Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Это называется менеджмент, и это – твоя работа

Обычно я чувствовала приток радости сразу же, как выходила из лифта и попадала в огромное, напоминающее большую пещеру бывшее складское помещение в Ист Виллидж. Мы арендовали его для офиса Juice Software – стартапа, который основали с коллегами в 2000 году. Но в тот день я чувствовала тревогу.

Разработчики днями и ночами работали над бета-версией нашего продукта: он должен был быть готов через неделю. Команда продаж раздобыла нам 30 именитых клиентов для бета-тестирования. Если они будут пользоваться нашим продуктом, значит, нам удастся войти в очередной этап финансирования. Если нет – через шесть месяцев у нас закончатся деньги.

На пути стояла только одна преграда – я. Накануне вечером один из наших частных инвесторов, Дэйв Роу, сказал мне, что вся наша ценовая политика в корне неверна.

– Вспомни, когда ты в последний раз покупала подержанную машину – ту, что стоит меньше 10 тысяч долларов. А теперь задумайся о человеке, который тебе ее продал. Вот кем будут твои специалисты по продажам. Вот кто станет представлять тебя на рынке.

Нутром я чуяла, что Дэйв прав, но ведь нельзя просто взять и подойти к своей команде или обратиться в совет директоров и поменять все, полагаясь лишь на предчувствие. Мне нужно было сесть и все проанализировать – немедленно. Поэтому я убрала из своего расписания все встречи, запланированные на утро.

Не успела я и шагу ступить, как ко мне тут же подбежал коллега, которому нужно было срочно со мной поговорить. Он только что узнал, что ему может понадобиться пересадка почки и был чертовски напуган. Спустя один час и две кружки чая он, кажется, успокоился.

Я пошла к своему столу, мимо разработчика, чей ребенок тогда находился в отделении интенсивной терапии.

– Как твой сын? – спросила я, поздоровавшись.

Состояние мальчика не улучшилось со вчерашнего дня, и после того, как он мне все рассказал, мы оба уже сидели в слезах. Я уговорила его взять выходной и посвятить пару часов себе самому, прежде чем вернуться в больницу к сыну.

От его рабочего места я отошла, будучи полностью опустошенной. Но следующим был стол менеджера по качеству. И о его сыне новости были получше: только что он получил высший балл в штате за единый тест по математике, и счастливому папе хотелось поговорить со мной об этом. Вот такой резкий эмоциональный перепад – от сожаления к радости…

Короче говоря, к тому времени, как я добралась до своего места, у меня уже не хватало ни времени, ни эмоционального резерва для анализа цен. Мне был важен каждый из этих людей, но, помимо этого, я чувствовала, что вымоталась – и расстроилась, что не могу довести «настоящую» работу до конца. Помнится, в тот день я позвонила своему коучу Лесли Лох, чтобы поныть.

– Что входит в мои обязанности? – спросила я. – Строить успешную компанию или нянчиться со всеми?

Прежде Лесли была руководителем в Microsoft и отличалась некоторой категоричностью. Вот и сейчас она едва сдерживалась, отвечая мне.

– Это не значит – нянчиться. Это называется менеджмент, и это – твоя работа!

Каждый раз, когда я думаю, будто есть что-то «поважнее», нежели выслушивать других людей, вспоминаю слова Лесли: «Это – твоя работа!» Эту формулу я использовала в беседах с десятками новых менеджеров, приходивших ко мне спустя несколько недель работы на новых должностях и стонущих о том, что ощущают себя «сиделками» или «мозгоправами».

Мы недооцениваем «эмоциональный труд» босса. Такой термин обычно используется теми, кто работает в индустрии оказания услуг или здравоохранения: психиатрами, медсестрами, врачами, официантами, бортпроводниками. На следующих страницах этой книги я покажу вам, что эмоциональный труд – не просто часть работы. Это – ключ к тому, чтобы быть хорошим боссом.

Как быть хорошим боссом

Из-за моего рода деятельности почти каждый спрашивает меня, как стать лучшим боссом, менеджером или лидером. Такой вопрос задают те, с кем я работаю, СЕО, которых консультировала, люди, записавшиеся на курс, где преподавала. Тем же интересуются люди, пользующиеся программным обеспечением для менеджмента, разработанным совместно с Рассом Ларавэем в компании Candor, Inc. Некоторые делятся своими дилеммами на нашем сайте (radicalcandor.com). Но похожие вопросы исходят и от измученных родителей, сидящих рядом на школьной постановке: они не знают, как убедить няню своих детей не давать им слишком много сладкого. Или от подрядчиков, расстроенных тем, что их команда не явилась вовремя. Или от медсестры, только получившей повышение до инспектора и рассказывающей, пока она измеряет мое давление, как это тяжело (в итоге мне кажется, что это я должна измерить давление ей). Или от руководителя, разговаривающего по телефону с натянутым спокойствием во время посадки на самолет, а потом вопрошающего в пространство: «Почему я взял на работу этого долбаного дебила?» Наконец, от друга, который не может забыть лицо своего работника, когда увольнял его много лет назад. Неважно, кто задает вопрос, но все показывают свои внутренние переживания: многие чувствуют, что не разбираются в менеджменте так, как в «реальной» части работы. И часто боятся, что подведут своих подчиненных.

Хоть я и ненавижу такого рода проблемы, думаю, в этом случае все надо обговорить – поскольку знаю, что в силах помочь. По итогам подобных разговоров люди начинают чувствовать больше уверенности в том, что смогут стать отличными боссами.

Часто перед тем, как мне задают вопрос, я слышу забавную оговорку. Дело в том, что большинство людей не любят то, как называются их роли: «босс» ассоциируется с несправедливостью, «менеджер» звучит как-то бюрократично, а «лидер» – слишком самовлюбленно. Я предпочитаю слово «босс», потому что довольно часто лидеров определяют как демагогов, которые на самом деле ничего не делают, а менеджеров – как мелких исполнителей. Кроме того, есть проблема в иерархической разнице двух слов: будто лидерам уже не нужно никем управлять, когда они добиваются определенного уровня успеха, а новоиспеченным менеджерам можно никого за собой не вести. В написанной Ричардом Тедлоу биографии Энди Гроува, легендарного СЕО Intel, утверждается, что менеджмент и руководство – это как ладонь и ее тыльная часть. Чтобы победить, нужны обе. Надеюсь, к концу книги у вас появятся более позитивные ассоциации с этими тремя словами: босс, лидер и менеджер.

С семантикой мы разобрались, и настало время для следующего, базового вопроса: а чем занимаются боссы, менеджеры и лидеры? Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Говорят людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, пока другие воплотят их в жизнь? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.

По большей части, впрочем, они отвечают за результаты. Причем добиваются результатов не потому, что делают все сами, а потому, что ведут свою команду в нужном направлении.

Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.

Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей ответственности: руководство, тимбилдинг и результаты.

Во-первых, руководство.

Иногда его называют «обратной связью». Люди страшатся ее – и похвалы, которая может ощущаться как опека, и, в особенности, критики. А что, если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угрожать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать критику? Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему? А если не существует легкого пути решить проблему? Что тогда должен сказать босс? А если наоборот: проблема в самом деле проста и ее решение очевидно? Почему человек не знает о том, что это проблема? Мне что, правда нужно сказать это? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: нужно получать помощь от других и делать так, чтобы люди помогали друг другу.

Во-вторых, тимбилдинг.

Сплотить команду – значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности? В Кремниевой долине, в частности, этот вопрос звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда сами еще не успели набраться опыта в том, чем занимаются сейчас? Почему милленниалы думают, будто бы их карьера будет снабжена инструкциями, как набор Lego? Почему люди покидают свою команду, как только наберут нужный темп? Почему колеса едут впереди автобуса? И почему все не хотят просто делать свою работу и позволить мне делать свою?

В-третьих, результаты.

Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но от этого результат не стал вдвое лучше. Более того, он стал даже хуже. Что случилось? Иногда все движется слишком медленно: люди, которые работают на меня, постоянно спорили бы, если б я им позволил. Почему они не могут просто принять решение? Но порой все движется слишком быстро: мы выбились из сроков, потому что члены коллектива совсем не хотели посвятить немного времени составлению плана – они настаивали на том, чтобы все было сделано сразу – без команд «на старт» и «внимание». Почему они не могут сначала подумать, а потом сделать? Кажется, будто они как на автопилоте: в этом квартале делают то же самое, что в прошлом, а в прошлый раз была неудача. Почему тогда они думают, что результат изменится?

Помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса. Это относится ко всем людям, занимающим руководящие должности, – СЕО, менеджменту среднего звена и к тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО может быть больше проблем, требующих решения, тем не менее, они все равно должны работать с людьми: со всеми их причудами, навыками и слабостями на пути к успеху. Проблемы одинаковы у опытных боссов и у тех, кто занял руководящую должность впервые.

Естественно, менеджеры, которые думают, правильно ли они поступают по отношению к своим подчиненным, хотят расспросить меня об этих трех аспектах. В книге я расскажу о каждом из них более подробно.

Взаимоотношения дают возможность двигаться вперед, а не обеспечивают власть

Однако самый важный вопрос – краеугольный для хорошего босса – я слышу, как правило, не так часто. Исключением оказался Райан Смит, СЕО Qualtrics. Сразу же, как только я начала его обучать, он спросил:

– Недавно я нанял двух новых лидеров в команду. Как мне быстро выстроить отношения с каждым из них, чтобы я смог доверять им, а они – мне?

К сожалению, мало кто концентрируется на главной сложности менеджмента, о которой говорил Райан: как строить доверительные отношения с каждым человеком, который отчитывается непосредственно перед вами. Как я уже говорила, если вы управляете крупной организацией, невозможно выстроить отношения с каждым, но вы можете лучше узнать своих прямых подчиненных. Хотя этому может препятствовать множество вещей: расстановка сил, страх конфликта, обеспокоенность по поводу границ того, что будет приемлемым или «профессиональным», опасения утратить доверие, временные ограничения.

Эти взаимоотношения – ядро вашей работы. Именно они определяют, можете ли вы выполнять три основных обязанности в качестве менеджера:

• создание культуры помощи (похвала и критика), что поможет двигаться в нужном направлении;

• понимание того, что мотивирует каждого отдельного человека в вашей команде на уровне достаточном, чтобы избежать скуки и выгорания, а также поддерживать сплоченность коллектива;

• совместное управление результатами.

Если вы считаете, что можете всего этого добиться без налаженных взаимоотношений, то просто тешите себя самообманом. Конечно, нельзя сказать, будто неограниченная власть, контроль или авторитет не работают. Они особенно хороши в стае бабуинов или тоталитарном режиме. Но если вы читаете мою книгу, это – явно не то, к чему вы стремитесь.

Между вашими обязанностями и взаимоотношениями существует некий «благотворный» круг. Вы укрепляете отношения через получение, отдачу и побуждение к оказанию поддержки. Вы строите их, правильно распределив роли в команде, а также при помощи совместного достижения тех результатов, о которых вряд ли мог мечтать каждый по отдельности. Хотя круг между обязанностями и взаимоотношениями может быть и «порочным». Например, когда вам не удается оказать людям необходимую для успешной работы помощь. Или вы отводите сотрудникам роли, в каких они не хотят себя видеть либо к которым недостаточно подготовлены. Или, скажем, подстегиваете их к тому, чтобы они добивались цели, которую считают нереальной. В любом из этих случаев вы подрываете доверие к себе.

Ваши взаимоотношения и обязанности питают друг друга как в позитивном, так и в негативном плане, и эта динамика либо будет двигать вас вперед как менеджера, либо утянет за собой вниз. Ваши отношения с подчиненными влияют на их взаимоотношения с их подчиненными и культуру в команде. Ваша способность налаживать доверительные, человечные отношения будет определять качество того, что последует дальше. Установить такие отношения жизненно важно. Они будут очень личными и не будут похожи ни на какие другие отношения в вашей жизни. Но очень многие из нас теряются, когда дело доходит до развития таких связей. Радикальная откровенность – ключевая концепция этой книги – поможет вам.

Немного о доверии

Добиться доверия – не значит просто сделать первое, второе и третье, и вот вам уже доверяют. Как и все человеческие узы, отношения между боссами и их непосредственными подчиненными непредсказуемы, и для них не существует универсальных правил. Но мне удалось определить два фактора, которые поведут вас в нужную сторону.

Первый фактор: нужно быть больше чем «просто профессиональным». То есть нужно, чтобы тебе не было все равно. Нужно отдавать себя другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле и мотивировать всех остальных поступать так же. Думать только о том, способен ли сотрудник выполнять работу, недостаточно. Чтобы выстроить хорошие взаимоотношения, нужно задействовать всего себя и продемонстрировать заботу о каждом работающем на вас человеке. Здесь не просто бизнес. Это – личное, очень личное. Поэтому этот фактор я называю личной заботой.

Второй фактор заключается в том, чтобы честно говорить человеку, выполняет он свою работу плохо или хорошо. Получит желаемую должность или нет. И когда, например, вы собираетесь представить нового руководителя. Точно так же нужно откровенно озвучивать, оправдывают ли его результаты дальнейшие вложения или нет.

Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и поддержание высокой планки результатов – разве не очевидно, что это работа любого менеджера? Но большинству трудно даются такие задачи. Люди обычно раздражаются, когда к ним предъявляют более высокие требования, и поначалу может показаться, что подобный путь развития взаимоотношений – не лучший. И уж точно не самый выигрышный способ показать, как вы «лично обеспокоены этим». Однако все же требовать от людей большего – зачастую правильный способ выразить свою заботу о них, будучи боссом. Это я называю жесткими требованиями.

Радикальная откровенность получается тогда, когда вы соединяете личную заботу с жесткими требованиями. Она помогает добиться доверия и прокладывает дорогу к такому уровню коммуникации, который позволяет вам достичь желаемых результатов. И, кстати, напрямую работает со страхами, о которых говорят со мной люди, столкнувшись с управленческими дилеммами.

Получается, что когда коллеги вам доверяют и знают, что вам не все равно, гораздо выше вероятность того, что они:

• примут вашу похвалу и критику и станут действовать соответственно;

• скажут вам, что на самом деле думают, о том, когда вы все делаете правильно, но что еще важнее, если что-то идет не так;

• будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать;

• примут свою роль в команде;

• сконцентрируются на результате.

Почему «радикальная»? Я выбрала это слово, потому что многим из нас свойственно избегать правды и не говорить о том, что мы на самом деле думаем по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением – таким образом мы избегаем конфликтов или чувства стыда. Но для босса подобная уклончивость будет губительной.

Почему «откровенность»? Для того, чтобы все привыкли к прямой, откровенной критике друг друга (и руководителя, в частности!) – нужно подчеркнуть необходимость общаться настолько ясно, чтобы не было возможности интерпретировать сказанное по-другому. И делать это вежливо. Я выбрала «откровенность» вместо слова «честность», поскольку, если вы полагаете, что знаете правду, в этом нет особой скромности. Откровенность подразумевает, что вы просто предлагаете свою точку зрения и ожидаете, что окружающие тоже смогут высказаться. Получается, что если вы тот, кто сделал что-то неправильно, то хотите об этом узнать. По крайней мере, надеюсь, что захотите.

Больше всего в радикальной откровенности может удивить то, что ее результаты противопоставлены вашим страхам. Вы боитесь, что люди будут злиться и припоминать вам сказанные когда-то слова. Но на самом деле они, напротив, они будут благодарны за то, что все можно обговорить. И даже если поначалу вы будете злиться, возмущаться или опускать руки, эти эмоции точно улетучатся, когда человек узнает, что он важен для вас. Когда ваши подчиненные станут более откровенны друг с другом, вы постепенно все реже будете выступать в качестве посредника. Как только радикальная откровенность начнет исходить от босса и будет им же поощряться, общение наладится, скрытые возмущения всплывут на поверхность и все конфликты можно будет разрешить. А люди начнут любить не только свою работу, но и тех, с кем работают, и само место, где они это делают. И как только все полюбят свою работу, команда станет более успешной. В итоге можно сказать, что счастье – это успех, стоящий за успехом.

Личная забота: первый фактор радикальной откровенности

Мой первый урок того, почему так важно проявлять личную обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года, когда я стояла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. В ту пору я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании. Два года назад окончила колледж, где специализировалась на русской литературе. Полученное образование никак не соответствовало ситуации, в которой я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глубинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить этих людей уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату в рублях, почти ничего тогда не стоивших. А я могла платить им американскими долларами – и хорошо платить. Ведь так нужно мотивировать людей, верно? Нужно заплатить им.

Нет, не так просто. Гранильщики сперва хотели пойти на пикник.

И вот мы стояли под шатром, ели шашлык – небольшие жареные кусочки мяса и маленькие кислые яблоки, передавая друг другу бутылку водки, а гранильщики осыпали меня вопросами. Первым моим заданием для них было изготовление уникальных серег, для чего нужно было разрезать бриллиант в 100 карат.

– Кто может позволить себе такие драгоценности? – хотели они знать.

Я рассказывала им, что это – подарок шейха из Саудовской Аравии своей жене, родившей ему двойню. Как используются лазеры для огранки алмазов? Я пообещала свозить их в Израиль и показать новые технологии, все еще менее эффективные, чем используемые ими медные круги. Они хотели выучить английский. Я пообещала лично обучить их. А можем мы каждую неделю (или как-нибудь так) собираться за ужином? Разумеется. Как только мы осушили бутылку, они задали еще один вопрос:

– Если в России все полетит к чертям, вы вытащите нас с семьями отсюда?

И я поняла, что это волновало их больше всего. К концу наших посиделок я осознала, что самое важное, что могу сделать, и то, чего не могло сделать государство, – просто не наплевать на них, позаботиться о них самой.

Они согласились работать. И внезапно долгие вечера, проведенные за чтением романов русских писателей, стали полезными для моей карьеры. Всю жизнь я была решительно против того, чтобы «выйти в боссы», поскольку видела в них бездушных убийц мечты, кого-то подобного Дилберту. Теперь я поняла, что вопрос, сподвигнувший меня к изучению русской литературы: почему некоторые живут продуктивно и счастливо, а другие чувствуют себя, как сказал Маркс, отчужденными от своего труда, – центральный в работе любого босса. По сути, моей работой было доставить коллегам больше радости и меньше страданий. Человечность же служит вспомогательным средством, а не преградой на пути к эффективности.

Через два года после того пикника я организовала первое для своих подопечных путешествие за пределы родины. И помогла справиться с диссонансом, который они ощутили, когда прочувствовали разницу между тем, что им дало советское образование, и реальным миром. Разумеется, научила их английскому и проводила время с их семьями. А они обрабатывали алмазы для нашей компании, ежегодно получавшей более $100 миллионов.

Кажется очевидным, что хороший босс должен проявлять личный интерес к людям, находящимся в его прямом подчинении. Очень немногие начинают свою карьеру, думая: «Мне наплевать на людей, так что из меня выйдет отличный босс». И все же часто случается так, что люди чувствуют себя пешками или низшим классом не только в корпоративной иерархии, но и на базовом человеческом уровне.

Одна из причин, по которой людям не удается проявлять «личный интерес», – господствующее предписание «не выходить за рамки профессионализма». Это становится преградой для самого важного. Все мы – люди со своими чувствами, и даже на работе хотим, чтобы нас считали таковыми. Если этого не происходит, если мы понимаем, что должны отказаться от того, кем на самом деле являемся, наступает отчуждение. А из-за него мы начинаем ненавидеть работу. Для большинства боссов быть профессионалом означает приходить вовремя, выполнять свою работу и никак не выказывать чувств (если только они не обусловлены некоей «мотивацией» или чем-то подобным). В результате никто не чувствует себя комфортно, будучи самим собой на работе.

Фред Кофман, мой коуч в Google, был сторонником подхода, противоречащего так называемому простому профессионализму: «На работу принеси всего себя». Эта фраза стала культовой – загуглите ее и получите больше восьми миллионов ссылок. Шерил Сэндберг использовала ее в своей речи в Гарварде, Майк Роббинс посвятил ей целый выпуск TEDx в 2016 году, а Стюарт Баттерфилд, СЕО Slack, сделал девизом своей компании. Всецело посвятить себя работе – концепция, которой трудно дать точную характеристику, ее можно лишь прочувствовать, полностью открывшись ей. Часто это значит смоделировать свое поведение так, чтобы показать некую уязвимость перед подчиненными или просто развить способность признать, что у тебя сегодня – «плохой день». А для того, чтобы остальные могли следовать вашему примеру, надо создать для этого условия.

Вдобавок к одержимости «профессионализмом» существует еще одна, менее благородная причина, по которой людям не удается проявлять «личный интерес». Когда они становятся боссами, некоторые осознанно или подсознательно начинают чувствовать, что они лучше тех, кто на них работает. Увы, с подобным настроем невозможно стать крутым боссом; скорее люди захотят послать вас куда подальше. Вряд ли есть что-то более губительное для человеческих отношений, нежели чувство превосходства. Вот почему я отказываюсь употреблять слово «вышестоящий» в качестве синонима к «боссу». И стараюсь по возможности избегать слова «сотрудник».

Когда-то я работала на человека, сказавшего мне:

– В отношениях всегда есть хищник и жертва.

Не стоит и говорить, что долго наши трудовые отношения не продлились. Разумеется, если вы босс, некая иерархия существует. И не стоит притворяться, будто это не так. Другое дело, что стоит помнить: быть боссом – это работа, а не оценочное суждение.

Личный интерес – антидот машинальному профессионализму и менеджерскому высокомерию. Почему я непременно добавляю здесь определение «личный»? Да потому что «дежурный» интерес к работе человека или его карьере ничего не значит. Отношения можно построить, только если вы по-настоящему заинтересованы в человеке – в целом, полностью.

Причем личный интерес не означает, будто нужно обязательно помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов его семьи. И смысл его не в том, чтобы делиться подробностями личной жизни или завязывать разговор на встрече, на которую вы не хотели идти. Личный интерес – значит делать то, в чем вы уверены. Понимать, что каждый из нас – человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Это значит находить время для хорошей беседы. Узнать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понять, что людям важно. Поделиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу – а что может оказать обратное действие.