The Nvidia Way

Судьбу NV1 решила одна игра - шутер от первого лица DOOM. На момент выхода чипа DOOM был самой популярной игрой в мире: его кинетические визуальные эффекты и жуткие, стремительные бои не были похожи ни на одну из когда-либо созданных игр. Во многом это произошло благодаря техническому мастерству Джона Кармака, разработчика игры и соучредителя ее издателя id Software. Кармак создал игру, используя стандарт двухмерной видеографики (VGA) и задействовал все известные ему трюки на аппаратном уровне для достижения максимального визуального эффекта. Прим был уверен, что большинство разработчиков игр перейдут на ускоренную трехмерную графику NV1 и оставят VGA в прошлом. Поэтому чип NV1 лишь частично поддерживал VGA-графику и полагался на программный эмулятор для дополнения своих VGA-возможностей, что привело к низкой производительности для геймеров, играющих в DOOM.

Даже культовый саундтрек и звуковое оформление DOOM не работали на NV1 должным образом. Собственный аудиоформат чипа, который Priem включила скорее для приличия, чем по необходимости, не был совместим со стандартным для индустрии форматом SoundBlaster, созданным производителем звуковых карт Creative Labs. Однако большинство производителей ПК требовали, чтобы их периферийные устройства были совместимы с SoundBlaster, и эта ситуация менялась не так быстро, как ожидал Прим. Чтобы обойти эту проблему, Прим написал еще один эмулятор, предназначенный для воспроизведения звука, а не визуальных эффектов. Но он ломался каждый раз, когда Creative Labs обновляла свой фирменный формат, и оставался нерабочим до тех пор, пока Nvidia не выпускала патч. Пользователям NV1 приходилось терпеть долгие периоды, когда звук в их играх не работал должным образом.

Это был суровый урок того, как важна обратная совместимость и как опасны инновации ради инноваций. Новая карта Nvidia, которая должна была раздвинуть границы графической индустрии, не смогла угнаться за самой популярной игрой в мире. Ее погубило отсутствие действительно совместимых игр и постоянная поддержка большинством производителей игр некачественных, хотя и широко распространенных технических стандартов.

"Мы думали, что создали отличную технологию и отличный продукт", - говорит Малаховски. "Оказалось, что мы создали только отличную технологию. Это был не лучший продукт".

Продажи были неудовлетворительными, и большинство устройств, проданных в праздничный сезон, были возвращены. К весне 1996 года Diamond Multimedia вернула почти все из 250 000 заказанных чипов.

Дженсен понял, что Nvidia допустила несколько критических ошибок с NV1, начиная с позиционирования и заканчивая стратегией продукта. Они перемудрили с дизайном карты, напичкав ее функциями, которые никого не интересовали. В конечном итоге рынок просто хотел получить самую быструю графическую производительность для лучших игр по достойной цене и ничего больше. Производители компьютеров также говорили Nvidia, что объединение видео- и аудиофункций в одном чипе усложняет для Nvidia получение контракта.

"Ирония заключалась в том, что NV1 погубила не самая важная вещь - графика, - говорит Майкл Хара, директор по маркетингу Nvidia в то время. 7 - А звук. Тогдашним играм требовалась совместимость с SoundBlaster, а у NV1 ее не было".

"Нам очень нравится ваша графическая технология, так что если вы когда-нибудь захотите избавиться от звука, приходите к нам", - вспоминает Хара, которому несколько раз говорили об этом.

NV1 просто не могла конкурировать с другими картами, имеющими более узкий дизайн. Nvidia поняла, что больше не сможет создавать то, за что покупатели не будут платить больше.

"Мы были разбросаны по разным областям", - вспоминает Дженсен. 8 "Мы поняли, что лучше делать меньше вещей хорошо, чем делать слишком много, даже если это хорошо выглядит на слайде PowerPoint. Никто не идет в магазин, чтобы купить швейцарский армейский нож. Его дарят на Рождество". 9

На разработку NV1 компания Nvidia потратила около 15 миллионов долларов. Эти деньги были получены от первоначальных инвестиций Sutter Hill и Sequoia, а также от SGS-Thomson и Sega. 10 Компания рассчитывала, что высокие продажи NV1 окупят большую часть затрат на разработку, и она сможет перейти к следующему чипу. Однако плохой результат означал, что Nvidia столкнулась с денежным кризисом. Дженсену, Приму и Малаховски нужно было найти больше денег, и как можно скорее, иначе их мечте пришел бы конец, причем сам собой.

Во время одного из самых первых заседаний совета директоров NVIDIA директор Харви Джонс (Harvey Jones), бывший генеральный директор ведущей компании Synopsys, занимающейся разработкой программного обеспечения для чипов, спросил Дженсена о NV1: "Как бы вы его позиционировали?".

В то время Дженсен не понимал, что Джонс не просто спрашивал о наборе функций NV1 или спецификациях продукта. Он просил его подумать о том, как Nvidia будет продавать новый чип в условиях жесткой конкуренции. Он знал, что для того, чтобы выделиться, продукты должны быть представлены в самых ясных и четких терминах.

"Он задал мне простой вопрос. Я даже не представлял, насколько он прост. Ответить на него было невозможно, потому что я его не понимал", - вспоминал Дженсен. 11 "Ответ чрезвычайно глубок. Вы потратите всю свою карьеру на то, чтобы ответить на этот вопрос".

После провала NV1 Дженсен пожалел, что не отнесся к вопросу Джонса более серьезно. Его расстраивало, что он и команда Nvidia приложили столько усилий ради столь незначительного вознаграждения, и он считал, что все дело в его собственных недостатках как руководителя новой компании.

"Мы просто плохо справлялись со своей работой", - говорит он. "Первые пять лет существования нашей компании. У нас были очень талантливые люди, которые работали очень, очень усердно, но создание компании - это новый навык".

Дженсен поклялся, что узнает как можно больше о руководстве бизнесом, чтобы не допустить повторения тех же ошибок ни в себе, ни в своей начинающей компании. В поисках ответов на вопрос Джонс обратил внимание на книгу "Позиционирование: Битва за ваше сознание", написанной Элом Рисом и Джеком Траутом. В ней Рис и Траут утверждают, что позиционирование связано не с самим продуктом, а с сознанием покупателя, которое формируется под влиянием предыдущих знаний и опыта. Люди склонны отвергать и отсеивать все, что не совпадает с их существующим мировоззрением, поэтому их трудно переубедить с помощью разума и логики. Но эмоции могут быстро меняться, и умелый маркетолог может манипулировать людьми, чтобы они испытывали определенные чувства по отношению к продукту, если компания использует правильное сообщение. По мнению двух авторов, потенциальные покупатели не хотели, чтобы их убеждали. Они хотели, чтобы их соблазняли.

Но для соблазнения нужно простое сообщение, а сообщение Nvidia с NV1 было слишком сложным. Она не превосходила конкурентов каким-либо очевидным образом, а в некоторых обстоятельствах даже уступала.

"Клиент всегда думает об альтернативах, - говорит Дженсен. И в представлении покупателя альтернативы могли делать то, чего не мог NV1 - они могли играть в DOOM. Никакие жалобы на то, что игра использует старые графические стандарты или не использует возможности NV1 по увеличению производительности, не смогли бы компенсировать это одно, легко понятное, негативное сообщение. Сколько бы Nvidia ни рассказывала об инновационных аудио- и графических возможностях NV1, она не могла ничего противопоставить тому, что геймеры видели своими глазами и слышали - или не слышали - своими ушами.

Ужас NV1 поставил под угрозу отношения компании с Sega. Японская компания заказала Nvidia создание NV2 для своей следующей консоли после Saturn, которая должна была стать продолжением успешной предыдущей консоли Genesis. Кодовое название NV2 в Nvidia было "Мутара", в честь места кульминационной космической битвы в фильме "Звездный путь II: Гнев Хана", во время которой устройство Genesis выстреливает, превращая туманность Мутара в новую планету, пригодную для жизни. Так и Nvidia сейчас нуждалась в своем чипе NV2, чтобы вдохнуть новую жизнь в переживающую трудности компанию.

С самого начала дела шли неважно. Несмотря на непосредственное участие Прима и его несколько поездок в Японию, программисты Sega все больше разочаровывались в фирменной технологии рендеринга графики Nvidia. В 1996 году Sega сообщила Nvidia, что компания больше не будет использовать NV2 в своей следующей консоли. Однако Дженсен предусмотрительно включил в первоначальный контракт пункт о выплате 1 миллиона долларов от Sega, если Nvidia сможет создать рабочий прототип чипа, который можно будет установить на автономную материнскую плату, примерно такого же размера, как и материнская плата старых Sega Genesis/Mega Drive.

Для создания прототипа NV2 компания Priem выделила инженера-одиночку Уэйна Когачи. Это была изолированная и неблагодарная работа. У Когачи был только один чип и материнская плата, с которыми он мог играть, а Прим поручил остальным членам инженерной команды работу над следующим чипом компании, который тогда назывался NV3. Те немногие контакты, которые Когачи имел со своими коллегами, часто сводились к малолетним шуткам, например, когда весь инженерный отдел начал измерять и записывать окружность головы каждого - своего рода шутливая френология.

"У Уэйна была самая большая окружность среди всех сотрудников Nvidia в то время", - со смехом вспоминает Прим.

Примерно через год работы над проектом Когачи удалось создать прототип NV2, соответствующий требованиям Sega. Это событие привело к выплате 1 миллиона долларов - деньги , которые стали ключевым спасательным кругом в кризисное время. Тем не менее, это не решило всех проблем Nvidia. Большая часть $1 млн была немедленно направлена на исследования и разработку NV3, а оставшихся денег не хватило на оплату труда многочисленных сотрудников, которые были наняты в расчете на продажу огромного количества NV1 и NV2 и которым теперь нечем было заняться, так как оба проекта чипов, по сути, умерли. Чтобы сберечь оставшиеся деньги, Хуанг решил уволить большую часть персонала: Nvidia сократилась с более чем ста сотрудников до сорока. 12

"У нас была команда маркетологов, команда продавцов, и вдруг у нас появилась дорожная карта, которая больше не была жизнеспособной", - говорит Дуайт Диркс, инженер-программист, переживший выбраковку.

Пока Nvidia оправлялась от неудач с NV1 и NV2 и переключилась на NV3, на рынке графики для ПК появился новый грозный конкурент. Три выпускника Silicon Graphics, Скотт Селлерс, Росс Смит и Гэри Таролли, основали компанию 3dfx в 1994 году, всего через год после создания Nvidia. В 1990-х годах компания Silicon Graphics, или SGI, была наиболее известна как производитель графических рабочих станций высокого класса, используемых для создания компьютерных эффектов в кино, в том числе динозавров в фильме Стивена Спилберга "Парк Юрского периода". Основатели компании 3dfx намеревались предложить такой же уровень производительности на рынке ПК по доступной для геймеров цене. Осенью 1996 года, после двух лет разработок, компания объявила о готовности к выпуску своего первого графического чипа, получившего название "Voodoo Graphics".

Компания 3dfx решила представить Voodoo Graphics на конференции, которую проводил инвестиционный банк Hambrecht & Quist, специализирующийся на технологиях, в Сан-Франциско. Там руководитель по имени Гордон Кэмпбелл планировал провести сессию, которая должна была продемонстрировать, как чип 3dfx может создавать графику высокого корпоративного уровня на низкоуровневом потребительском оборудовании. Центральным элементом его демонстрации был трехмерный куб, отрисованный с такой точностью, что его можно было принять за что-то, сделанное на рабочей станции SGI.

"Я был в подвале, в маленькой комнатке с компьютером, проектором и нашим первым чипом на карте", - говорит Кэмпбелл. 13

Сессия 3dfx была запланирована на то же время, что и ключевая сессия, на которой выступал генеральный директор Silicon Graphics Эдвард МакКракен. Изначально демонстрация Кэмпбелла была малопосещаемой, так как большинство людей, которые могли бы заинтересоваться, слушали МакКракена, рассказывающего о корпоративной истории SGI. Но на середине презентации рабочая станция SGI МакКракена, которая продавалась по цене 85 000 долларов, сломалась, что привело к полной остановке выступления. По мере того как толпа становилась все более беспокойной, стали поступать сообщения о том, что сессия внизу была более убедительной - небольшой стартап сумел разработать трехмерную графику на уровне машин SGI, но на потребительской PC-карте.

"Люди были просто потрясены", - говорит Кэмпбелл. "Они все говорили, что должны увидеть это, и затаскивали людей".

Эти дуэли не только стали частью корпоративной истории 3dfx, но и легли в основу маркетингового послания для Voodoo Graphics, которая поступила в продажу в октябре 1996 года. 3dfx представила себя как единственный стартап, способный принести производительность уровня SGI на персональные компьютеры за меньшую цену. Эти темы повсеместно подкреплялись в презентационных материалах Voodoo Graphics, например, в цитате, которую Росс Смит, глава маркетингового отдела 3dfx, предоставил компании под названием Orchid, которая использовала чип Voodoo Graphics в своей видеокарте Righteous 3D.

В прошлом году на выставке Comdex [sic] Билл Гейтс играл в "Долину Ра" на стенде Orchid на симуляторе Voodoo Graphics от SGI Reality Engine стоимостью четверть миллиона долларов. Та же производительность 3D-графики в реальном времени теперь доступна потребителям ПК за 299 долларов от Orchid. Это праведно! 14

Осознанно или нет, но 3dfx следовала точным принципам, изложенным Элом Рисом и Джеком Траутом в книге "Позиционирование". Компания представляла свой продукт как явную альтернативу другим картам на рынке и апеллировала к эмоциям покупателей - ощущению "победы над системой", когда они получают превосходную производительность по отличной цене, - а не пыталась убедить их с помощью фактов и статистики производительности.

3dfx предлагала нечто большее, чем просто маркетинговую пустышку. В июне 1996 года компания id Software выпустила игру Quake, ставшую частью новой серии шутеров от первого лица. Как и DOOM тремя годами ранее на двухмерных картах, оригинальная версия Quake расширила возможности трехмерных видеокарт до предела, в данном случае за счет трехмерного рендеринга в реальном времени. В январе 1997 года id Software выпустила обновленную версию Quake, получившую название GLQuake, в которой была добавлена поддержка аппаратного ускорения трехмерной графики - той самой функции, с которой отлично справлялся чип Voodoo Graphics.

"Наши продажи просто сходили с ума", - вспоминает главный инженер 3dfx Скотт Селлерс. 15

Доходы компании резко возросли: с 4 миллионов долларов в 1996 финансовом году, 44 миллионов долларов в 1997-м и 203 миллионов долларов в 1998 финансовом году после выпуска обновленной видеокарты Voodoo2. Подавляющая часть спроса пришлась на геймеров, играющих в Quake; именно это приложение-убийца побудило покупателей обновить свое оборудование, чтобы получить более высокую производительность и качество графики, а также сделать игровой процесс более захватывающим.

Руководители 3dfx знали, что Nvidia испытывает значительные финансовые трудности, и подумывали о приобретении увядающего конкурента. Несмотря на то, что первые два чипа компании так и не смогли завоевать популярность, в штате Nvidia по-прежнему числились одни из лучших графических инженеров Кремниевой долины. Однако в итоге руководство 3dfx решило не предпринимать никаких действий. Ее руководители считали, что банкротство Nvidia неизбежно и что дешевле будет подождать, пока Nvidia рухнет, и тогда они смогут забрать ее таланты и активы по выгодной цене.

"Ошибка, которую мы совершили в 3dfx, заключается в том, что мы должны были убить их, когда они были на дне", - сказал Росс Смит. "Это была огромная тактическая ошибка с нашей стороны - не купить их. Они были у нас на крючке".

"Мы прекрасно понимали, что если бы чип RIVA 128 вернулся и в нем были бы какие-нибудь ошибки, то они бы погибли", - говорит Селлерс, имея в виду чип, который начинался как NV3, а затем стал продаваться как серия RIVA. "У них не было времени. Мы делали ставку на то, что если мы немного подождем, то они взорвутся сами по себе".

Они все же предприняли одну попытку подтолкнуть Nvidia. Селлерс ранее работал с Дуайтом Дирксом в другом небольшом стартапе и знал, что инженер Nvidia обладает исключительными навыками в программировании драйверов для графических чипов, от которых зависит успех карты. Селлерс агрессивно обхаживал Диркса, пытаясь убедить его покинуть тонущую Nvidia и присоединиться к восходящей 3dfx.

"Мы были так близки к тому, чтобы заполучить его", - сказал позже Селлерс с нотками сожаления в голосе. 16

Диркс, в свою очередь, серьезно рассматривал такую возможность. 17 Но он остался в Nvidia по двум причинам. Одной из них было любопытство: он хотел увидеть, как RIVA 128 будет доведена до производства, прежде чем задуматься об уходе. Второй причиной был Дженсен, который поговорил с Дирксом и убедил его остаться. По сей день Дженсен утверждает, что это он "спас" Диркса; в свою очередь, Диркс любит шутить, что если бы он ушел, то 3dfx купила бы Nvidia полностью. Спустя три десятилетия Диркс все еще работает в Nvidia и руководит разработкой программного обеспечения компании.

В то время как QUAKE подталкивал 3dfx к новым высотам, Дженсен Хуанг и Nvidia подсчитывали свои сокращающиеся запасы наличности и думали, хватит ли их на то, чтобы довести свой следующий чип до производства. Когда в банке оставалось 3 миллиона долларов, компания могла позволить себе работать еще девять месяцев. 18 Чтобы выжить, ей нужно было не просто создать чип выше среднего или просто хороший. Она должна была создать самый быстрый графический чип, какой только возможен при имеющихся технологиях производства и памяти, - такой, который мог бы выиграть у превосходной линейки Voodoo от 3dfx.

Чтобы победить столь грозного конкурента, Nvidia пришлось бы пересмотреть весь свой подход к разработке чипов. NV1 был разработан для того, чтобы делать то, что хотели инженеры Nvidia, а не то, что хотел рынок. Собственные стандарты, которые Кертис Прим включил в чип, продемонстрировали его техническую смекалку, но в итоге оттолкнули производителей. В июне 1996 года Microsoft еще больше затруднила продвижение новых графических стандартов, выпустив Direct3D, интерфейс прикладного программирования (API) для графического текстурирования, который использовал традиционный подход обратного треугольника. В течение нескольких месяцев разработчики игр почти повсеместно отказались от небольших проприетарных графических стандартов , таких как Nvidia, в пользу одной из двух крупных и хорошо поддерживаемых альтернатив - Direct3D и OpenGL от Microsoft.

Дженсен видел, куда движется индустрия, и требовал, чтобы инженеры Nvidia следовали за рынком, а не боролись с ним.

"Ребята, пора прекращать полировать дерьмо", - сказал он оставшимся сотрудникам. 19 "На данный момент ясно, что мы делаем все неправильно и никто не собирается поддерживать нашу архитектуру" 20.

Малаховски согласился с новым подходом. "Вместо того чтобы пытаться быть умнее конкурентов с помощью другой технологии, такой как NV1, мы просто должны были превзойти всех остальных, используя ту же самую базовую тактику", - сказал он.

Послание Дженсена вдохновило Priem на создание NV3 в буквальном смысле слова. Чтобы сделать чип намного быстрее, команда хотела использовать широкую 128-битную шину памяти и разработать графический конвейер, способный генерировать пиксели с рекордной скоростью. Nvidia должна была создать чип, физически превосходящий по размерам все, что когда-либо успешно производилось.

Прим загнал Дженсена в угол в коридоре офиса Nvidia, чтобы попросить его одобрения, несмотря на технические сложности.

"Дайте мне подумать", - ответил Дженсен. Следующие два дня он потратил на составление графика, ценообразования, производственных планов и бизнес-модели для пересмотренного NV3. В итоге он не только одобрил чип большего размера, но и потребовал от Прима и его инженеров добавить еще 100 000 вентилей, то есть около 400 000 транзисторов - в общей сложности 3,5 миллиона транзисторов на весь чип. 21

"Дженсен дал нам зеленый свет, чтобы наполнить чип еще большей функциональностью", - говорит Прим.

"Я не беспокоился о стоимости", - сказал Дженсен много лет спустя, когда его попросили объяснить процесс принятия решения. "Я создал чип, который физически был настолько большим, насколько это было возможно в то время. Мы просто хотели убедиться, что это самый мощный чип, который когда-либо видел мир".

В знак признания амбиций Nvidia и, возможно, в знак отказа от прежней философии дизайна компания решила дать NV3 внешний бренд, отличный от его внутреннего кодового имени, и назвала его RIVA 128, что отражало конечную цель чипа : RIVA расшифровывалось как Real-time Interactive Video and Animation Accelerator, а "128" - как указание на 128-битную шину, которая станет самой большой из когда-либо включенных в один чип - еще одно достижение в индустрии потребительских ПК.

Учитывая финансовое положение компании, Nvidia придется сделать RIVA 128 в рекордно короткие сроки и без подстраховки в виде многочисленных проверок качества. Стандартная разработка чипов обычно длится два года и включает в себя множество пересмотров для выявления и исправления ошибок после "спуска на ленту", когда окончательный дизайн чипа отправляется на производство прототипа. Например, у NV1 было три или четыре физических лентопротяжных механизма. Для NV3 Nvidia могла позволить себе только одну физическую доработку, прежде чем компания должна была отправить его в производство.

Чтобы сократить сроки, Nvidia придется сократить цикл тестирования. Дженсен слышал о небольшой компании Ikos, которая производила машины для эмуляции чипов размером с холодильник. Массивные машины позволяли инженерам запускать игры и тесты на цифровых прототипах чипов, минуя необходимость изготавливать реальный чип для тестирования и исправления ошибок, а значит, экономить время и ресурсы. Машина Ikos стоила недешево: одна такая машина обходилась в 1 миллион долларов и, таким образом, сокращала срок выплаты зарплаты Nvidia с девяти до шести месяцев, но Дженсен понимал, что она значительно ускорит процесс тестирования. Он спорил с другими руководителями компании, которые хотели получить как можно больше времени за счет привлечения дополнительных средств. Генеральный директор был непреклонен.

"Мы не найдем больше денег", - сказал он. У венчурных капиталистов было "девяносто других компаний, в которые можно было поверить. Зачем верить в нас? Мы должны сделать это так".

Дженсен выиграл спор и купил эмулятор от Ikos. Как только он был доставлен, Диркс и его команда программистов начали проводить тесты на цифровом RIVA 128, чтобы выявить и устранить проблемы с чипом. Диркс вспоминал, что первый разговор между его командой и инженерами по аппаратному обеспечению был катастрофическим.

"Эй, ребята, мы впервые можем эмулировать наш чип", - сказал он. "Это просто загруженный DOS, очень медленный" 22.

Один из специалистов по оборудованию сказал: "Да, посмотрите на это. Здесь уже есть ошибка. Двоеточие C смещено на два пикселя".

Обычно микросхемы не выходят из строя так быстро после загрузки или при выполнении чего-то настолько элементарного. В результате команда разработчиков аппаратного обеспечения решила, что эмулятор работает неправильно и что Дженсен и Диркс только что потратили три месяца зарплатной подушки без веской причины.

"Но на самом деле это была первая ошибка, которую мы обнаружили в нашем оборудовании, - говорит Диркс.

Работа с машиной Ikos была нелегким процессом. Установка состояла из двух больших коробок, соединенных с материнской платой, которая находилась под открытым небом. Вместо чипа в гнездо вставлялись провода для передачи данных, которые при наличии физического чипа отправлялись бы от него к процессору. Программно-эмулируемый чип работал гораздо медленнее, чем настоящий аппаратный.

"Загрузка Windows заняла пятнадцать минут. Я помню, как двигал мышь, чуть-чуть нажимая на нее, и приходилось ждать, пока экран обновится кадр за кадром", - говорит испытатель Генри Левин. "Попытки нажать на кнопку были сущим кошмаром, потому что при небольшом движении мыши она проскакивала" 23.

Левин нарисовал на своем столе карту, чтобы знать, куда поместить мышь для доступа к определенным частям экрана, не дожидаясь, пока эмулятор обновит каждый кадр. Тестировщики запускали базовые утилиты, например, рисовали треугольник или круг. Запуск эталонных тестов часто означал, что машину оставляли включенной на ночь и возвращались на следующее утро, чтобы проверить, завершилась ли работа.

Эмулятор не выдавал никаких сообщений об ошибках автоматически. Вместо этого, когда программа зависала, Левин мог лишь сделать снимок экрана и вызвать одного из инженеров по аппаратному обеспечению, чтобы выяснить, что произошло или где произошел сбой. Если проблема была значительной, инженеры возвращались к переделке части чипа.

Один из инженеров вспоминает, что в выходные команда попыталась выполнить более длительный бенчмарк. Каким-то образом ночная уборщица получила доступ в тестовую лабораторию и отключила эмулятор, чтобы подключить пылесос. Вернувшись, инженеры обнаружили, что их эталонный тест полностью испорчен; им пришлось бы запускать его с самого начала, а это стоило времени. Уборщикам даже не нужно было туда входить, поскольку в лаборатории не было коврового покрытия.

Лишние услуги уборщиц были не единственной проблемой, с которой столкнулась команда . У Nvidia не было времени, чтобы начать работу с полностью чистого листа. Поэтому Прим, Малаховски и архитектор чипа Дэвид Розенталь придумали, как повторно использовать части NV1, но добавить поддержку множества новых функций, включая инверсное текстурирование, улучшенные математические возможности и очень широкую шину памяти. Даже если бы Nvidia хотела полностью отказаться от своих первых чипов, ДНК тех ранних разработок сохранилась бы в RIVA 128.

"Мы заставили его работать", - сказал Малаховски. 24

Кроме того, компания теперь знала, что ее чипы должны иметь стопроцентную аппаратную поддержку старого стандарта VGA. В NV1 была попытка обойтись наполовину аппаратным, наполовину программным эмулятором, но такой подход вызвал значительные проблемы во многих играх на базе DOS, включая DOOM. Nvidia не могла позволить себе снова отказаться от поддержки VGA.

Но в штате компании не было никого, кто обладал бы опытом разработки VGA-ядра собственными силами. Невероятно, но Дженсен смог найти и лицензировать дизайн VGA-ядра у одного из конкурентов Nvidia, компании Weitek.

"Дженсен - лучший в мире специалист по заключению сделок. Без преувеличения", - говорит Прим. "Каким-то образом Дженсену удается придумывать для Nvidia удивительные бизнес-сделки, которые снова и снова спасают компанию".

Дженсен не только подписал лицензионное соглашение с Weitek, но и смог переманить разработчика VGA-чипов Гопала Соланки, который стал руководителем проекта и одним из лучших лейтенантов генерального директора. Один из бывших сотрудников Nvidia сказал, что они работали как "родственные души". Соланки был известен тем, что был очень жестким и требовательным - и добивался своего. Дженсен, в свою очередь, ставил Соланки в заслугу спасение компании.

"Гопал очень важен", - сказал Дженсен почти тридцать лет спустя. "Если бы не Гопал, мы бы сейчас были не у дел" 25.

"Когда Гопала назначали на работу над следующим поколением микросхем NV, у вас всегда было хорошее предчувствие. Вы знали, что все получится", - соглашается Прим.

Компания Nvidia представила RIVA 128 в апреле на конференции разработчиков компьютерных игр 1997 года. На конференции компании, производящие аппаратное обеспечение, демонстрировали свои новейшие продукты в надежде получить заказы от производителей ПК и розничных продавцов. Сроки Nvidia были настолько сжатыми, что не было уверенности в том, что чипы прибудут на конференцию вовремя - и будут ли они в достаточно хорошем состоянии для демонстрации. Образцы с фабрики поступили всего за несколько дней до мероприятия, и инженеры Nvidia лихорадочно работали над устранением всех оставшихся программных ошибок. Их цель заключалась в том, чтобы чипы могли выполнять графический тест Direct3D, который производители оборудования будут использовать для оценки их качества. Всего за несколько часов до начала выставки инженерам удалось добиться стабильной работы чипов без сбоев в непредсказуемые моменты.

"Наш маленький грязный секрет заключался в том, что RIVA 128 выполняла этот конкретный тест только один раз и то с трудом", - говорит Эрик Кристенсон, региональный менеджер по продажам Nvidia, присутствовавший на конференции 1997 года. 26 "Вы должны были обращаться с ним с предельной осторожностью и уважением. С такой же вероятностью он мог заблокировать систему в середине теста, если вы посмотрите на него не с той стороны".

Представители конкурирующих производителей видеокарт посетили стенд Nvidia, в основном ради возможности поиздеваться над компанией по поводу ее провала NV1.

"О, вы все еще здесь?" - сказал один из сотрудников 3dfx.

Но достаточно людей увидели эталонные тесты Nvidia и были впечатлены результатами, чтобы RIVA 128 начала набирать обороты. Индустрия в целом поняла, что это может быть нечто особенное. Ближе к концу дня соучредитель и глава инженерного отдела 3dfx Скотт Селлерс подошел к стенду и попросил продемонстрировать его.

"Чтобы получить наилучшие впечатления, я собираюсь отключить питание системы, чтобы вы могли увидеть чистый запуск", - сказал Кристенсон. "Мы просто перезагрузим систему, откроем приложение и запустим демонстрацию".

Хотя Кристенсон старался говорить как можно спокойнее, он шел на авантюру, чтобы произвести впечатление на своего соперника. Чипы были особенно склонны к сбоям после перезагрузки, поэтому он не мог быть уверен, что устройство снова заработает. В то же время, если бы он провел тест без перезагрузки устройства, Селлерс мог бы заявить, что бенчмарки были менее точными, чем в противном случае.

Кристенсон затаил дыхание, пока устройство перезапускалось. Оно вернулось в сеть без сбоев. Он запустил эталонный тест. Результаты появились на дисплее компьютера. Селлерс не мог поверить им. Они были не только лучше, чем в бенчмарках 3dfx, но и выше, чем все, что Селлерс когда-либо видел от потребительской видеокарты. Кристенсон заверил его, что результаты теста неоспоримы. Селлерс осознал последствия этого теста. Во-первых, RIVA 128 могла превзойти лучшие карты 3dfx, а во-вторых, компания, которую 3dfx оставила умирать, собиралась вернуться на рынок трехмерной графики.

Уолт Донован, главный архитектор другой компании по разработке трехмерной графики под названием Rendition, также пришел и посмотрел на результаты тестирования RIVA 128. Он задал относительно новому главному научному сотруднику Nvidia Дэвиду Кирку ряд вопросов о чипе и его производительности. Слушая ответы Кирка, Донован только и мог сказать: "Это потрясающе". Ни один из проектов Донована и близко не подошел бы к производительности RIVA 128. Всего за один бенчмарк-тест его компания превратилась из конкурентоспособной в провальную.

Разобравшись в ситуации, Донован задал еще один вопрос. "Могу ли я получить работу в Nvidia?". Вскоре он был принят на работу.

Имея на руках работающий прототипический чип, который демонстрировал высокие показатели производительности, Дженсен теперь имел возможность собрать больше денег.

"Нам не нужны были деньги Sutter Hill или Sequoia раньше времени", - говорит Прим. Если бы Дженсен вернулся сразу после фиаско с NV1 или NV2, когда у Nvidia не было четкого пути вперед, он столкнулся бы со скептически настроенной аудиторией, требующей невыгодных условий инвестирования - если бы они вообще согласились вложить дополнительные средства. Однако сейчас венчурные фирмы были крайне заинтересованы в том, чтобы компания продолжала развиваться именно тогда, когда она находилась на пороге возможного успеха. Дженсен попросил еще один раунд инвестиций, чтобы иметь возможность покупать чипы на заводах. Оба фонда согласились инвестировать снова, и 8 августа 1997 года Sutter Hill выделил 1,8 миллиона долларов. 27 (Я не смог определить, сколько Sequoia инвестировала в этот раунд, только то, что она инвестировала. После запроса Sequoia не предоставила эту информацию).

В конце лета Дженсен собрал всю компанию в офисном кафетерии. Он достал из кармана листок бумаги и зачитал несколько цифр в долларах, вплоть до центов. Он сложил бумажку обратно в карман и сказал: "Вот сколько денег у нас в банке".

В комнате воцарилась тишина. Число было совсем небольшим - едва хватало, чтобы выплатить всем зарплату еще за несколько недель. Один из недавних сотрудников вспомнил, что был на грани паники. "Боже мой, - подумал он, - у нас почти нет денег".

Затем Дженсен достал из кармана еще один лист бумаги. Открыв его, он прочитал: "Заказ от STB Systems на 30 000 единиц RIVA 128". Это был первый крупный заказ чипа. Кафетерий разразился аплодисментами. Дженсен немного побаловался ради драматического эффекта.

RIVA 128 стала первым большим хитом компании. Звездные отзывы, которые она получила после выхода, с лихвой стерли неприятные воспоминания о запуске NV1.

"Тот, кто является заядлым геймером, просто обязан купить эту карту", - говорится на ведущем сайте для любителей техники Tom's Hardware. Это "самый быстрый 3D-чип для ПК из существующих на данный момент".

За четыре месяца после выпуска чипа компания Nvidia поставила более миллиона устройств и захватила пятую часть рынка графики для ПК. Журнал PC Magazine назвал RIVA 128 продуктом "Выбор редакции", а PC Computing - продуктом года в 1997 году. 28 Крупные производители ПК, включая Dell Computer, Gateway 2000, Micron Electronics и NEC, включили чип в свои компьютеры к праздничному сезону. Бурные темпы продаж позволили Nvidia получить прибыль в размере 1,4 миллиона долларов в четвертом квартале 1997 года - первый прибыльный квартал компании с момента ее основания четырьмя годами ранее.

Склонность Дженсена к драматизму вновь проявилась на собрании компании в конце года. В те дни он все еще предпочитал носить спортивные пиджаки и джинсы; он еще не начал надевать свои фирменные черные кожаные куртки. Из переднего кармана пальто он достал толстый конверт, набитый новенькими хрустящими купюрами по 1 доллару. Он прошелся по комнате, вручая каждому сотруднику по одной купюре из конверта, как символ финансового спасения, которое дали им заказы RIVA, и напоминание о том, что их положение все еще слишком шаткое для пышных торжеств.

Затем он вернулся к женщине по имени Кэтлин Баффингтон, которая работала в операционном отделе и отвечала за упаковку графических чипов и их отправку клиентам. Он уже дал ей один доллар, теперь дал второй. Он сказал всей компании, что она так усердно работала, чтобы развезти все чипы, что заслуживает двойной премии.

Раздача Дженсеном долларовых купюр стала столь необходимым моментом веселья и праздника для компании, которая годами работала на грани провала. "RIVA 128 - это чудо", - сказал Дженсен. "Когда мы были прижаты спиной к стене, Кертис, Крис, Гопал и Дэвид Кирк построили его. Они приняли действительно правильные решения" 29

Глава 5. Ультраагрессивный

RIVA 128 не просто обеспечивала выживание Nvidia. Она также служила магнитом для талантов, притягивая людей из относительно замкнутого мира компьютерной графики в небольшой офисный парк в Саннивейле, где они верили, что получат шанс поработать над чем-то необычным.

Кэролайн Лэндри работала дизайнером чипов в канадской компании Matrox Graphics, когда впервые услышала о новом чипе Nvidia. "Мне было около двадцати лет. Я не была в курсе всех тенденций отрасли, но я знала, что Nvidia выпустила первый чип RIVA, который произвел фурор в индустрии. Он намного опережал продукт, над которым я работала в Matrox и который еще даже не был готов к выпуску", - говорит она. 1

Ее парень недавно нашел работу в районе залива, но Лэндри не была уверена, хочет ли она присоединиться к нему. Пока хедхантер не связал ее с компанией Nvidia, и она прилетела на целый день собеседований. Ей сразу же предложили работу, и она так же быстро согласилась на нее, руководствуясь исключительно репутацией Nvidia. Она стала первой женщиной-инженером в компании.

Когда она начинала работать, ей было трудно приспособиться к напряженной культуре Nvidia. На неделе она часто работала до одиннадцати вечера, и почти каждые выходные у нее был полный рабочий день. Она вспоминает на сайте , что однажды в пятницу поздно вечером к ней зашел руководитель, чтобы спросить о ее рабочих задачах на выходные. "Канада была хорошим местом для рекрутинга, потому что инженерам там платили гораздо меньше, чем инженерам в США", - говорит она. "Но для канадцев качество жизни, как правило, важнее".

Лэндри сказал Дженсену, что некоторые сотрудники жалуются на долгий рабочий день. Его ответ был типично прямым.

"Люди, которые готовятся к Олимпийским играм, тоже ворчат по поводу тренировок рано утром".

Дженсен давал понять: долгие часы работы - необходимое условие для достижения высоких результатов. И по сей день он не отступил от этой точки зрения и не изменил ожидания Nvidia, что сотрудники должны придерживаться экстремальных методов работы.

Лэндри также заметила, что руководители Nvidia быстро распознают особые таланты. Она пришла в Nvidia примерно в то же время, что и Джона Албен, молодой инженер, едва окончивший школу, который, по ее словам, был просто "гениален". Дженсен рано разглядел потенциал Альбена и сказал на одном из собраний компании: "Через 20 лет я думаю, что буду работать на Джона". Поначалу Лэндри немного завидовала тому вниманию, которое уделялось ее коллеге, но потом справилась с этим. "В Nvidia вы принимаете своих умных коллег и не чувствуете угрозы. Дело не в вашем эго. Речь идет о том, получится у нас или нет. Будьте благодарны, что у вас есть такие люди, с которыми можно работать", - сказала она . Позднее Альбен поднялся по карьерной лестнице и стал главой подразделения по разработке графических процессоров (GPU).

Дженсен настаивал на том, что новые сотрудники должны точно знать, во что они ввязываются, как только входят в дверь. 2 Он поручил Майклу Харе, директору по маркетингу Nvidia, проводить откровенную беседу на каждой ознакомительной сессии. Как вспоминает Хара, его речь должна была побудить новых сотрудников не бояться высказывать свое мнение и при любой возможности предлагать свежие взгляды и новые идеи.

"Мы ультраагрессивны", - сказал он новым сотрудникам. "Мы не тратим время на поиск оправданий тому, что не получается. Мы работаем дальше. Если вы пришли сюда, думая, что сможете просто спрятаться в подсобке, получить зарплату и уйти домой в пять часов, то вы ошибаетесь. Если вы так думаете, вам следует уволиться сегодня же".

Хара вспоминает, что сотрудник отдела кадров, который по адресу вел занятия с новичками, выглядел потрясенным. Но он продолжал свою речь, не останавливаясь.

"Мы делаем все не так, как все. Если вы придете сюда и скажете: "Вот как мы делали это раньше", - нам будет все равно. Мы хотим делать все по-другому и лучше. Когда нас было всего двадцать пять человек, Дженсен научил нас приходить сюда, рисковать, делать что-то нестандартное и совершать ошибки. Я призываю вас делать все три. Но не делайте одну и ту же ошибку дважды, потому что мы уволим вас в мгновение ока".

Хара тоже имел это в виду. Джон Максорли, бывший руководитель отдела кадров Nvidia, говорит, что компания придерживалась политики быстрого найма, но также и быстрого увольнения, если новый сотрудник не справлялся с работой. Основное наставление Дженсена всем менеджерам по найму было простым: "Нанимайте кого-то умнее себя". Однако по мере роста Nvidia, когда число новых сотрудников стало превышать сто человек в месяц, руководители поняли, что иногда они будут принимать неверные решения. Лучше исправить эти ошибки как можно скорее, чем позволить им укорениться и нанести вред культуре Nvidia.

В первые годы существования Nvidia даже сотрудники с большим стажем работы не могли чувствовать себя в полной безопасности, потому что в компании был принят подход "поднимайся или уходи": люди либо регулярно получали повышение, либо вытеснялись, чтобы освободить место для кого-то с большим потенциалом. Компания обращалась с персоналом так же бескомпромиссно, как и с дизайном микросхем.

С САМОГО ОСНОВАНИЯ NVIDIA ДЖЕНСЕН настаивал на том, чтобы все сотрудники Nvidia работали со "скоростью света". 3 Он хочет, чтобы их работа была ограничена только законами физики, а не внутренней политикой или финансовыми соображениями. Каждый проект должен быть разбит на составные задачи, и у каждой задачи должно быть целевое время выполнения, которое предполагает отсутствие задержек, очередей и простоев. Это устанавливает теоретический максимум: "скорость света", которую физически невозможно превысить.

"Скорость света" позволяет вам быстрее выйти на рынок и сделать так, чтобы вашим конкурентам было очень, очень трудно, если вообще возможно, сделать это лучше", - говорит бывший руководитель Nvidia. "Как быстро вы можете это сделать, и почему вы не делаете это так же быстро?"

Это был не просто риторический вопрос - Дженсен использовал этот показатель для оценки работы своих сотрудников. Он отчитывал подчиненных, которые ставили цели, ссылаясь на то, что компания уже делала раньше, или на то, что делали конкуренты в данный момент. По его мнению, ему нужно было предотвратить внутреннюю гниль, которую он наблюдал в других компаниях, где сотрудники часто манипулировали своими проектами, чтобы обеспечить стабильный и устойчивый рост, способствующий продвижению их личной карьеры, а на самом деле они вносили лишь незначительные улучшения, которые в долгосрочной перспективе вредили компании. Понятие "Скорость света" гарантировало, что Nvidia никогда не допустит такого мошенничества.

"Теоретический предел того, что вы можете сделать, - вот что такое скорость света. Это единственное, что нам разрешалось измерять", - вспоминал бывший руководитель компании Роберт Чонгор.

RIVA 128 стала ярким примером планирования проекта "со скоростью света". Дженсен столкнулся с двумя фактами: большинству графических чипов требуется два года, чтобы добраться от концепции до рынка, а у Nvidia было всего девять месяцев. На этапе планирования Дженсен спросил инженера-программиста Дуайта Диркса: "Что является главным ограничивающим фактором при выводе видеокарты на рынок?"

Диркс ответил, что главным препятствием стали программные драйверы - специализированные программы, позволяющие операционной системе и приложениям ПК взаимодействовать с графическим оборудованием и использовать его, поскольку они должны быть полностью готовы к моменту подготовки чипа к массовому производству. В традиционных производственных процессах первым шагом было создание физического прототипа чипа. Как только он был готов, инженеры-программисты могли приступить к работе над драйверами и исправить все обнаруженные ошибки. Затем дизайн чипа оптимизировался еще как минимум один раз, чтобы приспособить его к новому драйверу.

Чтобы сэкономить время, Дженсен постановил, что Nvidia должна будет разработать программное обеспечение для драйверов RIVA 128 до того, как будет готов прототип чипа, - в противоположность обычному процессу. Это позволило бы сократить сроки производства почти на год, но потребовало бы от компании найти способ обойти этап тестирования программного обеспечения на физических чипах. Именно поэтому Nvidia вложила 1 миллион долларов в эмулятор Ikos, , хотя каждый доллар был дорог: это позволило бы им приблизиться к "Скорости света".

(Позже, в 2018 году, Дженсен рассматривал возможность заменить "Скорость света" метафорой, означающей нечто еще более быстрое, чем свет, - физическую невозможность. Его расстраивала все возрастающая медлительность организации по мере ее роста. Он крикнул своим руководителям, что они должны двигаться быстрее света, а затем обратился к Роберту Чонгору. "Роб, что это за двигательная система в "Звездном пути: Дискавери", которая позволяет им мгновенно перемещаться куда-то?"

"Ну, Варп-драйв - это скорость, превышающая скорость света, но я думаю, что вы имеете в виду споровый привод мицелия", - ответил Ксонгор. 4.

И Дженсен, и Ксонгор были занудами из "Звездного пути". Дженсен крикнул: "Спороход! Нам нужно быть похожими на "Спороход"". Все начали смеяться. Они решили остановиться на "Скорости света", потому что эту концепцию было проще объяснить, чем мгновенный "Споровый привод мицелия").

В процессе разработки RIVA 128 компания Nvidia превзошла границы возможного и в других отношениях. Сотрудники компании создали чип, превосходящий по размерам все когда-либо созданные, а затем напичкали его еще большим количеством транзисторов, чем планировалось изначально, чтобы повысить производительность. Они лицензировали технологию VGA у своего конкурента, чтобы не создавать с нуля менее приоритетные компоненты. Дженсен безжалостно нанимал лучших инженеров у конкурентов и даже партнеров Nvidia, включая Weitek. Все это происходило потому, что сотрудники Nvidia не позволяли себе думать о том, что может сработать или чего можно достичь в разумных пределах. Их интересовало только то, что можно сделать с максимальной отдачей и минимальными потерями времени.

Многое из того, чему компания научилась на RIVA 128, стало стандартом при разработке будущих чипов. С этого момента Nvidia готовила драйверы программного обеспечения в самом начале производства чипов: драйверы уже были протестированы на всех важных приложениях и играх и обеспечивали совместимость с предыдущими чипами Nvidia. Такой подход стал значительным конкурентным преимуществом для Nvidia, чьи конкуренты были вынуждены разрабатывать отдельные драйверы для разных поколений чип-архитектуры. 5

Nvidia также решила сама заниматься поддержкой графических драйверов, а не полагаться на производителей ПК и партнеров по производству плат, которые должны выпускать обновления по собственному графику. Компания распространяет новые драйверы каждый месяц. Джефф Фишер, бывший руководитель отдела продаж Nvidia и нынешний глава подразделения графики для ПК, объяснил, что частый централизованный процесс обновления - лучшее средство гарантировать стабильно хороший пользовательский опыт, обеспечивая геймерам оптимальную производительность новейшего программного обеспечения, выпускаемого разработчиками и другими компаниями. "Графические драйверы - это, пожалуй, самая сложная часть программного обеспечения в ПК после операционной системы", - сказал он. "Каждое приложение затрагивает его, и каждый выпуск или обновление приложения может потенциально сломать его".

Когда в декабре 1997 года ГЕОФФ РИБАР был переведен из Advanced Micro Devices на должность финансового директора Nvidia, он обнаружил, что его новый босс обладает двумя впечатляющими чертами: Дженсен был чрезвычайно убедителен и чрезвычайно трудолюбив. 6

"Может, и есть люди умнее меня, - сказал однажды Дженсен своим подчиненным, - но никто и никогда не будет работать усерднее меня". 7

Он часто находился в офисе с 9 утра до полуночи, и его инженеры обычно считали себя обязанными работать в таком же режиме.

"Я говорил людям из AMD, Intel и других компаний, что если они хотят узнать, как идут дела у Nvidia, то им нужно приходить на парковку компании по выходным. Там всегда было много народу", - говорит Рибар.

Даже для отдела маркетинга работа по шестьдесят-восемьдесят часов в неделю, включая каждую субботу, была нормой. Эндрю Логан, директор по корпоративному маркетингу Nvidia, вспоминает, как вышел из офиса, чтобы отвезти жену на показ фильма "Титаник" в 21:30. Когда он выходил, его коллега крикнул: "О, полдня, Энди?" 8.

Тестировщик Генри Левин вспоминает, что, когда ему приходилось работать допоздна, он никогда не был там единственным. Даже если он оставался до 22:00 или позже, графические архитекторы Nvidia все равно были у доски, увлеченно обсуждая оптимизацию чипов и методы рендеринга. Его современник, директор по материалам Ян Сиу, запечатлел в своей памяти образ коллег, которые ночевали в офисе даже по выходным, принося на работу спальные мешки. Сотрудники также приводили в офис своих детей, чтобы те могли провести время с семьей, не покидая рабочего места.

"Мы все время работали, не покладая рук", - говорит Сиу. У него остались приятные воспоминания о товариществе в офисе и близких отношениях с коллегами.

Рибар редко работал до полуночи, но часто приходил рано утром. Он быстро понял, что одним из главных недостатков сидения рядом с генеральным директором в офисе было то, что он часто был первым, кого Дженсен видел утром. А Дженсен был известен тем, что срывался на первом встречном, кто бы это ни был.

"Дженсен часто на ночь глядя высказывал свои мысли по поводу продуктов или маркетинга", - говорит Рибар. "Это почти никогда не было связано с финансами, но это не имело значения. Если я видел его первым, я получал от него первый взрыв".

В течение дня ни одно место в штаб-квартире Nvidia не убереглось от наездов Дженсена. Кеннет Херли, инженер по техническому маркетингу, стоял у писсуара, когда Дженсен подошел к соседнему.

"Я не из тех, кто любит разговаривать в туалете", - сказал Херли. 9

У Дженсена были другие идеи. "Привет, как дела?" - спросил он.

Хёрли ответил неопределенным "не очень", чем заслужил косой взгляд генерального директора. Херли запаниковал, подумав: "Меня уволят, потому что он думает, что я ничего не делаю. Наверное, ему интересно, что я делаю в Nvidia".

Чтобы сохранить лицо, Херли перечислил двадцать вещей, над которыми он работает, - от убеждения разработчиков купить новейшие видеокарты Nvidia до обучения разработчиков программированию новых функций на них.

"Хорошо", - ответил Дженсен, видимо, удовлетворенный ответом инженера.

Страх и тревога стали любимыми мотивационными инструментами Дженсена. На каждом ежемесячном собрании компании он говорил: "Мы в тридцати днях от того, чтобы выйти из бизнеса".

С одной стороны, это была гипербола. Напряженный процесс RIVA 128 с высокими ставками не был исключением - как мы увидим, - но он точно не был регулярным явлением. И все же Дженсен не хотел допускать, чтобы даже в успешные периоды в компанию закрадывалась самоуспокоенность. Он хотел показать новым сотрудникам, с каким давлением им придется столкнуться в будущем. Если у них не хватало способностей, они должны были как можно скорее уйти.

Но с другой стороны, фраза "Мы в тридцати днях от прекращения бизнеса" была правдой. В технологической отрасли одно неверное решение или запуск продукта могут стать фатальными. Nvidia уже дважды повезло: она едва пережила катастрофы NV1 и NV2, а затем добилась успеха - всего за несколько месяцев - с RIVA 128. Это везение не будет длиться вечно. Но хорошая корпоративная культура защитит компанию от тяжелых последствий большинства ошибок. А ошибка или спад на рынке были неизбежны.

Тем не менее, как сказал Дуайт Диркс, "всегда было ощущение, что мы на нуле. И причина в том, что независимо от того, сколько денег у нас было в банке, Дженсен мог объяснить, почему мы окажемся на нуле, если произойдут три вещи. Он говорил: "Позвольте мне рассказать вам, как. Это может произойти, это может произойти, это может произойти, и все эти деньги станут равны нулю". "

Джефф Фишер отметил, что страх может быть проясняющим. Даже сегодня, когда Nvidia больше не находится в тридцати днях пути к выходу из бизнеса, компания вполне может оказаться в тридцати днях от начала пути, который приведет ее к гибели. "Вы всегда пытаетесь заглянуть за угол и увидеть, что мы упускаем", - сказал Фишер.

Эта паранойя проявилась в конце 1997 года. Компания Intel всегда была для Nvidia как важным партнером, так и потенциальной конкурентной угрозой. Все графические чипы Nvidia должны были быть совместимы с процессорами Intel по адресу , поскольку Intel была основным производителем процессоров для рынка ПК. Но осенью того года Intel начала сообщать партнерам по отрасли о выходе собственного графического чипа, что грозило отнять бизнес у Nvidia и других компаний в этой области.

Спустя несколько месяцев после того, как RIVA 128 был представлен с большим энтузиазмом, Intel анонсировала свой собственный чип, i740. Это был прямой вызов Nvidia - ее новому чипу и самому ее существованию. В отличие от RIVA 128 с четырехмегабайтным кадровым буфером, i740 от Intel имел восьмимегабайтный буфер - в два раза больше, чем в чипе Nvidia, - и компания пыталась установить новый стандарт в отрасли. К мнению Intel прислушивались все производители ПК в мире, поскольку она поставляла подавляющее большинство их процессоров. По словам одного из руководителей Nvidia, после анонса Intel i740 "наш канал продаж начал пересыхать". Если бы Intel смогла заставить принять восьмимегабайтный буфер, RIVA 128 быстро бы устарела".

"Не заблуждайтесь. Intel хочет добраться до нас и вывести из бизнеса", - заявил Дженсен на общекорпоративном собрании. "Они сказали об этом своим сотрудникам, и они это поняли. Они собираются вывести нас из бизнеса. Наша задача - убить их, пока они не вывели нас из бизнеса. Мы должны убить Intel" 10.

Кэролайн Лэндри и остальные сотрудники Nvidia работали еще усерднее, чтобы отбиться от нового конкурента - компании, которая в то время по объему выручки была примерно в 860 раз больше Nvidia. Она часто работала до полуночи, возвращалась домой и засыпала на несколько часов, а затем снова просыпалась, чтобы сделать все заново.

"Я очень устал. Мне нужно встать. Это тяжело", - сказала она себе. "Но мы должны убить Интел. Должны убить Интел".

КРИС МАЛАХОВСКИЙ возглавил борьбу с угрозой со стороны Intel. На протяжении всей своей карьеры в Nvidia он выступал в роли сверхталантливого универсального полузащитника. Дженсен поручал ему управление проблемной частью бизнеса - операционной, производственной или инженерной, - и Малаховски делал все необходимое, чтобы решить проблему. Теперь же генеральному директору требовалось, чтобы он вернулся к своим корням архитектора чипов и победил i740.

Даже будучи поглощенным срочным проектом, требующим напряженной концентрации, Малаховски оказался втянут в роль наставника, которую он с радостью принял. Новый сотрудник по имени Сэнфорд Рассел только что пришел в Nvidia из Silicon Graphics, но ему было сложно освоить технологии и культуру Nvidia. В компании не было формальной ориентации, кроме конфронтационных ободряющих бесед Хары, и лишь немногие процессы компании были записаны.

Однажды Рассел заметил, что Малаховски уходит домой, чтобы поужинать с семьей, а затем возвращается поздно вечером, чтобы поработать над RIVA 128ZX, восьмимегабайтной версией оригинального чипа, предназначенного для конкуренции с Intel. Он понял, что если появится в лаборатории ровно в 22:00 и сядет на табурет напротив Малаховски, то сможет спросить у соучредителя Nvidia все, что захочет. 11

Рассел спрашивал его о глубоком техническом вопросе, Малаховски в течение нескольких минут обсуждал тему, а затем спокойно возвращался к работе. Рассел сидел там до тех пор, пока Малаховски не задавал ему следующий вопрос, с интервалом примерно в пятнадцать минут.

Я занимался этим несколько недель, терпеливо наблюдая за ним и слушая, как он бормочет "Почему это не работает?", пытаясь поднять чип. Вся компания пыталась заставить чип работать", - говорит Рассел. "Но Крис все равно помог мне подняться по лестнице знаний обо всех этих микросхемах, потому что он их создавал. Он был тем человеком, который создал все это и учил меня, пока пытался спасти компанию".

Рассел был поражен тем, что Малаховски мог держать в голове весь чип и прорабатывать его до тех пор, пока не разберется с ним. Однажды в два часа ночи все встало на свои места. Малаховски закричал: "Я понял! Я понял! Мы будем жить!"

Он усвоил паранойю Дженсена и в процессе создания оригинального RIVA 128 помог защитить его от будущего одним важным способом: он оставил себе некоторый резерв в кремнии чипа. Теперь он мог использовать его для доработки чипа, чтобы тот имел восьмимегабайтный кадровый буфер.

"Это был очень сложный заказ на изменение, переделку ворот", - вспоминает он. "Мы смогли внести изменения в конструкцию на лету, в металле".

Когда он нашел решение, компания применила технологию сфокусированного ионного пучка (FIB), которая позволяет модифицировать чипы на микромасштабном уровне. Прибор FIB похож на электронный микроскоп, но в нем не используются электроны: для модификации прототипов чипов применяются ионы. Модифицированные чипы работали, спасая серию RIVA компании Nvidia от мгновенного устаревания.

При этом Малаховски смог вдохновить одного из своих новых сотрудников. В 2024 году, когда Рассел встретил Малаховски на конференции, он вспомнил о долгих ночах, которые они проводили вместе в лаборатории.

"Ты спас меня", - сказал Рассел, поблагодарив его за то, что его карьера в Nvidia, которая продлилась двадцать пять лет, прежде чем он перешел на другую работу, началась с уверенного старта.

Малаховский отмахнулся. "Нет. Ты был в порядке".

"Нет", - усмехнулся Рассел. "Нет, я не был".

В НЕКОТОРЫХ СЛУЧАЯХ сосредоточенность NVIDIA на скорости может привести к снижению качества - по крайней мере, относительно высоких стандартов, которые Дженсен установил для компании.

Эндрю Логан, директор по корпоративному маркетингу компании Nvidia, вспоминает, как один из чипов Nvidia занял второе место в номинации "Награда компьютерного журнала". На его предыдущей работе в S3 руководители были счастливы, если их продукты попадали в тройку лидеров. Но только не в Nvidia.

"В первый раз, когда мы заняли второе место, Дженсен сурово сказал мне: "Второе место - это первый неудачник", - говорит Логан. 12 "Я никогда этого не забывал. Я понял, что работаю на босса, который считает, что мы должны побеждать во всем. Это было сильное давление".

По всем показателям оригинальный RIVA 128 был отличным чипом. Он мог воспроизводить графику высокого разрешения с гораздо более высокой частотой кадров, чем его конкуренты; даже такие требовательные к визуальным характеристикам игры, как Quake, запускались в максимальном качестве без каких-либо замедлений. Кроме того, это был самый большой чип в истории, но его производство было достаточно быстрым, чтобы удовлетворить первоначальный спрос. Но даже в этом случае команде Nvidia пришлось пойти на некоторые компромиссы, чтобы выпустить чип вовремя. На некоторых типах изображений RIVA 128 применял дизеринг - преднамеренный шум, призванный разбить или скрыть очевидные визуальные неровности - для определенных типов рендеров, таких как дым или облака.

Достаточно много геймеров обратили внимание на эту проблему, чтобы один из крупнейших журналов для ПК решил опубликовать разоблачительный материал о флагманском графическом чипе Nvidia. В большом и подробном обзоре были размещены рендеры серии RIVA от Nvidia и аналогичных карт текущего поколения от 3dfx и другого конкурента, Rendition. Изображения Nvidia были размытыми и смазанными, и журнал отметил, что они были худшими из трех - они "выглядели ужасно".

Увидев статью, Дженсен позвал нескольких руководителей в свой кабинет, где на столе лежал раскрытый номер журнала. Он потребовал объяснить, почему выходные данные RIVA 128 выглядят так плохо. Главный научный сотрудник Дэвид Кирк ответил, что они пошли на некоторые компромиссы с качеством изображения в , чтобы успеть сделать чип в срок (и спасти компанию). Этот ответ только еще больше взволновал Дженсена. Он потребовал, чтобы чипы Nvidia превосходили конкурентов не по одному, а по всем показателям.

Перепалка стала настолько громкой, что привлекла внимание Уолта Донована. Это был архитектор чипов, который увидел демонстрацию RIVA 128 на конференции разработчиков компьютерных игр и сразу же попросил работу в Nvidia. Он работал в противоположном конце штаб-квартиры Nvidia от офиса Дженсена, что ограждало его от большинства колкостей генерального директора. Кроме того, у него был серьезный недостаток слуха, и он носил слуховые аппараты на каждом ухе. Но в этот раз он не смог проигнорировать шум и пригласил себя в спор.

Донован заверил Дженсена, что следующее поколение чипов Nvidia, которое они называют серией RIVA TNT, не только решит проблему дизеринга, но и опередит индустрию по всем возможным показателям качества графики. Он указал на изображение Rendition, которое журнал оценил как лучшее из трех.

"Вот как будет выглядеть RIVA TNT", - сказал он.

Это мало успокоило Дженсена, который в этот момент хотел, чтобы его оставили в покое.

"Убирайтесь!" - крикнул он.

Конкурентоспособность Дженсена часто побуждала его сотрудников совершать необычные поступки. Но это также может показать мелочную сторону генерального директора.

Гарри Левин, тестировщик чипов, который часто проводил поздние ночи, работая над RIVA 128, однажды вызвал Дженсена на партию в пинг-понг на одном из общих столов в штаб-квартире Nvidia. Ему было хорошо известно, что в подростковом возрасте Дженсен занимал первое место в стране по настольному теннису. И ему была известна одержимость генерального директора победами в бизнесе. Но Левин не знал, что Дженсен с таким же напряжением относится к любому виду соревнований, будь то профессиональные или любительские. Левин считал себя неплохим игроком, но никак не ожидал, что получит такое избиение, какое получил от своего начальника.

"Он меня просто завалил", - говорит Левин. "Игра шла до двадцати одного очка, и он позволил мне забить лишь раз или два. Это был очень быстрый матч".

Дженсен был настолько конкурентоспособным, что бросал вызов другим сотрудникам даже тогда, когда сам находился в невыгодном положении. В старших классах школы финансовый директор Джефф Рибар входил в число пятидесяти лучших шахматистов страны. Однако его начальник не мог смириться с тем, что кто-то другой лучше него.

"Дженсен знал о моих шахматных способностях. Будучи конкурентоспособным, он был уверен, что умнее меня и может меня обыграть", - говорит Рибар. "Он никак не мог меня обыграть, но он пытался".

Дженсен попытался сократить разрыв между своими и Рибаром шахматными навыками с помощью грубого обучения. Он запоминал шахматные дебюты и последовательности ходов, чтобы контролировать доску. Однако Рибар находил его стиль игры предсказуемым. Всякий раз, когда он видел стандартный дебют, подобный тому, что выучил Дженсен, Рибар делал нестандартный ход, который нарушал стратегию его босса. Каждый раз, когда он проигрывал, Дженсен проводил рукой по доске, сбивая фигуры, и уходил. Иногда позже он настаивал на реванше на столе для пинг-понга. Рибар милостиво соглашался, зная, что Дженсен специально переводит соревнование на более выгодную территорию.

"Он хорошо играет в пинг-понг", - вспоминает Рибар. "Я-то ничего, но он бы просто убил меня, чтобы отомстить. Это помогало ему снять разочарование от проигрыша в шахматы, победив меня в пинг-понг".

Проигрыши Дженсена в шахматах были не единственным источником его всеобщего разочарования. Как и другие компании, производящие графические чипы, Nvidia только разрабатывала и создавала прототипы своих продуктов, но не производила их в промышленных масштабах. Производство чипов передавалось на аутсорсинг одной из небольшого числа специализированных компаний по производству чипов по всему миру. Эти компании инвестировали сотни миллионов долларов в чистые помещения, специализированное оборудование и квалифицированный персонал, необходимый для превращения крошечных кремниевых пластин в передовые вычислительные устройства.

С момента основания Nvidia сотрудничала с SGS-Thomson, европейским конгломератом, производящим чипы. Как выяснили Дженсен и его соучредители во время первой встречи с Sequoia, у SGS-Thomson была не самая лучшая репутация, и ей с трудом удавалось сохранять конкурентоспособность перед лицом менее дорогой рабочей силы в Восточной Азии.

Однако теперь, когда Nvidia производила отличные чипы и продавала их в огромных количествах, слабые стороны SGS-Thomson стало гораздо сложнее игнорировать. В конце 1997 года глава отдела продаж Джефф Фишер организовал для команды Gateway 2000 экскурсию по заводу SGS-Thomson в Гренобле, Франция. RIVA 128 была выпущена уже несколько месяцев назад и пользовалась большим спросом у геймеров. Поездка должна была стать победным кругом для Фишера и Nvidia.

Во время перелета во Францию Фишер узнал, что у SGS-Thomson возникли проблемы с выпуском флагманского продукта Nvidia. По оценкам производителя, он сможет выполнить только половину заказа Gateway 2000. Как вспоминает Фишер, "нам пришлось собраться вместе с ребятами из SGS и обсудить, как передать это Gateway" 13.

Неудачная экскурсия по заводу была лишь первым предупреждением о полномасштабном производственном кризисе, который окончательно разразился на День благодарения. Фишер намеревался насладиться заслуженным отдыхом в доме своей тещи в северной Индиане. Вместо этого он почти весь праздник просидел на телефоне, сообщая Dell и другим производителям компьютеров, что они больше не получат столько самых горячих видеокарт, сколько заказали. В перерывах между разговорами с разгневанными поставщиками он общался с Дженсеном, чтобы передать ему новости от генерального директора SGS-Thomson.

"Мы подписали всех этих клиентов, о которых всегда мечтали, и теперь нам предстояло перейти в режим распределения", - говорит он.

Дженсен всегда призывал своих сотрудников никогда не повторять одну и ту же ошибку дважды, и теперь он поклялся никогда не соглашаться на партнера по производству, который не мог справиться с тем уровнем производства, который требовался Nvidia. К счастью, у него был на примете другой поставщик.

Когда в 1993 году была основана компания Nvidia, Дженсен изо всех сил пытался найти мощности для производства чипов. Он несколько раз безуспешно обзванивал Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) - самого известного производителя в мире и того, с кем Дон Валентайн из Sequoia рекомендовал Nvidia сотрудничать с самого начала. В 1996 году он попробовал применить более личный подход. Он направил письмо Моррису Чангу, генеральному директору TSMC, с вопросом, не могли бы они обсудить потребности Nvidia в чипах. На этот раз Чанг позвонил ему, и они договорились о встрече в Саннивейле. 14

Комикс о партнерстве Nvidia-TSMC. (NVIDIA)

Во время встречи Дженсен рассказал о планах Nvidia на будущее, объяснив, что Nvidia потребуются более крупные чипы для текущего поколения и еще более крупные - в будущем. Ему удалось получить от TSMC некоторые производственные мощности в дополнение к возможностям SGS-Thomson , и отношения, похоже, складывались удачно. Чанг периодически возвращался в Саннивейл, чтобы убедиться, что у Nvidia есть все необходимые мощности, и делал записи в маленькой черной книжке. Он даже посетил компанию во время своего медового месяца в 1998 году.

"Самое большое удовольствие от этой работы я получал от того, что видел, как мои клиенты растут, зарабатывают деньги и добиваются успеха", - говорит Чанг, и это было особенно актуально для такого быстрорастущего клиента, как Nvidia.

За столь короткий срок руководители двух компаний сблизились настолько, а отношения между Nvidia и SGS-Thomson испортились почти так же быстро, что в феврале 1998 года Nvidia сделала TSMC своим основным поставщиком. Переход произошел как раз в тот момент, когда Nvidia анонсировала свой новый чип, RIVA 128ZX, который появился всего через одиннадцать дней после дебюта Intel's feared i740 и позиционировался Nvidia как явное улучшение по сравнению с конкурирующим чипом. Он предлагал более высокую производительность, чем i740, и восьмимегабайтный кадровый буфер, эквивалентный буферу i740, по цене 32 доллара за чип, что лишь немного превышало прейскурантную цену Intel в 28 долларов. Это должно было обеспечить Nvidia дальнейшее доминирование на рынке ПК, несмотря на попытки Intel обойти компанию.

И снова возникли проблемы с производством. Летом 1998 года при производстве RIVA 128ZX компания TSMC столкнулась с производственными дефектами. Дефекты, вызванные остатками, называемыми титановыми стрингерами, были беспорядочно разбросаны по разным частям чипа. В результате невозможно было определить, какие чипы были неисправны, а какие исправны; было ясно только, что какая-то большая часть чипов RIVA 128ZX была загрязнена.

Крис Малаховски снова пришел на помощь.

"Почему бы нам не протестировать каждый чип и не запустить программное обеспечение на каждой детали?" - спросил он однажды.

"Вы не можете этого сделать", - ответил другой руководитель Nvidia. "Почему?" - спросил Малаховски. 15

На первый взгляд, это было абсурдное предложение. Nvidia пришлось бы отправлять сотни тысяч чипов в штаб-квартиру компании для ручного тестирования - ей пришлось бы превратить часть своих беспорядочных офисов и мастерских в большую лабораторию по тестированию чипов. Это была бы одна из величайших проверок максимы Дженсена "Скорость света".

Компания превратила одно из своих зданий в большую сборочную линию для тестирования с открытыми компьютерными клетками, материнскими платами и процессорами. "Это была масштабная операция", - говорит Кертис Прим. "Вы возвращались домой в 11 вечера и, проходя мимо лаборатории, видели десятки людей, которые просто вставляли чипы" 16.

Процесс был чрезвычайно сложным. Прим вспоминает, что им приходилось переделывать тесты, потому что дефектные чипы иногда проходили по причинам, не имеющим отношения к самим чипам, например, если питание не было полностью отключено от испытательного стенда перед следующим запуском.

Поначалу сотрудники и руководство Nvidia помогали друг другу. Но вскоре нагрузка от такого большого количества высокоточных испытаний начала выматывать команду инженеров. Чтобы снять нагрузку со своих сотрудников, Дженсен нанял сотни низкоквалифицированных рабочих по контракту, которых сотрудники Nvidia называли "голубыми котами" из-за цвета их лабораторных халатов. Вскоре "голубые коты" превысили число инженеров Nvidia в здании. Дополнительная рабочая сила позволяла компании тестировать каждый чип, прежде чем он отправлялся заказчику или выбрасывался.

Между сотрудниками Nvidia и голубыми котами-испытателями существовал значительный культурный и классовый разрыв. Кэролайн Лэндри заметила растущее расслоение между менее образованными иммигрантами-блюкотами, с одной стороны, и высокообразованными инженерами - с другой.

Во-первых, она заметила, что никто не хочет сидеть с голубыми за обедом.

"Приехав из Канады, мы немного более эгалитарны", - говорит она. Не обращая внимания на неодобрительные взгляды, которые преследовали ее в кафетерии, она "садилась с голубыми и знакомилась с ними. После этого я получала от других инженеров такие замечания: "Ты обедала с голубыми? Как так? Это было странно. Я не понимаю этого менталитета".

Основное разногласие было связано с питанием. Nvidia предоставляла щедрые льготы на питание: завтрак, обед и ужин, а также бесплатные закуски, начиная от шоколадных батончиков и чипсов и заканчивая лапшой. Видя это, "чернокожие", которые на предыдущих местах работы обычно не получали привилегий на питание, приходили в кафетерий и набирали еду, а затем опустошали шкафы с напитками и закусками после пополнения запасов по пятницам.

"Однажды я пришел в выходные, и там была куча людей с сумками, полными продуктов, которые несли их к своим машинам", - говорит один из сотрудников Nvidia.

"В их понимании это бесплатно. Это не кража. Это можно взять, вот они и берут", - сказал Лэндри.

Сотрудники Nvidia жаловались так часто, что Дженсен разослал по всей компании электронное письмо с темой: "Отдайте голубому коту свою свиную отбивную". Если тестировщики хотят получить основное блюдо из вашей обеденной тарелки, вы должны отдать его им. Дженсен считал, что сотрудники Nvidia должны выразить благодарность "голубым котам", поскольку они помогли компании преодолеть серьезный кризис. Их помощь была гораздо ценнее, чем мелкие неудобства, связанные с тем, что у сотрудников закончились бесплатные закуски.

Даже с помощью "голубых козлов" Nvidia не смогла преодолеть спад производства. Джефф Рибар был нанят на должность финансового директора специально для того, чтобы подготовить компанию к первичному размещению акций, андеррайтером которого выступал инвестиционный банк Morgan Stanley. Однако по мере того, как у Nvidia заканчивались чипы для продажи, она становилась все менее привлекательной для потенциальных инвесторов. Ее квартальная выручка упала вдвое - с 28,3 миллиона долларов за квартал, закончившийся в апреле 1998 года, до 12,1 миллиона долларов за квартал, закончившийся в июле 1998 года. При этом расходы компании продолжали расти, в результате чего ее чистые убытки увеличивались от квартала к кварталу с 1 миллиона до 9,7 миллиона долларов. Всего шестью месяцами ранее Nvidia впервые в своей истории показала прибыльный квартал. Теперь же она теряла деньги с пугающей скоростью.

В условиях бурно развивающейся экономики ухудшение баланса Nvidia еще могло бы сделать ее привлекательной для правильных покупателей. Но финансовый кризис, который почти год бушевал в Восточной и Юго-Восточной Азии, умерил энтузиазм в отношении рискованных IPO. Morgan Stanley решил приостановить процесс. IPO дало бы Nvidia огромное вливание столь необходимых денежных средств. Вместо этого, по расчетам Рибара, при нынешних темпах сгорания компания "в считанные недели" могла стать неплатежеспособной. 17 Это была ситуация RIVA 128, повторившаяся снова.

Дженсену придется полагаться на свою убедительность и талант, чтобы вытащить Nvidia из нового кризиса. Он обратился за промежуточным финансированием к трем крупнейшим клиентам Nvidia: Diamond Multimedia, STB Systems и Creative Labs. Эти компании верили в технологическую доблесть Nvidia, поскольку каждая из них закупила чипы RIVA на миллионы долларов, чтобы использовать в своих высококлассных видеокартах. Дженсен утверждал, что промежуточное финансирование даст Nvidia достаточно дополнительного времени и операционных средств, чтобы оправиться от временной неудачи. Чтобы подсластить сделку, он оформил займы в виде конвертируемых облигаций, которые, когда компания проведет IPO, можно будет конвертировать в акционерный капитал по цене 90 % от возможной цены IPO - что дало бы потенциальным кредиторам Nvidia гораздо более высокий потенциальный доход, чем стандартные проценты по займам. После двух недель переговоров, в августе 1998 года, три компании согласились предоставить Nvidia заем на общую сумму 11 миллионов долларов. Дженсен не только правильно оценил их доверие к Nvidia, но и сумел превратить это доверие в более тесные отношения со своими крупнейшими клиентами.

Несмотря на финансовую поддержку, Рибар был готов двигаться дальше. По его словам, от давления у меня "поседели волосы". В октябре 1998 года Марвин Беркетт, который был наставником Рибара, когда они оба работали в AMD, пригласил его на работу в японскую компанию NEC, занимающуюся производством электроники, и помог переломить ситуацию в ее подразделении по производству мониторов. Он проработал в Nvidia меньше года - этого времени не хватило даже для того, чтобы его первый транш акций Nvidia перешел в собственность.

Реакцией Дженсена на то, что NVIDIA едва не погибла из-за отставания в производстве, стала, как ни парадоксально, реструктуризация всей компании, чтобы поставлять новые разработки еще быстрее. Он начал вызывать Майкла Хару, главу отдела маркетинга Nvidia, в свой кабинет, чтобы обсудить стратегию. Дженсен заметил, что ни одна компания не может постоянно лидировать в отрасли. Компании, лидировавшие в течение года, такие как S3, Tseng Labs и Matrox, часто оказывались вытесненными в течение одного-двух поколений чипов.

"Майк, я не понимаю", - сказал он. "Если посмотреть на индустрию компьютерной графики, почему одна компания никогда не может удержать лидерство более двух лет?" 18

Теперь, когда Nvidia была одним из лидеров рынка, а не брендом-претендентом, Дженсен стал одержим этой проблемой. Он превратил ее в шутку: "Единственная вещь, которая служит дольше, чем наши продукты, - это суши", - часто говорил он сотрудникам Nvidia. Дженсен считал, что та компания, которая сможет решить эту проблему, создаст вокруг своего бизнеса мощный ров.

Хара, работавший в нескольких компаниях-конкурентах Nvidia, объяснил Дженсену динамику рынка. Вся индустрия двигалась в соответствии с ритмами производителей компьютеров, которые обновляли свои продукты дважды в год: весной и осенью. Осенний цикл был более важным, поскольку в августе начинался школьный сезон, а затем начинались праздничные покупки. Производители компьютеров были вынуждены каждые полгода выпускать обновленные устройства, оснащенные новейшими и наиболее производительными чипами. Они постоянно искали лучшие чипы для своих компьютеров, с готовностью заменяя существующих поставщиков новыми, когда появлялись более быстрые и качественные компоненты.

Производителям чипов, в том числе и Nvidia, требовалось восемнадцать месяцев на разработку и запуск нового чипа, и, как правило, они работали только над одним чипом одновременно. При этом графические технологии развивались настолько быстро, что чипы функционально устаревали задолго до того, как производители успевали выпустить новый продукт.

"Это не работает. Должен быть способ решить проблему циклов проектирования", - сказал Дженсен. RIVA 128 показала, что Nvidia может разработать и выпустить новый чип менее чем за год, хотя для того, чтобы заставить компанию действовать так быстро, потребовалась угроза неминуемого банкротства. Как Nvidia может сделать то же самое, что она сделала для производства RIVA 128, но более повторяемым и устойчивым способом?

Через несколько недель Дженсен объявил своей команде руководителей, что он придумал, как навсегда опередить Nvidia в конкурентной борьбе. "Мы собираемся кардинально перестроить инженерный отдел, чтобы он соответствовал циклам обновления", - сказал он.

Nvidia разделит команду разработчиков на три группы. Первая будет разрабатывать новую архитектуру чипа, а две другие будут работать параллельно с первой над созданием более быстрых производных на основе нового чипа. Это позволило бы компании выпускать новый чип каждые шесть месяцев, в соответствии с циклами закупок производителей ПК.

"Мы не потеряем наши сокеты, потому что сможем вернуться к OEM [оригинальный производитель оборудования; производитель ПК] и сказать: "Вот мой следующий чип, который использует то же самое программное обеспечение. У него будут новые функции и он будет быстрее", - объяснил он. Конечно, решение потребовало не только реорганизации конструкторских групп Nvidia. В игру вступили и многие технические решения, принятые компанией ранее.

В самом начале своей деятельности Кертис Прим изобрел архитектуру "виртуализированных объектов", которая была включена во все чипы Nvidia. Она стала еще большим преимуществом для компании, когда Nvidia перешла на ускоренный выпуск чипов. В проекте Прима использовался программный "менеджер ресурсов", по сути, миниатюрная операционная система, которая располагалась поверх самого оборудования. Менеджер ресурсов позволял инженерам Nvidia эмулировать определенные аппаратные функции, которые обычно требовалось физически печатать на микросхемах. Это требовало затрат на производительность, но ускоряло темпы внедрения инноваций, поскольку инженеры Nvidia могли больше рисковать. Если новая функция не была готова к работе в аппаратной части, Nvidia могла эмулировать ее в программном обеспечении. В то же время инженеры могли убрать аппаратные функции, когда оставалось достаточно вычислительной мощности, что позволяло экономить площадь кристалла.

Для большинства конкурентов Nvidia, если аппаратная функция чипа не была готова, это означало задержку в графике. Но только не в Nvidia, благодаря инновациям Прима. "Это была самая гениальная вещь на планете", - говорит Майкл Хара. "Это был наш секретный соус. Если мы упускали какую-то функцию или она была нерабочей, мы могли поместить ее в менеджер ресурсов, и она работала" 19. Джефф Фишер, руководитель отдела продаж Nvidia, согласен: "Архитектура Priem сыграла решающую роль в том, что Nvidia смогла быстрее разрабатывать и создавать новые продукты" 20.

Nvidia также стала уделять особое внимание обратной совместимости своих программных драйверов, что впервые было сделано в RIVA 128. Но этот урок был получен еще до появления Nvidia: Прим усвоил его еще в те времена, когда работал в Sun Microsystems, до появления Nvidia. Он слышал о продаже новой версии графического чипа GX, где продавцам сказали , что новый чип совместим со старыми программными драйверами. Если клиент установит новый GX в существующую рабочую станцию Sun, она будет просто работать. Не нужно было ждать установки нового программного обеспечения, чтобы клиент мог использовать недавно приобретенное графическое оборудование. Сотрудники отдела продаж встали и аплодировали докладчику стоя. Когда Приму рассказали об этой реакции, он мысленно отметил, что функция унифицированных драйверов решает проблему продавцов, а значит, и клиентов.

"Мы подумали: "Ладно, это должно быть важно", - сказал он. "Оказалось, что это очень важно для Nvidia." 21

Дженсен рассматривал эмуляцию и обратно совместимые драйверы не только как хорошие технические принципы, но и как конкурентные преимущества. Он считал, что использование этих двух принципов позволит компании реализовать новый ускоренный график производства, который он назвал "Три команды, два сезона". Он считал, что у Nvidia есть шанс всегда быть впереди остальных участников отрасли. Дженсен долгое время настаивал на том, что чипы Nvidia всегда будут лучшими на рынке, и они почти всегда были лучшими: это не должно было измениться. Теперь на рынке будет представлено в три раза больше чипов, ни один из которых не устарел более чем на полгода. Даже если конкурент предложит чуть более качественный продукт, у производителей ПК не будет мотивации переходить с Nvidia, зная, что более быстрая деталь появится через полгода и без хлопот с заменой драйверов.

Быстрая итерация Nvidia означала, что "конкуренты всегда будут стрелять за уткой", как сказал Дженсен. Подобно охотнику, который целится в движущуюся мишень, а не опережает ее, другие производители графических чипов будут отставать - слишком много новых чипов будет выходить слишком быстро. Конкуренты Nvidia были бы просто ошеломлены.

"Особенность номер один любого продукта - это расписание", - говорил позже Дженсен. 22

К концу 1999 года Nvidia реорганизовала свою модель разработки и производства по стратегии "Три команды, два сезона". Философия требовала от сотрудников работать со "скоростью света", оценивая производительность по физическим возможностям, а не по тому, что делают другие компании или что Nvidia достигла или не достигла в прошлом. А еще у компании была корпоративная мантра - "Мы в тридцати днях от выхода из бизнеса", которая служила предупреждением о самоуспокоенности и давала понять, что все, начиная с генерального директора, должны работать изо всех сил, даже если для этого придется пожертвовать своей жизнью вне Nvidia.

Глава 6. Просто иди и выиграй

КАК ТОЛЬКО NVIDIA ускорила график производства и методы, чтобы доминировать на рынке графических чипов, ее конкуренты начали борьбу. В сентябре 1998 года компания 3dfx подала иск о нарушении патента, утверждая, что один из ее методов рендеринга был украден Nvidia. Пресс-релиз, в котором сообщалось об иске, содержал ссылку на страницу на сайте Nvidia, посвященную данной технологии. В ответ на это маркетинговая команда Nvidia изменила страницу, на которую вела ссылка, так что все, кто переходил по ссылке из пресс-релиза, видели баннер с надписью "Добро пожаловать в NVIDIA, величайшую компанию по производству 3D-графики".

Всего год назад руководители 3dfx были настолько уверены в том, что Nvidia вот-вот обанкротится, что даже не потрудились сделать ставку на своего конкурента. Теперь же ситуация была практически перевернута с ног на голову. В рамках программы "Три команды, два сезона" Nvidia готовилась выпустить три чипа за то время, которое потребовалось 3dfx, чтобы выпустить всего один. Самый последний чип 3dfx, Voodoo2, вышел в феврале 1998 года, и компания была только в середине цикла разработки двух чипов следующего поколения, которые получили кодовые названия в характерном для нее стиле: Napalm, выпуск которого запланирован на конец 1999 года, и Rampage, выпуск которого намечен на 2001 год. При нынешнем темпе развития премиум-релизы 3dfx будут отставать от релизов Nvidia на год или даже больше.

А руководители 3dfx даже не были уверены в том, что их графики выпуска будут более медленными. Инженеры компании "стремились к совершенству в каждом продукте, который мы поставляли", - говорит Росс Смит, руководитель отдела маркетинга. 1 "В каждом чипе было много функций, в то время как менталитет Nvidia заключался в том, чтобы поставлять все, что было готово в чипе, чтобы уложиться в срок и перенести функции на следующий чип".

3dfx стала жертвой собственного успеха и в другом отношении. Скотт Селлерс, соучредитель компании, который также занимал пост главы инженерного отдела, заявил, что бурные продажи Voodoo2 затрудняют управление каналом дистрибуции и отношениями с партнерами по производству графических карт.

"У нас были проблемы с качеством, когда некоторые производители плат не соблюдали наши рекомендации по проектированию", - говорит он. 2 "Низкое качество стало сказываться на удовлетворенности наших клиентов".

Вся индустрия прекрасно знала о способности Nvidia превращать проблемы в возможности. Теперь 3dfx стремилась сделать то же самое. Но ее подход резко отличался от подхода Nvidia.

Во-первых, пытаясь подражать стратегии Nvidia по выпуску на рынок большего количества чипов, компания 3dfx объявила о добавлении в свой ассортимент нескольких новых продуктов. В их число вошли Voodoo Banshee и Voodoo3, которые были разработаны как комбинированные 2-D-3-D ускорители, а не как чисто 3-D чипы, которые 3dfx выпускала до сих пор. В отличие от "дорожной карты" Nvidia, в которой эффективность достигается за счет создания нескольких производных версий одного чипа для определенной области рынка, у 3dfx был слишком сложный модельный ряд, ориентированный на множество различных сегментов потребителей, и она не планировала использовать общий дизайн ядра чипа.

Затем 3dfx решила освоить совершенно новую часть графической индустрии. В декабре 1998 года она купила производителя графических плат STB Systems за 141 миллион долларов. На бумаге этот шаг имел смысл. STB была крупным производителем плат, и переход ее под зонтик 3dfx дал бы компании больше контроля над собственной цепочкой поставок плат. Кроме того, это позволило бы повысить узнаваемость бренда непосредственно у потребителей, поскольку теперь и чипы, и платы можно было бы продавать под брендом 3dfx.

Еще более важным со стратегической точки зрения было убеждение 3dfx в том, что приобретение нанесет ущерб Nvidia. У компании STB были тесные отношения с конкурирующим производителем чипов. Именно она предоставила Nvidia первый заказ на поставку RIVA 128, который Дженсен эффектно представил на общекорпоративном собрании. С момента выпуска этого чипа компания стала ведущим партнером Nvidia в совете директоров, а три месяца назад она одолжила Nvidia деньги в рамках промежуточного раунда финансирования. С покупкой 3dfx принудительно прекратила эти отношения. Компания STB объявила, что отныне на ее платах будут стоять только чипы 3dfx.

Мы знали, что это стратегия "ставка на компанию", - говорит Селлерс. "Мы просто чувствовали, что сможем это сделать".

Но ни один из стратегических ходов и продуктовых ставок 3dfx не сработал. Ей с трудом удавалось создавать двухмерные чипы среднего уровня, поскольку у нее не было такого опыта, как в случае с трехмерными чипами. Когда STB ввела политику "только 3dfx", другие производители плат в ответ перешли на чипы Nvidia, что свело на нет предполагаемое преимущество. Предположение Селлерса о том, что 3dfx сможет эффективно управлять бизнесом нового приобретения, было совершенно неверным. У руководителей 3dfx не было опыта управления розничным каналом физической дистрибуции или сложной цепочкой поставок для производства плат. Попав под контроль 3dfx, STB в итоге отвлекла внимание своей новой материнской компании от основного бизнеса по разработке микросхем.

Самое главное, что ни одна из этих инициатив не решала главной проблемы 3dfx, которая заключалась в том, что компания больше не производила высокопроизводительные чипы с необходимой скоростью. Перфекционизм, дисфункция менеджмента и рассеянность руководства привели к тому, что производство замедлилось. Выпуск чипа среднего уровня Voodoo3, который должен был стать промежуточным звеном между выпусками 3-D чипов, был отложен до апреля 1999 года. Napalm и Rampage еще больше отстали от графика.

"Нам действительно следовало заняться вязанием", - говорит Росс Смит. "Если бы 3dfx вовремя выпустила Napalm и Rampage, у Nvidia не было бы ни единого шанса".

Вскоре 3dfx столкнулась с полным крахом в работе. Она не справилась с управлением запасами STB. Ее карты среднего уровня не продавались. У компании просто закончились деньги. В конце 2000 года кредиторы компании инициировали процедуру банкротства. 15 декабря Nvidia купила патенты и другие активы 3dfx и наняла около ста ее сотрудников. В октябре 2002 года 3dfx подала заявление о банкротстве.

Когда бывшие инженеры 3dfx пришли в Nvidia, они ожидали узнать, что их победивший соперник обладает каким-то уникальным процессом или технологией, которая позволяет им выпускать новых чипов каждые полгода. Дуайт Диркс помнит свой шок, когда они узнали, что все объясняется гораздо проще.

"Боже мой, мы пришли сюда и думали, что здесь будет секретный соус", - сказал один из инженеров. 3 "Оказалось, что это просто очень тяжелая работа и напряженное выполнение графиков". Другими словами, именно культура Nvidia стала решающим фактором.

Совершенствование операционной деятельности компании было лишь одной частью плана по защите будущего Nvidia от институциональной дисфункции. Другой частью плана было привлечение в компанию лучших талантов. Отличные продукты Nvidia привлекали высококлассных кандидатов. Но часто Nvidia приходилось переманивать талантливых людей у конкурентов. Редко когда удавалось переманить десятки инженеров у конкурента, как это произошло с гибелью 3dfx. Вместо этого Дженсен и его команда научились тонкому искусству корпоративного браконьерства.

В 1997 году Дженсен спросил Майкла Хару, не знает ли он кого-нибудь хорошего, кто мог бы присоединиться к Nvidia. Хара назвал имя Джона Монтрима, главного инженера Silicon Graphics. Монтрим был легендарен в отрасли благодаря своей работе над графическими подсистемами, такими как RealityEngine и InfiniteReality. У него были кое-какие связи с соучредителем Nvidia Кертисом Примом: они работали вместе еще в Vermont Microsystems.

Дженсен пригласил Монтрима на обед в офис Nvidia и использовал прямой подход. "Джон, тебе стоит подумать о переходе в Nvidia, потому что в конечном итоге я собираюсь вывести SGI из бизнеса", - сказал он, объясняя, как SGI не сможет конкурировать, продавая тысячи рабочих станций в год, в то время как доступ Nvidia к рынку миллионов ПК дает ей гораздо лучший эффект масштаба. 4 Монтрим вежливо отказался.

Крис Малаховски и главный научный сотрудник Nvidia Дэвид Кирк попытались сделать следующее. За очередным обедом они сказали Монтриму: "Всю работу, которую ты проделал с RealityEngine и InfiniteReality от SGI, Nvidia собирается воплотить в одном чипе для ПК, и это будет конец SGI. Где вы хотите работать, когда это произойдет?" 5

Прим также пытался завербовать Монтрима. Они встретились в баре и гриле St. James Infirmary в Маунтин-Вью, Калифорния. Прим настаивал на том, что Silicon Graphics - это "тупик", и что его бывший коллега должен присоединиться к нему в Nvidia. 6 И снова Монтрим не был убежден.

Тогда Дженсен решил применить другую тактику - убедить Монтрима с помощью технологий, а не слов. Он велел своей команде разработчиков сделать графическую демонстрацию новейшего прототипа чипа в виде симуляции с погружением в военную тематику, подражая тому, как это делала SGI, когда хотела продемонстрировать свою новую технологию. Затем он велел Харе снова позвонить Монтриму и пригласить его в лабораторию Nvidia, чтобы тот посмотрел демонстрацию в действии.

"На этот раз будет веселее", - заверил Хару Дженсен.

Когда Монтрим прибыл, Хара представил новый прототип. "Разве это не то же самое, что и InfiniteReality?" - спросил он.

Новая подача сработала. Конечно, Монтрим знал, что оценка Дженсеном относительной слабости SGI была верной. Его нынешний работодатель мог позволить себе выпускать новый чип лишь раз в несколько лет, поскольку его рынок был меньше. Nvidia, напротив, выпускала новую разработку каждые шесть месяцев. Темпы инноваций Nvidia намного превышали те, которых могла достичь SGI. Со временем она настолько вырвется вперед, что SGI уже не сможет ее догнать. Но демонстрация все равно была мощной. Она показала, что в распоряжении Nvidia было столько ресурсов и столько талантов , что за несколько недель она могла создать графический движок, на разработку которого у Монтрима ушло гораздо больше времени, и что сделать это можно было всего лишь ради найма одного человека. Через неделю Монтрим уволился из SGI.

Дуайт Диркс говорит, что уход Монтрима стал "переломным моментом, ведь столько инженеров почитали Джона, и все они хотели работать с ним". После прихода Монтрима в Nvidia каждый раз, когда компания размещала вакансию разработчика программного обеспечения или инженера-чипостроителя, на нее сыпались резюме и просьбы о собеседовании от сотрудников Silicon Graphics. 7

SGI, понятно, была недовольна потерей Монтрима и опасалась, что еще больше талантов уйдет к Nvidia. В апреле 1998 года SGI подала в суд на Nvidia за нарушение патентов, утверждая, что семейство процессоров RIVA нарушает технологию высокоскоростного текстурирования компании.

Хотя некоторые сотрудники Nvidia поначалу были обеспокоены иском, Эндрю Логан, директор Nvidia по корпоративному маркетингу, был взволнован.

"Мне прямо сейчас на автоответчик звонят из Wall Street Journal", - сказал он своим коллегам после объявления об иске. "Это прекрасно. Мы на карте!"

Дженсен согласился. Он ходил из кабинета в кабинет, пожимал каждому руку и говорил: "Поздравляю! На нас только что подала в суд самая важная графическая компания в мире. Мы - кто-то".

Иск ни к чему не привел: чтобы добиться успеха, SGI должна была доказать финансовый ущерб, а единственным доказательством, на которое ссылалась компания, были внутренние прогнозы и предсказания продаж Nvidia. Адвокаты Nvidia утверждали, что эти прогнозы по своей сути нестабильны, поскольку основаны на широких предположениях о рынке, которые часто оказываются неверными, и поэтому на них нельзя полагаться как на показатели чего-то реального.

В июле 1999 года обе компании урегулировали судебный процесс в рамках соглашения, которое, как оказалось, больше всего выгодно Nvidia.

"Мы наняли бы пятьдесят их сотрудников и стали бы поставщиком их графической линейки низкого класса. В итоге мы получили партнера", - говорит Диркс. 8 В очередной раз Nvidia завоевала лучшие инженерные таланты в Кремниевой долине.

В процессе роста NVIDIA приобретала потенциальный рычаг влияния на своих партнеров по цепочке поставок и могла оказывать давление на компании, чтобы те помогли ей в достижении собственных результатов. Однако философия деловых отношений Дженсена позволила компании сохранить хорошие отношения с самыми важными поставщиками.

Рик Цай был исполнительным вице-президентом TSMC по операциям, когда Nvidia впервые начала сотрудничать с производителем чипов. Цай, который впоследствии стал генеральным директором TSMC, в то время отвечал за все производство и служил главным контактным лицом Nvidia. "Я делал пластины для Дженсена", - сказал Цай. "Его гениальность и харизма были очевидны с самого начала". 9

Когда TSMC только начала сотрудничать с Nvidia, вся индустрия работала в меньших масштабах. Цай вспоминает, как построил свой первый завод по производству восьмидюймовых пластин за 395 миллионов долларов - сумма, которой сегодня хватило бы на покупку всего одного станка для производства чипов.

Всего через несколько лет успех Nvidia в области графики сделал ее одним из двух или трех крупнейших клиентов TSMC. Цай помнил, как Дженсен вел жесткие переговоры по поводу цен и неоднократно приводил на информацию о том, что валовая маржа графической компании составляет всего 38 %. Один из таких споров заставил Цая отправиться в Калифорнию и встретиться с Дженсеном в ресторане, который был не намного лучше Denny's.

"Мы пытались разрешить спор. Я забыла подробности", - сказала Цай. "Но это действительно поразило меня. Дженсен научил меня своей философии ведения бизнеса под названием "грубое правосудие". "Дженсен объяснил, что "грубое" означает, что отношения не были ровными, а скорее имели взлеты и падения. Важной частью была справедливость. "Через определенный период времени, скажем, через несколько лет, они станут примерно равными".

Для Цая это был способ описать беспроигрышное партнерство, хотя он и признавал, что оно не всегда бывает беспроигрышным. Иногда в конкретной сделке или инциденте выигрывала одна сторона, а в следующий раз - другая. Но если через несколько лет их соотношение было примерно 50 на 50, а не 60 на 40 или 40 на 60, то это были позитивные отношения. Помнится, он считал, что подход Дженсена имеет большой смысл.

Дженсен Хуанг за своим рабочим столом в 1999 году. (NVIDIA)

"Эти вещи поразили меня в Дженсене как в человеке, а также как в бизнесмене", - говорит Цай. "Конечно, он не стеснялся звонить мне, когда наши вафли не выходили вовремя для него. Совсем не стеснялся. Но вместе с ним мы встретили и разрешили множество трудностей. Если посмотреть на обе компании, то лучшего партнерства за последние три десятилетия не найти".

В ПЯТНИЦУ, 22 ЯНВАРЯ 1999 ГОДА, компания Nvidia наконец-то вышла на биржу. Поскольку азиатский финансовый кризис закончился, а финансы компании были в хорошей форме, акции оказались неотразимыми для инвесторов. Компания выручила 42 миллиона долларов от продажи акций, и ее акции закончили первый день торгов на сайте с ростом на 64 процента по цене 19,69 доллара за акцию. По этой цене Nvidia была оценена в 626 миллионов долларов. 10

Тон в штаб-квартире Nvidia был приглушенным: вместо ликования звучало облегчение. После нескольких кварталов, когда у компании почти закончились деньги, выручка от IPO принесла чувство уверенности, по крайней мере, на некоторое время. Это был самый крупный единовременный доход компании - гораздо больший, чем бридж-финансирование или любой из венчурных раундов.

"Теперь у нас есть передышка", - сказал бывший инженер Кеннет Херли, вспоминая свои ощущения в день IPO. "Мы собрали немного денег. Мы не собираемся выходить из бизнеса" 11.

Дженсен был настроен скорее вызывающе, чем восторженно. "У нас были некоторые неудачи, но мне говорят, что я самый трудный генеральный директор, которого можно убить", - сказал он журналисту Wall Street Journal, когда его попросили прокомментировать IPO. 12

Тем не менее, руководители Nvidia позволили себе редкий момент, чтобы насладиться достижением и помечтать о том, что будет дальше. Во время встречи с руководством за пределами офиса они обсудили, что каждый из них сделает, если цена акций компании когда-нибудь достигнет 100 долларов за штуку. (В то время цена акций составляла 25 долларов). Глава отдела маркетинга Дэн Виволи пообещал сделать татуировку с логотипом Nvidia на ноге. Глава отдела продаж Джефф Фишер сделает татуировку на задней щеке. Главный научный сотрудник Дэвид Кирк согласился покрасить ногти в зеленый цвет, а глава отдела кадров Джон Максорли записался на пирсинг сосков. Двое из трех соучредителей пошли еще дальше: Крис Малаховски сделал ирокез, а Кертис Прим побрился налысо и сделал татуировку логотипа Nvidia на коже головы. Дженсен согласился проколоть левое ухо. 13 Виволи записал обещания на бумажном плакате и вставил его в рамку для демонстрации. В тот момент никто не думал, что в ближайшее время им придется выполнять свои обещания. Поверить в то, что цена акций в ближайшее время вырастет в четыре раза, было практически невозможно.

Волосы с логотипом Nvidia от Кертиса Прима (NVIDIA).

Получив деньги от IPO, Nvidia стремилась к все более крупным стратегическим партнерствам. Компания наняла Оливера Балтуха, ветерана технологической отрасли, для управления значительными связями с такими крупными компаниями, как Microsoft, Intel и AMD. Балтух получил право свободно расходовать средства. Это значительно отличало его от предыдущих должностей, где он должен был придерживаться жесткого бюджета.

Один из молодых коллег Балтуха, Кейта Китахама, был недавним выпускником колледжа, которого наняли для того, чтобы графические карты Nvidia хорошо работали с основными производителями мониторов. Китахама был от природы застенчив и мало что знал о процессе развития бизнеса. Однажды, когда Балтух пил свою ежедневную чашку чая, Китахама подошел к нему и спросил: "Как лучше поступить?".

Балтух ответил: "У вас есть самый горячий товар в отрасли. Используйте его". Он имел в виду новейшие видеокарты Nvidia под названием GeForce. Он поручил Китахаме поговорить с другим менеджером по продукции, Джеффом Балтухом, и прочесать штаб-квартиру Nvidia в поисках всех запасных карт GeForce, какие только можно найти. Затем он должен был "обзвонить все компании, производящие мониторы, и сказать им, что вы хотите посетить их и подарить им бесплатную карту GeForce".

К удивлению Китахамы, тактика сработала. Производители мониторов не только позвонили ему, но и охотно откликнулись на его предложение. Они хотели получить ранний доступ к новейшим продуктам компании, независимо от того, как они их получат.

Балтух использовал аналогичную стратегию в работе с Intel. На ежегодном форуме Intel для разработчиков он появился с коробкой из пятидесяти карт Nvidia и посетил продавцов на каждом стенде, предлагая заменить существующие карты в их машинах на карты Nvidia. Он знал, что карты Nvidia имеют значительное преимущество, потому что их гораздо легче менять местами, благодаря обратно совместимым программным драйверам. Благодаря этому разработчики могли играть с новейшими картами Nvidia, не опасаясь сложного процесса установки, частых сбоев или низкой производительности.

Даже крупнейшие технологические компании не смогли устоять перед соблазном бесплатных видеокарт Nvidia. В то время Intel ежегодно создавала несколько тысяч рабочих станций для разработчиков и рассылала их разработчикам программного обеспечения по всему миру. В то время около десяти производителей графических карт конкурировали между собой за право попасть в компьютеры Intel. Nvidia выиграла контракт, как потому, что у нее был лучший продукт, так и потому, что ее стратегия бесплатной раздачи карт гарантировала, что Intel уже имела практический опыт работы с чипами Nvidia.

Та же стратегия применялась и в отношении Microsoft, которая создала API DirectX, используемый разработчиками для отображения мультимедиа и запуска игр на Windows. Карты Nvidia, как часы, появлялись в штаб-квартире Microsoft каждый раз, когда Microsoft обновляла свой API. "Мы выкладывали их на в каждом крупном выпуске DirectX", - говорит Балтух. "Вам даже не нужно было просить о ресурсах" 14.

Дженсен давал прямые указания. "Просто побеждайте. Идея заключалась в том, кто быстрее пробежит и получит все земли".

Nvidia все еще не была крупной компанией, в ней работало всего 250 человек. Она не приносила огромных доходов: за 1999 финансовый год ее продажи составили 158 миллионов долларов, что было лишь малой толикой того, что заработали другие технологические компании, такие как Microsoft (19,8 миллиарда долларов), Apple (6,1 миллиарда долларов) и Amazon (1,6 миллиарда долларов). Но компания потратила годы на то, чтобы сосредоточиться на техническом совершенстве и исполнении продукта. Теперь это внимание наконец-то принесло свои плоды в виде неосязаемого, но очень важного влияния в отрасли.

Компания держалась в стороне от рынка игровых консолей с тех пор, как Sega расторгла контракт на чип NV2. Но несколько лет спустя, в 1999 году, Microsoft намекнула, что разрабатывает свою первую консоль и что она будет основана на API DirectX. Существующие отношения Nvidia с Microsoft открывали возможность использования чипа Nvidia для питания консоли. В течение нескольких месяцев обе компании пытались договориться.

Однако вскоре Microsoft сменила направление. В январе 2000 года компания предоставила графическому стартапу Gigapixel, возглавляемому основателем и генеральным директором Джорджем Хабером, контракт на разработку графической технологии для консоли Xbox. Microsoft инвестировала 10 миллионов долларов в Gigapixel и еще 15 миллионов долларов в разработку чипа для Xbox. Хабер перевел тридцать три своих сотрудника в здание Microsoft в Пало-Альто, штат Калифорния. 15

10 марта, спустя всего два месяца после публичного анонса Xbox, Билл Гейтс должен был выступить на Конференции разработчиков игр (GDC), чтобы представить технические характеристики консоли и компанию Gigapixel в качестве поставщика графики. Он пригласил Хабера присутствовать на своем выступлении, копия которого была заранее предоставлена Хаберу для ознакомления. В ней Гейтс, как предполагалось , должен был сказать, что отношения между Gigapixel и Microsoft имеют такой же потенциал для изменения индустрии, как и более старое партнерство, в рамках которого IBM выбрала малоизвестную софтверную компанию Microsoft в качестве поставщика операционной системы для оригинального IBM PC. Он должен был рассказать всему миру, что Microsoft выбрала Gigapixel по одной причине: она создала лучшую графическую технологию в мире. 16 Это была такая реклама и поддержка легенды технологий, о которой мечтает каждый стартап.

Эта мечта оказалась недолговечной. Даже после анонса гигапикселей Nvidia продолжала доказывать, что она является правильным партнером для Xbox. Дженсен и Крис Дискин, старший директор по продажам и маркетингу Nvidia, который управлял отношениями с Microsoft, часто проводили еженедельные встречи с Microsoft в процессе переговоров. Дженсен и Дискин часами работали над своими презентационными материалами, иногда засиживаясь до полуночи, а на следующий день приступая к работе в 8:00 утра. Оба мужчины поддерживали тот же интенсивный темп работы, который помог компании пережить самые глубокие кризисы, во время разработки оригинального RIVA 128 и гонки за выпуском его производной, RIVA 128ZX, чтобы конкурировать с чипом i740 от Intel. На этот раз над их головами не висела угроза банкротства. Тем не менее, они так же упорно пытались спасти возможность прорваться на новый прибыльный рынок.

Им помогло то, что репутация Nvidia была на высоте.

"У нас было много сторонников внутри Microsoft", - говорит Дискин о переговорах по Xbox. Разработчики игр выходили и говорили: "Мы хотим Nvidia, потому что на ней легче разрабатывать и меньше риска". 17

В пятницу, 3 марта, всего за неделю до выступления Гейтса на GDC, руководители Microsoft Рик Томпсон и Боб Макбрин позвонили Дискину и сказали, что хотят вновь обсудить контракт на Xbox и прийти к соглашению. Два дня спустя они прилетели из Сиэтла в Сан-Хосе, штат Калифорния, и провели большую часть воскресенья в конференц-зале штаб-квартиры Nvidia. Дженсен, Дискин, Томпсон и Макбрин договорились, что Nvidia заменит Gigapixel в качестве партнера Microsoft по производству графических чипов. Вместо этого в новой консоли будет использоваться новый, разработанный на заказ чип от Nvidia, причем Дженсен и Дискин настаивали на том, чтобы Microsoft заплатила 200 миллионов долларов вперед для покрытия расходов на исследования и разработку нового чипа, и эта сумма требовала личного одобрения самого Билла Гейтса. Обеспечив значительную предоплату и подпись генерального директора Microsoft, они посчитали, что заблокировали работу над Xbox и защитили Nvidia от исхода, подобного тому, который только что постиг Gigapixel.

В понедельник руководители Microsoft сообщили Хаберу, что решили выбрать Nvidia. Он был ошеломлен. На прошлой неделе он разговаривал с инвестиционными банкирами с Уолл-стрит о выходе на IPO на миллиард долларов благодаря сделке с Xbox и даже о потенциальной покупке 3dfx и других компаний, производящих графические чипы; в конце концов, не только руководители Nvidia мечтали о доминировании на рынке. Теперь у него не осталось ничего, кроме гонорара в 15 миллионов долларов за разработку, который Microsoft согласилась выплатить, несмотря на то что контракт был расторгнут.

По сей день Хабер испытывает горечь из-за того, что произошло с Microsoft и контрактом на Xbox. "Сегодня я бы руководил компанией с оборотом в триллион долларов, а не Дженсен, как я полагаю", - сказал Хабер. 18

За неделю после объявления Билла Гейтса на GDC о том, что Nvidia действительно будет поставщиком графических чипов для Xbox, акции Nvidia взлетели выше 100 долларов за штуку. Руководству пришлось выполнять обещания, которые менее года назад казались шуткой. Но они выполнили их: Малаховски сделал ирокез, Фишер, Прим и Виволи - татуировки, у Кирка позеленели ногти, а Максорли и Дженсен сделали пирсинг.

Для Прима это был один из последних счастливых моментов в Nvidia. В конце 1990-х годов соучредитель Nvidia начал все чаще конфликтовать с инженерным персоналом компании. Во время разработки одного поколения чипов Прим обнаружил недостаток в архитектуре чипа. Он исправил его и, никому не сказав, снес документацию по чипу с общего файлового сервера и заменил ее обновленной версией. Так он привык работать в первые годы существования Nvidia, и его коллеги тогда смирились с этим. Однако теперь он стал частью гораздо более крупной организации и обнаружил, что "команда разработчиков программного обеспечения сбилась с ритма, потому что использовала оригинальную документацию для некоторых кодов своих программ". Когда они узнали, что он полностью удалил документы, "они впали в ярость" 19.

Прим был непреклонен, что архитектуру нужно исправить. Инженеры попросили Дженсена вмешаться. В ходе жаркого спора Прим настаивал на том, что может делать все, что захочет, поскольку он лично разработал архитектуру для чипов Nvidia.

"Это была моя архитектура", - повторял он.

Дженсену, который хотел создать более общительную культуру, было не до того. За достижения Nvidia должна была получать признание вся компания, а не отдельные люди. После того как Дженсен вернулся из важной командировки, Прим заметил, что он всегда описывает свои действия, используя множественное число "мы" вместо единственного числа "я". Поначалу Прим отнесся к этому скептически, подумав: "Что это за "мы"? Я ничего не знаю о переговорах по контрактам с заводами". Но Дженсен был прав. Мы все сделали это вместе. И заслуга наша общая".

Когда дело касалось дизайна чипов, Прим мог стать собственником. Он был склонен говорить о них как о "своей" работе, "своей" архитектуре. Дженсен настаивал, чтобы Прим поступал наоборот: считал ее коллективной собственностью всей компании, которой она и была. Дженсен отвечал: "Нет, это наша архитектура. Вы ее не делали. Это сделали мы. Вы не владеете этими файлами".

Узнав об одностороннем решении Прима устранить недостаток в архитектуре чипа, Дженсен воспользовался своим авторитетом генерального директора и отменил решение своего соучредителя. Он велел Приму откатить изменения, восстановить оригинальные файлы документации на сервере и никогда больше не предпринимать никаких действий с документацией по чипу, не проинформировав предварительно всех людей, чья работа могла пострадать от изменений. Используя старые документы, команда разработчиков смогла закончить работу над кодом и в итоге в следующем году выяснила, как устранить недостаток в архитектуре чипа.