Глава 2. Особенности русского менталитета в практике российского управления
…«Авось» и «небось» владеют волею и ведут к образованию характеров легких, шутливых, но в то же время добрых и упрямо-упорных до самозабвения.
Раздел 1. Менталитет русской нации
– Почему русские долго запрягают, но быстро едут?
– Возможно ли к менталитету относиться как к сугубо прагматичному, полезному ресурсу?
– Возможно ли в России соединить несоединимое?
Начав осваивать бережливое производство еще в 2008 году, мы в Росатоме подобрались к теме русской модели производственной системы лишь в 2014–2015 годах.
Конечно, мировая система управления основана на общих принципах и стандартах, которые используют все независимо от того, русский это, японец, китаец или американец. Но есть и специфические черты. Они обусловлены национальными особенностями, историческими факторами развития, географическими условиями, культурой и др.
Например, для русского рабочего атмосфера в коллективе, где он работает, может быть даже важнее размера заработной платы. А американцы, наоборот, поощряют конкуренцию внутри коллектива, стремление каждого добиться наилучших индивидуальных результатов.
Российские руководители всегда чаще опираются на стремление к коллективному результату. Воздействие идет не на каждого рабочего по отдельности, а на весь коллектив с учетом психологических особенностей этой группы людей. Соответственно, коллективная победа в русской ментальности выглядит гораздо более достойной, чем какие-то индивидуальные достижения.
Да и не только победа. Просто участие. Ну посмотрите на феномен миллионных демонстраций в СССР на 1 Мая и 7 Ноября! А «Бессмертный полк»?! Казалось бы, ну и ходили бы мелкими группами кто куда: на кладбище, к Вечному огню, в храм – свечу поставить. Нет, вот такой общий порыв. Ну где еще такое встретишь?
Коллективизм – коренное свойство русских, такой дух братства. Отсюда и народная мудрость: «один в поле не воин», «на миру и смерть красна». С другой стороны, русский не хочет ощущать себя винтиком в общей машине, что, например, комфортно для японца с его приверженностью интересам родной фирмы. Японцу наиболее комфортно, когда все процессы отлажены, каждое движение отточено до автоматизма. А для русского такая высокая степень унификации подчас становится ограничивающей, даже раздражающей. По этой причине в нашем стиле управления, с одной стороны, всегда будет тяга к сотрудничеству, взаимопомощи, а с другой – тяга к сохранению какой-то степени свободы, чтобы не становиться роботами.
Принято считать, что русская практика управления всегда отстает от передовых зарубежных – западных и восточных.
Российская школа управления почти всегда пытается догонять лучшие западные и восточные школы. Бросаются в глаза и риски слепого копирования методов, которое мы наблюдали в начале 90-х годов прошлого столетия.
Опыт показывает: все теории и практики, не адаптированные к русской ментальности, представляют опасность для нашей страны.
При разработке концепции создания системы управления в России необходимо учитывать особенности нашей ментальности, которую хорошо отражает герб нашей Родины – двуглавый орел, одна голова которого смотрит на восток, а другая – на запад.
Видимо, нужно использовать элементы западного и восточного опыта, но без слепого подражания. Мы должны применять лучшие зарубежные практики, но при этом не растворяться в них. Удачное соединение лучшего восточного и западного с русской творческой особенностью может дать ту рабочую смесь производственной системы, которая будет конкурентоспособной на мировом пространстве. И как знать, может, российские традиции управления могут стать площадкой диалога Запада и Востока.
Кстати, само слово «менталитет» – это относительно недавнее понятие: в начале ХХ века во Франции оно вошло в обиход социологов и философов. По-латыни mentalis – духовный, мысленный. Ментальность рассматривается как коллективное бессознательное, духовный способ мышления народа, народный дух.
В Большой энциклопедии Кирилла и Мефодия ментальность определяется как совокупность умственных навыков и духовных установок народа.
В этом смысле ментальность – достаточно прагматичное понятие, ведь оно включает в себя неповторимый набор стереотипов мышления и поведения людей. Это совокупность взглядов и оценок, ценностей, норм поведения, морали, эмоциональных реакций. Очень важно, что этот неповторимый набор имеет уникальную устойчивость и постоянство. Какие бы ни были революции, войны, волнения, на него невозможно повлиять ни административно, ни идеологически, ни законами, ни террором.
Для авторов этой книги очень важно было разобраться, что является коренными причинами формирования менталитета того или иного народа.
1. Природно-географический. Большая территория – это обширность души; сжатость – уже другой характер.
2. Климатический. В России короткое лето, длинная зима, отсюда такой образ жизни: то бешеная активность, то спячка.
3. Социально-исторический – особенности развития страны. Конкретно в России это такой коллективизм, идущий от крестьянской общины и патриархального быта.
4. Религиозный. В России – православие; коллективность идет от соборности, некая идеология человечности: человек человеку брат. А еще та самая вера в чудо, совестливое отношение к происходящему. При этом есть обратная сторона: безынициативность, когда «на все воля Божья».
5. Социально-экономический. Зависит от строя: феодализм, капитализм, социализм. На ментальность народа накладывает отпечаток тот строй по отношению к частной собственности, в котором этот народ жил и воспитывался.
6. Геополитический. Россия оказалась между двумя цивилизациями – Востоком и Западом. Это очень сильно влияет на нашу ментальность.
Скорее всего, это все-таки не исчерпывающие факторы. Приводятся и другие: особенности языка, численность (большая народность или малая, которая вынуждена выживать).
Мы не будем в это погружаться, но отметим, что, например, говоря о российском менталитете, надо учитывать, что по переписи 2010 года в России проживает: русских – 77,7 %, татар – 3,7 %, украинцев – 1,35 %, башкир – 1,11 %, чувашей – 1,01 % и так далее. Россия – это совокупность множества менталитетов, ведь на территории нашей страны проживает более 190 народов. Кроме того, культурные модели русского менталитета складываются из северного, сибирского, дальневосточного, казанского, среднерусского, южного и других. Также влияет на менталитет и то, что в России городское население составляет 74 %, сельское – 26 %, а когда-то было почти наоборот.
Доктор исторических наук, ведущий научный сотрудник Института этнологии и антропологии РАН Кира Цеханская пишет, что документы Великой Отечественной войны хранят свидетельства многочисленных проявлений отваги, когда солдаты взрывали себя последней гранатой с криком «русские не сдаются!», а потом оказывалось, что среди таких героически погибших были представители Средней Азии, Украины, Прибалтики, евреи, чеченцы, татары, которые «умирали, называя себя русскими». «Представляется, когда нерусские граждане советского
Отечества шли в бой и погибали со словами „русские не сдаются!“, они именно таким образом идентифицировали себя с единой советской общностью людей, основой которой был русский этнос», – пишет Цеханская.
Пусть никого не смущает сама формулировка «русский метод управления», «производственные системы на русских культурных кодах», потому что для нас русский – это не национальность, русский – это подданный российского государства. Русский не означает просто биологическую принадлежность (цвет кожи, форму носа и так далее): есть русские славянского происхождения, есть скандинавского, тюркского, еврейского, немецкого рода.
Грузинский князь Багратион гордился, что он генерал русской армии, а еврей Пастернак – что он русский писатель. Даль был сыном датчанина и немки, но всегда считал себя русским. «Кто на каком языке думает, тот к тому народу и принадлежит. Я думаю по-русски», – писал автор знаменитого толкового словаря.
Русский – это тот, для кого русский язык является родным и кто отождествляет себя с русской культурой. Русские всегда определяли национальность человека не по крови, а по духу, по привязанности к русскому языку и культуре.
Словом, для нас русский – тот, кто любит Россию и разделяет ее судьбу.
Поэтому мы, рассуждая в дальнейшем о русском менталитете, будем говорить о некоем общем для всего этого населения варианте, достаточно ярко выраженном независимо от национальности или конкретного географического проживания.
Честно говоря, не вполне понятно, почему для большинства политологов и политиков понятие русского менталитета – это некое обобщенное понятие, образно-метафорическое, психолого-публицистическое. О нем часто говорят, но не опираются на него как на что-то реально существующее.
Наша позиция: менталитет – это не что-то абстрактное. Это вполне реальный значимый фактор – ресурс. Он реально существует, и к нему надо подходить совершенно прагматично.
Руководители, которые строят свою политику, опираясь на базовые ценности и особенности своего народа, как правило, на порядок более успешны и результативны. По этой причине при моделировании бережливых производственных систем в России мы предлагаем более серьезно и вдумчиво опереться на эти наши особенности, чтобы найти в них дополнительные конкурентные преимущества нашей модели по отношению к ее восточным и западным аналогам.
И мы верим, что это возможно. Исторический опыт говорит о том, что загадочная русская душа тоже может быть ресурсом, да еще каким!
Раздел 2. Умом Россию не понять
– Почему Европа боится Россию?
– Почему другие страны не хотят нас понимать?
– Чего русский человек ждет от власти прежде всего?
Рассуждая о будущей модели Производственной системы «Россия», есть необходимость прислушаться к тем авторитетам, к которым у общества есть определенное доверие.
Мы изучили мысли и идеи разных значимых для страны людей и выбрали то, что считаем самым важным для моделирования бережливых методов управления. Все мы знаем известное стихотворение Федора Тютчева, написанное еще в 1866 году:
Умом Россию не понять,
Аршином общим не измерить:
У ней особенная стать —
В Россию можно только верить.
Вот русский писатель Федор Михайлович Достоевский. Что он думал о русском характере?
Достоевский прежде всего отмечал глубокую религиозность русского народа, которая строится не на знании церковных канонов, а на природной жажде добра и света. И замечал странную особенность в русском человеке – потребность в страдании. Писатель считал, что в русском человеке живет потребность хватить через край, дойти до пропасти и свеситься туда, заглянув в самую бездну.
Интересно рассуждение писателя:
«Все наши попытки исповедовать европейские взгляды и убеждения кончились тем, что за границей сначала смотрели на это как бы свысока, а потом обозвали нас будущими сокрушителями их европейской цивилизации».
Русские, как отмечает Достоевский, злят и пугают Европу. В своих наблюдениях он всегда отмечал русскую народную самобытность. С одной стороны, это вечное, непоколебимое начало – жажда идеалов. С другой – постоянное отступление от этих начал: русский человек может страшно предаваться разврату и стяжанию, цинизму и материализму. И при этом Достоевский пишет: «Лениться мы не умеем как следует, ленимся тяжело, без наслаждения, с беспокойством, а отдых наш какой-то лихорадочный, тревожный, угрюмый и недовольный».
Известно выражение Федора Михайловича: «Русский человек без веры – животное». У русских, может быть, даже больше, чем у любого другого народа мира, есть эдакий страшный огромный разбег духовности и бездуховности. Вот такая двойственность русской души заложена уже на самом сакральном, духовном уровне.
И в этом смысле уникален роман Достоевского «Братья Карамазовы». Вот три брата – «настоящие русские», любят друг друга, и они совершенно разные.
Алеша – божий человек, светлый, всегда говорит «цельную правду».
Митя пьянствует, развратничает, участвует в драках. Но как болит у него душа! И он принимает очищение через страдание. «Меня Бог научит… Люблю Его», – говорит герой.
Для Ивана Бога нет, круто он заблудился, для него «все позволено», у него страшная гордыня и «тоска до тошноты». Алеша спрашивает у брата: «Как с таким адом в груди и голове жить-то будешь?»
Каков разбег?! А как все это нам близко! Все это вокруг нас и в день сегодняшний. И мы строим свою работу в этом пространстве.
И еще об одном ориентире. Мне как коренному сормовичу в юности был очень близок образ Данко Максима Горького.
Данко вырывает свое сердце, чтобы им осветить путь людям
Трогает такая искренняя любовь к людям, которые тебе явно этим же не отвечают. И раздавят ногами это горящее сердце сразу же после того, как оно укажет им выход из темного леса.
А теперь ближе к нашим современникам. Режиссер Андрей Михалков-Кончаловский в своих трудах и телепередачах постоянно рассуждает о русском менталитете. Приведу некоторые его соображения.
Первое – наши люди могут жить в любых обстоятельствах и сохранять при этом свои лучшие качества.
Второе – у власти и народа не налажена связь. Народ постоянно отлынивает от государственных начинаний. От русского человека сложно ждать инициативы. Как писал Чехов: «Русскому человеку не хватает желания желать».
Третье – русский человек очень любит начинать что-то большое со съездов, с партконференций, с народных сходов, но потом это часто затихает.
Четвертое (перекликается с мыслями Достоевского) – если русский человек теряет веру, он становится страшным идеалистом и разрушителем. «Из нас можно хоть икону, хоть топорище сделать», – о таких крайностях говорил еще Иван Бунин.
Пятое – в русском обществе и по сей день сохраняются сильные традиционные устои, тогда как, например, западное общество в массе своей ушло от традиционных устоев, так как развитие там шло преимущественно в русле либеральных ценностей.
Брат Андрея Михалкова-Кончаловского – режиссер Никита Сергеевич Михалков – также размышлял на эту тему.
Согласно ему, Россия – это мост между Востоком и Западом. В этом наша уникальность. Как нация мы вобрали в себя и западную культуру, и восточные ветры. Наш культурный код – это любовь, которая потрясает и попадает сразу в душу. Интеллектуальные игры без души – не про нас. Русский код – это сострадание. Это когда «глаза больше, чем рот».
Никита Михалков предупреждает: «Добра на земле больше чем зла, но зло всегда уникально хорошо организовано»
По выражению Н. Бердяева, Россия соединяет в себе Запад и Восток как два потока мировой истории, и это соединение превращает ее отнюдь не в некий интегральный вариант, а в арену «столкновения и противоборства восточных и западных элементов».
То есть эта географическая и историческая двойственность России отразилась и на противоречивости, двойственности русской души, на вечном ее расколе между этими двумя началами, на метаниях между ними как во внутренней, так и во внешней политике, а также и на стиле управления, о котором мы сейчас рассуждаем.
В этих полюсах ее самобытность, ее роль своеобразного посредника между двумя мирами. Раз мы – народ, не похожий ни на один другой в мире, то и стиль управления, и модель управления у нас могут быть не похожими ни на что в мире.
Русские все время хотят быть понятными, быть понятыми. Но вот уже сколько веков мир просто не хочет тратить на нас время. А в Европе в условиях глобализации образовался эдакий интеллектуальный и культурный «Макдоналдс», который нам совершенно не близок. Русские никогда не считали себя лучшими. Мы просто совсем другие и меняться не хотим. Это всех и всегда страшно раздражает.
Раздражает то, что нам никак не впихнешь эти их западные ценности. И ничего нового в этом отношении не происходит: Пушкин, Толстой, Достоевский, Чехов вскрывали все эти попытки навязать нам свои взгляды. Парадокс в том, что мы и сегодня все время в поиске, как отбиваться от этих попыток уже в новых условиях.
Еще одна наша особенность – служение как смысл жизни русского человека. Мы не можем без глубинного смысла, глубинной идеологии. А идеология, по Михалкову, это принцип «не как жить, а зачем жить».
Русские хотят понимать, что они строят, куда идут. Если они примут дорогу, по которой идут, то вынесут любые лишения. У русского человека всегда есть потребность достучаться до своей власти. По большому счету, русский обращается к власти не с тем, чтобы выпросить что-то для себя, а чтобы узнать направление дороги, по которой нам надо вместе идти.
И в завершение еще раз вернемся к классике. Всем хорошо известны такие выражения Николая Васильевича Гоголя, как:
– «Какой русский не любит быстрой езды?»;
– «Нужно проездиться по России»;
– «Если у русских останется только один хутор, все равно Россия возродится».
В одной из последних работ Гоголя – «Выбранные места из переписки с друзьями» 1844–1846 годов – собраны его советы служивым людям того времени. Многое из этого очень созвучно сегодня и нам.
«Чтобы узнать, что такое Россия нынешняя, нужно непременно по ней проездиться самому! Слухам не верьте никаким… Сделайте путешествие вот каким образом: прежде всего выбросьте из вашей головы все до одного ваши мнения о России… откажитесь от собственных выводов… представьте себя не знающим ничего и поезжайте как в новую, дотоле вам неизвестную землю. Как русский путешественник, приезжая в каждый значительный европейский город, спешит увидеть все его древности и примечательности, таким же точно образом и еще с большим любопытством, приехавши в первый уездный или губернский город, старайтесь узнать его достопримечательности. Они не в архитектурных строениях и древностях, но в людях. Клянусь, человек стоит того, чтобы его разглядывать с большим любопытством, нежели фабрику или развалину. Попробуйте… и вы от него уже не оторветесь… Познакомьтесь с теми из них, которые составляют соль каждого города».
Это же практически призыв «Все на площадку – Россию! Идите и смотрите. Слушайте и погружайтесь. А главное – находите людей, на которых можно и нужно опереться в изменениях. И от них уже не отрываться».
«Иначе и не объясняйтесь ни с кем, как лично. Как можно пренебречь разговором с человеком, особенно если разговор близок к нему самому, к исполненью его обязанностей и долга, стало быть, близок к самой душе его?
Как можно променять такой разговор на пустые газетные толки и мертвые речи о всяком вранье, набираемом из лживых европейских журналов?
О долге человека можно так разговориться, что обоим покажется, как бы они беседуют с ангелами в присутствии Самого Бога. Говорите же так с вашим подчиненным, то есть – наставительно и питательно его душе! Будьте же с ними, как отец с детьми, а отец с детьми не заводит бумажных переписок и напрямик изъясняется с каждым из них. Так поступая, введете вы каждого в познанье его должности и сделаете истинно великий подвиг».
Вот тебе и онлайн-совещание. Отеческий стиль управления – не заводить бумажных переписок, разговаривать глаза в глаза, а главное – максимальная нацеленность на результат через максимальную нацеленность на людей.
«Вы должны были беспрестанно представлять себе, что после вас примет эту должность слабый и бездарный последователь, который не только не поддержит вами заведенного порядка, но еще испортит его, а потому уже с самого начала вы должны были помышлять о том, чтобы действовать так прочно и закалить сделанное так крепко, чтобы после вас никто уже не мог своротить того, что раз направлено. Вы должны были рубить зло в корне, а не в ветвях, и дать такой толчок всеобщему движенью всего, чтобы после вас пошла сама собой работать машина, так, чтобы незачем было над ней стоять и надсмотрщику…
Устрояйте так дела, чтобы они не только при вас шли хорошо, но и после вас; чтобы не мог ничего сдвинуть ваш преемник, но вступил бы невольно уже сам в утвержденные вами границы…».
И это как будто про нас. Глубина изменений в людях должна быть такой, чтобы, когда мы уйдем, все не покатилось назад. И кого бы ни назначили в регион, все должно продолжаться. К сожалению, так еще случается не всегда.
«Вы станете покрепче всматриваться в душу человека, зная, что в ней ключ всего. Душу и душу нужно знать теперь, а без того не сделать ничего. А узнавать душу может один только тот, кто начал уже работать над собственной душой своей, как начали это делать теперь вы. Если вы узнаете плута не только как плута, но и как человека вместе, если вы узнаете все душевные его силы, данные ему на добро и которые он поворотил во зло или вовсе не употребил, тогда вы сумеете так попрекнуть его им же самим, что он не найдет себе места, куда ему укрыться от самого же себя. Дело вдруг примет другой оборот, если покажешь человеку, чем он виноват перед самим собой, а не перед другим. Тут потрясешь так его всего, что в нем явится вдруг отвага быть другим, и тогда только вы почувствуете, как благородна наша русская порода, даже и в плуте».
Ну это уже высший пилотаж! Показать всезнающему руководителю, что он многого еще не знает и не видит, и не обидеть его при этом – этому мы учимся беспрестанно.
https://bit.ly/3toZSiS
Н. Гоголь всю жизнь пытался раскрыть секрет уникальности менталитета русского человека. Подробнее его идеи и мысли читайте по ссылке. Источник – «Выбранные места из переписки с друзьями», 1844–1846 гг.
Раздел 3. Общие контуры русской ментальности
– В чем особенность знаменитого русского терпения?
– По каким признакам можно определить, что человек – русский?
– Русский авось – на чью волю и какое чудо надеемся?
Продолжаем исследование. Из разных источников сформируем еще некоторые особенности русской ментальности, к которым мы предлагаем относиться как к совершенно прагматичному ресурсу.
По мнению знаменитого психолога К. Г. Юнга, русские обладают способностями к предчувствию и развитой интуицией, жизнь они воспринимают чувственно, и это чувственное восприятие может выражаться в крайних формах. Неслучайно многие отмечают максимализм русских, их верность принципу «все или ничего». Для русского крайне важна внутренняя – душевная, духовная – сторона жизни. Порой она гораздо важнее, чем материальная. И в этом смысле русскому ненавистна повседневная рутина, мелочность, монотонность, размеренность жизни – все то, что для западного человека является нормой.
Значит, и русская модель управления должна быть чуть-чуть распахнутой, с элементами эмоций и личных переживаний. Не должно быть жесткой системной логики и спокойных, холодных расчетов.
Еще одна особенность, которую выделяют американские и европейские специалисты: для российских управленцев нет нерешаемых задач, поэтому они безо всякой боязни берутся за работу, на первый взгляд невыполнимую, и, что самое удивительное, почти всегда решают проблему. Русский вкладывает в работу все свое чутье, проявляя даже элементы артистичности в управлении.
Мы на работе часто буквально живем, и это точно наше серьезное конкурентное качество. Если будет нужно, мы можем собрать такие силы и так сконцентрироваться, что добьемся невозможного.
Русская культура контактная. Она, по мнению С. П. Капицы, более человечная, мудрая и психически здоровая.
У русских очень сильно развита обратная связь с собеседником: они улавливают не только то, что произносится партнером, но и то, что не было сказано. В этом им помогает интуиция, с ее помощью углубляется контакт.
В этом смысле русский психотип таков, что он не забивается разными табу. Нам дано сохранять то, что от природы свойственно детям: такие признаки диалога, как внимание, доверчивость, искренний интерес, яркие выражения чувств.
В установлении личных отношений между коллегами, партнерами мы сохранили такой архаический тип отношений, который для всего мира уходит в прошлое. В западной бизнес-культуре принято строить отношения на функциональной основе, когда важен не столько человек, сколько то, кого он представляет: какую фирму, какие органы власти, какие структуры. То есть человек человеку не друг, а функция. А для нашего человека любой производственный контакт – это встреча с другим миром, это искренний интерес к человеку, к неформальным связям с ним. Такое личное обаяние в диалоге – ключ к решению многих проблем в России.
Русские по-прежнему считают, что государство отвечает за все, что происходит в стране, и требуют, чтобы оно занималось двумя важнейшими задачами: повышением качества жизни и наведением порядка.
Роль государства для россиян заключается, прежде всего, в социальной заботе о них, поэтому совершенно нормально, что государственные компании и корпорации помогают власти налаживать качественную и быструю обратную связь на запросы людей по различным жизненным ситуациям.
Оригинальное прочтение феномена под названием «русский авось» дал в свое время бывший мэр Москвы Юрий Лужков. По его мнению, когда мы говорим «авось», речь идет о российском способе принятия решений.
Наука говорит, что когда риск велик, есть два классических способа принятия решений: или через анализ всех факторов, или через анализ различных вариантов развития ситуации.
В России возможен третий способ принятия решений, почему-то не замеченный наукой. Юрий Лужков называл его законом рискованного оптимизма. При таком подходе решение принимается по принципу «авось пронесет», и справедливости ради нужно сказать, что кроме бед это часто приносит уникальные открытия и достижения.
Русский авось – это надежда на чудо, на волю Всевышнего, в этом проявляются такое детское доверие к небесному, вышнему и скромная оценка своих собственных возможностей. Именно поэтому у русских часто не шаблонный, а неожиданный, творческий подход к решению задач. Они не раздумывая бросаются решать такие головоломки, в которых другие уже давно бы благоразумно отступили, сберегая свои силы.
Власти часто откровенно эксплуатировали эти склонности народа к экстремальному труду. Об этом говорят такие массовые кампании, как ударные комсомольские стройки, освоение целины и другие.
На деле оно означает медленное собирание сил. Этот тип отношений, основанных на взаимном терпении, неизвестен в других странах. Наверное, одной из особенностей России является своеобразная модель мира, где веками бок о бок живут около 200 разных народов.
Терпение по-русски – это далеко не пассивная толерантность, это терпеливость, терпимость, полная духовного напряжения и внутреннего действия, исключающего равнодушие и попустительство.
Занятно, что само слово «толерантность» происходит от латинского tolerantia и означает те же самые терпеливость и терпение, но воспринимается совершенно по-другому. Для русского уха в понятии «толерантность» есть какая-то смысловая туманность и даже опасность. Наше нам ближе.
Русские очень открыты и восприимчивы по отношению к другим культурам. Наш народ с большим любопытством и легкостью перенимает технические и бытовые новинки, переиначивает их, делает настолько своими, что порой их потом не узнать.
Это говорит о гибкости русских, об их открытости всему новому, о таком деловом практицизме: схватывают на лету все, что может принести пользу, переделывая себе во благо.
Лаковые шкатулки и любовь к чаю – из Китая, русские матрешки – с японскими корнями, самовары – с Ближнего Востока, меховые ушанки, сапоги, русские тройки с ямщиками и крепкие ругательства – от татар, бело-синяя гжель – из Голландии. Двуглавый орел на государственном гербе – из Византии.
Многое, что считается исконно русским, на самом деле таковым не является
Во внешних контактах русский всегда проявляет необыкновенную терпимость и открытость. Другие нации представляют для нас особую притягательность: нам интересен чужой опыт. Такая открытость всему новому и чужестранному, конечно же, исторически имела много печальных последствий, но при правильном применении она точно может приносить пользу.
Раздел 4. Парадокс русского управления: неэффективность и результативность
– Какие у русских неписаные законы народной справедливости?
– Как можно встряхнуть застоявшуюся систему управления?
– Как действовать по-русски?
Притча: дали карту звездного неба немцу и русскому. Первый вернул ее, досконально выучив. А русский вернул в исправленном виде!
А теперь попробуем разобраться, как рассмотренные выше базовые контуры русской ментальности оказывают воздействие на модель и специфику управления в России.
Одним из самых часто цитируемых исследований последнего десятилетия была книга Александра Прохорова «Русская модель управления», которая вышла еще в начале 2000-х годов и многократно переиздавалась. Мы с коллегами несколько раз возвращались к этой книге, пытаясь найти созвучные нашей практике мысли. Представлю их в виде сложившихся тезисов применительно к нашей системе. Да простит меня автор за некое вольное действо с его текстами.
Мы порассуждаем вместе с ним.
Важная особенность российского управления: боевое устройство государства. Почти все города образовывались как крепости. Каждый житель был обязан оборонять государство, работать на его благо. Верховная власть имела неопределенное и неограниченное пространство для действия.
В областях, в которых необходима централизация, Россия часто имела преимущества. Это, прежде всего, военные технологии и масштабные проекты, требующие мобилизации больших ресурсов на приоритетных направлениях: Севморпуть, строительство гидроэлектростанций, атомный проект, покорение космоса и другие.
Имеющая неограниченные права на все и всех власть тем не менее не в силах дойти до ежедневного, текущего управления, поэтому на низовом уровне управления мы почти всегда имели очень сильную автономию. Это сохранилось и сегодня.
Этот тезис вытекает из предыдущего. Власть стремилась контролировать не каждого человека, а компактные группы – кластеры. Это общины, колхозы и т. д.
Бригадная форма организации труда – тоже кластер. Бригада как единое целое общается с цеховой и заводской администрацией, а внутри себя живет по неформальным правилам. Я это очень хорошо помню по опыту работы мастером на заводе «Красное Сормово».
Интересен малоизвестный факт: в 1930-х годах на многих заводах бригадиры шокировали администрацию своими настойчивыми просьбами не вмешиваться в их работу, мотивируя это так: мы руководители своего участка, вы нам поставили задачу и не мешайте ее выполнять.
Выработанная веками кластерная психология, понимание того, что выжить и преуспеть можно лишь вместе со своей группой, и есть тот самый русский коллективизм. В связи с этим нельзя однозначно утверждать, что централизация управления подавила инициативу и самостоятельность русского народа.
Самостоятельность эта проявляется в том, что законы и распоряжения не доминируют – люди их часто вполне легко игнорируют, включают творчество и инициативу, действуют нешаблонно ради достижения результата, который им кажется важным. В этом их автономия, творчество и инициатива. Вот на это нам и надо опираться.
В стабильном застойном состоянии управление может осуществляться административно-распределительными методами. С переходом к нестабильному состоянию стиль действия всех управленческих звеньев коренным образом меняется, система управления становится агрессивно-конкурентной!
Но эта конкуренция имеет мало общего с конкуренцией в западном ее понимании. Западное управление можно назвать администрированием конкурентов, а русская модель управления занимается прямо противоположным: она навязывает низовым кластерам конкуренцию администраторов.
В США, например, распространена такая модель, при которой через каждые шесть-восемь лет необходимо проводить реорганизацию структуры управления: меняют документооборот, ряд других элементов системы управления. Причина таких маятниковых реорганизаций – не только поиск оптимальной структуры, но и необходимость встряхнуть застоявшуюся систему управления. Так что это не только наша практика.
Многие гигантские корпорации живут в режиме маятника: сначала все целенаправленно централизуют, а через восемь-десять лет децентрализуют, передавая полномочия вниз, затем еще через восемь-десять лет снова централизуют – в зависимости от рынка, чтобы продолжать развитие. Для них это норма.
Эта тема особенно актуальна для ГК «Росатом». На моей памяти Сергей Владиленович Кириенко примерно восемь лет назад говорил о необходимости централизации, и мы это сделали. В логике, которую мы обсуждаем, сейчас у нас наступает период, когда надо делать децентрализацию, давать больше полномочий на места – директорам заводов и предприятий.
Нам нравится рассуждать о том, что власть должна доходить до каждого отдельного человека, а ответственность – делегироваться до самого низа. В реальности мы быстро устаем от этих правил игры. Начинаем искать лазейки, чтобы их нарушить. Титанических трудов, изнурительного внимания к мелочам требует от русского человека жизнь на Западе. Все время приходится поступать не так, как ему привычно и удобно.
Можно ли в России применять единую шкалу оценок, если система управления с самого начала предполагает двойной стандарт? Ведь в случае стабильного состояния системы управления надо поступать одним образом, а в случае нестабильного – часто надо поступать прямо противоположным. То есть в голове каждого русского человека постоянно сидят оба стандарта поведения. Мирный – на поверхности, военный – в генах.
Известный нам из советского периода факт: нигде – ни в подзаконных актах, ни в законах – не была прописана необходимость выполнения указаний райкома, горкома, обкома партии о ежегодном направлении людей и техники на срочные сельхозработы, на пожары, просто на прорывные задачи.
Я по своей работе на заводе «Красное Сормово» помню, как нас привлекали к строительству завода крупнопанельного домостроения в Сормове, к оснащению корпусов 12-й больницы.
Когда случился Чернобыль, мы много оснастки подготовили для ликвидации последствий. И я уже молчу о том, что у нас был подшефный сельский район, которому мы постоянно и очень много оказывали помощь. Формально мы нарушали законодательство и обманывали собственные вышестоящие организации, когда в открытой смете титановой атомной подводной лодки «Барракуда» у нас «уплыл» пристрой к кинотеатру «Сормовский», освещение центра Сормова, строительство пристроек к больнице и что-то еще. Хотя ни денег, ни ставок, ни материалов на эти цели не было предусмотрено. И главное, что все об этом знали. Кто-то упирался, кто-то прятался от этих партийных инициатив, но большинство исполняли.
И обратите внимание, весь управленческий фольклор противопоставляет «плохих людей», стоящих на страже формального соблюдения закона, «хорошим людям», которые хоть и нарушают закон, но делают то, что требуется для страны и общества по каким-то неписаным законам «народной справедливости».
Бешеный успех фильма «Берегись автомобиля!» – лучшее тому доказательство.
Для российских управленцев в порядке вещей одновременное действие правил и изобретение способов их нарушения. Именно это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях, потому что мы умеем и хотим жить не по инструкциям, а по ситуации – в режиме новаторства, креативности.
Когда я руководил «Росэнергоатомом», подчас было очень непросто бороться с этой креативностью там, где надо действовать строго по регламенту!
Понятно, что это все происходит потому, что в сознании русского человека всегда сидят два разных варианта поведения: в стабильной ситуации и в нестабильной. В уме каждого русского человека есть некая грань, по достижении которой он переходит в другой режим деятельности, фактически отрицающий предыдущий опыт и выработанные привычки.
Одна из гипотез объясняет подобную двойственность географическими и климатическими условиями России, когда долгая зима вырабатывает одни стереотипы поведения, образ жизни и способ мышления – неторопливый, ленивый; а теплое время года, когда надо за короткое время посеять, вырастить и собрать урожай, требует совершенно другого типа поведения.
На самом деле даже не важно, откуда это в нашем народе. Важно, что это есть и с этим надо не просто считаться, а надо научиться этим пользоваться.
Раздел 5. Параллельные структуры в России и мире
– Что за загадка в русском подходе к управлению остается неразгаданной для всего мира по сей день?
– Почему параллельные структуры иногда должны дополнять линейные?
– Надо ли обширные полномочия параллельных структур уравновешивать соответствующими обязанностями?
А теперь мы подошли к самому интересному: как в русском управлении обеспечивается тот самый административный переход из стабильного состояния в нестабильное, мобилизационное, дающее гораздо большую результативность. Оказывается, в России есть такой механизм.
Ноу-хау русской модели управления – параллельные управленческие структуры, миссией которых является преодоление любого сопротивления и быстрого перевода системы управления из застойного в аварийный режим функционирования.
Автора термина «параллельные структуры», сколько я ни искал, так и не нашел, но смысл этого выражения очевиден и имеет глубокие исторические корни. Назвать можно было бы и по-другому, но суть от этого не изменилась бы.
Считается, что одной из первых параллельных управленческих структур стала опричнина в эпоху Ивана Грозного. Задачей ее было разрушение традиционных социальных норм и стереотипов поведения во всех слоях населения. Делалось это для того, чтобы в условиях сильнейшей внешней угрозы или вызова по завоеванию новых территорий в кратчайшие сроки провести централизацию и мобилизацию всех структур Российского государства.
Продержалась эта структура недолго, всего семь лет. Когда начались бои с крымским ханом, опричники, видимо, погрязшие в репрессиях, продемонстрировали полную недееспособность. Многие из них просто не явились на войну, после чего царь принял решение отменить опричнину.
При Иване Грозном была еще одна параллельная структура. Тогда в военном деле существовал анахронизм: назначение на высшие воеводские посты по принципу знатности рода. На поле боя это приводило подчас к катастрофическим последствиям. Иван Грозный ввел порядок, который позволил правительству назначать в «товарищи» главнокомандующему-боярину менее знатных, но более храбрых и опытных воевод. Потом этот подход неплохо зарекомендовал себя и на гражданской службе, где рядом со знатными думскими боярами – формальными руководителями приказов – появились думные дьяки: талантливые специалисты из народа, тянувшие на себе основную административно-управленческую работу.
Следующим, кто прибегнул к параллельным структурам, был Петр I. Он организовал институт фискалов. Последние следили за нарушениями закона, взяточничеством и вообще за всеми делами, приносящими вред государству. Посланным в провинцию фискалам предписывалось беспрестанно докучать губернаторам, чтобы они неотложно исполняли царские требования.
Известным типом параллельной структуры была система комиссаров при командирах во время Гражданской войны. Всем нам известна пара – Чапаев и Фурманов. Обычная ситуация для того времени: Чапаев, сильный боевой командир, был политически безграмотен, считал, что в штабах сидят предатели, не чтил интеллигентов, время от времени крестился. В общем, был неуправляемым.
Задача комиссара заключалась в том, чтобы взять командира в «духовный плен», пробудить в нем стремление к знаниям, к образованию, к широким горизонтам, а не только к боевой жизни.
Фурманов и Чапаев становятся близкими друзьями. Правда, вначале их отношения строились непросто, так как Чапаев видел в комиссаре конкурента. Это было в каком-то смысле правильное осознание: с миссией комиссаров всем командирам приходилось всерьез считаться.
Следующим примером развертывания параллельной структуры являются парткомы, комитеты комсомола.
Известный факт, что инициатором рекорда Стаханова был секретарь парткома шахты, а не директор. Тот решительно отказался от амбициозной цели, считая такой рекорд нереальным. Партийная группа не отступила и втайне подготовила и реализовала этот рекорд. В ночь с 31 августа на 1 сентября 1935 года Стаханов 14-кратно перевыполнил норму. Для достижения своей цели партком имел право действовать вопреки мнению официального руководства шахты.
Система управления народным хозяйством на энтузиазме Стаханова, Бусыгина и многих других героев движения производительности начинала приобретать ярко выраженный аварийно-мобилизационный характер, который и дал такие огромные результаты за короткое время.
Агитационный плакат стахановского движения
Еще одним примером параллельных структур может быть создание промышленных отделов ЦК компартии союзных республик, обкомов и горкомов во время эвакуации предприятий в начале Великой Отечественной войны. Именно они выполняли директивные указания ЦК ВКП(б), когда наркоматы – хозяйственная вертикаль – не справлялись с оперативным руководством перевода предприятия. Фактически эти вновь созданные партийные органы подменяли собой отраслевые. Именно они устанавливали по всем эвакуированным предприятиям сроки ввода в эксплуатацию и помогали обеспечить их рабочей силой, то есть перераспределяли своей властью людей из других предприятий и учреждений.
Наверное, одной из самых эффективных параллельных структур была Ставка Верховного Главнокомандования. Это настолько интересный и поучительный исторический факт, что ему будет посвящен отдельный подраздел.
А уже в наше время наиболее ярким примером параллельных структур стали федеральные округа, созданные президентом Владимиром Путиным в 2000 году. Это в чистом виде параллельные структуры: восемь полпредств для стягивания страны, чтобы центробежные тенденции в регионах, которые набирали тогда силу, поменять на центростремительные. Задача была тогда выполнена, и последующие 20 лет полпредства контролируют и координируют от имени президента деятельность губернаторов и федеральных органов исполнительной власти на местах.
Федеральные округа
Таким образом, одной из главных миссий параллельных административных структур во все времена была мобилизация в нестабильной ситуации. В спокойное время их миссия заключалась в поддержке готовности управленческих механизмов и процедур для возможного будущего напряжения. Для выполнения подобной функции параллельные структуры всегда наделялись обширными полномочиями, которые не уравновешивались соответствующими обязанностями. Именно такой дисбаланс давал параллельным структурам возможность смело рисковать чужими ресурсами для достижения поставленной цели. Параллельные структуры во все времена были неотъемлемым атрибутом русской модели управления, без которого она не может и, видимо, не сможет функционировать.
Поскольку основной объем текущей управленческой деятельности в России выполняется относительно автономными кластерами и ячейками, о которых мы говорили выше, то функции координации их можно возложить лишь на параллельные структуры, подчиненные центру и чужие по отношению к этой ячейке, кластеру.
И обратите внимание: 3–5–7–10–20 лет – вот примерный разбег сроков действия параллельных структур. Их миссия – осуществить сопровождение какой-то мощной стратегии центра и потом раствориться в окрепшем линейном управлении. Этот вывод для нас как раз крайне важен.
Читатель наверняка уже догадался, что лидеры ПСР, сами того не подозревая, и работают как параллельная структура «процессных комиссаров». Тактика и стратегия ПСР строятся в логике подталкивания к реализации мощной стратегии производительности. Можно ожидать, что на каком-то этапе эта методология операционной эффективности и постоянного совершенствования будет все больше и больше растворяться в линейном производстве и функциональном управлении. И все равно в какой-то форме такое внешнее сопровождение должно будет сохраняться.
Известны разные истории отклонений и трансформаций параллельных структур: провисали, рушились, уходили в сторону, начинали жить своей жизнью, становились неуправляемыми из центра и др. Наша цель – по возможности всех этих рисков избежать.
Раздел 6. Русские культурные коды
– Почему мы постоянно вызывали раздражение у консультантов из Toyota?
– Откуда стремление у русских перейти черту?
– Так может ли русский соблюдать правила?
Мы вводим в повествование политолога и аналитика Сергея Хапрова, с которым мы сотрудничали еще во время нашей работы в полпредстве Приволжского федерального округа.
Сергей опять появился на горизонте уже в 2014 году со своей книгой-исследованием «Русские алгоритмы управления». Мне импонировало его убеждение, что русские культурные коды должны лечь в основу управления в нашей стране.
Русские культурные коды – это неписаные правила взаимоотношений, неформальные законы. Они носят вневременной характер и действуют независимо от того, как у нас меняется власть, меняется строй: политический, экономический, социальный.
Именно на эти культурные коды и можно положиться. Их обязательно нужно знать и понимать, как ими пользоваться.
На основные базовые особенности российского менталитета мы начали опираться еще и до нашей встречи. Что же тогда заинтересовало меня в рассуждениях Сергея? Прежде всего его оригинальная прикладная рассудительность.
Сергей приводил интересный пример того, как разнится принятие решений на Западе и в России.
Пешеходный переход со светофором: немцы даже в 12 ночи на пустой улице будут стоять и ждать зеленого сигнала, а русские переходят тогда, когда им заблагорассудится. Почему? Две модели принятия решений.
Сергей Хапров: «Слишком рано свернуть в конкретный сценарий – значит ограничить себя в ответах на действия конкурентов»
В Европе разделены субъекты принятия и исполнения решений. Принятие решений передано власти – думе, парламенту, президенту, премьер-министру. Властные структуры принимают решение, что дорогу надо переходить на зеленый. Люди, стоящие на светофоре, не имеют права принимать решение – они его делегировали власти.
В России человек никому не давал права за себя решать, когда переходить дорогу. Он будет действовать в зависимости от текущей ситуации: ночь, нет машин, машины далеко, машины медленно едут в пробке, светофор сломался, полицейского нет и т. д.
И русский человек при живом парламенте и президенте, действующей Конституции все равно на светофоре каждый раз принимает решение сам: побежит он на красный свет или нет. И внимание! Русскому человеку очень сложно делегировать кому бы то ни было принятие подобных решений за него. Именно это и порождает в нас нестандартное, нелинейное и неклассическое мышление. Именно в этой логике у нас в стране вырастают таланты и самородки.
Еще пример от Сергея: на дороге двойная сплошная разделительная полоса, ее нельзя пересекать. Но для русского человека, в культурных кодах которого живет самодеятельность, этот запрет не является догмой. Он легко ее пересечет, если ему очень нужно и он уверен, что это безопасно и полицейского рядом нет.
По правилам дорожного движения нельзя проезжать под «кирпич», но миллионы русских людей уже проверили: можно. Хотите реально остановить русского человека? Сделайте двойную сплошную высотой в полтора метра и желательно из бетона. Красный свет подкрепите поднимающимся из асфальта метровым барьером. Тогда русский человек согласится, что проехать нельзя. Если он, конечно, не в танке.
Стремление каждого русского «рвануть за флажки» – огромное преимущество в инновационной экономике. Русские постоянно исследуют любую систему на ограничения.
Это обусловлено стремлением что-то выиграть по сравнению с другими, а еще любопытством. Их не надо этому учить, им не надо за это платить.
Вот пример: наш легендарный министр Минсредмаша Ефим Павлович Славский. Он рассказывал об эпизоде, произошедшем, когда делали первую атомную бомбу: «Труба большого диаметра, в нее идет загрузка урановых блоков, а они взяли, да и застряли. Мы, Курчатов, Завенягин и я, стоим за толстой стеной радиации. Положение критическое. Тогда я беру лом и иду к этой трубе. Завенягин говорит: „Ты хоть повесь на шею прибор, ведь там активность сумасшедшая. Куда ты лезешь?“. Я говорю: „Ну его к черту, мешать будет. Мне ломом долбать надо“. Отдолбал. После этого у меня было очень сильное падение лейкоцитов. Восстановился, и никаких последствий потом не было. Живу». Он получил три смертельных дозы и прожил до 93 лет. До 88 лет был министром. Это яркий пример работы на задачу, когда мотивацией нарушить правила для этих людей становится то, что цель – превыше всего.
Еще одна особенность вытекает из первых двух. Мы при создании Производственной системы «Росатом» с японцами затрачивали большие усилия на попытки в очередной раз привить стандартизированное, линейное поведение своим сотрудникам. Нам казалось, что мы добивались успеха. Но русский человек каждую минуту продолжал искать наименее энергоемкие методы достижения своих целей. Иногда даже такие, которые не может описать.
И у нас это было постоянной зоной конфликта с японцами из Toyota. Вместо того чтобы действовать жестко по стандартам – столпам TPS и указаниям сенсеев, мы постоянно пробовали систему и их на зуб, импровизировали по ходу, делали что-то не там и не так. Иногда изменяли подход до неузнаваемости.
Ну как было все это терпеть нашим друзьям-японцам? А нам – их?!
Мы должны помнить, что русский человек самодеятелен по натуре и будет пробовать любую нашу систему на прочность и исправность. Будет тестировать ее на ограничения и при этом никого не будет предупреждать заранее, что конкретно этот человек – оператор – будет делать в следующую минуту. Отсюда, как ни странно, мы как раз и получим уникальные русские принципы созидания, конструирования и управления.
Русский человек при всех мыслимых и немыслимых правилах, запретах и контролях все равно неизбежно будет искать самодеятельный и нестандартный способ решения задач, которые перед ним стоят.
Вот пример. 1946 год. Идет отработка первого промышленного реактора на комбинате «Маяк». И вот что происходило там, по воспоминаниям Славского:
«Случилась первая неудача из-за конструкции реактора. Его алюминиевые каналы стали быстро коррозировать, выходить из строя, и мы никак не могли понять, в чем же дело. Потом разобрались, но, чтобы устранить причину, потребовалось разгрузить весь реактор. А блочки с ураном заключены в алюминиевые оболочки, и они иногда повреждались. Если бы такой блочок попал в реактор, тогда произошло бы распухание – так называемый „козел“, и сгорел бы весь канал. В ту ночь в реакторном зале дежурил сам Курчатов. Игорь Васильевич, сидя у стола, через лупу все блочки рассматривал, проверял, нет ли повреждений, и сортировал. А сигнализация в помещении была и звуковая, и световая. Но так как „радиоактивная гадость“ была большая, их просто повыключали. И вдруг сигнализация загорелась! Побежали в зал с дозиметрами и увидели, что на столе перед Курчатовым находятся мощно облученные блочки. Если бы он продолжил сидеть там, пока их все не отсортировал, точно бы погиб (видимо, его силой оттуда увели).
И это человек, которому Хрущев накануне усиленно предлагал стать Президентом Академии наук (он так и не согласился). Что это? Прямое нарушение культуры безопасности? Что за сумасшедшая самоотверженность? Ну что, поручить некому было эту работу?
Советник гендиректора Росатома Владимир Асмолов
Великий оптимист, эрудит, всегда веселый, крайне доброжелательный к людям, Курчатов никакой черной и тяжелой работы не боялся. Спал по два-три часа в сутки, часто прямо в корпусах. Несколько инсультов уже было. Необъяснимо, не поддается формулировкам».
Поведаю занятную историю, которую уже в наши дни я услышал от близкого для меня человека – Владимира Асмолова. В Комиссии по ядерному регулированию США он был первым попавшим туда русским человеком. Эта правительственная организация подчинялась непосредственно президенту США. Вот какими воспоминаниями он поделился:
«Курить в здании было нельзя, для этого надо спускаться вниз, где отведено специальное место для курящих. Я на третий день работы там распечатал на обычном листе и повесил табличку на двери кабинета: „Разрешенное место для курения. Разрешение получено в графстве Монтгомери“. И американцы все время моего пребывания ходили ко мне курить и с удивлением спрашивали: „Владимир, как ты смог получить это разрешение?“. Я отвечал, что друзья у меня есть везде».
Если в европейской культуре понятие «самодеятельность» несет негативный характер, то для нас это нормальная национальная особенность. Для нас самодеятельность – это позитивное действо.
Вот еще одна история от Асмолова. Когда случилась ядерная катастрофа на АЭС «Фукусима-1», Владимира Григорьевича по команде нашего президента на самолете Ил-76 МЧС срочно забросили в Японию как опытного специалиста, прошедшего Чернобыль. А там, как выяснилось, их не сильно ждали. «Прилетаем в Японию. Из аэропорта нас вывезли, минуя все контроли, через ворота:
– Давай на станцию.
– Нельзя!
– В кризисный центр TEPCO (оператор станции).
– Нельзя!
Взяли не посольскую машину, а с обычными номерами, и просим: „Едем, пока не остановят“. Поехали в сторону „Фукусимы“, замеры делаем постоянно. За 150 км – норма. За 80 км – только два фона. Остановили только за 70 км до станции.
Потом без предупреждения рванули в Токийский центр ВАО (Всемирная организация ядерных операторов), узнали, что у них нет оперативной связи с кризисным центром TEPCO, и устроили им разнос и дали следующий совет: „Почему у вас пожарная машина стоит в ста метрах от блока и льет воду в никуда, а не прямо в него? Пусть машина подойдет к блоку, водитель включит насос и убежит. Насос может и без него работать. Минут через 30, когда вода закончится, пусть бежит обратно, садится в машину и уезжает“. И записывали!»
Вот такой ПСР с «открытым сознанием». Вот такое у нас движение через «двойную сплошную»! И постоянно – на красный свет. Ну что с нами сделаешь?!
Раздел 7. Открытое сознание, или Русский авось
– Почему русскому человеку так важно беседовать со щукой и петь песни коню?
– Можно ли прыгнуть выше своей головы? И как это сделать?
– Что за невероятные, невозможные свершения удавались русским людям?
Начнем этот раздел с еще одной истории от Сергея Хапрова. Перескажу ее своими словами.
Вот лежит известный герой русских сказок Емеля на печи. На первый взгляд, обычная лень: главный герой ничего не хочет делать. Почему же через множество поколений такие отрицательные, на первый взгляд, персонажи, как Емеля или Иванушка-дурачок, все же остаются самыми популярными героями сказок, известными всем?
Но что там дальше в сказке про Емелю? А вот идет он мимо проруби, опускает туда ведро, вылавливает щуку. И вдруг рыба начинает с ним говорить человеческим голосом. Как быть в такой ситуации? Обычный человек бы перекрестился, убежал в ужасе. Может, решил, что это галлюцинации. Или взял бы щуку для опытов, чтобы разрезать и посмотреть. Продал бы ее.
А что же Емеля? А он – новатор! Емеля – человек с абсолютно открытым сознанием, он делает невообразимое: вступает со щукой в диалог.
Еще сюжет: надо Емеле ехать к царю. Он не занял денег на коня, не начал строить телегу, не молил Бога дать ему лошадей, а поехал к царю на печи! Для него в этом нет ничего удивительного – у него абсолютно открытое, непредубежденное сознание. Он видит решение там, где его никто не видит. Применяет как ресурс то, что никто ресурсом не считает. Использует схемы, требующие минимального применения дополнительных сложных ресурсов. Ну все за гранью возможного!
Приведу пример такого же открытого сознания уже из нашей реальной жизни, которым поделился комендант поселка Святогорье под Сергиевым Посадом Олег Орлов:
«15 лет назад я занялся конным спортом. Нашел тренера, год учился. Стал скакать рысью и галопом, только вот уверенности в седле все не появлялось. Спокойно себя чувствовал лишь под руководством тренера. Тот постоянно давал одни и те же указания: пятку вниз, руки прямо, не болтать. Не спорю, это было важно. Но слаженных отношений с конем, как у опытных всадников, у меня не получалось добиться.
Однажды я решил прокатиться верхом с товарищем. Мы поскакали в поля, и вдруг я поймал этот так называемый баланс всадника, когда ты предугадываешь движения коня.
Но полного взаимопонимания с конем я достиг на второй заход, когда поехал в лес один. В лесу было так хорошо, что я вдруг начал разговаривать с конем, потом даже песню ему спел. Конь слушал внимательно. Думаю, он почувствовал, что я перестал испытывать страх и напряжение, и тоже успокоился. С тех пор мы с конем понимаем друг друга с полувзгляда, и в седле я всегда чувствую себя уверенно».
Еще об особенностях нашего открытого сознания. Одним из уникальных явлений во время Второй мировой войны американцы до сих пор считают высокую скорость научения Советской армии: от тяжелейших поражений 1941 года к переходу в наступление в 1943 году. Русские, не выходя из боевых столкновений с лучшей армией того времени, переняли все методики противника и стали применять их творчески гораздо успешнее противника.
Полководцы Третьего рейха к началу Великой Отечественной войны имели до 16 поколений предков-генералов, а советские молодые генералы (многим из которых не было и 40 лет) из рабочих и крестьян с 1943 года поражали германское руководство своей оригинальностью, смелостью и неожиданной результативностью решений и действий.
А теперь про русский авось как метод работы с открытым сознанием. «Авось» – это управление вероятностями в ситуации крайней неопределенности, это интуиция профессионала в условиях крайнего дефицита времени. В таких условиях случайный выбор часто бывает результативнее апробированного. Худшее решение, реализованное быстро, часто бывает результативнее хорошего, которое поспеет слишком поздно.
Опять-таки в русских народных сказках часто встречается наш «авось». Вот «Царевна-лягушка»: старший и средний братья стреляют по плану – на боярский двор и на купеческий, и только младший – дурак – стреляет на авось. В результате получает лягушку в жены. А потом эта лягушка оказывается царевной, красавицей-интеллектуалкой и завидной хозяйкой. Ну и кто теперь дурак?
Русский культурный код говорит, что, идя проторенным путем, вы добьетесь обычных результатов. А вот для того, чтобы совершить что-то необычное, прыгнуть выше головы, необходимо уйти от проверенных решений, довериться своей интуиции, рискнуть. Быть готовым стрелять по болоту, ездить на печке и разговаривать со щукой.
Чернобыль, 1986 год. Летчики, прошедшие Афганистан, летят в зону аварии. Дозиметры на подлете начинают зашкаливать. Дальше лететь нельзя. «Да выруби ты его, чтобы не отвлекал», – бросил командир, ни секунды не сомневаясь, что продолжат полет. Вырубили и полетели дальше. И, кстати, все закончилось хорошо.
Эрик Николаевич Поздышев на четвертый день после аварии был назначен директором Чернобыльской АЭС. Он мне рассказывал, что дозиметры они, идя в смену, оставляли в столах, не брали с собой: «Отвлекало. Думать и делать другое надо было». Потом пришла комиссия, обнаружили дозиметры в столах, и всех немедленно отправили на замену.
А вот другой сюжет от Евгения Олеговича Адамова: «Чтобы пройти на четвертый блок, надо получить пропуск. Нельзя было отдать привезенную фотографию, требовали фотографироваться здесь же. Снимок – на следующий день. Сутки уходили впустую. Обойти эту бюрократическую машину оказалось до смешного просто. Рядом с бюро пропусков на столике валялось множество разных снимков. Брали любой, выправляли пропуск. За респиратором, закрывающем 75 % лица, ни один часовой идентифицировать проходящего был не в состоянии».
Научный руководитель проектного направления «Прорыв» Евгений Адамов
Вот тебе и двойная сплошная, и проход на «красный свет» в реальной жизни!
Да и сегодня при возникновении какого-то экстренного задания нет времени на тщательное планирование и методологические изыски.
Для ПСР это, например, тема оптимизации трудоемкости и численности офисных работников. Восемь лет мы обходили эту тему. Сложно. Ну как вытянуть процессную модель из хаоса телефонных звонков, встреч и беготни наших чиновников? А пришел неожиданный заказ, встряхнули головой: «Эх, где наша не пропадала! Вперед!». Методики потом. Интуиция подсказывала: вот пойдем и на месте найдем метод, и будет конкретный результат. Главное – не робеть. И этот рывок «на авось» вполне себя оправдал. В следующих главах расскажем, что из этого вышло.
А теперь хотелось бы упомянуть еще одного героя с открытым сознанием. Кинокартину «Белое солнце пустыни», наверное, знают все. Этот фильм представители разных поколений смотрят на одном дыхании. Вроде никаких особых режиссерских находок. Понятно, что не сравнить с фильмами Тарковского, Никиты Михалкова или рядом зарубежных кинокартин. Но именно его перед стартом смотрят космонавты, перед ответственными соревнованиями смотрят спортсмены. Так в чем же его секрет?
Выскажу гипотезу, что фильм пользуется успехом из-за того, что он очень удачно показал русскую ментальность, обрисовал типично русских мужиков, таких как Сухов, Верещагин и Петруха. Сухов – немного Емеля, немного Иван-царевич и даже чуть-чуть Иванушка-дурачок из наших русских народных сказок. Ну тянет его на авантюры, на элементы русского авось-менеджмента. Это проглядывает в его действиях.
Помните, когда ему Верещагин бросает прикурить динамит с горящим фитилем, а перед этим молится на икону? Сухов ловит, прикуривает и бросает динамит в море, после чего от Верещагина ему летят ключи от дома. Вот он, русский авось.
А история с этими восточными женами: зачем они красноармейцу Сухову? Но для него отношения в коллективе, ответственность перед своими красноармейцами выше личного.
Конечно, всех этих персонажей объединяет одно – верность Отчизне. Вот этот пронзительный призыв «за державу обидно» – это и есть русский менталитет.
А это проявление двойного стандарта русской души, когда постоянно в фильме фигурирует реальная жизнь и грезы о Екатерине Матвеевне, супруге Сухова? Помните резкий переход от созерцания к боевым действиям?
И, конечно, легкость, с которой вступает Сухов в любую зону неопределенности: его не удивляет закопанный в песок посреди пустыни Саид. И это постоянный расчет не на какой-то конкретный опыт, а на интуицию. Мы видим, что все решения неожиданные. «Поживем – увидим» – это же абсолютно открытое сознание. Вы посмотрите, как Сухову комфортно в пустыне. Нет страха при освоении новых территорий.
На мой взгляд, весь успех фильма в том, что он про что-то глубинно русское: про наше нестандартное поведение, нестандартные фразы и реакции. Мы все узнаём что-то свое, внутреннее – трогательное, дорогое и непридуманное.
Раздел 8. Новый тип менеджмента хаоса
– В чем религиозность бережливости?
– Какие новые возможности могут открываться в условиях хаоса?
– Можно ли проводить «позитивное управление» в условиях хаоса?
Когда мы заходим в лес, где не ступала нога человека, первым впечатлением будет только хаос вокруг. Мы даже не сразу сможем отделить жизнь от смерти: вот преющая и распадающаяся материя, а где-то пробивается и растет новая жизнь.
Но если замереть, остановить шумный поток своих мыслей, то вдруг в этом миллионе шевелящихся от ветерка листьев почувствуем скрытую гармонию, высший порядок – на грани тайны мирозданья.
В ландшафтном парке кому-то может быть комфортней, потому что он создан на стыке естественного и рационального планирования. Это более понятный уму порядок, хотя уже и не такой сакральный.
А порядок на производстве? Это 100 % «парковая» зона. Это все – человек. Но кто сказал, что в организации рабочего пространства, в логистике, в построении материальных потоков, в процессных моделях не должно быть стремления к некоему высшему порядку?
И здесь уместно рассказать об одной встрече и разговоре, который заставил меня серьезно задуматься об этом. Речь пойдет о встрече с Джеффри Лайкером, американским профессором, который несколько десятилетий изучал опыт Toyota, автором мировых бестселлеров «Дао Toyota», «Практика Дао Toyota», «Корпоративная культура Toyota». Он еще и лидер консалтинговой фирмы Liker Lean Advisors.
Однажды, когда он приезжал провести семинар в России, мы пошли вместе пообедать. Вдруг Лайкер выдал:
– А знаете, Сергей Александрович, ведь мы с вами занимаемся глубоко религиозным деланием.
Увидел мои удивленные глаза и спросил:
– Ну вы, конечно, православный?
Я подтвердил.
– А я иудей. Но суть того, что я вам скажу, для нас обоих будет одинаковой.
Смотрите, Бог все сотворил. Ему до всего есть дело. Волос не упадет с головы без Его благоволения. И Он – суперкомпьютер, где заложены все процессы в своем идеально-оптимальном состоянии, без потерь. Но мы, в силу своей греховности, не видим этого идеального состояния. Наши процессы несовершенны, неоптимальны, они находятся в состоянии хаоса. Все, что мы с вами делаем, – стараемся целевое состояние процессов, материальных и информационных потоков максимально приблизить от хаоса к Его упорядоченному видению.
Я был приятно изумлен такой формулировкой нашей деятельности. Я и сейчас благодарен Лайкеру за то, что он заставил нас всерьез задуматься об этом. Ну а теперь о хаосе и порядке на производстве.
Начну с аналогии: дорога в три полосы в Шереметьево, столкнулись две машины и перекрыли одну из трех полос. Быстро образовалась пробка на четыре-пять км. Тысячи машин и их водители потеряли время, выбиты из графика. Хаос. Чем быстрее приедет ГАИ и определит виновника ДТП, чем быстрее эвакуаторы растащат машины и освободят полосу, тем быстрее устранится потеря времени и вернется порядок.
Так и производство. Встал станок – узкое место, сбивает ритм и планы по десяткам тысяч деталей. Чем быстрее выяснится причина, появятся ремонтники и сделают свое дело, чем быстрее найдут обходной технологический путь, тем скорее будут устранены потери времени в потоке.
ПСР-картирование, стандартизированная работа, после этих рассуждений тоже стало представляться мне практическим способом устранения хаоса, наведения порядка в управленческих процессных решениях.
Когда картируешь сам или даже работаешь с картой, которую делали другие люди, совершенно по-другому работает мозг. Из полного хаоса слов начинает выстраиваться упорядоченное видение потока.
Лично для меня близкий аналог – военные карты будущего боя. Мы все не раз видели это в фильмах про войну. И это правда: успех завтрашнего боя на 80–90 % складывается из того, насколько он из хаоса продуман и визуализирован в план действия на карте.
Бумага мистически хранит информацию, выделяя из общего хаоса главное – то, что визуализировано. Лишние рассуждения остаются в этом хаосе, а сутевые вещи сохраняются до следующего разговора. Получается, что это и самый эффективный способ передачи достоверной информации руководству. Внимание! В ситуации структурирования хаоса лукавить и умничать становится крайне сложно. Каким-то мистическим образом любые попытки увильнуть содержательно становятся заметными.
В последние годы в мире все ищут модели глобального управления в условиях хаоса и неопределенности. На этот счет возникло много теорий и практик.
Базовый посыл: хаотичность мира и скорость развития неопределенностей значительно выросли и будут расти дальше. Мир обречен на это.
Невозможно не упомянуть новое веяние времени – запуск режиссируемого хаоса с целью установления нового политического порядка – это изобретение США ХХ века: в 70-х годах возникла теория, в 80-х – практика.
Эти подходы заимствованы из области естественных наук и переложены на экономику и социальную сферу. В природе хаос существует одновременно и как разрушительная сила, и как созидательная. Госдеп, Пентагон США подхватили эту идеологию и обкатывали ее на военно-политических конфликтах: Карабах, Таджикистан, Босния и Герцеговина, Косово, позднее – Грузия, Украина и так далее. В мае 2020 года этим накрыло и США. Все эти цветные и бархатные революции, в теории как будто бы ненасильственные, реально превращаются на практике в то, что мы с вами постоянно видим.
Технология их сегодня достаточно понятна. Сначала это массовая и целенаправленная работа по замене культурно-смыслового кода нации, насаждение ложных ценностей под прикрытием красивых идей свободы, демократии и прочего. В общественном сознании народа вымывается та самая ментальность, отвечающая за целостность их социальной системы.
И упор, конечно, делается на молодежь и людей среднего возраста, потому что над ними легче установить контроль через систему образования, выпустить «правильные» учебники, очерняющие национальную историю народа.
Воспитание толерантности как нежелание и неспособность оказывать сопротивление внешнему воздействию, такая покорная готовность принять навязываемые стереотипы поведения – это все из той же серии. Все это нацелено на то, чтобы породить некую расслабленность национального духа. А дальше – этап выученной беспомощности, когда человек начинает думать, что от его решения уже ничего не зависит. Потом выращивание новых послушных элит, которые считают себя уже не частью своего народа, а таким глобальным управляющим классом. Ну и так далее.
Но это большая политика, а мы-то здесь при чем? А вот при чем: ведь можно использовать эти подходы предельно цинично, что мы и наблюдаем, а можно попробовать использовать и позитивно. Внедрение бережливых методов на новых заводах, в новых больницах, в министерствах, таможенных переходах – это такая же мягкая агрессия, только с совершенно другой, позитивной, целью: не установить какой-то ПСР-порядок, не создать какой-то новый коллектив со стертой памятью, а сохранить и преумножить культурно-смысловой код коллектива, опираясь на его традиционную деятельность. Так мы и действовали – дальше об этом расскажем.
Но и при позитивных намерениях в зонах неопределенности нас ждут новые риски.
Бывает, что в условиях перенасыщения вводной информацией мозг начинает сам генерировать хаос в виде проактивных и реактивных мыслей, и это может выражаться в многомыслении, в многоделании, в многоприоритетности. При попытке охватить больше того, что можем потянуть, может появляться ощущение собственной неэффективности, возникает раздражение на новые вводные.
– отсутствие ясных приоритетов у заказчика;
– несогласованная и непрозрачная последовательность достижения целей;
– отсутствие возможности говорить «нет» новым задачам при невозможности справиться с предыдущими;
– неясность мотивации участников на изменения;
– недостаточное и непрозрачное делегирование проектных полномочий проектным группам;
– беспорядок в хранении важной оперативной и методической информации;
– тлеющие и прячущиеся личные конфликты между сотрудниками;
– многое другое.
Но что при этом надо понимать: полной определенности не бывает никогда. Это иллюзия. Вспоминаются слова Мюллера из фильма «Семнадцать мгновений весны»: «Ясность – это одна из форм полного тумана».
Однако не существует и полной неопределенности, как бы ни была запутана картина. В реальной жизни всегда есть частичная неопределенность, и мы плаваем в ней с версиями возможных оптимальных решений. Иногда ждем какого-то сигнала, чтобы понять, каким путем пойти.
Если опять вернуться к легендарному фильму, то голос Копеляна за кадром в одной из серий произнес:
«Штирлиц никогда не торопил события. Выдержка, считал он, оборотная сторона стремительности».
Вот за это мы, видимо, и любим этот фильм: постоянная неопределенность, в которую попадал главный герой, и при этом постоянная собранность, неторопливость и внимательность. Мы сопереживаем его постоянному выбору определенного решения.
Наши консультанты из Toyota постоянно пытались моделировать определенность: проблема; коренная причина; быстрый обходной маневр, чтобы не остановиться; решение коренной проблемы, чтобы ситуация не повторялась. И было крайнее раздражение, если ситуация повторялась или что-то сбоило в привычном алгоритме действий. Мы же действовали, наоборот, часто спонтанно, по ходу резко меняя способы решения, причем не фиксируя эти переходы и часто достигая результата так, что потом не могли четко описать, как же мы его получили. Или, наоборот, замирали с набором вариантов действий, не делали ничего, а ждали какого-то сигнала. Откуда, какого – не знали, но часто необъяснимо начинали действовать с некой задержкой по одному из этих сценариев. И так постоянно. Ну совсем не по-японски. И это раздражало их, а они в свою очередь своей реакцией начали раздражать нас.
А когда мы пошли в стройку, в бережливые регионы, в министерства, японцы совсем растерялись. Уровень неопределенности и необходимость гибкости и маневренности команд в таких условиях были для них крайне некомфортны, а реальная жизнь несла нас туда, в эту новую агрессивную, непрозрачную среду, где мы на ходу осваивали методы «позитивного управления» в условиях хаоса. Японских коллег сильно смущала запредельная для их понимания степень самоуправляемости этих гибких команд.
Господин Хаяси и господин Таздуке не единожды пытались предъявить нам полную потерю управления и контроля над происходящим, так как все шло совершенно не в их логике. Их все это шокировало, они вообще перестали понимать, что происходит, где-то к концу 2019 года.
Тогда мы оставили их в привычном для них круге пяти-семи заводов с постоянным контролем за развитием глубоких производственных образцов в основном и вспомогательном производстве.
Для нас эта работа составляла максимум 20–25 % загрузки. Остальное происходило совсем в другом измерении – в полях с гибким управлением, не привязанным к четким планам, к привычным управленческо-методологическим TPS-алгоритмам. Это зона уже достаточно вольного использования методик TPS-ПСР. Настолько вольного, что консультантов из Toyota погружать туда было невозможно и даже опасно для обеих сторон.
«Опять что-то новое, никак не могу понять!»
А новые заказы требовали от нас все новых и новых скоростей в мышлении, реагировании, требовали нестандартных действий, и у нас рождалась какая-то необъяснимая управленческая смелость и даже наглость. Русский «авось-менеджмент» здесь, видимо, заключался в резком расширении деятельности в надежде на резкую мобилизацию местных энергий, на цепную реакцию в развитии новых лидеров.
Зададимся вопросом: а что такое неопределенность в новых зонах наших работ? В тех же бережливых регионах, в поликлиниках, больницах, школах, министерствах?
Это зачастую отсутствие ясных количественных и качественных параметров целей на входе. Мы не можем, заходя на новые объекты, сразу четко описать целевое состояние в понятных показателях на конкретный период.
Мы видим только вектор цели, ловим на лету ожидания и переживания заказчиков. Работаем в постоянно меняющейся обстановке, когда в решениях и в продвижении по этому вектору цели нужна даже не столько наша ПСР-методика, сколько интуиция: решения должны быть быстрыми, с элементом предвидения. Ждать какой-то локализации и конкретизации информации невозможно. Это тупиковый вариант. Там, где пытались по старинке это делать, мы терпели поражение.
Конечно, мы понимали, что мы никакие не первооткрыватели на этом пути, поэтому мы приглядываемся в последние годы ко всем методикам, которые претендовали бы на то, чтобы быть теми самыми новыми подходами в управлении в условиях нестабильности и хаоса. Прежде всего, конечно, это agile, scrum. Вроде они про это же: фокус на главном, гибкие группы, гибкие методики, проектные цифры на две-три недели, общение лицом к лицу, постоянная возможность корректировки заказа, когда заказчик всегда рядом и сам в процессе.
Процессы были очень сложные: это когда какая-то деталь, настроения, отношения могли все раскачать или еще больше запутать
Но как-то уж слишком много у представителей этих направлений патетики: манифесты, претензии на новые ценности, на какое-то эксклюзивное новшество, а главное – иллюзия, что они методологии уже создали, принципы описали и вручили нам как что-то готовое: «изучайте и пользуйтесь». Проходили: так не летает!
А радует это и работает, когда продолжаем идти своим путем, без всяких претензий на откровения и открытия. Кому надо – потом опишут. Сейчас для нас важен результат быстрый, новый и даже не обязательно тиражируемый. Главное, чтобы результат был позитивный, преображал людей, а все обобщения по этому поводу – пусть они будут где-то впереди.
И еще одно очень важное приобретение опыта управления в условиях неопределенности: должна быть гораздо более частая связь и в течение рабочего дня (это может быть по два-три промежуточных доклада), и после него (вечерняя селекторная связь), когда можно видеть человека или хотя бы слышать его. Получается, это как в условиях боевых действий: необходимы постоянные сводки с линии фронта, а не только отчет в конце недели. Тогда и день реально превращается в маленькую жизнь.
В обычной жизни так не происходит: делается план на неделю, на месяц, проводятся совещания в понедельник, и, в лучшем случае, в пятницу или субботу идет какое-то подведение итогов.
В условиях большой степени неопределенности такое управление неэффективно и нежизнеспособно. Только частые ежедневные контакты с серьезной глубиной проникновения в то, что делают все. И соприкосновение не только по вертикали, но и по горизонтали, то есть быстрая реакция на то, кому и в чем нужна срочная помощь.
Эта модель ежедневного общения была следующей: один раз в неделю, по понедельникам, когда в эфире присутствуют все, мы говорили о вещах более высокого уровня с точки зрения отчета за прошедшую неделю, планов на следующую. В этом смысле это фиксированное время, фиксированный состав и фиксированная тематика.
А в оставшиеся пять дней мы работали по нефиксированному времени, нефиксированным составом и по незафиксированной тематике.
Эта нефиксированная тематика состяла из докладов:
по заказу – когда руководитель, который ведет управление в зоне неопределенности, хочет услышать более подробно о работе в том или ином ключе и за какое-то время дает знать, что хотел бы в такой-то день и час и соответствующий состав собрать, и определенную тематику услышать.
по заявке – это когда на местах у людей накопились проблемы, и они чувствуют, что надо о них доложить, чтобы были приняты необходимые меры теми, кто выше их уровнем, с подключением цепочки помощи.
В принципе – получается. Так и работаем.
Раздел 9. «Троица» Рублева – равняйсь, смирно!
– Как можно изобразить русский менталитет?
– Почему наши проекты можно делать одновременно много и от них не устают?
– Так кто управляет Россией – Господь Бог или Владимир Путин?
Завершая главу про особенности российского управления в рамках менталитета русской нации, сложно удержаться от попытки некоторого системного обобщения. И тут, с одной стороны, надо понимать, что это крайне опасная вещь: такую сложную конструкцию, как менталитет нации, который складывается в течение тысячелетий, нам дерзнуть уложить в какую-то новую понятную и простую модель управления. Решишь для себя, что она единственно правильная, и наломаешь с ней дров. Другое дело, если эта модель уже фактически складывается помимо нашей воли.
Ведь что очевидно из всего вышесказанного? Что менталитет как русской, так и любой другой нации представляет собой сложно балансирующую конструкцию материальных, духовных и душевных ресурсов. А в русской ментальности одновременно в этой троичности – в каждой ее составляющей – заложена некая двойственность, такой разбег по полюсам – как бы земля и небо.
Первое – материальное. Разбег заложен еще в особенностях нашего климата: длинная зима, короткое лето, и отсюда маятниковая система управления, ее мобилизационный характер. Огромная территория, и при этом достаточно небольшое число людей, на ней проживающих. Отсюда распределительный характер управления, когда государство перераспределяет ренту от природных ресурсов, и одновременно своеобразная кластерная самостоятельность, когда каждый рабочий – директор своего рабочего места, а каждый крестьянин на своем поле – председатель колхоза.
«Троица» Андрея Рублева – гармония
Жестко централизованная власть и постоянное присутствие параллельных структур, как будто бы прерывающее жесткость этой вертикали власти.
Второе – душа: прежде всего, конечно, это геополитика. Россия оказалась между двумя цивилизациями – Востоком и Западом, и это базовый двойной стандарт. Монголо-татарское иго сыграло огромную роль в становлении менталитета русских, так как, с одной стороны, оно сформировало склонность к некоему смирению, терпению; с другой, воспитало в нации имперское мышление.
При этом в русском обществе существует автономия народа и власти друг от друга, усталость от правил, когда каждый россиянин принимает решение сам и не делегирует его высшим органам управления. Нам комфортно в хаосе. Да, мы постоянно отстаем от той же Европы в развитии экономики, зато мы сохраняем свои ценности. Обширность души, постоянный поиск границ возможного.
Третье – это духовная сторона. Конечно, она связана с принятием православия и тысячи лет жизни в нем и борьбой за него. После падения Византии Русь приняла на себя духовную миссию Третьего Рима. У русских людей на уровне подсознания живет глубокая внутренняя религиозность. Весь период советской власти – не исключение. Как мне кажется, Устав члена КПСС почти списан с Евангелия. Павка Корчагин – это мученик нового типа.
Ну и опять полюса: с одной стороны, православное сознание и гораздо большая боязнь католического завоевания, чем восточной агрессии, а с другой стороны, уникальная веротерпимость. Нет другой такой страны в мире, в которой достаточно спокойно уживаются такие разные нации и религии. И параллельно с глубокой консервативностью в православных канонах существует и русский «авось-менеджмент» (на все воля Божия – авось пронесет?!).
При этом страшный разбег духовности и бездуховности. Если теряем веру, появляются страшные примеры жестокости Смутного времени и братоубийственных гражданских войн.
Итак – все, что мы делаем, должно быть сбалансировано в материальной, душевной и духовной плоскостях. Сложно!
Но именно это формирует наши самобытные подходы, ломку стереотипов. Не приверженностьк шаблонам и унификациям позволяет нашим проектам «дышать» и быть «живыми». Мы радуемся, когда от наших проектов не устают, когда они не надоедают. А это случается тогда, когда мы удержали этот баланс.
Почему мы можем делать много проектов одновременно? Потому что подсознательно идет постоянная опора на эти особенности. Нам не надо «сгорать», мы учимся ждать, загружаем огромное количество проблем в наше подсознание. И в каком-то смысле включаем «авось»: ждем, когда случится чудо и нам Духом навеет наилучшее решение или через кого-то рядом нам его подскажет. Уж насколько точно и вовремя – вопрос доверия к нам и нашей внимательности.
Поэтому в чем-то наша работа идет не столько по правилам, стандартам и «холодным шаблонам», сколько по интуиции и вдохновению. Отсюда возникают либо заморозка, либо большие скорости проектов. В зависимости от того, как раскрывается энергетика заказчиков, партнеров и других участников бережливых проектов.
Задачи на начальном этапе мы зачастую ставим не особо точно, а приблизительно, но напористо. Оставляем мотивирующий «зазор», и он позволяет быстро проявляться лидерству на местах. Вот и вся математика. Самое сложное во всем этом – это возможность передачи опыта такого русского стиля управления. Видим, что часто получается, но еще до конца не понимаем как. Но будем стараться разобраться!
И заключительный сюжет в этой же логике. В 2018 году на российские экраны вышел фильм «Миропорядок-2018», в котором Владимир Путин беседовал с журналистом Владимиром Соловьевым. Это был очень откровенный разговор, в нем Владимир Владимирович рассуждал о том, что «маяками» для принятия им решений служат интересы России и ее народа: «Если я чувствую, что иду правильно, все остальное меня вообще не интересует. Просто меня это не отвлекает от решения задач, которые я считаю первостепенными для своей страны». Речь шла о принятии непростых решений по Сирии, Украине, Донбассу, о событиях в Крыму и многих других. Президент был абсолютно рационален и был готов детально объяснить каждый свой шаг.
И тем более удивительно, что одной из финальных фраз его интервью стало высказывание: «Один из военно-политических деятелей XVIII века, по-моему, маршал, в таком звании он находился, как-то сказал: „Россия имеет неоспоримые преимущества перед другими странами, потому что она напрямую управляется Богом. А если это не так, то непонятно, как она вообще существует“». Речь шла о российском генерале-фельдмаршале Христофоре Антоновиче Минихе.
Россия управляется Богом. И об этом говорит сам президент Путин, понимающий, что, хоть он и сильный, но все-таки человек. А когда правитель знает, что над ним есть нечто большее, он вплетает себя в историю уже совсем в ином качестве. И это тоже глубоко в русских традициях. Мы знаем, что такое метафизическое понимание России – не просто позиция верующего человека. Это не вульгарный патриотизм с национальным душком. А это глубинные, выработанные в результате продолжительного труда ощущения. Нравится это кому-то или нет, но это наша реальность и, видимо, источник нашей силы. И надеемся, она никуда от нас не уйдет.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги