Предпринимательский миф

Уходя, я решил больше никогда не возвращаться. Дело было не в стрижке - он сделал отличную работу. Дело было не в парикмахере.

Дело было в непостоянстве ситуации.

Ожидания, созданные во время первой встречи, каждый раз нарушались. Я не знал, чего ожидать. А я хотел знать, к чему я вернусь в следующий раз.

Получилось, что парикмахер сначала подарил мне что-то, а потом отнял.То, что вы делаете в своей модели, даже приблизительно не так важно, как постоянство вашей работы.

6. Частью модели должны быть одинаковые цвет, фирменная одежда и логотип фирмы.

Маркетинговые исследования убеждают нас, что все потребители основывают свой выбор на цветах и формах, которые они находят на рынке.

Просто разные группы потребителей по-разному реагируют на определенные цвета и формы.

Хотите верьте, хотите - нет, но цвете и формы вашей модели могут продвинуть или погубить ваш бизнес!

Луис Ческин, основатель института цветовых исследований, написал книгу о цветах и формах - «Почему люди покупают».

Мелочи, бессмысленные с практической точки зрения, могут иметь огромное эмоциональное значение. Образы и цвета часто выступают в качестве побуждающих причин.

Некоторое время назад, мы исследовали женщин, совершающих покупки в магазине одежды.

Одна молодая женщина хотела купить блузку, представленную в нескольких цветах. Она примерила голубую блузку и посмотрела на себя в зеркало. Девушка была блондинкой и ей шел голубой цвет. Она посмотрела на красную блузку. Цвет ей понравился, но показался слишком ярким. Продавщица напомнила девушке, что сейчас в моде желтый цвет. Девушка никак не могла решить, купить ли ей то, что ей идет, или то, что модно, или что-то поярче, поэтому она купила серую блузку. На самом деле эта блузка ей не нравилась и она не стала ее носить. Другие покупатели доверились своей интуиции. Одни купили блузки, потому что им шел цвет; другие выбрали модное. Подумайте! Вся эта глубокая психология в простейшем процессе покупки блузки.

Ваш бизнес - это то же самое, что блузка в рассказе Ческина. Есть подходящие цвета, и есть неподходящие. Цвета, которые вы показываете своему покупателю, должны быть научно определены и должны использоваться во всех ваших филиалах - на стенах, на полу, на потолке, на машинах, на чеках, на фирменной одежде, на плакатах.

Подобно цветам, есть подходящие формы, и есть неподходящие. Выберете форму для ваших плакатов, визиток, логотипов и витрин.

В одном из своих тестов, Ческин показал, что форма треугольника мешает продажам, форма круга помогает, а полумесяц способствует очень успешным продажам!

Прежде чем идти дальше, подведем итог сказанному.

Начните работать над своим бизнесом, а не в нем.

Думайте о своем бизнесе как о машине, созданной для выполнения конкретных целей, как о механизме создания более полной жизни для себя, как о системе взаимосвязанных частей, как о чем-то способном удовлетворить потаенные желания клиентов, как о решении их проблем.

Не думайте о вашем бизнесе как о работе!

Задайте себе следующие вопросы:Как мой бизнес может отлично работать без меня?

· Как мои сотрудники могут работать без постоянного надзора начальства?

· Как я могу систематизировать свой бизнес таким образом, чтобы его можно было воспроизвести 5000 раз, и чтобы при этом 5000-й филиал работал так же гладко, как первый?

· Как я могу владеть бизнесом, но быть свободным от него?

· Как я могу проводить свое время, делая работу из интереса, а не по обязанности?

И вы не знаете ответов на эти вопросы!

В этом вся проблема!

Но теперь вы знаете, что вы не знаете. Теперь вы можете прямо посмотреть проблеме в лицо.

Проблема не в вашем бизнесе, проблема в вас!

Проблема всегда была в вас. Поэтому вам необходимо измениться.

Вам нужно изменить свой взгляд на бизнес и на то, как он работает.

Пока вы не поймете, что ваш маленький бизнес представляет собой и искусство, и науку.

Как и в науке, в серьезном бизнесе важна конкретная информация.

Далее я описываю способ получения и применения конкретной информации.

Мы называем его Герберовским Процессом Развития Бизнеса. Это такой процесс, который сможет изменить вашу жизнь!

Сара задумчиво посмотрела на меня и сказала: «Давай я повторю, что я поняла».«Ты имеешь в виду, что я слишком отождествляю себя со своим бизнесом, что мне нужно отделить себя от бизнеса: сначала мысленно, потом эмоционально и наконец, на уровне работы.

Еще ты говоришь, что это отождествление является причиной всей той боли, которую я чувствую, разочарования, которое я испытываю, когда иду на работу. Я верю, что если я достаточно много работаю, мой бизнес будет процветать, что если я буду затрагивать каждую деталь лично, то ничего плохого не может случиться.

И ты говоришь, что для преодоления разочарования, для настоящего контроля над моим бизнесом, мне нужно перестать отождествлять себя со своим бизнесом. Мне нужно воспринимать свой бизнес совсем не так, как я привыкла. Мне нужно смотреть на свой бизнес, как на продукт. Точно также как мои пироги являются продуктом, мой бизнес тоже является продуктом. И если бы я заняла такую позицию, я бы не могла не задаться вопросом: как должен работать мой бизнес-продукт, чтобы успешно привлекать не только клиентов, но и работников?

И в тот момент, когда я задам этот вопрос, мой бизнес будет идти абсолютно по-новому!»

Сара сделала паузу, как будто хотела до конца прочувствовать последние слова.

«Знаешь - тихо сказала она - до последнего момента я никогда не относилась так к своему бизнесу. Я думала о нем просто как о работе. О рабочем месте. Но теперь я вижу совершенно новые возможности. Это напоминает мне первые уроки литературы в школе. Моим учителем был мистер Ретке, и у него была потрясающая способность делать литературу живой. Он посоветовал мне прочитать «Гекльберри Финна» и я не могла оторваться от книги.

Сейчас у меня такое чувство, как будто мы открываем новую книгу, не зная, что внутри, но зная, что теперь все изменится. У меня такое чувство, что теперь мой бизнес очень сильно изменится. И я вместе с ним! Именно это вы называете прототипом франчайзинга: бой бизнес в качестве продукта. Это способ воспринять мой бизнес как единое целое, нечто отдельное от меня и четко очерченное. Независимое от меня. И если я все сделаю правильно, то «Пироги на любой вкус» можно структурировать, производить и продавать как любой продукт, сделать его предсказуемым, привлекательным для клиентов. Моя задача -

структурировать, производить и развивать «Пироги на любой вкус» до тех пор, пока система не начнет работать сама, без моего непосредственного участия.

Замечательно, что у меня уже есть бизнес. Мне остается лишь научиться им управлять!»

«Сара, - сказал я - ты все замечательно объяснила. Давай обсудим следующий шаг - процесс развития бизнеса».

Глава 10. Процесс развития бизнеса

Терпимость по отношению к ошибкам является важной частью культуры отличной компании - этот урок приходит из опыта лидеров.

Чемпионам нужно сделать много ошибок и много неудачных попыток, иначе организация ничему не научится.

Томас Дж. Питерс и Роберт Г. Уотерман младший «В поисках совершенства»

Создание прототипа вашего бизнеса является постоянным процессом развития бизнеса.

Процесс состоит из трех отдельных, но взаимосвязанных видов деятельности: из инновации, исчисления и оркестровки.

Инновация

Инновацию можно понимать как творчество. Но как указывает гарвардский профессор Теодор Левит, разница между творчеством и инновацией является разницей между реальным действием и воображаемым действием: «творчество выдумывает новое, а инновация вводит новое в производство».

Революция франчайзинга открыла инновацию, ранее недоступную американскому бизнесу.

Признавая тот факт, что инновация нужна не только продукту, но и процессу, с помощью которого продукт продают, франчайзер применяет инновацию к самому бизнесу.

Для франчайзера процесс построения бизнеса является инструментом продаж, механизмом привлечения и сохранения клиентов. Каждый компонент системы бизнеса является средством, с помощью которого франчайзер может сделать бизнес запоминающимся для клиента.

Там, где продуктом является бизнес, взаимодействие бизнеса с клиентом является более важным, чем то, что продает бизнес.

Процесс не обязательно должен быть дорогим, чтобы быть эффективным. Многие инновации являются всего лишь изменением нескольких слов, цвета одежды или жестов.

Обычно продавец в магазине говорит клиенту: «Могу ли я помочь вам?» Обычно клиент отвечает: «Нет, спасибо, я просто смотрю». В вашей фирме так говорят?

Конечно, говорят! Это универсальное явление. Почему же продавец продолжает задавать вопрос именно так?

Потому что тогда продавцу не нужно работать!

ИННОВАЦИЯ Вместо вопроса: «Привет, могу ли я вам помочь?» попробуйте «Привет, вы

раньше бывали в нашем магазине?» Клиент ответит: «Да» или «Нет». В любом случае, вам будет легко продолжить разговор.

Если вы получите ответ «Да», вы можете сказать: «Отлично. Мы создали специальную новую программу для людей, которые уже были у нас раньше. Давайте я вам немного расскажу о ней».

Если вы получите ответ «Нет», вы можете сказать: «Замечательно, мы создали специальную новую программу для тех, кто пришел к нам в первый раз. Давайте я вам немного расскажу о ней».

Конечно, вам придется разработать две новых программы, чтобы было о чем говорить. Но это легко.

Подумайте об этом. Несколько простых слов. Но в результате вы обязательно получите дополнительную прибыль. Сколько? Это зависит от энтузиазма ваших продавцов. Опросы

клиентов показали, что продажи увеличиваются на 10-16 %!

Представляете, несколько простых слов, и продажи увеличиваются, и увеличиваются на большой процент! Что бы вы ни сделали ради такого увеличения продаж?!

ИННОВАЦИЯ 6 - недельный эксперимент для продавца. Первые 3 недели носите на работу коричневый костюм, бежевую накрахмаленную рубашку, коричневый галстук и коричневые туфли. Пусть одежда будет хорошо выглаженной и очень чистой. Следующие 3 недели носите голубой костюм, хорошую белую накрахмаленную рубашку, красный галстук (для женщин - шарф или брошь) и отлично отполированные черные туфли.

Вы получите интереснейшие результаты: продажи пойдут на подъем во второй половине эксперимента! Почему? Потому что, по опросам наших клиентов, голубые костюмы

вызывают большее желание что-то купить, чем коричневые - независимо от того, кто их носит!

Удивит ли вас теперь, что МакДональдс, Федерал Экспресс, Филдз Кукиз тратят столько времени и денег на внешний вид?!

ИННОВАЦИЯ В следующий раз, когда вы захотите, чтобы кто-нибудь сделал что-нибудь для вас, прикоснитесь к его руке, когда просите. Когда вы трогаете людей, большее количество людей реагируют на вас позитивно.

В применении к вашему бизнесу, это означает, что ваши продавцы должны хотя бы один раз прикоснуться к клиенту в процессе продаж. Это тоже вызовет подъем в продажах.

Инновация является сердцевиной всякого успешного бизнеса. Инновация постоянно ставит вопрос: Что мешает моему клиенту получать то, чего он хочет? Для того, чтобы инновация была значимой, она должна базироваться на точке зрения клиента. Одновременно, инновация упрощает управление бизнесом для вас и ваших сотрудников; если нет, то это уже не инновация, а лишние осложнения.

Инновация придает бизнесу индивидуальность. Она должна отражать бессознательные потребности ваших клиентов. Инновация позволяет делать работу «самым лучшим способом». Инновация дает энергию каждому сотруднику компании, ее поставщикам, клиентам, и менеджерам. В инновационной компании каждый сотрудник растет.

Инновация показывает смелость вашего воображения.

Исчисление

Инновация сама по себе никуда не ведет. Для того, чтобы быть эффективной, все инновации нужно исчислять. Без подобного подсчета результатов вы не знали бы, работает ли инновация.

Под исчислением я имею в виду цифры, описывающие влияние на продажи каждой конкретной инновации.

Например, спросите группу владельцев малых предприятий, сколько возможных продаж у них было вчера, и я обещаю вам, что 99% людей не будет знать ответ. В ГЕРБЕРЕ мы задаем этот вопрос каждый день.

В большинстве бизнесов исчислением никто не занимается. И это им дорого обходится!

Например, как вы узнали бы, что изменив несколько слов приветствия, с которыми вы

обращаетесь к клиенту, вы поднимите продажи на 16%, если вы не исчисляете эти проценты.

Вы можете исчислить это, проделав следующие шаги: (1) посчитать, сколько человек посетило ваш магазин до инновации; (2) определить, сколько человек купили продукты и сколько стоили эти продукты, до инновации; (3) посчитать, сколько человек посетило магазин после того, как вы изменили слова; (4) посчитать количество людей, купивших что-

то; (5) определить среднюю стоимость покупок; (6) определить, конкретные улучшения в результате вашей инновации.

Как вы определите, что голубой костюм продавцов будет иметь влияние на продажи, если вы

не подсчитываете результаты этого влияния и не сравниваете эти результаты с контрольной группой?

Спросите себя, если ваши продажи увеличатся на 10% в результате такой простой инновации, как ношение голубого костюма, разве вы не воспользуетесь этой возможностью?

Конечно, вы воспользуетесь!

Начните с того, что подсчитайте все, имеющее отношение к тому, как вы ведете дела в вашем бизнесе.

Подсчитайте абсолютно все.

· Сколько клиентов вы видите каждый день?

· Сколько человек приходит утром?

· Сколько человек приходит днем?

· Сколько человек звонит вам каждый день?

· Сколько человек звонит вам, чтобы узнать цены на товары?

· Сколько человек хотят что-нибудь купить?

· Сколько продукта Х продается каждый день?

· В какое время дня их покупают?

· Сколько продукта Х продается каждую неделю?

· В какой день недели к вам приходит больше всего покупателей? Сколько именно?

И так далее.

В конце концов, вы и ваши люди будете думать о своем бизнесе в терминах цифр.

Вы будете все подсчитывать. Вы будете определять здоровье вашего бизнеса по цифрам.

Вы будете знать, какие цифры важны, а какие нет. Потому что без цифр вы не можете знать, на каком уровне вы находитесь, и к чему вы движетесь. Цифры проясняют бизнес.

В бизнесе появляются новые возможности.

Оркестровка

После того, как вы придумали инновации, и подсчитали их влияние на ваш бизнес, обнаружили, как получать «Да» от ваших клиентов, ваших сотрудников, поставщиков - вам пора заняться оркестровкой своего бизнеса.

Оркестровка является процессом устранения случайностей на оперативном уровне вашего бизнеса.

Без оркестровки вы не смогли бы планировать свою деятельность и предвосхищать события.

И ваш клиент не смог бы. Если вы все делаете каждый раз по-разному, и каждый сотрудник делает свою работу по-своему, по настроению, то вместо порядка вы придете к хаосу.

Как говорится в замечательной книге Теодора Левита «Маркетинг для развития бизнеса»:

«Случайность является врагом порядка, качества и стандартизации».

Оркестровка означает, что если голубой костюм работает, то его всегда должны носить все ваши продавцы.Если слова «Привет, вы бывали раньше в нашем магазине» работают лучше всего, то вы должны всегда приветствовать покупателя именно так. Это тоже оркестровка.

Оркестровкой занимается любой человек, который серьезно решил произвести постоянный, предсказуемый результат в мире бизнеса, каким бы бизнесом он не занимался.

Оркестровкой занимались Фред Смит в Федерал Экспресс, Том Уотсон в IBM, Рей Крок в МакДональдсе, Уолт Дисней в Диснее, Дебби и Ренди Филдз в Филдз Кукиз.

Поскольку любой основатель великого франчайзинга знает: если вы не занимаетесь оркестровкой бизнеса, то вы им не владеете.

А если вы им не владеете, то вы не можете на него положиться, и тогда у вас нет франчайзинга.

А без франчайзинга бизнес не может быть успешен.

Коротко говоря, франчайзинг предполагает ваш собственный уникальный подход к бизнесу.

А если ваш уникальный подход к бизнесу нельзя воспроизводить надежно каждый раз, то вы

не владеете им. Вы потеряли бизнес!

Необходимость в оркестровке вызвана той неоспоримой истиной, что люди делают предсказуемо только одно - ведут себя непредсказуемо.

Но для того, чтобы ваш бизнес был предсказуемым, ваши люди должны быть предсказуемыми.

И что же тогда?

Тогда система должна обеспечить предость.

Для чего?Чтобы давать клиенту необходимое каждый раз.

Почему?

Потому что клиент будет возвращаться к вам только если он получает все, что хочет каждый раз.

Оркестровка - клей, соединящий вас и нужды ваших клиентов.

Оркестровка дает логику и порядок, которого нет в других видах человеческой деятельности.

Оркестровка означает ориентацию на результативность - вы продолжаете вести себя определенным образом, пока это работает.

И если она больше не работает, внесите в нее изменения!

Процесс развития бизнеса не является статичным.

Это не что-то такое, что вы делаете однажды, и потом забываете.

Это необходимо делать постоянно.

Другими словами, как только вы сделали инновацию, оценили ее эффективность и сделали оркестровку, вы должны начать все сначала.

Процесс развития бизнеса позволяет предвидеть изменения в мире и заранее реагировать на них.

Инновация, исчисление и оркестровка - это сущность вашего процесса развития бизнеса.«Мне нужно, чтобы мне помог» - озабоченно сказала Сара. «Я должна до конца понять сущность оркестровки. Она выглядит такой механической, такой мертвой! Когда я о ней думаю, мне представляется магазин, в котором работают бесстрастные одинаковые люди, совсем как роботы».

Сара ждала моего ответа.

Я ответил мягко: «Сара, если бы процесс развития бизнеса состоял только из оркестровки, то, конечно, было бы скучно. Когда нет высшей цели, то все привычки скучны. Потому что оркестровка - просто привычка. Развитие полезных привычек в бизнесе.

Проблема в том, что ты не можешь понять ценность процесса, отделив от него различные части. Поскольку, разбирая процесс на части, мы перестаем видеть его целостность. Часть процесса мертва без самого процесса. В ней нет движения и развития. Нет начала, середины

и конца. Невозможно рассматривать оркестровку без инновации и исчисления. Иначе получается нечто без цели и без жизни.

Для того, чтобы полностью понять роль любого действия в бизнесе, вам нужно увидеть это как часть единого целого, а не в отдельности от всего. Давай я объясню тебе, что я имею в виду.

Подумай о кухне своей тети. Подумай о процессе стряпания пирога. Конечно, когда ты

вспоминаешь весь процесс, через который проходили ты и твоя тетя, ты вспоминаешь нечто гораздо большее, чем отдельные части, правда?

Сара тепло улыбнулась, переживая опыт в тетиной кухне. Она ответила:

«Конечно, это правда. Все сливается в одно ощущение. Картины, запахи, движения, смех тети. Нечто прямо противоположное оркестровке, как я ее себе представляю. Именно это мне нравилось в кухне. Творчество. Целый поток сюрпризов».

«Но подумай вот о чем, Сара. Правда ли это? Разве твоя тетя не учила тебя нарезать фрукты

определенным образом? Как именно держать их при нарезке? Как именно готовить их? Разве нет определенности во всем том, чему учила тебя твоя тетя? И разве творчество не было не только результатом текущей работы, но и результат предыдущего обучения правильному выполнению отдельных заданий?

Разве радость была не именно в этом? И если бы тебе пришлось всегда делать одно и то же одинаковым способом, то без всяких улучшений, то у тебя не было бы радости, а была бы

одна и та же скучная рутина. Разве не этому тебя научила твоя тетя радости изменения? Так что, оркестровка, конечно, нужна. Мы должны действовать по определенным правилам.

Должна быть определенная рутина. Поскольку без нее нам нечего было бы улучшать. А без улучшения не было бы цели существования. Мы были бы машинами, роботами.

Существовала бы тирания рутины. Было бы очень скучно.

Но работа становится ключом к личным изменениям, когда продолжаются инновации, ведется исчисление и когда вы исследуете, как улучшить оркестровку. Работа становится чем-то большим, чем привычка. Мы начинаем исследовать, кто мы и как мы выражаем себя в отношении более высоких целей. Сначала мы исследуем положение, которое мы занимаем.

Затем функцию нашего положения. Потом роль этой функции в нашем бизнесе. Затем функцию нашего бизнеса в мире и цели людей, с которыми наш бизнес соприкасается.

Я описываю радость обучения новому ремеслу - управлению собственным бизнесом. Такую же радость ты испытывала на кухне у тети, обучаясь стряпать пироги.

Это один из уровней опыта. Но есть нечто большее.

Второй уровень умений возникает тогда, когда вы начинаете развивать определенный уровень мастерства в оркестровке, мастерство, возникающее в процессе практики. Это уже мастерство ремесленника.

Ремесленник развивает особую находчивость и внимательность. Он знает, что за любой поверхностью скрывается жемчужина, и его главной целью становится обнаружение этой жемчужины. Для этого есть лишь один способ - не задумываться над своей работой.

Раствориться в своей работе. Бесконечно оттачивать свое искусство, и верить, что однажды

эта жемчужина будет обнаружена!

Ремесленником является тот человек, который достиг высокой стадии удовлетворения от работы, и только от нее, тот, кто знает единство с работой. Ремесленник практикуется день и ночь, доволен своей практикой, и знает глубоко внутри, что дальше идти некуда. В отличие от стадии подмастерья, стадия ремесленника длится долго и проходит спокойно до тех пор, пока не появляется алмаз, и ремесленник начинает понимать, что он стал мастером.

Ты видела мастерство раньше, Сара. Ты видела мастерство в движениях тети, в ее взгляде, в ее словах. Мастеру остается только обучить других своим приемам. Мастер связан с подмастерьем, потому что он связан со своим прошлым. Точно так же, как ты связана со своим детством. В подмастерье мастер видит себя.

Подобным же образом, оркестровка основывается на опыте прошлого, и становится основанием для того, что следует за ней и в процессе проясняет прошлое, настоящее и будущее.

На более практическом уровне мы узнали, что процесс развития бизнеса становится неотъемлемой частью бизнеса и общения между сотрудниками. Процесс развития бизнеса из образа мыслей становится образом жизни. Работая над своим бизнесом, люди начинают осознавать, что они работают над собственными жизнями.

Я считаю, что именно в этом суть процесса: не в эффективности, не в быстроте, не в количестве денег, не в укрупнении или уменьшении, но в создании более полной жизни для любого человека, связанного с вашим бизнесом, особенно для вас самих.

Качество ничего не значит само по себе, если оно не включает в себя понятия баланса, гармонии, страсти, заботливости.

Постоянное улучшение ради улучшения - пустая трата времени.

Главное в бизнесе - жизнь, и в работе тоже. Самоопределение перед лицом потрясающе сложного мира.

Процесс развития бизнеса помогает вам создать собственную структуру.

Помогает понять динамику изменения, мышления и коммуникации. Эта возможность создать для себя собственное место в мире, если у вас достаточно воображения и достаточно желания».

Внезапно я понял, что говорю, не принимая в расчет Сару. Меня временами заносит.

«Извини, Сара. Я увлекся идеей и звуком собственного голоса. Есть ли у тебя вопросы?»

Сара сказала: «У меня полная голова вопросов, но я думаю, что ты сможешь на них ответить.

Спасибо, что ты объясняешь мне все это. Давай продолжим и обсудим, как это все работает».

Я выпил чаю и мы продолжили.

Часть III. Создание малого предприятия, которое

работало бы само по себе!

Глава 11. Программа развития вашего бизнеса

Я хочу сказать вам, дорогие друзья, что по мере того, как вы развиваете свое мастерство в гольфе, вы начинаете замечать, что это мастерство проявляется во всех остальных сферах вашей жизни.

Грация, дисциплина, чувствительность рук, дополнительные силы и знания - все это начинает проявляться в вашей жизни.

Майкл Мерфи "Гольф в королевстве"

Теперь вы понимаете предстоящую задачу: продумать свой бизнес, чтобы он смог стать прототипом 5.000 подобных ему бизнесов.

Представьте себе, что кто-то собирается купить у вас ваш бизнес.

Для этого нужно, чтобы он работал.

И он должен работать так, чтобы вам не нужно было постоянно присутствовать на рабочем месте.

Представьте себе, что вы показываете свой бизнес потенциальному покупателю, показывая ему каждый компонент и взаимосвязи между частями. Вы показываете свои инновации, решения проблем с сотрудниками, исчисления результатов инноваций, оркестровку инноваций.

Представьте себе, что вы знакомите потенциального покупателя с вашими сотрудниками и гордо объясняете, за что отвечает каждый.

Представьте себе, какое хорошее впечатление получит потенциальный покупатель от вашего бизнеса, если ваш бизнес будет базироваться на порядке, предсказуемости и контроле.

Представьте себе результаты вашей программы развития бизнеса.

Ваша программа развития бизнеса является пошаговым процессом, с помощью которого вы

превратите ваш нынешний бизнес в отлично организованную модель для тысячи подобных бизнесов.

С помощью программы развития бизнеса вы можете создать прототип фрэнчайзинга.

Программа состоит из семи отдельных шагов:

1. Ваша главная цель 2. Ваша стратегическая цель 3. Ваша организационная цель 4. Ваша стратегия управления 5. Ваша кадровая стратегия 6. Ваша маркетинговая стратегия 7. Ваша системная стратегия Давайте начнем.

Глава 12. Ваша главная задача

Основной характеристикой волевого акта является наличие достигаемой цели; ясное виденье цели.

Роберт Ассоджиоли "Волевой акт"

Неудивительно, что ваш бизнес не является задачей первостепенной важности.

Главная задача - вы сами.

Я не считаю, что ваш бизнес равен вашей жизни, хотя он может играть в ней важную роль.

Но прежде чем вы определите, какой будет эта роль, вы должны задать себе следующие вопросы: что я больше всего ценю? Какой жизнью я хочу жить? Как моя жизнь должна выглядеть, какие чувства я хочу иметь? Кем я хочу стать?

Ваша главная цель дает ответ на все эти вопросы.

Посмотрите на это с новой точки зрения.

Представьте себе, что завтра будет самое важное событие в вашей жизни.

Это событие будет происходить в большой комнате, в которой поместятся все ваши друзья, ваша семья, ваши партнеры по бизнесу.

Вы можете себе вообразить такое? Стены задрапированы золотистой тканью. В комнате мягкое освещение. На полу золотистый ковер. Кресло гостей в золотистых накидках. в комнате есть платформа, а на платформе большой красиво украшенный стол со свечами. На столе в центре лежит большая сияющая разукрашенная коробка. А в коробке … вы сами!

Вы можете представить себя в ящике и у всех в комнате сухие глаза?

И вот кто-то включает кассету, на которой вы рассказываете историю своей жизни.

Какой бы вы хотели, чтобы была эта история?

Это и есть ваша главная цель.

Что бы вы хотели рассказать о своей жизни?

Как только вы напишете эту речь, единственное, что остается - воплотить ее в жизнь.

Единственно, что вам нужно сделать, это начать жить, как будто ваша жизнь важна. Вам нужно принимать вашу жизнь всерьез. Намеренно ее создавать.

Жить активно и преобразовывать свою жизнь.

Просто? Да.

Легко? Нет.

Но совершенно необходимо, если ваш бизнес будет чем-то значимым, а не просто рабочим местом.

Поскольку вы должны сами знать свою главную цель, для того, чтобы сделать свой бизнес интегральной часть той кассеты, и большим вкладом в воплощение вашей мечты! Как можно сделать это, если вы не знаете своей цели? Без ясной картины своей жизни, как же вы можете ее прожить?

Каким будет первый шаг?

Как вы будете измерять свое продвижение вперед?

Как вы будете знать, какие шаги вы уже сделали?

Как вы будете знать, сколько вам осталось идти?

Я считаю великими людьми тех, которые знают, как именно они пришли к своей цели, и что им нужно, чтобы к ней прийти.

Великие люди имеют собственное виденье жизни.

Они трудятся над своими жизнями, а не только в своих жизнях.

Они проводят свою жизнь, репетируя будущее в настоящем.

Они сравнивают достигнутое с намеченным. Когда они находят нестыковку между достигнутым и намеченным, они стараются исправить ситуацию.

Великие люди создают свои жизни активно, а остальные создаются жизнью, пассивно ожидая, куда их приведет жизнь.

Разница между этими двумя типами людей - это разница между полной жизнью и простым существованием.

Суть в том, чтобы жить согласно собственным планам, а не согласно случайностям.

Я хочу повторить замечательные слова дона Хуана в книге «Отдельный мир» Карлоса Кастанеды: «Разница между воином и обычным человеком в том, что воин видит все как вызов, а обычный человек видит все или как везение, или как невезение».

Прежде чем организовывать свой бизнес, задайте себе следующие вопросы:

· Как я хочу, чтобы выглядела моя жизнь?

· Какой должна быть моя каждодневная жизнь?

· Что бы я хотел узнать больше всего о своей жизни и в своей жизни?

· Каким я хотел бы быть с другими людьми в своей жизни - с членами семьи, друзьями, партнерами по бизнесу, клиентами, сотрудниками?

· Как бы я хотел, чтобы люди думали обо мне?

· Чем я хочу заниматься через два года? Через десять лет? Через двадцать лет? В конце жизни?

· Чему именно я хочу научиться в своей жизни - духовно, физически, финансово, технически, интеллектуально?

· Сколько денег мне понадобится, чтобы сделать эти вещи? К какому сроку они понадобятся?

Ответы на эти вопросы задают стандарты, по которым вы можете измерять прогресс вашей жизни. В отсутствие подобных стандартов ваша жизнь будет просто бесцельно тратиться.

Главная цель является виденьем, необходимым для жизнедеятельности бизнеса.

Главная цель придаст вам энергии.

С этой энергией вы справитесь с грузом каждодневной работы.«Именно этого не хватало в моем бизнесе» - сказала Сара. «Не ругай себя» - сказал я - мы все упускаем это из виду.

Давай я расскажу тебе одну историю.

Жил на свете молодой человек, которому недавно стукнуло сорок. Его жизнь зашла в тупик.

У него не складывалась карьера. У него не было цели. У него не получилось учиться в колледже. Его ничего там не заинтересовало и он бросил учебу. Он изучал музыку, но недостаточно серьезно, чтобы достигнуть больших результатов.

Его интересовали многие вещи - музыка, религия, мистика, написание стихов и детективов, наркотики, деньги, но ничто не задерживало его внимания. Он делал любую работу, которая ему попадалась, но ни одна из этих работ не открыла ему будущего. Бросив колледж, он поехал в Нью-Йорк изучать искусство, быстро бросил это дело, пошел в армию и попал в Корею. Внезапно умер его отец и ему пришлось вернуться домой, чтобы заботиться о матери и двух младших сестрах.

Немного позже он встретил замечательную женщину, поехал с ней в Европу, где они путешествовали из страны в страну на мотоцикле, и где он играл на саксофоне на улице, чтобы заработать на жизнь. В конце концов, когда деньги кончились, они вернулись в Нью-

Йорк.

Когда ему исполнилось двадцать пять, они поженились, у них родилось двое детей, они переехали в Сан-Франциско, где молодой человек продавал энциклопедии, играл на саксофоне, и становился все менее молодым. В семье постоянно были скандалы. У него не было цели в жизни, жена попивала и изменяла ему, и они развелись.

Он познакомился с женщиной моложе себя, у которой глаза сияли так, как у бывшей жены

никогда не сияли, которая читала стихи, восхищалась его музыкой и не задавала вопросов.

Хотя он продолжал продавать энциклопедии, и у него все еще не было цели в жизни, его жизнь стала более позитивной после появления новой женщины, которая в конце концов стала его второй женой.

Он вернулся в колледж, изучал там строительное дело, чтобы научиться работать руками, а не языком, переехал с женой в южную Калифорнию и работал плотником, хотя его постоянно увольняли, пока он не научился работать.

К тому времени ему уже был около сорока лет, а он начинал делать работу, которую хорошо умели делать двадцатилетние ребята. Они смотрели на него как на урода.

Но всему приходит конец. Наш молодой человек, становясь старше решил вернуться на север, считая, что достаточно заработал своим трудом.

И тогда произошло непредвиденное. Наш 38-летний герой вместе со своей молодой женой был приглашен временно пожить с его сестрой и ее мужем. Муж сестры считал, что наш герой сможет преуспеть в области консалтинга - сам муж владел рекламным агентством и его клиентами были небольшие компании высоких технологий. Он начал занимать консалтингом. Сначала он боялся, что у него ничего не получится, потому что он не разбирался в высоких технологиях, но позднее он понял, что суть никто в Силиконовой Долине не имел представления о том, что происходит. И он мог свободно интерпретировать этот процесс, и его догадки были ничем не хуже, чем у остальных людей!

В следующие годы он стал одним из лучших в своей новой профессии. Он узнал секреты, которые всегда считал чем-то скрытым. Он писал книги и создал замечательный бизнес. Все это время он не забывал одну очень важную истину, которая означала для него больше, чем для кого-либо другого: любой ценой держи занавес открытым! Не прячься в своей зоне комфорта, смотри миру прямо в лицо, и ты найдешь по другую сторону занавеса собственное истинное «Я».

Глава 13. Ваша стратегическая цель

Твои стрелы не попадают в цель - заметил мастер - потому что они недалеко летят духовно.

Йоген Херигель "Дзен и искусство стрельбы из лука"

Как только у вас будет картина того, какой вы хотите видеть свою жизнь, и как только вы

поймете, что это больше, чем простое обладание вещами, как только вы поймете, что на самом деле вы хотите иметь открытое пространство для роста, быть самим собой, что бы это не значило, и выясните самое важное, тогда вы начнете создавать такой бизнес, который приблизит вас к главной цели; тогда вы начнете развивать свою стратегическую цель.

Ваша стратегическая цель является четким утверждением о том, что именно ваш бизнес должен принести вам, чтобы вы достигли главной цели.

Вы должны увидеть окончательный продукт.

Ваша стратегическая цель не является бизнес-планом. Это скорее продукт вашего жизненного плана, а так же вашей бизнес-стратегии. Ваш жизненный план формирует вашу жизнь и бизнес, который обслуживает эту жизнь. Ваша стратегия бизнеса обеспечивает структуру, необходимую для ведения бизнеса в течение долгого времени. Ваша стратегия бизнеса является средством коммуникации, когда вам нужно объяснить другим направление вашего бизнеса, ваши подходы к ведению дел, и конкретные результаты, которые будут вами достигнуты.

Ваша стратегия бизнеса также полезна для того, чтобы продавать ваш бизнес важным для вас людям: вашему банкиру, вашим инвесторам и партнерам.

Ваша стратегия бизнес должна состоять из простых и четко сформулированных стандартов.

Ваша стратегическая цель является именно таким набором стандартов.

Это средство измерения вашего прогресса.

Давайте рассмотрим некоторые стандарты, которые необходимо включить в вашу стратегическую цель. Первый стандарт: деньги Деньги являются первым стандартом вашей стратегической цели. Вы хотите иметь большие прибыли. На сколько большие? На сколько большой должна стать ваша компания через некоторое время? Будет она стоить $300.000? Или миллион? Пятьсот миллионов?

Если вы не знаете ответа на этот вопрос, то как вы можете знать, сможете ли вы достигнуть главной цели с помощью своего бизнеса?

Но дело не только в больших прибылях. Вы также должны знать, какой будет ваша суммарная прибыль, ваша прибыль до уплаты налогов и после уплаты.

Как именно вы можете знать количество продаж в далеком будущем?

Конечно, вы не можете точно знать! Но это не имеет значения. При создании бизнеса лучше иметь хоть какие-то ориентиры, чем вообще никаких. Денежные стандарты стратегически необходимы для вашего бизнеса и для достижения вашей главной цели.

Что мне понадобится, чтобы достигнуть главной цели?

Первый вопрос о деньгах превращается в следующий вопрос: сколько денег мне нужно, чтобы жить так, как я хочу? Сколько денег нужно, чтобы быть свободным?

Есть только одна цель создания собственного бизнеса - его продажа!

Создать его и получить за него деньги! Как это сделал Рей Крок, создать прототип франчайзинга. Сколько вы хотите получить за него.

Когда вы хотите получить за него деньги? Через три года? Через пять лет?

Его купят, потому что он работает!

Ваш бизнес работает, потому что вы его выстроили таким образом. Вы разрешили проблемы, характерные для вашего типа бизнеса. Вы создали маленькую денежную машину. Ваш бизнес предсказуем.

Ваш бизнес даст потенциальному покупателю все, чего тот пожелает.

Теперь на первый план выходят другие стандарты. Создав финансовые стандарты, вам необходимо создать реалистичную возможность достижения этих стандартов и оправдания ваших инвестиций.

Как вы можете это сделать?

Определив, является ли ваш бизнес достойной возможностью.

Второй стандарт: достойная возможность

Достойная возможность - это бизнес, способный удовлетворить ваши финансовые стандарты.

Если ваш бизнес не может удовлетворить эти стандарты, то каким бы интересным он ни был, у вас ничего не получится. Бросьте это дело. У вас это отнимет слишком много времени и помешает вам найти достойную возможность.

Как вы определите достойную возможность? Посмотрите вокруг себя. Задайте себе вопрос:

снимет ли ваш новый бизнес проблемы, накопившиеся у большой группы потребителей?

Этот стандарт показывает вам, какого рода бизнес вы создаете, и определяет вашего потребителя.

В каком именно бизнесе я участвую? Когда мы спрашиваем человека, каким бизнесом он занимается, он инстинктивно называет продаваемый им товар. «Мы занимаемся компьютерами». Или: «Мы занимаемся ванными». Люди всегда называют товар, а не продукт.

В чем именно разница?

Товар - это та вещь, с которой клиент выходит из вашего магазина.

Продукт - это то, что клиент чувствует, когда он уходит от вас.

Чувство о вашем бизнесе, а не о товаре.

Великий бизнес учитывает разницу между этими двумя вещами.

Чарльз Ревзон, основатель «Ревлона», однажды сказал о своей компании: «Ревлон продает не только косметику, Ревлон продает надежду».

Косметика - товар, надежда - продукт.

В 80-е годы компания «Шанель» таким образом рекламировала свои товары: потрясающе красивый мужчина и прекрасная женщина находятся вдвоем, при этом играет приятная музыка.

Женщина подходит к мужчине.

Он говорит: «Могу я задать тебе один вопрос?»

Мы не слышим ответа.

Мы видим, как она откидывает голову, закрывает глаза и приоткрывает рот.

Внезапно возникает надпись: «Поделись мечтой. Шанель».Ни слова о духах. Духи - просто товар. Рекламный ролик продает продукт - фантазию.

Каким будет ваш продукт? С каким чувством от вас уйдет клиент? С чувством душевного покоя? Или порядка? Силы? Любви? Что в действительности у вас покупают?

На самом деле никого не интересуют товары. Люди покупают чувства. И по мере того, как мир становится все более сложным, товары - более разнообразными, чувства, которые мы

хотим испытывать, становятся все более острыми, более бессознательными и более иррациональными.

То, как ваш бизнес предупреждает эти чувства и удовлетворяет их и является вашим продуктом.

Кто мой клиент?

Каждый бизнес имеет центральную демографическую модель. Здесь имеется в виду наиболее вероятный клиент. Этот клиент обладает набором характеристик - возраст, пол, доход, семейное положение, образование и т.д.

Ваш клиент обращается к вам по очень специфичным причинам, ни одна из которых не является рациональной или даже объяснимой! Он либо покупает, либо нет.Мотивация клиента составляет ядро вашей центральной психографической модели.

Психографика - это наука воспринимаемой реальности рынка. Она объясняет, почему клиенты покупают.

Единственный способ ответить на вопрос, «стоит ли заниматься моим бизнесом?» - это определить, много ли у вас потенциальных клиентов (ваша демографическая модель) и насколько успешно вы сможете удовлетворить их эмоциональные потребности (ваша психографическая модель).

Другие стандарты

Не существует определенного количества стандартов в стратегической цели. Есть только конкретные вопросы, на которые нужно ответить.

· Когда вы завершите прототип? Через два года? Через три? Или через десять?

· На каком уровне вы собираетесь вести бизнес? На местном? На региональном? На национальном? На международном?

· Будете ли вы заниматься розничной или оптовой торговлей? Или и тем, и другим?

· Какими будут ваши стандарты отчетности, чистоты, формы одежды, управления, приема новых сотрудников, увольнения, обучения и т.д.?

Стандарты создают энергию, необходимую для достижения результатов.

Через неделю мы снова встретились с Сарой.

Мы встретились в ресторане. Сара очень сильно изменилась - она стала выглядеть гораздо моложе. Сара сказала: «Я начинаю понимать, чего я хочу. Я очень благодарна вам. Я никогда больше не позволю своему бизнесу поглощать меня. Я слишком дорого платила за свою увлеченность работой. Теперь я свободна. Специалист во мне продолжал делать работу последние шесть дней, но часть меня занялась работой предпринимателя.

Во мне тоже есть предприниматель. Я очень люблю фантазировать. Учителя и родители были этим недовольны. Но теперь мне это пригодится. Правда, я должна удерживаться в определенных рамках.

Теперь я чувствую себя свободной творить. Вернемся к моему предприятию. Я хочу развить его, вырастить его, чтобы освободиться и заняться другими вещами, хотя сейчас я не могу сказать, какими именно».

«Расскажи мне, каким ты хочешь видеть свой бизнес. Опиши мне свою стратегическую цель».

Она ответила: «Я вижу свой бизнес через семь лет. У него будет еще три филиала. Название бизнеса будет тем же самым. Мне нравится название «Пироги на любой вкус». Я хочу дать другим людям то же переживание, которое мне дала моя тетя. Не только моим клиентам, но и моим сотрудникам. «Пироги на любой вкус» будет метафорой для чего-то гораздо лучшего. я представляю себе магазины с годовым объемом продаж в $450.000 каждый, всего -

$1.800.000. Я не совсем уверена, какой будет чистая прибыль, но я решила, что она должна быть около 15%, или $67.000 на каждый магазин, в сумме - $270.000. Я чувствую, что это разумная цель, хотя сейчас я зарабатываю только 11%.

Это означает, что если я продам свой бизнес через семь лет, учитывая реальное соотношение цена/доход, я смогу продать свой бизнес более чем за миллион. Поскольку, во-первых, мне не понадобится больше денег, чтобы делать все, что я хочу, и во-вторых, потому что это такая приятная круглая цифра.

Прежде чем я смогу открыть второй магазин, я должна организовать первый так, чтобы он работал без меня. Так что, одна из первых вещей, которые я должна сделать и уже начала делать - составить руководство для новых сотрудников. Я умею печь отличные пироги. я смогу описать, как именно это делать. Давайте я расскажу вам, каким должен быть мой бизнес в конечном счете. Моя тетя говорила, что одна из проблем нашей жизни - то, что мы

не выражаем свою заботу достаточно глубоко и достаточно часто. Что когда мы режем яблоки, мы тоже можем выражать заботу, мы можем правильно все делать. Правильно держать фрукты, правильно их укладывать. Я хочу, чтобы мой бизнес выражал заботу.

Я хочу, чтобы мой бизнес был выражением заботы. Именно забота будет продуктом.

Мы можем выражать заботу, делая кухню очень чистой, хорошо затачивая ножи, выбирая самые лучшие фрукты, выращивая органически чистые фрукты. «Пироги на любой вкус»

должны иметь собственный сад для выращивания фруктов. Я могу обучить своих сотрудников этой заботе.

Каждый из моих филиалов будет пользоваться фруктами из одного экологически чистого сада. Это придаст моему бизнесу уникальность. Многое я уже сделала. Полы в магазине сделаны из лучшего дуба. Печи - лучшего качества. У меня очень красивые витрины.

Вы поняли мою стратегическую цель?»

«Да, Сара, и она меня восхищает».

«Тогда мы пойдем дальше» - спросила она, наливая нам чай.

Глава 14. Ваша организационная стратегия

Все организации имеют иерархию. На каждом уровне люди имею кого-то над собой.

Следовательно, организация обладает структурой. Если у нее нет структуры, то это толпа.

Толпа ничего не создает, она может лишь разрушать.

Теодор Левит "Менеджмент для развития бизнеса"

Каждый хочет «стать организованным». Но когда вы предлагаете предприятию создать Схему организации, то на вас начинают странно смотреть.

«Вы что, издеваетесь? Мы очень маленькая компания. Нам нужны хорошие работники, а не Схема организации!» - сказал клиент.

Несмотря на его протесты, я заставил его составить такую схему.

Поскольку я знал, что схема организации будет иметь глубокое влияние на маленькую компанию.

Организация вокруг личностей

Большая часть компаний организуется вокруг личностей, а не вокруг функций.

В результате получается хаос.Давайте рассмотрим пример фирмы «Виджет мейкерз», новой компании, созданной Джеком и Мюррей Хоупфул, братьями и партнерами. Они хотят разбогатеть.

Джек и Мюррей делают работу вместе.

Если Джек не может помочь клиенту, то ему помогает Мюррей.

Когда Мюррей не может сделать бухгалтерию, ее делает Джек.

Вначале все идет как по маслу.

Магазин находится в полном порядке.

Окна сияют.

Полы начищены.

Покупатели довольны.

А Джек и Мюррей носятся по магазину.

Все по очереди, всегда по очереди.

В понедельник, Мюррей открывает магазин. Во вторник - Джек. В среду Мюррей. В четверг Джек.

Ведь они же партнеры!

И это правильно, что они выручают друг друга.

Бизнес начинает расти.

Внезапно становится слишком много работы, и Джек и Мюррей уже не могут со всем управиться. Им приходится искать помощников.

Поэтому они нанимают Джерри, замечательного парня, своего племянника.

Раз уж нужно кому-то платить, то пусть это будет член семьи.еперь выручают друг друга Джек, Мюррей и Джерри.

Когда Джек не может составить отчет, его составляет Мюррей.

А когда его не могут составить ни Джек, ни Мюррей, его составляет Джерри.

Если Мюррей не может обслужить клиента, его обслуживает Джек или Джерри.

Емли Джек не может открыть магазин, его откроет Мюррей или Джерри.

Бизнес идет в гору. Мюррей, Джек и Джерри сбиваются с ног.

Вскоре они нанимают Герберта, брата жены Джека, отличного, трудолюбивого парня.

Теперь выручают друг друга Мюррей, Джек, Джерри и Герберт.

Теперь все они открывают магазин, отвечают на звонки, бегают за сэндвичами. Но внезапно начинается спад. Люди перестают покупать в их магазине.

«Раньше не было таких проблем» - говорят они друг другу.

Бухгалтерия ведется неправильно, ведь за нее никто не отвечает.

Магазин выглядит неряшливо, ведь за чистоту никто не отвечает.

Все оборудование перепутано.

Мюррей, Джек, Джерри и Герберт натыкаются друг на друга.

Ни у кого нет собственного рабочего места.

Они начинают сердиться друг на друга.

Но кто здесь главный? Кто должен дать указание?

Если Джек и Мюррей просто партнеры, то кто здесь главный? А если оба главные, то что произойдет, если Джек прикажет Джерри сделать нечто такое, против чего выступает Мюррей?

Когда Герберт хочет уйти на обед, у кого он должен отпрашиваться?

Кто нанимает работников?

Кто отвечает за состояние оборудования?

Кто отвечает за бухгалтерию, за чистоту?

Джек и Мюррей не понимают, что без Схемы организации все держится на дружеских чувствах, а не на конкретных обязанностях.

К сожалению, когда все держится на личностях и дружеских чувствах, возникает хаос.

Организации нужно нечто большее.

Структурирование вашей компании

Давайте по-новому структурируем «Виджет мейкерз». Джек и Мюррей Хоупфул решают организовать «Виджет мейкерз».

Они воспринимают свой новый бизнес как корпорацию, а не партнерство.

Они считают себя инвесторами.

Джек и Мюррей берут чистый лист бумаги и пишут свои имена.

Под своим именем каждый пишет свою главную цель.

Джек и Мюррей представляют себе, какой жизнью каждый из них хочет жить и описывает эту жизнь на бумаге.

Потом они берут еще один чистый лист бумаги и делят его на три части. Над одной частью они пишут «Инвесторы», над другой - «Сотрудники», над третьей частью - «Функции».

Следующим шагом будет создание стратегической цели для их компании. Мюррей отвечает за то, чтобы определить целевую группу покупателей. Сколько потенциальных покупателей живет в их регионе? Какова конкуренция? Какова средняя стоимость их товара? Есть ли будущее для их товара в данном регионе? Будут ли они работать с другими регионами?

Мюррей также отвечает за создание анкеты для опроса клиентов. Тогда они смогут узнать потребности клиентов. Мюррей также отвечает за то, чтобы обзвонить 150 клиентов. Что означает для клиентов их товар? Как этот товар влияет на жизнь клиентов? Каким клиент хотел бы видеть этот товар?

Они назначают дату, в которую должны быть сделаны звонки.

Джек будет отвечать за финансы. Он займется оформлением займа в банке и просчитает расходы предприятия.

Джек и Мюррей смогут доработать стратегическую цель, когда они соберут всю необходимую информацию о потребителях, конкурентах и финансах.

Им везет. Они определяют демографическую модель (целевую группу), конкуренция не очень большая, расходы приемлемые.

Они дорабатывают стратегическую цель и начинают заниматься организационным развитием созданием Схемы организации.

Поскольку в их стратегической цели было указано, как именно они будут заниматься бизнесом (территория, целевая группа, оборудование), Джек и Мюррей договариваются о том, как будут распределяться различные функции:

· Президент и Главный Оператор, ответственный за достижение стратегической цели и ответственный за перед двумя инвесторами: Мюрреем и Джеком.

· Вице-президент по маркетингу, ответственный за поиск покупателей, выяснение их потребностей и обязанный отчитываться перед президентом.

· Вице-президент по продукции, ответственный за обеспечение клиентов продукцией, за организацию производства и снижение затрат, за отличное обслуживание клиентов, обязанный отчитываться перед президентом.

· Вице-президент по финансам, ответственный за финансовую поддержку маркетинга и производство, за доходность предприятия, за вклады, и обязанный отчитываться перед президентом.

· Перед вице-президентом по маркетингу обязаны отчитываться: менеджер по продажам и менеджер по рекламе/исследованиям.

· Перед вице-президентам по продукции обязаны отчитываться: менеджер по производству, менеджер по сервису и менеджер по оборудованию.

Перед вице-президентом по финансам должны отчитываться: менеджер по приему платежей и менеджер по оплате счетов. Джек и Мюррей довольны своей Схемой организации.

«Виджет мейкерз» выглядит как большая компания. Единственная проблема, стоящая перед ними - вписать имена людей, которые займут вакансии! Ведь их всего двое.

Но они описали все функции, необходимые для работы предприятия.

Их следующая задача - написать должностной контракт для каждой должности.

В корпорации «Развитие бизнеса Гербер» должностным контрактом называется описание результатов, которые должны быть достигнуты каждой должностью компании, работа, за которую будет отвечать каждый сотрудник и список стандартов, по которым будут оцениваться результаты. Должностное лицо обязательно должно будет расписаться.

Джек и Мюррей знают, что должностной контракт не является описанием работы.

Это скорее контракт между компанией и сотрудником, список правил игры, по которым будут играть сотрудник и компания.

Подписание контракта повышает чувство ответственности у сотрудников.

Должностной контракт определяет конкретную сферу ответственности должностного лица.

Организационная схема корпорации "Виджит мейкерз Инк."

Написав должностные контракты для своей новой компании, Джек и Мюррей должны

вписать имена людей в таблицу. Поскольку их только двое, то им нужно распределить роли мудро, чтобы избежать ошибок прошлого.

Самое трудное, конечно - решить, кто из них будет президентом. В компании не может быть двух президентов. Кто-то должен стать главным ответственным лицом.

Этот человек должен будет отчитываться перед Джеком и Мюрреем.

Обдумав все, они решают, что президентом будет Джек.

Хотя Мюррей старше, Джек более ответственный человек.

Хотя Мюррей всегда был более творческим человеком, президенту важнее быть ответственным.

Ведь они вкладывают в предприятие большие деньги.После долгого обсуждения Джек подписывает должностной контракт на должность президента.

Джек просит Мюррея стать вице-президентом по маркетингу, поскольку он провел замечательный опрос потребителей.

Мюррей радостно соглашается - ему нравится такая работа - и он подписывает должностной контракт.

Кто займет вакансию вице-президента по продукции? Джек соглашается занять эту должность, потому что Мюррею будет трудно отвечать и за производство, и за продажи. На этот раз Джек подписывает должностной контракт и как президент, и как вице-президент по продукции.

В конце концов Джек становится вице-президентом по финансам и подписывает должностной контракт.

Мюррей теперь занимает должности менеджера по продажам и менеджера по рекламе, подписав контракты.

Джек занимает должности менеджера по производству, менеджера по сервису и менеджера по оборудованию, а также менеджера по приему платежей и менеджера по оплате счетов.

Но получилось, что у Джека 8 должностей, а у Мюррея - 3! Необходимо было разгрузить Джека. Они решили, что Мюррей возьмет на себя обязанности менеджера по сервису, менеджера по приему платежей и менеджера по оплате счетов.

Тогда получилось по 6 должностей на каждого.

Это более реалистично.

Теперь они распределили все роли!

Несмотря на то, что у них очень много работы, теперь все выглядит более организовано и доступно.

У них появилось подобие плана.Создав Схему организации, Джек и Мюррей получили также прототип франчайзинга.

Прототип должностей: Замена себя системой

Создав картину своего бизнеса, Джек и Мюррей начали процесс создания прототипа.

Но они начали снизу, а не сверху. Они начали с того, что продумали техническую часть работы.

Они рассмотрели свой бизнес не как инвесторы, а как сотрудники, занялись скорее тактикой, а не стратегией.

Тактикой занимаются специалисты.

Стратегией занимаются менеджеры.

Чтобы бизнес Джека и Мюррея процветал, им необходимо перепоручить тактическую работу другим людям, чтобы освободиться для стратегической работы.

Это можно сделать с помощью схемы организации.

Теперь они создадут прототипы должностей в схеме организации.

Теперь они перестали работать в своем бизнесе. Теперь они работают над своим бизнесом.

Мюррей должен сделать подробные инструкции для должности менеджера по продажам, потому что он вице-президент по маркетингу.

Джек должен создать подробные инструкции для должности менеджера по производству, потому что он вице-президент по продукции.

Теперь они рассматривают должности в качестве продукта франчайзинга.

Мюррей разрабатывает должности, связанные с маркетингом, применяя инновации, исчисление и оркестровку.

Джек разрабатывает должности, связанные с производством, применяя те же принципы.

Каждый из них спрашивает: как лучше обслужить наших клиентов? Как можно дать клиенту то, чего он хочет, и получить максимальную прибыль? Как можно дать самый лучший опыт сотруднику в конкретной должности?

Мюррей начинает проверять, какая одежда привлекает больше всего покупателей.

Он начинает проверять, какие слова больше привлекают покупателей.

Он начинает продумывать взаимодействия предприятия с клиентами, делая каждый его компонент максимально эффективным.

И по мере того, как он оценивает степень воздействия своих инноваций на продажи, он выбирает наиболее значимые из них и описывает их в «Руководстве по продажам «Виджет мейкерз».

Вскоре в этом руководстве появляются такие пункты, как ведение разговоров по телефону, встреча клиентов, реагирование на жалобы, вопросы и предложения, возвращение продуктов и т.д.

И лишь после составления руководства Мюррей дает объявление о свободной вакансии продавца.

Но он приглашает не человека с опытом работы, а новичка, ученика - того, кто горит желанием научиться правильно выполнять эту работу, воплотить в жизнь то, на что Мюррей потратил столько сил и времени.

Объявление помещается в разделе «Продажи» и в нем говорится: "ПРИХОДИТЕ и ПОСМОТРИТЕ НА НАШ ПРОЕКТ. ПРИХОДИТЕ И ПОСМОТРИТЕ НА НАШу ДЕНЕЖНУЮ МАШИНУ. ОПЫТ НЕ ТРУБУЕТСЯ, ЛИШЬ ОТКРЫТОСТЬ НОВЫМ ИДЕЯм И ЖЕЛАНИЕ УЧИТЬСЯ".

И во время собеседования с кандидатами Мюррей знакомит их с руководством по продажам и стратегической целью «Виджит мейкер», и объясняет, как и зачем они были разработаны.

Он рассказывает кандидатам историю «Виджит мейкерз», их с Джеком мечту, чтобы

заинтересовать их в том секторе рынка, в котором они решили стать лидерами.Он показывает им схему организации, должность продавца, отчетность по этой должности.

Он говорит с ними о главной цели, чтобы определить, у кого из них виденье бизнеса совпадает с виденьем их компании.

Найдя подходящего человека, Мюррей нанимает его, вручает ему руководство по продажам, проверяет, насколько хорошо то выучил инструкции, проверяет внешний вид, обучает системе работы. Используя систему продаж, Мюррей ввел инновации, сделал расчеты, и оркестровку.

В этот момент Мюррей переходит в должность менеджера по продажам и снова начинает процесс развития бизнеса.

Поскольку теперь Мюррей сделал самый важный шаг - освободил себя от тактической работы. Мюррей поставил вместо себя систему, по которой работу сможет выполнять любой желающий.

Теперь Мюррей может посвятить себя управлению системой.

Мюррей занимается стратегической работой.

То же самое сделал Джек для всех должностей, связанных с тактической работой, за которые он отвечает!

Теперь они начали работать над бизнесом в соответствии со своим планом.

Теперь Джек и Мюррей стали предпринимателями.

Они поняли, что схема организации логически вытекает из стратегической цели, которая, в свою очередь, вытекает из главной цели.

Теперь они имеют упорядоченную систему. Без схемы организации возникают конфликты, разногласия и замешательства.

Когда есть схема, есть и цель, стиль и направление.

Наконец-то хорошие люди могут собраться вместе и добиться результатов!

Сара сказала: «Ты ставишь сложные задачи. Я только поняла идею предпринимательства, а ты даешь мне еще работу.

Я хочу проверить, правильно ли я поняла тебя.

Необходимо создать схему организации «Пироги на любой вкус», учитывая, какой будет организация через семь лет. А после того, как я создам схему организации, я должна вписать свое имя во все должности?»

«Да, правильно» - ответил я.

«Я должна детально описать каждую из должностей, и написать должностные контракты для каждой? Ты имеешь в виду, что я должна подписать каждый должностной контракт, как будто я нанимаю саму себя?»

«Да, именно так. Поскольку, если ты хочешь, чтобы твой бизнес работал, ты должна сама продумать все обязанности, а потом заменить себя кем-то другим».

У Сары было радостное лицо.

«Это нужно для того, чтобы я поняла, чего именно я ожидаю от своих сотрудников, как они должны работать, иначе я не смогу создать систему в согласии со своим виденьем.

Другими словами, если я сама не делаю то, чего я ожидаю от своих сотрудников, то система, которую я создам, будет соответствовать моим предпочтениям, а не потребностям бизнеса.

А если я буду все делать только в соответствии со своими предпочтениями, я никогда не смогу заменить себя другим человеком».

«Правильно!» - ответил я. «Потому что для твоего нового бизнеса важно, чтобы отделила себя от ролей, которые тебе нужно играть. Ты должна стать независимой от этих ролей, а не делать роли зависимыми от себя.

Мы говорили с тобой раньше о разных гранях твоей личности и о необходимости самоорганизации, для того, чтобы ты могла четко функционировать. Мы должны бороться с неорганизованностью разных граней личности.

Мы должны организовать нашу автоматическую природу в намеренную природу.

Одна часть нас, та часть, которую философ Гурджиев назвал «водителем», должна организовывать все остальные.

Как водитель своего бизнеса, ты должна управлять им.

Чтобы сделать это, ты должна различать разные роли, различать, что важно, что нет, организовать работу разумно, чтобы бизнес шел на подъем.

После того, как ты организуешь свой бизнес разумным образом, твой следующий шаг -

следовать правилам игры точно.

Потому что, если ты не будешь следовать правилам, почему им будет следовать кто-то другой?

Почему люди должны принимать игру всерьез, если лидер не следует правилам?

Именно для этого нужна организация. Ваша схема организации дает подходящую структуру.

Схема является вашим обращением к людям и миру, в котором вы описываете свой бизнес в наилучшем виде.

Это описание мечты. А если вы сами действуете в согласии с этой схемой, то вы показываете людям и миру, что вы верите в собственное виденье жизни!

А иначе получается одно высокомерие.

Но бизнес получается замечательным, когда вы живете по собственным правилам и делаете то, что говорите».

«Я поняла!» - сказала она.«Тогда давай перейдем к менеджменту, а после этого к кадрам.

Потому что менеджмент, кадры и система вместе дают прототип».

Глава 15. Ваша стратегия управления

Система - вот решение.

AT&T

Вы можете думать, что успешное внедрение стратегии менеджмента зависит от компетентных менеджеров - людей с прекрасными навыками общения, с дипломами, с высокими технологиями управления кадрами.

Дело не в этом.

Вам не нужны особенные люди.

И они слишком дороги.

Они будут мешать вам жить.

Скорее, вам нужна система управления.

Система будет вашей стратегией менеджмента, средством, с помощью которого ваш прототип франчайзинга будет производить желаемые результаты. Система станет решением проблемы непредсказуемости людей.

Система преобразует кадровые проблемы в возможности с помощью оркестровки.

Что такое система управления?

Это система, встроенная в ваш прототип, чтобы дать маркетинговый результат.

И чем более автоматичной будет эта система, тем более эффективной будет ваш прототип франчайзинга.

Развитие управления - процесс, с помощью которого вы создаете свою систему управления и обучаете новых менеджеров использовать ее - не является, вопреки мнению многих, инструментом управления. Это инструмента маркетинга.

Ее цель - создать не просто прототип, а эффективный прототип.

Эффективный прототип - это такой бизнес, которые привлекает и удерживает клиентов -

выгодных клиентов - лучше, чем любой другой.

Давайте посмотрим, как такая система была внедрена в курортном отеле, над которым я осуществлял патронаж в последние семнадцать лет.

Спичка, жевательная резинка, чашка кофе и газета

Однажды я остановился в отеле недалеко от Сан-Франциско, расположенном в роще красных деревьев. Отель был очень красивым и необычным. В холле стояло несколько мягких бежевых диванов, стены были обиты красным деревом. В центре стоял темный деревянный стол, а на нем огромная индейская корзина, наполненная свежими фруктами. Рядом с корзиной стояла массивная бронзовая лампа, красиво освещавшая фрукты. На столе лежала прекрасная разноцветная скатерть.

В холле весело горел большой каменный камин. На улице было холодно, и от этого тепло камина воспринималось еще острее. Я был в восторге.

За столиком администратора появилась женщина в красно-белой блузке и коричневой юбке.

На груди у нее была визитка с названием отеля и красный бант. Ее лицо сияло.

«Добро пожаловать в Венецию» - улыбнулась она.

Через 3 минуты портье привел меня в мою комнату, хотя я не заказывал комнату заранее.

В комнате были прекрасные ковры, большая кровать из сосны с белым одеялом, камин, а около него дрова и спички. На стенах висела красивая графика с изображениями птиц и животных Северной Калифорнии.

Я пошел в ресторан отеля. Ресторан стоял на берегу Тихого океана.

Ужин был замечательно приготовлен и сервирован. Обслуживание было внимательным и ненавязчивым. Гитарист играл фуги Баха.

Когда я вернулся в свою комнату, там горел камин и стоял стакан бренди. Подушки были взбиты, и на каждой из них лежало по жевательной резинке.

Когда я засыпал в тот вечер, я чувствовал, что обо мне очень хорошо позаботились. Когда я проснулся, мне сразу же принесли горячего кофе. И это был мой любимый сорт кофе! Откуда они это знали?

Потом я вспомнил. В ресторане меня спросили, какой сорт кофе я предпочитаю. И они записали это!

Потом мне принесли газету «Нью-Йорк Таймс» - мою любимую газету.

Откуда они могли это знать?

Потом я вспомнил. Вчера вечером администратор спросила меня про мою любимую газету и записала.

И каждый раз, когда я возвращался в этот отель, повторялось то же самое.

Но после первого раза меня никто больше не спрашивал о моих предпочтениях, потому что они сохранили информацию.

Меня включили в систему управления отелем.

И этот отель никогда меня не подводил.

Что же именно обеспечила система? Спичку, жевательную резинку, чашку кофе и газету.

Н важно было не это, а то, что меня по-настоящему услышали.

И слышали каждый раз!

И я решил расспросить менеджера отеля, как он умудряется каждый раз получать одинаковые результаты.

Благодаря компетентным людям, которых он нанимал?

Благодаря специальной поощрительной системе?

Менеджер оказался молодым человеком. В его офисе был полный порядок. Молодому менеджеру явно нравилась его работа и он был рад поговорить со мной.

«Вы знаете» - сказал он - «пять месяцев назад я ничего не знал об этом бизнесе. Я работал поваром в ресторане. Владелец отеля спросил меня однажды, не хочу ли я научиться управлять отелем, и нанял меня. Все что я знаю об этом бизнесе, я узнал здесь. Давайте, я покажу вам.

Вот в этой красной папке находится руководство. Оно состоит из контрольных листов. Вот, например, контрольный лист для приготовления комнаты.

Эти страницы руководства - желтые. Все в руководстве зашифровано отдельным цветом.

Желты цвет обозначает приготовление комнаты. Синий - обслуживание гостей. Например, жевательные резинки на подушке, зажженный камин и т.д.

Каждый контрольный лист содержит набор конкретных шагов, которые должен выполнить тот или иной сотрудник.

Когда обслуживающий персонал приходит на работу утром, каждого сотрудника ждут в почтовом ящике 8 контрольных листов. Потому что один сотрудник отвечает за 8 комнат.

Когда сотрудник наводит порядок в каждой из комнат, он подчеркивает каждый проделанный шаг в листе, чтобы подтвердить, что он был сделан, и ставит свою подпись.

Если сотрудник расписался, хотя на самом деле не сделал работу, то этим можно аргументировать немедленное увольнение.

Есть другая часть системы, которая помогает организовать работу.

На оборотной стороне каждого контрольного листа есть чертеж этой комнаты, в котором указаны все задания, предстоящие сотруднику. На чертеже есть окошки, в которых ставится прочерк, после выполнения каждого задания.

По этой картинке легко обучать новичков, и они дают высокие результаты.

В качестве дополнительной проверки, супервизоры обслуживающего персонала проверяют комнаты по своим контрольным листам каждый день, чтобы избежать ошибок.

Но ошибки бывают редко. Система хорошо работает.

Такая же эффективная система существует здесь для каждого вида работ. Владелец отеля разработал эту систему заранее. Освещение, сауна и бассейн управляются автоматически в зависимости от времени года.

Я мог бы вам дать много других примеров, но я думаю, вы поняли суть. Владелец продумал, как произвести положительное впечатление на гостей. Я слышу так много благодарностей.

И люди благодарят больше всего за мелкие проявления заботы. Я спросил его: «Как вы

заставляете ваших сотрудников пользоваться контрольными листами? Как вы заставляете их пользоваться системой? Разве они не устают от рутины? Разве им не скучно?»

«А, это наша сильная сторона».

Глава 17. Ваша стратегия маркетинга

Все, что мы здесь имеем, это неспособность к общению.

Неизвестный автор

Ваша стратегия маркетинга начинается, заканчивается, живет и умирает в зависимости от клиента.

Развивая стратегию маркетинга, очень важно забыть о своих мечтах, забыть о своем видении, о своих интересах - забыть обо всем, кроме вашего потребителя!

Когда дело доходит до маркетинга, ваши желания не имеют никакого значения.

Важно, чего хочет ваш клиент.

А хочет клиент, скорее всего, вовсе не того, что вы думаете.

Иррациональное принятие решений.

Представьте себе своего клиента зрительно.

Он стоит перед вами.

Он не мрачен и не весел. Он нейтрален. Но с ним происходит что-то странное.

У него на голове антенна до самого потолка! А на конце антенны сенсор, и он пищит как сумасшедший!

Сенсор воспринимает всю сенсорную информацию - цвета, формы, звуки и запахи вашего магазина, вашего офиса или ресторана, в котором вы встретились.

Сенсор также получает сенсорную информацию о вас: как вы сидите, цвет ваших волос, прическа, выражение лица - не напряжен ли оно? Смотрите ли вы прямо на него или в сторону? Как выглажены ваши брюки, завязаны ли у вас шнурки, вычищены ли ботинки?

Сенсор замечает абсолютно все.

Клиент получает абсолютно всю информацию, решая, купить или не купить.

Но это только первый шаг в процессе покупки. Вопрос в том, что сенсор будет делать с информацией.

Потому что решение о покупке будет зависеть от того, как ваш клиент обработает информацию.

Представьте себе, что сенсор - сознание вашего клиента.

Оно собирает информацию, необходимую для принятия решения.

Оно собирает информацию автоматически, по привычке.

Глава 18. Ваша системная стратегия

Мир представляется мне сложной тканью событий, в которой перекрещиваются, перемежаются и соединяются различные взаимосвязи, определяя таким образом структуру целого.

Вернер Гейзенберг "Физика и философия"

В своей книге я рассказывал о системах, не давая им четкого определения.

Давайте я дам определение:

Система является набором действий, идей, предметов и информации, взаимодействующих друг с другом, и таким образом изменяющих другие системы.

Короче говоря, все является системой. Вселенная, мир, Бухта Сан-Франциско, мой офис, чашка кофе, взаимоотношение между нами - все это системы.

Есть системы, поддающиеся пониманию, а есть не поддающиеся.

Давай рассмотрим понятные системы.

Системы твоего бизнеса.

Три вида систем.

В твоем бизнесе существуют три вида систем: жесткие системы, мягкие системы и информационные системы.

Жесткими системами являются неодушевленные предметы. Компьютер, цвет офиса, к примеру.

Мягкие системы - это одушевленные предметы или идеи. Вы сами- мягкая система, и сценарий «Гамлета» тоже.

Информационные системы дают нам информацию о взаимодействии между первыми двумя системами. Анкетирование клиентов, контрольные листы, денежные расчеты являются примерами информационных систем. Программа развития бизнеса должна включать оркестровку, исчисление и инновацию, а также все три типа систем.

Теперь я приведу примеры всех трех типов систем.

Жесткие системы

В ГЕРБЕРЕ мы раньше пользовались «белыми досками» для записей на семинарах, встречах и конференциях с клиентами и потенциальными клиентами. Теперь мы проводим мало таких встреч, потому что мы консультируем клиентов по телефону, факсу и электронной почте, а не в офисе, как мы это делали, когда П-миф был впервые напечатан в 1986г.

Как вы, наверное, уже догадались, у нас жесткие правила о чистоте и применении цветов.

Наши цветовые стандарты на тот момент времени требовали от нас использования белых досок, а не черных, и синих маркеров, а не белого мела. К сожалению, наши цветовые стандарты также требовали от нас, чтобы стены были белыми и чистыми.

Между правилом чистоты и правилом цвета вскоре возник конфликт.

Когда наши сотрудники мыли доску, на стену попадали капли воды синего цвета от маркеров.

Вскоре на когда-то снежно-белых стенах появились синие пятна и разводы.

Это сводило нас с ума.

Мы проводили кампании за поддержание чистоты.

Мы проводили встречи, посвященные синим пятнам на стенах.

Мы писали обращения к сотрудникам:

Кому: Всему персоналу.

Тема: Чернила на стенах.

Мы создали Систему чистки досок. Мы создали Команды по проверке чистоты досок. Мы

над каждой доской повесили знаки «БУДЬТЕ АККУРАТНЫ!».

Но как бы мы ни старались быть аккуратнее, чернила все равно попадали на стены.

Оставалось вернуться к использованию черных досок и белого мела или все время перекрашивать стены.

Но все это было неприемлемо.

Тогда мы придумали жесткую Систему предотвращения пятен.

У нас был конфликт между желаемым и настоящим.

Конфликт дает возможность инноваций.

Но необходим еще один компонент, чтобы перевести конфликт в инновацию: воля.

Мы решительно настроились справиться с проблемой, и не успокоились бы, пока не решили бы ее.

Воля в применении к разрешению проблемы придает вам энергию.

Конфликт без воли вызывает раздражение. Как мотор, работающий вхолостую.

Конфликт в сочетании с волей создает решение проблемы.

Решение было простым и очевидным. Мы создали специальные обрамления для досок, которые задерживают потеки чернил.

Теперь стены всегда чистые.

Наши люди обрадовались, а клиенты удивились.

Ушли в прошлое отчаянные собрания, воззвания, команды проверки и т.д.

А понадобилось совсем немногое - рамка!

Жесткая система с человечным и удобным результатом.

Системное разрешение проблемы с сотрудниками.

Теперь никому не нужно следить за этим. И я могу спокойно писать книги и делать то, что хочу.

Цель системы именно в этом - высвободить ваше время.

Гибкие системы

Продукцию надо продавать.

Ее продают люди.

Вы наверняка знаете старую поговорку: 80% наших продаж производится 20% наших людей.

К сожалению, мало кто задумывается, что именно делают по-другому эти 20%.

20% применяют систему.

Система продаж является гибкой системой.

Такие системы повышают продажи на 100-500%!

Ч то такое система продаж? Это полностью организованное взаимодействие между вами и вашим клиентом, состоящее из 6 следующих шагов: Определение шагов процесса продаж.

1. Продумывание слов, с помощью которых вы будете делать эти шаги (вы должны записать их!)

2. Создание рекламных материалов с помощью которых вы будете иллюстрировать свои слова.

3. Заучивание слов наизусть.

4. Проверка того, насколько точно ваши разные продавцы запомнили эти слова.

5. Обучение ваших людей эффективному общению: наблюдению, красноречию, слушанию, выражению признательности, пониманию и привлечению внимания.

В Гербере мы называем это мощной системой продаж.

Одна кадровая компания, которую мы консультировали, обучила этой мощной системе продаж неопытных новичков, и прибыль выросла на 300% за один год.

Рекламное агентство обучило этой системе новичков и прибыль выросла на 500%.

Если вы примените нашу систему в своей компании, она поможет вам точно так же.

Мощная система продаж состоит из двух частей: формы и содержания. Содержание состоит из выбранных слов, печатных материалов и одежды.

Форма - это ваш личный вклад в процесс, то, как вы будете преподносить информацию.

Давайте рассмотрим важнейшие компоненты мощной системы продаж. МОЩНАЯ

СИСТЕМА ПРОДАЖ

Мощная система продаж - набор шагов, описывающих все взаимодействие между продавцом и покупателем:

1. Презентация для назначения встречи 2. Презентация для анализа потребностей клиента 3. Презентация для решения проблем клиента ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДЛЯ НАЗНАЧЕНИЯ ВСТРЕЧИ

Большинство продавцов не понимают цели этой презентации.

Главная цель этой презентации - просто назначить встречу.

Это набор слов, способных заинтересовать клиента на подсознательном уровне.

Вы должны говорить не о товаре, а о продукте.

Например:

«Здравствуйте, мистер Джексон. Меня зовут Джонни Джонс. Я из компании «Уолтер митти». Видели ли вы замечательные новые средства контроля денег?»

«Какие новые средства?»

«Вот поэтому я и позвонил. Могу я немного рассказать о них?»Продукт здесь - финансовый контроль. Презентация показывает мистеру Джексону, что он не контролирует свои деньги, но он может научиться их контролировать с помощью Джонни Джонса.

Это эмоционально вовлекает мистера Джексона.

Задача продавца - эмоционально увлечь клиента, тогда он придет.

Для чего он придет? Для презентации о его потребностях.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА

В этой презентации вы сначала повторяете все то, что говорили в презентации для назначения встречи.

Далее вы выполняете свое обещание:«Я хочу рассказать вам об эффективных способах контроля денег, разработанных нашей компанией. Хорошо?»

Далее вам нужно показать компетентность вашей компании в данном вопросе: «Мы

специалисты по контролю денег». А так же личную готовность помочь клиенту:

«Мистер Джексон, мы создали нашу компанию, потому что мы обнаружили, что компании нерационально используют свои деньги. Платят слишком большие проценты, тратят слишком много денег на финансовых экспертов, работают с недобросовестными банками.

Бывают ли у вас проблемы с этим? Конечно, бывают. Поэтому наша компания создала

Систему контроля денег, с помощью которой вы сможете лучше спланировать свои расходы. Давайте я расскажу вам, как эта система может помочь лично вам …».

Здесь Джонни Джонс показывает, что понимает проблемы мистера Джексона, и свою компетентность в решении этих проблем с помощью Системы контроля денег компании «Уолтер Митти».

Далее вы описываете систему контроля денег компании «Уолтер Митти» и показываете, почему она так хорошо работает и какое влияние она окажет на жизнь потенциального клиента:

« Мистер Джексон, наша система контроля денег состоит из следующих шагов:

1. Выяснение конкретных проблем, возникающих у вас в связи с контролем денег. Поскольку контроль денег должен быть подходящим для каждого индивидуального клиента. Для этого вы заполняете анкету управления своими финансами. Я покажу вам эту анкету сегодня.

Передача анкеты в Отдел финансовых систем. Это группа финансовых специалистов, которые проверят, правильно ли вы заполнили анкету. Если анкета заполнена правильно, то мы вводим эту информацию в систему контроля денег, которая анализирует информацию и сравнивает ее с информацией, собранной нами за долгие годы. Сделав анализ информации, система выдает информацию о том, как разрешить именно ваши проблемы, мистер Джексон.

Предлагает способы контроля ваших денег и более рационального их применения.

Оформление информации о разрешении проблем в форме финансового отчета, и обсуждение с вами лично этого отчета. Если наши предложения по решению проблем вам подходят, мы

готовы помочь вам воплотить их на практике. Если нет, то мы по крайней мере лучше познакомимся, и сможем помочь вам в другой раз. В любом случае, финансовый отчет мы

вручаем вам, и совершенно бесплатно. Это наш способ показать, что мы серьезно относимся к своей работе и будем рады сотрудничать с вами в настоящем или будущем.

2. Обзор замечательных новых приемов контроля денег и проверка вашей анкеты для подготовки финансового отчета».

Далее Джонни Джонс помогает клиенту заполнить анкету управления финансами.

Далее Джонни Джонс дает клиенту обещанную информацию и объясняет, как она связана с финансовым отчетом (Это можно делать в начале или в конце встречи).

Джонни напоминает клиенту вернуться за финансовым отчетом, чтобы бесплатно получить ценные подходы к разрешению проблем и обсудить их вместе, независимо от того, захочет клиент ими воспользоваться или нет.

Завершив анализ потребностей клиента, Джонни должен назначить следующую встречу.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ КЛИЕНТА

Эта презентация является самым легким компонентом процесса продаж. Поскольку если Джонни до сих пор действовал эффективно, то продажа уже произошла.

Большинство продавцов думают, что продажа - конец процесса, а на самом деле - это начало.

Презентация анализа потребностей клиента показывает клиенту его проблемы и возможности их разрешить, работая с вами.

Теперь вам есть что дать ему.

Замечательные новые приемы, позволяющие ему получить преимущества на финансовой арене и больший контроль финансов.

Познакомившись с вами, потенциальный клиент:

1. оказывается в кругу компетентных финансовых специалистов 2. получает уважительное обращение - чувствует себя значимым 3. учится профессионально использовать деньги 4. получает контроль над своей жизнью.

И он недорого платит за это! О чем еще он может мечтать?

Презентация решений проблем клиента обеспечивает рациональное оправдание эмоционального решения клиента.

На этом этапе Джонни должен начать с того, что сделать обзор всего сказанного им во время презентации для анализа потребностей клиента. Клиент уже забыл все эти психографически привлекательные для него вещи. Но не надолго - он уже знаком с ними.

После этого Джонни делает терпеливый, детальный и добросовестный обзор каждой запятой и каждого слова финансового отчета!

Потенциальный клиент должен почувствовать, что это его личный отчет, а не отчет «Уолтер Митти».

Сделав полный обзор финансового отчета, Джонни должен спросить клиента: «Из описанных здесь подходов к разрешению проблемы, какие больше подойдут вам на данный момент?» И ждет ответа! Потому что если он заговорит первым, то клиент уж точно ничего не купит!

Вот и все остается подписать договор о покупке! Конечно, остается много работы.

Что происходит, когда клиент спрашивает то-то и то-то?

Как лучше ответить?

И так далее.

Поверьте мне, мощный процесс продаж работает, независимо от того, что вы продаете, -

подушки, компьютеры, бассейны, цветы, канарейки или щенков!

Откуда я это знаю?

Да потому что это работало раньше!

Но чтобы этот процесс работал для вас, вам необходимо добросовестно проделывать все шаги каждый раз. Используя каждый раз одни и те же слова. Делая одинаковый обзор каждого финансового отчета.

Тогда у вас будут не только продающие сотрудники, но и продающая система. Гибкая система.

Совершенно предсказуемая технология для производства ранее непредсказуемых результатов. Насколько она предсказуема, вы сможет определить с помощью информационных систем.

Информационные системы

Для того, чтобы информационная система взаимодействовала с гибкой системой, вам нужно узнать следующую информацию:

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ

ИНФОРМАЦИЯ

ОРИЕНТИР

Сколько звонков было сделано?

1

Сколько потенциальных клиентов включились в разговор?

2

Сколько встреч было назначено?

3

Сколько из этих встреч было подтверждено по телефону?

4

Сколько из них состоялось?

5

Сколько презентаций для анализа потребностей клиента

6

было назначено?

7

Сколько из них было подтверждено?

8

Сколько реально состоялось?

9

Сколько презентаций для решения проблем клиента было назначено?

10

Сколько из них было подтверждено?

11

Сколько из них состоялось?

12

Сколько решений было продано?

13

Какова была их средняя стоимость?

Информация должна содержаться в виде формы, или бумажной или в базе данных.

Информационная система проследит всю вашу деятельность с помощью этих вопросов.

Она научит вас многому.

Она покажет вам разницу между количеством назначенных встреч и реально проведенных.

Она покажет, на каком пункте вашему продавцу нужна помощь.

Она покажет, кто из ваших продавцов пользуется системой продаж, а кто нет.

Вы можете просчитать стоимость звонков и встреч, и, таким образом, всех продаж.

Информационная система показывает вам вещи, необходимые для развития, контроля и изменения вашей системы продаж.

Вещи, которые вам нужно знать в области производства, финансов и маркетинга.

Ваша системная стратегия - клей, который склеивает вместе разные части прототипа, а информационная система поддерживает системную стратегию.

Она подсказывает вам, когда и почему вам нужно меняться.

А иначе вы похожи на человека с завязанными глазами, которого еще и раскрутили несколько раз.

В такой игре трудно выиграть.

Но многие люди на малых предприятиях играют именно в такую игру.

Жесткие системы, мягкие системы, информационные системы.

Предметы, действия, идеи, информация. Из этих вещей строится ваш бизнес.

Видишь, как трудно отделить одно от другого?

Как все взаимосвязано?

Как из всего этого складывается система ведения бизнеса?

И почему важно думать о бизнесе как о полностью интегрированной системе?

Нельзя заниматься отдельными частями бизнеса без связи с другими.

Все взаимосвязано - твоя главная цель, твоя стратегическая цель, организационная стратегия, кадровая политика, стратегия маркетинга и системная стратегия.

Успех твоего бизнеса зависит от понимания взаимосвязей. Прототип является интеграцией разных частей.

Если ты понимаешь это, значит, книга была написана не зря.

Если не понимаешь, то лучше снять с глаз повязку.

Не стоит действовать в темноте.

Мы почти закончили, и оба знали это. Оставалось только помочь Саре взаимосвязать разные части, интегрировать информацию. Показать, как это все применимо к ее бизнесу.

Она сказала:«Я понимаю, что ты имеешь в виду под жесткими системами. Вывеска на магазине, полы, стены,.. витрины, фирменная одежда людей, и т.д. Другими словами, все зрительные элементы моего бизнеса. Весь бизнес должен в конце концов выглядеть как полностью интегрированная прекрасная система.

Я понимаю информационные системы - подсчеты количества проданного товара, типы

проданных товаров, время дня, в которое они были сделаны, количество покупателей в каждом из моих магазинов, сколько пирогов клиенты съели в самом магазине, сколько купили для дома, и т.д. И еще много полезной информации можно собрать.Мягкие системы я не поняла - и не представляю, как их смогут приме56нять продавцы в моем бизнесе».

«Я думаю, ты это уже применяешь, сама того не осознавая» - сказал я - «Помнишь, мы

говорили об инновациях? Как лучше приветствовать клиента, какие слова употреблять. Что лучше сказать: «Бывали ли вы у нас раньше», а не «Могу ли я вам чем-нибудь помочь?».

Когда мы обсуждали игру и процесс найма в том замечательном отеле?

Помнишь контрольные листы в отеле? А как ты можешь применить эту идею?

Любое печатное или устное общение с клиентами или сотрудниками является мягкой системой.

Мало кто понимает силу хорошо продуманных слов.

Название вашего магазина, ваши руководства и учебная программа для сотрудников, ваши брошюры и рекламы - все это вместе должно работать также, как и визуальная часть (жесткая система).

Важно показать, что твоя фирма уникальна.

И слова и рекламы тоже уникальны.

И эти слова отражают идею твоего предприятия.

Твою собственную идею.

Идею, на которой держится твой бизнес. Сердце бизнеса.

Ты же знаешь, как важен дух бизнеса и как его надо беречь и делиться им с другими - со всем миром.

Вот это и есть мягкая система. Тогда все соединяется в чудесное единое целое. Теперь ты

понимаешь, почему роль специалиста вовсе не достаточна? Что твой бизнес сможет реализовать свой потенциал, когда ты вкладываешь в него гораздо большее?

Это здорово!»

Сара широко улыбнулась.

Глава 19. Письмо к Саре

Свобода не приходит сама собой, к ней нужно двигаться.

И она не достигается одним рывком. К ней нужно идти каждый день.

Ролло Мей "Человек в поисках самого себя"

Дорогая Сара, Говорят, что случайностей во вселенной не бывает. Интересно, что именно сегодня я закончил в третий раз книгу Ролло Мея «Поиск себя». Какой урок для всех бизнесменов, которые считаю, что современный интерес к проблемам смысла, предназначения, цели и силы нов, хотя Мей писал об этом еще в 1953 году!

Кто из нас в бизнесе вспоминает Камю, Достоевского, Къеркегора, Кафку, Оруэлла, Элиота или Райзмана?

Для них все эти вопросы были вопросами жизни и смерти, а не просто делового успеха!

И в 1953 году, и сейчас у нас большой интерес к человеческим ценностям. Что же случилось с нами за это время, из-за чего мы сохраняем интерес? Холодная война? Полет на луну?

Корея? Вьетнамская война? Камбоджа? Сексуальная революция? Феминистская революция?

Движение за гражданские права? Психологическая революция? Переход в третье тысячелетие? Многое. Но мы все еще в поисках смысла, в поисках того, во что мы сможем верить!

Мне кажется, Сара, что смысл - продукт заботы, а не наоборот. Нам важно заботиться о своих ценностях. Когда я смотрю вокруг, я вижу, что мы недостаточно заботимся, чтобы найти настоящий смысл.

Нельзя сказать, что мы ни о чем не заботимся. Мы заботимся о хорошем заработке, о безопасности.

Но эти вещи не важны, если смотреть на них с высоты Достоевского, Камю, Толстого или Кьеркегора, Кафки и Ветхого Завета, или Нового Завета. Проблема в том, Сара, что мы какие-

то несерьезные в наши дни. Мы говорим о ценностях, как о вещах, как будто это свитера или памперсы, как будто их можно купить. Как будто можно купить лидерство, управление и качество, как это рекламируют ведущие тренингов. Как будто мы немного поучимся, и станем глубже. Думаю, что этого недостаточно, Сара.Я думаю, что в конце двадцатого века нам потребуется нечто гораздо большее, чем просто учебные семинары. Нам нужен шок -

такой шок, что нас либо нас сдует с наших маленьких эгоистичных планет, либо человечество может исчезнуть с лица земли.

В этом и проблема, и возможность. Как человеку дойти до того момента в жизни, где он сам будет не только готов, но и захочет - как бы это ни было страшно - так сильно измениться, совершить скачок в новое, не зная, даст это что-нибудь, или нет?

На этом моменте в твоей жизни мы расстались. Я смотрел, как ты идешь по своему новому пути, иногда думая, что знаю, куда ты идешь, иногда понимая, что не могу даже близко это знать. Я знал, что ты идешь к той изобретательности и к тому духу, который ты утеряла в детстве.

Мой жизненный опыт подсказывает мне, что ты найдешь это не в прошлом, а в будущем.

Твой дух уже ждет тебя в будущем, тебе осталось только вернуть его.

Со мной такое много раз бывало. Я знаю, что мой дух ждет меня на одном из возможных для меня путей в будущем. Мне остается только выбрать этот путь - путь, где есть дух, а значит, духовный путь.

Именно в нашем духе есть смысл. Он в заботе. Твой дух заботится о тебе, Сара. Твои родители и твои учителя старались его убрать, но твоя тетя понимала его ценность. Теперь ты на том же пути воображения, на котором ты была, когда мечтала в детстве в своей комнате.

Твой путь всегда тебя ждал. Это ты потерялась. Ты не доверяла своему пути. Чтобы получить одобрение от родителей и друзей, ты покинула саму себя. К счастью, не навсегда.

Потому что твой путь - путь предпринимателя - приведет тебя к удивительным вещам.

Иногда они будут тебя шокировать. Все будет неожиданно, а потому интересно. Это путь жизни или «путь свободы», как сказал бы Ролло Мей.

Он писал:«Свобода не означает только способность произвольно говорить «Да» и «Нет», принимая решение. Свобода скорее способность творить и возрождать себя. Свобода становиться самими собой, как говорил Ницше».Мы много говорили с тобой о бизнесе, мы

говорили о системах и о планировании и маркетинге. Но самое главное - не зашориваться.

Шоры - это твоя Зона комфорта. Ты надела на себя фальшивую маску еще в детстве, потому что так было безопаснее. Твоя Зона комфорта была твоей маленькой уютной планетой. Ты

могла на ней спрятаться, но на ней было скучно. Твоя зона комфорта может снова захватить тебя. Потому что она знает, до чего ты любишь комфорт. Потому что она знает, какую цену ты должна платить за комфорт и ощущение контроля. Ты платила своей жизнью.

Поэтому, Сара, если новый путь, путь с твоим духом, важен для тебя, то береги его. Ведь комфорт одолевает нас всех, когда мы к этому меньше всего готовы. Комфорт превращает людей в трусов.

До свидания. Пожалуйста, напиши мне, как идут твои дела. И помни, что мое сердце всегда с тобой, где бы ты ни была.

ЭПИЛОГ

Возвращение мечты американскому малому бизнесу

Знающий человек живет действием, не размышлением о действии, не размышлением о последствиях действия.

Человек знающий выбирает свой путь всем сердцем и идет по нему.

Карлос Кастанеда "Отдельная реальность"

Это книга - не просто рецепт успеха. Это призыв к оружию.

Но призыв не к борьбе, а к обучению.

Как научиться думать, чувствовать и вести себя продуктивнее и человечнее?

Сегодняшний мир - трудное место. За последние двадцать лет человечество пережило больше изменений, чем за предыдущие две тысячи лет.

Больше не существует многих географических, политических, социальных и эмоциональных границ. Правила постоянно меняются. Но люди не могут жить без правил, без границ, без структуры. Поэтому возникают новые правила нового века.

К сожалению, в мире ускоренного изменения они не успевают укорениться. Получается хаос и беспорядок, запутанный мир, где всем правит замешательство.

Но хаос не приходит извне, из окружающего мира. Если бы это было так, то мы были бы в большой беде. Кто из нас контролирует внешний мир? Если мы не можем контролировать даже свой бизнес, то что уж говорить о мире.

Мы не можем его контролировать. Наши слабые попытки изменить внешний мир мало что меняют.

Нет, мы не можем изменить внешний мир. К счастью, это и не обязательно. Мы можем начать гораздо ближе к дому. Мы можем начать изнутри. Чтобы достигнуть успеха, нам необходимо начать изнутри. Потому что хаос не где-то там, во внешнем мире, а внутри нас.

Проблема не в окружающем мире, проблема в нас с вами.

Не мир в хаосе, а мы сами в хаосе.

Хаос в окружающем мире - лишь отражение хаоса в нас самих.

Если мир не осмыслен, значит, мы не осмыслены. Если мир запутался, значит, мы

запутались. Если мир отличается жадностью и бессердечием, то это потому, что мы такие.

Чтобы изменить мир, нужно изменить свою жизнь!

К сожалению, нас не учили думать таким образом Мы привыкли думать, что кто-то виноват -

«они против нас». Мы хотим починить мир, а самим остаться такими же. Для нашего общества не характерно изменение изнутри.

Но теперь время измениться. Потому что иначе хаос будет продолжаться.

А мы не можем жить в хаосе.

Наведение мостов.

Моя книга рассказывает о наведении мостов между внешним миром и внутренним.

И ваши малые предприятия могут стать такими мостами. Мостами между вами и миром, которые делают оба мира - и внешний, и внутренний - более человечными. И более продуктивными.

Ваш маленький бизнес может стать вашим залом для тренировок, вашим дожо, как в самбо.

Джо Хайамс в своей книге «Дзен в боевых искусствах», рассказывает нам о таком дожо -

тренировочном зале:

Дожо - это космос в миниатюре, где мы устанавливаем контакт с самим собой - с нашими страхами, тревогой и привычками. Это арена ограниченного правилами конфликта, где мы сталкиваемся с противником, больше похожим на партнера, помогающим нам лучше понять себя. Это место, в котором мы за короткое время можем узнать, кто мы и как мы реагируем на мир. Конфликты, разрешенные в дожо, помогают нам разрешить конфликты во внешнем мире. Полная концентрация внимания и дисциплина, необходимая для изучения боевого искусства, проникают в нашу жизнь. В дожо нам приходится постоянно пробовать новые вещи, поэтому оно является источником обучения в терминологии Дзен, источником просветления.

Малый бизнес и есть такой тренировочный зал!

Малый бизнес сразу реагирует на любое наше действие. Мы можем внедрять свои идеи и менять жизнь. Мы узнаем самих себя. Вопросы в малом бизнесе еще важнее ответов. Факты

важнее обобщений. Здесь требуется наше внимание. Требуются правила и порядок. Место практическое, а не идеалистическое. Но в нем должен быть идеализм, чтобы практика осуществлялась. Это место, где мир уменьшается до управляемых размеров. Достаточно маленький, чтобы быстро реагировать, но достаточно большой, чтобы испытывать нас.

Настоящий тренировочный зал.

Наш собственный мир.

Наш собственный мир.

Создание собственного мира - мечта большинства предпринимателей в малом бизнесе.

Это и есть предпринимательская революция, о которой люди говорят сегодня. Миллионы

людей открывают собственные предприятия.

Это побег из мира хаоса в собственный мир.

Это потребность в структуре, в форме, в контроле. И в чем-то даже более личном.

Потребность во взаимоотношении между самими собой и миром, которое мы не можем иметь на обычном рабочем месте.

К сожалению, мечта редко реализуется. Многие малые предприятия терпят поражение.

Причина очевидна. Свой хаос мы приносим с собой и в новое предприятие.

Мы сами не меняемся, а стараемся поменять внешний мир.

Поэтому новый бизнес не дает нам ничего нового, а превращается в такую же работу, как и все остальные.

Урок прост: Мы не можем измениться, меняя один внешний мир.

Мы можем создать собственный мир, только если понимаем, как он структурируется, как он работает, все правила игры.

Значит, нам нужно изучать мир и свое положение в нем.

Малый бизнес идеально подходит для такого обучения.

С помощью программы развития бизнеса вы можете научиться этому более эффективно.

А прототип франчайзинга дает необходимую дисциплину. Инновация, исчисление, оркестровка являются тренировкой, в которой мы обнаруживаем свои слабости, силы и границы. Мы обнаруживаем, что на самом деле работает, а не что мы считаем эффективным.

В боевых искусствах нет места для чистого воображения - а то могут и убить!

Инновация, исчисление, оркестровка помогают нам учиться, создавать, выходить за границы

предыдущего опыта.

С помощью этих процессов мы можем удовлетворить разные грани себя, а не только специалиста. Мы можем удовлетворить инноватора, менеджера и предпринимателя в себе.

Ваш малый бизнес и мой могут сделать нас более живыми.

Способность действовать.

Но работает ли все это?

Сработает ли модель Прототипа Франчайзинга для вас?

Есть старинная китайская поговорка:

Когда вы слышите что-то, вы забываете это.

Когда вы видите что-то, вы запоминаете это.

Но только когда вы начинаете делать это, вы начинаете понимать это.

Мой ответ: «Да»! Это работает. Каждый раз, когда вы применяете эти приемы. И это сработает для вас. Это работает, потому что вовлекает все внимание людей. Это невозможно делать спустя рукава. Это нельзя делать спустя рукава. Это можно делать только разумно, намеренно, систематически и увлеченно.

Сам процесс развития бизнеса меняет людей. Это ключ к успеху.

Важно помнить о своей цели, занимаясь процессом. В бизнесе цели можно проверить на практике. Бизнес становится символом желаемой жизни, видимым проявлением того, кто они и во что они верят. Живое, активное развитие воли человека.

Но больше не думайте об этом.

Пора действовать.

Когда вы начнете действовать, вы поймете суть.

А когда вы поймете суть, думать будет не о чем - вы уже продвинитесь вперед.

Пока вы не начнете действовать, это просто еще одна приятная, творческая идея.

Пора ввести инновацию.

Пора вернуть мечту малому бизнесу.

Послесловие

Сделать первый шаг

Что же делать теперь?

Теперь, когда вы готовы начать. Теперь, когда вы хотите превратить свой бизнес в маленькую денежную машину.

Как и Саре, и тысяче владельцам малых предприятий, вам необходимо сделать первый шаг.

Вам нужно окинуть свой бизнес новым взглядом - взглядом П-мифа.

Вам нужно проанализировать нынешнее состояние вашего бизнеса, решить, каким вы хотите его видеть в конце концов, и понять, как преодолеть разрыв между нынешним состоянием и будущим.

Когда вы посмотрите на свой бизнес глазами предпринимателя, вы обнаружите, что вам не достает системы, уникальной для вашего бизнеса, и отсюда этот разрыв.

После выхода в свет книги П-миф в 1986г., «Гербер» помог тысячам владельцев малых предприятий посмотреть на бизнес со стороны и понять разрыв между желаемым и настоящим.

Мы будем рады сделать то же самое для вас, провести Анализ ключевых проблем вашего бизнеса. Мы компетентны в этом процессе. Анализ проводится по телефону и занимает не более часа. Мы определяем потребности вашего бизнеса и как помочь вам получить от него то, чего вы хотите: каких блоков не хватает, каких систем и процессов, чтобы произвести желаемые результаты.

Наш анализ ключевых проблем даст вам новое понимание многих замечательных возможностей, доступных для вас, если вы начнете работать над своим бизнесом, а не в нем.

Помните:

Когда вы слышите что-то, вы забываете это.

Когда вы видите что-то, вы запоминаете это.

Но только когда вы начинаете делать это, вы это поймете. Давайте начнем.

Майкл Е. Гербер

Петалума, Калифорния март 1995 года