Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии

Выжимка книги

Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно, – примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками внедрения изменений, и моя книга вам не нужна.

Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте 10 минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно – и тогда я порадуюсь за вас.

Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу. Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга будет прочитана.

Введение

● Эта книга – продолжение бестселлера «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением. Управление командой».

● Ее автор – Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант по управлению, председатель экспертного совета конкурса «Лидеры России».

● Мы хотим изменений к лучшему, но очень не любим меняться. Для изменений нужна веская причина, например серьезная проблема.

● Чтобы была мотивация к изменению, «боль от неизменности должна быть сильнее, чем боль от изменения».

● Даже идеально спроектированная система сама себя не внедрит. Внедрение – это управляемое вовлечение людей.

ЧАСТЬ I

Глава 1. Термины и определения

● Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть три цели:

1. Достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем.

2. Формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников.

3. Внедрение изменений оптимальным путем.

● Управленческая работа бывает стандартной и нестандартной. Чем ниже уровень должности руководителя, тем доля стандартной работы выше.

● Чем больше времени руководители начального и среднего звена инвестируют в регулярный менеджмент, тем лучше показатели их организации.

● Практика регулярного менеджмента (ПРМ) – это алгоритм действий плюс набор принципов для конкретной управленческой ситуации.

● ПРМ – это помогающий, а не принуждающий стандарт управленческой работы, шпаргалка, а не регламент.

● Изменение – это перевод субъекта, организации, процесса или системы из текущего состояния А в целевое состояние Б.

● Цель внедрения изменения – это понимание, поддержка изменения и использование результатов этого изменения людьми.

● Проект – это временное предприятие, направленное на создание нового или улучшенного продукта, процесса или иного материального результата.

● Цель управления проектом – создание материального результата проекта оптимальным путем.

● Изменение = проект + внедрение.

● Стейкхолдер – это заинтересованная сторона, представители которой участвуют в изменении.

Глава 2. Шесть факторов успеха при внедрении изменений в России

● Исследование 2023 года позволило выявить ключевые факторы успеха внедрения изменений в России:

1. Осознание необходимости изменения.

2. Наличие разделяемого видения изменения.

3. Команда и коалиция.

4. Управление коммуникацией в отношении изменения.

5. Правильное мотивирование участников.

6. Обучение участников тому, как работать по-новому.

● Чем масштабнее преобразование, тем (в России) выше вероятность его успеха.

● Конкретные методы мотивирования участников в успешных и провальных кейсах внедрения различаются. Для успешных изменений характерно применение положительных методов мотивирования, а в неуспешных ситуациях не делалось попытки как-либо мотивировать участников или преобладали принуждение и наказания.

Глава 3. Стейкхолдеры в изменениях и другие роли в регулярном менеджменте

● Роль – это совокупность связанных между собой задач, относящихся к определенной цели деятельности.

● Модель управленческих ролей FRAME отражает роли стейкхолдеров не только в изменениях, но и в управлении операционной деятельностью и людьми.

● Как правило, исполнители (сотрудники-неруководители) выполняют роль участников изменения. Эта роль может быть описана с помощью трех задач:

– Знает. Понимает смысл изменения и ожидания к своему вкладу в него.

– Умеет. Обучается работе по-новому.

– Делает. Перестраивает, адаптирует свою работу.

● В том случае, когда исполнитель сам является инициатором или назначается лидером, а не только участником изменения, он может выполнять роли следующего уровня.

● Менеджеры начального звена выполняют роль проводников изменений. Задачи роли:

– Канал коммуникации об изменении.

– Менеджер по работе с сопротивлением.

– Наставник по изменению.

● Как правило, менеджеры среднего звена выполняют роли руководителя проекта и лидеров внедрения для большинства изменений. Эти две роли могут объединяться в одном человеке или выполняться разными людьми.

● Руководитель проекта. Задачи роли:

– Планирует проект в материальной части.

– Организует разработку, создание материального результата проекта. Управляет ходом проекта.

– Кооперируется с лидером внедрения.

● Лидер внедрения. Задачи роли:

– Планирует внедрение – работу со стейкхолдерами.

– Реализует ПРМ внедрения изменений. Управляет ходом внедрения.

– Кооперируется с руководителем проекта.

● Топ-менеджеры выполняют роль главного спонсора. Задачи роли:

– Инициирует крупные изменения сам или назначается инициатором изменения.

– Формирует спонсорскую коалицию и привлекает необходимые ресурсы.

– Продвигает и защищает изменение. Является главным ответственным лицом в организации в отношении изменения.

● Другая возможная роль топ-менеджеров – член спонсорской коалиции. Задачи роли:

– Поддерживает изменение, является его выгодоприобретателем.

– Участвует в формировании видения изменения и оценке достигнутых результатов.

– Выделяет необходимые ресурсы (финансовые, временны́е, человеческие, иные).

● В зависимости от масштаба изменения упомянутые выше роли могут перемещаться на другой уровень организационной иерархии – выполняться на более низком или более высоком уровне.

Глава 4. Четыре стадии управляемого изменения

● У любого управляемого изменения есть четыре стадии:

1. Инициация.

2. Запуск.

3. Внедрение.

4. Закрепление.

● В главе представлены чек-листы, помогающие оценить готовность к переводу изменения от предыдущей к следующей стадии.

● Изменения инициируются по-разному:

– Эволюционная логика.

– Адаптационная логика.

– Персональная логика.

– Смешанные сценарии инициации.

● Главный признак стадии инициации – принципиальное решение о необходимости изменения. А главный риск – запустить ненужное или вредное для организации изменение.

● Ключевые факторы успеха внедрения на стадии инициации:

– Осознание необходимости изменения (внедренцами).

– Наличие разделяемого видения изменения.

– Наличие спонсорской коалиции, проектной и внедренческой команды.

● Перегруженность участников различными изменениями – распространенная проблема стадии инициации. Внедренцам следует учитывать затраты времени всех стейкхолдеров и управлять портфелем идущих в организации изменений, чтобы избежать перегрузки и сопутствующей ей неэффективности внедрения.

● Главные признаки стадии запуска – старт разработки плана проекта и плана работы со стейкхолдерами и начало широкой коммуникации в отношении изменения. А главные риски – выбрать неверный подход к проекту или внедрению и не вовлечь проводников и участников (или сделать это несвоевременно).

● Подход к проекту и внедрению может различаться – водопадный или аджайл, а также пилот или изменение системы в целом.

● Ключевые факторы успеха на стадии запуска:

– Осознание необходимости изменения (проводниками и участниками).

– Управление коммуникацией.

● Главный признак стадии внедрения – реализация плановых проектных и внедренческих мероприятий. А главный риск – потеря управления или плохая управляемость проекта или внедрения.

● Ключевые факторы успеха на стадии внедрения:

– Правильное мотивирование участников.

– Обучение участников.

● Главный признак стадии закрепления – изменение становится частью регулярной работы. А главный риск – отсутствие приживаемости нового и откат назад.

● Смысл большинства изменений в том, чтобы они прекратили быть таковыми и стали частью обычного распорядка работы и жизни людей в организации.

● Стадия закрепления проверяет изменения на все риски и факторы успеха предыдущих этапов. Кроме того, она требует от внедренцев дополнительных шагов, которые зачастую выходят за календарные рамки проекта и внедрения.

● Практики внедрения, которым посвящена вторая часть книги, призваны задействовать факторы успеха и снизить риски на соответствующей стадии изменения.

ЧАСТЬ II

Глава 5. Формируем команду внедрения

● Практика «Формирование команды внедрения» помогает обеспечить изменение лидерским ресурсом.

● Практика применяется на этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и далее дорабатывается командой внедрения.

● Принципы формирования команды внедрения:

– Привлекайте людей с достаточным уровнем влияния в организации с учетом масштабов изменения.

– Ищите людей с мотивацией к работе в роли. Или готовых мотивироваться.

– Привлекайте людей, у которых есть время на работу в роли, или тех, кто сможет выделить это время.

– Ищите людей с успешным опытом работы в роли.

– Используйте оптимальную структуру внедренческой команды.

– Проговаривайте роль и ожидания в явном виде. Не предполагайте, что «все ясно».

– Начинайте формировать команду внедрения, когда принципиальная необходимость проработки изменения подтверждается главным спонсором.

● Алгоритм диалога по привлечению в роль приведен здесь.

● Привлекая членов спонсорской коалиции, необходимо:

– Правильно определить, кому с ними общаться.

– Заранее подготовить аргументы и ответы на возражения.

– Быть достаточно прямым и проактивным. Избегать излишней «дипломатичности».

– Быть кратким. Говорить без воды.

● Наиболее серьезные проблемы возникают у изменения, не имеющего главного спонсора. В этом случае инициатору или лидеру внедрения нужно «активировать спонсора» – добиться реальной готовности руководителя с нужным уровнем влияния выполнять эту роль. Или завершить проект.

Глава 6. Создаем видение

● Практика «Создание видения» помогает принять решение о принципиальной необходимости изменения и обеспечить единство видения изменения у команды внедренцев.

● Практика применяется на этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и дорабатывается командой внедрения.

● Принципы, или требования к видению изменения:

– Привлекайте к разработке на старте тех, без кого точно нельзя обойтись.

– Ограничьтесь одной-двумя страницами А4 или максимум четырьмя слайдами.

– Используйте хорошую структуру видения, следуя принципу «все важное и ничего лишнего». Например:

1. Причина изменения.

2. Образ результата.

3. Подход.

4. Главные вопросы (приложение).

– Пишите простым и энергичным языком.

– Будьте максимально конкретны.

– Адресность: создавая видение, держите в голове целевую аудиторию.

– Тестируйте видение.

● Алгоритм сессии по разработке видения изменения описан здесь.

● Три варианта реализации алгоритма:

1. Разработка видения «с чистого листа».

2. Рассмотрение конкурирующих идей.

3. Корректировка готового проекта видения.

Глава 7. Планируем работу со стейкхолдерами

● План работы со стейкхолдерами (ПРС) – это практика, помогающая спроектировать оптимальный путь стейкхолдеров в изменении, а также синхронизировать проектные и внедренческие мероприятия.

● Практика применяется в начале этапа запуска, после формирования команды внедрения, согласования видения изменения и создания плана проекта.

● Практика основана на концепциях Джона Коттера (восемь этапов) и Джеффри Хайатта (ADKAR).

● Восемь этапов Коттера – это последовательность управленческих шагов, которые должны сделать внедренцы в ходе всего изменения.

● ADKAR – это этапы пути стейкхолдеров в изменении.

● Для удобства русскоязычной аудитории в книге предлагается акроним-перевод ADKAR – «ВНЕДРи»: Видение, Настрой, Есть навыки, Действия, Регулярность.

● В главе содержатся неисчерпывающие примеры действий, полезных для включения стейкхолдеров в каждый из этих этапов.

● Принципы планирования работы со стейкхолдерами:

– План должен помочь стейкхолдерам последовательно пройти все стадии «ВНЕДРи». Он отвечает на вопрос, какое вовлечение от них потребуется на каждом этапе.

– До ПРС создайте видение и сформируйте команду внедрения.

– Создавайте план в виде краткого рабочего документа, а не длинного бюрократического.

– Синхронизируйте ПРС с планом проекта.

● Алгоритм работы над ПРС состоит из пяти шагов:

1. Описать вклад конкретного стейкхолдера в изменение.

2. Описать действия стейкхолдеров или мероприятия, в которых они должны участвовать на каждом этапе «ВНЕДРи».

3. Преобразовать получившийся содержательный план в план-график простой формы.

4. Синхронизировать план-график с планом проекта (разработки материальной части изменения).

5. Рассчитать необходимые ресурсы и согласовать план-график и бюджет с главным спонсором, при необходимости вовлекая спонсорскую коалицию.

Глава 8. Транслируем видение

● Практика «Трансляция видения» помогает сформировать у стейкхолдеров видение и начальную готовность участвовать в изменении.

● Применяется на этапе запуска, после формирования команды внедрения, создания видения и плана работы со стейкхолдерами.

● Принципы трансляции:

– Сначала проработайте видение и план работы со стейкхолдерами и только затем транслируйте.

– В крупных изменениях используйте принцип каскада трансляций «сверху вниз».

– Обеспечьте согласованность трансляций, если их несколько.

– Вовлекайте в диалог. Молчание – не значит согласие.

– Относитесь к сопротивлению как к нормальной части процесса.

– Транслируйте уверенность. Объясняйте, почему «у нас это получится».

● Алгоритм трансляции в формате отдельного совещания или конференции приведен здесь. Этот алгоритм построен в расчете на обязательный диалог, в ходе которого участники должны будут осмыслить изменение, высказать аргументы за и против и получить ответы на свои вопросы.

● После хорошо подготовленной и проведенной трансляции отношение к изменению, как правило, раскладывается по кривой нормального распределения со смещением в положительный полюс.

● Полезная практика – дополнительно к централизованной трансляции просить проводников обсудить изменение с участниками и собрать их вопросы и сомнения в менее формальной обстановке, чтобы затем внедренцы предоставили на них ответы.

● Помимо встреч, совещаний и писем участникам изменения важен лидерский пример – демонстрация делом своей приверженности изменению со стороны вышестоящих. Зачастую такие действия оказываются важнее слов. Быть хорошим примером – часть работы вышестоящих, а не просто опция.

Глава 9. Управляем ходом внедрения

● Глава посвящена трем практикам, полезным для управления ходом внедрения изменения: мониторингу, регулярным статусам и работе с сопротивлением.

● Эти практики применяются после трансляции видения, на протяжении этапа внедрения.

● Принципы мониторинга показателей изменения:

– Измеряйте немногое, самое главное – то, чем собираетесь управлять.

– Выбирайте правильный период мониторинга.

– Используйте репрезентативные выборки и адекватные методы сбора данных.

– Проводя опросы, учитывайте, что люди часто заблуждаются или искажают информацию.

– Не злоупотребляйте результатами мониторингов.

– Планируйте и включайте в мониторинг «быстрые победы». И рассказывайте о них.

● Принципы подготовки и проведения статусов (регулярных совещаний внедренческой команды):

– Формируйте график статусов на весь период внедрения.

– Соблюдайте принципы хороших совещаний.

– Заведите общий рабочий чат команд проекта и внедрения.

– Используйте последовательность «запланировано – сделано – предстоит».

– Не рассказывайте об этом, а показывайте это.

– Проблемы собирайте и обсуждайте в конце или отдельно.

● Алгоритм проведения статусов описан здесь.

● Если бы внедрение можно было свести только к описанным выше практикам, тема управления изменениями вряд ли вызывала бы столько вопросов и трудностей. В реальности внедренцы почти всегда сталкиваются с сопротивлением.

● Принципы работы с сопротивлением:

– Ожидайте проблем. И решайте их одну за другой.

– Не пренебрегайте практиками внедрения.

– Не предполагайте, что всем все ясно. Объясняйте столько раз, сколько нужно.

– Не злоупотребляйте краткосрочными стимулами – наградами и наказаниями.

– Работая с сопротивлением, выясняйте причины и воздействуйте на них.

– Разделяйте психологические причины сопротивления и объективные проблемы изменения, требующие корректировки исходного плана.