Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли

Случай из практики

Городская улица.

Солдат прислонился к окну прачечной.

В прачечную входит молодой парень, снимает темные очки. В то время, как из-за огромной стиральной машины высовывается голова ребенка, парень снимает футболку и джинсы, кладет их в машину и остается в одних трусах. Две красотки хихикают, пожилая женщина смотрит на парня в изумлении. Тот садится и начинает читать газету. Сидящий рядом с ним мужчина средних лет остается невозмутим. На экране триумф юности над каждодневной рутиной.

Это реклама джинсов Levi’s 1980-х с фоновой музыкой Heard It Through the Grapevine в исполнении Creedence Clearwater Revival. В роли парня – молодой Ник Кеймен – рано ушедший от нас певец, который произвел такое впечатление на Мадонну (и половину мира), что она выпустила его первую пластинку.

Транспортные компании производят эффект благодаря настроению, которое удается создать вокруг продукта. Точно так же достаточно изменить привычный порядок вещей, как в этой короткой истории – рекламный ролик джинсов Levi’s, который шел чуть больше полминуты, – и применить к динамике ценообразования. В частности, насколько важен был конкретный сюжет для демонстрации перемен. Необязательно раздеваться до трусов, чтобы поменять существующие правила. Но даже что-то совершенно простое, как стирка одежды, может привлечь внимание потребителей, если поместить это в непривычный контекст, как в упомянутом выше сюжете. Далее мы сами решаем, с какой позиции интерпретировать перемены: с позиции парня, ребенка, девушек или мужчины, рядом с которым уселся парень.

Представьте, что вы исполнительный директор компании (CEO), выпускающей бытовую технику премиум-класса. Ваша компания – лидер нишевого рынка с премиальными ценами. На самом деле, предприятие продает товары крупным корпоративным клиентам – например, сети отелей и ресторанов – работающим по модели B2B[7] и которые могут позволить себе приобретение дорогого оборудования.

Сначала благодаря стратегическому позиционированию продукции бизнес значительно растет. Но затем потребуется выход на новые рынки. Компания начнет рассматривать небольшие бары и рестораны как новый сегмент, который может увеличить ее доходы. Однако премиальные цены уже «насыщены», и нет возможности повышать их еще больше.

С точки зрения «оплаты за использование» это концептуальное ограничение. В фильме «Матрица» мальчик говорит герою Нео: «Не пытайся согнуть ложку. Это невозможно. Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе». Так же и с моделью «оплата за использование»: невозможно «согнуть» рынок. Лучше изменить маркетинговую политику, чтобы она больше подходила для торговых площадок. Тогда вы осознаете простой факт: текущая модель ценообразования мешает росту. Вы поймете, что нужно отказаться от логики традиционного формирования стоимости продукта, которая построена на владении, и найти инновационные способы привлечения новых клиентов.

Рассмотрим для примера опыт немецкой компании Winterhalter, лидера мирового рынка в секторе профессиональных посудомоечных машин – модель «оплата за мойку».

Исполнительный директор производства Winterhalter Ральф Винтерхальтер так описывает новую концепцию ценообразования: «Вы платите за посудомоечную машину, только когда используете ее»[8]. Это особенно важно для предприятий с сезонным бизнесом, например, горных курортов или пляжных баров, где не нужно мыть посуду круглый год. Ральф Винтерхальтер задался вопросом, адресуя его также своим покупателям: «Стоит ли инвестировать во владение посудомоечной машиной, которую вы будете использовать несколько месяцев в году?»

И компания запустила предложение Next Level Solutions, которое с помощью новейших цифровых технологий делает доступным профессиональное оборудование новому сегменту – службам кейтеринга. Ведь они обычно не могут позволить себе такой дорогой продукт.

Проект произвел двойной эффект, благодаря ставке на эксклюзивность. Клиент не только может получить удовлетворение от того, что платит меньше. Сам процесс объективно стал более результативным и устойчивым. А с психологической точки зрения – возможность использовать продукт высшего класса.

Цель новой модели ценообразования Winterhalter заключалась в предоставлении посудомоечных машин премиум-класса клиентам с разным бюджетом. С внедрением этой концепции покупатели получили важные преимущества: им больше не требуются первоначальные инвестиции, а работа ведется с нулевым риском.

Счет за использование посудомоечных машин выставляется на основе циклов работы оборудования. В стоимость одного цикла уже включены моющие средства и другие сопутствующие продукты, а также сервисное обслуживание и ремонт.

Более того, потребитель в любое время может отменить контракт с производителем без каких-либо обязательств, что дает максимум гибкости.

Проект Winterhalter показывает, что значит модель «оплата за использование». Клиенты пользуются продуктом, когда у них есть необходимость, без бремени владения этими товарами и платы за периоды, когда эти дорогие активы простаивают. Более того, они могут динамически адаптировать режим эксплуатации, увеличивая или уменьшая объем использования. Это помогает регулировать затраты с учетом разных непредсказуемых обстоятельств: спроса, финансовой ситуации, внешних условий и других обстоятельств той экосистемы, в которой они работают.

Также высвобождается больше времени и ресурсов на эффективное применение продуктов, так как не требуется монтаж, обслуживание и обновление. Каналы дистрибуции становятся цифровыми и работают все быстрее, поэтому пользоваться оборудованием можно начинать практически сразу с момента заказа.

Анализ контекста

После внедрения «оплаты за использование» у предприятия формируется четкое представление о том, каким образом клиенты используют его продукты или сервисы. Благодаря этому компания, например, может понять, как обеспечить лучшее предложение по стоимости, чтобы расширить клиентскую базу и создать платформу для дальнейшего роста.

Все это позволяет делать более точные прогнозы, формировать цены и в некоторых случаях модифицировать разработку продукта для эффективного удовлетворения спроса.

Сама концепция ценообразования, основанная на использовании, не нова. Многие производители из разных секторов уже применяют ее (см. таблицу 2.1). Но до недавнего времени затраты на технологическое оборудование для настройки «оплаты за использование» были непомерно высоки по сравнению с приращением выгоды от ее использования.

С распространением цифровизации, появлением способов обработки больших объемов данных и искусственного интеллекта стала осуществимой возможность «завоевания» клиентов, которые готовы сотрудничать на основе потребностей.

Технологический прогресс в виде высокоскоростного интернета, удешевление микропроцессоров и расширение потенциала облачных вычислений сделали предложения компаний, использующих данную модель ценообразования, экономически устойчивыми. Также усовершенствовался процесс мониторинга и выставления счетов, как для бизнеса по модели B2C[9], так и B2B.

Таблица 2.1. Некоторые компании, которые уже внедрили оплату за использование

Во всех этих проектах ключевым фактором для внедрения моделей оплаты за использование стала способность удовлетворить скрытый спрос за счет снижения первоначальных затрат. Клиенты, которым эти активы не нужны, постоянно экономили на приобретении физических активов.

Это запустило процесс расширения рынка: новые потребители, которые при традиционной модели ценообразования были не способны купить дорогое оборудование, теперь получили возможность пользоваться им.

И это еще не все.

Данный феномен в сочетании с укороченным жизненным циклом продукта генерирует дополнительный спрос на гибкие и масштабируемые опции с более низкими рисками по сравнению с «традиционной» концепцией владения.

И существующие, и потенциальные клиенты пересматривают возможности: как, где и когда можно использовать продукт. Как только предложение окажется способным удовлетворить запрос – получение даже небольшой выгоды и отсутствие необходимости значительных первоначальных вложений – круг потенциальных покупателей расширится.

Для выявления скрытого спроса на рынках, предприятия по всему миру внедряют различные опции модели «оплаты за использование». Оплата за одно мытье / одну поездку / один очищенный квадратный метр / одно упражнение / одну единицу используемой мощности / одну милю – это только начало того, как ценообразование на основе потребностей может реализоваться.

Рассмотрим подробнее некоторые из запросов подобного типа мотивации.

Оплата по «очищенным» квадратным метрам

Они могут, например, предлагать конкретную стоимость за объект. За эту сумму производится регулярная уборка с оговоренной периодичностью.

Но и в этом секторе начинают внедрять новые модели ценообразования. Например, некоторые компании предлагают услуги клининга с оплатой за «очищенный» квадратный метр.

Таким способом меняется модель доходов. Новые технологии усовершенствуют управление зданиями, существенно повышая эффективность процессов эксплуатации. Зачем нужна очистка пустующего офиса? С помощью сенсоров можно узнать, какие пространства в здании используются, а какие нет, и производить уборку лишь в нужных помещениях, оплачивая только за фактически «очищенные» метры. В цене за обслуживание квадратного метра можно напрямую учесть стоимость применяемого оборудования и моющих средств, что упростит работу сотрудников клининговой компании. Все это ускоряет и оптимизирует сервис.

Немецкая семейная компания Kärcher, крупнейший в мире производитель техники для уборки и очистки с сетью 100 дочерних компаний в 60 странах, также внедрила инновационную модель ценообразования. Они назвали этот тренд «клининг по требованию»[10].

Оплата за каждое упражнение

Каждый раз, когда мы покупаем абонемент в фитнес-клуб на месяц, то говорим себе одну и ту же фразу: «Ну, теперь-то я буду ходить на фитнес каждый день!» И, как обычно, мы переоцениваем свои возможности. За неделю до начала занятий мы идем в спортивный магазин и покупаем для фитнеса весь набор олимпийца, включая, разумеется, белые штаны, которые нам всегда нравились, профессиональную форму и даже эластичные тейпы, чтобы не растянуть мышцы. Однако затем что-то происходит, например, важная деловая встреча или событие. И мы говорим себе: «Хорошо, сегодня я пропущу, а завтра обязательно схожу». Но на следующий день какая-то другая причина мешает пойти в зал. И так проходит весь месяц, на который мы купили абонемент.

Срок действия предложения заканчивается, а вместе с ним и наши надежды привести себя в спортивную форму. В этой ситуации лучше подойдет «оплата за упражнение» или «оплата за посещение зала»[11], когда мы рассчитываемся за фактическое количество визитов или тренировок вместо ежемесячного абонемента[12].

Благодаря техническому прогрессу эта модель ценообразования стала широко применяться на практике. Вот как она работает.

Технология беспроводной связи Near-field communication (NFC)[13] дает возможность обмениваться данными двум электронным устройствам, например смартфону посетителя и тренажеру в зале. С помощью NFC клиент может самостоятельно включить аппарат, на котором он хочет позаниматься. Счет выставляется с учетом времени фактического использования оборудования. При этом не надо платить за абонемент или членство в фитнес-клубе. Все, кто зарегистрированы в системе, могут приходить на тренировку в любое время по своему выбору.

На сегодня все большее количество тренажеров для фитнес-клубов оборудованы системами коммуникации, такими как NFC. Это позволяет посетителям составлять собственный график занятий. Пришло время, когда формируется запрос на такой тип ценообразования.

С одной стороны, опция с оплатой за посещение/упражнение предоставляет привлекательную возможность тем, кто не может часто приходить в спортзал, – это экономит деньги. А с другой стороны, компания может привлечь легких на подъем клиентов, которым не так важны относительно высокие цены.

Таким образом, фитнес-клубы могут управлять спросом на определенные тренажеры. Их можно сделать постоянно доступными по повышенной стоимости для тех, кто не может ждать и готов заплатить больше, чтобы вне очереди получить необходимое тренировочное оборудование в свое распоряжение.

Такая модель ценообразования открывает новые горизонты руководству фитнес-клубов для регулирования режимов эксплуатации: они могут уменьшать цены в периоды, когда меньше посетителей, чтобы выровнять посещаемость в течение недели и предотвратить перегруженность зала. Более того, менеджеры могут иметь актуальные данные о том, какие тренажеры более интенсивно используются. Это позволяет адаптировать набор оборудования, например, приобретая наиболее «популярные» машины. И даже проводить целевые маркетинговые компании на основе данных о предпочтениях посетителей.

Некоторые фитнес-клубы могут опасаться, что применение схемы оплаты за использование резко сократит их доходы от абонементов с фиксированным сроком действия. Однако в больших городах очень высокая конкуренция между спортзалами, и тот клуб, который будет предлагать альтернативу помесячной оплате, может иметь сильное конкурентное преимущество.

Оплата за использование вычислительных мощностей

Например, рост цен или другие непредвиденные обстоятельства, которые требуют гибкости и адаптации ценовой политики. Так, например, во время пандемии COVID-19 многие фитнес-клубы и бассейны, а также другие компании не работали больше года.

С началом финансового кризиса, который возник в 2007 году в США из-за проблем ипотечного кредитования, стало очень сложно управлять негативными рисками и иными непредсказуемыми факторами, которые часто возникают в сфере экономики. Особенно для клиентов, которые для обеспечения необходимых потребностей сталкиваются с крупными индивидуальными покупками различных инфраструктур.

Хороший пример – программа Gaia Европейского космического агентства.

Целью этого амбициозного проекта было построение самой большой и точной 3D-карты Вселенной[14].

Предпосылкой стала необходимость обработки информации спутниковых наблюдений за миллиардами звезд. Размер инвестиций для создания внутренней инфраструктуры и мощностей, способных обработать такой массив данных, исчислялся в более чем 1,8 миллиона долларов США. При этом такие ресурсы требовались агентству только две недели каждые шесть месяцев.

Чтобы справиться с настолько огромным объемом информации Европейское космическое агентство воспользовалось вычислительными мощностями Amazon Web Services, заплатив им за разработку данных шести лет наблюдений. В результате было потрачено меньше половины выделенной для этого проекта суммы.

Именно в этом направлении работает Amazon Web Services (AWS). Компания предлагает услуги облачных вычислений на основе запроса частным лицам, предприятиям и государственным организациям. Стоимость предложений определяется исходя из объема обработанных данных, в гигабайтах.

Оплата за милю

Это давно уже поняли страховые агенты. Технологический прогресс привел к резкому снижению себестоимости небольших беспроводных датчиков километража, которые подключаются к диагностическому порту электронной системы машины. Благодаря их использованию MetroMile и некоторые другие страховые компании стали предлагать автомобилистам варианты полисов в зависимости от пробега. Система выгодна тем, кто ездит за рулем от случая к случаю, но при этом пользуется гарантиями во время поездки. По подсчетам Metromile, экономия при таком варианте услуги составляет в среднем 47 %[15].

Стоит отметить, что все модели ценообразования «по требованию» значительно расширяют возможности обоснованного выбора. Клиент может протестировать продукт или сервис и без значительных первоначальных затрат принять решение об использовании.

Другой пример «оплаты за мили» – предложение Michelin, крупнейшего производителя автомобильных шин[16]. Компания разработала инновационные покрышки для грузовиков, которые, как утверждается, изнашиваются на 25 % меньше, чем шины конкурентов. Руководство при этом понимало, что они не смогут повысить стоимость данного изделия для покупателя также на 25 %. И отдел продаж порекомендовал не устанавливать цену в корреляции с процентами по износу, а связать ее с эксплуатационными характеристиками.

Переход от ценообразования «за одну шину» к расчету «за один километр», в соответствии с классической формулой «оплата за использование», стал возможен благодаря технологии GPS[17], применяемой в автомобилях. Это позволило монетизировать всю дополнительную ценность продукта, обеспечиваемую инновацией. Чем дольше прослужит шина, тем больше доход Michelin.

Затем компания пошла еще дальше. Сегодня она предлагает комплексные решения для всех секторов: оплату за километры для автомобилей, посадки для авиалиний и перевезенные тонны самосвалами в секторе горнодобывающих перевозок[18].

Michelin превратилась из простого производителя шин в «провайдера сервисов для мобильности» с широким спектром цифровых услуг по управлению автопарком. Это позволило завоевать расположение клиентов.

Почасовая оплата мощности

Причинами, по которым некоторые большие компании еще не внедрили «оплату за использование», могут быть: относительно высокая цена продукта, устоявшиеся циклы закупок, в совокупности с постоянной и потенциальной клиентской базой, а также значительные затраты на внедрение новых схем ценообразования.

В середине 1980-х компания Rolls-Royce, а за ней и General Electric, представили на рынке реактивных двигателей услугу «Мощность по часам» – Power by the Hour[19].

Сегодня такая система расчетов никого не удивляет. Однако 40 лет назад она продемонстрировала неоспоримые преимущества расценок, ориентированных на эксплуатацию, по сравнению с продажами.

На самом деле внедрение Power by the Hour стало хорошим примером. На аналогичные схемы перешли лидеры в различных областях. И причина для этого – необходимость значительно расширить базу покупателей за счет потребителей, которые при традиционной схеме ценообразования не могли обслуживаться в компании.

Каждый вызов рынка – это новый рубеж.

Ценообразование «оплата за использование» произвело революцию в тех секторах, где клиентская база могла вырасти очень резко. В то же время индустрия авиаперевозок с ее нормативными актами и другими высокими барьерами для входа новых операторов выросла намного меньше, чем ниши с большим числом компаний и низкими требованиями для входа.

Другой пример расчетов по времени – американская фирма аренды автомобилей Zipcar[20]. Оплата за использование определяется исходя из общего количества часов, в течение которых клиент использует машину. Достаточно часто водители платят за аренду дополнительную фиксированную сумму, которая значительно меньше стоимости покупки автомобиля. Клиенты Zipcar делают взнос 60 долларов в год за доступ ко всему парку автомобилей компании – эта небольшая сумма дает им ощущение свободы выбора, – и до восьми долларов за час эксплуатации машины.

Оплата по кубометрам сжатого воздуха

Даже основанная в 1873 году компания, крупнейшая в стране, лидирующая на местном и мировых рынках, может получить дополнительную выгоду от новых видов ценообразования. «Революционизировать» подходы к монетизации и укрепить свои конкурентные преимущества.

Так было в случае шведской компании Atlas Copco, производителя компрессорного оборудования.

Новым комплексным предложением аренды и обслуживания AIRPlan представители компании практически спрашивали: а почему бы не оставить оборудование в руках Atlas Copco? С AIRPlan вы получаете сжатый воздух, который вам необходим, и оплату осуществляете только на основе фактического объема потребления.

В презентации такой модели ценообразования производитель отвечал на риторический вопрос:

Так ли важно, используете вы собственный компрессор или чужой? Приобретение компрессорной установки может сильно влиять на фиксированные затраты. Помимо инвестиционных вложений, следует учитывать административные и капитальные, а также расходы на транспортировку, установку и прочее. Благодаря контракту AIRPlan вам не нужно приобретать дополнительные активы. И все затраты на сжатый воздух входят в операционные расходы. Кроме того, освобождаются денежные средства для других инвестиций, которые могут открыть вам новые возможности в бизнесе.

Поэтому компания предлагает оплату на основе фактически потребленных кубометров сжатого воздуха.

В те времена, когда Atlas Copco начала менять свое ценообразование, считалось, что для успеха в конкурентной борьбе производители оборудования должны сосредоточить все свои усилия на совершенствовании производства и оставить в стороне такие операции, как заключение контрактов с клиентами, поддержка дистрибьюторов и продавцов.

Тем не менее Atlas Copco решила сфокусироваться на качественном обслуживании и взаимодействии напрямую с клиентами, а не через оптовиков. Для этого требовалось создать отдельную сеть менеджеров по продажам и технических специалистов, чтобы они работали через глобальную инфраструктуру Customer Center. И постепенно, в долговременной перспективе, перевели бы каналы непрямого сбыта в каналы прямых продаж. «Мы хотели удостовериться, что держим под контролем взаимоотношения с клиентами, – рассказывал в интервью об истории компании Ронни Летен, бывший президент отделения компрессоров Atlas Copco Group. – На стороне цепочки производства мы сильно зависели от сотрудничества с поставщиками, в то время как наша модель продаж была более или менее вертикально скоординирована с конечными пользователями. Такой “тесный контакт” с покупателями резко контрастировал с подходами наших конкурентов. Их бизнес был слабо интегрирован с потребителями, они работали через дистрибьюторов».

После запуска инфраструктуры сети филиалов сервисный бизнес стал расти, так как спрос значительно увеличился. Клиентам нужны были сервисы, и Atlas Copco удовлетворяла эти потребности!

Вначале запрос в основном был на простые сервисы с транзакционной поддержкой, но затем началась его эволюция. Это стимулировало компанию расширить свое предложение.

Есть еще и другой аспект пользы, которую получил производитель, когда внедрил данный вид монетизации. Возможно, его труднее оценить количественно, но эффект не менее ощутим.

Для Atlas Copco тесное взаимодействие с клиентами означало необходимость постоянного реагирования на изменение их потребностей. Это позволило компании раньше конкурентов выявлять спрос на дополнительные продукты и сервисы. Таким образом, знание своего покупателя в сочетании с постоянными инновациями дало ощутимое превосходство в этой области[21].

Atlas Copco один из многих примеров великолепной трансформации бизнеса из продуктоориентированного в клиентоориентированный, при котором позиции компании на рынке укрепляются благодаря «защитной сети», сформированной ее собственным конкурентным преимуществом.

Оплата по весу

В авиаперевозках плата за перелет обычно устанавливается на одного человека / посадочное место, хотя могут быть скидки с учетом возраста пассажира, его статуса и других критериев.

Полинезийская авиакомпания Samoa Air предложила совершенно другую схему ценообразования.

Цена авиабилета рассчитывается исходя из веса пассажира и корректируется в соответствии с дальностью полета. Стоимость билетов варьируется от 1 до 4,16 доллара за килограмм. Пассажиры платят за свой вес в сумме с весом багажа.

Например, билет от Самоа до Фалеоло стоит один доллар за один килограмм.

Самоа занимает третье место по проценту людей с избыточной массой тела и намного обгоняет США по этому показателю. Поэтому применение такой схемы ценообразования стало вполне закономерным шагом. Кто-то может увидеть здесь дискриминирующую позицию, но на практике это обоснованный запрос персонализации с учетом потребителей.

Исполнительный директор Samoa Air Крис Лангтон активно продвигал такую модель формирования стоимости: «У нас нет дополнительных сборов, например, за перевес багажа. Пассажир платит только за килограммы». Он пояснял: «Чем меньше самолет, тем меньше допускается разницы веса пассажиров. Более того, люди в среднем стали больше, шире и выше, чем были 50 лет назад».

С новым вариантом ценообразования некоторые семьи с детьми могли бы платить за авиабилеты меньше. Это вполне логично.

Более того, только вес пассажира, а не возраст или статус влияют на стоимость.

«И, развивая линию такого подхода, мы подстраиваем системы в соответствии с теми же измерениями, которые мы создаем для их контроля. Почему тогда, если расчет за перевозку товаров производится по весу, то же самое не может быть справедливо и для людей?» – вот каким вопросом задались менеджеры Samoa Air.

Лангтон также предположил, что такой шаг привлечет внимание к проблеме состояния здоровья жителей острова. Процент людей с избыточным весом среди населения острова Самоа сейчас один из самых высоких в мире. Согласно отчету ООН за 2021, он был равен 84,7 %, то есть из примерно 200 000 островитян «нормальный» вес только у 31 000[22].

Как бы то ни было, такая модель ценообразования останется только экспериментом, который длился некоторое время, возможно, из-за дискриминационных последствий. Во всяком случае сейчас некоторые американские авиакомпании уже стали просить пассажиров с избыточным весом покупать два билета, если самолет почти полностью заполнен.

Внедрение и ограничения

По мере дальнейшего развития технологий, совершенствования подключений к всемирной Сети через интернет вещей (IoT[23]) и потенциальному увеличению небольших транзакций (например, с помощью блокчейнов) применимость и привлекательность моделей «оплаты за использование» продолжит возрастать. Особенно на тех рынках, где продукты и сервисы могут быстро пересылаться клиентам.

С помощью искусственного интеллекта, автоматизированного обучения, расширения возможностей интернета и интегрированного анализа данных компании получают возможность намного быстрее и подробнее узнавать: когда, где и как клиенты используют их продукты и сервисы.

Полученные таким образом углубленные знания могут быть использованы для совершенствования ранее выпущенных продуктов и сервисов с учетом потребностей покупателей. Последние, в свою очередь, выиграют от персонализации этих продуктов и прямой связи с их разработчиками.

Такое развитие рынка – вызов для давних игроков, которые хотят защитить свою сложившуюся клиентскую базу, но при этом не готовы приносить в жертву часть источников доходов и задаваться вопросами. Например: что ценят покупатели в их продукте и как обеспечить эту ценность.

Кроме того, для интеграции новых подходов необходимо перестраивать всю систему – необходимы другие стимулы, не только объемы сбыта.

В традиционных моделях бизнеса продажи, поддержка и каналы дистрибуции оптимизированы под крупные закупочные контракты. Это не самая благоприятная среда для модели «оплата за использование».

Кроме того, введение новой системы может усложнить взаимоотношения с теми клиентами, которые совершили предоплату за продукт. Такие компании годами получали основные доходы от продажи дорогих товаров и сервисов ограниченному кругу потребителей. Данная модель бросает вызов сложившимся предположениям предприятий о том, кто для них основные покупатели и каковы их потребности.

Компании, так называемые «держатели» рынка в той или иной сфере, когда-то были первооткрывателями в этих областях. За годы деятельности они добились уважения, сформировали лояльную клиентскую базу. Их бренд хорошо известен, и давно налажено сотрудничество с другими предприятиями, поставщиками услуг, отстроена логистика и торговые сети. Все перечисленные факторы приводят к следующему – эти игроки больше не заинтересованы в изменениях. Они считают, что знают практически все о своем секторе рынка. Это становится определенного рода ограничением.

Руководство подобных организаций тем не менее продолжает поддерживать прежнюю позицию: «Если до сих пор мы успешно вели бизнес, предлагали комплексные продукты по высокой цене крупным клиентам, которые хотят владеть этими активами, зачем нам менять стратегию и заниматься труднопредсказуемыми продажами и по более низким ценам, мелким покупателям?»

Для многих предприятий переход от традиционной модели ценообразования к оплате за использование непрост, несмотря на то что основной продукт, который они производят, остается тем же. По некоторым видам товаров клиенты, как B2C, так и B2B, ожидают, что компании расширят и дифференцируют свои предложения.

Она также подойдет для дорогих, высокотехнологичных продуктов, для товаров, в отношении которых предпочтения клиентов переориентируются очень быстро или которые используются от случая к случаю либо циклически.

В автомобильном и страховом бизнесе, где компании работают с прямыми покупателями, а также в розничной торговле в индустрии элитной модной одежды уже наблюдается внедрение сервисов «по требованию». В области инфраструктуры или товаров, пользующихся наименьшим спросом. Вместо автомобилей клиенты могут приобрести мили. Можно получить страховку, действующую на время фактического использования транспортного средства, а не полис на год, наряд на время тожественного приема, а не насовсем. То же самое относится и к сектору, где компании работают с компаниями (B2B).

Однако оплата за использование подходит не для всех продуктов и сервисов. Особенно если речь идет о дешевых вариантах, на которые есть высокий спрос. Один из примеров, где рассматриваемая модель не подходит – розничная продажа обуви. Потребители будут покупать обувь, как и раньше, потому что ее трудно предоставлять по требованию, она быстро изнашивается и мало кто согласен пользоваться ею с другими людьми.

Еще один барьер внедрения ценообразования с оплатой за использование – отсутствие необходимых финансовых ресурсов. Например, при использовании за мойку: необходимы вложения, чтобы установить оборудование на посудомоечные машины и застраховать их для последующих расчетов по числу моек. Не все компании располагают свободными средствами, но многие кредитные организации готовы предложить поддержку проектов по реорганизации бизнес-моделей производителей.

Так, в индустрии производства авиадвигателей переход на подобную систему произошел без особых «потрясений». Частично потому, что барьеры для входа на этот рынок, как для клиентов, так и для поставщиков, не позволили появиться новым игрокам извне.

Но, несмотря на ограничения и препятствия, которые мы обсудили выше, компании из самых разных сфер остаются в выигрыше при переходе от традиционной системы ценообразования (основанной на владении приобретаемыми активами) к подходам, основанным на монетизации ценностей.

И в результате получать конкурентные преимущества и привлекать новых клиентов, которые не хотят покупать продукты, но готовы их использовать.

Выводы

«Оплата за использование» означает, что покупатель передает средства поставщику только за фактическое пользование продуктом или сервисом.

В отличие от аренды или лизинга, при котором обычно клиент получает полные права владения на определенный период времени, «оплата за использование» тесно связывает расчеты с определенным способом применения продукта или сервиса.

«Оплата за использование» наиболее привлекательна для потребителей, которые редко эксплуатируют продукт. Они могут получить доступ к качественным ресурсам без значительных первоначальных инвестиций.

По мере прогресса облачных вычислений, средств управления данными и других высоких технологий «оплата за использование» широко распространяется в разных секторах. Среди современных крупных компаний тому достаточно примеров: Winterhalter, которая применяет данную модель в сфере домашней бытовой техники, Rolls-Royce – для авиадвигателей, Atlas Copco – для компрессорного оборудования, Zipcar – для аренды автомобилей. Вот лишь некоторые из многочисленных отраслей экономики, в которых внедряется данная система.

Решение предприятий перейти к ценообразованию с оплатой за использование может быть вызвано разными причинами: необходимость повысить гибкость бизнеса, получить новые финансовые потоки, расширить экономическую доступность своих продуктов и услуг, повысить степень удовлетворенности клиентов или дать им возможность уйти от «бремени владения» активами/продуктами.

Правильно выстроенная политика «оплаты за использование» позволяет устранить барьеры, связанные с приобретением продукции, и монетизирует ценность, которую предоставляют компании клиентам, в соответствии с заданными целевыми показателями. Инновационные виды бизнеса, которые вводят такое ценообразование, могут получить значительную выгоду за счет важных масштабных внедрений технологических проектов. И даже забрать существенную долю рынка у тех игроков, которые ограничиваются только продажей товаров.