они и миную меня, как миновали до сих пор. Такое отношения заставляет из в буквальном смысле затыкать уши, когда агент рассказывает им о возможных неприятностях и той защите, которую обеспечивает страховая компания. Для этих людей агент – тот самый хрестоматийный черный ворон, что вьётся нал головой и каркает, каркает, каркает… Так и хочется запустить в него камнем…

Тут получается еще один замечательный психологический выверт!

Никто из нас не любит тратить деньги, отдавать их «за просто так», все мы хотим получить что-то за свои денежки. В этом случае, чтоб получить это самое «что-то» клиент должен перенести то, от чего его предостерегал агент. Получается, что если несчастье минует Клиента, то он будет чувствовать себя обманутым, так как заплатил, но ничего не произошло, а если все-таки с ним что-то произойдет, то он вряд ли избавится от мысли, что если б я не застраховался, то, возможно, ничего такого бы и не было.

То есть во всех случаях такой клиент чувствует себя обманутым. С его точки зрения «так не хорошо и так неважно»… И если уж мы начали оперировать пословицами – «Куда не кинь – всё клин»

Означает ли, что эти люди потерянное поколение для страховщиков? Отнюдь!

К таким людям нужно искать иные подходы. Их мотивация должна опираться не на отрицательные, а на положительные стимулы.

Подобными стимулами может быть тактика «загораживания» негатива, замещения страха несчастного случая азартом или благотворительностью.

В этих случаях следует упирать на то, что отдавая деньги страховой компании человек не защищает себя, как это говорят обычно агенты, от «своего» несчастья, а помогает другим пережить неприятности, которые случатся у них. То есть до клиента можно доводить мысль, что он не себя защищает, а совершает акт благотворительности, давая деньги тому, у кого произойдет несчастье.

Говоря о мотивации клиентов нужно учитывать, что мотивация может идти не только в сторону страховаться или не страховаться, но и в сторону «в какой из компаний страховаться». Дополнительным мотивом в пользу страхование в конкретной компании может быть предоставление ей возможности «двойного» использования страхового полиса.

Азарт, получение дополнительных положительных ощущений может быть вызвано участием Клиента в розыгрыше призов по номерам страховых полисов. То есть человек покупает не защиту от неприятностей, а лотерейный билет, который вдобавок еще и если что-то случиться, может как-то помочь возместить ущерб…

Другим привлекательным мероприятием может быть введение компанией скидок и льгот для определенных групп страхователей.

В том случае если в компании налажено сопровождение договоров и существует служба, которая отслеживает значимые события в жизни клиента, либо этим занимается сам агент, то мотивация клиента на заключение дополнительных договоров облегчается постоянной связью с клиентом, которую предоставляют возможности современных средств связи.

В-шестых – наличие системы переподготовки и карьерного роста для страхового агента.

Наличие в компании структуры, по обучению и сопровождению агента формирует для него более приемлемый климат вхождения в профессию, делает компанию более привлекательной, по сравнению с другими.

Выше уже говорилось о том, что при выборе компании агент обращает на этот фактор внимания ничуть не меньше, чем на размер комиссионных.

Особым способом нематериального стимулирования является провозглашение принципа, при котором страховые агенты являются исходным кадровым ресурсом и потенциалом при наборе штатных сотрудников (менеджеров, специалистов и руководителей) с обеспечением их карьерного роста.

В том случае, когда агент только-только начинает свое движение к успехам в страховании, он должен не видеть перед собой прямую дорогу к этой вершине, на которой нет никаких промежуточных финишей, а напротив, дорогу на которой есть какие-то промежуточные станции, добравшись до которых он может оглянуться назад и оценить свое положении на этой прямой. В самом примитивном варианте это могут быть должности – агент, старший агент, бригадир… Безусловно, каждая из достигнутых ступенек должна давать ему какие-то (моральные, материальные – неважно) преференции. Создание и реализация этих преференций задача системы материального стимулирования.

Для того, что эта система работала эффективно, следует создать в Компании систему аттестации. Планируемые мероприятия позволят на основании объективной информации обеспечить её работу.

В-седьмых – наличие системы нематериального стимулирования:

– отличительные знаки;

– доска почета;

– публикация в газете;

– публикация на сайте компании;

– допуск в агентский клуб;

– предоставление нематериальных преференций;

– возможность дообучения.

– ……

Собственно одной из составных частей системы нематериального стимулирования как раз и является система карьерного роста.

К числу нематериальных стимулов, активно используемых людьми во все времена и в любой сфере человеческой деятельности, были отличительные знаки. Казалось бы, что может стоить кусочек жести и немного латуни? Ан нет! Стоит! Еще Наполеон как-то говорил, что сам не понимает, каким образом солдат из-за кусочка металла идет в огонь, презрев страх и смерть. За точность цитаты не ручаюсь, но за смысл отвечаю.

Наполеону можно было бы объяснить, что Награда важна тем, что выделят человека из числа таких же, как и он сам и дело тут даже не в кусочке металла. Важно внимание окружающих и зависть, конечно.

То, о чем говорилось выше, мотивирует агента для выбора компании и предпочтения её перед другими Страховщиками, однако мы говорили о том, что есть и второй аспект системы мотивации. Тот, который должен ориентировать страхового агента на интенсификацию работы внутри компании.

Начинать работу по мотивации агентов в этой области внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах агента.

Обычно для получения подобного рода сведений разрабатывают специальные анкеты, однако даже для самого приблизительного анализа достаточно, чтоб агент дал ответ на простой вопрос: «Сколько он сам планирует зарабатывать, занимаясь этой работой?»

Дело в том, что человек, обозначающий своей целью заработок в 100 долларов ежемесячно, вряд ли заработает больше. Счастье и удача всегда на стороне активного. Такой низкий уровень притязаний говорит о низкой самооценке агента и менеджеру придется либо корректировать самооценку агента, с тем, чтоб он выбрал себе цель «помасштабнее», либо отказаться от того, чтоб тратить на него время. Логика подсказывает, что это время лучше потратить на того, кто хочет заработать 1000 в месяц, а такой низкий барьер (100 долларов) первый агент возьмет и без чьей-либо помощи.

Промышленными психологами отмечено, что малые цели, поставленные агентом перед собой, в гораздо меньшей степени способствуют его продуктивной работе, нежели чем большие. То есть чем большую цель агент ставит перед собой, тем больше вероятность того, что он чего-то достигнет.

Более крупная цель уже своей чисто внешней привлекательностью (все наверное согласятся, что один миллион рублей гораздо привлекательнее одной тысячи) побуждает агента относится к себе более серьезно, чаще думать о цели и планировать её достижение с большим удовольствием.

При этом, конечно, важно не доводить процесс выбора цели до абсурда. В сознании агента цель должна быть достижимой. Если этого не произойдет или осознание это придет несколько позже – это будет колоссальным ударом по системе внутренней мотивации. Едва агент понимает, что перед ним мираж, то он перестает к нему стремиться. Поэтому цель при её конечной конкретике для каждого агента, должна выбираться индивидуально, опираясь на его умения и жизненный опыт. А, учитывая ситуацию, что из всех близких агенту людей профессионально помочь в этом деле ему может только менеджер компании, получается, что цель должны определит двое – сам агент и менеджер – сотрудник, отвечающий за работу с агентами.

Очень важно, что при этом агент воспринимал решения менеджера как справедливые, так как если менеджеру не удастся достигнуть понимания единства целей, с агентом, то в этом случае мотивация агента сильно снижается.

Менеджер, работающий с агентами, и есть то звено, которое связывает интересы агента с интересами компании. Именно они должны стать теми направляющими, ориентируясь на которые в компании станет выстраиваться система мотивации агентов. Мотивация должна ориентировать продающие подразделения на работу с конкретными страховыми продуктами или с конкретными отраслями. Если этого понимания в компании нет, то разработать эффективную систему мотивации будет сложно. Еще один камень преткновения – отсутствие у руководства компании представления о потребностях коллектива агентов в данный момент с учетом того, что коллектив неизбежно дисперсируется и у каждой группы агентов мотивация может отличаться от другой группы агентов.

Говоря о дисперсии интересов необходимо напомнить, что в работе агента есть четко отличающиеся друг от друга этапы, наличие которых должна учитывать система мотивации. На первом этапе агент входит в профессию и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.

Второй этап наступает, когда агент уже не «пробует» работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

Разница между ними объективна – если начинающий агент, ориентированный на деньги (материальные стимулы) работает интенсивно и достигает того или иного уровня своих притязаний, то его и надо стимулировать материально «напрямую» – премиями (причем временной разрыв между «сделал» и «получил» должен быть минимален) то необходимо для того, чтоб решить задачу первого этапа – закрепить у него осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента.

А вот на втором этапе агенты, почувствовавшие вкус к работе и на собственном опыте ощутившие наличие и необходимость «знаний, мастерства» для того, чтоб не просто «получалось», а «получалось лучше, чем у других», нуждаются в мотивации возможностью повышения квалификации – обучением, обменом опытом.

Таким образом возможность в деловой обстановке обмениваться опытом может стать очень притягательным стимулом для состоявшихся агентов. Сделать это можно через создание привилегированного агентского клуба.

Обмен опытом внутри компании необходимо пропагандировать, внушая агентам мысль, что они не являются конкурентами друг другу. Их конкуренты – агенты других компаний. В таком огромном городе, как Москва невозможно пересечение интересов агентов, и, следовательно, они получат от обмена опытом, больше чем от скрытности.

Говоря о мотивации агента для выполнения планов компании, мы, тем не менее, должны осознавать, что интересы агента изначально расходятся с интересами работодателя и одной из функций системы мотивации должна быть сглаживание эти разногласий.

С одной стороны, как агент, так и компания, заинтересованы в прибыли. Однако компания заинтересована в прибыли, которая останется у неё через год, после завершения договора, а агент – в прибыли, которую ему выдаст касса сразу после заключения договора. Это явное противоречие интересов, а значит, что система мотивации должна предусматривать такое положение вещей, когда интерес агента должен будет найти точку пересечения с интересами компании.

Таким образом, одной из задач, стоящих перед системой мотивации становится совмещение стратегических целей агента и стратегических целей компании.

Подводя итоги, мы можем сказать, что при формировании системы мотивации действий агента необходимо, чтоб она соответствовала следующим требованиям:

1. Система должна активно способствовать укреплению в сознании агента мысли, что он работает в самой лучшей компании и всегда может рассчитывать на её помощь.

2. Система должна способствовать формированию целей деятельности агента, причем эти цели не должны быть абстрактными и неизмеримыми. Они должны быть измеримы количественно.

3. Система должна быть дискретной и учитывать не только разность целей компании и агента, но и разность целей внутри агентской группы (например, на этапе вхождения в профессию и на этапе развития)

4. Она должна быть справедливой с точки зрения того, кого стимулируют и понятной настолько, что при необходимости агент смог бы собрать всю необходимую информацию и произвести расчеты самостоятельно. На этом этапе может возникнуть конфликт между «наглядностью» и «точностью». Надо сказать, что по нашему мнению, предпочтения в этой ситуации следует отдать «наглядности».

5. Она должна учитывать то обстоятельство, что чем скорее после действия агент получит поощрение, тем эффективнее он будет действовать в будущем.

6. Экономическая составляющая мотивационной системы должна обеспечивать уровень дохода агента, не ниже, чем в других компаниях.

7. Она должна включать в себя возможности как экономического, так и внеэкономического стимулирования.

8. Заложенное в системе мотивации поощрение должно быть значимым для агента.

9. Система мотивации должна учитывать и обслуживать стратегические задачи компании.

Иногда, и даже довольно часто, перевод чистой теории в практику чреват некими осложнениями, чаще всего неприятными. Прежде чем переводить теорию в практику следует подумать об ошибках, которые подстерегают тех, кто строит систему мотивации.

Существует странный и неочевидный парадокс, а точнее закон организационной психологии:

«Чем хуже работают сотрудники компании, тем больше средств вкладывается компанией в их удержание».

Успешные агенты не нуждаются в системе мотивации – они зарабатывают столько, что сам факт работы в Кампании, предоставившей им такие возможности, является достаточным мотивом для её сохранения. Неудачники же нуждаются в дополнительных стимулах, привязывающих их к работе и к компании.

Из этого парадокса следует не менее парадоксальный вывод:

«Чем более успешна компания, тем менее она нуждается в системе мотивации. Чем менее она успешна – тем нужнее ей проявлять заботу о своих агентах».

Хотя, честно говоря, парадокс это мнимый – своего успеха компания достигает в том числе и потому, что система мотивации срабатывает на успех страхового агента. Так что несмотря ни на что, систему мотивации следует создавать.

Создание системы мотивации должно проходить поэтапно.

Специалисты выделяют в этом процессе три основных этапа.

Этап № 1. Фиксация существующего положения вещей.

Этап № 2. Разработка системы мотивации.

Этап № 3. Апробация и настройка системы.

Однако прежде чем приступить к пересмотру системы мотивации и сообщать об этом сотрудникам Компании, необходимо собрать информацию об ожиданиях сотрудников. То есть, узнать чего они ждут от внедрения новой системы мотивации. Это можно сделать через анонимное анкетирование и через собрания, на которых эти вопросы будут открыто обсуждены. Это необходимо сделать для того, чтоб подбор «инструментов» стимулирования оказался, как мог более точным.

В том случае если информация об этом не будет собрана, то Компания рискует столкнуться с ситуацией, когда система не сработает, так как не будет соответствовать ожиданиям сотрудников. Грубо говоря все ждут Преходящего Красного Знамени и занесения на «Доску почета», а вы им – вульгарную премию.

Или наоборот.

После того как информация будет собрана, следует приступить к выполнению первого этапа.

Этап № 1. Фиксация существующего положения вещей.

Под этим подразумевается описание уже существующей или стихийно сложившейся в Компании системы мотивирования агентов. Описание и осознание Системы мотивации происходит через:

– документы, описывающее систему (Приказы, Регламенты, Решения собраний акционеров, Методики сбора необходимой информации, Методики расчета эффективности, Параметры эффективности);

– документы, описывающие подразделение (его функции, цели, задачи, параметры эффективности). Положение о Подразделении, Приказы, касающееся подразделения;

– документы, описывающие функции и должностные обязанности сотрудников подразделения. (Положение о должности, Отчеты о проделанной работе, Материалы аттестации, Договор…).

Типичной ошибкой первого этапа является учет только формальных документов и упущение того факта, что реальная работа очень часто серьезно отличается от того, что записано в официальных документах. Если речь идет об Агентах, то вспомните, сколько обязанностей закреплено за ними в Договоре. И сколько они выполняю на самом деле. В основном только две: заключении договора страхования и Сдача денег в кассу Страховщика.

Этап № 2. Разработка системы мотивации.

Второй этап, собственно и является этапом разработки системы мотивации.

Для этого, во-первых, определяется цель, на которую ориентируется Компания. Целей может быть несколько. Единственно, что можно сказать, так то, что время достижения целей не должно быть слишком уж большим. Несколько месяцев, максимум год. Если растягивать достижение цели на большее время системы мотивации может потерять смысл – слишком изменятся обстоятельства.

Такими целями могут стать:

– увеличение числа агентов;

– повышение эффективности системы;

– выполнение планов продаж;

– «раскрутка» новых продуктов;

– улучшение качества обслуживания;

– и т. д.

Во-вторых, разрабатывается целевая модель поведения сотрудников (для каждой Должности она своя!). Модель должна описывать выполняемые функции, четко описывать результат работы сотрудника и давать критерии эффективности этой работы.

В-третьих, определить показатели стимулирования, ориентированные на достижение конкретных целей. То есть, какими стимулами будет «подстегнут» сотрудник для того, чтоб он достиг конкретной, поставленной перед ним цели. Это особенно необходимо сделать в том случае, если перед подразделением (Компанией) ставится несколько целей, и достигаются они параллельно.

В-четвертых, создать инструменты стимулирования. Инструменты стимулирования могут быть самыми разнообразными. От создания доски почета на сайте Компании и «Положения о ежемесячном конкурсе на звание «Лучший по профессии» до «Положения об оплате труда».

В-пятых, составить план введения изменений в существующую систему мотивации или план построения новой мотивационной системы. В плане должны быть предусмотрены перечень необходимых к принятию руководством Компании документов и регламентов, механизм взаимодействия внутри структуры и между структурами.

Типичными ошибками этого этапа являются:

– некритическое заимствование элементов систем мотивации других компаний;

– погоня за ошеломительной точностью и создание таких сложных систем расчета, с которой не может справиться простой рядовой сотрудник.

Некритическое заимствование чревато тем, что взятое от чужого организма не приживется. Еще на этапе подготовки к созданию системы мотивации мы должны понимать, что не смотря на глобальную общность целей страховых компаний всего мира, конкретные, частные цели у них могут отличаться друг от друга. Кроме того всегда найдутся отличия в корпоративной культуре и, самое главное, в их финансовых и административных возможностях. «Что русскому здорово, то немцу – смерть» – это сказано и про страховые компании также.

Система параметров и методика расчета должна быть прозрачной и понятной каждому, кого она затрагивает. Данные должны быть легкодоступными и методика подсчета максимально простой. Мне встречались ссылки на системы мотивации (в её материальной части) для расчета которых требовалось уметь брать интегралы.

Пусть упрощение расчетов несколько понизит точность, но тут наглядность и прозрачность важнее точности.

Еще в Советские времена, когда космонавтика была приоритетной задачей, кто-то из наших больших ракетчиков написал статью, в которой говорил об искусстве управления при решении задач построения ракет-носителей и высказал в ней мысль о роли Руководителя примерно следующим образом. Ракету конструируют и строят сразу несколько подразделений и у них свои, особые требования к конечному продукту. Дай волю прочнистам – они постараются запустить в космос двутавровую балку. Двигателист потребует поставить огромные баки для горючего, ученые нашпигуют корабль таким количеством необходимых с их точки зрения приборов, что он просто не сможет взлететь… Тут и нужен человек, Главный конструктор, здравый смысл которого и понимание им ситуации позволит принять нужное решение и ограничить каждого, кто хочет чрезмерного.

Повторюсь – и в данном случае простота должна быть на первом месте, пусть даже в ущерб точности.

Этап № 3. Апробация и настройка системы.

Третьим этапом станет внедрение и настройка новой системы. Его цель – устранить ошибки, допущенные при проектировании системы и заставить её работать. На этом этапе устанавливаются реальные связи между элементами системы, и устанавливается их взаимное влияние. Чаще всего этот момент можно описать поговоркой «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги…». Овраги образуются в самых неожиданных местах, но «Терпение и труд все перетрут».

Этап настройки помогает устранить допущенные при формировании ошибки, самыми типичными из которых являются следующие:

1. Премирование всех без оценки вклада.

2. Гарантированные премии.

3. Нереальные планы.

1. Премирование всех без оценки вклада.

Такая премия, безусловно, будет приветствоваться сотрудниками, однако никакого мотивирующего действия она не окажет. Перефразируя слова Маяковского «Мой труд вливается в труд всей Компании» сейчас уже не проходит.

2. Гарантированные премии.

В настоящее время среди систем оплаты труда все чаще используется принцип «Оклад + Процент». В этом случае, выстраивая финансовые взаимоотношения с сотрудниками необходимо четко отделять гарантированную часть оклада от негарантированной. Сотрудники должны понимать, что некоторая часть денег «зарабатывается» не фактом появления на работе, а достижением конкретных результатов на ней, если цели не достигнуты, то на премию рассчитывать не стоит. То есть оклад сотрудником получается. Премия – зарабатывается.

3. Нереальные планы.

Если система мотивации предлагает как некий рубеж достижения, за которым сотрудника ждет поощрение, нечто такое, что заранее в глазах сотрудника является недостижимым, это может свидетельствовать:

– несовершенности системы мотивации, (Мы специально это сделали, рассчитывая, что именно так все будет работать лучше);

– ошибке людей, которые её создавали, (Это мы не подумали, не учли, не обратили внимания…);

– желании руководства компании снизить расходы на оплату труда. (Это мы сделали совершенно сознательно, чтоб никто никогда не заработал обозначенной премии).

Последнее – самое понятное. Выставляется такая норма, которая просто недостижима. А если ты её не достиг, то и премию не получишь. Хотя она, премия, есть.

Если перед нормальным человеком поставить задачу перепрыгнуть двухметровую каменную стену или разбить её голыми руками, то скорее всего он, взвесив свои силы, просто откажется, не смотря на то, что вы можете показать ему как Джеки Чан с легкостью делает и то и другое. И это будет самое разумное из того, что может сделать простой человек – простой человек это не Джеки Чан.

Впрочем, верна и обратная мысль.

То есть, убедившись в неспособности достигнуть заветного рубежа, сотрудник потеряет всякий интерес к его достижению. Есть японская поговорка. «Носорог, разглядывающий отражение луны в пруду, напрасно тратит цветы своей селезенки». Что смотри, что не смотри – луна для носорога недостижима.

Уверенность в отсутствии поощрения ведет к покою.

Эту проблему можно решить следующим способом – создать так называемую «вилку стимуляции». Ведь в жизни кроме трехметровых стен встречается и метровые стены и стены по 70 сантиметров… Сотрудник должен понимать, что если он преодолеет двухметровую стену, он получит Очень Большой Приз, но и преодоление стены высотой в 70 сантиметров также не останется незамеченным руководством и тоже будет отмечено наградой. Не такой большой, конечно, но все-таки.

То есть Джеки Чанам – джекичаново, а нормальным людям свое… Те более, что время от времени Джеки Чаны все-таки откуда-то появляются.

4. Премия за чужую работу.

Нет смысла открывать всем истину, что успешность деятельность компании зависит не от одного подразделения, а от слаженной работы всех её частей. И часто случается так, что система мотивации не учитывает (или, что случается гораздо чаще, неправильно учитывает) вклад того или иного подразделения в общий успех. В этом случае премия достается не тому, кто внес реальный вклад в работу.

Самым простым примером будет, вероятно, следующий. Одно подразделение набирает агентов, и обучает их. Агенты уходят к специалистам и производят продажи. Планы продающих отделов выполняются, они получают премии и преференции, а вот те кто набирает и учит, могут не получить ничего. Формально это правильно – агенты ведь работают в продающих отделах. Но простая логика говорит об обратном.

Распространив систему мотивации на все подразделение необходимо время от времени возвращаться к ней и проверять эффективность её действия.

Очевидно, что рано или поздно систему придется менять. Изменятся обстоятельства, и она перестанет работать с прежней эффективностью.

Чем это может обернуться для компании можно проиллюстрировать старым-старым анекдотом.

Туристы пошли в горы, в поход. Целый день шли, устали и вот в конце дня подходят к пропасти. Пропасть глубокая. На дне – горная река, но, к счастью для них через пропасть перекинут мост. Скорее даже мостик. Не широкий. С ладонь. Туристы смотрят то на другой край пропасти, то на мостик. Идти опасаются.

Тут они замечают, что рядом с мостиком сидит абориген и смотрит на них. Один из туристов подходит к нему.

– Слушай, друг. Ты местный, к высоте привычный… Перенеси нас на ту сторону.

– Зачем это мне? – спрашивает горец. Все понимают, что действительно незачем, но быстро находят ответ.

– А мы тебе по рублю дадим… Перенесешь человека, получишь рубль. Перенесешь второго – второй…

Абориген подумал, подумал и согласился. Ведь это был Советский Рубль! И во времена, когда складывался этот анекдот, Советский Рубль имел огромную покупательную способность.

Согласился и понес. Первого перенес, второго перенес, третьего перенес… Понес следующего, и тут тяжело ему стало… Дошел до середины бревнышка постоял-постоял и говорит:

– А Бог с ним, с рублем-то…

И тяжесть с плеч долой…

И турист «упал на самое глубокое дно самого глубокого ущелья…»

Что случилось?

Очевидно, что система мотивации, которую выбрали туристы, в какой-то момент перестала устраивать аборигена. Прошу отметить, что итог смены системы ценностей самым невыгодным образом коснулся в первую очередь не аборигена, а туриста.

Возвращаясь к нашим реалиям – не агента, а Компанию.

Чтоб оценить эффективность системы в плане создания новых материальных стимулов, необходимо, опираясь на вводимые постулаты новой системы стимулирования, пересчитать работу подразделения, взяв за базу параметры прошлого года. Следующий ход – в том случае, если существуют планы работы подразделения на следующий год, то пересчитать их, исходя из новых условий мотивации.

В том случае, если система докажет, что её внедрения приведет к улучшению материального положения сотрудников её можно внедрять. Как правило «обкатку» новой системы лучше производить на отдельном подразделении с подчеркиванием того факта, что новая система мотивации вводится на определенный срок.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному можно сказать:

1. Агентская сеть и система продаж – необходимый элемент любой компании, которая планирует собственное развитие.

2. Построение агентской сети возможно только в том случае, если компания осознаёт стоящие перед ней цели и имеет возможность провести необходимую подготовительную работу.

3. Агентская сеть эффективно работает только тогда, когда работа всей Компании направлена на обеспечение её работы.