Показываем бизнес-процессы

Ключевые понятия

• Модель – отображение процесса, создаваемое для решения прикладных задач.

• Основные бизнес-процессы – создают добавленную стоимость продукта и сам продукт, представляющий ценность для клиента; формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги, нацелены на получение прибыли.

• Поддерживающие бизнес-процессы – поставщики основных процессов, обеспечивают инфраструктуру компании.

• Бизнес-процессы развития – не создают текущей прибыли, нацелены на получение выгод в долгосрочной перспективе, обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании.

• Процессы управления – нацелены на управление основными и поддерживающими бизнес-процессами, процессами развития компании.

2.1. Моделирование бизнес-процессов

Что такое бизнес-процесс (БП)? Достаточно общее его представление показано на рис. 2.1.1: это преобразование входа в выход.

Известны и другие подходы к заданию БП. Например, определение «Начинайте копать и копайте от забора до обеда». Это тоже задание некоторого процесса, только задание в своеобразной форме, когда последовательность, состав, время, логика работ не очень ясны. Если к этому описанию добавить, кто будет исполнять работу, как будет исполнять эту работу, в какой последовательности, какими документами воспользуется при исполнении работ, какую отчетность следует составлять в ходе исполнения работ, т. е. если процесс исполнения работ будет описан детально, подробно, документированно, то такое описание работ и называется БП. Это понимание дополняют приводимые далее ключевые понятия.

Модель – это отображение процесса, создаваемое для решения прикладных задач. Модель создается с помощью специализированного языка. Это могут быть язык графики, язык схем, таблицы или текстовые описания. Договоренность о том, как отображается процесс, с помощью какого языка, называется нотацией описания БП.

Выделяют модели верхнего уровня и детальные модели процессов. Речь идет о том, что описание работ можно сформировать агрегированно, и такое агрегированное описание называется моделью процессов верхнего уровня. Описание работ можно детализировать. Способ и уровень детализации зависят от предназначения конкретной детальной модели, поскольку модель бизнес-процесса – это прежде всего описание работ для решения прикладных задач. Какова прикладная задача, такова и детализация описания работ, соответственно такова и детализация описания БП.

Специалисты выделяют две типовые, распространенные нотации детализации, или два способа описаний БП. Первый способ связан с представлением процессов как алгоритмов исполнения работ, например, их блок-схем (состояние входа – преобразование – состояние выхода – логические условия). Такую нотацию удобно использовать, когда речь идет о необходимости регламентации логики исполнения деятельности, когда нужно объяснить, как реализуется процесс, кто это делает, в какой последовательности, какие документы создаются в ходе исполнения этой последовательности (рис. 2.1.2).

Другая модель представления БП связана с описанием процесса как потока объектов (поток на входе – преобразование – поток на выходе). В качестве потоков могут выступать информация, документы, материальные поставки, другие ресурсы. Такие потоковые модели применяются в рамках рассмотрения отдельных задач и рассмотрения деятельности компании и ее подразделений в форме «вход-выход». На вход поступают ресурсы, на выходе получаем продукты (услуги). Именно для отслеживания того, что происходит с поставками от входа к выходу и служат процессные, потоковые модели процессов (рис. 2.1.3).

2.2. Современные подходы к моделированию бизнес-процессов [1]

Начало и окончание БП могут быть по-разному определены для одной и той же ситуации.

Представление процесса – это действие, это начало и окончание действия, это границы этого действия. Действие может рассматриваться как функция. При такой интерпретации БП включает функцию, начало и окончание действия функции.

Назначение модели процесса. Зачем нужны модели БП? Модель БП помогает понять, как устроена работа, позволяет регламентировать эту работу, т. е. зафиксировать порядок ее исполнения. Модель БП помогает управлять: если известен порядок исполнения работы, можем задавать ее параметры, планы, ресурсы, сроки исполнения работ, планировать эти параметры, обеспечивать организацию их исполнения, контролировать исполнение, регулировать ход исполнения (рис. 2.2.1).

Еще одно очень важное применение, или сфера, в которой модели БП очень помогают, – это сфера автоматизации. Описанный в виде моделей БП можно автоматизировать. Это касается потоков информации, которые возникают и используются в ходе исполнения БП, можно обеспечить исполнение отдельных работ или комплексов работ по ходу БП.

Поэтому модель – это описание БП на специализированном языке или его представление в виде таблиц, схем, текстов. Оно помогает понять процесс, управлять им, регламентировать и автоматизировать его.

Вопросы, которые интересуют пользователей при моделировании процессов. Специалисты, которые используют модели БП, – это прежде всего менеджеры, руководители и исполнители, включенные в организацию и исполнение БП. Что их интересует, какие главные вопросы, ответы на которые они хотят получить при использовании моделей БП? Модели БП помогают отвечать на такие вопросы (рис. 2.2.2):

• Какие работы необходимо выполнять для исполнения процесса в целом и достижения необходимого результата?

• Кто и какие работы выполняет? Каково распределение работ между исполнителями?

• Каков порядок, какова последовательность выполнения работ? Что выполняется сначала, что – потом, что – на финише.

• Что является результатом каждой из работ? Если выполняется несколько работ, которые связаны или интегрированы в цепочку работ, то что является выходом первой работы и входом второй?

• Какие ресурсы необходимы для выполнения работ?

Модели бизнес-процессов помогают ответить и на кардинальные вопросы повышения эффективности бизнеса. Как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать проблем? Как повысить экономическую эффективность деятельности?

В определенном смысле можно сказать, что модель БП – это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности.

Основная и обеспечивающая деятельность компании, управление и развитие. Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса типологий строится в зависимости от классификации областей деятельности, представленных на рис. 2.2.3. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе.

Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддерживающую.

В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.

Еще одна важная область деятельности компании – это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.

Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие. Исходя из представленной типологии описания БП можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов (рис. 2.2.4).

Итак, основные бизнес-процессы:

• образуют добавленную стоимость продукта (услуги);

• создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;

• формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.

• сфокусированы на получении прибыли.

Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП.

Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:

• направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;

• обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.

Бизнес-процессы развития:

• нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);

• обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.

Процессы управления:

• нацелены на управление всеми тремя группами БП, т. е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.

Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т. е. стратегическое управление – это управление БП развития.

Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному (рис. 2.2.5).

Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т. е. стратегии развития основных процессов.

Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.

Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления компании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятельности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.

У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать). Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения – поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддерживающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т. е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних компаний на условиях аутсорсинга.

Разные группы бизнес-процессов исполняются подразделениями с необходимой профильной специализацией. В практике бизнеса могут применяться нотации описания бизнес-процессов, позиционирующие на организационной схеме подразделения в зависимости от типологии исполняемых бизнес-процессов (рис. 2.2.6).

2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование [3]

С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).

Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.

Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.

Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот.

Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:

• системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);

• наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);

• увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия);

• «оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании;

• системно перейти к более детальным описаниям.

Действительно, корневая модель БП содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов – описание бизнес-процессов в виде функций (функциональное описание), в виде алгоритмов, блок-схем, потоков объектов, которые образуются в компании в ходе ее функционирования (потоки материальных ресурсов, информационных ресурсов и финансовых ресурсов).

2.4. Иллюстрации направлений использования корневой модели бизнес-процессов [3]

Корневая модель БП может играть роль «запускающего описания» для составления классификатора процессов.

При дальнейшей детализации описания на эти БП составляют детализированные модели процессов, процедуры и регламенты взаимодействия, документированные описания БП в Системе менеджмента качества (СМК).

Бизнес-процессы в стандартах ISO. Можно напомнить, что одним из восьми принципов стандартов ISO, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных БП, которое согласовано руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. В дополнение компания имеет утвержденный, согласованный и доведенный до руководителей и специалистов классификатор БП и функций. Компания также имеет описание порядка исполнения процессов либо в виде текста (стандарт не предъявляет требования к формату описания), либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе. Компания поддерживает работу по анализу, аудиту и совершенствованию БП в соответствии с принципами, зафиксированными в политиках СМК. В итоге можно проследить такую цепочку: корневая модель БП – классификаторы процессов – таблицы с описаниями БП – технологические карты – блок-схемы БП – СМК.

Информационные потоки и документооборот. Если продолжать детализировать описание процессов и перейти от уровня алгоритмического описания к выявлению и представлению потоков информации, которое используется в ходе исполнения БП, то такое более детальное описание позволяет создавать диаграммы потоков данных и сформировать документооборот.

Построение диаграмм потоков данных играет роль исходного технического задания для настройки информационных систем управления, которые и должны поддерживать эти потоки данных с использованием программных средств.

Гармонизация Положений о подразделениях с моделями бизнес-процессов. Еще одна важная ветвь отражает использование корневой модели БП для разработки Положений о предприятиях (если это группа), либо о предприятии или его подразделениях. В рамках такого использования на основе корневой модели БП и классификатора БП определяется классификатор функций, которые исполняет компания. Классификатор функций сопоставляется с организационными звеньями (подразделениями). Такое сопоставление может осуществляться в форме построения матриц соответствия «функции-звенья», в которой строки обозначают функции, столбцы отражают звенья, а крестики – соответствия между функциями и звеньями (функция прикреплена к данному звену). Моделирование по цепочке «функции – звенья – матрицы соответствия» позволяет создавать Положения о подразделениях, где отражаются функции каждого подразделения компании. Поскольку описания функции гармонизируются через корневую модель БП, то при детализации корневой модели БП на функции открывается возможность создавать интегрированную функциональную модель предприятия, в которой функции разных подразделений согласованы между собой по названиям, по типологии и по моделям функциональной ответственности.

Бизнес-процессы в составе корпоративной архитектуры. Корневая модель БП является одной из ключевых компонент корпоративной архитектуры компании. С позиции комплексного описания деятельности компании в целом и БП, и проекты, и функции (процессная, проектная и функциональная модели организации деятельности), и организационные схемы (организационные модели), и распределение ответственности (модели ответственности), и система управления должны увязываться между собой, и только совместно они определяют работоспособный порядок функционирования компании.

Таким образом, в зависимости от конечной цели специалисты применяют различные приемы работы с бизнес-процессами (рис. 2.4.2).

2.5. Примеры корневых моделей бизнес-процессов [3]

В практике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний, ИТ-компаний сформировался обширный ряд типовых опорных корневых моделей БП. Единого классификатора или библиотеки этих моделей нет, и сейчас используются сотни, возможно, даже тысячи моделей такого рода. Они сформированы как на системном уровне, так и на отраслевом. Заинтересованным специалистам полезно иметь в виду образцы такого рода моделей, разработанные другими компаниями. Очевидной привлекательной стороной типовых моделей является то, что они уже и есть «здесь и сейчас» и могут использоваться как опорные решения для подобных компаний.

Слабой стороной современной библиотеки корневых моделей БП является их разобщенность, разноплановость, неинтегрированность. Авторы этих моделей при их разработке действовали независимо друг от друга, в отсутствии принимаемых всеми сторонами стандартов описания. Модели разработаны в разных понятийных системах координат и плохо коррелируют между собой, по-разному представляют одни и те же бизнес-процессы, по-разному отражают объекты и уровни детализации, по-разному группируют аналогичные БП и по-разному определяют даже границы подобных БП.

Поэтому, говоря о библиотеке типовых моделей, здесь надо не преувеличивать и не приуменьшать ее значение. Хорошо, что эта библиотека есть, хорошо, что ее (или отдельные образцы из этой библиотеки) можно использовать как опорные решения, но прямое использование, без доработки, без адаптации решения к условиям конкретной компании вряд ли эффективно.

Модель производственной компании. На рисунке 2.5.1 дана одна из таких типовых моделей, она отображает корневой процесс на системном уровне без привязки к конкретной отрасли и состоит из шести подпроцессов:

• Рынок, исследование рынка (маркетинг).

• Проектирование продукции, товаров, услуг.

• Планирование и организация производства.

• Планирование и организация снабжения заданных объемов производства.

• Производство продуктов (услуг).

• Сбыт продукции.

При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавочную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов (услуг).

Здесь показана цепочка процессов, которая влияет на конечную стоимость и на потребительские свойства производимых продуктов (услуг).

К вспомогательным процессам относятся те, которые формируют инфраструктуру компании и обслуживают основные процессы. Конечно, можно заметить, что такое разделение процессов на поддерживающие и основные не строгое и является предметом договоренности, т. е. корневая модель БП, состав БП и порядок их классификации выступают предметом договоренности в руководстве компании.

Модель производственно-торговой компании (см. рис. 2.5.2). К основным процессам в другой часто упоминаемой модели относятся следующие БП:

• маркетинг;

• разработка продуктов и услуг;

• производство продукции;

• управление снабжением, сбытом и доставкой;

• осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов.

Видно, что названия этих БП в чем-то коррелируют, в чем-то связаны, в чем-то напоминают названия процессов из предыдущей модели, и это действительно так.

К поддерживающим процессам в этой модели отнесены:

• совершенствование деятельности (по-другому это можно назвать бизнес-инжинирингом);

• управление защитой окружающей среды;

• управление внешними связями;

• управление финансами;

• управление корпоративными службами;

• управление персоналом;

• управление инфраструктурой компании;

• управление юридическими услугами;

• планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);

• снабжение;

• разработка и сопровождение систем (технологий).

Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.

Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании, в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.

Модели выступают опорными, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми в том смысле, что они, вообще говоря, напрямую не переносятся.

Модель дистрибьюторской компании. Модель (см. рис. 2.5.3) включает семь основных БП и шесть поддерживающих (в предыдущей модели было пять и одиннадцать). К основным БП относятся:

• разработка стратегии;

• бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;

• организация вывода продукции (услуг) на рынок;

• организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;

• послепродажный сервис клиента;

• бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.

К поддерживающим БП в модели относятся:

• управление человеческими ресурсами;

• управление финансовыми ресурсами;

• ИТ-поддержка;

• обеспечение безопасности;

• управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);

• прочие сопровождающие и офисные БП.

Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.

Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.

Корневая модель БП включает два блока (соответственно рис. 2.5.4 и 2.5.5). Один блок – это основные процессы. Они определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов в разных отраслях. Это этапы создания объектов в инжиниринге и строительстве (слой процессов на нис. 2.5.4):

• концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

• создание объекта;

• эксплуатация объекта;

• изменение, развитие или утилизация объекта.

Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы, как это представлено на рис. 2.5.4. Это и есть описание основных процессов по созданию объекта, которое может служить опорой или шаблоном для представления основных процессов строительных и инжиниринговых компаний.

А вот рассмотрение предыдущих моделей (рис. 2.5.2–2.5.3) в части поддерживающих БП можно использовать для подготовки шаблона или опорного решения поддерживающих процессов и для строительных или инжиниринговых компаний. Вариант такого блока поддерживающих процессов приведен на рис. 2.5.4.

Корневая модель бизнес-процессов энергетической компании. Деятельность энергетической компании сгруппирована по четырем сферам (рис. 2.5.5).

1. Сфера управления компанией в целом.

2. Сфера развития.

3. Сфера основной деятельности.

4. Сфера поддерживающей деятельности.

Пример построения и использования модели процессов верхнего уровня энергетической компании приведен в следующих темах настоящего Навигатора (см. элемент 10.3.6).

В общих чертах подход к построению корневой модели БП может быть задан следующим образом (рис. 2.5.7):

• Ознакомиться с образцами корневых моделей БП, изучить существующую практику описания.

• Определить отрасль (например, инжиниринг или строительство), сформировать основной цикл продуктов в этой отрасли и исходя из этого выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.

• Увязать эти основные процессы с условием или с профилем деятельности рассматриваемой компании.

• Используя типовые шаблоны, выбрать основные и поддерживающие процессы и сформировать соответствующий их классификатор.

На проведение подобных работ необходимо запланировать определенный ресурс времени, обеспечивающий формирование самой модели, согласование, экспертизу и утверждение документации по модели.

2.6. Пример. Схема моделирования бизнес-процесса «снизу»

На рисунке 2.6.1 показан пример последовательности моделирования БП. Это только пример, один из возможных вариантов. Существует множество разных алгоритмов, которые могут отличаться один от другого, имеют свои способности, привязываются к условиям конкретной компании, конкретной команды, видению, представлению, приоритетам команды, которая описывает процессы.