Падение титанов. Сага о «Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

ГЛАВА 9 ИЗ КНЯЗЕЙ ОБРАТНО В ГРЯЗИ

Несмотря на различную внутреннюю динамику, компании детройтской «Большой тройки» пришли к финишу тысячелетия с одним общим результатом: все они, по сути, делали деньги только на автомобилях класса K и L. Прожорливые на бензин пикапы, внедорожники и, хоть и в меньшей степени, мини-вэны были для них единственным источником дохода. Причиной тому стала структура издержек компаний, перекосившаяся из-за подскочивших расходов на здравоохранение, шикарных пенсий, профсоюзных трудовых правил, а также щедро расточаемых топ-менеджменту премий и привилегий. К примеру, в «Крайслере» каждому выходившему на пенсию руководителю в бесплатное пользование предоставлялось по два автомобиля в год, пожизненно.

Такая модель бизнеса была по сути нестабильна, хоть «Большой тройке» и потребовалось еще несколько лет, чтобы это понять. Детройтцы завершили XX век на подъеме, по-прежнему выпуская около семи из десяти продававшихся в Америке машин (частично благодаря отставанию японцев в части пикапов и внедорожников). Далее же «Большую тройку» ожидали пять лет борьбы с фундаментальными проблемами, а «Крайслер» и «Форд» — еще и внутренние неурядицы, грозившие превратить их беспрецедентное процветание в крах.

Пока разрушительная война Джи-эм и СРА давала газетам материал для броских заголовков, сотрудники «Даймлера-Крайслера» были заняты не менее ожесточенными внутренними усобицами. Это был крупнейший американо-германский конфликт со времен битвы при Балдже. Проявился он не сразу: первый год трансатлантического «слияния равных», объявленного в мае 1998-го, был сплошным праздником — по крайней мере, на публику.

Через месяц после объявления о слиянии десяток даймлер-бенцевских руководителей высшего звена вылетел в головной офис «Крайслера» в город Оберн-Хиллз, штат Мичиган, для проведения тест-драйва местной продукции. Нарезая круги по треку за рулем мини-вэнов, они постоянно бормотали что-то про «файпер». Хозяева решили было, что гости имеют в виду дворники (англ. wipers), пока не поняли, что бенцевцы спрашивают у них про «додж-вайпер» (англ. Viper), спортивный автомобиль с десятицилиндровым двигателем на 450 лошадиных сил.

В итоге гостям дали прокатиться на «вайперах» и подарили каждому мини-модель автомобиля. Главе же «Даймлера» Юргену Шремпу досталась не игрушка, а настоящий новенький оливково-зеленый «джип-рэнглер». Глава «Крайслера» Боб Итон получил взамен спортивный «мерседес си-эл-кей» стоимостью 47 тысяч долларов. Итону, конечно, повезло больше, но какие тут могли быть обиды — две компании стали одной большой семьей!

После подписания договора о слиянии 17 ноября каждый из 428 тысяч сотрудников объединенного «Даймлера-Крайслера» получил часы «Своч» с новым корпоративным логотипом. По американским и европейским заводам парадом прошли оркестры с тамбурмажоретками. В кафетериях германских офисов появилось меню американского Дня благодарения; «Крайслер» же в качестве ответной любезности подавал в своих столовых шпецле и штрудели.

Первое совещание объединенного руководства, состоявшееся в испанской Севилье, было отмечено от души. В ходе банкета высшее руководящее звено с солистом Шремпом во главе даже грянуло «Бай-бай, мисс Американ Пай».[55] Под утро он закинул на плечо свою секретаршу (и будущую супругу) Лидию, прихватил бутылку шампанского и, прокричав «Счастливо, ребята!», поднялся в личные апартаменты. Во время детройтского автошоу в январе 1999-го «Крайслер» арендовал целый склад и устроил там кабаре, в котором сопредседатели Итон и Шремп общались с журналистами под развеселый свинг группы «Сквиррел Нат Зипперс».

Однако к тому времени в кулуарах уже начинались склоки. Возникали они не по поводу стратегий организации снабжения, планирования или автоматизации производства. О нет, первой загвоздкой стала гораздо более важная проблема проблема размера визитных карточек. Стандартные европейские визитки были немного больше американских, и ни одна из сторон не хотела идти на компромисс. Чтобы его достичь, потребовалось 10 часов изнурительных дебатов в штутгартских конференц-залах. «Даймлер-Крайслер» в итоге решил обзавестись визитками американского образца, но европейского «стиля».

После этого стороны решили забыть былые разногласия… ради новых, поскольку столкновение культур происходило не только в плоскости «янки — фрицы», но и в плоскости «патриции — плебеи». Немцев возмущало то, что американцы оскверняли корпоративную эмблему, нанося ее на салфетки и пластиковые стаканчики — предметы, которые люди пачкают о свои рты, а потом выбрасывают в мусорное ведро. После многочасовых споров по этому поводу стороны так и остались при своем мнении.

И подобное «решение» им частенько предстояло применять в последующие месяцы и годы. Эти ранние споры по поводу визиток, салфеток и прочей ерунды были только цветочками — дальнейшие же события пускали под откос карьеры высокопоставленных менеджеров, выпускали в трубу миллиарды долларов и в итоге поставили «Крайслер» на грань краха.

По сравнению с «Крайслером», где на пороге нового века постоянно шли бои на высшем уровне, «Дженерал моторс» была практически примером управленческой стабильности. Джи-эм, конечно, «ушла» менеджеров, обидевших Стива Йокича, но в таких крупных корпоративных играх всегда не без жертв, — а в остальном царили полное согласие и стабильность. Преемником Джека Смита единогласно был избран Джи (Джордж) Ричард Вагонер, примерный стопроцентный американец, выходец из Ричмонда, штат Виргиния, где он возглавлял школьную баскетбольную команду, выпустился третьим по успеваемости в своем году, а затем поступил в Университет Дьюк, где продолжал играть в баскетбол в начале 1970-х.

Несмотря на такое спортивное начало, Вагонер стал президентом братства «Дельта Тау Дельта»,[56] в котором его прозвали Вагсом,[57] и был принят в общество «Фи Бета Каппа».[58] Закончив университет с отличием, он отправился не в NBA, а на MBA. Получив диплом на бизнес-факультете Гарварда в 1977-м, Вагонер сразу был замечен «Дженерал моторс» как ЧВП (на жаргоне руководства Джи-эм — «человек с высоким потенциалом»). Он начал карьеру в ОФД, нью-йоркском офисе финансового директора Джи-эм, инкубаторе будущих управленцев компании, одновременно со Стенли О'Нилом. Оба в итоге стали руководителями корпораций: Вагонер впоследствии возглавил Джи-эм, а О'Нил — «Меррилл Линч». Годы спустя их пути снова пересеклись, уже в совете директоров Джи-эм.

Вагонер стал вице-президентом компании по финансам в результате «бунта директоров» 1992 года, перепрыгнув через головы нескольких старших по рангу управленцев за три месяца до своего сорокалетнего юбилея. Дальнейшие повышения до президентского поста и должности исполнительного директора сделали Вагонера идеальной (по крайней мере, на бумаге) кандидатурой на место лидера «Дженерал моторс» в новом, XXI веке.

Разумеется, у даймлеровцев и крайслеровцев были предметы для разногласий и посерьезней размеров визиток и дизайна салфеток. «Даймлер-Крайслер» был типичной семьей, две группы детей которой выросли с разными правилами относительно того, с кем им ходить на свидания, когда возвращаться домой и сколько иметь карманных денег. Одним из основных различий был размер зарплаты руководителей, который в американских корпорациях был значительно выше, чем в большинстве германских.

В 1997 году, накануне слияния, Итон заработал 16 миллионов долларов, в то время как Шремп получил лишь 2 миллиона. Когда же слияние произошло, американская сторона выиграла от сделки больше германской. Боб Итон, выбравший в свое время верный момент для перехода из Джи-эм в «Крайслер», получил 70 миллионов за свою долю в капитале «Крайслера». Шремпу же не досталось ничего, поскольку его компания выступала не как продавец, а как покупатель.

Значительная часть высоких управленческих окладов в «Крайслере» объяснялась щедро раздававшимися руководителям бонусами и акциями по льготным ценам. Для американских компаний это было типично, но в зарплате германских управленцев существенной доли не составляло. Такой перекос невозможно было исправить в одночасье — однако невозможно было и избежать недовольства с германской стороны.

Стили управления в компаниях также были разными. Секретом успеха «Крайслера» была философия «скорость лучше размеров», однако Юрген Шремп свято верил в принцип «чем громаднее, тем лучше». В начале 1999-го, сразу после подписания договора о слиянии, он начал переговоры с пребывавшим тогда в кризисе «Ниссаном» с целью поглощения его и создания автомобильного колосса глобального масштаба. На тот момент Шремп не успел еще и наладить сотрудничество с «Крайслером», но пытаться заглотить не прожевывая было в его характере. Команда «Крайслера», при поддержке некоторых лиц с германской стороны, сумела-таки убедить его отказаться от этой затеи.

Персонал «Крайслера» уже начали раздражать многочисленные формальности, комитеты и бесконечные телеконференции между Германией и Америкой. Руководители подразделений — к примеру, маркетинга, финансов или связей с общественностью — теперь имели по две линии подчинения (своему крайслеровскому начальнику и руководителю отдела группы компаний в Штутгарте), что замедляло принятие каждого решения. Уже в 1999-м некоторым крайслеровским руководителям опостылели однодневные командировки в штутгартский офис. Им приходилось вылетать ночным рейсом из Детройта и, сойдя с трапа, немедленно принимать душ, бриться, просиживать весь день на совещаниях, после чего вылетать вечером обратно.

Немцы же, в свою очередь, недоумевали, почему американцы так носятся со своими квартальными отчетами о прибылях, которых в Германии никто не требовал. Американцы же знали, что аналитики с Уолл-стрит внимательно следят за этими отчетами, ожидая, что их проинформируют, если прогнозы не оправдаются. В июле 1999-го так и случилось: «Даймлер-Крайслер» сообщил о том, что во втором квартале прибыли остались на уровне первого, хотя по прогнозам большинства аналитиков они должны были существенно возрасти. Финансовые специалисты «Крайслера» советовали руководству компании выпустить предупреждение о прибыли перед публикацией отчета, который наверняка должен был разочаровать Уолл-стрит, — однако немецкая сторона отвергла это предложение. В тот же день акции «Даймлера-Крайслера» упали на 9 %, со 107 долларов за акцию после слияния до 77 долларов.

Одной из причин недополучения прибылей было то, что «Даймлер-Крайслер» не смог даже примерно приблизиться к обещанному Итоном и Шремпом полуторамиллиардному сокращению издержек (разумеется, в долларах) в первый год после слияния. Когда же крайслеровский менеджер, отвечавший за это повышение КПД, имел дерзость сказать Итону и Шремпу, что для выполнения задачи ему нужны более прямые полномочия, он был снят с должности.

Затем президентом стал глава отдела продаж «Крайслера» Джим Холден, поскольку Итон счел, что его стиль и лоск придутся по вкусу германской стороне. В ноябре 1999-го Холден устроил встречу команды топ-менеджеров «Крайслера» и проинструктировал всех «снова заняться тем, что у нас хорошо получается», отбросив межкультурные распри. Как бы не так. Следующей каплей стало заявление 26 января 2000 года самого Итона о том, что он намерен уйти на пенсию на 18 месяцев раньше срока, оставляя руководство «Даймлером-Крайслером» на Шремпа.

В «Крайслере» этому не слишком-то удивились. Они понимали, что Шремп уже давно заказывает музыку, и многие обозлились на Итона, считая его либо предателем, либо простаком, прошляпившим компанию. Официально Итон пояснил, что уходит на отдых, поскольку объединенная компания работает стабильно и вот-вот начнет приносить обещанные прибыли. Однако в частной беседе он сказал знакомым: «Моим самым большим деловым просчетом было то, что я вовремя не распознал характер одного человека». Он, конечно, имел в виду Юргена Шремпа, которого запоздало диагностировал как жадного до власти эго-маньяка. Предателем Боб Итон не был, но вот компанию он действительно прошляпил.

Итон успел уйти из «Крайслера» как раз вовремя. В начале 2000 года Холден прилетел к Шремпу в Штутгарт доложить о том, что в «Крайслере» ожидалось менее половины пятимиллиардной годовой прибыли, заложенной в плане слияния. Немцы были в ярости, и не только из-за того, что переплатили за акции «Крайслера» почти 40 % по сравнению с их ценой перед слиянием (так что еще неизвестно, кто прошляпил больше: Итон или они). «Мерседес» был для немцев национальным символом, и Шремп пообещал акционерам «Даймлер-Бенца» и всей стране, что «Крайслер» поднимет престиж компании на новые высоты. Поэтому Шремп и его команда буквально проорали Холдену сделать все, чтобы получить запланированные пять миллиардов прибыли.

Молодой руководитель вышел с совещания в полном шоке. По возвращении в Оберн-Хиллз он сказал коллегам: «Если бы этот бизнес-план был фильмом, то фильм этот назывался бы „Олд Йеллер“,[59] и я бы в нем был собакой, которую в конце пристрелили».

Вышедший в том году фильм «Идеальный шторм» тоже подошел бы для сравнения, ведь именно такая катастрофа вот-вот должна была накрыть Холдена и «Крайслер». Последствия ее вскоре сказались на белвидерском заводе, где к тому времени работало уже два поколения Янгов, Фред и Джин. В 1999 году, в возрасте 32 лет, Джин встал за конвейер «Крайслера», где семейные связи еще никому не повредили.

Зарплата его по сравнению с прежним местом работы была в два раза выше — что, понятное дело, было для Джина важнее, чем беловоротничковый американо-германский конфликт. При покупке новенького внедорожника («доджа-дуранго») ему оформили кредит, как только услышали, что он работает на заводе «Крайслера».

Тем не менее и старший и младший Янги заметили, что вскоре после слияния сборочный конвейер на заводе разогнали с 70 до 85–90 машин в час. Делалось это с целью повышения прибыли, однако, к сожалению, побочным эффектом ускорения стало снижение качества сборки, поскольку менеджеры и рабочие с трудом справлялись с новыми нормативами. Далее, также с целью сокращения издержек, руководство сократило число технологических групп, призванных привлекать рабочих к рационализации их труда.

Через пару лет (как раз когда Фред Янг вышел на пенсию) группы и вовсе упразднили. Фред решил уйти в 2001 году, в возрасте 63 лет. За 36 лет стажа его почасовая ставка выросла с 1,85 до 35 долларов. Он сумел сделать сбережения, получил приличную пенсию и прекрасную медицинскую страховку — чем, по собственному убеждению, был обязан профсоюзному контракту. Фред видел, что для компании снова наступают тяжелые времена, но за годы работы на «Крайслер» он повидал столько переходов от кризиса к процветанию, что теперешняя ситуация казалась ему практически штатной.

Между тем прибыли от «синергии» «Даймлера-Крайслера» так и не дотягивали до запланированных; прогнозы были хороши на бумаге — реальность же упорно не хотела им соответствовать. Привередливые инженеры «Мерседеса» явно не собирались ставить на свои машины дверные ручки от «доджей»; а ручки от «мерседесов» были не по карману «Доджу».

Соответственно, совместное производство принесло «Крайслеру» не прибыль, а, напротив, пугающий рост издержек. Одной из причин этого роста было то, что, с тех пор как Forbes присудил «Крайслеру» звание компании года в 1996 году, компанию покинула верхушка крайслеровского КБ и производственного отдела (включая гуру многих крайслеровских хитов Боба Лутца). Без этого звездного состава контролировать издержки стало трудно, а новые руководители думали в основном о том, как бы занять в новой объединенной компании местечко потеплее. К тому же «Крайслер» предоставлял покупателям скидки в размерах, непонятных немецкой стороне.

Для продаж «мерседесов» скидки не были серьезным фактором. Однако на рынке более дешевых автомобилей, где действовал «Крайслер», скидки были очень важным фактором продаж, в особенности потому, что ранее «Крайслер» полностью контролировал рынки мини-вэнов и внедорожников, а теперь у него появились серьезные конкуренты. Японцы, полностью пропустившие пикапный бум прошлого десятилетия, наконец-то вступали в игру. Новый мини-вэн «хонда-одиссея» имел удобный третий ряд сидений, при необходимости складывавшийся в пол — чем новые мини-вэны «Крайслера», выпущенные осенью 2000-го, похвастаться явно не могли.

Немцы, возможно, с большим пониманием отнеслись бы к проблемам Холдена, находись американская автопромышленность в упадке, но в 2000 году продажи легковых и внедорожных автомобилей в Америке как раз достигли рекордной отметки в 17,3 миллиона. В третьем квартале продажи «Хонды» подскочили на 34 %; хорошо шли дела и у Джи-эм с «Фордом». И только «Крайслер», продажи которого упали на 14 %, выбивался из общего ритма. 26 октября «Даймлер-Крайслер» отчитался о 92 %-м падении прибылей за третий квартал, поскольку «Крайслер» умудрился потерять целых 532 миллиона долларов во время одного из крупнейших пиков автомобильных продаж за всю историю американского рынка.

Джим Холден находился под огромным давлением — которому суждено было возрасти на порядки четыре дня спустя, когда Шремп в интервью лондонской Financial Times признал то, что всем было и так известно: все это «слияние равных» было чистой бутафорией. «Это было необходимо по психологическим причинам, — сказал Шремп. — Заяви я, что „Крайслер“ будет нашим подразделением, вся американская сторона ответила бы: „Да ни за что!“ Но по сути это я и собирался сделать».

Теперь уже настал черед Холдена быть в бешенстве, однако его мнение по поводу некорректных высказываний Шремпа, да и по любому другому поводу уже никого не волновало. В воскресенье 12 ноября он вылетел из Детройта в Штутгарт на частную встречу со Шремпом, на которой тот доверительно сообщил ему, что должен предпринять решительный шаг. Шагом этим было конечно же увольнение Джима Холдена, чему молодой детройтец ничуть не удивился. За два года, прошедшие после слияния — или, чего уж теперь скрывать, приобретения, — в «Крайслере» сменилось двое президентов, не говоря уже об уходе Боба Итона и немалой части других членов руководящего состава. Понятно было, что Шремп не доверит управление «Крайслером» очередному американцу.

На место Холдена он прислал сухощавого немца с висячими усами, заслуженного сотрудника «Даймлера» Дитера Зетше, которому было поручено навести порядок в Оберн-Хиллз. Заместителем Зетше также должен был стать немец. Уничтожалась любая видимость германо-американского партнерства. Завоевание наконец-то предстало во всей своей грубой простоте, даже несмотря на то, что покоренная сторона на нем разбогатела, а победители тяготились аннексией. Журналисты стали называть компанию «Оккупированным „Крайслером“».

Зетше быстро позакрывал заводы и урезал производство (что в долгосрочном периоде позволило сократить издержки, но непосредственно в четвертом квартале 2000 года ударило по компании убытками в 1,3 миллиарда долларов). Далее Зетше провел «чистки» управленческого состава, избавившись от крайслеровской старой гвардии и привлекая в компанию новые лица. Его новый глава отдела маркетинга пообещал сократить зависимость «Крайслера» от системы скидок, введя тест-драйв для покупателей. Сам он называл эту новую стратегию «усадить зады в кресла». Что ж, название было вполне удачным: к концу года в «Даймлере-Крайслере» кресла действительно шатались под многими задами.

В противоположность «Даймлеру-Крайслеру» с его германо-американским конфликтом, «Форд» был ареной старой доброй подковерной борьбы за власть. С момента ухода Генри Форда II в 1980 году династия Фордов искала возможность восстановить своего представителя на троне «Форд мотор». Фаворитом семейства был молодой и популярный Уильям Клэй Форд-младший, член совета директоров и племянник Генри II, выпускник Принстона и Массачусетского технологического института. Однако в середине 1990-х «Форд мотор» возглавлял (причем весьма успешно) британец по происхождению Алекс Тротман, сделавший карьеру практически с нуля, начав с работы в отделе закупок на английском заводе «Форда».

Прямолинейный в выражениях Тротман считал Фордов богатенькими дилетантами, не способными вести дела одной из крупнейших компаний в мире, пусть даже на вывеске ее здания и была их фамилия. Тротман к тому времени успел поруководить операциями «Форда» по всему миру, в то время как молодой Билл успел поработать только в среднем управленческом звене (управляющим директором представительства «Форда» в Швейцарии) — звания у него, конечно, были повитиеватей, зато ответственности гораздо меньше. Да, он помогал отцу вести дела «Детройтских львов» (которых его отец купил в 1957 году, когда родился сам Билл), но об них вытирали ноги все профессиональные футбольные команды.

И все же Форды контролировали компанию при помощи своих акций с дополнительным правом голоса, имея в сумме 40 % всех голосов. Более того, Билл-младший нашел замечательного союзника в лице правой руки самого Тротмана — Жака Нассера. Нассер, называвший себя в Америке Джеком, был рожденным в Ливане австралийцем, которого за талант к урезанию издержек прозвали в «Форде» «Джек-нож».[60]

Хотя Биллу-младшему для роли исполнительного директора не хватало опыта, а Нассеру — фордовских генов, вместе они были силой. В середине 1998-го эти двое подытожили месяцы приватных переговоров соглашением о совместном правлении. Как только бестактному Тротману укажут на дверь, они разделят звания и обязанности: молодой Билл станет председателем совета директоров, а Нассер — президентом и исполнительным директором компании.

Совет директоров одобрил этот план в сентябре 1998-го, несмотря на то что до официальной даты ухода Тротмана на пенсию оставалось еще 15 месяцев. Этот бархатный переворот стал очередным эпизодом в истории изгнаний из «Форда», начавшейся с причуд Генри I и продолжавшейся вплоть до увольнения Якокки Генри Вторым, — и тем не менее он застал Тротмана врасплох. Свергнутый глава компании обернулся к 41-летнему Биллу-младшему и припечатал с колким шотландским говорком: «Что, восстановил монархию, принц Уильям?» Но это были лишь цветочки: свежайшая дворцовая интрига в «Форде» только начиналась.

Приняв бразды правления 1 января 1999-го, Нассер захватил компанию штурмом. Он тут же объявил о своих планах поменять замшелые уклады в «Форде» и сделать его не просто автомобильной компанией, а «потребительской компанией». Он поменял высшее руководство, перетасовал менеджеров и внедрил программу «6 сигма», применявшуюся в «Дженерал электрик». «6 сигма» была чем-то вроде кодекса бизнес-самурая, учившего менеджеров атаковать новые задачи, вооружившись навыками тщательного анализа.

Нассер нанял для себя «экзекьютив-коуча» и пригласил в компанию профессоров бизнеса, чтобы те научили менеджеров «Форда» предпринимательскому мышлению. Однажды, пока Нассер готовил обращение к собранию, на котором должны были присутствовать 400 главных управленцев «Форда», коуч настраивал его на выступление, показывая речи Джека Уэлча, легендарного главы «Дженерал электрик». Жак хотел быть похожим на Джека, своего бизнес-героя.

И вообще, он хотел, чтобы «Форд» стал такой же компанией, как «Дженерал электрик», или даже «Энрон»[61] (проделки которой тогда еще не были раскрыты). На бумаге «Энрон» якобы превратила свою изначально банальную модель ведения бизнеса в торговую фирму, избавившись от основных средств (в данном случае — от газопроводов). Соответственно, Нассер поручил группе фордовских специалистов исследовать возможность продажи основных средств компании (сборочных заводов) с последующей их арендой. Нассер планировал перепроектировать не машины «Форда», а сам «Форд», но, к счастью, сотрудники компании отговорили его от фокуса с продажей заводов.

Кроме того, Нассер рассматривал возможность полного прекращения производства легковых автомобилей классов A-F и перехода к производству исключительно пикапов и внедорожников, ведь, в конце концов, они-то теперь и приносили прибыль. На столбчатой диаграмме региональных прибылей компании фаллическим символом выпирали Техас и Юго-Запад (американский пикапный клондайк, где прибыли «Форда» были на порядки выше, чем на остальной территории США). В итоге «Форд» все-таки продолжил производить легковые автомобили, однако из-за большого упора на внедорожники «таурус» и другие модели все больше проигрывали японским конкурентам.

Нассер оценил эффективность работы менеджеров и даже начал одно из своих выступлений словами: «Я вижу здесь слишком много белых мужских лиц». Разумеется, за этим последовала пара групповых исков против компании по инициативе белых сотрудников мужского пола, не получивших повышения. По крайней мере, у «Форда» в это время были относительно спокойные отношения с профсоюзом (отчасти из-за того, что Нассер был слишком занят борьбой с собственными менеджерами, чтобы хоть чем-то расстроить СРА).

Среди всей этой культурной революции Нассер выгреб из копилки «Форда» 23 миллиарда долларов на корпоративный шопинг. В течение месяца по избрании его главой компании он потратил 6,5 миллиарда долларов на приобретение шведской «Вольво», рабочие которой после смены за конвейером отмокали в джакузи и подрумянивались в солярии. Но «Вольво» была хотя бы автомобильной компанией, — а вот в апреле Нассер истратил еще 1,6 миллиарда долларов на английскую сеть автосервисов «Квик-Фит», а затем приобрел большую свалку во Флориде, на базе которой планировал развивать бизнес по переработке автомобилей.

Год спустя, в мае 2000-го, «Форд» потратил 2,9 миллиарда долларов на приобретение «Лендровера», английского производителя «помещицких» внедорожников. Темпы Нассеровых приобретений были просто бешеными, как и его управленческий стиль. Он снял со здания головного офиса компании голубой овальный логотип, заменив его на более подобающую с его точки зрения надпись «Форд мотор компани». Логотип, конечно, остался практически на каждом фордовском автомобиле в мире, но Нассер и тут приложил руку: он приказал сделать голубую краску на логотипах темнее (в честь босса некоторые сотрудники «Форда» прозвали этот цвет «австралийский синий»).

Пока Нассер очертя голову пытался перекроить весь «Форд», качество машин и производительность отходили на второй план (хоть проявилось это и не сразу). Гиперактивность Нассера отражала ту напористость и даже агрессивность, которая проявилась в нем еще в детстве. Юный Жак и его брат росли в Мельбурне 1950 годов этническими изгоями, и для них «…почти ни дня не проходило без драки». «А если драки не было, мы… ее искали», — вспоминал он годы спустя.

Нассер и Билл Форд были, что называется, единством противоположностей. Жака прельщали всевозможные атрибуты власти: от коллекции дорогих наручных часов до шикарного антуража деловых поездок. Он был таким трудоголиком, что частенько в американские праздники летел на корпоративном самолете поработать денек в Европе, а к новому рабочему дню возвращался в Дирборн.

Особа царской крови, Билл, напротив, стремился быть проще и напыщенных формальностей избегал либо вовсе их игнорировал. Через месяц после того, как они с Нассером заняли новые должности, произошел инцидент, позволивший Биллу проявить себя с лучшей стороны. На производственном комплексе «Рудж» в паре милях от головного офиса «Форда» произошел взрыв, в результате которого погибло 6 рабочих. Наследный принц, накинув на плечи ветровку, поспешил на место аварии, чтобы утешить семьи погибших, а потом всю ночь навещал в больнице раненых. Это был искренний и сильный жест (особенно в контексте того, что заботливые подчиненные пытались Билла отговорить).

Различия между двумя руководителями стали очевидны на годовом собрании акционеров в мае 2000-го. Билл процитировал «Сьерра-клаб», описавший «форд-экскершен» как «памятник уничтожению окружающей среды с бездонным бензобаком». Нассер же, поднявшись через пару минут на трибуну, объявил, что «Форд» все равно будет продолжать выпуск внедорожника, поскольку «наши покупатели его обожают». Похоже, что их управленческий фиктивный брак ожидало испытание бытом.

Через три месяца после этого биполярного выступления разразилась трагедия. 9 августа «Форд» объявил о снятии с продажи 6,5 миллиона шин «Файерстоун» на «эксплорерах» — что само по себе было крупным бизнес-провалом, но дело было не только в нем.

У «Форда» была столетняя история отношений с «Файерстоуном», построенных как на деловых, так и на семейных связях. Прадедом Билла-младшего по отцу был Генри Форд, а прадедом по материнской линии (и одним из лучших друзей Генри) — Харви Файерстоун. Семейство Файерстоун утратило контроль над компанией, продав ее японской компании «Бриджстоун» в 1988-м, однако кровные связи между их династией и правившей ныне ветвью генеалогического древа Фордов не ослабели.

Дополнительно ухудшало ситуацию то, что поводом к снятию шин и внедорожников с продаж послужил правительственный отчет о сорока двух погибших в перевернувшихся «эксплорерах». Согласно экспертным заключениям, при движении на высоких скоростях по шоссе у внедорожников внезапно срывало протекторы. Чтобы успокоить общественность, в «Форде» решили запустить серию рекламных роликов, в которых Нассер напрямую обсуждал этот вопрос. В первом ролике, показанном во время серии подготовительных футбольных игр, Нассер «лично гарантировал», что «никто в „Форде“ не сомкнет глаз», пока проблема не будет решена.

Чопорность манер и сильный австралийский акцент, по мнению журнала Fortune, делали главу «Форда» похожим на «помесь Ала Гора и Крокодила Данди».[62] Тем не менее в его искренности никто не сомневался. Несмотря на огромные убытки, Нассер приказал остановить работу трех заводов, чтобы использовать их резерв шин для замены отозванного товара. Высокопоставленный консультант из Вашингтона, дававший ему наставления перед слушаниями, предупредил, что за чашечкой кофе конгрессмены будут сама любезность, но перед камерами набросятся на него, как гончие псы.

Так и случилось, и Нассер дал сдачи, причем не только конгрессменам, но и «Файерстоуну», который, по его словам, стремился спасти свою шкуру, а не водителей. «Нам пришлось едва ли не насильно отнимать у них документацию по искам, чтобы проанализировать», — сказал он во время изнурительного (семь с половиной часов) заседания в конгрессе 6 сентября.

«Файерстоун» парировал, что «Форд» сам рекомендовал снизить давление в шинах для более мягкой езды, что привело к перенагреву шин, отчего в жаркую погоду они просто разлетались в клочья. И большая часть катастроф с «Эксплорерами» действительно случалась в южных штатах США либо в странах с жарким климатом (например, в Венесуэле и Саудовской Аравии).

Эти попытки свалить вину друг на друга запутывали автолюбителей и сердили конгрессменов. «Похоже на двух котов, которых связали хвостами и повесили на бельевую веревку: и те, и эти порвут друг друга», — раздраженно заметил сенатор Фриц Холлингс. К середине сентября сообщения о жертвах автокатастроф увеличились больше чем вдвое, до 101. Опросы показывали, что общественное мнение о «Форде» и «Файерстоуне» резко падало.

Билл Форд, несмотря ни на что, поддерживал своего исполнительного директора. На одном из сентябрьских собраний он сказал, что с этим кризисом «никто не справился бы лучше Жака Нассера», и первым стоя зааплодировал боссу. 400 присутствовавших на собрании сотрудников последовали его примеру. Откровенно говоря, Нассер, конечно, слишком ополчился против «Файерстоуна», но для него такое поведение было практически нормой.

Между тем в ноябре ставшие уже привычными заголовки в духе «„Форд“ против „Файерстоуна“» затмил новый скандал: конституционный кризис в связи с неоднозначными результатами президентских выборов, прекратить который должно было решение Конституционного суда. Фордовский же скандал утихал, бракованные шины возвращались, и уже в начале 2001 года «Форд» выпустил новейшую версию «эксплорера», с более низкой посадкой и, соответственно, меньшей опасностью переворота. Похоже было, что «Форд мотор» и Жак Нассер пережили этот кризис.

Но так казалось только на поверхности: для широкой публики противостояние «Форда» и «Файерстоуна» исчерпало себя в самом начале 2001-го, однако закулисный спор о том, кто был в нем повинен, продолжался. 21–22 мая обе компании нажали ядерные кнопки.

Первым нанес удар «Файерстоун», объявив, что прекращает вековую традицию поставок автошин «Форду». На следующий день «Форд» объявил, что снимает с продажи еще 13 миллионов шин «Файерстоун», поскольку более не может ручаться за их безопасность. «Файерстоун» назвал такие утверждения возмутительными. Этот отзыв товара, крупнейший в истории автопромышленности, обошелся «Форду» в 3 миллиарда долларов.

За этим последовал новый раунд перекрестной бомбардировки публичными обвинениями. Билл Форд, выступая на пресс-конференции вместе с Нассером, заявил: «Это решение для меня лично было болезненным», — имея в виду свои родственные связи в обеих компаниях. Конфликт «Форда» с «Файерстоуном» превращался в детройтский вариант ирано-иракской войны. Однако этот сам по себе тяжелый кризис был лишь одной из многих проблем, одолевавших «Форд мотор» в тот момент.

Управление автомобильной компанией, как и управление рестораном, требует постоянного внимания к деталям и по меньшей мере относительной стабильности руководства. В «Форде» не было ни того ни другого. В результате Нассеровых ревизий в компании резко возросла текучка управленческих кадров, и «Форд» терял деловую хватку.

Через два дня после того, как «Форд» объявил о новом отзыве шин, компания опустилась в самый низ списка крупных автопроизводителей в авторитетном рейтинге надежности «Джей Ди Пауэр». Претензии к качеству автомобилей посыпались градом. «Форд-фокус», новый субкомпакт компании, за первый год на рынке отзывался из дилерств шесть раз. Уменьшенный внедорожник «эскейп» отзывался пять раз за первые девять месяцев. Даже новый «эксплорер» был позорно отозван для замены шин (в этот раз не файерстоунских, а просто по случайности поврежденных на сборочной линии луисвиллского завода).

Стремительно падало не только качество продукции, но и производительность «Форда». Ежегодный Harbour Report, служивший практически библией автопромышленника по части оценки производительности заводов, доложил о 7 %-м снижении производительности «Форда» в 2000 году, на фоне 8 %-го роста производительности Джи-эм. Боевой дух среди сотрудников «Форда» упал настолько, что некоторые даже шутили: «10 подчиненных Джека Уэлча готовы пойти за него грудью на пули. 10 подчиненных Джека Нассера с удовольствием пустили бы пулю в него».

Вся эта суматоха не могла не сказаться на балансе «Форда». Постоянные издержки автопромышленников (содержание заводов, техника, заработная плата и десятки других пунктов) очень высоки, а потому им крайне важно загружать заводы на полную и контролировать издержки. «Форд» же проигрывал на обоих фронтах. Нестабильный управленческий состав Нассера не смог не только решить эту проблему, но даже и вовремя ее выявить. «Форд» вслед за «Крайслером» пошел ко дну, потеряв во втором квартале 2001 года 752 миллиона долларов — в то время как «Дженерал моторс» заработала 477 миллионов.

После этого «Форд» объявил об очередной реструктуризации управленческой вертикали, с созданием новой администрации исполнительного директора, включавшей самого Нассера и Билла Форда. «Эта новая структура позволит нам с Жаком управлять компанией рука об руку», — сказал Билл Форд в пресс-релизе по этому поводу. Если отбросить политкорректность, по сути он просто пытался укоротить Нассеру поводок.

По наступлении осени 2001-го в компании поползли слухи о том, что Нассер скоро покинет компанию. Оба руководителя отрицали их, утверждая, что на самом деле у них, как выразился Билл, «очень непринужденные отношения». Однако череда несчастий «Форда» продолжалась: 11 сентября на Пентагон и Всемирный торговый центр были совершены террористические нападения, повергшие в шок всю Америку. В связи с этим «Форд», ожидая экономического обвала, сократил производство автомобилей и вполовину урезал квартальные дивиденды. В событиях 11 сентября, конечно, не было вины Нассера, но огромная часть ущерба, причиненного «Форду» впоследствии, была следствием действий его же руководства. В октябре компания отчиталась об убытках в 692 миллиона долларов за третий квартал, отработав в минус два квартала подряд впервые за последние десять лет.

Билл Форд уже не один месяц тайно вел переговоры с советом директоров и своими близкими и дальними родственниками об увольнении Нассера. В сентябре совет директоров (на всякий случай) утвердил щедрое выходное пособие для увольнявшихся исполнительных директоров. Нассер должен был заподозрить подвох, но почему-то работал себе как ни в чем не бывало.

В октябре он попытался нанять главой отдела продаж Джима Холдена, почти год просидевшего на скамейке запасных с тех пор, как его выпнули из «Даймлера-Крайслера». Наученный горьким крайслеровским опытом, Холден опасался закулисных интриг и попросил о встрече с директорами «Форда», чтобы увериться в том, что он угоден остальному руководству. Нассер даже согласился организовать встречу, но на том все и заглохло.

Гром грянул во вторник 30 октября. «Форд» уволил 53-летнего Нассера, подведя черту под его блестящей карьерой, а также прекратив почти полувековую череду детройтских боссов, страдавших их «фирменной» карикатурной гордыней. За неполных три года руководства Нассера «Форд» рухнул с пьедестала рекордсмена по прибылям, погрязнув в хаосе. Когда 44-летний Билл-младший вошел в переполненный конференц-зал основанной его прадедом компании уже в должности председателя совета директоров и исполнительного директора, толпа сотрудников, заждавшихся новых начал, аплодировала ему стоя. «Вот это да, как будто „Львы“ выиграли матч», — очаровательно самокритично заметил новый босс. Теперь принц Уильям действительно отреставрировал монархию — вот только править долго и счастливо ему было не суждено.

Когда 2 февраля 2000 года Рик Вагонер был назначен исполняющим обязанности CEO Джи-эм (официально он вступил в должность лишь 1 июня), до 47-летия ему оставалось 2 недели, а следовательно, он мог бы управлять «Дженерал моторс» еще почти двадцать лет. На вопросы журналистов об этом Вагонер отвечал с обезоруживающей скромностью. «Моя цель не в том, чтобы удержаться как можно дольше в этой должности, — рассмеялся он, — а в том, чтобы все это время быть ее достойным». Такой сдержанный ответ впоследствии оказался даже более соответствующим ситуации, чем мог представить сам Вагонер, да и кто-либо вообще.

Одной из первых задач Вагонера было расширение международных операций компании, поскольку в этой сфере у него был на подходе козырь. В выходные 11–12 марта он вместе с уже почти бывшим исполнительным директором Джеком Смитом вылетел в Милан на переговоры с итальянским «Фиатом». Небольшие дизельные двигатели «Фиата» были популярны в Европе, и в них нуждалось европейское отделение «Дженерал моторс». «Фиат отомобил» переживала финансовый кризис, но, как ядро растущей итальянской группы компаний, находившейся в руках семейства Аньелли, была предметом особой гордости почтенных лет патриарха Джанни Аньелли.

Делегация Джи-эм, разместившаяся в миланском отеле «Фор Сизонс» (реконструированном здании средневекового монастыря) для переговоров с председателем совета директоров «Фиата» Паоло Фреско, была прекрасно об этом осведомлена. Фреско имел солидный опыт заключения сделок: в результате десятилетий работы в «Дженерал электрик» он в свое время дослужился до заместителя Джека Уэлча, а затем был нанят Аньелли для поправки дел «Фиата». Как и сам Вагонер, Фреско был высокого роста и спокойной манеры поведения. Эти двое так сработались, что подчиненные Фреско прозвали его «старшим братом Рика». Тем не менее, как любой искушенный переговорщик, Фреско знал, что нужно оставлять для себя альтернативу (или, по крайней мере, заставить противоположную сторону поверить, что она у тебя есть). И в данном случае явной альтернативой, совсем не случайно расположившейся в другом номере того же отеля, оказался Юрген Шремп.

Казалось бы, проблемы «Крайслера» должны были поубавить завоевательский пыл Шремпа, но львам никогда не приедаются антилопы. Шремп без обиняков предложил купить «Фиат отомобил» за 13 миллиардов евро, невероятно щедрую для убыточной компании цену. Однако проблема была в том, что продаться немцам было оскорбительно не только для Джанни Аньелли, но и для всей итальянской нации.

Пока ни о чем не подозревавший Шремп играл отведенную ему роль конкурента, челночный дипломат Фреско курсировал между германскими и американскими номерами в «Фор Сизонс» и, благодаря своему проворству, сумел заключить идеальную сделку (по крайней мере, с точки зрения «Фиата»), «Дженерал моторс» приобретала 20 % «Фиат отомобил» за собственные акции на 2,5 миллиарда долларов (что составляло всего 5 % акций, но все же делало «Фиат» крупнейшим акционером Джи-эм). Джи-эм по условиям сделки получала доступ к фиатовским технологиям производства дизельных двигателей, что позволяло ей солидно сэкономить на разработке собственных моторов. «Фиат», кроме прочего, получил свои акции с крайне необычным правом пут-опциона, позволявшим итальянской стороне вынудить «Дженерал моторс» приобрести остальные 80 % «Фиат отомобил» в любое время с 2004 по 2009 год. Цена акций ограничивалась установленной в контракте формулой, однако «Фиат» имел право найти другого покупателя — дурака, готового заплатить больше.

Вагонер заупрямился было, услышав о пут-опционе, но Фреско настоял, что это необходимое условие. Он понимал, что рано или поздно «Фиат» придется продать, и, дав итальянцам возможность контролировать время и порядок сделки, он, по крайней мере, пощадит гордость клана Аньелли и всей страны. Около полуночи в воскресенье, когда стороны наконец-то ударили по рукам, Вагонер, Фреско и их делегации открыли бутылку шампанского и позвонили Аньелли, праздновавшему свое 79-летие.

На деле праздновать больше пристало «пролетевшему» Юргену Шремпу: германцы убрались восвояси зализывать раны, но официального победителя, «Дженерал моторс», сделка с «Фиатом» вела в никуда. Через несколько лет событиям суждено было развиться так, что «Фиат» сумел восстать из пепла и еще до конца десятилетия предпринять ответную попытку захвата «Крайслера». Переговоры в «Фор Сизонс» в марте 2000 года обернулись самыми неожиданными, невероятными и многогранно ироничными событиями для всех сторон.

Между тем Вагонер с победой вернулся в Италию в июне, еще не понимая, что победа его окажется пирровой. Он провел трехдневную брифинговую сессию с участием аналитиков и журналистов в городке Брешиа, рассуждая о будущем «Дженерал моторс». Молодой глава компании позиционировал сделку с «Фиатом» как ядро новой стратегии глобального сотрудничества с зарубежными автопроизводителями. Башнер, сама открытость, ходил с беспроводным микрофоном между рядами журналистов, говоря: «У нас весьма завидное международное положение».

В декабре в Детройте он сделал очередной важный шаг: объявление о закрытии 103-летнего подразделения «Олдсмобиль», одного из изначальных «китов» Джи-эм. Собственно говоря, сделать это пора было давно, поскольку продажи «олдсов» за последние 15 лет упали почти на 75 %. Тем не менее общественность была потрясена, и не без причины, ведь Джи-эм в кои-то веки не закрывала глаза на упадок «Олдсмобиля», а решала проблему в лоб.

Вскоре Вагонер произвел неожиданный переворот в руководстве, наняв заведовать финансами компании Джона Девина, бывшего вице-президента «Форда» по финансам. Этот шаг шокировал старую финансовую гвардию Джи-эм, считавшую себя корпоративной элитой, но порадовал Уолл-стрит, где Девин пользовался уважением. Дальше больше: в августе 2001-го Вагонер уговорил 69-летнего Боба Лутца, чьи машины практически возродили «Крайслер» в середине 1990-х, управлять производством в Джи-эм.

После терактов 11 сентября Вагонер предпринял еще один решительный шаг, последствия которого простирались далеко за пределы автопромышленности. Пока «Форд» в ожидании спада продаж сокращал производство, Вагонер старался подстегнуть продажи, предлагая потребителю беспроцентный кредит на все автомобили классов A-F и внедорожники Джи-эм. Эта программа под названием «Америка на ходу» привлекала толпы покупателей в автосалоны «Дженерал моторс», поддерживая бесперебойное производство, выплаты поставщикам запчастей, дилерам, рекламным агентствам, а также поставщикам товаров и услуг практически во всех смежных экономических секторах.

Этот ход оказался удачным и сделал Вагонера символом решимости Америки не сдаваться в трудные времена. На лацканах менеджеров Джи-эм замелькали значки с цифрами 29, символизировавшие стремление компании сохранить за собой 29 % американского автомобильного рынка. Все эти шаги отражали дух программы корпоративного самоусовершенствования, названной Вагонером «На газ» и призванной ускорить процесс принятия решений в компании, печально известной своей застойностью. И на бизнес-прессу, похоже, это производило должное впечатление.

В Forbes появилась статья под заголовком «Время хвалить „Джи-Эм“». Журнал Fortune писал, что, несмотря на промедление с выпуском новых пикапов, «шеви-аваланш» (превращавшийся из пикапа во внедорожник, как игрушка-трансформер для взрослых) и «кадиллак-эскелейд и-экс-ти» (50-тысячедолларовый внедорожник-«качок», притягивавший профессиональных спортсменов, как доза стероидов) стали настоящим успехом Джи-эм. «Ожидалось, что Вагонер будет осторожен в своих деловых решениях, — писал Fortune, — однако он ускоряет темпы работы Джи-эм, добиваясь лучших результатов».

На тот момент похвала казалась совершенно заслуженной, но время всегда помогает отличить везение от достижений, а в Джи-эм незаметно для широкой публики уже происходили события, грозившие прекратить полосу успеха компании.

В середине 2001-го результаты внутреннего анализа «с глубоким погружением» выявили, что у компании было слишком много американских марок, слишком много дилеров, слишком много заводов и рабочих на них, что приводило к многократной накрутке издержек. Согласно отчету, Джи-эм следовало немедленно, пока ситуация позволяла, принять соответствующие меры по сокращению излишков во всех указанных категориях. Однако когда эти рекомендации были переданы Вагонеру, он их отклонил.

Решение закрыть «Олдсмобиль» оказалось для Джи-эм неожиданно трудным, из-за того что автодилеры в Америке представляют собой немалую лоббистскую силу. Дилеры есть практически на каждом избирательном участке в легислатурах штатов, и многие из них становятся кандидатами от обеих партий. За предыдущие годы они добились ужесточения законов штатов о защите прав франчайзи. Каждый автопроизводитель, решавший прекратить выпуск какой-либо марки, обязан был теперь выплатить дилерам компенсации, во многом определявшиеся самими дилерами благодаря их законодательным привилегиям.

Неудивительно, что закрытие «Олдсмобиля» обходилось Джи-эм более чем в миллиард долларов. У компании столько было связано с этой маркой, что рассказы о пострадавших от закрытия дилерах задевали Вагонера лично. В результате травматичность закрытия «Олдса» приостановила разговоры о закрытии некоторых других марок, так же как недавняя забастовка во Флинте сделала любые рассуждения об открытом противостоянии СРА ересью. «На газ» Вагонера превращалось в «тише едешь — дальше будешь».

За какой-то год руководства «Дженерал моторс» Вагонер начал подходить к вопросу решения фундаментальных структурных проблем компании гораздо более обстоятельно и осторожно. Вместо того чтобы поднимать больные вопросы в переговорах с профсоюзом, Джи-эм просто годами сокращала трудовой ресурс почасовиков за счет естественной убыли штата и уходов на пенсию. Подобным же образом, формально не закрывая очередных подразделений, Джи-эм постепенно объединила три из них: «Понтиак», «Бьюик» и Джи-эм-си — в мультибрендовую франчайзинговую фирму, продукцию которой дилеры реализовывали совместно.

Такое перестраховочное поведение явно было призвано минимизировать угрозу забастовки со стороны разъяренных профсоюзных деятелей и угрозу исков со стороны обиженных дилеров. Однако, отвергая стратегию решительных действий, Вагонер, по сути, ставил на то, что стабильный рост прибыли в последующие годы обеспечит Джи-эм необходимые финансовые потоки. А прибыли он планировал получить несколькими рискованными способами, один из которых и вовсе не имел отношения к автомобилестроению.

В 2002–2006 годы Америка переживала один из крупнейших бумов жилищного строительства в своей истории. Финансовая ветвь «Дженерал моторс» Джи-эм-эй-си активно занималась делом, которое в то время казалось весьма прибыльным: расширяла свой основной бизнес (финансирование дилеров и покупателей Джи-эм) на ипотечные займы для покупки жилой недвижимости. И стратегия эта приносила чудесные финансовые результаты.

В 2002 году Джи-эм-эй-си предложила выдавать ипотеку и коммерческим предприятиям. На обсуждении вопроса в совете директоров один из них возразил, что выгоднее развивать ипотеку жилья, поскольку в этой области у компании, по крайней мере, есть опыт. Директором этим был Стэн О'Нил из «Меррилл Линч», через несколько лет одобривший вхождение собственной компании на ипотечный рынок. Однако еще до конца десятилетия ипотека сгубила и «Меррилл», и Джи-эм-эй-си, и множество других финансовых фирм. О'Нила выгнали из «Меррилл Линч», а сама компания, ставшая таким же символом Америки, как и «Дженерал моторс», была продана.

Вторым предполагаемым источником прибыли для Вагонера были бензиноемкие внедорожники и пикапы. Это было возможно при условии, что цены на бензин оставались на уровне 2003–2004 годов: около доллара за галлон, а в некоторых штатах и меньше. Вагонер, в сущности, пошел ва-банк, поставив на дешевизну бензина.

По любопытному совпадению, в июне 2004-го на обложке National Geographic появился заголовок «Конец дешевой нефти». Один из руководителей Джи-эм показал журнал Вагонеру, говоря, что, возможно, компания слишком полагается на внедорожники и пикапы. Вагонер отпарировал тем, что именно из-за такого неправильного хода мыслей Джи-эм чуть не опоздала к раздаче прибылей в этом секторе и повторять эту ошибку он не собирается. Компания, как обычно, не угадывала динамики рынка. Вагонер не снимал своей ставки на низкие цены.

Между тем осенью 2003-го крайслеровская маркетинговая стратегия «задов в креслах» сменилась новым отчаянным приемом — казарменным юмором. В одном из рекламных роликов нового, удлиненного «доджа-дуранго» двое мужчин, стоя у соседних писсуаров, вели разговор о своих, хм, игрушках.

«Он на семь дюймов длиннее; моя девушка просто в восторге, — говорил один из них другому. — Заходи завтра, я его полировать буду». В другом ролике женщина в эротичном белье обнаруживала у себя на одном из полушарий (как вы правильно догадались, не мозговых) татуировку «додж-рэм». Реклама была популярней самих крайслеровских машин. А первый автомобиль, выпущенный после слияния, кроссовер «крайслер-пацифика», оказался грузным, но маломощным инженерным ляпом.

В 2003-м «Крайслер» потерял почти 550 миллионов долларов, и общие прибыли «Даймлера-Крайслера» упали на 91 %. На годовом собрании акционеров в Штутгарте в апреле 2004-го Юрген Шремп пытался ободрить компанию. «В трудные времена, — сказал он теряющим терпение акционерам, — отступление или изменение выигрышной стратегии не выход». В Германии, очевидно, был свой подвид управленческой гордыни.

И все же к лету 2004-го казалось, что настойчивость Шремпа окупается. Дитер Зетше, засланный в Оберн-Хиллз три с половиной года назад, сумел сократить издержки, отправить восвояси старый состав руководства «Крайслера» и модернизировать план производства. «Додж» наконец-то запустил свой новый мини-вэн со складным третьим рядом сидений (по образцу «хонды-одиссеи»). Однако настоящим неожиданным хитом стал новый «Крайслер 300C»: заднеприводной седан с радиаторной решеткой, похожей на открытую пасть, на заказ комплектовавшийся особым двигателем — восьмиклапанным «хеми» на 340 лошадиных сил.[63]

Car and Driver, а также другие журналы для автолюбителей расточали новой модели комплименты, несмотря даже на высокий расход бензина (15 миль на галлон[64] — немногим лучше, чем у некоторых внедорожников «Крайслера»). Как и Вагонер, Зетше удваивал ставки на дешевый бензин, но, во всяком случае, у многострадального «Крайслера» наконец-то появился новый хит. В сентябре 2004-го продажи одного только 300C превысили продажи всех моделей «Кадиллака» вместе взятых.

Джин Беннер в штате Мэн наконец-то начал думать, что в «Даймлере-Крайслере» «дела пошли на лад». Как и другие дилеры, он был больше всего заинтересован в стабильном потоке качественного товара, и вся неразбериха, связанная со слиянием, сильно его разочаровывала. Тем не менее его дилерство все это время держалось на плаву — и если 300C был предвестником новых автомобилей, возможно, слияние и могло оправдать его надежды.

После миллиардных убытков 2001–2003 годов «Крайслер» начал снова зарабатывать деньги. В третьем квартале 2004-го его прибыли подскочили на 48 %, а в четвертом увеличились более чем вдвое. Казалось бы, Шремп должен был быть доволен. Однако возрождение «Крайслера» было относительным: американский филиал все еще приносил менее трети годовых прибылей, запланированных «Даймлером» перед слиянием.

Хуже того, только-только «Крайслер» начал подавать признаки жизни, как флагманское подразделение корпорации, «Мерседес», ушло в минус. В 2003–2004-м Consumer Reports убрал из своего списка рекомендуемых автомобилей все модели «мерседес-бенц» из-за проблем с качеством. Прибыли подразделения упали, и частично из-за того, что руководство было слишком занято налаживанием дел «Крайслера». В прессе появились предположения, что Шремп (контракт с которым заканчивался в 2008-м) будет уволен, и его заменит Зетше.

А в это время Биллу Форду в Дирборне суждено было узнать на собственном опыте, что короли могут не все. «Форд мотор» едва-едва восстановила свою прибыльность в 2003-м. В конце того же года Standard & Poor's снизила кредитоспособность «Форда» по своему рейтингу до ВВВ-, всего на позицию выше нестабильных компаний с бросовыми облигациями. Глава «Форда» направил сотрудникам электронное послание, уверяя их, что такая оценка «неточно отражает состояние дел компании». В 2004-м, когда компания заработала 3,5 миллиарда, его мнение, похоже, подтвердилось, но все же эта сумма составляла менее половины прибылей 1999-го. Для компании такого масштаба «Форд» зарабатывал не слишком много, но при этом тратил почти 3700 долларов на скидки покупателям с каждого продаваемого автомобиля.

Но даже такие солидные скидки уступали скидкам «Дженерал моторс», снимавшей в среднем 4500 долларов с цены каждого пикапа или легкового автомобиля. Компания продолжала терять свою долю рынка, несмотря на все старания Боба Лутца. Ему просто было трудно сосредоточить усилия и ресурсы на чем-то одном в компании, даже после закрытия «Олдсмобиля» имевшей восемь марок: «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Кадиллак», Джи-эм-си, «Сатурн», «Сааб», а также новоприобретенный «Хаммер». Новый «понтиак джи-ти-о», реинкарнация легендарного маслкара 1960-х, имел горячее восьмиклапанное сердце… и прозаичную внешность машины страхового агента. Такой безликий дизайн был продиктован привычным для Джи-эм стремлением сэкономить, однако, когда автомобиль провалился на рынке, скупой заплатил дважды.

Тем не менее даже в такой ситуации об уменьшении скидок не могло быть и речи, ведь это снизило бы продажи, каждая из которых для «Дженерал моторс» была на вес золота. К 2003 году на компании висело более 460 тысяч пенсионеров и супругов работников, почти в три раза больше всего текущего штата компании. Все 460 тысяч получали пенсии или медицинское страхование, а члены СРА (как работоспособные, так и пенсионеры) до сих пор были освобождены от любых ненавистных им отчислений и доплат за визит к врачу.

«Дженерал моторс» была вынуждена загружать заводы уже хотя бы для того, чтобы выплачивать все эти неподъемные суммы. И все же компания еще не настолько отчаялась, чтобы потребовать от профсоюза послаблений, хотя воинственный Йокич на тот момент уже ушел на пенсию. На смену ему пришел в 2002 году 58-летний Рон Геттелфингер: невысокий, жилистый, со скромными усиками. Геттелфингер не пил, бросил курить и редко позволял себе выражаться нецензурно (как и подобало младшему брату его высокопреосвященства Джералда Геттелфингера, римско-католического епископа города Эвансвилль, штат Индиана).

Геттелфингер начинал свою карьеру на фордовском заводе в Луисвилле, штат Кентукки, в 1964 году. Получив диплом Университета штата Индиана без отрыва от производства, он постепенно пошел на повышение в профсоюзных рядах. Рон Геттелфингер не строил из себя компанейского рубаху-парня и своей успешной карьерой был обязан исключительно отличному знанию всех деталей профсоюзных контрактов и тонкостей переговорного процесса. Став президентом СРА, он запретил ежепятничные гольф-турниры между профсоюзными работниками и их партнерами в компании, поскольку такое панибратство казалось ему ненадлежащим. «Не люблю размахивать шашкой, — сказал он однажды „Нью-Йорк таймс“, — но, если кто-то решил, что сотрудничество предполагает капитуляцию, их ожидает большой сюрприз». Геттелфингер был по-своему предан догматам СРА.

На фоне всех этих событий в 2003 году Джи-эм выпустила огромное количество тридцатилетних облигаций для финансирования облигаций, выданных пенсионерам за счет продления срока выплат. Это походило на рефинансирование долга за машину путем получения тридцатилетней ипотеки. Джи-эм установила для них такую высокую доходность, что инвесторы расхватали облигаций на 17,6 миллиарда, против планировавшихся 13. Это был один из крупнейших корпоративных выпусков облигаций в истории, и вырученных средств хватило на полное финансирование пенсионных обязательств компании (по крайней мере, пока).

На Уолл-стрит это не понравилось, пожалуй, только аналитикам из Standard & Poor's. Они правильно сочли, что Джи-эм просто заменяет один долг на другой. В их глазах компания, как и «Форд», приближалась к уровню бросовых облигаций.

В 2004-м акции Джи-эм поднялись на 6,5 доллара — и этот год оказался последним прибыльным для компании. Почти 70 центов с каждого доллара поступало от Джи-эм-эй-си, выдававшей ипотечные кредиты удачнее, чем головная компания продавала автомобили. Тем не менее Вагонер назвал такие финансовые результаты «солидными» и добавил: «Мы считаем, что автобизнес предполагает рост». Как и многие сотрудники Джи-эм, Вагонер сам себя убедил в том, что он и компания на верном пути.

Рост в американской автопромышленности действительно наблюдался, вот только наблюдался он в импортных марках, а не у «Большой тройки». «Тойота» удивила всех, включая остальные японские компании, сногсшибательным успехом бензоэлектрического гибрида «приус». Революционный двигатель автомобиля работал исключительно на электричестве при скоростях ниже 30 миль в час, а на более высоких скоростях машина переключалась на крошечный бензиновый двигатель. В результате этого автомобиль достигал расхода топлива более 40 миль[65] на галлон в режиме городской езды, что для машины семейных габаритов было просто неслыханно. «Тойота» до этого произвела множество прожорливых внедорожников, но «приус» сделал ей солидную «зеленую» репутацию.

К концу 2004 года импортные марки занимали более 41 % американского авторынка, демонстрируя невероятный рост по сравнению с 10 %-м каких-то пять лет назад. Лузерами же были Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», суммарная доля рынка которых составляла уже менее 60 %. Всего несколько лет назад казалось, что они вытеснили японцев из США, однако теперь ситуация поменялась. Японские автопроизводители вступили в новую полосу побед, и вела гонку их собственная «Большая тройка»: «Тойота», «Хонда» и на удивление живучий «Ниссан».