Порвать всех

ЦИКЛЫ УПРАВЛЕНИЯ

Советы получают многие, но только мудрые извлекают из них пользу.

Публилий Сир

Благодаря личному опыту и изучению специальной литературы мне удалось выстроить эффективную модель управления, применение которой позволяет — особенно молодым руководителям — добиться желаемого результата на 99%. Эта модель включает в себя:

Внутренний анализ — это рассмотрение всех бизнес-единиц компании. Его глубина в каждом конкретном случае определяется в зависимости от поставленных целей и задач. Внешний анализ охватывает данные о конкурентах, рыночном окружении, покупателях, инвестиционном климате, активности органов власти и управления в области регулирования формального и неформального бизнеса, криминогенности обстановки и т.д. Как ни странно и как показывает практика, все пункты важны.

К примеру, активность органов власти и управления. В одном регионе с низким инвестиционном климатом открытие нашего регионального филиала приветствовали как дополнительную возможность предоставить рабочие места населению, повысить социальную защиту, дать на прилавки недорогой ассортимент, стать источником поступлений налогов в местный бюджет. Установка администрации для всех проверяющих была проста: соблюдать лояльность, без нужды не «кошмарить».

А вот в другом регионе, в городе на Волге, где когда-то мэром был небезызвестный ныне борец за либеральную демократию, в прошлом завлаб Немцов, бизнес начинать было сложно. Нашими конкурентами там становились в первую очередь бесчисленные родственники, друзья, одноклассники областного начальника, которые о честной конкуренции и думать не хотели. Вдобавок коррумпированное чиновничество не оставляло нашу компанию без внимания. Вот и доили нас со всех рук кому не лень. Крутились, как могли, на грани безубыточности. Работать было крайне некомфортно. Если бы в то время мы внимательно проанализировали нижегородский регион, кто знает, пошли бы мы в тот момент на его рынки или нет. А так создали себе трудности, а потом героически их преодолевали. В анализе нет мелочей. Все надо учитывать.

Планирование должно быть обязательно привязано к дате, исполнителю и ответственному. И еще к измерителю (ожидаемому итогу реализации того или иного пункта плана) — к тому, что я называю «осязаемостью планирования», что можно пощупать, увидеть, услышать, осознать. План должен быть понятным, а также реально выполнимым. Хотя всегда надо оставлять место для подвига. План — это не догма, а руководство к действию.

Собственно, это и есть повседневное ведение бизнеса, рутинные усилия по направлению всего коллектива на достижение намеченных рубежей, поиск ресурсов и их оптимальное применение. Ключевым управленческим инструментом в этом блоке безусловно является постановка задач. Но задачи могут меняться ежедневно в зависимости от ситуации. Поэтому главное условие состоит в том, чтобы задача была поставлена правильно — то есть так, чтобы ее одинаково понимали и руководитель, и подчиненный.

Пользоваться этим наиважнейшим инструментом надо тем чаще, чем ниже уровень управления. В этом плане особенно подходят пятиминутки. Чтобы проверить управленческую зрелость руководителя, к примеру директора магазина, достаточно узнать, проводит ли он пятиминутки или нет. Если не проводит — как тогда управляет, как ставит задачи, анализирует, организует процессы, контролирует и мотивирует? Зачастую все идет самотеком. Пятиминутка — это первый шаг на пути к управленческой и лидерской грамотности.

В «Евросети» я ежедневно тратил по 30 минут ежедневно на то, чтобы позвонить в наши самые отдаленные магазины с единственной целью: узнать, какие задачи получил продавец перед началом рабочего дня, а попутно поинтересоваться проблемами. После продавца трубку брал старший магазина, и я беседовал с ним по вопросам управления. Бывало, что продавец говорил, что поставлены те или иные задачи, а старшего в магазине не было, он еще не явился. А откуда же тогда задачи, где пятиминутка? Это было вранье. Сразу же принимались самые жесткие меры. Постепенно пятиминутки вошли в норму, стали традицией и приносили плоды.

Рабочие пятиминутки

Пятиминутки позволяют:

 вовлечь всех сотрудников в работу по выполнению общих задач;

 доводить до сведения сотрудников нормативную документацию именно в том виде, в котором она задумана, и обеспечивать единые стандарты трактовки документов;

 распределять индивидуальные задания на день;

 анализировать предыдущий день, проделывать работу над ошибками — и в результате повышать уровень профессионального мастерства сотрудников, находить коллективные решения;

 укреплять дисциплину, мобилизовать сотрудников на выполнение задач текущего дня.

Как важная составляющая управленческого цикла мотивация должна быть прозрачной и понятной. Для каждого конкретного случая выбирается свой мотивационный инструментарий. Людей надо удивлять, нечаянно радовать, предвосхищать их ожидания. Ошибаются те, кто считает, что основа мотивации — это деньги, как, впрочем, и те, кто полагает, будто грамота в рамочке — решение всех проблем. В любом случае мотивация выстраивается из культуры компании, ее эмоциональной заряженности, стоящих перед организацией задач.

Недавно я стал невольным свидетелем того, как директор по персоналу сети автозаправочных станций жаловалась на своих кассиров, которых никак не получается приучить улыбаться клиентам. Ну просто все перепробовали. И дополнительные премии улыбчивым платят, и контроль ведут, и тренинги проводят, а вот улыбаться никак не замотивируют, улыбается лишь 1% кассиров. Зато южане-заправщики всегда улыбаются! Без всякой мотивации. Я ей предложил два варианта решения проблемы. Первый: поменять местами южан-заправщиков с кассирами. Второй: вменить всем кассирам носить улыбающиеся маски. Решение любой проблемы — это комплексная задача, и однобоко она не решается.

Контроль — не репрессивная палка в руках руководителя, а инструмент для всех, он показывает, насколько мы приблизились к цели. Контроль важен для регулирования процесса движения к намеченным целям.

Регулирование — это скорость нашего реагирования на отклонения, возникшие в ходе достижения результата. Иначе говоря, если перед вами стоит какая-либо проблема, первое, с чего надо начинать, — это ее всесторонний многомерный анализ. Затем — планирование мероприятий по ее решению и доведение сути этого решения до сведения подчиненных. Следующий шаг должен обеспечить такие условия, чтобы сотрудники на рациональном и эмоциональном уровне понимали, что они получат за успешное выполнение задачи. Включились в работу! Далее следует контроль за достижением результатов. Своевременное регулирование — и вы у цели!

Не вдаваясь в подробное описание всех составляющих этой модели, надеюсь, что она тем не менее станет для пытливых и энергичных руководителей чем-то вроде путеводного маяка, указывающего направление движения на пути к поставленным целям и в профессиональной, и в обыденной жизни.

XX