Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

Глава 4. Разрушай барьеры

Итак, вы запустили товар. Первые продажи идут хорошо. Вы, вероятно, экстраполируете свой первый успех, выражаясь словами База Лайтйера, "До бесконечности и далее". Как говорят японцы, Mazel tov. Теперь приготовьтесь провалиться в пропасть. (Автор не совсем точен, Mazel tov — идиома с идиш. Она обозначает "Удачи! Процветания!". — Прим. ред.)

Необходимо отдать должное Джеффри Муру** за эту концепцию. Он изложил ее в одной из лучших из когда-либо написанных книг по высокотехнологичному маркетингу "Преодолеть пропасть". Мур описывает пропасть следующим образом.

Внушительный провал, "пропасть", существует между рынком, формируемым первыми покупателями, и рынком прагматичных покупателей1.

Первые покупатели совершенно отличаются от других покупателей, поэтому преодоление пропасти требует разрушения барьеров, которые препятствуют широкому распространению попытки, а затем доминированию в рыночных нишах, где ваша продукция достигла успеха. Если вы доминируете в достаточном количестве ниш на рынке, ваш продукт достигнет критической массы, и его преимущества будут бесспорными.

Преимущества вашего продукта могут быть настолько неоспоримыми, что первые покупатели преодолеют барьеры, чтобы воспользоваться им. Однако работа, которую проделываете вы, устраняя эти барьеры, облегчит, ускорит и повысит вероятность преодоления пропасти. В действительности, если первые покупатели преодолеют этот нелегкий барьер, у вас может сложиться искаженное впечатление приемлемости и привлекательности вашего продукта. Это создаст опасность свалиться в пропасть в будущем.

Я понял это, будучи президентом компании по разработке программного обеспечения под названием ACIUS, опубликовавшей высококлассную реляционную базу данных "4-е измерение". Она была настолько мощной и обеспечивала такие возможности программирования, что первые покупатели, которые могли вникнуть в ее техническую суть, столпились вокруг нее. Основываясь на первых результатах, мы были убеждены, что удача в наших руках. Но мы свалились в пропасть, потому что "4-е измерение" оказалось слишком сложным в использовании для большинства людей.

На начальном этапе революции пять типов барьеров препятствуют принятию товара: неведение, инертность, сложность, канал и цена.

• Неведение. Для того чтобы уменьшить уровень неведения, необходимо ознакомить людей с новым продуктом или услугой. Если люди не знают, что вам удалось создать лучшую мышеловку, то, конечно, к вашим дверям не зарастет тропа.

• Инертность. Этот барьер обычно самый проблемный и раздражающий. Он появляется после того, как люди узнают, что существует лучший вариант, но все же не хотят принимать его. Вы можете быть ошеломлены, когда узнаете из первых уст, что большинство людей не волнует существование лучшей мышеловки, даже если они и слышали о ней.

• Сложность. Барьер сложности — это трудность в установке и использовании продукта. Если люди не могут пользоваться вашим товаром с легкостью, вы провалитесь в пропасть, как только у вас закончатся самые трудолюбивые, преданные делу и технически подкованные потребители. Ваша мышеловка может быть сколько угодно революционной, но если доктору философии необходимо потратить день, чтобы установить ее, она не будет пользоваться успехом.

• Канал. Если не существует места, где ваш продукт можно купить, его ожидает провал. Если канал дистрибуции оказывает сопротивление в продаже и поддержке вашего продукта, это может оказаться смертельным. В таком случае необходим ремонт старого канала. Однако это обычно оказывается достаточно затруднительным, ведь ему свойственно отдавать предпочтение сложившемуся положению вещей. Порой оказывается проще создать новый канал.

• Цена. Это самое пугающее слово для революционера. С одной стороны, вы должны получить как можно больше денег от первых покупателей, потому что они дают максимальную прибыль от продаж. А вам необходимы деньги, чтобы финансировать перетряску. С другой стороны, если ваша цена не укладывается в представление первых покупателей, вы никогда даже не приблизитесь к пропасти, не то что не преодолеете ее. Мышеловка за 99 долларов не будет успешной.

Теория большого взрыва о представлении нового продукта выражается в том, что вы тратите огромные средства на рекламу, продажи, продвижение и стимулирование каналов. Подобные действия не только разрушают барьеры, но также закрепляют за вашим продуктом реноме товара, не оставляющего конкурентам места в своей рыночной нише. Однако в реальной ситуации обычной последовательностью событий является следующая:

A. Склоняете владельцев венчурного капитала дать вам $15 млн.

B. Нанимаете высококлассное рекламное агентство

C. Нанимаете высококлассное PR-агентство.

D. Проводите великолепную пресс-конференцию с вином и креветками стоимостью $100 тыс.

E. Раскручиваете кампанию в прессе и других средствах массовой информации.

F. Тратите $17 млн., но пропускаете запланированные даты запуска продукта

G. Проваливаетесь.

Но оказывается, существуют другие, лучшие, пути для разрушения барьеров. Кроме того, что они меньше стоят и лучше срабатывают, сложно что-либо добавить на счет следующих путей разрушения барьеров.

Предоставление людям возможности протестировать ваш продукт или услугу мощный способ устранения или снижения барьеров принятия товара. Например, WD-4 °Company ознакомила огромную аудиторию со своим продуктом, выдав тысячи экземпляров солдатам во Вьетнаме как средство для чистки ружей в условиях тропического климата. По возвращении домой солдаты начали использовать этот продукт для гражданских целей.

Более мирный пример тестирования представляет собой акция Revlon, которая предоставила бумажные, в форме ногтя, пробники лака из своей линии Laven Dare. Вторая сторона этих пробников была клейкой, что позволяло прикреплять их к ногтям, чтобы определиться с подходящим цветом лака.

Создание тестовых экземпляров является хорошей практикой по трем причинам:

• Это заставляет вас сделать свой продукт простым в использовании, ведь тысячи людей вскоре попробуют его. А вам уж точно не хочется предоставлять техническую поддержку людям, тестирующим ваш продукт.

• Цена продукта для покупателя тестовой версии обычно очень низка (если какая-либо плата вообще устанавливается), соответственно ценовой барьер устраняется. Например, ваш ребенок может протестировать демонстрационную версию дорогого программного обеспечения и попросить вас купить его. Сам же он мог бы никогда и не приобрести его.

• Вы можете отследить работу канала дистрибуции, предоставляя пробные экземпляры людям напрямую. Существует надежда, что эти люди замкнут канал, обратившись с просьбой продать им продукт.

Однако для некоторых продуктов создание пробного экземпляра не представляется возможным. Но нахождение варианта тестирования таких продуктов является гарантией возврата средств. Суть в том, что вы убеждаете своих потенциальных покупателей, что считаете их умными, поэтому не пытаетесь втянуть в покупку. Предоставьте им возможность протестировать, попробовать, попользоваться, прочувствовать вашу революцию. И предоставьте им решать, хотят ли они присоединиться к ней.

Люди не возводят преград на пути принятия продукта, по отношению к которому они испытывают чувство собственности. Понятие собственности в данном случае не относится к категории акций или других имущественных прав. Оно заключается в психологической связи с дизайном продукта, в разработке которого человек сам принял участие. Я проделывал это несколько раз, разрабатывая программные продукты. Журналисты и рецензенты предоставляли мне отзывы о том, как следует изменить ту или иную часть приложения, предполагая, что я смогу убедить программиста (что не всегда было так), а я пытался приспособить их предложения.

Несли ли идеи рецензентов значительные улучшения? Вряд ли. Потребовало бы изменение программ много времени? Вряд ли. Но внесение этих изменений льстило им и снижало (но не устраняло, как я обнаружил позже) вероятность, что они затем подвергнут резкой критике продукт, который сами лее "разработали".

Отсюда мораль: определите, кто наиболее вероятно будет возводить преграды, и заставьте их помочь вам усовершенствовать ваш продукт или услугу. У них могут быть идеи в отношении его значительного улучшения. А если и нет, ваш шаг намного снизит вероятность того, что они будут пытаться помешать принятию.

Приведу выдержку из рекомендаций маркетинговой фирмы в Силиконовой долине под названием Regis McKenna Inc.*. Она рекомендует сотворить из простой горы гору Маттер-хорн, позиционируя революционный продукт или услугу в возмутительной форме.

Возмутительное позиционирование имеет целью шокировать людей, вследствие чего они осознают потенциальное влияние вашего продукта или услуги — что означает снижение барьеров неведения и инертности. Однако не ожидайте от людей, что они попадутся вам на крючок, удочку и приманку. Ваша цель — усилить любопытство: "Как они могут утверждать нечто настолько возмутительное?".

Продукт или услуга Возмутительное позиционирование

Lexus* Эта машина лучше, чем Mercedes* или BMW*

Радио Bose* AM/FM Слушать радио лучше, чем находиться в концертном зале

Рабочая станция Silicon Graphics* Любой может делать фильмы, как у Джорджа Лукаса, с помощью компьютера

Southwest Airlines* Дешевле и быстрее, чем ехать автомобилем

Не каждая компания может использовать эту тактику. В вашем утверждении должен содержаться элемент правды, а ваша компания должна иметь солидную репутацию. Возмутительное позиционирование — это перемигивание между компанией, заслуживающей доверие, и поддерживающими ее покупателями — а не навязчивая реклама.

Слияние с массовым движением означает следование большей силе или тенденции. Массовое движение может помочь преодолеть неведение и инертность каждому — в том числе и вашему конкуренту — ведь, как гласит одно утверждение: "поднимающийся прилив смывает всех остолопов". Или, что еще лучше, создайте массовое движение и дайте возможность другим революционерам присоединиться к нему.

В последнее время все массовые движения зарождались в Интернете. Этот прилив затопил сотни кораблей оборудования, программного обеспечения и услуг. А эти корабли оборудования, программного обеспечения и услуг придали такую ценность (или заняли так много места), что это позволило приливу подняться еще выше.

Ключевой момент — найти массовые движения, которые представляют собой неоспоримые концепции, такие как предоставление права голоса угнетенным, демократизация чего-либо или улучшение образования и повышение грамотности.

Упражнение

Сопоставьте революцию и массовое двшкение

Чарльз Шваб Обеспечение информационных потоков

Интернет Демократизация инвестиций

Мобильные телефоны Бесконфликтный капитализм

Costco Свобода и соединяемость

В силу моей склонности к разработке продукта вроде журавля в небе большая часть содержимого этой книги допускает, что если вы создадите революционный продукт, "они придут". Я даже не определяю, кто такие "они". Тем не менее существуют два дополнительных способа создания продуктов и услуг: сконцентрироваться на подгруппе и создать подгруппу. Два эти метода достойны дискуссии в этой главе, поскольку они скорее избегают барьеров, чем разрушают путем внимательного следования потребностям клиентов с самого начала.

Органы всегда были самым продаваемым товаром в музыкальных центрах Fletcher во Флориде. Однако на протяжении 1980-х продажи органов сильно сократились, и прибыль Fletcher в 1990 году оказалась самой низкой за все время. Компания решила изменить свою ориентацию и сконцентрироваться на том, что всегда получалось у нее лучше всего: продавать органы.

Такое решение было принято, несмотря на тот факт, что продажи органов сократились с 250 тыс. в конце 1970-х до 14 тыс. к 1990-м3. Однако наибольшую прибыль приносили продажи домашних органов, а их покупатели имели склонность обновлять свои инструменты по мере того, как возрастали их навыки игры.

Во Fletcher обнаружили, что средний возраст покупателей органов составлял семьдесят лет, и они испытывали трудности в обращении со сложной техникой инстумента и маленькими кнопками. Кроме того, они желали, чтобы их органы выглядели как красивая мебель, а не пластиковые высокотехнологичные устройства. Самое глубокое открытие состояло в том, что игра на органе давала потребителям ощущение собственного достоинства, общности с другими играющими и настоящей вовлеченности во что-то.

Старшему поколению не нравились новые модели этих инструментов, поступавшие из Японии, которые были полны технологических изысков, но не очень дружественны по отношению к пользователю. Fletcher нашла компанию в Италии, пожелавшую изготовить первый орган, разработанный для рынка старшего поколения. Fletcher потратила больше года и $250 тыс. на разработку, чтобы создать орган под названием "Эсти".

Разработав дизайн для этой подгруппы людей, Fletcher дополнительно предложила для людей, купивших этот музыкальный инструмент, бесплатные уроки игры на протяжении всего срока его службы, а также социальные мероприятия вроде бесплатных групповых уроков. На этих уроках покупатели встречались с другими людьми, заводили друзей и ужинали вместе.

Единожды испугавшись за свое выживание, после презентации "Эсти" и переключения фокуса на данную подгруппу покупателей Fletcher превратилась в крупнейшего мирового продавца домашних органов. В 1993 году на долю "Эсти" приходилось 25 % всех домашних органов, продаваемых в Соединенных Штатах. Создание "Эсти" и маркетинговой программы для старшего поколения означало, что барьеры для Fletcher практически исчезли4.

Dave&Busters открыла десять центров развлечений по всей стране, куда "взрослые дети" приходили, чтобы поиграть в игры. Эта компания создала собственную нишу. В распоряжении Dave&Busters находятся от 50 до 60 тыс. квадратных футов территории центров развлечений, спроектированных для посетителей от двадцати пяти до сорока четырех лет. Те, кто младше, не допускаются без присмотра, а после десяти вечера вход разрешен только для посетителей старше двадцати одного.

Эти центры представляют собой элегантные заведения высокого уровня, которые превосходят уровень традиционных залов игровых автоматов, переполненных тинейджерами. Например, биллиардная обставлена столами начала века, выполненными из красного дерева с инкрустацией из перламутра. В ресторанах тканые скатерти, а барная стойка во весь зал сделана из меди и дерева ручной резьбы.

В дополнение к видеоиграм, машинам для пинбола и играм виртуальной реальности искатели развлечений могут попробовать подсоединяемые симуляторы горнолыжного спуска, водных лыж, автомобильных, мотоциклетных гонок, катания на сноуборде и в некоторых центрах — полета на аэроплане. Симулятор игры в гольф с полным набором возможностей (дополненный измерителями скорости и настоящими клюшками) позволяет игрокам испробовать двадцать из лучших мировых полей для гольфа.

Проектирование этих центров под взрослых обозначило целый новый сегмент рынка, который до того по странным причинам игнорировался. Как и в случае концентрации на подгруппе, когда вы создаете подгруппу вроде вышеописанной, вам приходится преодолевать совсем немного барьеров.

По иронии, после разрушения или снижения типичных барьеров принятия вашего продукта, перед вами встает необходимость создать кокон вокруг своего потребителя, чтобы у конкурента не было возможности атаковать вас. Задача состоит в том, чтобы подобраться к сегменту потребителей настолько близко, чтобы они жили, умирали и сроднились с вами. Вот главные типы барьеров, которые вы можете построить.

Эксклюзивность — максимальная. Барьер эксклюзивности означает защиту вашего продукта или услуги путем создания уверенности, что он является лучшим и так воспринимается. Могут существовать продукты более дешевые, более распространенные, но ваш — стандарт, согласно которому измеряется все и вся остальное. Примерами служат Гарвард*, отели Ritz Carlton" и Mercedes"*.

Проникновение в сознание — наибольшее. Барьер проникновения в сознание заставляет людей выбирать продукт или услугу рефлективно. В отличие от барьера эксклюзивности продукту или услуге не обязательно быть лучшими — только для самого очевидного отбора*. Одним из индикаторов проникновения в сознание служит ситуация, когда название компании или ее продукт превращаются в нарицательное.

Цена — самая низкая. Ценовой барьер подразумевает, что вам недорого обходится производство продукта или услуги, и вы собираетесь использовать это преимущество как оружие. Нижеприведенный обмен мнениями между Биллом Гейтсом из Microsoft и CNET* все объясняет:

Гейтс: Теперь, если я попытаюсь поднять цену на Windows, это только облегчит моим конкурентам соревнование со мной в операционных системах. Вопрос, который необходимо себе задать: почему мы держим цены на Windows такими низкими? Вот о чем нужно спросить себя. Только когда вы поймете это, вы поймете Microsoft.

CNET: Но в сфере операционных систем вам принадлежит более 80 % рынка? Гейтс: Почему мы держим цену столь низкой? Подумайте об этом.

Сигнала о желании повоевать в ценовом аспекте часто бывает достаточно, чтобы отпугнуть конкурентов (в сущности, снижение цен и прибылей часто контрпродуктивно для каждого). В вышеприведенном абзаце Билл Гейтс говорит потенциальным конкурентам отойти.

Настройка под потребителя — самая старательная. Настройка под потебителя является концепцией, изобретенной Доном Пепперсом и Мартой Роджерс. Она означает агрессивное и энергичное приспособление продуктов или услуг под потребителей. Например, японский магазин очков Paris Miki* изготовляет цифровую фотографию покупателя, чтобы затем продемонстрировать ему, как разные варианты оправ и размеры линз будут смотреться на его лице6. Однажды попав в базу данных очков в Paris Miki, покупатели вряд ли будут искать оправу еще где-либо.

Знания — экспертные. Барьер знаний возникает, когда люди признают, что ваша организация, вероятно, является экспертом в определенной области и что экономия от перехода к другой фирме не стоит риска. Большая пятерка (или четверка, или тройка, или двойка, или еденица) аудиторских фирм, например, позиционируют себя как эксперты в этой области знаний, так что компании обычно сомневаются, сотрудничать ли с фирмой, не входящей в Большую пятерку. А если много компаний обращаются к фирмам Большой пятерки, другие боятся не последовать их примеру, потому что это заставит их выглядеть мелкими, ограничеными и менее признанными.

Инфраструктура — масштабное видение. Томас Эдисон так знаменит по причине того, что он смог оценить картину во всем масштабе. Пока остальные совершенствовали электрическую лампочку и возились с различными типами нитей накаливания, он понял, что замена газовых светильников задействует инфраструктуру "эффективного электрогенерирования, проводов, продажи счетчиков, розеток, предохранителей и крепежей". Способность видеть и управлять масштабно позволила Эдисону создать великолепный барьер в конкурентной борьбе. К тому же Томас Эдисон оказался не только широкомасштабным и техническим человеком, но также и деловым. К 1883 году, всего лишь через четыре года после начала экспериментов с электрическим светом, у Edison Electric Light Company было 215 патентов, а остальные 307 находились в разработке. Он не только получил эти патенты, но и искусно отстоял их в суде — возведя еще один большой барьер. К 1885 году его компания производила 75 %> электрических лампочек в Соединенных Штатах8.

Альянсы — самые приятельские. Американская автомобильная ассоциация (ААА*) обязывает буксировочные грузовики использовать разделители, чтобы при поднятии машины достаточно высоко не давать тягловым цепям соприкасаться с передними бамперами. Такие разделители представляют собой простые устройства, изготовляемые компанией, использующей труд инвалидов. ААА могла бы, вероятно, найти поставщиков с более низкими ценами, но хорошая слава в случае использования труда инвалидов и дурная слава при смене поставщиков устраняет необходимость подобных поисков. Таким образом, в этих отношениях присутствует потрясающий встроенный барьер.

Если вы разрушите барьеры и вызовете восторг многих потребителей, ваш продукт станет безопасной, неоспоримой покупкой, значит вы преодолеете пропасть. И отныне спрос на ваш продукт перейдет в стадию гиперроста. Джеффри Мур называет этот период "торнадо", а бизнес-стратегия на данном этапе состоит в "таком быстром и эффективном обеспечении поставок, в какой мере вы в силе его организовать".

На этой стадии вы должны снижать уровень своих цен и завоевывать максимально возможную долю рынка. Вы стараетесь создать по возможности большую установленную основу, но впоследствии ее можно будет "доить" на протяжении десятилетия. Это хорошая новость.

Плохая новость заключается в том, что вы, по всей вероятности, приобретете статус вечного негодяя, однажды высказав презрение. (Но, по крайней мере, вы будете богатым негодяем.) Если вы обладаете даром предвидения, то поймете, что где-нибудь в гараже двое парней уже приговорили ваш продукт, так-что вам лучше бы применить альтернативное мышление и изобретать вновь.

Что почитать революционерам

Crossing the Chasm — Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, Geoffrey

A. Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307175. Inside the Tornado — Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge, Geoffrey A.

Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307655. Mastering the Dynamics of Innovation, James M. Utterback, Harvard Business School Press,

1996, ISBN: 0875847404.

Глава 5. Создавай проповедников, а не продажи

Слово "проповедь" (evangelism) происходит от греческих слов "ей" ("хороший" или "благой") и "angello" ("возвещать" или "нести"). Этим я и занимался в Apple. Я нес благую весть о том, что появился новый персональный компьютер, позволяющий людям повысить свой творческий и производительный потенциал. Теперь, чтобы иметь дело с компьютерами, больше не нужно будет становиться доктором наук по компьютерным дисциплинам, нанимать персонал по информационному обеспечению или обладать колосальным терпением.

Так как я являлся сотрудником Apple, вы можете посчитать, что я отрабатывал свои деньги, а потому не воспринимать сказанное всерьез. Однако никто не может отрицать, что Apple благословили преданностью и поддержкой десятки тысяч "неистовых и непреклонных ящеров (thunderlizard)"", проповедников Macintosh.

** Эта замечательная цитата была украдена у Стива Рота.

Эти проповедники принесли компании всемирный успех. Они не были сотрудниками или акционерами, но верили, что появление Macintosh — благая весть, и говорили об этом людям. Они создали пользовательские группы потребителей, проводили бесплатные демонстрации, обучали в классах Macintosh и выстраивали их компьютеры на витринах магазинов по всему миру.

Каждому можно пожелать иметь в своем распоряжении таких проповедников, какие были у нас. Они позволят изменить мир, неся ваш флаг в те времена и в те места, где вашей компании это не под силу. Они улучшат и дополнят ваш продукт в том, в чем он слаб, например, обеспечивая техническую поддержку там, где вы не можете или не хотите ее предоставлять. Они к тому же собьют с толку вашего конкурента, когда тот попытается добиться их устранения путем взяток и низкосортных продуктов.

Упражнение

Соберите 10,5 тыс американцев. Убедите их зимой разбить лагерь в долине Форж с небольшим запасом еды или запасов. Не платите им. Генералу Вашингтону удалось совершить подобное, потому что:

А Он предоставил солдатам возможность участия в происходящем.

B. Он раздал великолепные "безделушки" в Континентальном конгрессе.

C. Все члены его поддержки были французами.

D. В то время все программы Соединенных Штатов были несовместимы с монархией.

Часть 1

Первые 90 % революции состоят в создании продукта или услуги; вторые 90 % — в ее проповедовании. В начале революции вам необходимы проповедники, а не продажи, потому что передача распространяет новости. Дабы научить вас тому, как по возможности ускорить проповедование, приведу ответы на наиболее часто задаваемые вопросы о проповедовании как о долговечной бизнес-технике.

Вопрос: Что такое проповедничество?

Ответ: Проповедование — это процесс убеждения людей не просто приобрести, но поверить в ваш продукт, услугу либо компанию настолько, чтобы они соблазнились трансформироваться для вас.

Вопрос: Что является отправной точкой проповедничества?

Ответ: Отправной точкой является великий продукт или услуга (DICEE), позволяющие людям улучшать свою жизнь. Покупатели должны иметь возможность сказать: "Это хорошо. Это преображает мир в лучшую сторону".

Вопрос: Чем проповедничество отличается от рекламы из уст в уста?

Ответ: Любой продукт или услуга, способствующие проповедничество, уже имеют хорошую рекламу из уст в уста, но любой продукт или услуга, располагающие хорошей рекламой из уст в уста, не обязательно способствуют проповедничеству. Такая реклама — предшественник проповедничества, но проповедничество более действенно и агрессивно.

Вопрос: К любому ли продукту проповедники могут применять свои умения?

Ответ: Нет, люди могут проповедовать лишь те продукты, в которые они верят. Не стоит нанимать проповедников из одной компании и ожидать, что они будут так же эффективны в продвижении вашего продукта, если только они не полюбят его.

Вопрос: Проповедниками рождаются или становятся?

Ответ: Проповедниками становятся (иначе как мог бы я продавать книги?). Любой может стать проповедником, если он создает или очаровывается продуктом или услугой, которые изменяют жизнь. С проповедническими наклонностями не рождаются.

Вопрос: Чем проповедничество отличается от службы продаж?

Ответ: Проповедники держат в сердце главные интересы другого человека. Работники служб продаж в сердце держат свои главные интересы. Большинство проповедников продукта не являются сотрудниками или акционерами компании, торгующей продуктом.

Вопрос: Существуют ли продукты, не поддающиеся проповедованию?

Ответ: Хороший маркетолог скажет вам, что даже отсутствие продукта — уже товар. Хороший проповедник скажет вам, что ни один продукт нельзя не проповедовать, если он содержит в себе хорошую весть для кого-либо. Возможность проповедования определяется видением наблюдателя.

Когда мы начинали проповедовать Macintosh в 1984 году, то не знали, что делаем. Неведение было благодатью, поскольку позволило нам искать и добиваться поддержки компаний и людей, которые были бы проигнорированы традиционными техниками продаж и маркетинга. Сейчас, обладая четырнадцатилетним опытом, я не настолько несведущ в вопросах проповедничества, а потому определил следующие этапы.

Проповедничество начинается с великого продукта или услуги. Качества продукта или услуги, которые делают их великими, — это "факты". Они измеряются в единицах вроде мегагерц, лошадиных сил, мегабайт, британских тепловых единиц, футов и дюймов. Многие думают, что успех рассчитывается по такой классической формуле:

Существуют два способа повышения успеха: увеличить числитель (факты) или уменьшить знаменатель (цену). Увеличение фактов означает добавление новых качеств, отвечающих потребностям покупателей, от чего ваш продукт или услуга становятся больше, быстрее, более функциональными. Снижение цены означает взимание меньшей платы за одинаковый набор фактов.

Проповедничество предлагает третий метод увеличения числителя: добавление к фактам эмоций.

Реклама Nike в начале этой главы служит тому примером. Реклама женской обуви для аэробики от Nike наглядно иллюстрирует, как компания может прибавить к фактам эмоций. Факты обуви для аэробики — ее дизайн, тестирование и производство, но обувь для аэробики Nike выше фактов, она означает силу, эффективность и независимость.

Компании (неумехи), не соединившие эмоции с фактами, сказали бы женщине: "У нас есть две вещи из хлопка, кожи и резины. У вас есть $100. Если вы отдадите нам $100, мы отдадим вам хлопок, кожу и резину".

Если люди полностью восприняли вашу революцию, они подскажут вам, как проповедовать в их среде. Я впервые обратил на это внимание, когда проповедовал Macintosh разработчикам программного обеспечения в 1984 году. Во время встречи с разработчиками использовался следующий трехступенчатый ход:

• Macintosh — это технологический прорыв. В нем присутствует возможность печати

что-видигаь-то-и-получаешь, выпадающие меню, графический интерфейс — разработчики в итоге смогут создать то программное обеспечение, о котором мечтали.

• Macintosh будет расширять рынок персональных компьютеров, а значит и вашего программного обеспечения. Осознав радикальную пользу использования Macintosh, люди, ранее не рассматривавшие возможность приобретения компьютера, в итоге склонятся к этому.

• Написание программного приложения для Macintosh — это способ распределить свой риск. IBM публикует программное обеспечение MS-DOS и соревнуется с вами, а значит рынок вашего программного обеспечения не будет чересчур переполнен.

Если присутствовал какой-либо интерес к разработке под Macintosh и один из этих трех ходов действовал на людей, присутсвовавших на встрече, они входили в резонанс с тем, что мы говорили. С этого момента мы выводили из фокуса два остальных хода и концентрировались на том, который подействовал на разработчика.

Урок: Разработай проповеднический ход многопланового действия, объясни его вкратце, а затем наблюдай, что заставит людей откликнуться. Люди сами подскажут тебе, какая проповедь им по душе.

Мы полагали, что знаем, какое именно программное обеспечение принесет успех Macintosh: электронная таблица от Lotus, текстовый процессор от MicroPro и база данных от Ashton-Tate. Если вы разбираетесь в программном обеспечении Macintosh, тогда вы знаете, что мы не сдали этот зачет.

В это время неизвестный человек из неизвестной компании, владеющий неизвестным продуктом, появился в Apple на встрече с менеджером производства LaserWriter. Этим неизвестным человеком был Пол Брейнерд, его компанией была Aldus Corporation*, а продуктом — PageMaker (приложение для верстки). PageMaker заложил поле цветов под названием настольная издательская система, и настольная издательская система спасла Apple Computer.

Никто в Apple не предвидел рынка для настольных издательских систем (что бы там ни писали в других книгах об Apple). Никто не представлял себе, как заставить людей убрать банки с клеем, рейсфедеры, линейки и бритвенные лезвия (читай: аналоговую ерунду) и заменить их на Macintosh, LaserWriter и PageMaker (читай: цифровой ерундой). Никто в Apple не написал спецификации к PageMaker и никто не говорил мне проповедовать этот продукт.

PageMaker был даром свыше. Он был распустившимся цветком. Мы не искали его и не планировали. Это демонстрирует, как порой конечный способ использования продукта может не соотноситься с намерениями его создателя. Скажем, знаете ли вы, что телефон впервые был использован для транслирования концертов в Будапеште? А Эдисон протолкнул фонограф как приспособление для деловой корреспонденции?

Урок: Сей множество семян, и пусть зацветут тысячи цветов. Пусть люди используют твой продукт, как и предполагалось, или же так, как ты никогда себе не представлял. Не ограничивай использование продукта только своим видением, потому что именно непредвиденное использование может стать вашим PageMaker (NicheMaker") и спасти вашу компанию.

Если вам достаточно повезло и некоторые ваши цветы зацвели, следующий шаг — следить за происходящим. Другими словами — захватить нишу, разрабатывая всеобъемлющее решение для нее и давая своему продукту полностью реализовать свой потенциал. Обратите внимание на неожиданное происхождение нескольких повседневных вещей.

Altee Burpee and Company*. NicheMaker — "Создатель ниши". — Прим. ред. www.burpee.com

Вашингтон Элти Берпи был экспертом по цыплятам. Учась в институте, он опубликовал несколько статей в журналах по птицеводству и управлял службой почтового заказа птицы из дома своих родителей. Он расширил бизнес, чтобы обслуживать растущее поголовье, а позднее, в 1878 году, начал продавать семена, чтобы его покупатели могли выращивать высококачественную пищу для своих животных.

К великому удивлению Берпи, заказы семян превышали заказы поголовья. Он переориентировал свой каталог на продажу семян для овощей, фруктов и цветов. (Пусть зацветут тысячи огурцов?) Компания Берпи превратилась в известного поставщика семян, в то время как цыплята и коровы отошли на второй план.

SOS Soap Pads. В 1917 году Эдвин Кокс был агентом по продажам с доставкой на дом алюминиевых кастрюль в Сан-Франциско. Продажи шли ужасно, потому что людям еще предстояло понять преимущества алюминиевой посуды, соответственно Коксу необходимо было делать подарки, чтобы соблазнить домохозяек позволить ему продемонстрировать свои товары.

Он знал, что домохозяйки зачастую испытывают трудности, удаляя пригоревшую пищу со сковородок, и помогал бороться с этим при помощи подушечек из стального волокна, погруженных в мыльный раствор. Получив множество запросов на свои бесплатные мыльные подушечки от покупателей, Кокс перестал продавать посуду и начал продавать подушечки. Его жена назвала эти подушечки "спасите наши сковородки", после чего на свет появились подушечки SOS.

Kleenex. Во время Первой мировой войны наблюдался дефицит хлопка, поэтому Kimberly-Clark* изобрела впитывающий материал под названием "целлюкотон" для бандажей и воздушных фильтров противогазов. После войны компания позиционировала изделия из этого материала как гламурный продукт: салфетки для кольдкрема, с помощью которых снимали макияж звезды Голливуда и Бродвея. Он получил название "платочки Kleenex, гигиеническое удаление кольдкрема".

В качестве салфеток для кольдкрема продукт существовал вполне успешно, но покупатели стали говорить компании, что они используют салфетки как одноразовые носовые платки. В 1921 году чикагский изобретатель по имени Эндрю Олсен придумал коробку, позволяющую вытягивать салфетки, — так Kleenex приобрела более завершенный вид.

К 1930 году управляющие Kimberly-Clark запутались и разделились во мнениях, вследствие чего было начато исследование в Пеории (штат Иллинойс). В обмен на бесплатную коробку Kleenex покупателям предлагалось приносить один из двух купонов. На одном купоне было написано "Мы платим в подтверждение того, что нет лучше способа, чем Kleenex, для удаления кольдкрема". Надпись на втором гласила: "Мы платим в подтверждение того, что Kleenex — прекрасные носовые платки". 61 % обмененных купонов выступал за версию носовых платков — с тех пор мы вытираем свои носы Kleenex. www.kimberly-clark.com/

Эти три примера иллюстрируют концепцию отслеживания происходящего. Причиной каждого была интуиция, ведущая к новым возможностям. Как только возможности станут очевидными, хватайтесь за свою удачу и разрабатывайте завершенный продукт, который послужит непредвиденному рынку.

Когда происходящее начинает набирать ход, обеспечьте простой первый шаг для принятия преобразований, потому что революционные изменения пугают многих людей, вследствие чего возникает сопротивление. Вам необходимо обеспечить гладкую, простую и ровную кривую принятия ваших ранних преобразований.

Например, до того как лампочки электрического света превратились в стандартные источники освещения, люди активно пользовались керосиновыми лампами. В 1900 году Вильям Коулмен, студент-юрист, ставший агентом по продажам, начал продавать новую марку керосиновых ламп в Кингсфишере, штат Оклахома. После совершения около шестидесяти звонков по продажам он никак не мог понять, почему ему удалось продать только две лампы в городе, полном владельцев магазинов, открытых и в темное время суток. Местный владелец салуна поведал ему, что другой агент по продажам продал несколько дюжин керосиновых ламп, которые покрылись гарью и перестали работать, как только продавец покинул город'.

Оказавшись перед недоверчивой группой покупателей, не желавших, чтобы их надули во второй раз, Коулмен пересмотрел свой подход. Он осознал, что продает не товар, а преимущество держать магазин открытым подольше, поэтому стал сдавать лампы в аренду деловым людям. Вместо того чтобы требовать от покупателей приобретать лампу, сразу оплачивая $15, он сдавал ее в аренду за $1 в неделю, гарантируя возврат денег, если лампа отказывалась работать.

Идея заключения таких контрактов пользовалась успехом, потому что была менее рискованной для владельцев магазинов, и по этой причине они позволили Коулмену установить все его двенадцать демонстрационных ламп. В настоящее время электрические лампочки превратились в стандартные осветительные приспособления в Америке. Но задолго до того, как этот переход завершился, Коулмен* перенацелил свой рынок, продавая газовые лампы па-латочникам, рыбакам и другим рабочим, трудящимся на улице.

Спустя девяносто три года после усилий Коулмена пресвитерианская школа Menlo Park в городе Мэнло Парк, штат Калифорния, вновь проиллюстрировала концепцию простого первого шага. Церковь установила большие видеоэкраны и видеомониторы в молельном зале, в результате 5 тыс. прихожан могли с легкостью разглядеть слова гимнов и их исполнителей. Эта высокотехнологическая новинка вводилась поэтапно, а вначале демонстрировались ангелоподобные личики малышей во время крещения. Кто мог воспротивиться подобному?

Это вторая часть ЧАВО о проповедничестве. Она содержит ответы на более сложные вопросы о проповедничестве.

Вопрос: Как я могу определить, будет ли кто-либо хорошим проповедником моего продукта или идеи?

Ответ: ".. Благословенны те, кто не видел, но верует"7. Наиважнейшей чертой является то, что человек любит ваш продукт и верит в него. Данный фактор больше, чем образование или опыт, будет определять успешность этого человека в качестве проповедника. А значит, отдайте предпочтение тому, кто влюблен в ваш продукт, а не тому, кто располагает великолепным опытом, но не испытывает страсти к вашему продукту.

Приведу одно дополнительное наблюдение о том, как найти проповедника. Наилучшие проповедники продукта сами найдут вас — вам нет надобности их искать. Они настигнут вас и расшибутся в лепешку, чтобы получить работу в вашей компании.

Вопрос: Как я смогу определить, что кто-либо полностью открыт для моей идеи?

Ответ: Вы увидете это в их глазах. В них либо есть это, либо нет. Кроме того, они либо схватят идею в первые пять минут, либо не схватят никогда. А если не смогут схватить сразу же, то какую бы кажущуюся важность они не имели для успеха вашего продукта, переходите на пастбища позеленее.

Вопрос: В последнее время многие компании используют название должности "проповедник" — насколько можно утверждать, что эти люди действительно проповедники?

Ответ: Лакмусовой бумажкой служит то, чей интерес они ставят на первое место в своем сердце: своей компании или тех людей, которым они пытаются проповедовать. Настоящие проповедники отдают предпочтение последним.

Вопрос: Для проповеднической организации важно чувство совладения — как вы формируете чувство совладения?

Ответ: Считайте меня наивным, но чувство совладения не формируют. Совладение либо есть, либо его нет, и это является отражением реальности, поэтому, если вы хотите пробудить чувство совладения, убедитесь, что вклад людей используется по-настоящему. Симулировать совладение невозможно.

Вопрос: Как вы обеспечиваете интерес, будучи проповедником или менеджером-проповедником?

Ответ: Проповедники — неизлечимые наркоманы. Как только идея достигает успеха — становится сложно поддерживать интерес. Три или пять лет — крайний срок для проповедования новинок, затем проповедники должны переключаться на новый вызов. Признайте это и рассчитывайте на это.

Вопрос: Как проповедникам удается не выглядеть фанатиками?

Ответ: В таком вопросе содержится граница, а я отказываюсь быть ограниченным. Он предполагает, что выглядеть фанатиками плохо, соответственно этого необходимо избегать. Но так может и не быть. Фанатик по определению означает "безосновательно рьяный".

Я не оправдываю повязывания вокруг головы белой банданы с восходящим солнцем и самобичевания до бессознательного состояния, но существуют время и место, когда и где стоит быть безосновательно рьяным. Замечу, что по отношению к консервативным людям может по праву быть выдвинуто обвинение в "безосновательном сопротивлении изменениям".

Вопрос: Что было самым сложным из того, что вам как проповеднику когда-либо приходилось делать?

Ответ: Признаться себе, что, несмотря на все проповедование, которое я совершал, Microsoft Windows предназначалось контролировать мир.

Что почитать революционерам

Panati's Extraordinary Origins of Everyday Things, Charles Panati, HarperPerennial, 1987, ISBN: 0060964197. Selling the Dream — How to Promote Your Product, Company, or Ideas and Make a Difference

Using Everyday Evangelism, Guy Kawasaki, HarperBusiness, 1992, ISBN: 0887306004.

Глава 6. ИЗБЕГАЙ СМЕРТЕЛЬНЫХ МАГНИТОВ

"Смертельный магнит" — это термин, введенный Джимом Джонсом, бывшим командующим танковым подразделением М601 Он и его танковая часть натолкнулись на эту идею, будучи в Армейском национальном учебном центре армии Соединенных Штатов в форте Ирвин, штат Калифорния. Здесь приезжие армейские подразделения задействуются в "симуляции прямого огня" вместе с местными подразделениями, что повышает готовность к сражению.

Джонс обратил внимание на странную штуку: приезжие танковые командующие ехали через поля, где видели другие танки "убитыми" в учебных упражнениях. Со временем накапливалось столько "мертвых" транспортных средств, что движущиеся единицы едва могли пробраться, но все же продолжали ехать туда. Он назвал эти места "смертельными магнитами". Танкам весьма сложно двигаться через гористую и лесистую местность, их могут остановить реки, каньоны и каналы. А значит, танковые командующие предпочитают ехать через равнины и долины, а также вдоль автобанов и дорог. Зная это, враг может использовать местность и ее препятствия, чтобы направлять силы противника в смертельные зоны. Однако, как скажет вам любой (оставшийся в живых) солдат, побывавший в сражениях: "Легкий путь заминирован". Легкий путь — это тоже смертельный магнит. В бизнесе также существуют смертельные магниты — традиционные привычки и схемы мышления, которыми продолжают соблазняться компании. Как и успешным командующим танковыми частями, революционерам необходимо избегать их. Проведу разъяснение для десяти наиболее часто встречающихся.

Мысль в случае с этим смертельным магнитом работает по следующей схеме.

Простаки, болваны и фанатики, которые становятся первыми (и недозрелыми) покупателями, будут покупать практически любое новое приспособление. Они и являются таким низко висящим плодом, поэтому примите их деньги и доверие, раз уж их легко заполучить.

Во-первых, подобная аналогия даже не будет СП (сельскохозяйственно правильной). Если вы вначале срываете низкорастущий плод, то затем вам приходится взбираться по стремянке с тяжелой ношей. К тому же плоды, растущие наверху, в большей степени находятся на солнце, а потому более спелые. Именно их нужно срывать первыми, а не те, что растут ниже2.

Особо не затрудняясь, вы можете найти бизнес-аналогии к двум этим сельскохозяйственным открытиям:

• Взбирание с тяжелой ношей. Первые покупатели — опасный народ. Им нравятся новые черты, а потому они потребуют, чтобы в вашем продукте было больше штучек и дрючек, что превратится для вас в тяжелую ношу. Если же вы попытаетесь объяснить им, что стараетесь сохранить ваш продукт простым и удобным для новичков, они интерпретируют это как пассивность и тупость.

• Другой плод спелее для вашего продукта. Если вам удалось создать революционно новый электроинструмент, существенно облегчающий занятие плотничеством, категория профессиональных плотников, хорошо разбирающихся в электроинструментах, может показаться вам легкой для завоевания. Но они в то же время склоняются к более консервативному стилю поведения в отношении приобретения новых инструментов — просто не желая признавать, что нуждаются в революционно новом инструменте. Более спелым плодом могут быть любители мастерить по выходным, до сих пор плотничеством не занимающихся, а потому способных увидеть ценность простых в использовании инструментов.

Как я уже говорил в Главе 4 "Разрушай барьеры", я был президентом компании по разработке программного обеспечения, работающей над высококлассной реляционной базой данных под названием "4-е измерение". Первоначально мы сорвали низко висящий плод: специалистов по базам данных и программистов, которые были в восторге от мощности нашего продукта и широты возможностей. С самого начала эти покупатели подталкивали нас к задействованию новых возможностей, отчего нам никак не удавалось сконцентрироваться на простоте использования и продавать продукт более широкому рынку технически менее грамотного народа.

Можно сказать, проблемы возникают, когда вы начинаете экстраполировать свой опыт с низкорастущим плодом на остальной рынок. Вы обнаружите, что продукт, годящийся для этой очевидной аудитории, слишком сложен для посетителей бара "Главная Улица", а то, что хорошо для "Главной Улицы", слишком слабо для низко висящих плодов. Поэтому срывайте стратегический плод, а не обязательно просто низко висящий.

Введение себя в заблуждение путем сравнения своего продукта с предыдущими модификациями или с теми, которые предлагает конкурент, — это смертельный магнит "наш продукт не так уж плох". Предыдущие модификации вашего продукта или продукта конкурента могли быть жалкими. К примеру, Windows-версии многих программ DOS — огромные сравнительные улучшения. Однако если вы посмотрите взглядом нового пользователя, программное обеспечение по-прежнему слишком сложно в использовании.

Ваш продукт, вероятно, не так уж плох, а потому может быть относительно лучше, но достаточно ли это хорошо в абсолютном измерении? Компании, пребывающие в этом восхищенном состоянии, оставляют возможности фирмам, более близким к реалиям рынка. Успех достается компаниям, сравнивающим новейшую версию полного спектра решений проблемы с полным спектром потребностей клиента.

Исходя из правила "Опыт — лучший учитель" революционеры должны стремиться сделать выполнимыми оптимальные решения — а не выполнимые решения превращать в оптимальные.

Смертельный магнит постепенного подмешивания относится к разновидности "наш продукт не так уж плох". Суть его в том, что качество продукта немного снижают, дабы существенно сократить затраты: "Давайте изготовим вариант, который будет на 95 % так же хорош, но себестоимость его снизится на 50 %".

Предположим, пивоварня решила изменить свой рецепт так, чтобы пиво оставалось почти таким же вкусным, но его производство обходилось дешевле. Имея такой новый продукт, пивоварня может конкурировать в цене. Но конкуренция выравнивает цену, поэтому компания решает изготавливать пиво даже дешевле, лишь немного понижая качество, — и так до тех, пор, пока продукт не будет окончательно испорчен.

Повторите это в течение нескольких циклов — и останетесь всеми покинутым революционером с посудомоечной машиной, которую невозможно продать. Именно это случилось со Шлицем в 1970-е3.

Случалось ли с вами подобное? У вашей компании появляется редкая возможность. Она требует некоторого риска (читай: дополнительных затрат), но итог обещает быть ошеломляющим. Однако, когда вы делаете попытку привлечь дополнительное финансирование, вам отказывают мантрой: "В бюджете это не предусмотрено".

Ничего, что это хорошая возможность. Ничего, что маржинальный доход превысит маржинальные затраты. Ничего, что можно было перебросить деньги из других, менее важных, направлений. Рефлективная, легкомысленная реакция: "Ничего не поделаешь". Добро пожаловать в смертельный магнит "бюджет — всему голова".

На самом деле сам бюджет редко является действительной проблемой. Главенствующая роль бюджета становится симптомом нехватки лидерских качеств, слабо развитого общения и неуместной политической борьбой.

• Лидерство. Мне довелось работать в Apple во время нескольких периодов процветания управленческой некомпетентности. Когда лидерские качества главенствовали, бюджеты становились живыми документами, которые изменялись в соответствии с тем, как менялись условия и возможности. Когда лидерская составляющая отсутствовала, бюджеты превращались в управляющих компанией. К ним относились буквально как к людям: "Бюджеты говорят, что этого сделать мы не можем".

• Общение. Когда лидерам компании не удается обсуждать стратегические направления (либо из-за того, что они не могут обсудить, либо потому что обсуждать попросту нечего), начинают править бюджеты. Поскольку никто не говорит людям, какие проекты и рынки важны, они полагают, что соответствующие суммы, выделенные на направления деятельности, отображают собственные приоритеты компании.

• Борьба. Во время периодов политической борьбы и группирования внутри компании бюджеты превращаются в соглашения и демаркационные линии. Переговоры ведутся по линии Масон-Диксона между Северным маркетингом и Южным инжинирингом, Восточными бюджетами капитала и Западными контрактами на обслуживание — невзирая на то, что компания должна быть единой страной.

Приведу два примера из реального мира (чтобы защитить обвиняемых, я не привожу названий компаний).

В первом случае компания доставки разработала график работы для экипажа самолета так, что обратно ему приходилось лететь самолетом коммерческих авиалиний, что обходилось на $50 меньше в расчете на одного человека, но при этом занимало на два с половиной часа больше, чем другой вариант полета. И временные расходы в два с половиной часа превышали экономию в $50, что, впрочем, было не столь важно, поскольку учитывалось в отдельном бюджете.

Во втором случае фабрика переключилась с бюджета, строящегося на постоянных и переменных компонентах, на другой вариант, который был полностью зафиксирован, что облегчало контроль затрат. Однако были и такие статьи в бюджете фабрики, которые хотелось бы видеть растущими, к примеру, затраты на энергообеспечение в связи с увеличением производства автомобилей из-за роста продаж:. Но, к сожалению, в зафиксированном бюджете производство большего количества машин означало превышение бюджета. Выход? Продавать меньше машин!

Бюджет не может быть всему головой. Бюджет — это раб, но только тогда, когда король, королева, принцы и принцессы работают вместе для улучшения благосостояния страны.

Согласие благотворно. Оно позволяет людям жить без неуместных отвлечений, сбоев и беспорядков. Таким образом, согласие ассоциируется с умственной и моральной стабильностью и справедливой оценкой. Однако положительные ответвления, заставляющие согласие казаться таким ценным, ослабляют независимое мышление и превращают согласие в смертельный магнит.

Роберт Б. Чиалдини, профессор психологии Университета Аризоны в Темпе, объясняет притягательность слепого согласия в своей книге "Влияние: Психология убеждения".

Первый притягательный момент заключается в том, что согласие экономит время и усилия в жизни. Как только вы приняли решение насчет чего-либо, вам необходимо пересмотреть свое мнение и анализировать новую, возможно, противоречащую информацию5. Вы помните мантру менеджмента "Никого никогда не увольняли за то, что он купил IBM"? Это приводило к неоптимальным решениям в области покупки компьютеров, которые в конечном итоге были плохими как для покупателей, так и для самой IBM.

Второй притягательный момент состоит в спокойствии ума. Находясь во власти слепого согласия, можно не только сэкономить время, но и исключить противоречащую тревожную информацию6. В неведении есть счастье, но оно к тому же может быть неоптимальным. "Меня не волнует, что люди хотели бы покупать наш товар напрямую через Интернет. Мы всегда работали путем перепродаж".

Вы не хотите быть заученно согласными. Вы желаете быть оптимальными, а потому, будучи загнанными в ловушку заведомо неверным решением, боритесь с ним, идите в противоположном направлении от него, выходите из него, приостановитесь на время — делайте что угодно, но не поклоняйтесь ему.

Некоторое количество лет назад некий человек пробовал использовать Macintosh 128K. Тот был симпатичным, но ему не хватало мощности. По этой причине этот человек никогда больше не использовал Macintosh 128К, Этот человек бьш

A. Умным.

B. Эффективным.

C. Во власти глупого согласия.

Если вы предложите людям бизнеса выбрать между тем, чтобы захватить как можно больше рыночного пространства, покрыв его тонким слоем, или плотно заполнить рыночную нишу, большинство выберет покрытие тонким слоем. Это смертельный магнит "сладкого поцелуя "да". Он заключается в том, что людей пугает ситуация, когда их продукт или услуга заключены в нишу, и по этой причине, возможно, ограничен их рост и внутренний потенциал.

Поэтому они, не переставая, говорят "да". Да, Macintosh — это компьютер для бухучета. Да, Macintosh — это компьютер для издательского дела. Да, Macintosh — это компьютер для разработки электросхем. Да, Macintosh — это компьютер для отделов учета компаний из рейтинговой таблицы Fortune 500.

Да, мы будем продавать компьютеры в школы. Да, мы будем продавать компьютеры через дилеров, продающих школам. Да, мы будем продавать компьютеры управлениям государственной статистики. Да, мы создадим службы продаж управлениям государственной статистики. Да, мы будем продавать компьютеры напрямую через Интернет.

Цель достойная: добраться до "Главной Улицы", где каждый готов приобрести ваш продукт, потому что он уже принят широкой публикой. Но достижение этого состояния является проблематичным, потому как редко удается напрямую перейти от революционного продукта на "Главную Улицу".

Используя терминологию Джеффри Мура, вам необходимо заплатить то, что причитается, снося барьеры и доминируя не более чем в одной рыночной нише. И уменьшение приведет к увеличению: говоря "нет", вы можете сконцентрироваться на нишах, полностью удовлетворить их требования, а затем перейти к другим рынкам. А подход "дробовика", когда вы стремитесь присутствовать одновременно на всех рынках, чреват опасностями.

Обратная конкурентоспособность — это смертельный магнит "сладкого поцелуя "да", который как чума поражает высокотехнологичные компании. Он относится к желанию запустить старое программное обеспечение на новом оборудовании или новое программное обеспечение запустить на старом оборудовании. (Это не ограничивается сферой компьютеров. Задумайтесь над задачей заставить проигрыватель компакт-дисков читать кассетные записи или кассетные магнитофоны — проигрывать компакт-диски.)

Принцип размышления состоит в том, что вы вредите своим покупателям и вынуждаете их испытывать чрезмерные трудности и нести расходы, если ваш продукт не обладает обратной конкурентоспособностью. Признаю, что об этом негласно сказано в Главе 9 "Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты", но необходимо заметить: иногда нужно сказать "нет" обратной конкурентоспособности. И вот по каким причинам.

• Она замедляет процесс разработки, потому что приходится нести слишком большой груз.

• Она делает продукт неоптимальным в силу необходимости идти на компромиссы (а

их уже было достаточно).

• Она пятнает элегантность — что это за штуковина? Старый продукт после косметического ремонта или настоящий прорыв?

Решение этой дилеммы в том, чтобы обеспечить обратную конкурентоспособность эволюционных улучшений вашего продукта. Когда дело касается революционных скачков, изготовьте свой продукт настолько инновационным, чтобы людей не заботила обратная конкурентоспособность.

Неудача — наиболее распространенный результат попытки расширения кажущегося всемогущим бренда с целью увеличения объема. То, что начинается с самонадеянности ("Наш бренд настолько мощный, что мы можем перенести его на другие рынки"), обычно заканчивается отчаянием ("Мы не только не достигли успеха на других рынках, но и подпортили свою репутацию на уже существующих").

General Motors навредила бренду Cadillac*, переименовав Chevrolet*, компактный автомобиль под названием Cavalier, и продавая его под лейблом Cadillac Cimarron8.

Gerber глупо выглядела в 1970-х, когда создала линию блюд для гурманов-взрослых, а продавала ее в баночках для детского питания под названием Singles9. A Bic, компания, сделавшая себе имя на галантерее (ручки, зажигалки и бритвы), потерпела неудачу, выпустив духи под названием Parfum Bic в 1980-е10.

В 1995 году управляющие крупной компании сферы печати решили больше не заниматься написанием собственного программного обеспечения для управления процессом печати. Вместо этого они собирались использовать готовые программы и интегрировать их в рабочий процесс компании, заключив контракты с привлеченными со стороны работниками.

После принятия такого решения из фирмы начали уходить программисты. Они работали на нее годами и понимали суть печатного дела. А на смену им пришли привлеченные специалисты, мало разбирающиеся в деятельности компании и характере ее клиентов. Когда программисты были сотрудниками, они могли с легкостью ходить между своими кабинетиками и общаться. А после принятия нововведения проекты компании стали неактуальными, превышали выделенные средства, в них стали появляться ошибки — все потому, что управление попало в смертельную ловушку снижения накладных расходов путем заключения контрактов субподряда.

Аутсорсинг эффективен в ситуациях, когда потребность в нем временная (например подготовка встречи служб продаж раз в год) или затрагивает функции, не являющиеся составляющей частью вашего конкурентного преимущества. Скажем, такая фирма высокотехнологического сектора, как Oracle*, вступала в отношения субподряда с такой фирмой, как Xerox Business Systems*, в сфере управления своими копировальными центрами. Ведь каких бы высот не достигла Oracle в управлении копировальными центрами, эти навыки не стали бы ее конкурентными преимуществами.

Однако в общем аутсорсинг — недальновидный способ предаться иллюзии, будто вы экономите деньги, в то время как вы расходуете их больше и при этом, вероятно, ударяете по своим ключевым конкурентным позициям.

Постоянная работа не является преднамеренным следствием пересмотра смертельного магнита аутсорсинга, потому что сверхурочные часы — это тоже смертельный магнит:

• Вам необходимо сохранить некоторые умственные, физические и эмоциональные ресурсы, чтобы улучшать свой продукт после запуска. Революция — это триатлон, а не стометровый забег — она требует выдержки на длинные дистанции и разнообразных навыков вроде создания, перетряски и проповедования.

• Если вы постоянно работаете, у вас остается меньше возможностей для сбора, переваривания и распространения информации для того, чтобы "есть как птица, а наваливать как слон". (Это обретет смысл, когда вы прочтете следующую главу.)

• Измерить количество потраченного на работу времени обычно легче, чем измерить полученный результат. Очень легко уступить благородному давлению — приходить в офис пораньше и уходить позже других. Кроме того, просто убедить себя в том, что ты герой, раз уж работаешь так долго и тяжело.

Однако попробуйте подойти с позиции альтернативного мышления: заявите, что вход в рабочее здание будет открыт на протяжении некоторого количества часов, скажем, с восьми утра до шести вечера. Когда запас офисного времени будет ограничен, вы обнаружите, что люди концентрируются на своей работе, совещания укорачиваются и все становятся здоровее.

Когда я находился в поисках примеров для этой книги, член интернет-рассылки "Правил для революционеров" по имени Льюис Мур рассказал мне о своем опыте работы помощником местного директора подразделения Cyprus Mines Corporation*. Вот взгляд изнутри на развал этой корпорации.

В 1917 году инженер шахтного дела был послан на Ближний Восток на поиски легендарных золотых копей царя Соломона. Обыскав весь Синай и Египет, он остановился на острове Кипр. Местные жители прониклись жалостью к нему, ведь у него заканчивались деньги, а потому показали ему несколько цветных прожилок на холме. Инженер понял, что медь залегала прямо под поверхностью. Он открыл настоящую гору меди всего в десяти милях от хорошей гавани.

В результате этого появилась Cyprus Mines Corporation. Она процветала с момента окончания Первой мировой войны до середины шестидесятых, пока, разжиревшая на избыточных денежных средствах, не наняла нового президента без опыта в горнодобыче. В числе первых предпринятых шагов он расширил и заново отделал корпоративные офисы. Подражая большим конгломератам, он запустил план диверсификации, инвестировав в производство древесины на северо-западе, в цементный завод на Гавайях, судовладельческую компанию, крупные железорудные проекты в Австралии и Канаде.

В конечном итоге (частично из-за падения цен на медь) компания глубоко увязла в долгах. Большинство вспомогательных фирм были распроданы, большинство людей распущены, а марка продана Amoco*. Amoco дала оставшейся части компании умирать медленной и болезненной смертью.

Случилось это потому, что успешная мартышка хотела стать гориллой, повторяя ее действия. Это ошибочное наблюдение. Гориллы становятся гориллами, потому что растут в кругу горилл. Но они становятся гориллами не потому, что копируют действия других горилл.

Это самый опасный, но тем не менее самый общепринятый смертельный магнит из всех. Он обычно поддерживается яппи, страдающими от передозировки тестостерона и верящими, будто путем снижения цен компания заполучит долю рынка, вытеснит конкурентов и достигнет большей прибыльности, контролируя рынок.

В этом рассуждении насчитывается по крайней мере три неправильных положения:

Существует корреляция между долей рынка и прибыльностью, но изменение доли рынка вовсе не обязательно является причиной прибыльности* Хорошие продукты, хороший маркетинг и хорошее обслуживание влекут за собой повышение прибыльности и увеличение доли рынка тоже.

Замечу по этому поводу, что многие административные работники прибыльных компаний ездят на дорогих машинах немецкого производства. Но это не означает, что, купив всем административным работникам своей компании по немецкой машине, вы повысите ее прибыльность.

На самом деле на факторы, мешающие росту прибыльности (и доли рынка), иногда невозможно повлиять с помощью цены. Например, в 1997 году McDonald's" вела ценовую войну* с BurgerKing* с целью завоевания доли рынка (и предположительно — будущего повышения прибыльности). Однако многие верили, что именно качество блюд, а не цены затрудняли продажи. Урок: определи настоящую поломку, а не то, что кажется простым и очевидным.

Лучшая книга о ценообразовании из когда-либо написанных — это "Стратегия и Тактика Ценообразования — Руководство для принятия прибыльных решений", написанная Томасом Т. Нэйглом и Ридом К. Холденом. Одно интересное замечание по поводу этой книги: в твердой обложке она продается за $28,5, а в мягкой — за $55, и Amazon.com не предоставляет на нее скидок. Я обожаю авторов, которые практикуют то, что проповедуют! (Да, мягкая обложка стоит дороже твердой!)

Может показаться, что это идет вразрез с интуицией и против правил, но, когда рынок растет, успешные компании порой не против того, чтобы сократить свою долю. Потому что во время обвала (а обвал всегда наступает) такие компании могут оказаться лучше подготовлены к конкурентной борьбе, не будучи слишком расширенными и не имея чрезмерных накладных расходов.

Воспринимайте долю рынка как результат, но не как причину. Если у вас есть великолепный продукт и замечательное клиентское обслуживание, то в результате этого у вас также будет и большая рыночная ниша, и здоровая прибыль.

Эта мысль должна быть передана каждому.

Если бы это было правдой, Билл Гейтс жил бы в Starbucks*, готовил эсперессо и снимал квартиру. К сожалению, лучшие продукты не обязательно побеждают, если другой продукт будет как минимум достаточным плюс способным быстро адаптироваться к условиям рынка, хорошо продвигаться и быстро пересматриваться (перетряхиваться).

Почему? Потому что существует закон растущих доходов: чем больше продукт продается, тем легче его продать. Другие продукты могут быть лучше, но люди катятся в снежном коме продукта и продаж, даже несмотря на то, что продукт может оказаться низкосортным.

Классическим примером служит клавиатура с раскладкой QWERTY, которая не лучшая с точки зрения эффективности печати. По существу ее и разработали, чтобы замедлить печать наборщиков слепым методом, которые были способны обгонять старые механические печатные машинки. Но такая раскладка появилась раньше других разработок, завоевала доминирующее положение на рынке и постепенно совершила переход от механических печатных машинок к компьютерам.

В настоящее время, как бы ни была прекрасна модель новой клавиатуры, невозможно внедрить новый широко распространенный стандарт. Однако и здесь есть место революционной возможности — если произойдет резкий переход к голосовому вводу текста, раскладка QWERTY отправится вслед за MS-DOS.

Тот факт, что лучший продукт далеко не всегда побеждает, не может не разочаровывать, но у вас часто остается некоторая возможность контролировать результат. Вместе с тем, если ваша собственная недальновидность вредит вашему успеху, тогда вы точно продули.

Смертельный магнит замены может привести к провалу. Это происходит, когда вы начинаете считать, что ваш продукт — это просто заменитель существующего продукта. Например, шмэксперты из Главы 2, убедившие IBM отказаться от копировальной машины Haloid, по всей видимости, рассматривали этот товар только как заменитель копировальной бумаги или мимеографических машин*. А на деле оказалось, что копировальные аппараты открыли и создали новые рынки, которые были невообразимы для копировальной бумаги и мимеографических машин. Ведь в конце концов ломающее границы, создающее рынки радикальное изменение — это то, в чем заключается революция.

В своей книге "Марш безумия" автор (историк и лауреат Пулитцеровской премии) Барбара Тухман объясняет, почему смертельные магниты продолжают существовать. (Она определяет смертельные магниты как безумие, которое в ее трактовке означает "следование политике вразрез собственным интересам задействованной аудитории или государства".)

Для того чтобы определить политику как безумие, Тухман выделяет три критерия соответствия:

• "…даже в свое время она должна восприниматься как контрпродуктивная, а не просто как непредусмотрительная";

• "…должна существовать возможность выбрать альтернативное выполнимое направ-

ление действия";

• "…политика, о которой идет речь, должна быть инициирована группой, а не отдельным правителем, к тому лее она должна сохраняться дольше, чем на протяжении одного политического цикла".

Такое описание ничего вам не напоминает? Жаль, что Тухман не снизошла до того, чтобы писать о бизнесе, ведь в этой сфере ее ожидал бы огромный успех. Но, к счастью, она объяснила две причины того, что "дубовость", выражаясь ее терминами, продолжает существовать:

• "…оценивание ситуации в рамках предвзятых закостенелых понятий, игнорирование или отрицание при этом любых противоположных знаков";

• "…отказ от получения выгоды от опыта…".

Когда бизнес-лидеры изучают два этих урока, они и их компании начинают сопротивляться смертельным магнитам. До этого момента для революционеров всегда будет существовать возможность преуспеть, пока они не попадут в смертельные магниты.

Авторы должны благодарить удачу, потому что копировальные машины дали возможность подавать рукописи одновременно в несколько мест. А это привело к войнам предложений и более высоким авансам.

Что почитать революционерам.

Influence: The Psychology of Persuasion, Robert B. Cialdini, William Morrow, 1993, ISBN:

0688128165. Managing Brand Equity — Capitalizing on the Value of a Brand Name, David A. Aaker, The Free

Press, 1991, ISBN: 0029001013. The March of Folly: From Troy to Vietnam, Barbara W. Tuchman, Ballantine Books, 1992, ISBN:

0345308239. The Strategy and Tactics of Pricing — A Guide to Profitable Decision Making, Thomas T.

Nagle and Reed K. Holden, Prentice Hall, 1994, ISBN: 0136690602.