The Nvidia Way

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Оглавление

Введение

Часть 1. Первые годы (до 1993 года)

Глава 1. Боль и страдания

Глава 2. Революция в графике

Глава 3. Рождение Nvidia

Часть 2. Околосмертные переживания (1993-2003)

Глава 4. Все внутри

Глава 5. Ультраагрессивный

Глава 6. Просто иди и выиграй

Глава 7. GeForce и дилемма инноватора

Часть 3. Nvidia rising (2002-2013)

Глава 8. Эра графических профессоров

Глава 9. Пытка величием

Глава 10. Ум инженера

Часть 4. В будущее (2013 – по сегодня)

Глава 11. Путь к искусственному интеллекту

Глава 12. Самый «боязливы» хедж-фонд

Глава 13. Освещение будущего

Глава 14. Большой взрыв

Заключение. Путь Nvidia

Приложение

Введение

В другой жизни Дженсен Хуанг мог бы стать учителем. Его любимое средство - доска: на многих совещаниях, которые он посещает в Nvidia, где он занимает пост генерального директора с момента основания компании в 1993 году, он вскакивает со своего любимого стамесочного наконечника и маркера для сухого стирания в руке и рисует проблему или набрасывает идею - даже если кто-то другой говорит или пишет на доске в это же время. По сути, он чередует роль учителя и ученика, воспитывая в своих сотрудниках дух сотрудничества для развития их мышления и решения стоящих перед ними задач. Его эскизы настолько точны, что их можно превратить в полезные схемы для технической документации; коллеги называют его "профессором Дженсеном" за его способность объяснять сложные концепции на доске так, чтобы их мог понять практически каждый.

В компании Nvidia доска - это не просто основная форма общения на совещаниях. Она представляет собой одновременно возможность и эфемерность - веру в то, что успешная идея, какой бы блестящей она ни была, в конце концов должна быть стерта, а ее место займет новая. В каждом конференц-зале в двух зданиях штаб-квартиры компании в Санта-Кларе (Калифорния) есть белая доска, что говорит о том, что каждый день и каждая встреча - это новая возможность, а инновации - это необходимость, а не возможность. Работа с доской также требует активного мышления и неизбежно выявляет, насколько хорошо (или не очень) любой сотрудник, включая руководителя, знает материал. Сотрудники должны демонстрировать ход своих мыслей в реальном времени, перед аудиторией; здесь не спрячешься за аккуратно отформатированными слайдами или за смачными маркетинговыми видеороликами.

Доска - это, пожалуй, главный символ уникальной культуры компании Nvidia, разработчика микрочипов, которая из скромной компании 1990-х годов, когда она была одной из десятков компаний по производству чипов для компьютерной графики и была известна в основном хардкорным геймерам, ищущим лучшей производительности для шутера от первого лица Quake и других игр, превратилась в ведущего поставщика передовых процессоров для нашего века искусственного интеллекта (ИИ). Архитектура процессоров компании хорошо подходит для рабочих нагрузок ИИ благодаря способности выполнять математические вычисления одновременно - это необходимо для обучения и запуска продвинутых крупноязычных моделей ИИ. Раннее признание Nvidia значимости ИИ и ее дальновидные инвестиции на протяжении более чем десятилетия, включая расширение аппаратных возможностей, разработку программных инструментов для ИИ и оптимизацию сетевой производительности, сделали технологическую платформу компании идеально подходящей для того, чтобы воспользоваться преимуществами нынешней волны ИИ и стать ее главным бенефициаром. Примеров использования ИИ сейчас множество. Компании используют ИИ-серверы на базе Nvidia для повышения производительности труда программистов, генерируя код низшего уровня, который разработчикам писать утомительно, автоматизируя повторяющиеся задачи по обслуживанию клиентов и предоставляя дизайнерам возможность создавать и изменять изображения на основе текстовых подсказок, что позволяет ускорить итерацию идей.

Изобретение Nvidia принесло свои плоды: 18 июня 2024 года компания обошла Microsoft и стала самой дорогой компанией в мире с рыночной капитализацией в 3,3 триллиона долларов. Она достигла этого рубежа благодаря огромному спросу на свои чипы искусственного интеллекта; за последние двенадцать месяцев цена акций компании выросла в три раза. Назвать акции Nvidia исторически удачной инвестицией - значит преуменьшить значение. В период между IPO в начале 1999 года и концом 2023 года инвесторы получили самую высокую совокупную годовую доходность среди всех американских акций в истории благодаря совокупному годовому темпу роста (CAGR) более 33 процентов. 1 Если бы инвестор купил акции Nvidia на сумму 10 000 долларов, когда компания дебютировала на рынке 22 января 1999 года, то 31 декабря 2023 года эти акции стоили бы 13,2 миллиона долларов.

Культура Nvidia начинается с Дженсена Хуанга, которого друзья, сотрудники, поставщики, конкуренты, инвесторы и поклонники называют просто "Дженсен". (Именно так я обращаюсь к нему на протяжении всей книги.) Он обрел некоторую известность еще до бума ИИ, попав в список ста самых влиятельных людей мира по версии журнала Time в 2021 году. Но по мере того как стоимость Nvidia достигла 1 трлн долларов, затем 2 трлн и 3 трлн долларов, его известность росла соответственно. Теперь в статьях и видеоклипах часто можно увидеть его фирменную кожаную куртку и копну серебристых волос, всегда зачесанных набок, многие из которых описывают Дженсена как "гения, о котором вы никогда не слышали".

Для тех, кто занимается полупроводниковой индустрией, Дженсен уже давно известен. Он руководил Nvidia на протяжении всей ее трехдесятилетней истории, что является самым долгим сроком пребывания у власти среди всех нынешних руководителей технологических компаний. Благодаря ему компания не только выжила, но и превзошла всех своих конкурентов в неумолимом и изменчивом секторе производства чипов, а также практически все другие компании на Земле. Я слежу за Nvidia в профессиональном качестве на протяжении большей части своей карьеры - сначала как аналитик по акциям, а теперь как журналист - и я видел, как его руководство и стратегическое видение формировали компанию на протяжении многих лет. Тем не менее, мой взгляд остается взглядом стороннего наблюдателя, зависящим как от интерпретации, так и от конкретных фактов. Чтобы узнать секреты успеха Nvidia, мне пришлось бы поговорить со многими людьми, как внутри компании, так и за ее пределами. Мне также пришлось бы поговорить с самим Дженсеном: стать его учеником, как это делают его сотрудники.

Я получил свой шанс всего за четыре дня до того, как Nvidia стала самой дорогой компанией в мире. В Nvidia знали, что я пишу книгу, и в начале июня 2024 года представитель компании предложил организовать встречу с Дженсеном сразу после его выступления перед выпускниками Калифорнийского технологического института 2024 года. Я согласился, и за несколько минут до 10:00 утра в пятницу, 14 июня, оказался перед сценой, ожидая появления Дженсена. Это был идеальный калифорнийский день, чистое голубое небо и теплое солнце. Студенты и их семьи заняли свои места под большим белым тентом. Дэвид Томпсон, председатель попечительского совета Калифорнийского технологического института, представил Дженсена и пошутил, что генеральный директор Nvidia привлек к себе столько внимания ранее, когда они вдвоем прогуливались по кампусу, что казалось, будто он шел рядом с Элвисом.

Во время своей речи Дженсен сказал студентам, что их окончание Калтеха станет одним из пиков в их жизни. Он упомянул, что тоже кое-что знает о пиках . "Мы оба находимся на пике своей карьеры", - сказал он. "Все, кто следил за Nvidia и за мной, понимают, о чем я. Просто в вашем случае у вас впереди еще много-много пиков. Я просто надеюсь, что сегодняшний день - это не мой пик. Не пик". Он поклялся работать так же усердно, как и прежде, чтобы обеспечить Nvidia еще больше вершин, подразумевая, что новые выпускники должны последовать его примеру.

После того как Дженсен закончил, меня отвезли в Центр космических исследований Кека и провели в отделанный деревянными панелями конференц-зал с черно-белыми фотографиями летчиков, астронавтов и президентов на стенах, где он уже ждал меня. Мы немного поболтали, прежде чем я перешел к подготовленным вопросам. Я рассказал, что являюсь игровым ботаником, который собирает свои собственные компьютеры с 1990-х годов. Впервые я столкнулся с Nvidia, когда изучал видеокарты, и неизменно выбирал их продукцию. Я также упомянул, что ранее в моей карьере, в фонде на Уолл-стрит, инвестиции в Nvidia стали моим первым крупным выигрышем.

"Рад за тебя", - отмахнулся Дженсен. "Nvidia - мой первый крупный победитель".

Мы приступили к широкому обсуждению истории компании. Дженсен знает, что многие его бывшие сотрудники вспоминают о начале деятельности Nvidia с ностальгией. Но он противится излишне позитивным рассказам о периоде становления Nvidia и о своих собственных ошибках.

"Когда мы были моложе, Тей, у нас многое не получалось. Nvidia не была великой компанией с первого дня. Мы делали ее великой на протяжении тридцати одного года. Но получилось не очень", - сказал он. "Вы создали NV1 не потому, что были великими. Вы создали NV2 не потому, что были великими", - сказал он, имея в виду первые два чипа компании, которые оказались провальными и едва не погубили Nvidia. "Мы выжили сами. Мы сами были своим злейшим врагом".

Было еще несколько случаев, близких к смерти. Но каждый раз, несмотря на стресс и давление, компания училась на своих ошибках. Она сохранила ядро преданных сотрудников, многие из которых остаются в компании и по сей день. Конечно, были и те, кто не остался, и компании пришлось интегрировать новых сотрудников. "Каждый раз кто-то уходил, и каждый раз мы поднимали себя. Мы восстанавливали компанию", - говорит он.

Он перешел на третье лицо. "Если бы Дженсен даже не участвовал в первых пятнадцати годах существования нашей компании, мне бы это очень понравилось", - усмехнулся он, имея в виду, что не гордится ни тем, как компания управлялась тогда, ни своей собственной наивностью и отсутствием стратегического мышления.

Я оказался в необычном положении, когда мне пришлось защищать прошлое Nvidia перед ее основателем. Я указал на то, что ранние решения, о которых я многое узнал к этому моменту в процессе исследования, не все были плохими. Хотя ошибки были допущены, некоторые из них были связаны с факторами, которые были непредсказуемы или не зависели от него или компании. Оглядываясь назад, можно сказать, что многие из них были неизбежны.

"Да, все в порядке", - сказал Дженсен. "Я не люблю говорить о нашем прошлом".

Я обнаружил, что в Nvidia распространено именно такое отношение: культура этого места не позволяет оглядываться назад, будь то ошибки или успехи, в пользу сосредоточенности на будущем - чистой доске возможностей. Но невозможно понять, что представляет собой Nvidia сегодня, не разобравшись в том, как она к этому пришла. В этой книге впервые рассказывается история Nvidia - полная история, а не только история Дженсена Хуанга, хотя он и находится в центре событий. В ней рассказывается об основании Nvidia Дженсеном, Кертисом Примом и Крисом Малаховски в задней кабинке ресторана Denny's в далеком 1993 году - много времени назад для всех, кто работает в сфере технологий. Nvidia никогда бы не появилась на свет без вклада всех трех мужчин. Деловая хватка и жесткий стиль управления Дженсена сыграли решающую роль в раннем успехе Nvidia, но мастерство Прима в области архитектуры чипов и производственный опыт Малаховски также сыграли важную роль.

Эта история длится уже тридцать лет, и чтобы рассказать ее, я опросил более ста человек. Многие из них являются нынешними или бывшими сотрудниками Nvidia и хорошо знают внутреннюю работу компании - в эту группу входят Дженсен, два его соучредителя, а также большинство руководителей раннего и нынешнего звена. Среди других - два первоначальных венчурных капиталиста, инвестировавших в Nvidia; руководители технологических компаний; партнеры, помогавшие Nvidia производить и продавать свои чипы; а также сотрудники других полупроводниковых компаний, которые конкурировали с Nvidia и почти неизменно проигрывали ей.

Благодаря этим интервью я начал понимать, что делает Nvidia особенной. Ее определяющей характеристикой является не технологическое превосходство, которое скорее следствие, чем первопричина. Это не финансовые ресурсы и новые возможности, которые появляются благодаря высокой рыночной оценке. Это не мистическая способность видеть будущее. Это не удача. Скорее, дело в уникальной организационной структуре и культуре работы, которую я назвал "Путь Nvidia". Эта культура сочетает необычную независимость каждого сотрудника с высочайшими стандартами; она поощряет максимальную скорость, требуя при этом максимального качества; она позволяет Дженсену выступать в роли стратега и исполнителя, имея прямой доступ ко всем и всему в компании. А главное, она требует от каждого почти нечеловеческих усилий и душевной стойкости. Дело не только в том, что работа в Nvidia напряженная, хотя это, безусловно, так; дело в том, что стиль управления Дженсена не похож ни на что другое в корпоративной Америке.

Дженсен руководит компанией так, как он это делает, потому что считает, что злейший враг Nvidia - это не конкуренты, а она сама, а точнее, самодовольство, которое овладевает любой успешной компанией, особенно такой, как Nvidia, с длинным и впечатляющим послужным списком. Работая журналистом, я видел, что по мере успеха и роста компании становятся дисфункциональными, в основном из-за внутренней политики, когда сотрудники сосредоточены не на внедрении инноваций или обслуживании клиентов, а на продвижении карьеры своих боссов. Эта борьба отвлекает их от выполнения своей лучшей работы и заставляет постоянно оглядываться через плечо в поисках угрозы из соседнего офиса. Дженсен разработал структуру Nvidia, чтобы устранить эту проблему.

"С годами я понял, что происходит, как люди защищают свою территорию и свои идеи. Я создал гораздо более плоскую организацию", - говорит Дженсен. Его противоядием от закулисной борьбы, игровых показателей и политических разборок является публичная отчетность и, если нужно, публичное позорище. "Если у нас есть лидеры, которые не борются за то, чтобы другие люди были успешными, и [которые] лишают других возможностей, я просто скажу об этом вслух", - сказал он. "У меня нет проблем с тем, чтобы называть людей. Если вы сделаете это один или два раза, никто больше к этому не подойдет".

Уникальная культура Nvidia может показаться странной или необычно изнурительной даже для технологической отрасли. Но среди всех бывших сотрудников Nvidia, с которыми я общался, трудно было найти несогласного. Все они отмечали, что компания была в значительной степени свободна от внутренней политики и нерешительности, характерных для крупных организаций. Они упоминали о том, как трудно было приспособиться к работе в других компаниях, где прямое, грубое общение - редкость, а гораздо меньше необходимости доводить дело до конца. И они рассказали, что Nvidia не только наделила их полномочиями, но и потребовала от них реализовать свое профессиональное призвание как необходимое условие работы.

В каком-то смысле это и есть путь Nvidia в чистом виде. Это непоколебимая вера в то, что выполнение своей работы наилучшим образом приносит огромную пользу. Это стремление к упорству вопреки невзгодам. Или, как сказал Дженсен, глядя мне прямо в глаза: секрет успеха его компании - это не что иное, как "огромная воля".

В большей степени именно личная воля Дженсена сформировала Nvidia. Он лично принимал самые важные решения в истории компании. Его способность делать правильные крупные ставки на развивающиеся технологии обусловлена его глубокими техническими знаниями - основателя компании с инженерным образованием. В этой книге я попытался свести "Путь Nvidia" к набору принципов, которым может научиться, а то и использовать каждый. Но за всеми этими принципами скрывается вопрос: Действительно ли вы можете отделить Nvidia от ее генерального директора?

На момент написания этой статьи Дженсену исполнился шестьдесят один год. Он руководит компанией уже тридцать один год - больше половины своей жизни. Nvidia стала больше, прибыльнее и важнее для мировой экономики, чем когда-либо прежде. И все же она по-прежнему полагается на Дженсена как на лидера бизнеса и человека, задающего тон. Apple пережила смещение Стива Джобса в 1985 году и его смерть в 2011-м; Amazon, Microsoft и Google добились успеха после того, как Джефф Безос, Билл Гейтс, Ларри Пейдж и Сергей Брин захотели двигаться дальше. Когда-нибудь и Nvidia придется столкнуться с подобным переходом. Пока не совсем понятно, как будет выглядеть компания после Дженсена - сохранится ли ее культура, сохранит ли она свой импульс.

В конце концов, доска полезна лишь в той мере, в какой полезен человек, держащий маркер. Она может отражать гениальность, но не создавать ее.

Часть 1. Первые годы (до 1993 года)

Глава 1. Боль и страдания

Когда Дженсену Хуангу было четыре года, его отец посетил Нью-Йорк и влюбился в Америку. С этого момента у его родителей была одна цель: найти способ вырастить его и его старшего брата в стране возможностей.

Это будет нелегкая задача. Дженсен родился на Тайване 17 февраля 1963 года в семье тайваньских родителей. Они не были богаты и переезжали в зависимости от потребностей работы его отца. В конце концов они надолго оказались в Таиланде. Мать Дженсена учила двух своих мальчиков английскому языку, каждый день выбирая в словаре десять слов наугад и прося их произнести по буквам и выучить определения. 1

После того как на Таиланд обрушилась волна политических волнений, родители Дженсена решили отправить его и его брата в Такому, штат Вашингтон, к тете и дяде. Когда-то Такому называли "городом судьбы", потому что она находилась в конце Северной Тихоокеанской железной дороги, но к 1970-м годам она была так далека от динамичного Нью-Йорка, как только можно: сырая, унылая, с запахом серы благодаря бумагоделательным и перерабатывающим заводам, которые находились на окраине города. Тетя и дядя Дженсена сами были недавними иммигрантами в США и делали все возможное, чтобы помочь племянникам освоиться в новой стране, пока ждали, когда родители Дженсена отправятся за ними через Тихий океан.

С двумя мальчиками было трудно справиться. "Мы никогда не могли усидеть на месте", - говорит Дженсен. "Мы съедали все конфеты в шкафу, прыгали с крыши, вылезали в окна, заносили в дом грязь, забывали закрыть занавеску в душе и заливали пол в ванной". 2

Хотя они еще не переехали в США, его родители хотели отправить своих детей в американскую школу-интернат, чтобы они могли получить хорошее образование. Они нашли такую школу под названием Oneida Baptist Institute, которая находилась в восточном Кентукки и принимала иностранных студентов. Заплатить за обучение они смогли только продав почти все свое имущество.

Дженсен помнит, как мы ехали по горам Кентукки, мимо единственного здания, в котором находились заправка, продуктовый магазин и почта одновременно. В школе-интернате обучалось около трехсот человек, поровну мальчиков и девочек. Но это была не подготовительная школа, как первоначально думала семья Дженсена. Баптистский институт Онейды был, скорее, исправительной школой для трудных подростков. Она была основана в 1890-х годах, чтобы забирать детей из враждующих семей штата и тем самым удерживать их от взаимных убийств.

Как и подобает первоначальному назначению школы, ее ученики придерживались строгого распорядка дня. Каждое утро Дженсен пересекал реку Ред-Бёрд по изношенному разводному мосту, чтобы попасть на занятия. Он вступал в команду по плаванию, играл в футбол и открывал для себя новые продукты питания, такие как желе, сосиски, печенье и подливка. Два раза в неделю он ходил в церковь, а по выходным смотрел воскресный вечерний фильм ABC. Иногда по вечерам он играл в шахматы со школьным сторожем. В другие - помогал ему наполнять торговые автоматы и получал взамен бесплатную газировку. Иногда он ездил в город, чтобы купить в продуктовом магазине мороженое, а в остальное время довольствовался яблоками с дерева за окном общежития.

Прежде всего, это была работа по дому. Каждый ученик должен был работать каждый день. Брат Дженсена, уже достаточно окрепший для длительного ручного труда, был направлен на работу на близлежащую табачную ферму. В свою очередь, Дженсену поручили уборку трехэтажного общежития. "Я должен был убирать ванные комнаты", - говорит он. "Такого не увидишь". 3

Относительная молодость Дженсена и, вероятно, его другая национальность сделали его мишенью для хулиганов. Несмотря на то что школа якобы была призвана исправлять своих учеников, на практике надзор мог быть слабым, и в первые месяцы пребывания в кампусе Дженсена часто избивали. Даже его сосед по комнате внушал страх: он был на восемь лет старше Дженсена, а все его тело было покрыто татуировками и шрамами от ножевых ранений. В конце концов Дженсен научился преодолевать свой страх. Он подружился с соседом по комнате и научил его читать, а взамен другой мальчик познакомил Дженсена с тяжелой атлетикой. Дженсен увлекся, и это дало ему не только силу, но и уверенность в себе - способность и желание постоять за себя.

Позднее руководители Дженсена говорили, что в годы жизни в Кентукки у него сформировался жесткий менталитет уличного бойца. "Может быть, это немного мое раннее воспитание: я никогда не начну драку, но и не уйду от нее. Так что, если кто-то собирается задирать меня, ему лучше подумать дважды", - говорил сам Дженсен. 4

Через несколько лет родители Дженсена переехали из Таиланда в Бивертон, штат Орегон, город на окраине мегаполиса Портленд. Они забрали мальчиков из "школы-интерната" в Кентукки и записали их в государственную школу. Хотя Дженсен был счастлив вернуться к родителям, он вспоминал время, проведенное в баптистской церкви "Онейда", как время становления.

"Мне нечасто бывает страшно. Я не боюсь идти туда, куда раньше не ходил. Я могу терпеть сильный дискомфорт". 5

На четвертом этаже здания клуба Elks Club в центре Портленда, в богато украшенном бальном зале с люстрами и резными потолками, человек по имени Лу Боченски открыл клуб настольного тенниса под названием Paddle Palace. Он был открыт каждый день с 10:00 до 22:00 и имел процветающую программу для юных энтузиастов. После школы Дженсен часто приходил в Paddle Palace, где обнаружил в себе талант и страсть к этому виду спорта. Он также снова стал подрабатывать уборщиком, теперь уже для того, чтобы заработать немного денег - Боченски платил ему за мытье полов в Paddle Palace.

Это была не просто благотворительность со стороны Боченски. Его дочь, Джуди Хоарфрост, была членом команды "дипломатии пинг-понга", которая посетила Китай в 1971 году. На самом деле Хоарфрост и восемь ее товарищей по команде были первой группой американцев, совершивших спонсируемый государством визит в Китай со времен коммунистической революции 1949 года. Хотя они проиграли большинство своих матчей, их поездка стала сигналом оттепели в американо-китайских отношениях и помогла повысить престиж настольного тенниса в Соединенных Штатах. Боченски считал своим долгом помогать молодым перспективным игрокам в настольный теннис и развивать их в таланты национального уровня.

И Хоарфрост, и Боченски были впечатлены мастерством и трудовой этикой Дженсена, 6 настолько, что в 1978 году Боченски написал письмо в журнал Sports Illustrated, в котором восхвалял Дженсена как "самого многообещающего юниора", когда-либо появлявшегося на Тихоокеанском Северо-Западе. Он отметил, что, в отличие от других подростков, о которых писали в журнале, чьи семьи тратили по 10 000 долларов в год на поездки на турниры, Дженсен сам зарабатывал деньги на дорогу.

"Он учится на одни пятерки и очень хочет стать чемпионом по настольному теннису. Он играет всего три месяца, но я советую вам следить за ним в течение следующего года", - написал Боченски. 7 В то время Дженсену было всего четырнадцать.

Однажды он отправился в Лас-Вегас на национальный турнир по настольному теннису. Но огни и звуки города оказались слишком манящими для него. Вместо того чтобы отдохнуть перед матчем, он не спал всю ночь, гуляя по Стрипу. Он крупно проиграл и никогда не забывал о своей неудаче.

"Когда тебе тринадцать или четырнадцать лет и ты впервые едешь в Лас-Вегас, трудно сосредоточиться на матче", - сказал он три десятилетия спустя. 8 "По сей день я жалею, что не был более сосредоточен на турнире".

Когда ему было пятнадцать, он принял участие в Открытом чемпионате США по теннису среди юниоров в парном разряде. На этот раз он не стал отвлекаться и занял третье место в общем зачете.

Дженсен всегда был хорошим учеником. Однако научиться социальному взаимодействию с другими людьми оказалось сложнее.

"Я был очень интровертен. Я был невероятно застенчив", - говорит он. "Единственный опыт, который вытащил меня из моей скорлупы, - это работа официантом в ресторане Denny's".

Когда Дженсену было пятнадцать, его брат помог ему устроиться на работу в закусочную Denny's в Портленде. Он проработал в этой круглосуточной закусочной несколько летних месяцев, пока учился в школе и колледже. Дженсен начинал с того, что всегда делал грязную работу - мыл посуду и убирал ванные комнаты. "Я перемыл больше ванных комнат, чем любой генеральный директор за всю историю генеральных директоров", - вспоминал он. 9 Затем он стал официантом, а позже обслуживал столики.

Он считал, что в Denny's он приобрел ряд важных жизненных навыков, в том числе умение ориентироваться в хаосе, работать в условиях дефицита времени, общаться с клиентами и разбирать ошибки (в данном случае - на кухне). Это также научило его находить удовлетворение в качестве своей работы, независимо от того, насколько незначительна задача, и выполнять каждую из них в соответствии с самыми высокими стандартами. Неважно, чистил ли он один и тот же унитаз в сотый раз или общался с новым клиентом, который никогда раньше не был в Denny's и не знал, что заказать. Он вспоминает, как заставлял себя делать все возможное, даже если это означало преследование абсурдной цели - например, уметь разносить за раз больше чашек кофе, чем все остальные сотрудники. Он научился гордиться ежедневным трудом.

"Я уверен, что был лучшим посудомойщиком, официантом и официантом, который когда-либо у них был", - сказал он.

За исключением одного общего заказа. "Я ненавидел коктейли, потому что ненавидел их делать", - говорил он; на приготовление одного коктейля уходило много времени, и еще больше времени уходило на то, чтобы убрать за собой. Он пытался подтолкнуть клиентов, чтобы они заказали колу, а если они упорствовали, спрашивал: "Вы уверены?" 10 Уже тогда он познал еще один факт рабочей жизни: компромисс между высокими стандартами и эффективным использованием своего времени.

Дженсен учился в ALOHA HIGH SCHOOL в Бивертоне, штат Орегон, где у него появились друзья в математическом, компьютерном и научном клубах. Все свободное время он проводил, программируя на BASIC в Apple II и играя в игры на телетайпных терминалах, похожих на электрические пишущие машинки, которые были подключены к большому компьютеру-мейнфрейму.

Он "влюбился" в видеоигры, в частности в игру для мейнфрейма Star Trek, которая была основана на классической настольной игре Hasbro Battleship. 11 Он также проводил много времени за играми Atari и Konami в игровом зале, включая Asteroids, Centipede и Galaxian. 12 У него не было дома компьютера, поэтому ему приходилось ходить в другие места, чтобы получить удовольствие от игр. "У нас не было денег", - сказал он. 13

В начальной школе в Таиланде и в баптистском институте Онейда в штате Кентукки Дженсен пропустил один класс. Он окончил среднюю школу Алоха в возрасте шестнадцати лет и решил поступить в Университет штата Орегон в Корваллисе, как из-за низкой платы за обучение в штате, так и потому, что его лучший друг, Дин Верхайден, тоже собирался туда поступать. Вместе Дженсен и Верхайден выбрали специальность инженера-электрика и посещали одни и те же предметы. Надеясь получить необходимый опыт работы, Дженсен неоднократно подавал документы на стажировку в местную технологическую компанию Techtronic Industries, но каждый раз получал отказ.

На втором курсе Дженсен познакомился с Лори Миллс, одной из трех девушек в классе электротехники, состоявшем из двухсот пятидесяти студентов. "Я был самым младшим в классе. Я был крошечным. Я был худым. Но у меня была отличная линия пикапа", - говорит Дженсен, который к этому моменту уже вышел из стадии неловкости и отточил свои социальные навыки. "Хочешь посмотреть мою домашнюю работу?" 14

Линия сработала. Он и Миллс начали встречаться, и вскоре после окончания университета в 1984 году они поженились. Дженсена пригласили на собеседование в крупнейшие компании по производству полупроводников и микросхем в стране. Сначала он обратил внимание на компанию Texas Instruments, чьи офисы располагались в нескольких почтовых индексах, но собеседование прошло неудачно, и он не получил предложения. Затем он прошел собеседование с двумя компаниями, расположенными в Калифорнии. Первой была Advanced Micro Devices, или AMD, - компания, которую Дженсен боготворил с тех пор, как увидел плакат с изображением одного из их микропроцессоров в университете штата Орегон. Второй компанией была LSI Logic, которая производила настраиваемые микросхемы, называемые прикладными интегральными схемами, или ASIC, для технических и научных целей.

Он получил предложения от обеих компаний и выбрал AMD, поскольку был лучше знаком с ее репутацией. Днем он разрабатывал микрочипы, а по вечерам и выходным посещал курсы в Стэнфорде, чтобы получить степень магистра электротехники. Помимо работы и учебы, у них с Лори родились сын Спенсер и дочь Мэдисон. Поскольку он не мог посещать много занятий одновременно, получение степени магистра было долгим и трудным процессом; в конце концов он закончил обучение через восемь лет. "У меня очень долгосрочная перспектива", - говорит он. "Я могу быть нетерпеливым в отношении некоторых вещей, но бесконечно терпеливым в отношении других. Я вкалываю" 15.

Благодаря работе, получению степени магистра и семье Дженсен осуществил мечту многих родителей-иммигрантов, которые идут на огромные жертвы ради переезда в США, чтобы дать своим детям шанс на лучшую жизнь.

"Мечта моего отца и стремление моей мамы добиться успеха - вот что в конечном итоге привело нас сюда", - сказал Дженсен почти тридцать лет спустя, когда его попросили поразмышлять о своем прошлом. "Я очень многим им обязан" 16.

Однако амбиции Дженсена были еще глубже. Стремление выполнить любую работу в совершенстве и в то же время настолько эффективно, насколько это вообще возможно, заставило его задуматься о собственной работе по проектированию микропроцессоров. Хотя у него хорошо получалось разрабатывать микрочипы для AMD, он находил эту работу утомительной; в то время она все еще выполнялась вручную, вручную.

Один из его коллег по офису перешел в LSI и хотел, чтобы Дженсен пришел в компанию вместе с ним. Дженсен, как и большинство людей, занятых в индустрии производства микросхем, слышал, что LSI сейчас разрабатывает новые программные инструменты, которые обещают сделать процесс проектирования микросхем намного быстрее и проще. Идея его заинтриговала. Хотя он понимал, что придется рисковать, ему захотелось поработать в компании, которая, как ему казалось, ясно представляла себе будущее индустрии микросхем. Это был ранний признак его беспокойной, дальновидной натуры, которая приведет его к стремлению к передовым достижениям, даже если это будет означать отказ от безопасности и защиты.

Он решился и поступил на работу в компанию LSI. Там ему поручили техническую работу с клиентами. Его направили в стартап под названием Sun Microsystems, где он познакомился с двумя инженерами, Кертисом Примом и Крисом Малаховски, которые работали над секретным проектом, обещавшим произвести революцию в использовании рабочих станций - высокопроизводительных компьютеров, созданных для выполнения специализированных технических или научных задач, таких как трехмерное моделирование или промышленный дизайн.

Удача явно сыграла свою роль в том, что Дженсену представилась новая возможность. Как и его собственные таланты и навыки. Но, как он считал, главным фактором, благодаря которому он прошел путь от уборщика туалетов до руководителя целого подразделения компании по производству микрочипов, была его готовность и способность прилагать больше усилий и терпеть больше страданий, чем кто-либо другой.

"Люди с очень высокими ожиданиями обладают очень низкой жизнестойкостью. К сожалению, стойкость имеет значение для успеха", - сказал он позже. "Величие - это не интеллект. Величие проистекает из характера" 17. А характер, по его мнению, может быть только результатом преодоления неудач и невзгод. По мнению Дженсена, борьба за упорство перед лицом плохих, а зачастую и непреодолимых трудностей - это просто работа.

Именно поэтому, когда кто-то спрашивает у него совета, как добиться успеха, его ответ неизменен на протяжении многих лет: "Я желаю вам больших доз боли и страданий".

Глава 2. Революция в графике

В подростковом возрасте Кёртис Прим учился программировать, сочиняя игры в компьютерном классе своей средней школы в Фэрвью-Парке, штат Огайо, недалеко от Кливленда. В школе был терминал Teletype Model 33 ASR Coupler, который соединялся с центральным компьютером, расположенным примерно в десяти милях от школы, и передавал данные по телефонной линии со скоростью около 10 символов в секунду. Он писал на BASIC, переносил свои инструкции на перфорированную бумажную ленту и подавал ленту в лентопротяжный механизм Teletype, чтобы удаленно запускать свои программы на мэйнфрейме.

Самым амбициозным проектом Прима была игра в бильярд. Программа показывала расположение шаров на бильярдном столе с помощью текстовых символов, а игроки по очереди указывали угол и скорость, с которой они должны были ударить по шару кием. Затем мэйнфрейм рассчитывал столкновения и положение бильярдных шаров. Программа была огромной; диаметр рулона перфоленты составлял почти девять дюймов, и каждый раз, когда Прим писал новую версию игры, на печать уходил почти час. Когда он представил ее на местной научной ярмарке, то получил первый приз.

Программистские подвиги Прима привлекли к нему внимание Элмера Кресса, заведующего кафедрой математики в Фэйрвью-Парк. Кресс стал наставником Прима и разрешил ему пользоваться единственным терминалом школьного мэйнфрейма так часто, как он хотел, после того как другие ученики получили возможность использовать его для работы. По мере того как Прим становился все более искусным в программировании, он научился оцифровывать изображения вручную с помощью монохромного колеса и написал программу, которая могла манипулировать этими оцифрованными изображениями на компьютере. Путешествие Прима в компьютерную графику началось с простого масштабирования и поворота оцифрованной фотографии Кресса.

При выборе колледжа Прим остановился на трех учебных заведениях: Массачусетском технологическом институте, Западном резервном университете Кейса и Политехническом институте Ренсселаера (RPI). Два фактора заставили его отдать предпочтение последнему: в RPI занятия с первокурсниками вели профессора, а не ассистенты преподавателей, а сам институт недавно объявил о приобретении современного компьютера IBM 3033, который будет доступен даже для поступающих первокурсников. Хотя Прима приняли во все три школы, у него не было сомнений, где он окажется, как только узнает о новом IBM.

В RPI Прим с головой погрузился в компьютеры. Он собственноручно собрал свой собственный многошинный компьютер, соединив процессор Intel 8080 с двумя восьмидюймовыми флоппи-дисководами и монитором. И, конечно же, , он проводил много времени с университетским IBM 3033 - мэйнфреймом размером с комнату, который размещался в вычислительном центре RPI Voorhees и который вырабатывал достаточно тепла, чтобы обогреть все здание зимой.

Но траектория развития Прима изменилась на втором курсе, когда его отец потерял работу. Не имея постоянного дохода, родители больше не могли позволить себе оплачивать его образование. Они обратились за помощью в RPI, но колледж не предложил никакой прямой помощи, кроме работы в инженерной лаборатории кампуса; зарплаты, которую Прим зарабатывал там, было бы недостаточно для оплаты обучения. Чтобы оплатить последние два года учебы в RPI, Прим записался в программу стажировки, спонсируемую General Motors, которая стремилась быстро продвинуть перспективных инженеров на руководящие должности. Каждое лето Прим и его группа стипендиатов GM работали над несколькими проектами на различных сборочных заводах. Во время одной из таких стажировок Прим программировал машины, которые производили кузовные панели, отлитые под давлением, для автомобиля Pontiac Fiero.

Когда в 1982 году Прим получил диплом инженера-электрика, компания General Motors предложила ему полную стипендию для продолжения обучения в аспирантуре при условии, что после этого он устроится на работу в компанию. RPI также пригласил его продолжить обучение в качестве аспиранта-исследователя в области графики.

У Прима были другие идеи. Двумя годами ранее пара предпринимателей из Калифорнии по имени Стив Джобс и Стив Возняк вывели свою компанию по производству персональных компьютеров на IPO и заработали на этом более 100 миллионов долларов каждый. Доходы Apple достигли почти 300 миллионов долларов за счет продаж компьютера Apple II, что сделало компанию самой быстрорастущей в истории. Apple II доказал, что существует огромный рынок для персональных компьютеров, которые были меньше, дешевле и лучше, как для производительности, так и для развлечений, чем мейнфреймы и мини-компьютеры. Появление персональных компьютеров дало инженерам, таким как Прим, возможность не только заниматься любимым делом - созданием передовых графических чипов, но и делать это в условиях, которые могли принести им огромный доход.

Прим решил принять предложение о работе от Vermont Microsystems, аппаратного стартапа, который, казалось, был на пороге своего большого прорыва. Компания располагалась в здании старой текстильной фабрики недалеко от Берлингтона, в трех часах езды к северу от кампуса RPI. Vermont Microsystems производила собственные платы, в том числе графические, для производителей компьютеров. На выставке в Чикаго представитель IBM посетил стенд компании и спросил, может ли Vermont Microsystems сделать графическую плату специально для IBM PC. В истинно стартаповской манере представители на стенде ответили, что да. Но они не сказали, что у них в штате есть только один человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками для создания такой карты, и этим человеком был только что окончивший университет, только что принятый на работу двадцатитрехлетний Кертис Прим.

В одночасье Прим превратился из штатного инженера в главного архитектора-конструктора карты, ставшей профессиональным графическим контроллером IBM, или PGC, который был выпущен в 1984 году. PGC представлял собой значительное усовершенствование по сравнению с графическими возможностями графических карт ранних IBM PC. В первых ПК использовалась карта Monochrome Display Adapter (MDA), которая могла отображать только зеленый текст на черном фоне шириной восемьдесят символов и высотой двадцать пять символов. В последующих моделях использовались карты Color Graphics Adapter (CGA), которые давали ПК возможность манипулировать отдельными элементами изображения (пикселями) с разрешением до 640 × 200 и глубиной цвета до шестнадцати цветов. Но инженеры хотели больше места для работы и устали от ограниченного диапазона пурпурных, синих и красных цветов, которые могли отображать карты.

PGC от Priem предлагала больше цветов и более высокое разрешение, чем любая другая видеокарта для IBM PC, представленная на рынке: она могла отображать до 256 цветов одновременно при разрешении до 640 × 480 пикселей. Кроме того, карта могла выполнять графические процедуры независимо от основного центрального процессора (CPU), что позволяло ускорить процесс рендеринга. Priem заставил карту загружаться в режиме совместимости с CGA и активировать ее расширенные возможности только при необходимости.

Несмотря на его первоначальный восторг от работы и быстро предоставленных ему значительных обязанностей, Vermont Microsystems в итоге оказалась совсем не похожа на Apple. Компания с трудом нанимала других квалифицированных инженеров, в том числе потому, что отказывалась предлагать сотрудникам опционы на акции - инструмент, который многие начинающие компании используют для привлечения и удержания работников и поддержания их мотивации, живя в условиях риска и давления, присущих компании, деньги которой могут закончиться. Как бы усердно ни работал Прим, каким бы качественным ни было качество производимых им видеокарт, он никогда не стал бы таким же богатым, как Стив Джобс, если бы остался на прежнем месте.

Поэтому он начал искать работу на западе, в Кремниевой долине. Он забронировал отпуск в Северной Калифорнии, который на самом деле был поиском работы. Приехав на место, он направился не на пляж, а в газетный киоск, где купил экземпляр газеты San Jose Mercury News и сразу же перешел к разделу "Требуются сотрудники". Среди множества вакансий в стартапах одна особенно привлекла его внимание: должность инженера по аппаратному обеспечению в компании GenRad, которая в то время была одним из ведущих мировых производителей оборудования для тестирования печатных плат и микропроцессоров. Это означало, что компания имела доступ к ранним версиям новейших чипов большинства крупных производителей - от такой перспективы Приму было бы трудно отказаться. 1 Он прошел собеседование в GenRad и получил предложение.

Вернувшись в Вермонт, Прим подал заявление об уходе. Он проработал в Vermont Microsystems всего два года, но за это время успел спроектировать один из самых известных продуктов компании на сегодняшний день. Он ушел в тот самый день, когда компания поставляла свои первые карты в IBM. Как только началась вечеринка по случаю запуска компании, Прима пригласили на собеседование, после чего проводили к выходу.

Он этого не знал, но к моменту его прихода в GenRad компания находилась в кризисе. Несмотря на успешное IPO 1978 года и завоевание почти 30 процентов рынка тестирования электроники - доля, которая позволяла ей уверенно опережать конкурентов Teradyne и Hewlett-Packard (HP) 2 - серия ошибок в управлении поставила под вопрос само существование компании. Ее руководители потратили огромные средства, чтобы прорваться на рынок тестирования полупроводников, но в результате их деятельность провалилась. Чтобы создать конкурентный ров вокруг бизнеса, руководители стали настаивать на том, чтобы производители полностью передали GenRad свои функции по тестированию микросхем, что вызвало трения с крупнейшими клиентами компании, такими как IBM и Honeywell. А неудачное слияние с компанией под названием LTX привело к кризису доверия в высшем руководстве GenRad, за которым последовал отток талантливых специалистов, укрепивший позиции конкурентов. Вскоре после прихода Прима GenRad начала падение, от которого компания так и не смогла полностью оправиться. После двух лет корпоративной турбулентности Прим попросил хедхантера из технологической отрасли найти ему другую работу.

Человек по имени Уэйн Розинг предложил Приму пройти собеседование в Sun Microsystems. Sun была первопроходцем в производстве высококлассных рабочих станций с ОС UNIX, которые она продавала за тысячи и даже десятки тысяч долларов. Компания была основана тремя аспирантами из Стэнфорда - Скоттом Макнили, Энди Бехтольшаймом и Винодом Хослой - в 1982 году.

Розинг был бывшим сотрудником Apple, который возглавлял инженерную группу, занимавшуюся разработкой настольного компьютера Lisa, выпущенного в 1983 году, примерно в то же время, когда Прим делал карты PGC для IBM. Предполагалось, что Lisa навсегда изменит настольные компьютеры: он станет первым массовым персональным компьютером с графическим интерфейсом пользователя (GUI) вместо текстовой командной строки и первым компьютером с жестким диском емкостью пять мегабайт в эпоху, когда большинство других компьютеров вообще не имели его. Но отсутствие программного обеспечения, которое сделало бы его конкурентоспособным по сравнению с аналогичными по цене рабочими станциями, и завышенный ценник в размере почти 10 000 долларов обрекли Lisa на провал еще до его выхода на рынок. После разочаровывающих продаж Apple наняла компанию, которая забрала оставшиеся непроданные компьютеры и захоронила их на свалке в штате Юта. Вскоре после этого Розинг покинул Apple.

Во время разработки Lisa Розинг потратил немало времени на оценку возможностей конкурирующих машин. Единственной видеокартой, которой он завидовал, была PGC от Priem. Это была та самая карта, которую Розинг хотел, но не мог заставить работать в Lisa, которая поставлялась с базовой графикой, поддерживающей только монохромный дисплей с разрешением 720 × 364 пикселей, что никак не соответствовало производительности машин IBM на базе PGC. Придя в Sun Microsystems, Розинг поклялся воспользоваться растущими техническими возможностями для быстрой и красивой цветной графики. Для этого ему нужен был человек, который мог бы разрабатывать мощные графические чипы. Отсюда его интерес к Кертису Приму.

В интервью Прима, когда Розинг спросил молодого инженера, сможет ли он сделать такую же видеокарту, как PGC в Sun, тот ответил кратко: "Да".

Это было прямо противоположное тому, что хотели от Розинга руководители Sun. В то время компания была сосредоточена на запуске новой линейки компьютеров под названием SPARCstation. Это были рабочие станции на базе UNIX, предназначенные для конкретных научных и технических приложений, в частности для программ автоматизированного проектирования (CAD) и автоматизированного производства (CAM), которые можно было использовать для проектирования сложных физических объектов, от мостов до самолетов и механических деталей. Sun верила, что инструменты CAD и CAM сделают промышленный дизайн намного быстрее, дешевле и точнее, чем ручная работа. И компания хотела, чтобы SPARCstation возглавила этот процесс.

Берни Лакрут, вице-президент Sun по инженерным вопросам и непосредственный начальник Розинга, считал, что SPARCstation сможет доминировать на рынке только за счет мощности процессора. Он приказал команде разработчиков SPARCstation сосредоточиться на улучшении основного процессора устройства и не работать над его графическими возможностями. Его устраивало графическое решение предыдущего поколения рабочих станций Sun, в котором большая часть рендеринга осуществлялась в центральном процессоре.

Розинг был категорически не согласен. Опыт работы с Apple Lisa научил его понимать важность быстрой графики. Для типичного пользователя рабочей станции быстрые вычисления или большой объем памяти не могли компенсировать задержку графики. Он считал, что SPARCstation должна быть оснащена самыми современными дисплеями, способными отображать миллион пикселей и сотни цветов . Однако для этого нужно было вынести обработку графики за пределы центрального процессора на отдельные микросхемы графических ускорителей - например, PGC от Vermont Microsystems. И делать это придется за спиной у своего босса.

Поэтому, когда Прим обратился за разъяснениями к Розингу, ответ был почти полностью открытым.

"Кертис, делай все, что хочешь. Просто поместите его в буфер рамки того же размера, что и на последней рабочей станции", - сказал Розинг. "Пока он помещается в эту область, у вас будет место на материнской плате". 3

Это был практически карт-бланш, который Прим - или любой другой инженер - мог обоснованно рассчитывать получить в любом проекте. Прим мог разрабатывать и создавать все, что ему придет в голову, лишь бы это работало в рамках ограничений по пропускной способности "кадрового буфера" - памяти, которую SPARCstation выделяла для обработки графики.

Прим понял, что в одиночку ему не справиться с проектом; ему нужна была помощь. Вскоре она пришла от другого инженера, Криса Малаховски, которого Sun Microsystems наняла из Hewlett-Packard. Эти два человека жили в одном офисе и стали известны как команда "шкафной графики". Они тайно работали над тем, над чем не хотел работать босс их босса.

В отличие от своего коллеги по офису, КРИС МАЛАХОВСКИЙ поздно пришел в мир компьютеров. Он родился в Аллентауне, штат Пенсильвания, в мае 1959 года, сын акушера и эрготерапевта, ставшего домохозяйкой, и вырос в Оушен Тауншип, штат Нью-Джерси. В подростковом возрасте он любил плотничать и подумывал стать краснодеревщиком, но родители склонили его к медицине. На тот момент он никогда не рассматривал электронику и технологии в качестве возможной профессии.

Он окончил школу в семнадцать лет и поступил в Университет Флориды, который был известен как своей медицинской школой , так и школой строительного менеджмента, и находился примерно так же далеко от холодных нью-джерсийских зим, как и Малаховски. Кроме того, программа подготовки врачей в этой школе имела уникальную философию: она стремилась дать будущим врачам широкую базу знаний и поэтому заставляла их посещать занятия, выходящие за рамки наук о жизни. Чтобы выполнить требования, не связанные с науками о жизни, Малаховски посещал занятия по физике и получил пятерку по электротехнической части курса. Он обнаружил, что инженерное дело дается ему естественно.

Он не слишком задумывался об этом до обеденного перерыва между вступительными экзаменами в медицинские вузы. Устроившись на столике для пикника и глядя на флоридское солнце, Малаховски размышлял о том, как стать врачом и пойти по стопам отца. Неужели именно этим он хотел заниматься до конца своих дней? Быть на вызове в любое время суток, работать по четыре-пять дней без сна? Он задавался вопросом: "Действительно ли я хочу знать, что означают все эти названия на бутылочках с лекарствами?"

"Нет", - понял он. "Мне нравятся эти инженерные штучки. Я бы предпочел быть инженером".

Закончив экзамен MCAT, он отправился обратно в свой арендованный дом, по пути заехав за ящиком пива в 7-Eleven, и позвонил родителям, как только добрался до дома.

"Мама, папа, у меня есть хорошие и плохие новости", - сказал он им. "Хорошая новость заключается в том, что тест оказался не таким уж сложным. Плохая новость - я больше не хочу быть врачом".

Он ждал ответа, уверенный, что родители будут расстроены. Но они выразили облегчение.

"Хорошо", - сказала его мама. "Ты все равно никогда не читаешь инструкции. Мы не думали, что ты будешь хорошим. Мы думали, ты делаешь это для своего отца".

Малаховски поступил на электротехнический факультет и благодаря хорошим оценкам получил работу в компании Hewlett-Packard в Калифорнии. В итоге он стал работать в производственном отделе, отвечая за производство нового 16-битного мини-компьютера, который HP разрабатывала в своей лаборатории исследований и разработок.

"Это оказалось для меня очень полезным, потому что дало мне возможность узнать, как создаются настоящие компьютеры", - сказал он.

Хотя многие люди знали, как в принципе разработать компьютерный чип, мало кто мог спроектировать такой, который можно было бы производить в больших объемах и с прибылью. Когда Малаховски впервые пришел в HP, он понял, что практический опыт работы в производственном отделе может дать ему практический взгляд на отрасль, которым, похоже, обладали немногие другие. Кроме того, HP имела репутацию компании, которая благодаря своим программам наставничества и обучения превращает молодых инженеров в дисциплинированных ветеранов. Малаховски знал, что время, проведенное в компании, подготовит его к любой следующей возможности.

Именно после работы на производстве HP его пригласили в исследовательскую лабораторию компании для разработки новых микросхем. Он работал над линейкой миникомпьютеров HP-1000 и научился писать встроенное управляющее программное обеспечение для их коммуникационных периферийных устройств. Позже он возглавил команду, которая должна была создать центральный процессор HP-1000, который производился в том же здании, где он начал свою карьеру в HP.

Работая каждый день над самым важным элементом HP-1000, он одновременно получал степень магистра компьютерных наук в расположенном неподалеку Университете Санта-Клары. Когда оба проекта - чип и диплом - были завершены, он и его жена Мелоди, на которой он женился через год после окончания колледжа, начали думать о том, где бы им завести семью.

Сначала они рассматривали возможность переезда в спутниковый офис HP в Бристоле, Англия, но его жене не понравилась идея переезда так далеко. Тогда они рассмотрели вариант с Восточным побережьем. Ее семья жила на севере Флориды, а его родители - в Нью-Джерси. На полпути между ними находился Исследовательский треугольник Северной Каролины, где располагались университеты мирового класса Duke и UNC и офисы технологических гигантов IBM и Digital Equipment Corporation, или DEC.

Однако перед тем как совершить трансконтинентальный переезд, Малаховски решил подать заявки на работу в другие компании, исключительно для того, чтобы попрактиковаться в проведении собеседований. Первое приглашение пришло от зарождающегося суперкомпьютерного подразделения Evans and Sutherland, графической компании, известной тем, что она производит высококлассные авиасимуляторы для военной подготовки. Ему сразу же отказали: интервьюеры посчитали, что он слишком часто ставит под сомнение статус-кво, и решили, что он плохо впишется в компанию . (Малаховски считал, что их отзывы не предвещают ничего хорошего для будущего компании. Он оказался прав. Первый суперкомпьютер Эванса и Сазерленда впоследствии не продавался, а приближающееся окончание холодной войны означало, что спрос на симуляторы со стороны военных уже иссякал).

Второе практическое собеседование проходило в компании Sun Microsystems, куда он подал заявку на неопределенную должность, связанную с производством графических чипов. Хотя у Малаховски не было опыта работы с графикой, любопытство взяло верх, и он согласился на собеседование с ведущим инженером Кертисом Примом. То, что начиналось как простая подготовительная сессия, в итоге изменило ход жизни Малаховски и всей технологической индустрии.

"Кёртис был единственным, кто разбирался в графике", - вспоминал позже Малаховски. "Я оказался парнем, который умеет строить. Скажи мне, что нужно сделать, что нужно сделать, и я сам придумаю, как это сделать".

Для создания высококачественной графики, которую хотел Розинг (но не хотел босс Розинга), Прим разработал чудовищный графический ускоритель. Он должен был содержать два специализированных ASIC: контроллер кадрового буфера, или FBC, который рендерил изображения высокого разрешения с высокой скоростью; и механизм трансформации и курсора, или TEC, который мог быстро вычислять движение и ориентацию объектов, когда пользователь манипулировал ими. Вместо того чтобы полагаться на центральный процессор для выполнения всех этих задач, как это делали ранние рабочие станции Sun, ускоритель Priem мог самостоятельно выполнять до 80 процентов вычислительной нагрузки - то есть выделенные графические чипы выполняли ограниченный набор функций, которые они делали лучше всего, а центральный процессор освобождался для выполнения множества других задач, которые он делал лучше.

В теории это был хороший проект, но теперь Малаховски предстояло придумать, как воплотить его в жизнь. В отличие от HP, Sun не производила собственных чипов. Вместо этого Малаховски обратился к компании LSI Logic со штаб-квартирой в соседней Санта-Кларе, которая в то время была мировым лидером по производству специализированных ASIC для производителей оборудования. Малаховский выбрал удачное время: LSI только что представила новую архитектуру чипов под названием "море гейтов", благодаря которой на одном чипе можно было разместить более десяти тысяч вентильных массивов, чего не удавалось сделать ни одному производителю . Хотя собственные прототипы LSI впечатляли, чипы Priem должны были быть еще больше, чтобы обеспечить достаточную вычислительную мощность для SPARCstation. Руководители LSI поняли, что это может превратить Sun Microsystems в крупного клиента, и согласились на контракт - хотя, как позже отметил Малаховски, они, похоже, нервничали по поводу своей способности выполнить заказ.

Чтобы убедиться, что Прим и Малаховски получат задуманную ими фишку, LSI назначила одну из своих восходящих звезд руководить проектом Sun - относительно нового сотрудника по имени Дженсен Хуанг.

"К ним только что пришел молодой парень из AMD, который работал над микропроцессорами", - говорит Малаховски. "Кертис знал, что ему нужно, я мог это спроектировать, а Дженсен помог нам понять, как мы собираемся это сделать".

Вместе они разработали производственный процесс, который позволил бы подготовить проект Прима к изготовлению. Когда возникали проблемы, каждый работал над их решением в рамках своей компетенции. Но в небольшой команде, работающей над проектом под высоким давлением, может возникнуть напряжение.

"Кертис такой умный. Он думает так быстро", - говорит Малаховски. "Он начинает с идеи и сразу же переходит к решению, и между ними нет никаких сухарей. Я действительно чувствовал, что мой самый большой вклад - это помочь ему сформулировать [его идеи] для других людей так, чтобы они могли их поддержать. Мои коммуникативные навыки оказались не менее важны, чем инженерные".

Иногда общение переходило в откровенный конфликт.

"Мы с Крисом устраивали драки с выбиванием рук и ног. Не физически, но мы орали, кричали друг на друга", - вспоминает Прим. "Он пытался добиться от меня какого-то решения по поводу чипа. А когда я говорил ему, что он хочет, я просто продолжал, потому что не мог успокоиться. Тогда Крис сказал: "Нет, нет, мы закончили. Ты дал мне ответ". "

После этого Прим выбегал из офиса, а остальные члены его команды, состоявшей на тот момент из двух инженеров по аппаратному обеспечению по имени Том Веббер и Витус Люн, с тревогой смотрели на Малаховски. В конце концов кто-то спросил, распускать ли теперь команду.

"Мы в порядке", - всегда отвечал Малаховски.

Дженсен видел в этих взрывоопасных поединках больше перспектив, чем опасностей. Он называл их примерами "оттачивания меча". Как меч становится острее только тогда, когда встречает упорное сопротивление, так и лучшие идеи всегда рождались в горячих спорах и дискуссиях, даже если они были некомфортными. Он уже учился принимать конфликты, а не уклоняться от них - урок, который со временем стал определять его философию в Nvidia.

"Мы сломали все инструменты, которые были в стандартном портфеле LSI Logic", - вспоминает Малаховски. Дженсен был достаточно умным и сообразительным, чтобы сказать: "Послушайте, я решу эти проблемы на задней стороне. Вы можете их игнорировать. А вот эти лучше устранить, потому что я не знаю, справлюсь ли я с ними". "

В 1989 году трое мужчин завершили разработку спецификаций для нового графического ускорителя Sun. Для нормальной работы FBC требовалось 43 000 вентилей и 170 000 транзисторов; TEC - 25 000 вентилей и 212 000 транзисторов. Они должны были разместиться вместе на одном графическом ускорителе, который был упакован как "графический движок GX" - или просто GX для краткости.

Команда, занимавшаяся графикой в шкафу, получила еще один стимул как раз в тот момент, когда была готова к выпуску новых чипов. Берни Лакрут, руководитель, который несколькими годами ранее демонстрировал такое неприятие графических чипов, недавно спросил Уэйна Розинга, выполнил ли он его приказ не прилагать никаких усилий для улучшения графических возможностей SPARCstation. Розинг ответил отрицательно.

"Хорошо", - сказал Лакрут. 4

GX начинался как дополнительная опция, за которую Sun брала с покупателей по 2000 долларов. GX заставлял все на дисплее работать быстрее: двумерная геометрия, трехмерный проволочный каркас, даже обыденная задача прокрутки строк текста выполнялась быстрее и качественнее с ускорителями GX, чем без них.

"Впервые, возможно, в истории, прокрутка текста в оконной системе происходила быстрее, чем вы могли видеть", - говорит Прим. "Это позволило вам прокручивать вверх и вниз большой документ, не видя при этом картины FBC".

Но лучшей демонстрацией графики GX стала игра, над которой Прим работал в свободное время. Еще в компании Vermont Microsystems он начал создавать игру-симулятор полета на самолете A-10 Warthog. Эскадрилья "Вартхогов" была расквартирована на близлежащей базе ВВС Национальной гвардии Вермонта в Берлингтоне. После работы он парковал машину в конце взлетно-посадочной полосы базы и наблюдал за взлетающими самолетами. Его программа-симулятор должна была сделать его еще ближе: она должна была позволить ему управлять A-10 в его предполагаемой роли "разрушителя танков" во время воображаемого конфликта холодной войны. Но его персональный компьютер, Atari 800, не обладал достаточной графической мощностью, чтобы отобразить сложную физику A-10 в полете. Он так и не закончил игру. На самом деле, ни одна из существовавших тогда на рынке видеокарт не могла воплотить в жизнь игру, которую представлял себе Прим.

До появления SPARCstation с поддержкой GX. Впервые стал возможен реалистичный симулятор полетов. Прим купил рабочую станцию для личного пользования, воспользовавшись 60-процентной скидкой для сотрудников, что позволило сэкономить тысячи долларов. Отработав шестьдесят часов в неделю на своей работе, он возвращался домой и снова принимался за работу над своей новой программой-симулятором, которая в полной мере использовала бы возможности новых чипов GX. Наконец он смог реализовать свой замысел и завершить работу над игрой, которую назвал Aviator.

Aviator помещает пользователей в кабину не A-10, а высокоэффективного истребителя F/A-18 и ставит их против других F/A-18 в воздушном бою. В игре полностью смоделировано вооружение F/A-18, включая ракеты Sidewinder, пушки и бомбы. Прим реалистично отобразил поля боя в Aviator, купив спутниковые данные, чтобы получить правильные высоты и контуры местности, и добавив графику с текстурами. Он даже разработал аппаратный адаптер, позволяющий PC-совместимым джойстикам работать с рабочими станциями Sun, чтобы игрокам не приходилось использовать клавиатуру для управления виртуальными самолетами.

У Прима был деловой партнер по игре: Брюс Фактор, который работал в отделе маркетинга Sun и согласился заняться продажами и маркетингом. Фактор быстро понял, что Aviator может не только помочь скоротать время - он также может помочь Sun продвинуть рабочие станции. Игра была фантастическим средством демонстрации графических возможностей GX, работая с высоким разрешением (1 280 × 1 024 пикселей) и 256 цветами, в то время как большинство других игр для ПК поддерживали разрешение не более 320 × 200 пикселей. Aviator также позволял клиентам с несколькими сетевыми рабочими станциями Sun играть друг против друга в реальном времени, используя новый протокол Sun "multicasting" - своего рода рудиментарную локальную сеть (LAN), которая предвосхитила повальное увлечение LAN-вечеринками в 1990-х и 2000-х годах.

Прим и Фактор раздавали бесплатные копии Aviator во все офисы продаж Sun Microsystems. Представители компании использовали его как способ продемонстрировать возможности компьютера и часто покупали дополнительные копии, чтобы преподнести их в качестве подарка своим клиентам, работающим с рабочими станциями.

"Я выжимал из оборудования все до последней капли", - говорит Прим. "Aviator стал довольно серьезным. Это была лучшая демонстрация, которую использовали продавцы Sun Microsystems для демонстрации производительности стандартной рабочей станции".

Aviator был официально представлен публике в 1991 году. Она была продемонстрирована на ежегодной конференции Special Interest Group on Computer Graphics and Interactive Techniques (SIGGRAPH). На выставке Прим и Фактор организовали сеть из одиннадцати рабочих станций, чтобы посетители могли попробовать сразиться друг с другом.

Процесс разработки Aviator преподал Приму несколько важных уроков, помимо дизайна игр. Игра была взломана сотрудником Sun в течение двух дней после выхода, что позволило людям играть, не заплатив за собственную копию. Чтобы предотвратить будущие взломы, Прим выпустил новую версию, которая могла отключиться, если обнаруживала какие-либо изменения в коде, и которая отправляла ему по электронной почте данные пользователей, пытавшихся пиратским способом взломать программу. Позже Прим включит аналогичную технологию шифрования с закрытым ключом в свой первый чип Nvidia.

После нескольких лет бурных продаж в качестве дополнительной опции чипы GX стали стандартными для всех рабочих станций Sun. Его успех способствовал карьере Прима и Малаховски, которые стали графическими архитекторами и получили собственную команду, названную Low End Graphics Option group. Тем временем ставка LSI на чип окупилась с лихвой. Доходы компании выросли с 262 миллионов долларов в 1987 году до 656 миллионов долларов в 1990 году, отчасти благодаря продажам GX, даже несмотря на снижение цены каждого устройства с почти 375 долларов за начальную двухчиповую партию до примерно 105 долларов за более позднюю однокристальную версию. Дженсена повысили до директора подразделения LSI CoreWare, которое производило заказные микросхемы для сторонних производителей оборудования, используя библиотеку многократно используемой интеллектуальной собственности и дизайна.

Как ни странно, успех GX оказал обратное влияние на Sun Microsystems. К началу 1990-х годов она отошла от гибкой, похожей на стартап среды, которая давала таким людям, как Розинг, Прим и Малаховски, возможность следовать своим инстинктам и проявлять техническую виртуозность. Теперь культура становилась более бюрократичной, более контролируемой и, следовательно, более медленной. Проектные команды больше не соревновались в выдвижении самых инновационных идей; они соревновались в создании презентаций в PowerPoint, которые бы покорили наибольшее количество руководителей. Одним словом, Sun Microsystems стала политической.

Это была не та среда, в которой хотели оказаться Малаховски или Прим. Прима, в частности, беспокоила культура, в которой "проще было саботировать или зарубить другой проект, чем придумать лучшую технологию". Он просто хотел делать хорошие графические чипы и не был заинтересован в корпоративных разборках.

Выпуск новых разработок чипов в Sun застопорился, поскольку цикл за циклом новые предложения - многие из которых хорошо выглядели на слайде, но были технически или экономически нежизнеспособны - утверждались в одном квартале, а затем сворачивались в следующем.

"В течение двух лет из здания ничего не выходило", - сказал Малаховски. "По моей оценке, они были настолько успешны до этого момента, что больше заботились о защите успеха, чем о его достижении. Их охватил страх перед неудачей. Они перестали быть очень агрессивными".

Хуже того, Sun фактически пыталась свести на нет большую часть прогресса, достигнутого Примом и Малаховски в GX. Во время одного из циклов питчей команда Прима предложила новое поколение графических ускорителей, в которых бы использовалась передовая технология видеопамяти от корейского производителя чипов Samsung. Но Прим проиграл конкуренту по имени Тимоти Ван Хук, который считал, что лучший способ расширить графические возможности рабочих станций Sun - это поручить процессору больше высококлассных функций трехмерной графики, а не полагаться на специальный графический чип. 5 Прим был убежден, что эта идея не сработает с технической точки зрения. Но это не имело значения, потому что у Ван Хука было одно преимущество, которого не было у Прима: слух одного из соучредителей Sun, Энди Бехтольшайма. Без внутреннего защитника такого масштаба Прим понимал, что у него и его группы нет шансов.

"Энди пришел и сказал мне, что наша линейка продуктов зашла в тупик, - говорит Прим.

Вскоре он понял, что дни его работы в Sun сочтены. Ходили слухи, что руководство Sun хочет расформировать его команду, уволить его и перевести Малаховски на другой проект по производству чипов. Проработав бок о бок с Примом последние шесть лет, Малаховски был возмущен таким отношением к своему другу и одному из самых талантливых инженеров компании.

"Крис знал все мои трудности, принимал все удары от руководства Sun", - говорит Прим. "Он уважал меня, принимая все стрелы в спину. Бывало, меня так ругал вице-президент по графике, что я вместе с HR гулял вокруг зданий в парке и плакал. Это было просто жестоко".

Идея Бехтольсхайма и Ван Хука стала последней каплей для обоих мужчин, чей успех в GX теперь мало что значил в компании, которая, по их мнению, становилась все более дисфункциональной.

"Мы поняли, что наше время ограничено, и никто из нас не хотел работать в Sun", - говорит Прим. У них уже был новый проект: воскрешение чипа-ускорителя нового поколения, от которого руководство Sun отказалось.

"Почему бы нам просто не собрать демонстрационный чип для Samsung?" спросил Прим у Малаховски. "Мы будем просто консультантами и покажем им ценность этого нового устройства памяти, которое они собираются создать".

Малаховски подумал, что это звучит забавно. Они знали, как создавать чипы, и знали, что у них есть план создания хорошего чипа. Но это преимущество могло легко превратиться и в ответственность: в мире полупроводников, где ставки высоки, а доходы составляют несколько миллиардов долларов, ни одна компания не подумает дважды украсть идею у пары инженеров, если это даст ей хоть малейшее конкурентное преимущество. Если у них нет партнера, обладающего деловой смекалкой, соответствующей их техническому блеску, они могут даже не беспокоиться.

И тут Малаховски осенила другая идея.

"Мы знали одного парня!" - вспоминал он позже. "Мы знали парня, с которым были хорошими друзьями и который занялся лицензированием технологий и созданием систем на чипе для других людей. Так что мы связались с Дженсеном".

Малаховски и Прим обратились к Дженсену Хуангу за помощью в составлении контракта для работы с Samsung. Все трое начали встречаться, чтобы разработать бизнес-стратегию для работы с корейской компанией. И вот однажды Дженсен сказал: "Почему мы делаем это для них?"

Глава 3. Рождение

Nvidia

Идея Кёртиса Прайма и Криса Малаховски о создании предприятия по производству графических чипов была как нельзя более своевременной. В 1992 году два важных события - одно в аппаратной части, другое в программной - ускорили спрос на лучшие графические карты. Первым из них стало принятие компьютерной индустрией шины Peripheral Component Interconnect (PCI) - типа аппаратного соединения, обеспечивающего передачу данных между платами расширения (такими как графические ускорители), материнской платой и центральным процессором с гораздо большей пропускной способностью, чем та, которая была доступна в предыдущей шине Industry Standard Architecture (ISA). Процесс разработки более производительных карт стал бы проще, а рынок для выпускаемых продуктов был бы гораздо больше.

Вторым событием стал выпуск компанией Microsoft операционной системы Windows 3.1, которая должна была продемонстрировать самые последние достижения в области компьютерной графики. В ней были представлены шрифты TrueType, которые позволяли создавать пиксельно идеальный текст во всех программах Microsoft, и поддерживалось воспроизведение высококачественного видео с помощью нового формата кодирования Audio Video Interleave (AVI). Важно, что эти разработки не скрывались под капотом. С аляповатыми заставками, настраиваемыми интерфейсами и постоянными призывами использовать Windows Media Player, операционная система не стеснялась демонстрировать свое графическое мастерство. За первые три месяца после выхода 6 апреля 1992 года Windows 3.1 была продана тиражом около трех миллионов копий и доказала, что существует большой спрос на программы, которые могут использовать преимущества улучшенной графики ПК.

Прим и Малаховски решили, что рынок ПК, а не рынок рабочих станций, представляет собой наилучшую возможность для их стартапа. В частности, они думали о симуляторе полетов Приема, который планировали сделать доступным для любого геймера, имеющего персональный компьютер, вместо того чтобы ограничивать его только теми, кто имел доступ к оборудованию Sun Microsystems по месту работы. Как и в Sun, Прим и Малаховски не собирались самостоятельно производить чипы и печатные платы, чтобы снизить затраты. Вместо этого они сосредоточились бы на разработке лучшего чипа из возможных и передали бы производство полупроводниковым фирмам, которые уже располагали дорогостоящей производственной инфраструктурой.

Тем не менее, Прим не имел ни малейшего представления о том, как они будут смотреться на фоне конкурентов. "Я знал, что мы с Крисом хороши, но я не знал, хороши ли мы по сравнению с остальным миром", - сказал он.

Машины Sun всегда имели графический интерфейс, подобный Windows, а ПК под управлением Windows вскоре должны были поддерживать аналогичную многооконную операционную среду, которую Прим и Малаховски уже создали. Они знали, что их навыки будут ценны на рынке ПК.

"Вам приходится выполнять все виды защиты и абстракций безопасности при десяти открытых окнах", - говорит Малаховски. "С такими вещами ПК не сталкивались, потому что у них была среда DOS, которой, по сути, принадлежал весь экран".

В конце 1992 года Прим, Малаховски и Дженсен часто встречались в ресторане Denny's на углу улиц Capitol и Berryessa в восточной части Сан-Хосе, чтобы придумать, как превратить свою идею в бизнес-план.

"Мы приходили, заказывали одну бездонную чашку кофе. А потом, знаете, работали четыре часа", - говорит Малаховски. 1

Прим помнит, что ел много пирогов Denny's и завтраки Grand Slam - два пахтовых блина с яйцами, беконом и сосисками. Дженсен не помнит свой типичный заказ, но считает, что, скорее всего, это был сэндвич "Суперптица" - индейка, расплавленный швейцарский сыр, помидоры и его любимое дополнение - бекон. 2

Дженсена еще нужно было убедить оставить работу. В перерывах между укусами он засыпал Кертиса и Криса вопросами о масштабах открывающихся возможностей.

"Насколько велик рынок ПК?" спросил Дженсен.

"Он большой", - ответили они, что было правдой, но явно недостаточно подробной, чтобы удовлетворить Дженсена.

"Мы с Крисом просто сидели и смотрели на Дженсена, - говорит Прим. Он продолжал анализировать рынок ПК и потенциальных конкурентов. Он считал, что их стартапу найдется место, но не хотел уходить с нынешней работы, пока не почувствует, что бизнес-модель имеет смысл. Он был благодарен Крису и Кертису за то, что они каким-то образом решили, что он необходим, хотя помнит, как думал: "Я люблю свою работу, а ты ее ненавидишь. У меня все хорошо, а у тебя - дерьмо. По какой причине я должен уйти с вами?"

Он сказал им, что присоединится к ним, если они докажут, что стартап сможет приносить 50 миллионов долларов в год.

Дженсен с нежностью вспоминает долгие беседы в ресторане Denny's. "Крис и Кертис были двумя самыми яркими инженерами и компьютерными учеными, которых я когда-либо встречал", - говорит он. 3 "Удача имеет большое значение для успеха, и моя удача заключалась в том, что я встретил их".

В конце концов Дженсен решил, что доход в 50 миллионов долларов вполне возможен. Будучи сам геймером, он был уверен, что игровой рынок значительно вырастет.

"Мы выросли в поколении видеоигр", - говорит он. 4 "Развлекательная ценность видеоигр и компьютерных игр была для меня совершенно очевидна".

Вопрос заключался в том, кто сделает первый шаг. Прим был готов к тому, что это будет он - так как дела в Sun шли в гору, ему все равно пришлось бы покинуть компанию через несколько месяцев. Но жена Дженсена, Лори, не хотела, чтобы он уходил из LSI, пока Малаховски не покинет Sun, а жена Малаховски, Мелоди, не хотела, чтобы он уходил из Sun, пока Дженсен не примет решение.

В декабре 1992 года Прим заставил их действовать. Он подал на заявление об уходе в Sun Microsystems, вступившее в силу 31 декабря. На следующий день, оставшись один в своем доме, он основал новое предприятие, "просто объявив, что это началось", - вспоминал он позже.

Даже это было преувеличением. У Прима не было названия для своей компании. У него не было финансирования. У него не было сотрудников. У него даже не было Малаховски и Дженсена на борту. Все, что у него было, - это идея и некоторые рычаги влияния на своих друзей.

"Я давил на них обоих, что мы не можем позволить Кертису бросить все в одиночку", - сказал Прим, добавив, что он почти внушил им чувство вины. "Думаю, они объединились и сказали, что раз Кертис бросил, то и они должны бросить. Поскольку они уволились одновременно, они решили проблему со своими женами, убедившись, что мы - одна команда".

Малаховски согласился остаться в Sun Microsystems достаточно долго, чтобы подписать свой последний проект - новую модернизацию линейки GX. После того как инженеры убедились, что чип на 100 процентов идеален, он с уверенностью заявил, что его последний день будет в начале марта 1993 года.

"Хороший инженер не уйдет от своих обязанностей, - сказал он.

Хороший инженер не уйдет без своих инструментов. Перед уходом Малаховски попросил взять с собой в новую компанию рабочие станции Sun. Уэйн Розинг, который все еще был его начальником, согласился, и в последние дни своей работы в кампусе Малаховски постарался обновить как можно больше компонентов в своих устройствах.

"Они модернизировались по максимальной памяти, максимальным дисковым накопителям и максимальному размеру монитора", - говорит Прим.

Дженсен тоже хотел уйти из LSI на хороших условиях. Первые шесть недель 1993 года он провел, распределяя свои проекты среди других руководителей компании. Официально он присоединился к Priem 17 февраля, когда Дженсену исполнилось тридцать лет.

РОЗИНГ ПОДУМАЛ, что Прим, его протеже, совершает большую ошибку. В январе, когда Прим все еще "барахтался в одиночестве", Розинг пригласил своего теперь уже бывшего инженера на выездное совещание, где несколько сотрудников Sun работали над секретным проектом. Заставив Прима подписать соглашение о неразглашении, Розинг рассказал, что Sun создает новый язык программирования общего назначения, который в итоге станет Java. Хотя проект начинался многообещающе, Розинг считал, что он работает слишком медленно, чтобы быть полезным. Он спросил, не будет ли Прим заинтересован в разработке нового чипа, который мог бы снять часть нагрузки с центрального процессора и ускорить выполнение нового языка.

Прим поддался искушению, тем более что он еще не был уверен, что Дженсен и Малаховски выполнят свои обещания присоединиться к нему в новом предприятии. Если бы я сказал "да", моя карьера пошла бы по совершенно другому пути".

Хотя он всерьез задумался над предложением Розинга, его не интересовала разработка процессоров, и он был слишком увлечен перспективой создания собственных графических чипов вместе со своими друзьями, даже если это было связано с огромным риском. Он отказался от предложения Розинга.

Не успокоившись, Розинг повторил попытку в феврале. На этот раз он не пытался оторвать одного из них от других. Он попытался получить все три сразу. Он предложил лицензировать весь портфель патентов Sun для их стартапа, включая все старые разработки Прима и Малаховски для чипов GX. В обмен они согласились бы сделать свои новые чипы совместимыми как с графикой GX от Sun, так и с компьютерами IBM.

Выслушав предложение Розинга, трое мужчин удалились на парковку кампуса Sun, чтобы обсудить решение. Прим обдумал все последствия предложения и признал его "интересным". Партнерство дало бы им крупного клиента с известным брендом и защитило бы их от претензий бывшего работодателя по поводу нарушения авторских прав. Но минусом было то, что соглашение заставит их тратить меньше времени и ресурсов на рынок персональных компьютеров, где, по их мнению, лежали реальные возможности. Они даже не были уверены, что смогут заставить один чип работать и на платформе Sun, и на платформе PC. Они решили отклонить предложение Розинга и действовать самостоятельно.

Во время беседы на парковке Прим рассказал, что у него уже есть основные спецификации нового графического ускорителя для ПК. Он должен был иметь больше цветов и работать с большим кадровым буфером, чем у чипов GX, которые они с Малаховски делали в Sun. Во многом это будет эволюция чипа GX, над которым они работали в течение шести лет . Он отметил, что Microsoft назвала свою новую операционную систему Windows NT, причем "NT" означает "следующая технология". Именно поэтому, по его словам, он хотел назвать чип "GX Next Version", или GXNV.

Это было похоже на "зависть к GX" - явление, распространенное среди конкурентов Sun по производству рабочих станций. Прим слышал истории о конкурентах, таких как Digital Equipment Corporation, которые теряли клиентов из-за команд продаж Sun, вооруженных графикой GX и копиями Aviator. Название указывало на их решимость сделать это снова - и на этот раз сделать это на своих условиях.

Чтобы подчеркнуть чистый разрыв с прошлым (и, вероятно, чтобы предотвратить даже малейшее подозрение в нарушении авторских прав), Дженсен сказал Priem "отказаться от GX". Их новый чип будет называться NV1.

Трое основателей начали работать в таунхаусе Прима в пригороде Сан-Хосе, Фримонте, имея в своем распоряжении лишь видение и рабочие станции Sun Малаховски. Прим освободил все комнаты, кроме своей спальни, и перевез всю мебель в гараж, установив там большие складные столы для всего оборудования. Первые несколько недель делать было нечего. Каждый день они собирались втроем и разговаривали о еде.

"Что ты делал вчера вечером? Что ты ел на ужин?" вспоминал Дженсен, как они спрашивали друг друга. Главным событием дня должно было стать решение о том, что есть на обед. "Звучит пафосно, но это правда".

Через некоторое время они решили сделать первую официальную покупку оборудования, заказав IBM-совместимый ПК от Gateway 2000, производителя компьютеров по почте, который знаменито поставлял свои устройства в черно-белых коробках с коровьей печатью. По прибытии машина привела в полное замешательство Прима и Малаховски, чья профессиональная жизнь до этого момента была сосредоточена на аппаратном и программном обеспечении Sun Microsystems.

"Мы не были людьми из ПК", - говорит Малаховски. "Это было забавно. Мы собирались захватить мир, но ничего не знали о ПК".

К счастью, они недолго оставались в одиночестве. Как только новость о новом предприятии трех соучредителей распространилась, несколько старших инженеров в Sun Microsystems уволились и присоединились к зарождающемуся стартапу. Двумя важнейшими сотрудниками , принятыми на работу в самом начале, были Брюс Макинтайр, программист из команды GX, и Дэвид Розенталь, архитектор микросхем, ставший главным научным сотрудником стартапа.

"Я не могу поверить, что к нам присоединилось столько замечательных людей. У нас была дюжина людей, работавших без зарплаты", - говорит Прим. "Мы не платили им до июня, когда только получили финансирование".

Макинтайр и Прим взяли графический чип Sun GX и прикрепили его к плате, которую можно было подключить к Gateway. Аппаратный интерфейс был прост, а вот интеграция программного обеспечения была гораздо сложнее. Аппаратное обеспечение Sun обрабатывало инструкции таким образом, что операционная система Microsoft не могла их понять. Потребовался целый месяц работы, чтобы перестроить графические регистры GX для работы с Windows 3.1, но в конце концов команда решила эту проблему. Естественно, первой игрой, которую они перенесли на Windows, стала последняя версия Priem's Aviator, которую они переименовали в Zone5.

Теперь у стартапа был штат сотрудников. У него был жизнеспособный демонстрационный продукт. Оставалось только придумать официальное название, чтобы можно было юридически оформить компанию. Прим уже составил список возможных вариантов. Одним из первых было "Primal Graphics", которое звучало круто и сочетало в себе несколько первых букв фамилий двух соучредителей: PRIem и MALachowsky. Другим это название понравилось, но вся команда посчитала, что для справедливости оно должно включать и имя Дженсена. К сожалению, это не позволило придумать название, которое звучало бы хоть сколько-нибудь привлекательно. Среди других претендентов были Хуапримал, Прихуамал и Малхуапри. Идея сочетания имен была отброшена.

Большинство других вариантов из списка Прима включали "NV" в качестве ссылки на их первый планируемый дизайн чипа. Среди этих названий были iNVention, eNVironment и iNVision - такие повседневные слова, которые другие компании уже использовали для своих брендов, например, компания по производству туалетной бумаги, запатентовавшая название "Envision" для своей линии экологически безопасной продукции. Другое название было слишком похоже на бренд унитаза с компьютерным управлением. "Все эти названия были вонючими, - говорит Прим.

Последним оставшимся вариантом была "Invidia", которую Прим нашел, отыскав латинское слово, означающее "зависть" - в некотором смысле, еще одно обращение к сайту , где они с Малаховски считали, что их конкуренты, как в Sun, так и за ее пределами, завидовали их успеху.

"Мы отказались от буквы "I" и назвали компанию NVidia в честь чипа NV1, который мы разрабатывали, - говорит Прим, - и втайне надеялись, что когда-нибудь Nvidia станет тем, чему можно будет позавидовать".

Придумав имя, Дженсен стал искать адвоката и остановил свой выбор на Джеймсе Гейтере, работавшем в юридической фирме Cooley Godward. Фирма Гейтера была среднего размера, в ней работало менее пятидесяти юристов. Тем не менее она заняла свою нишу как фирма, к которой обращаются стартапы Кремниевой долины на ранних стадиях развития. Во время их первой встречи Гейтер спросил Дженсена, сколько денег у него в кармане. Дженсен ответил, что 200 долларов.

"Передайте его", - сказал Гейтер. Затем он сообщил Дженсену, что теперь владеет крупным пакетом акций Nvidia.

Учредительные документы Nvidia предоставляли каждому из соучредителей равные доли. Дженсен вернулся в таунхаус и попросил своих соучредителей вложить по 200 долларов, чтобы "купить" свои доли в компании.

"Это была хорошая сделка", - позже заметил Дженсен с типичной сухостью.

5 апреля 1993 года компания Nvidia официально родилась. В тот же день Прим отправился в Департамент автотранспорта, чтобы заказать номерной знак: NVIDIA.

ПЕРВОЕ испытание жизнеспособности NVIDIA - поиск финансирования - провалилось. В 1993 году мир венчурного капитала (VC) был намного меньше, чем сегодня. На долю венчурных фирм Кремниевой долины, большинство из которых, как тогда, так и сейчас, располагались на Sand Hill Road в Пало-Альто, приходилось лишь около 20 процентов от общего объема венчурных инвестиций в стране, и они конкурировали с фирмами из Бостона и Нью-Йорка. Вся отрасль венчурных инвестиций занимала лишь небольшую нишу в экономике, принося чуть больше миллиарда долларов в год (почти 2 миллиарда долларов в сегодняшних долларах). 5 Сегодня венчурные компании из района залива доминируют в отрасли, вкладывая более половины из 170 миллиардов долларов финансирования, которые распределяются каждый год.

Однако две вещи в венчурном капитале остаются неизменными. Первая: основатели, чьи стартапы уже приносят доход, гораздо успешнее подают свои предложения, чем стартапы, не имеющие продуктов на рынке, и это было особенно верно в начале 90-х годов, когда интерес венчурных инвесторов к компаниям ранних стадий был на десятилетнем минимуме. Во-вторых, как и во многих других сферах бизнеса, успех зависит не только от того, с кем человек знаком, но и от того, насколько силен его бизнес. В случае с Nvidia связи основателей были достаточно обширны, чтобы компенсировать несуществующий поток доходов компании.

Решение Дженсена с легкостью уйти из LSI Logic сразу же принесло дивиденды в процессе сбора средств для Nvidia. Когда он подал заявление об уходе, его менеджер сразу же отвел его к генеральному директору LSI Уилфреду Корригану, британскому инженеру, который стал первопроходцем в нескольких процессах производства полупроводников и принципах проектирования, которые используются до сих пор. Менеджер Дженсена хотел, чтобы "Уилф", как его называли в компании, отговорил молодого инженера от ухода из LSI. Но когда Корриган узнал о видении Дженсеном нового поколения графических чипов, он задал ему вопрос: "Могу ли я инвестировать?" 6

Корриган расспрашивал Дженсена о рынке, на который ориентируется стартап, и о стратегическом позиционировании: "Кто играет в игры?" "Приведите мне пример игровой компании". Дженсен ответил, что если они создадут технологию, то будет основано больше игровых компаний. Существующие компании в этой области, такие как S3 и Matrox, обычно производили двухмерные карты с ускоренной графикой, а игры с трехмерной графикой только начинали появляться.

Тем не менее Корриган по-прежнему скептически относился к тому, что бизнес Дженсена окажется жизнеспособным.

"Вы скоро вернетесь", - сказал ему Корриган. "Я подержу ваш стол".

Тем не менее Корриган пообещал познакомить Дженсена с Доном Валентайном из Sequoia Capital. Валентайн инвестировал в LSI Logic еще в 1982 году, что принесло ему крупную сумму, когда компания стала публичной годом позже. Еще больше он заработал на других инвестициях в такие технологические компании, как Atari, Cisco и Apple. К началу 90-х годов он считался "лучшим венчурным капиталистом в мире". 7

Хотя Корриган, возможно, и сомневался в потенциале Nvidia, он не сомневался в самом Дженсене. Когда он позвонил Валентайну после разговора с молодым ушедшим инженером, он не предлагал Дженсену идею стартапа, он предлагал Дженсену.

"Эй, Дон, - сказал он, - у нас есть один парень, который собирается уйти из LSI Logic. Он хочет открыть свою собственную компанию. Он очень умный. Он действительно хорош. Вам стоит присмотреться к нему". 8 Валентайн согласился встретиться с Дженсеном, Примом и Малаховски и попросил младшего партнера назначить встречу на конец мая. В это время они могли свободно работать с другими потенциальными инвесторами.

В середине апреля, спустя всего несколько недель после создания Nvidia, трое соучредителей посетили штаб-квартиру Apple, чтобы обсудить потребности в графике для линейки Macintosh. Из этой встречи ничего не вышло.

Три недели спустя они посетили офисы Kleiner Perkins Caufield & Byers, другой венчурной фирмы, которая, как и Sequoia, начала свою деятельность в 1970-х годах и сделала свою собственную серию удачных инвестиций. Среди них были America Online, Genentech и Sun Microsystems - именно благодаря последней венчурная фирма привлекла внимание соучредителей Nvidia. На встрече один из партнеров Kleiner зациклился на теме печатных плат, настаивая на том, что Nvidia необходимо перенести производство плат на собственное производство. В планах Nvidia было разработать графический чип, поручить его производство кому-то другому, а затем продать чип партнеру по производству плат, который установит его на видеокарту и будет продавать ее производителям ПК.

Настойчивость партнера не имела смысла для Малаховски. "Зачем нам конкурировать из-за копеек на резисторе?" - спросил он. "У нас ведь нет особых знаний и опыта. Мы будем заниматься тем, что у нас хорошо получается, и если это не для вас, то это не для вас".

Отчасти это была типичная, если не сказать необходимая, бравада основателя стартапа, но отчасти - практическая натура Малаховски, которая в очередной раз дала о себе знать. При всем своем стремлении захватить рынок графики для ПК, Nvidia должна была сосредоточить свои ресурсы на единственной лучшей возможности, а не гоняться за всеми возможными. Именно поэтому они отказались от предложения Уэйна Розинга создать чипы, которые могли бы работать как на рабочих станциях Sun, так и на IBM-совместимых ПК. Теперь это означало отказаться и от разговора с Kleiner Perkins.

Следующая встреча с Sutter Hill Ventures прошла более гладко. Опять же, благодаря предыдущим связям соучредителей, они не были совершенно холодны. Sutter Hill также инвестировала в LSI Logic и связалась с Уилфом Корриганом, чтобы спросить о Дженсена. Корриган дал такую же восторженную оценку, как и Дон Валентайн. Но у Sutter Hill уже были инвестиции в графические компании, и в фирме сомневались, что новый стартап сможет действительно выделиться на рынке, который, по их мнению, уже был чрезвычайно конкурентным и сильно коммодитизированным. Единственным партнером, который был в восторге от Nvidia, был Тенч Кокс (Tench Coxe), пришедший в фирму за несколько лет до этого.

"Это была спорная сделка", - вспоминает Кокс. "Я был молодым парнем в Sutter в компании из пяти человек".

Кокс был впечатлен тремя соучредителями. Дженсен уже получил одобрение Корригана. На встрече он поинтересовался опытом Прима и Малаховски и был удивлен глубиной их знаний в области трехмерной графики и компьютерных операционных систем.

Положительная встреча с Саттер-Хилл, казалось, предвещала большое испытание, которое должно было состояться два дня спустя: их презентация перед Доном Валентайном в Sequoia. Хотя у Nvidia все еще не было собственного фирменного чипа, который можно было бы продемонстрировать, они могли представить графическую карту Sun GX, которую они взломали для работы с их ПК Gateway 2000 в качестве доказательства концепции. На тот момент чипу было уже четыре года, но он все еще был гораздо более производительным, чем любая другая Windows-видеокарта на рынке. Чтобы продемонстрировать это, они сыграли двадцатиминутную сессию Zone5, выбрав для демонстрации не обычный монитор, а раннюю гарнитуру виртуальной реальности, выпущенную другой компанией. Они считали, что только ослепительная графика сделает их предложение успешным.

Чего не знала команда Nvidia, так это того, что Валентин ненавидел демонстрацию продуктов. Основатель Sequoia прослушал достаточно питчей, чтобы понять, что предприниматели любят демонстрировать свои технологии и всегда хорошо их презентуют. Однако он считал, что еще важнее, чем эффектный продукт, - реальное понимание потенциального рынка и конкурентной позиции продукта. Соучредители Nvidia попали в ловушку, которую сами же и создали.

В офисе Sequoia на Сэнд-Хилл-роуд трех соучредителей встретил Марк Стивенс, недавно получивший должность младшего партнера, который ранее работал в Intel, а теперь стал специалистом фирмы по полупроводникам. Он провел их в темный, отделанный деревянными панелями конференц-зал, где они устроили демонстрацию. После ее завершения Валентайн перешел к своему излюбленному стилю оценки стартапа: быстрому задаванию вопросов, призванных не только проверить опыт основателей, но и выяснить, как они будут действовать под давлением. Позже Малаховски назвал это тем, что Валентайн "держит суд".

"Кто вы?" Валентин спросил трех соучредителей. "Вы компания по производству игровых консолей? Вы графическая компания? Вы аудиокомпания? Вы должны быть одним из них".

Прим на мгновение замер. Затем он выдавил из себя ответ. "Мы все".

Он пустился в долгие и глубоко технические объяснения того, как они могли бы интегрировать все функции, о которых спрашивал Валентин, в один предлагаемый чип. Хотя Прим не сказал ничего неправдивого о потенциале NV1, его взволнованный ответ был настолько плотным, что понять его мог только инженер. Для Прима этот план был признаком их амбиций и опыта: они могли разработать один чип, способный одновременно работать на нескольких разных рынках, расширяя потенциал чипа без значительного увеличения его инженерной сложности. Для Валентайна это выглядело так, будто Прим проявляет нерешительность.

"Выбери что-нибудь одно", - огрызнулся он. "Иначе ты провалишься, потому что не знаешь, кто ты".

Затем Валентайн спросил, где будет находиться Nvidia через десять лет. Прим ответил: "Мы будем владеть архитектурой ввода-вывода". Это был ответ другого инженера на деловой вопрос. Прим имел в виду, что он видит будущие поколения чипов Nvidia ускоряющими не только графику, но и другие операции на компьютерной плате, такие как звук, игровые порты и сетевые соединения. Однако и в этом случае его ответ оказался непроницаемым для всех, кто был на стороне Sequoia. По словам Малаховски, он даже смутил его соучредителей.

Стивенс вмешался, чтобы перевести разговор на более практический уровень. Он спросил, кто, по мнению Nvidia, будет производить их чипы? Соучредители ответили, что планируют использовать SGS-Thomson, европейскую полупроводниковую компанию, которая лишь недавно избежала банкротства благодаря глубокому сокращению расходов и выводу производства на аутсорсинг в Сингапур и Малайзию. Услышав это, Валентайн и Стивенс посмотрели друг на друга и покачали головами. Они хотели, чтобы Nvidia работала с Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), которая имела лучшую репутацию.

Дженсен попытался вернуть разговор к предпочитаемым Валентайном темам положения на рынке и стратегии, но к этому времени даже он был обескуражен шквалом вопросов и тем, что команда Nvidia, казалось, не могла дать удовлетворительный ответ ни на один из них. Встреча закончилась без каких-либо обязательств со стороны Sequoia.

"Я проделал ужасную работу с подачей", - сказал Дженсен, взяв на себя ответственность за все выступление. "Мне было трудно объяснить, что я создаю, для кого я создаю это и почему я собираюсь добиться успеха".

После встречи Валентайн и Стивенс обсудили услышанное. Они согласились с тем, что трое соучредителей были яркими личностями, а идея привнести трехмерную графику на платформу ПК была многообещающей. Хотя сами они не были геймерами, Sequoia инвестировала в Electronic Arts, издателя компьютерных игр, который недавно вышел на биржу и принес Sequoia деньги. Они также инвестировали в S3, компанию, которая производила в основном чипы для двухмерных графических ускорителей и которую соучредители Nvidia считали способной превзойти, так что они знали, что рынок жизнеспособен. Кроме того, Валентайн сожалел, что упустил Silicon Graphics, которая теперь доминировала на рынке графических рабочих станций высокого класса.

В середине июня Sequoia еще два раза встречалась с соучредителями Nvidia. На последней встрече они решили инвестировать.

"Уилф сказал дать тебе денег. Вопреки здравому смыслу, основываясь на том, что вы мне только что сказали, я дам вам денег. Но если вы потеряете мои деньги, я вас убью", - сказал Валентайн команде Nvidia.

В конце месяца Nvidia получила $2 млн финансирования в рамках серии А от Sequoia Capital и Sutter Hill Ventures - по 1 млн долларов.

Теперь у Nvidia было достаточно денег, чтобы финансировать разработку своего первого чипа и начать платить своим сотрудникам. Для Дженсена, Прима и Малаховски это был момент смирения: они добились успеха благодаря своей репутации, а не бизнес-плану или демо-версии. Этот урок Дженсен никогда не забудет. "Ваша репутация будет идти впереди вас, даже если ваши навыки написания бизнес-плана не соответствуют требованиям", - сказал он.

Крис Малаховски и Дженсен Хуанг в 1994 году. (Nvidia)

Часть 2. Околосмертные переживания (1993-2003)

Глава 4. Все внутри

Наконец-то NVIDIA может перестать просто говорить о своем первом чипе и начать его создавать. Первым делом компания переехала из таунхауса Прима в настоящий офис. На деньги, полученные от Sutter Hill и Sequoia, Nvidia смогла позволить себе арендовать офисные помещения в одноэтажном здании, которое находилось недалеко от Аркес-авеню в Саннивейле. Расположение было не самым идеальным - за время аренды близлежащий банк Wells Fargo несколько раз грабили, - но это давало сотрудникам Nvidia ощущение легитимности.

Впервые компания смогла позволить себе платить сотрудникам. До сбора средств в Nvidia работала лишь горстка сотрудников, и они трудились без зарплаты, обещая, что в какой-то момент появятся деньги. Теперь же Nvidia начала набирать штат, пригласив на работу двадцать новых сотрудников, которые занимали как инженерные, так и операционные должности.

Одним из таких сотрудников стал Джефф Фишер, которого переманили из компании Weitek, занимавшейся производством графических чипов, чтобы он возглавил отдел продаж Nvidia. Во время собеседования он был впечатлен каждым из соучредителей Nvidia.

"Отличные ребята. Все очень разные, но очень умные", - вспоминает он. "Дженсен - инженер по своей сути, но он может носить множество шляп. Кертис - архитектор, решивший решить проблему унифицированной архитектуры с совместимостью "вперед-назад". А Крис умел нанизывать транзисторы так, как никто другой".

Роберт Чонгор и Дженсен Хуанг перед первым офисом компании Nvidia. (РОБЕРТ КСОНГОР)

Роберт Чонгор, еще один из самых первых сотрудников Nvidia, был настолько взволнован своим первым днем, что уговорил Дженсена сфотографироваться с ним на фоне вывески Nvidia на входной двери офиса.

"Однажды мы станем большими и знаменитыми, - настаивал Чонгор, - и эта фотография будет крутой".

Прежде чем Nvidia увеличила численность персонала, три соучредителя установили порядок подчинения. Прим и Малаховски хотели сохранить те же рабочие отношения, что и в Sun: Прим будет заниматься архитектурой чипов и продуктами в качестве главного технического директора компании, а Малаховски - командами инженеров и внедренцев. Они просто предполагали, что Дженсен Хуанг будет принимать бизнес-решения.

"В первый же день мы по сути подчинились Дженсену, - говорит Прим, - сказав ему: "Ты отвечаешь за управление компанией - за все то, что мы с Крисом не умеем делать".

Хуанг вспоминает, что Прим был еще более прямолинеен: "Дженсен, ты ведь генеральный директор, верно? Готово." 1

Определив роли и укомплектовав проектные группы, компания Priem запустила сайт в разработку чипа NV1. В мире компьютерной графики ограничения были еще более жесткими, чем на Sun SPARCstation. Текущее поколение процессоров Intel, на которых работало большинство ПК, с трудом выполняло высокоточные математические вычисления с плавающей точкой, необходимые для рендеринга графики. Производственные мощности разработчиков чипов были скудными и не очень развитыми, что ограничивало количество транзисторов, которые Nvidia могла разместить на одном чипе. А цены на полупроводниковые чипы памяти, которые требовались графическим ускорителям для выполнения все более сложных операций, были чрезвычайно высоки - почти 50 долларов за мегабайт, что было вызвано ростом спроса на персональные компьютеры.

Прим и его команда планировали создать чип, способный отображать графику с разрешением 640 × 480 пикселей, с высококачественными текстурами и высокой скоростью рендеринга. Но для этого им пришлось бы придумать, как обойти ограничения ПК. Самым большим препятствием была стоимость памяти. Если бы они использовали стандартные методы разработки чипов для NV1, им потребовалось бы четыре мегабайта встроенной памяти, что обошлось бы в 200 долларов. Одного этого было достаточно, чтобы сделать любую видеокарту , использующую этот чип, недоступной для большинства геймеров, привыкших к гораздо более низким ценам. До начала первой эры мощных трехмерных чипов для ПК большинство графических чипов, ориентированных на двухмерную графику, стоили менее 10 долларов и использовали ограниченный объем памяти.

Компания Priem попыталась решить эту проблему с помощью нового программного процесса обработки текстур, который получил название прямого текстурирования. В NV1 для рендеринга трехмерных полигонов использовались четырехугольные фигуры вместо традиционного обратного текстурирования, основанного на треугольниках. Переход на четырехугольники требовал меньшей вычислительной мощности и, соответственно, меньших затрат памяти. Единственный недостаток был существенным: разработчикам программного обеспечения пришлось бы полностью переделывать свои игры, чтобы они могли воспользоваться преимуществами прямого текстурирования Priem. Если NV1 попытается запустить игру, построенную на старом обратном текстурировании, результатом будет медленный рендеринг и низкое качество графики. Однако Priem была уверена, что в раздробленном мире видеоигровой графики для ПК, где пока нет единого доминирующего стандарта, технически эффективный процесс Nvidia в конечном итоге победит.

Как будто изобретение совершенно нового процесса рендеринга текстур было недостаточно , Прим также хотел, чтобы NV1 улучшил звуковые возможности игр. В то время лидером на рынке аудио была звуковая карта SoundBlaster, которая, по мнению Прима, воспроизводила нереалистичную, жестяную музыку. Он добавил в NV1 высококачественный волновой синтез, который воссоздавал оцифрованный звук на основе записей реальных инструментов, в то время как аудиосэмплы SoundBlaster были полностью синтетическими.

Этот альтернативный аудиостандарт был еще одним рискованным решением. Объединение графики и звука в одной карте было необычным шагом, поскольку большинство компьютеров поставлялись с отдельными картами для каждой функции. Тем не менее, Прим считал, что это означает неэффективность рынка, которая должна быть исправлена технически более совершенной многофункциональной картой. Принятие нового формата не было гарантировано: имея такого сильного конкурента, как SoundBlaster, Priem рассчитывал на то, что производители программного обеспечения откажутся от более низкого, но широко распространенного стандарта в пользу собственного, который обеспечивал лучшее звучание, но требовал больше работы по внедрению.

Пока Прим работал над дизайном, Дженсен сосредоточился на том, чтобы убедить Intel поддержать его новую карту. Его собеседником в Intel был молодой руководитель по имени Пэт Гелсингер, который отвечал за управление пересмотром стандарта слотов расширения Peripheral Component Interconnect (PCI) для ПК, который должны были использовать все грядущие видеокарты. Дженсен хотел, чтобы в PCI были добавлены различные режимы пропускной способности, которыми могла бы воспользоваться NV1; Гелсингер был против.

"Я могу вспомнить порочные разговоры, которые мы с Дженсеном вели по поводу различных архитектурных моментов", - вспоминает Гелсингер. 2

В конце концов Дженсен одержал верх. Intel выбрала более открытый стандарт, обладающий лучшими возможностями и поощряющий инновации. Это была победа не только Nvidia, но и всей графической индустрии - благодаря открытому стандарту производители периферийных карт могли диктовать темпы технологических усовершенствований, не дожидаясь, пока Intel догонит их. По словам Гелсингера, своим будущим успехом Nvidia обязана "открытой платформе PCI, которая позволила ее графическим устройствам действительно опередить всех остальных".

Пока дизайн NV1 находился в фокусе внимания, Дженсен и Малаховски завершили сотрудничество с литейной компанией, которая будет производить все их чипы, - SGS-Thomson в Европе. Хотя Дон Валентайн и Марк Стивенс критически оценивали пригодность SGS-Thomson в качестве партнера, Nvidia смогла использовать относительную слабость европейского производителя чипов в качестве рычага для заключения сделки. Соглашение давало SGS-Thomson эксклюзивную лицензию на производство чипа NV1 для Nvidia, а также на создание урезанной версии NV1, которую литейная компания могла бы перепродавать в качестве чипа среднего уровня под своим собственным брендом. В обмен на это производитель будет платить Nvidia около 1 миллиона долларов в год за регулярное написание обновлений программного обеспечения и драйверов для всех основных операционных систем Windows. SGS-Thomson, по сути, согласилась финансировать все программное подразделение Nvidia, состоящее примерно из дюжины человек, чтобы получить привилегию на производство чипа NV1. 3

Осенью 1994 года компании SGS и Nvidia представили NV1 на COMDEX в Лас-Вегасе, одной из крупнейших компьютерных выставок в мире. Они подготовили три рабочих прототипа, установленных в ПК. Перед самым открытием выставки Прим и еще один инженер продолжали отлаживать программные драйверы и вернули один прототип в гостиничный номер, чтобы продолжить работу над ним. Две другие машины они решили оставить на своем стенде. Проходивший мимо охранник порекомендовал компании нанять кого-нибудь для охраны оборудования на ночь. Команда Nvidia отказалась.

Когда на следующий день они вернулись на выставку, то обнаружили, что все исчезло. Двери в выставочный зал были оставлены незапертыми, и кто-то зашел туда ночью и украл их прототипы. К счастью, один чип остался в отеле, и NV1 официально дебютировал на открытии конференции. 4

В суматохе выставки команде Nvidia удалось добиться знакомства с представителями японского производителя видеоигр и консолей Sega. 5 Впечатленная демонстрацией NV1, Sega согласилась начать сотрудничество с Nvidia при разработке своей следующей консоли. 11 декабря 1994 года Дженсен и Кертис Прим вылетели в Токио, чтобы предложить руководству Sega сделку по разработке чипов. 6

Это был первый шаг в том, что должно было стать долгим и выгодным сотрудничеством между двумя компаниями. В мае 1995 года Sega и Nvidia подписали пятилетнее соглашение о сотрудничестве, в рамках которого Nvidia согласилась создать свой чип нового поколения, NV2, исключительно для следующей игровой консоли Sega. В ответ на это компания Sega согласилась ускорить запуск NV1 на ПК, портировав несколько игр, изначально разработанных для консоли текущего поколения Sega Saturn, и переписав их для поддержки процесса прямого текстурирования NV1. Sega также приобрела привилегированные акции Nvidia на сумму 5 миллионов долларов.

Когда коммерческие условия были улажены, Кертис Прим стал основным представителем Nvidia в Sega, учитывая, что сделка требовала технологического сотрудничества. В 1995 году он шесть раз ездил в Японию, чтобы руководить совместными проектами двух компаний. Он контролировал технические характеристики консоли на базе NV2, в том числе то, как она будет считывать игровые картриджи и выполнять сжатие цвета. Он также помог Sega разобраться в нюансах переноса игр на базе Saturn на ПК.

У NV1 были все составляющие для успешного запуска. У него был уникальный маркетинговый ход: однокристальный мультимедийный ускоритель с несколькими новыми функциями текстурирования и рендеринга. У него были значительные начальные продажи, включая заказ на 250 000 чипов от основного партнера Nvidia по производству плат, компании Diamond Multimedia, которая упаковала чип в видеокарту стоимостью 300 долларов под маркой "Edge 3D". Кроме того, у компании был громкий партнер по запуску - Sega, которая не только согласилась поддерживать текущий чип, но и заранее взяла на себя обязательства по следующему чипу Nvidia . Чип был официально анонсирован в мае 1995 года, и вся компания ожидала, что он будет иметь бешеный успех.

Но NVIDIA сильно ошиблась в оценке рынка. Во-первых, за предыдущие два года цены на память упали с 50 долларов за мегабайт до 5 долларов за мегабайт, а это означало, что скупость NV1 на встроенную память больше не являлась конкурентным преимуществом. В результате немногие разработчики игр сочли нужным переписывать свое программное обеспечение для поддержки нового графического стандарта Nvidia. Порты Sega для ПК, среди которых были Virtua Fighter и Daytona USA, оказались единственными играми, специально разработанными для работы на NV1. Практически все остальные игры плохо работали на новом чипе Nvidia, который использовал промежуточную программную обертку для выполнения инверсного текстурирования и поэтому был склонен к медленному рендерингу.