Руководитель: слово и дело

Повседневной задачей каждого руководителя социалистического трудового коллектива является совершенствование методов своей деятельности, оптимизация практики принятия решений и их осуществления. "Речь идет о выработке такого стиля работы,- подчеркивается в Отчетном докладе ЦК КПСС XXVI съезду партии,- в котором органически сочетались бы исполнительность, дисциплинированность со смелой инициативой и предприимчивостью. Практичность и деловитость - с устремленностью к большим целям. Критическое отношение к недостаткам - с незыблемой уверенностью в исторических преимуществах избранного нами пути" (Материалы XXVI съезда КПСС, с. 51.).

Советский хозяйственный руководитель любого ранга должен наряду с углублением своих технико-экономических знаний постоянно вникать и в психологические аспекты, учитывать, принимая решение, результаты конкретных социологических исследований. Важной его обязанностью является создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего проявлению деловитости и творческой активности работников.

Примером во всем должны служить руководители высшего звена. Так, использование директором предприятия коллегиальных методов решения сложных вопросов порождает соответствующий стиль руководства и у нижестоящих командиров производства. Постоянное стремление к единоличному решению всех задач, игнорирование мнений подчиненных приводит к злоупотреблению директивным подходом и в нижестоящих звеньях. Все это подтвердили исследования на ряде промышленных предприятий Москвы, Ярославля, Кургана (См.: Ломов Б. Ф., Журавлев А. Л. Психология и управление, М., 1978, с, 62.). Долг партийных организаций, призванных направлять и контролировать деятельность администрации, состоит в том, чтобы вовремя вносить коррективы в практику работы того или иного хозяйственника.

Важнейшим условием эффективности деятельности трудовых коллективов является овладение командирами производства ленинским стилем руководства. Оно предполагает изучение личного опыта руководящей деятельности В. И. Ленина и коллективного опыта партии по управлению политическими, экономическими и социальными процессами в нашем обществе. "Ленинский стиль являет собой наше уникальное достояние, наше безотказное боевое оружие. Можно без преувеличения сказать, что его сердцевину составляет глубочайший демократизм, обусловленный самой природой Коммунистической партии, ее целями и задачами, принципами жизни и деятельности. Это стиль глубокого доверия к народу и высокой ответственности перед ним; стиль всемерного содействия развитию творческой активности трудящихся и товарищеского отношения к их насущным материальным и духовным запросам; стиль реального гуманизма всей деятельности партии" (Черненко К. Великое единство партии и народа. - Коммунист, 1980, № 17, с. 22.).

Одной из характерных черт ленинского стиля руководства является единство слова и дела. Отмечая необходимость хозяйствования на основе точного знания фактов, обстановки на местах, В. И. Ленин требовал своевременного проведения решений в жизнь, конкретной их реализации. "Массы,- писал В. И. Ленин,- поймут и оценят лишь деловую практическую работу, практический успех в хозяйственной и культурной работе" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 45, с. 417-418.). В. И. Ленин подвергал резкой критике таких работников, которые "сплошь да рядом дают великолепнейшие советы и руководящие указания, но оказываются до смешного, до нелепого, до позорного "безрукими", неспособными провести в жизнь эти советы и указания, провести практический контроль за тем, чтобы слово превращалось в дело" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 35, с. 202.).

Коммунистическая идейность и партийная принципиальность командира производства, его компетентность, целеустремленность, организованность - необходимые черты стиля руководства, позволяющие не только решать вопросы со знанием дела, но и доводить'начатое до конца.

Чтобы слово руководителя было для людей и весомым, и авторитетным, с его стороны требуется порой немало настойчивости в осуществлении намеченных планов. Здесь нужно и ответственное отношение к своим обязанностям, умение обеспечить четкий контроль исполнения распоряжений, постоянная самокритичность. И главное - внимание к людям, забота о них, тесная связь с массами. Тогда личный пример руководителя будет важным побудительным фактором, направляющим коллектив на выполнение трудовых заданий.

Глава III. Обратная связь

Обратная связь

От жалобы к предложению

Есть такое понятие в кибернетике - обратная связь. Никакое управление невозможно без этой связи. Руководитель отдал распоряжение - и сразу же перед ним возникают вопросы. Дошло ли оно до всех тех, кого касается? Правильно ли понято? Как отнеслись к нему: с готовностью принялись за дело или, напротив, сочли приказ необоснованным и потому работают с прохладцей? Не возникло ли непредвиденных препятствий при его выполнении?

Другая ситуация: руководителю предстоит принять решение. Для этого тоже нужна некая сумма знаний - о возможностях работников, состоянии оборудования, обстановке в коллективе и прочее и прочее. А имеет ли руководитель все нужные сведения? Практика показывает, что далеко не всегда. Когда мы стали изучать эту проблему на ряде ленинградских предприятий, лишь треть руководителей, опрошенных нами, заявили, что им хватает информации "снизу" для принятия решений. И речь шла не столько о данных технических, технологических или экономических. Ощущалась нехватка информации социально-психологического характера.

Чтобы быть подлинным командиром производства, умело ведущим людей за собой, руководителю важно знать их настроения, запросы, представления. Такое знание складывается из многого. Тут и разговор с рабочим, и выступления на собраниях, и голос общественных организаций, и ответы людей на анкеты, интервью в исследовании социологов, и еще немало другого. И вопросов в связи с этим тоже возникает немало. Скажем, какая именно информация "снизу" необходима мастеру, начальнику цеха, а какая - директору, секретарю парткома? В каком объеме? Как ее стимулировать? Как ею распорядиться?

По данным нашего исследования, самые обычные, самые распространенные сведения, которые идут к руководителю "снизу",- это жалобы и предложения работников. Итак, с жалобой к руководству обращаются довольно часто. И что любопытно: было бы так на плохом предприятии, где с людьми мало работают, пренебрегают их нуждами, запросами. Но вот объединение "Светлана" - одно из лучших предприятий Ленинграда. Большинство из тех, с кем психологи здесь говорили, были довольны тем, как разрешались их просьбы и жалобы (даже если они не были полностью удовлетворены). Но в целом картина та же, что и в других коллективах: с жалобами обращаются чаще, чем, скажем, с теми или иными предложениями.

Почему так? Ответ стоит того, чтоб взглянуть попристальнее: что скрыто за жалобой, просьбой рабочего?

Если говорить о главном, определяющем, то окажется: недовольны условиями, организацией труда, размером премии, состоянием оборудования.

А что в предложениях? Чаще всего это соображения по поводу условий, организации труда, совершенствования системы премирования и оплаты, модернизации оборудования.

То есть и здесь и там речь о работе. Разница только в одном: в жалобах часто есть рациональное зерно, но всегда нет того конструктивного начала - "я считаю", "я думаю", "я предлагаю",- которое свидетельствует о социальной, производственной, гражданской активности человека.

Конечно, сами недостатки, породившие недовольство работников, надо устранять, но все же вот этот перевод жалобы в новое качество - в предложение, активизация творческой мысли людей и составляет, на наш взгляд, суть всей работы руководителя с жалобами на производстве. Каковы здесь возможные направления его деятельности?

Отметим прежде всего несколько любопытных наблюдений. Чаще всего с жалобой к руководству идут самые молодые и самые старые, иными словами, новобранцы производства и его ветераны. И они же менее других удовлетворены тем, как разрешаются их проблемы. Это не случайно. Молодые люди, делающие первые шаги на своем трудовом пути, проходят не всегда легкий период адаптации к условиям производства, к новому коллективу. Ветераны же, в силу своих трудовых заслуг, требуют от администрации и повышенного внимания к себе.

Одни и те же действия руководства по-разному могут восприниматься работниками и работницами.

Когда речь идет о производственных вопросах, женщины в большей степени, чем мужчины, довольны тем, как относится к их претензиям руководитель. И напротив, если просьба личная, женщины куда требовательнее мужчин. Даже в отношении к самой личности руководителя эта разница очень наглядна. Так, по данным исследования Н. В. Бахаревой и Ю. П. Степкина в объединении имени Козицкого, рабочие отмечали как особо ценные качества мастера его знание производства, умение организовать работу, поддерживать дисциплину. Как показало исследование А. А. Русалиновой в объединении "Светлана", здесь на первый план выдвигали чуткость, отзывчивость. А причина тут все та же: объединение имени Козицкого - мужской коллектив, "Светлана" - женский.

Исследования также показывают, что в женском коллективе очень велика жажда общения. Работа "молчком", когда нельзя перекинуться даже парой слов с соседкой, раздражает, как раздражает излишняя регламентация отношений, неизменно официальный тон руководителя, его манера держаться замкнуто, даже его небрежность в одежде. А это раздражение тоже источник недовольства, жалоб.

Если руководитель хорошо осведомлен обо всем, то ему гораздо легче понимать интересы и потребности различных групп работников, находить с ними общий язык, влиять на их отношение к труду. Данные подобных исследований помогают руководителю обеспечить перевод жалоб в новое качество, придать им позитивный смысл, когда рабочий уже говорит: "я считаю", "я предлагаю".

Конечно, не следует думать, будто человек, ничего сам не предлагающий, так-таки ничего и не имеет за душой. Имеет, как мы убедились: шестая часть рабочих, у которых возникали какие-то предложения, не говорили о них своим руководителям. Причины этого самые разные. У одного знаний маловато, и потому он не уверен, что сумеет обосновать свои соображения. У другого не сложились отношения с бригадой или мастером, и он не надеется встретить поддержку. Третий просто боится прослыть выскочкой.

Кроме экономических потерь невысказанные предложения приводят к потерям и моральным. Ведь от того, что человек держит при себе идеи и предложения, он не становится более довольным ни своей работой, ни своим местом в коллективе. Недовольство прорывается то и дело: такой не возьмет слова на собрании, но реплику бросить, возмущение высказать, создать "шумовой эффект" - тут он первый. Это тот самый голос с галерки, как сказали бы в театре. Как "ставить" такой голос, чтоб зазвучал он и сильно, и уверенно, и в нужной тональности?

Многое здесь зависит от того, насколько доступны руководители предприятия всех рангов для того, чтобы любой работник мог беспрепятственно (конечно, в строго определенные часы) встретиться с любым из них. Говоря о приеме посетителей, отметим особенно ответственную роль директоров предприятий. Для многих работников, пришедших к ним, как говорится, по личным вопросам, это последняя инстанция. Ведь порой люди идут на прием к самому директору лишь потому, что их просьба или предложение не встретили должного понимания у других, нижестоящих командиров производства. Это не может не беспокоить тех хозяйственников, которые всей душой болеют за свой коллектив, за формирование в нем благоприятного морально-психологического климата. Об одном из таких руководителей, делегате XXVI съезда КПСС, генеральном директоре производственного объединения "Брянский машиностроительный завод" Г. П. Бурове, рассказывалось в газете "Правда". Отмечая исключительно ответственное отношение главы предприятия к работе с посетителями, корреспондент, в частности, сообщал, что в течение одного 1979 года генеральный директор принял 755 человек. Цифра эта, конечно, вызывала закономерный вопрос: не много ли?

"Быть может, и много,- отвечал Г. П. Буров.- Но коль люди приходят, то отмахиваться от них не к лицу. Послушаешь их и о многом задумаешься. На одном из совещаний пришлось поговорить с руководителями всех рангов, назвать имена невнимательных, черствых, привести примеры неуважительного отношения к просьбам людей. Поняли, видимо, товарищи, сделали выводы, ибо через год число обратившихся непосредственно к директору сократилось почти на четверть" (Правда, 1981, 31 марта.).

Работник, пришедший на прием, хочет видеть в предстоящем разговоре не формальный акт, осуществляемый командиром производства лишь по обязанности, а искреннее проявление заботы о его нуждах. Вот почему так важно, чтобы внимание руководителя было сосредоточено только на этом разговоре. Уважающие людей хозяйственники считают часы приема священными, поручая секретарю отвечать на телефонные звонки и отключившись на это время от других хозяйственных дел. Лишь в обстановке внимания и чуткости к человеку он может настроиться на доверительный разговор со своим руководителем, искренне поделиться с ним своими заботами.

"Принимая людей, беседуя с ними, мы обязаны всегда помнить, что приходят к нам не просители. Равный приходит к равному. Советский человек приходит к советскому человеку. Оба они одинаково заинтересованы в том, чтобы лучше шли дела на заводе, чтобы меньше было с каждым днем недостатков, чтобы каждое разумное предложение находило поддержку" (Социалистическая индустрия, 1980, 24 сентября. 95) - так говорит директор одного из заводов в Харьковской области В. Кошелев.

Хозяйственный руководитель должен побуждать подчиненных к высказыванию предложений, чаще советоваться с ними, развивать их инициативу. В постановлении ЦК КПСС "О дальнейшем улучшении идеологической, политико-воспитательной работы" подчеркивается необходимость "чутко относиться к нуждам и запросам людей, уважать мнение членов трудового коллектива". Это важная обязанность командира производства.

Прежде всего надо внимательно относиться к каждому замечанию, к любому, пусть даже на первый взгляд наивному, предложению работника. Банально? Да. Помнится, на одном заводе психологов чуть на смех не подняли, когда они посоветовали записывать все жалобы, просьбы, предложения: нечего, мол, бюрократию разводить, у руководителя и так полно всяких бумаг. Однако такая "ерунда", как специальный журнал или тетрадь для учета жалоб и предложений,- один из обязательных элементов научной организации управления. И вот почему. Хотя далеко не всегда предложения рабочего всесторонне обоснованы, подкреплены соответствующими чертежами или цифровыми выкладками, хотя часто это лишь идея того или иного усовершенствования, но очень важно, чтобы ни одно из поступивших предложений не оставалось без внимания. Зафиксировать предложение нужно еще и потому, что нередко руководитель не может дать немедленного ответа. Конечно, если только записывать, а все оставлять по-прежнему, то это будет никому не нужным "бумаготворчеством". Но если поступать так, как в одном из цехов объединения "Светлана",- дело совсем иное. Вот только один пример из практики этого коллектива. Участился выпуск брака важной продукции. Руководители цеха обратились к рабочим. Ваше мнение: почему? Все замечания, предложения, соображения по организации труда, технологии, качеству поступающих узлов и деталей были тщательно проанализированы. Инженеры свели полученные замечания в специальный перечень недостатков и передали его заместителю технолога комплекса. Он в свою очередь включил замечания рабочих в план мероприятий цехов-поставщиков. На этой основе и развернулась активная борьба за устранение недостатков. Положение в цехе выправилось довольно быстро. И причастным к этому чувствовал себя каждый - вот, пожалуй, главный итог.

Как доверенное лицо государства, нашей партии, хозяйственный руководитель обязан заботиться не только о претворении в жизнь деловых предложений своих работников, но и о том, чтобы их жалобы учитывались и рассматривались самым тщательным образом. Ведь за каждой просьбой стоит человек, который надеется на понимание и поддержку со стороны своего руководителя. И если у командира производства нет никаких сомнений в обоснованности поступившей жалобы, то промедление с помощью заметно роняет его авторитет в глазах работников.

Иные хозяйственники считают тщательное рассмотрение жалоб, поступающих "снизу", делом второстепенным. Кое-кто находит этому и оправдание: мол, все мои помыслы сосредоточены на нуждах производства. А иной руководитель, к которому обратились с жалобой, озабочен лишь формой, а не существом дела. Такой хозяйственник может даже быстро "прореагировать" на жалобу. Но если нет у него искреннего желания разобраться, помочь, то лишь бездушие, неуважение к человеку видят здесь люди. Вот, например, случай, о котором рассказывалось в газете "Социалистическая индустрия" (См.: Социалистическая индустрия, 1980, 9 октября.). Работники одной из организаций в Молдавии пожаловались администрации на то, что течет крыша. Это обращение было аккуратно зарегистрировано, а затем в графе "Принятые меры" один из ответственных руководителей записал: "Разъяснено, что кровля является основной конструкцией системы домостроения".

Какой же эффект могут оказать подобные "меры"? Только отрицательный. В статье об этом хозяйственнике больше не сказано ни слова, но по одному лишь данному ответу можно без труда составить представление о его стиле деятельности. Таких руководителей в рабочей среде очень метко называют "полупроводниками", потому что "сверху вниз они пропускают все, что угодно, но зато снизу вверх - ни критики, ни инициативы" (Солипатров А. Глазами рабочего.- Знамя, 1979, № 7, с. 153.). Это слова из записок ленинградского рабочего А. Солипатрова. Тридцатилетний трудовой стаж, природная наблюдательность и аналитический ум позволяют ему делать немало интересных выводов о жизнедеятельности производственных коллективов. Руководители-"полупроводники", продолжает А. Солипатров, почин или предложение, идущие "снизу", "принимают только в том случае, если хотят его использовать как удобный и бесплатный транспорт, на котором можно добраться до желанного кресла".

Если хозяйственник отгораживается от нужд и запросов людей, то это в итоге может привести к тому, что ему будут меньше сообщать и тех данных, которые служат целям производства. Порой руководители возводят между собой и подчиненными не один барьер, препятствующий взаимопониманию и нормальной работе. Так, кое-кто из руководителей считает, что если подчиненный обращается к ним с просьбой о помощи, то это характеризует его только отрицательным образом. Сразу делается поспешное заключение о некомпетентности работника. Иногда и соответствующие "оргвыводы" не заставляют себя ждать. А дело страдает.

Как показывают данные исследования, тот командир производства, который внимателен к своим работникам, настроен на общение с ними, чаще бывает и доволен количеством получаемой при этом информации по сравнению с руководителем, неохотно тратящим время на такие контакты. Вот данные опроса, проведенного социальными психологами Ленинградского университета под руководством профессора Е. С. Кузьмина в производственном объединении "Красногвардеец". Анкету заполнили 375 рабочих и служащих. Из 185 человек, заявивших, что их непосредственным руководителям понятны заботы и нужды своих подчиненных, 72% отметили, что на работе у них обычно бывает хорошее настроение. Из 73 человек, полагавших, что руководители не интересуются их заботами, о своем хорошем настроении на работе говорило лишь 44%. При этом в первой из указанных двух групп было 88% лиц, удовлетворенных своим трудом, во второй - только 55%. Вот какое большое значение придают работники контактам со своими руководителями, взаимопониманию!

Что за словом?

Читатель, наверно, уже обратил внимание на то, что многие исследования, о которых идет речь в нашей книге, были проведены в ленинградском объединении "Светлана". Предприятие это широко известно. Но не только своей продукцией - высококачественными приборами-славится "Светлана". Во многих отношениях это - образцовое предприятие, на котором постоянно проявляется забота об улучшении условий труда, быта, отдыха людей. Неудивительно, что текучесть кадров снижается здесь год от года и в настоящее время является самой низкой среди предприятий Ленинграда.

Именно на "Светлане" по инициативе партийной организации объединения был составлен в 1965 году первый в стране план социального развития, который стал примером для других производственных коллективов. Работа в области социального планирования успешно осуществляется здесь и сейчас. Намечены перспективы развития объединения вплоть до 1990 года.

Характерной чертой стиля руководства на "Светлане" является поиск прогрессивных форм организации труда и управления, внимание к людям, их материальным и духовным потребностям. Такой стиль присущ здесь большинству командиров производства. Ярким примером в этом отношении служит деятельность генерального директора объединения О. В. Филатова. Единство слова и дела - вот какую черту его стиля работы считают светлановцы самой главной.

"Что-то пообещав, запланировав, он неизменно выполняет намеченное. Если же какие-либо просьбы, предложения нельзя еще выполнить - нет пока реальных возможностей,- об этом говорится открыто. Но зато когда такая возможность появляется, вопрос находит решение",- говорит начальник одного из отделов.

Рабочий-ветеран: "Генеральный зря приказов не издает. Значит, все взвесили, все обмозговали".

Начальник цеха: "На любые вопросы, которые задают Олегу Васильевичу Филатову, он отвечает исчерпывающе, не сглаживает при этом острых углов" (См.: Шульдешов В. В. Чувство нового, с. 30, 94.).

Все члены трудового коллектива - и руководители, и руководимые - это прежде всего товарищи по работе. Внимание и чуткость к людям, их нуждам и запросам является нравственной потребностью командира производства, полностью сознающего свои обязанности организатора и воспитателя. Отсутствие у него этой потребности не могут компенсировать никакие профессиональные умения. Вот, например, что рассказывал в многотиражной газете объединения "Светлана" начальник цеха: "Был раньше у нас один начальник участка, все у него вроде бы складывалось благополучно: участок в отстающих не числился. А народ ко мне все бегал и бегал. Оказывается, привык этот руководитель командовать прямолинейно. Сделали ему замечание: на участке мало выходят во вторую смену. Так он всех без разбору перевел на двухсменную работу. А у одной женщины не с кем было ребятишек оставить, у другой - муж лежал в больнице... За командой, за приказом этот руководитель не видел человека. И главное, не держал своего слова. Вынуждены мы были с ним расстаться".

Те руководители, которых мало беспокоят заботы подчиненных, обычно не приживаются на "Светлане". Здесь, оценивая работу командира производства, администрация и общественные организации обязательно учитывают мнение членов коллектива.

Бывает, и это хорошо всем известно, что порой даже руководитель высокого ранга не в состоянии удовлетворить ту или иную просьбу в ближайшее время. Если командир производства будет вести с работником откровенный разговор, то последний выйдет из кабинета без горечи обиды, с полным пониманием имеющихся здесь трудностей.

Иные руководители в ответ на просьбы и жалобы раздают обещания, но гораздо реже задумываются об их выполнении. Порой складывается даже впечатление, что обещания тут же этими руководителями и забываются. О подобном случае рассказывал в газете "Советская культура" московский инженер М. Салоп (См.: Советская культура, 1981, 20 января.). Группа рабочих и служащих выехала на сельскохозяйственные работы. В положенный срок за ними должна была прийти машина. Начальник отдела клятвенно заверил всех, что иначе и быть не может. Однако ни в назначенный день, ни на следующий, ни через день обещанная машина не появилась. А люди ждали. Не хотели подводить своего начальника. А вдруг он там воюет, "выбивает" для них машину? Они уедут своим ходом, а тут машина за ними явится - неудобно. В конце концов они все же добрались до города на попутном транспорте. Начальник же встретил их... нагоняем: "Почему не вовремя? Запишу прогул!" Машину он не "выбил" и пребывал в полном спокойствии, не выполнив своего обещания и не чувствуя совершенно никакой вины. Именно это больше всего и обидело людей в данном случае. "...Этот довольно мелкий эпизод не стоило бы и вспоминать,- пишет инженер,- если бы подобная начальственная "легкость" не сделалась кое-где своего рода печальным правилом повседневной производственной жизни". "Обещалкины" - вот как называют таких руководителей. В конце концов они лишаются всякого уважения со стороны коллектива и авторитет их сводится к нулю.

Слово руководителя не должно быть пустым звуком. Чтобы это слово не обесценивалось, руководителю необходимо всегда обеспечивать его "золотым запасом" дела. Особенно обдуманно следует подходить хозяйственнику к тем обещаниям, которые он дает своим подчиненным. Не случайно верность руководителя своему слову рабочие считают одним из его важнейших качеств.

Социально-психологическое исследование, проведенное нами в объединении "Светлана", показало, что наибольших успехов обычно добиваются те руководители, которые постоянно побуждают работников к высказыванию своих мнений, внимательны и к деловым предложениям, и к личным вопросам, интересуются настроением людей. Такой руководитель уделяет значительное время общению с ними и старается максимально учитывать информацию, поступающую "снизу". Именно в этом случае можно говорить о подлинно коллегиальном стиле руководства.

Среди изученных нами руководителей встречались также такие, которые ограничивали сферу своего общения с подчиненными жесткими рамками. Такой руководитель может быть внимателен к предложениям и просьбам людей, но только до тех пор, пока это, по его мнению, "помогает работе". Если же такой уверенности у него нет, он сводит свои контакты с подчиненными до минимума. И люди скоро замечают, что такой руководитель-"рационалист" видит в них лишь исполнителей производственных функций. Иной раз обида на такого руководителя имеет отношение даже не к существу дела, а к форме. Скажем, в соответствии с приказом руководителя вывешиваются в цехе списки рабочих, которых он считает нужным направить на техническую учебу. Л с самими людьми заранее никто даже не поговорил, не посоветовался.

Наименее эффективные управленческие решения, как показало наше исследование, были свойственны руководителям, которые совсем не стремились учитывать сведения, идущие "снизу". Они были склонны считать свои планы и идеи наилучшими и потому отвергали всякие попытки подчиненных проявить инициативу. Деловые предложения с их стороны они воспринимали как подрыв своего авторитета. Таким руководителям недостает стремления к сплочению коллектива, глубокого чувства своей принадлежности к нему.

Изучение социально-психологических особенностей руководства на ряде предприятий показало, что некоторые командиры производства не учитывают, например, мнения и предложения работников при организации соревнования (См.: Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования. - В кн.: Социально-психологические аспекты социалистического соревнования. М., 1977, с. 132.). Бывают даже случаи, когда руководители сами составляют социалистические обязательства за весь производственный участок. Рабочие же к этому совсем не привлекаются.

Поставит человек свою подпись под таким обязательством - вот и все его "участие". Нет ничего удивительного в том, что число рабочих, неудовлетворенных тем, как принимаются в их коллективе обязательства, больше всего в коллективах именно с таким, директивным стилем руководства.

Подобные факты отмечаются и другими исследователями (См.: Бокарев Н. Н. Расширение участия трудящихся в управлении производством. М., 1979, с. 140.). Формальное принятие обязательств, без какого-либо учета возможностей каждого человека, и несистематическое подведение итогов соревнования - это прямое следствие недостаточной связи руководства с работниками.

Хозяйственник любого ранга должен постоянно заботиться о проведении в жизнь принципов социалистической демократии. Его тесные контакты с подчиненными, стремление к общению с ними - непременное условие успешного управления трудовым коллективом. Именно это подчеркивал "В. И. Ленин, говоря о необходимости связи советского руководителя с трудящимися:

"Жить в гуще.

Знать настроения.

Знать все.

Понимать массу.

Уметь подойти.

Завоевать ее абсолютное доверие.

Не оторваться руководителям от руководимой массы,

авангарду от всей армии труда"

(Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 44, с. 497.).

Высокоразвитое чувство причастности командира производства к своему коллективу, ощущение им глубокой связи с работниками позволяет ему осуществлять индивидуальный подход к людям, видеть в каждом личность во всем ее своеобразии. Такой руководитель, принимая решение, будет учитывать не только его производственный эффект, отвлекаясь от всего остального. Как данное решение скажется на самочувствии, настроении людей - это будет для него важным критерием оптимальности управления.

В последнее время широкое распространение в трудовых коллективах получила практика проведения единых политдней с участием руководителей партийных, советских, профсоюзных, комсомольских и хозяйственных организаций. На таких встречах, которые проходят ежемесячно, руководящие работники не только знакомят трудящихся с различными аспектами жизни страны, республики, области, города, данного предприятия, но и отвечают на вопросы, волнующие людей. Участники единых политдней вносят также свои предложения и пожелания.

О многом могут узнать руководители во время таких встреч: и о заботах коллектива, и о настроении людей - обо всем, что их волнует сегодня. Бывает, и критическое замечание приходится выслушать, порой даже в нелицеприятной форме. Случается, что не во всем справедливым оказывается критикующий. Ну что ж, на то и руководитель, чтобы спокойно внести полную ясность в этот вопрос. Те командиры производства, которые искренне заботятся об интересах дела, не усматривают в критических замечаниях никаких посягательств на свой авторитет. Они понимают, что авторитет завоевывается не зажимом критики, а честными и откровенными ответами на нее. Очень важно помнить здесь слова Л. И. Брежнева: "Оградить руководителя от критики - значит его погубить. Тот, кто перестает воспринимать критику, потерян для дела" (Брежнев Л. И. Ленинским курсом. М., 1979, т. 7, с. 107.).

Хозяйственники, которые пытаются работать без "обратной связи", отгораживаясь от предложений, мнений, советов, идущих "снизу", рано или поздно обнаруживают свою несостоятельность в профессиональном и моральном плане. Нельзя успешно руководить производственным коллективом, не замечая все возрастающей потребности его членов в социальной активности, их стремления к проявлению творческой инициативы.

Правильная позиция командира производства состоит в том, чтобы при выборе методов работы с людьми учитывать уровень развития коллектива, побуждая его членов к самостоятельности, вдумчивому подходу к порученному заданию. Контроль деятельности работников - это, конечно, необходимая сторона управления, но он не должен превращаться в бюрократическое администрирование и мелочную опеку.

"Иной руководитель уверен заранее, что знает больше рабочего. Конечно, он учился и знает немало. Но не все. Зачем без конца повторять "давай-давай". Не умнее ли подойти, довериться, сказать: "Вот в этом деле вы больше понимаете - вам и карты в руки" (Солипатров А. Глазами рабочего.- Знамя, 1979, № 7, с. 152.), - пишет в своих заметках ленинградский рабочий А. Г. Солипатров.

Конкретные социологические исследования, проведенные В. А. Ядовым, А. Г. Здравомысловым, Л. С. Бляхманом, О. И. Шкаратаном и другими учеными, убедительно показывают все возрастающую ориентацию советских рабочих на содержательный труд, предоставляющий возможности для творчества, проявления смекалки и инициативы. Сравнивая эти данные с теми, которые получены буржуазными социологами, можно отчетливо убедиться в том, что рабочий социалистического предприятия или хозяйства, в отличие от рабочего в условиях капитализма, понимает социальную значимость своего труда в дальнейшем развитии советского общества на пути к коммунизму. Наш трудящийся рассматривает свою работу не только как средство для получения материальных благ. Производственная деятельность все в большей степени выступает для советского рабочего как способ удовлетворения его потребности в труде.

Внимание руководителя к мнениям и предложениям работников, к их критическим замечаниям положительно влияет на дальнейшую производственную и общественную активность коллектива, способствует решению задач нравственного воспитания его членов. В то же время доверие, которое оказывает коллектив своему руководителю, ощущаемая им поддержка со стороны работников являются могучими моральными стимулами, побуждающими его как можно лучше выполнять свои обязанности.

Глава IV. Право вести за собой

Право вести за собой

Кому быть руководителем

"Хочу быть министром" - так задорно и с вызовом звучит название художественного фильма, рассказывающего о жизни учащихся профессионально-технического училища. Что ж, путь в министры у нас никому не заказан, и, как говорится, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Представители всех классов и социальных слоев советского общества имеют равные возможности для выдвижения на руководящие посты. И не один нынешний министр начинал свою трудовую биографию рабочим.

Конечно, в современный период, когда темпы развития науки и техники приобретают невиданное прежде ускорение, для того чтобы успешно управлять любым трудовым коллективом, необходимо иметь прежде всего специальное образование. Так что рабочему, который поставил перед собой цель непременно стать командиром производства, нужно для начала продолжить учебу в техникуме или институте. Мы знаем, что наше общество предоставляет исключительно большие возможности для каждого, кто пожелает повысить уровень своего образования без отрыва от работы. Независимо от того, вечерним, заочным или очным было обучение, полученный диплом имеет одинаковый вес. А чего стоит молодой специалист на самом деле, какова его действительная квалификация, насколько он умеет работать с людьми,- показывает практика.

Порой организаторские способности проявляются у рабочего настолько ярко, что он выдвигается на какой-либо командный пост еще до завершения высшего или среднего специального образования. И тогда окончание вуза или техникума обусловливает его дальнейшее выдвижение на более ответственную работу (См.: Руткевич М. Н., Филиппов Ф. Р. Социальные перемещения. М., 1970, с. 191-192.).

Нередки и такие случаи, когда молодой специалист, не имеющий никакого производственного стажа, сразу назначается на какую-либо руководящую должность,- конечно, сначала в низовом звене управления, например мастером или прорабом.

Потребности в руководящих кадрах у нас велики. Постоянно вводятся в строй новые предприятия, расширяются старые. Нередко на руководящую работу выдвигаются люди со сравнительно небольшим трудовым стажем. Образование играет здесь гораздо большую роль, чем стаж. И конечно, чем выше ранг руководителя, тем выше обычно и уровень его специального образования.

Многообразен круг обязанностей современного командира производства любого ранга. Он определяет или конкретизирует цели трудового коллектива, отдельных его членов, планирует, организует и контролирует их работу. Он должен побуждать своих подчиненных активно стремиться к выполнению производственных заданий. Ему необходимо также осуществлять постоянно работу и в области воспитания - трудового, нравственного, идейно-политического.

Опыт показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, преодолевая все трудности, встречающиеся на пути, другие же в подобных условиях не могут правильно организовать труд, сплотить коллектив и в итоге терпят неудачу. Таким образом, личностью командира производства со всеми ее характерными особенностями во многом определяется успех управления. Каковы же те основные качества, которыми должен обладать руководитель социалистического трудового коллектива?

Это прежде всего сложившееся марксистско-ленинское мировоззрение. Преданность идеям коммунизма является залогом того, что руководитель всегда будет стремиться последовательно претворять в жизнь ленинские принципы управления. Марксистско-ленинское мировоззрение является идейным фундаментом научного руководства трудовым коллективом.

Далее, эффективность деятельности командира производства в большой степени определяется его специальными знаниями и умениями. В. И. Ленин подчеркивал: "Всякая работа управления требует особых свойств. Можно быть самым сильнейшим революционером и агитатором и совершенно непригодным администратором... Чтобы управлять, нужно быть компетентным, нужно полностью и до точности знать все условия производства, нужно знать технику этого производства на ее современной высоте, нужно иметь известное научное образование" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 40, с. 215.).

Руководитель должен творчески использовать эти знания в различных, часто неповторимых ситуациях, постоянно возникающих в процессе работы. В основе такого умения лежат организаторские способности. Они состоят, как считает советский психолог профессор Л. И. Уманский, из следующих компонентов (См.: Мангутов И. С, Уманский Л. И. Организатор и организаторская деятельность. Л., 1975, с. 216- 222.). Во-первых, это - организаторское чутье (термин В. И. Ленина). Имеется в виду способность личности быстро и глубоко вникнуть в психологию другого человека, найти для него наиболее подходящее место в общем строю, используя индивидуальный подход. Во-вторых, отмечается способность психологически влиять на других людей - объединять их, мобилизовать и направлять энергию коллектива, проявляя при этом требовательность и критичность (в том числе требовательность к самому себе и самокритичность). В-третьих, необходима склонность к организаторской работе - устойчивый интерес и психологическая готовность к ней, потребность в ее выполнении.

Важнейшим элементом организаторских способностей является ответственность. "Это значит, что к роли руководителя подходят главным образом те, кто не только не страшится ответственности за свою работу, но, напротив, охотно берет на свои плечи самую трудную задачу с самой тяжелой ответственностью. Люди такого склада сами рвутся к тяжелым, ответственным задачам. Они выполняют их с большой энергией и уверенностью в себе", - писал П. М. Керженцев, один из инициаторов научной организации труда и управления в нашей стране.

Ответственность можно, на наш взгляд, назвать стержнем организаторских способностей, скрепляющим, связывающим воедино все другие их компоненты. И если нет этого стержня, то никакие прочие достоинства человека не принесут ему успехов в управленческой деятельности. Отсутствие ответственности нельзя компенсировать ни обширными знаниями, ни острым умом, ни кипучей энергией, ни работоспособностью, ни каким-либо иным свойством личности.

Порой приходится наблюдать, как человек, назначенный на тот или иной руководящий пост, морально не готов нести в полной мере ту ответственность, которая возлагается на его плечи вместе с должностью. Не только в кинокомедиях, но и в реальной жизни встречаются хозяйственники, которые вместо того, чтобы использовать свои, часто немалые, права и незамедлительно решать стоящие перед ними задачи, занимаются перестраховкой. Они бесконечно "зондируют почву", согласовывают, утрясают, а за всем этим кроется боязнь ответственности. Такой руководитель не прочь переложить свою ответственность на кое-кого из подчиненных, с тем чтобы в случае неудачного решения иметь под рукой "козла отпущения".

Подобные действия, конечно, не имеют ничего общего с делегированием полномочий, которое рекомендуется специалистами по управлению. Ведь, передавая часть своих полномочий подчиненным, руководитель не освобождается от ответственности за их действия. И главное, за ним, и только за ним, остается решение кардинальных вопросов.

Отношения ответственности являются разновидностью управленческих отношений (См.: Афанасьев В. Г. Человек в управлении обществом. М., 1977, с. 280.). Командир производства, избегающий ответственности, не сможет в полной мере осуществлять свои функции. Вот почему при оценке качеств личности руководителя любого уровня необходимо обязательно выявлять, насколько ему присущ ответственный подход к делу - самостоятельность в принятии решений и моральная готовность добросовестно выполнять свой служебный долг.

Ответственность - это такое свойство личности, которое возникает и формируется только в деятельности. Основы этого человеческого свойства закладываются еще в детскую и юношескую пору, и часто в значительной степени. Однако сказанное совсем не исключает возможности воспитания ответственности и в более поздние годы. Многое здесь зависит и от особенностей самой личности, и от тех условий, в которых ей приходится работать. "Если человек напуган, он ответственности на себя не возьмет" (Брежнев Л. И. Ленинским курсом, т. 7, с. 80.), - писал Л. И. Брежнев в книге "Возрождение", отмечая далее необходимость поддержки у работников широкой инициативы, новаторства, активных поисков. Важная забота каждого командира производства - способствовать формированию ответственности нижестоящих руководителей, всех членов трудового коллектива, создавая для этого соответствующие условия.

Командир производства постоянно оказывается перед лицом изменений хозяйственной ситуации. При этом наряду с запланированными переменами всегда возможны и непредвиденные отклонения от намеченной программы. Вот почему особенно важно, чтобы руководитель обладал не только самостоятельностью, но также быстротой и гибкостью мышления, не терялся в нестандартных ситуациях. Необходимыми его качествами являются творческий подход к делу, готовность к обоснованному риску, высокая ответственность.

Деятельность руководителя - это не только принятие решений, но и постоянное общение с людьми. Существенным компонентом организаторских способностей являются качества, которые психологи называют коммуникативными. Наличие этих качеств у человека дает ему возможность успешно строить свои контакты с другими людьми: располагать собеседника к откровенности, хорошо понимать его, учитывать психологическое состояние, уметь найти наиболее подходящие для каждого отдельного случая манеру и тон разговора. Здесь надо отметить и ораторские способности руководителя, позволяющие ему публично доносить свои мысли до аудитории, убеждать ее и заражать необходимым настроением.

Возьмем, например, мастера, который около трех четвертей своего времени тратит на межличностные контакты. Особенно важная роль отводится при этом его общению с рабочими. Поэтому мастеру противопоказаны замкнутость, неприветливость, неумение и нежелание найти общий язык с людьми.

Важным элементом организаторских способностей является специфическая память - на лица, на имена и фамилии. Руководитель, стоящий во главе коллектива, который не превышает нескольких десятков человек, и постоянно путающий своих подчиненных, забывающий, как их зовут, вряд ли достигнет особых успехов и как организатор производства, и как воспитатель. И вот почему. Слишком многие в этом коллективе будут считать, что руководитель не испытывает к ним никакого уважения, коль не может (или не желает?) запомнить их в течение продолжительного времени. Практика показывает, что лучшие командиры производства знают в лицо и по имени сотни членов своего трудового коллектива. Конечно, это является немаловажным фактором их авторитета. В таких случаях руководитель может широко использовать неформальные методы воздействия на людей, индивидуальный подход к ним.

Организаторские способности в целом представляют собой сложное переплетение многообразных свойств и особенностей личности. В последние годы эти способности активно изучаются советскими психологами (См.: Платонов К. К. Проблемы способностей. М., 1972; Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1978; Лутошкин А. Н. Как вести за собой. М., 1978; Уланский Л. И. Психология организаторской деятельности школьников. М., 1980.). А проблем здесь очень много. Когда и как проявляются эти способности? Есть ли у них природные предпосылки? Как индивидуальные различия между людьми влияют на их организаторскую деятельность? Можно ли измерить или оценить организаторские способности человека? Каким образом их лучше всего развивать? И еще многие другие вопросы.

Большая практическая значимость исследований в этом направлении очевидна. Данные психологов должны помочь своевременно распознавать способных организаторов на производстве, развивать соответствующие качества их личности. При этом важно подчеркнуть, что непременным условием успешного проявления в трудовом коллективе организаторских способностей человека является наличие у него четких нравственных ориентиров, определенных принципами коммунистической морали. Тогда профессионализм руководителя будет органически сочетаться с его нравственной зрелостью.

Авторитет - величина переменная

Сила влияния любого командира производства на работников многократно возрастает, если он пользуется в коллективе большим и заслуженным личным авторитетом. Коммунистическая идейность, современный уровень профессиональной подготовки, умелая организаторская и воспитательная деятельность, высокая нравственная культура руководителя - все это важные слагаемые его авторитета. В целом авторитет руководителя выступает как результат признания людьми особой ценности, важности для успешной работы тех или иных качеств его личности, причем качеств, существенных с точки зрения именно этих людей. Таким образом, можно говорить об авторитете руководителя среди его подчиненных, вышестоящих руководителей и тех, с кем он находится на одном и том же управленческом уровне. В идеале любой командир производства должен пользоваться авторитетом на каждом из данных уровней. Только тогда можно говорить о том, что руководитель обладает подлинным авторитетом в трудовом коллективе.

Большая часть наших руководителей действительно отвечают этому важному требованию. Исследования, проведенные сотрудниками кафедры социальной психологии Ленинградского университета на ряде предприятий, показывают, что, как правило, во главе производственных коллективов стоят авторитетные, хорошо знающие свое дело люди, постоянно интересующиеся заботами подчиненных. Эти командиры производства обычно пользуются авторитетом и у вышестоящих руководителей. Именно в таких случаях коллективы добиваются наибольших трудовых успехов.

Однако порой мы встречаем и заметные рассогласования между авторитетом какого-либо хозяйственника у вышестоящих руководителей, с одной стороны, и у его подчиненных - с другой. Об этом говорят, например, данные исследований, проведенных нашими сотрудниками Н. В. Бахаревой и Ю. П. Степкиным. В одном из цехов Ленинградского объединения имени Козицкого было обнаружено, что во многих случаях оценки, полученные мастерами со стороны рабочих, резко отличались от оценок, которые были даны тем же мастерам руководителями цеха. Так, мастер, оцениваемый вышестоящим руководством как "лучший", оказывается, совсем не пользовался авторитетом среди рабочих. И наоборот, мастер, отличавшийся очень высоким авторитетом в первичном коллективе, имел незначительный вес в глазах руководства цеха.

Чем же было вызвано такое различие? Оно не случайно. Руководители данного цеха больше всего ценили мастеров с "сильным" характером, которые придерживались волевых методов воздействия на рабочих. Если мастер мог обеспечить на своем участке трудовую дисциплину, добиться выполнения плана любой ценой, то это было главным, что делало его авторитетным для вышестоящих командиров производства. Однако волевой стиль руководства совсем не приносил мастеру авторитета у рабочих. Ведь на практике за таким стилем часто скрывалась недостаточность профессиональных знаний и умений. Все это отрицательно влияло и на удовлетворенность рабочих своим трудом.

Какие же мастера наиболее авторитетны в первичном коллективе? Те, которые отличались не только высокой деловой компетентностью, организаторским мастерством, требовательностью, но в то же время были справедливыми, доброжелательными, умели сохранять спокойствие, выполнять свое обещание. Таким образом, в основе авторитета любого мастера лежали не просто какие-либо положительные психологические качества, а преимущественно те, которые тесно связаны с его работой.

Надо подчеркнуть и следующее: мастера, наиболее уважаемые рабочими, характеризовались в равной степени и большой требовательностью, и развитым чувством справедливости. Действительно, одно не должно исключать другое у подлинно авторитетного руководителя. Вот мнение по этому поводу ленинградского рабочего А. Солипатрова: "Строгость (требовательность) без всяких кавычек нужна, она действенна и приемлема, однако лишь при определенных условиях. К строгости следует прибавить авторитет. Люди поймут и воспримут строгость такого руководителя, у которого она во все стороны направлена одинаково. Строг "вниз", но строг и "вверх"! Требовательность авторитетного руководителя не вызывает сомнений и возражений" (Литературная газета, 1978, 24 мая, с. 10.).

Исследование Ю. П. Степкина показало также, что если уровень деловой компетентности и организаторских умений мастера достаточно высок, то рабочие считают это само собой разумеющимся и основное внимание сосредоточивают на особенностях взаимоотношений с ним. Но когда деловые качества мастера оставляют желать лучшего, то тут уже рабочие обращают на них внимание в самую первую очередь. И не удивительно: ведь у людей возникает вопрос о соответствии мастера занимаемой должности.

О чем говорят эти данные? Прежде всего о том, что для завоевания авторитета в рабочем коллективе мастеру недостаточно стремиться к улучшению своих взаимоотношений с людьми. Чуткий, внимательный, отзывчивый, но недостаточно компетентный руководитель никогда не будет пользоваться авторитетом у работников. Лишь органическое сочетание высокого профессионализма с пониманием интересов и потребностей людей, учетом их мнений и настроений может служить основой морального авторитета командира производства в коллективе.

Полученные в этом исследовании данные позволили определить основные направления воспитательной работы с мастерами. Руководителям цеха пришлось пересматривать свое отношение к некоторым из них. Очевидно, что разница в оценках, данных какому-нибудь мастеру "сверху" и "снизу", не идет на пользу делу. Важной задачей руководителей цеха, его партийной организации является выяснение причин встречающихся еще подобных расхождений в оценках.

Необходимо прежде всего отличать подлинный авторитет от авторитета мнимого. Иногда можно встретиться с так называемым дутым авторитетом. Например, руководство цеха или даже завода в своем стремлении иметь образцово-показательный участок создает на одном из них особенно благоприятные условия труда, обеспечивает всем необходимым в первую очередь и поднимает на щит его мастера. И вот он ездит на слеты передовиков, выступает на производственных конференциях, постоянно занимает почетное место в президиумах собраний и совещаний, его ставят в пример остальным мастерам. Таким путем создается авторитет искусственный, и конечно же его воздействие на работников данного предприятия невелико.

Бывает, и в первичном коллективе формируется ложный авторитет руководителя. Иной мастер предстает перед рабочими как свойский человек, "рубаха-парень", который держится с ними запанибрата. Он не пресекает выпивку рабочих в раздевалке в разгар смены, более того, сам не отказывается от поднесенного стакана, смотрит сквозь пальцы на опоздания и другие нарушения дисциплины.

Встречаются также мастера, которые строят свой авторитет среди рабочих на различных материальных посулах. Такой мастер всеми правдами и неправдами старается "выбивать" более выгодные задания, не по-хозяйски распоряжается денежными средствами, проявляя щедрость за государственный счет, "химичит", когда закрывает наряды, выводя незаработанные суммы. За фразами о человеколюбии здесь на самом деле нет ничего, кроме тщеславного желания прослыть деловым мастером, с которым "никогда не пропадешь".

Ложный авторитет не случайно называют еще и дешевым. Для того чтобы его завоевать, руководителю не нужно прилагать больших нравственных усилий, заниматься моральным совершенствованием. Однако это авторитет кратковременный. И обязательно наступает момент, когда всем открывается его истинная цена.

Авторитет руководителя в трудовом коллективе - величина переменная. По мере того как все полнее раскрываются высокие профессиональные и моральные качества руководителя, возрастает и его личный авторитет. Бывает и наоборот, когда с течением времени люди убеждаются в том, что их руководитель, прежде столь авторитетный, останавливается в своем профессиональном росте и использует устаревшие методы работы или отступает от норм коммунистической нравственности, совершая действия, несовместимые с его должностью. Порой руководителю нужны годы, для того чтобы завоевать в трудовом коллективе прочный авторитет, а вот подорвать его или даже совсем потерять можно гораздо быстрее. Об этом следует помнить любому руководителю, какой бы пост он ни занимал.

Важным средством формирования и укрепления авторитета руководителя среди подчиненных является его личный пример. Конечно, это не значит, что любой командир производства, подойдя к рабочему в тот момент, когда у него не ладится дело, должен показать, как лучше выполнять данную операцию. Личный пример нужно понимать шире, хотя заметим при этом, что для мастера, видимо, было бы весьма желательно, если бы он смог продемонстрировать в подобном случае особое умение.

Искренняя увлеченность руководителя своим делом, его постоянное стремление к профессиональному совершенствованию, принципиальность и справедливость при решении острых вопросов, самокритичность - все эти черты личности руководителя не могут остаться незамеченными в трудовом коллективе. Пример отношения такого руководителя к своей работе, окружающим людям будет надежной основой его авторитета.

Поскольку каждый командир производства, занимая определенное место в управленческой системе, является также в известной степени и подчиненным, то действия вышестоящих руководителей существенным образом влияют на его авторитет. В период проведения исследований на предприятиях нам иногда приходилось наблюдать, как некоторые начальники цехов отменяли без всяких объяснений те или иные распоряжения мастеров. Рабочие недоумевали, поскольку такая отмена казалась необоснованной, а каких-либо разъяснений они ни от кого не получали. Конечно, это не способствовало росту авторитета мастеров в первичных коллективах. Забота о том, чтобы командир производства пользовался заслуженным авторитетом - и среди своих подчиненных, и среди вышестоящих хозяйственников,- это не только его личное дело. Лишь авторитетный, уважаемый всеми руководитель может успешно выполнять свои производственные и воспитательные обязанности. Поэтому вышестоящим руководителям, партийной и общественным организациям необходимо активно способствовать укреплению авторитета командира производства на всех управленческих уровнях.

"Назначьте меня... директором!"

Прежде чем молодой специалист, выдвинутый на свою первую руководящую должность, станет высококомпетентным и уважаемым командиром производства, проходит иногда немалый по времени период его становления как руководителя. Значительные трудности могут встретиться ему на этом непростом пути. Ведь руководителями не рождаются.

Проблемы выдвижения на руководящую работу и дальнейшего продвижения по служебной лестнице все чаще в последние годы обсуждаются на страницах газет. К изучению данных проблем обращаются также социологи и психологи. И это вполне закономерно. В современных условиях, когда требования к командирам производства становятся все выше, особенно актуально выявление знающих, авторитетных, обладающих организаторской жилкой специалистов, способных эффективно руководить людьми. Важно создать для каждого командира производства такие условия, которые позволили бы ему четко видеть (конечно, в случае его успешной работы) перспективы своего профессионального и служебного роста. Короче говоря, возникает насущная необходимость планирования деловой карьеры руководителя. Именно такое планирование, охватывающее работников, зачисленных в резерв хозяйственных кадров, позволяет избегать назначения случайных, неподготовленных людей на руководящие посты.

Выдвижение человека на первую руководящую должность или его перевод на другую, более высокую служебную ступеньку не только сугубо организационный акт. Он всегда обусловлен нравственными ценностями и общества в целом, и данного трудового коллектива.

Как отнесутся к этому назначению товарищи по работе, новые подчиненные, другие вышестоящие руководители? Как сам человек оценивает свое продвижение по службе? Что побудило его с готовностью (или, наоборот, неохотно) согласиться на этот пост? Все это вопросы немаловажные. Успех деятельности руководителя во многом зависит от характера данных моральных оценок. Не менее важно здесь и то, как сам человек оценивает свои возможности влияния на других людей, насколько ярко выражены у него потребности в организаторской работе, есть ли активное стремление к ней.

Представьте себе такую картину. Идет заседание партийного бюро колхоза, на котором обсуждается вопрос о кандидатуре нового председателя. Просит слова молодой инженер. "Я предлагаю свою кандидатуру,- неожиданно говорит он,- И прошу партбюро меня поддержать".

Как бы вы, читатель, отнеслись к такому заявлению? Наверняка не у всех оно получит одобрение. Нескромно это, скажет кое-кто, неэтично самого себя предлагать в руководители. Не личные ли, карьеристские цели преследует здесь молодой специалист?

Возможно, некоторые из читателей уже вспомнили эту сцену из фильма "Человек на своем месте" (сценарий В. Черных). По-разному реагировали участники заседания на выступление колхозного инженера Семена Боброва. Было и сомнение, и осуждение, и даже насмешка. Но молодому специалисту, который родился на этой земле и, отработав в городе после окончания института положенные три года, вернулся в село, удалось убедить членов партбюро в обоснованности своего заявления. "Для меня, может быть, это главный день в жизни",- горячо говорит он.

Не о карьере, не о личной выгоде печется Семен Бобров. Он принадлежит к разряду деятельных людей, которые не хотят мириться с теми недостатками, которые видят вокруг. Более того, он считает, что именно на посту председателя колхоза может принести наибольшую общественную пользу. У него есть реальные планы переустройства хозяйства, улучшения организации труда, и он активно борется с равнодушием, косностью, недисциплинированностью. Далеко не всем на первых порах пришлись по нраву начинания Семена Боброва, но в конце концов своими делами он доказывает, что находится именно на своем месте.

Таков и герой повести В. Липатова "Сказание о директоре Прончатове". Здесь та же ситуация: вакантно место директора сплавной конторы. И вот уже на первых страницах повести главный инженер Прончатов заявляет; "Я хочу быть директором... Считаю, что имею на это право". Действительно, читатель может убедиться в том, что стремление героя к директорскому посту глубоко оправдано всей его трудовой и жизненной биографией. Прончатов давно сроднился с этими местами, он умеет и любит работать, хорошо знает и понимает людей, а те в свою очередь полностью доверяют ему. Он прирожденный организатор, настоящий лидер, который признан рабочим коллективом. Исключительно требовательный к себе, Прончатов не без оснований считает, что, оказавшись на посту директора, сможет сделать больше, чем кто-либо другой. Именно потому он не хочет, чтобы контора попала в равнодушные руки "человека со стороны".

В подобной нацеленности человека на дело, конечно, никак нельзя усматривать карьеризм, какие-то своекорыстные интересы. И Бобров, и Прончатов движимы стремлением к более полной реализации своего организаторского потенциала, творческих сил. Путь самоутверждения этих героев вполне соответствует нормам нашей морали, ибо нравственной доминантой их поступков является обостренное чувство ответственности за все, что происходит вокруг. Отвечая на упреки тех, кто выискивал моральные изъяны в линии поведения Прончатова, В. Липатов писал: "Карьеризм - это такое явление, когда человек стремится занять место, не могущее ему принадлежать по праву. Когда же человек занимает собственное место - это не карьеризм, а осуществление принципа социализма: "От каждого - по способностям, каждому - по труду". Общество много потеряет, если не позволит Олегу Прончатову полностью выявить свою личность". Эти слова можно отнести и к председателю колхоза Семену Боброву, герою фильма, который не случайно называется "Человек на своем месте".

И Прончатов, и Бобров менее всего похожи на целиком выдуманных персонажей, созданных исключительно авторским произволом. Подтверждением тому могут служить реальные жизненные примеры. Вот рассказ одного инженера Первоуральского новотрубного завода. "Окончил Уральский политехнический, год проработал в цехе. Тут ушел начальник участка на пенсию. Чувствую, смогу справиться. Встал на собрании - назначьте, говорю, меня. Уверен, что справлюсь. Ну, все поулыбались, покрутили головами, силен, дескать, а после собрания парторг мне внушение сделал: нескромен ты, парень. Через неделю вызывают к директору. Слыхали мы, говорит, что ты дерзнул... Дерзнул, отвечаю... И думаю: вот скажет сейчас - "по собственному желанию" пиши. А директор мне: раз дерзнул - бери участок!"

Этот рассказ своего знакомого приводит в газете "Советская культура" штурман дальнего плавания, член Союза писателей СССР С. Гагарин. Он пишет: "Теперь этот "самоуверенный" инженер возглавляет крупнейший цех на Северском трубном заводе, и я не называю его фамилию только потому, что узнал, что прочат его уже и в главные инженеры" (Советская культура, 1981, 1 января.).

Еще один яркий пример подобного рода. Учительница-коммунистка пришла в райком партии с заявлением: "Прошу назначить меня управляющим отделением..." Легче всего было бы посчитать это чрезмерной самонадеянностью, да и вообще напомнить, как говорится: "не в свои сани не садись". Однако совсем иначе отнеслись к заявлению учительницы в райкоме и доверили ей руководство отделением совхоза. "Новое дело. Нелегкая ноша. Не любому мужчине по плечу",- пишет в газете "Советская Россия" секретарь этого райкома в Горно-Алтайской автономной области В. Афанасьев. Бывшая учительница уже шесть лет успешно руководит рабочим коллективом. "Педагог по образованию и призванию, она сплотила людей, укрепила хозяйство, развивает его дальше" (Советская Россия, 1981, 14 января.).

Примеры эти достаточно красноречивы. И инженер с Урала, и учительница с Алтая делом доказали свое моральное право возглавлять трудовой коллектив, вести людей за собой. Надеюсь, читатель не заподозрит автора в том, что он считает "самовыдвижение" наилучшим способом выявления способных руководителей. Конечно, это - исключение. Правило же должно состоять в тщательном изучении деловых и морально-политических качеств возможных кандидатов на руководящие должности. Надо обязательно учитывать и их трудовые успехи, и общественную активность. Напомним, что В. И. Ленин считал необходимым оценивать кадры "а) с точки зрения добросовестности, б) с политической позиции, в) знания дела, г) администраторских способностей..." (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 53, с. 97.).

Сейчас все чаще до назначения специалиста на должность руководителя того или иного трудового коллектива он пребывает определенное время в резерве на выдвижение. В этот период он проходит соответствующую профессиональную подготовку - учится, приобретает дополнительный опыт. Этого времени обычно бывает достаточно для того, чтобы глубже изучить качества личности кандидата на командный пост.

Очень важно также узнать, как относится к выдвижению сам человек, каковы его побудительные мотивы. Ведь мы еще не можем сказать, что у нас полностью изжит карьеризм. Есть еще специалисты, которых влечет к той или иной управленческой должности отнюдь не желание как можно полнее проявить свои склонности и умения, а соображения, далекие от интересов дела. Люди, нацеленные лишь на "руководящее кресло", в конце концов утрачивают чувства профессиональной чести и собственного достоинства, поскольку они не брезгуют никакими средствами, чтобы подниматься по должностной лестнице.

В противоположность карьеризму и всему, что с ним связано, можно говорить в самом положительном смысле о деловой карьере как о закономерном служебном росте человека, имеющего соответствующие знания, умения, склонности, пользующегося авторитетом у людей и руководствующегося в своей деятельности интересами трудового коллектива и общества в целом. Пока еще, к сожалению, наши социологи и психологи не уделяют достаточного внимания изучению вопросов деловой карьеры. Наиболее известным здесь является исследование М. Н. Руткевича и Ф. Р. Филиппова1(См.: Руткевич М. Н., Филиппов Ф. Р. Социальные перемещения. М., 1970.). Проведенный ими опрос работников управления Свердловской железной дороги показал, что для большинства мотивом перехода на руководящую должность является стремление к организаторской деятельности. При этом чем больше стаж работы, тем чаще называется этот мотив. Только у рабочих и специалистов, не имевших трудового стажа к моменту выдвижения, данный мотив проявляется не слишком значительно. Для рабочих наибольшей побудительной силой обладало воздействие общественных организаций и администрации. Значение такого мотива, как материально-бытовые соображения, снижается с ростом трудового стажа, но несколько повышается у лиц старшего возраста. Следует отметить, что этот мотив совсем не высказывается рабочими.

Данные исследований, а также многочисленные наблюдения показывают, что глубокое внутреннее стремление к организаторской деятельности, не зависящее от возможных внешних стимулов (материальные блага, награды, почести и т. д.), должно быть обязательным мотивом человека, выдвигаемого на руководящую должность. Искреннее желание работника приносить общественную пользу на новом командном посту в сочетании с его потребностями в организаторской деятельности и соответствующими способностями - вот та основа, которая в данном случае совершенно необходима.

Бывает, что всем хорош молодой специалист: есть и знания, и энергия, и умение сходиться с людьми, а вот на управленческую работу, как говорится, и калачом не заманишь. Социологи объясняют это явление недостаточно высоким престижем профессии хозяйственного руководителя. Действительно, порой тот или иной руководитель, особенно на низших уровнях управления, предстает перед своими подчиненными как человек, глубоко увязший в бесконечных хлопотах по поводу самых незначительных вопросов, в том числе совсем не относящихся к производству, вечно что-то "выбивающий", "проталкивающий", "согласовывающий" и при всем этом отвечающий за план, за работу и воспитание людей.

Многие выпускники вузов сразу же по окончании учебы начинают заниматься управленческим трудом. Так, статистические данные по ряду предприятий Ленинграда показывают, что около трети молодых специалистов выпусков последних лет работают мастерами. Однако практика обнаруживает, что немалая их часть совсем не готова к этому.

Причин здесь несколько. Прежде всего отметим, что в учебном процессе не всегда находит отражение передовой опыт организации производства и управления. Не уделяется должного внимания формированию у студентов навыков общественно-политической и организаторской деятельности, таких важных качеств личности, как инициативность и ответственность. Эти обстоятельства подчеркивались в постановлении ЦК КПСС и Совета Министров СССР "О дальнейшем развитии высшей школы и повышении качества подготовки специалистов" (июнь 1979 г.).

До сих пор выпускники вузов почти не получают социологических, психологических и педагогических знаний, столь важных для командира производства любого ранга. "Я и сейчас по памяти могу процитировать, что такое научно-технический прогресс, научно-техническая революция, в чем их сущность. Зато не умею объяснить рабочим, почему простаивают агрегаты или не поступают запчасти. Да и сам не могу понять, отчего именно во второй бригаде прогулы и низкая трудовая дисциплина. Делаю для себя иногда маленькие открытия, а по существу - изобретаю велосипед" (Правда, 1979, 2 октября.) - эти слова молодого начальника смены на одном из предприятий производственного объединения "Апатит" приводятся в "Правде" в статье о необходимости учить будущего специалиста умению работать с людьми.

У многих начинающих командиров производства нет даже минимальных знаний по психологии управления. Часто не хватает и опыта. Откуда же здесь взяться уверенности в своих силах? А если ко всему этому нет еще и склонности к организаторской работе, то маловероятно, чтобы такой молодой специалист нашел в управленческой деятельности свое призвание.

По данным исследования, проведенного на предприятиях одиннадцати городов (Москвы, Волгограда, Новосибирска, Риги, Харькова и других), 18% молодых руководителей были выдвинуты на руководящую должность вопреки их желанию (См.: Вляхман Л. С, Шкаратан О. И. НТР, рабочий класс, интеллигенция. М., 1973, с. 291.). Ничего не зная об их квалификации и навыках работы с людьми, тем не менее можно сказать, что эти хозяйственники оказались морально и психологически не готовы к выполнению своих служебных обязанностей. А значит, не готовы и профессионально. Вполне допустимо предположение, что подавляющее большинство данных молодых хозяйственников - это добросовестные специалисты, которые согласились с таким назначением, повинуясь чувству долга, и теперь стараются в полную меру своих сил. Однако очевидно, что принцип "стерпится - слюбится" является далеко не лучшим при определении места работы, особенно если речь идет о работе руководящей. Неудовлетворенному своим трудом командиру производства, который лишь привычно тянет лямку, нелегко заражать энтузиазмом людей, показывать им личный пример отношения к делу.

Роль моральной и психологической готовности человека к выдвижению на ту или иную должность в системе управления производством трудно переоценить. Можно издать приказ, в соответствии с которым некий специалист с такого-то числа назначался бы руководителем трудового коллектива, но нельзя ожидать, что с такого же самого числа у него появится любовь к ответственности, готовность к принятию самостоятельных решений, если раньше он не обладал этими свойствами личности.

Конечно, руководителями не рождаются. Поэтому задачи подбора и подготовки будущих командиров производства, обладающих современным экономическим мышлением, высокими деловыми и нравственными качествами, актуальны для каждого трудового коллектива.

"Психологический портрет" руководителя

Не всегда легко распознать в человеке качества, необходимые для его выдвижения на командную должность. Непросто и выбрать из нескольких достойных кандидатов лишь одного, который бы соответствовал данной должности в наибольшей степени.

На основании чего мы можем судить о том, насколько хорош тот или иной человек как работник? "Конечно, по результатам его труда",- скажете вы и не ошибетесь. Но если человек выполняет работу рядового инженера и справляется с ней очень хорошо, то следует ли отсюда, что он будет успешно руководить и группой людей, трудовым коллективом? Если хозяйственник, находящийся на какой-либо командной должности, эффективно руководит трудовым коллективом, то значит ли это, что он так же замечательно проявит себя и на вышестоящем посту?

Было время, когда в управленческой практике на этот вопрос отвечали большей частью утвердительно. Поэтому хорошего работника нередко поощряли новой должностью. Так, инженер назначался руководителем группы или отдела, мастер становился старшим мастером, а начальник цеха - заместителем директора. Однако итоги не всегда радовали. Не так уж редко случалось, что производство, теряя прекрасного работника на одном месте, вместо этого приобретало плохого на другом месте. Писатель А. Злобин рассказывает в одной из своих документальных повестей о директоре большого строящегося завода, который до этого возглавлял маленькое предприятие на 600 человек. Так вот этот директор на новом посту "был в сущности прорабом. Бегал за каждой гайкой, сам звонил по телефону, разыскивая грузовики, ремонтных рабочих. Приучил подчиненных, к нему шли за всякой мелочью, на все требовалась его виза. Даже списки на премию проверял часами, самолично решая, кому дать 20 рублей, а кому 15...

Все удивились, когда дело провалилось:

- Он же работал, не покладая рук" (Злобин А, Генеральный директор. М., 1978, с. 185. 138.)

В чем же беда этого директора? Ведь и душа у него болела за свое дело, и отдавал он ему все силы, и ответственности не боялся - нес ее в полной мере. Диагноз очевиден: директор был не готов - профессионально, психологически, морально - к тому, чтобы успешно работать на более высоком управленческом уровне. Стиль руководства, эффективный на маленьком заводе, где директор имел возможность обстоятельно вникать в различные детали производства, хорошо знал большинство своих работников, оказался полностью неприемлем для огромного предприятия.

В данном случае директор полностью взвалил на себя нелегкую ношу ответственности, не желая (или не умея) ни с кем ею делиться. Есть примеры и противоположные, когда выдвинутый на новую должность руководитель, наоборот, всячески старается снять с себя обязанность отвечать за порученное ему дело.

В газете "Социалистическая индустрия" рассказывалось о директоре одного крупного предприятия в Воронеже, который, оказавшись на этом посту, не обнаружил стремления к активным действиям, самостоятельности (См.: Социалистическая индустрия, 1981, 21 марта.). Почти по любому вопросу он старался прежде всего узнать мнение вышестоящих инстанций, партийного комитета. Новому директору советовали, подсказывали, а нередко и решения за него принимали. Сам же он не проявлял целенаправленных действий для улучшения работы предприятия. Конечно, так не могло продолжаться долгое время. Как и в предыдущем случае, директор был снят со своего поста. А ведь до этого провала он успешно работал на других ответственных должностях. Вот и сложилось у всех мнение о том, что он имеет задатки, необходимые для дальнейшего служебного роста.

Таким образом, требования, предъявляемые к качествам личности руководителя, зависят от той или иной конкретной управленческой ступени. Эти требования вносят определенную специфику, которую обязательно нужно учитывать при решении вопроса о дальнейшем продвижении человека по служебной лестнице. Знания, умения, способности, моральные качества кандидата на какой-либо пост следует непременно взвешивать в свете тех обязанностей, которые ему предстоит выполнять. Необходимо глубоко изучить его поведение в различных ситуациях. Весомое слово здесь может сказать партийная организация. Ведь нередко случается, что при выполнении общественных обязанностей проявляются такие качества личности, которые прежде оставались в тени. По данным социологических исследований, важной ступенью для служебного роста руководителей производства и для выдвижения рядовых тружеников может являться также освобожденная общественная работа.

Сказанное выше приводит к необходимости разработать научные методы оценки управленческого персонала. Этим целям служат, например, исследования группы специалистов кафедры социальной психологии Ленинградского университета, проводимые под руководством Э. С. Чугуновой.

Прежде всего надо оценивать объективные результаты труда руководителя: насколько успешно работает коллектив под его началом. Затем изучаемому хозяйственнику предлагают ряд психологических тестов. Наконец, качества его личности оцениваются экспертами. Кто же выступает в этой роли? Конечно, те люди, которые хорошо знают человека, проработав долгое время бок о бок с ним. Коль речь идет о руководителе, ясно, что такими людьми являются и его подчиненные, и вышестоящие командиры производства, и те, кто находится на том же самом управленческом уровне.

Получаемые при этом всесторонние оценки охватывают наиболее важные качества личности руководителя. Как относится он к своей работе, каковы его специальные знания, организаторские способности, какие черты свойственны стилю его деятельности, что наиболее характерно в его отношении к окружающим людям, самому себе? Указанная методика позволяет оценивать эти и еще ряд других особенностей личности.

В итоге все полученные сведения о каком-либо конкретном человеке сопоставляются с разработанным ранее эталоном, так сказать, идеальной моделью руководителя определенного ранга. И вот теперь-то можно сказать, насколько близок оцениваемый хозяйственник этому наиболее желательному образу.

Изучение качеств личности руководителя по данной методике уже осуществлено в инженерных коллективах ряда предприятий. Как рассказывает руководитель исследовательской группы Э. С. Чугунова, с большой настороженностью встречали психологов на первых порах, да и сейчас, случается, обращаются с таким вопросом: а нужно ли "столь дотошное копание" в личности руководителя? Не приведет ли все это к подрыву его авторитета? (См.: Социалистическая индустрия, 1980, 25 октября.)

Ответом на подобные опасения может служить то обстоятельство, что за десять с лишним лет работы по созданию и использованию данной методики еще не было ни одного случая, когда полученные психологами результаты вызвали бы возражение. Наоборот, порой эти результаты открывали для руководства предприятия, отдела кадров министерства те качества человека, которые ранее совсем не замечались.

По окончании исследования на том или ином предприятии психологи разрабатывают рекомендации с целью наилучшего использования способностей изученных специалистов, включая и зачисление их в резерв на замещение руководящих должностей. Каждого из данных специалистов непременно знакомят с его "психологическим портретом". Это важно, потому что позволяет человеку посмотреть на себя со стороны, увидеть, каким образом характеризуются его действия "сверху", "снизу" и по горизонтали. Каковы бы ни были полученные оценки, ясно одно: они всегда дадут материал для размышлений критически мыслящей личности. А любой руководитель должен быть именно таким человеком.

Подобные исследования проводятся и в братских социалистических странах. Так, Всевенгерский центр по подготовке руководящих кадров провел оценку качеств личности 629 руководителей десяти предприятий. Исследования показали, что "существующая система хозяйственного управления требует от руководителя большой инициативы, самостоятельности. Боязнь смелых решений, беспринципное приспособленчество, инерция несовместимы с нынешним уровнем руководства" (Правда, 1980, 8 октября.).

Руководство трудовым коллективом - это всегда творчество, ибо работа с людьми не терпит шаблона, раз и навсегда установленных методов, путей, средств. Сложные, разнообразные и часто неповторимые задачи возникают и перед тем, кто возглавляет многотысячный коллектив, и перед тем, у кого в подчинении находится всего лишь несколько человек. Для того чтобы тот или иной хозяйственник как можно полнее раскрыл свой организаторский потенциал, реализовал свои творческие возможности, необходимы соответствующие условия.

Главное из них - удовлетворенность руководителя своей работой. Конечно, здесь имеется в виду не самоуспокоенность и довольство привычным ходом дел. Удовлетворенность командира производства своей работой не исключает творческого беспокойства, недовольства собой, тем, что не все удается осуществить так, как это задумано.

Наши социологи и психологи при изучении отношения к труду охватывают своими наблюдениями и опросами преимущественно рядовых рабочих и служащих. И это понятно, поскольку именно они составляют основную массу трудящихся. Однако нельзя здесь оставлять без внимания и руководителей. Ведь удовлетворенность человека своей работой - необходимое условие формирования у него коммунистического отношения к труду.

Известно, что движущими силами поведения личности являются ее потребности. Принимая решения, совершая те или иные действия, человек стремится к удовлетворению своих потребностей. Многие из них порождены той деятельностью, которой занимается человек. Не будем говорить сейчас о всех возможных потребностях, побуждающих командиров производства заниматься своим трудом. Остановимся лишь на тех, которые с этим трудом тесно связаны, обусловлены им. Таковы, например, потребности в информации о причинах распоряжений вышестоящих руководителей, в самостоятельном принятии решений, в общении с подчиненными и другими работниками, в повышении своего профессионального уровня и другие.

Какие из социальных потребностей являются самыми важными для командиров производства? Как эти потребности связаны с их отношением к своему труду?

Исследование, проведенное нами в объединении "Светлана", позволяет дать некоторые ответы на данные вопросы. Анкетированием было охвачено 282 руководителя различных рангов в диапазоне от мастера до начальника цеха. Прежде всего обнаружилось, что эти командиры производства называют важнейшими потребности в общении с подчиненными, в самостоятельном распределении заданий для них, в информации о перспективах развития цеха. И вот что обращает на себя внимание. Те потребности, которые руководители считают самыми важными, удовлетворены у них недостаточно. Обнаружилось также (этого и следовало ожидать), что у хозяйственников, вполне довольных своей работой, все без исключения социальные потребности удовлетворены в гораздо большей степени, нежели у недовольных.

Таким образом, чем больше было соответствия между потребностями руководителя и теми возможностями, которые ему предоставляло в этом отношении предприятие, тем полнее он чувствовал удовлетворенность своим трудом, положением в системе управления. А это является необходимым условием для проявления организаторских способностей руководителя, его творческих сил.

Положение обязывает

Положение, занимаемое руководителем коллектива, обязывает его относиться к себе, своим действиям особенно взыскательно. И чем выше ранг командира производства, тем неослабнее требования к его нравственному самоконтролю. Герой романа Валерия Гейдеко "Личная жизнь директора", возглавляющий крупное предприятие, так вспоминает начальный период своей работы на этом посту: "Первое, с чем пришлось мне столкнуться,- весь день находился я под прицелом многих и многих глаз: в кабинете, заводоуправлении, в цехах. Уже одно это утомляло, заставляло держаться собранно, натянуто, к вечеру я уставал... Оказывается, само кресло приподнимает тебя, и любая мелочь приобретает неожиданное значение: кашлянул, потер ладонью щеку, рисуешь карандашом чертиков на бумаге - во всем видят символику, тайный знак. Глупость, конечно, но я стал говорить медленнее, с расстановкой и почувствовал, что в моих паузах появились значительность и весомость, а заметив это, обрадовался".

Герой данного романа - молодой современный руководитель, широко образованный и вполне соответствующий эпохе научно-технической революции. Он самокритичен и даже ироничен по отношению к себе, видит свои недостатки и старается их преодолевать.

Работа, которой занимается человек, конечно, не может не отражаться так или иначе на чертах его характера, особенностях поведения. Профессиональная деятельность в целом оказывает большое формирующее влияние на личность, способствуя выявлению и развитию у нее соответствующих свойств. Но порой приходится говорить и о так называемой "профессиональной деформации" - однобоком изменении личности, и, как правило, не в лучшую сторону. Не все руководители выдерживают испытание должностью. Порой человек, выдвинутый на командный пост, почти неузнаваемо меняется. Претерпевают разительную трансформацию качества его личности. Иногда настойчивость становится упрямством, горячность - грубостью, уверенность - самонадеянностью... Иные руководители не могут расстаться со своим начальственным тоном даже вне работы, общаясь с незнакомыми людьми.

"Хочешь узнать, каков человек,- дай ему власть". Есть в этом старом выражении немалый смысл. Тот, кто отчетливо сознает, что призван осуществлять свои полномочия от имени социалистического государства, кто понимает возложенную на него ответственность, тот к каждому своему управленческому шагу будет подходить с полной мерой взыскательности. Такой хозяйственник не допустит злоупотребления своим служебным положением, ибо будет в равной степени чуток и к замечаниям "сверху", и к критике "снизу".

Самое опасное для руководителя - признать свои методы работы совершенными, свои действия - непогрешимыми. Есть немало примеров того, как самоуспокоенность хозяйственника, некогда известного своими выдающимися успехами, приводила его в итоге к провалу. Стремление руководителя к самопознанию и на этой основе к самовоспитанию является залогом его эффективного управления производством.

Самосовершенствование личности возможно лишь при условии правильной моральной самооценки. Особенно важна такая самооценка для командира производства. От того, насколько верно он может судить о своих профессиональных, моральных и психологических качествах, зависит обоснованность всей его линии поведения в трудовом коллективе: подход к принятию решений, характер официальных и неофициальных отношений с подчиненными, вышестоящими хозяйственниками, равными по служебному рангу и еще многое другое. Поэтому моральная самооценка руководителя имеет и общественную значимость. Данные исследований показывают, что в коллективах, возглавляемых руководителями с верной самооценкой, остальные работники также стремятся правильнее оценивать себя. Это исключает безосновательные претензии людей друг к другу и способствует благоприятному морально-психологическому климату (См.: Кузьмин Е. С, Волков И. П., Емельянов Ю. Н. Руководитель и коллектив, с. 16.).

Постоянное развитие и совершенствование производства, являясь характерной чертой научно-технической революции, предъявляет все возрастающие требования к специальным знаниям, умениям, навыкам каждого командира производства. Быть в курсе новейших открытий в своей отрасли, хорошо разбираться в актуальных проблемах экономики, владеть современными методами организации и управления производством - необходимое условие успешного руководства в настоящий период. У нас в стране существует ряд форм повышения квалификации хозяйственных кадров. Учеба руководителя, непрестанное самосовершенствование - это его профессиональный долг и моральная обязанность.

Многие наши хозяйственники хорошо это понимают. Они не только учатся сами, но и внимательно следят за тем, как находящиеся в их подчинении руководители пополняют багаж своих специальных знаний. Например, директор Магнитогорского металлургического комбината при решении вопроса об утверждении человека в той или иной командной должности обязательно выясняет, заполнен ли у этого кандидата формуляр читательского билета технической библиотеки предприятия, как часто он ею пользуется. Порой именно бездеятельность специалиста в данном отношении служит причиной того, что его кандидатура отвергается (См.: Радченко Я. В. Руководитель в системе управления производством. М., 1973, с. 22.).

Главный инженер такого известного предприятия, как Тираспольская швейная фабрика, регулярно заглядывает в читательские формуляры специалистов: что читают?2 (См.: Экономика и организация промышленного производства, 1980, № 1, с. 34.) И это, конечно, не праздное любопытство, а необходимая для руководителя информация.

Советский командир производства любого ранга должен быть высокообразованным, культурным человеком. Ему не следует забывать и о необходимости расширения своего общего кругозора. Глубоко заблуждаются те хозяйственники, которые полагают, что можно успешно руководить трудовым коллективом, игнорируя театр, кино, художественную литературу. Кто противопоставляет этому активный отдых - охоту, рыбалку, кто целиком погружен в "текучку" и ссылается на нехватку времени, а у кого-то просто недостаточно развиты соответствующие потребности. Социологическое исследование, проведенное на Таганрогском комбайновом заводе, показало, что 20% руководителей различных подразделений предприятия совсем не читают художественной литературы, а 54% делают это лишь изредка (во время отпуска или командировки); совсем не посещают театры 28% опрошенных хозяйственников (См.: Носков Н. Д., Титов А. Ф. Этика руководителя. Ростов-на-Дону, 1972, с. 45.).

Ограниченный человек, узкий специалист, не знающий ничего, кроме своей работы, вряд ли будет пользоваться достаточным авторитетом. Но дело не только в этом. Чарльз Дарвин в свое время писал, что утрата человеком эстетических потребностей "равносильна утрате счастья... может быть, вредно отражается на умственных способностях, а еще вероятнее - на нравственных качествах, так как ослабляет эмоциональную сторону нашей природы".

Эти слова справедливы и в наши дни. Тот, кто находится на посту руководителя, каждодневно общается с людьми. Он выясняет, узнает, советуется, просит и требует, а выступая в роли подчиненного, сам высказывает предложения и выслушивает распоряжения. Порой очень многое в судьбе работника зависит от того, какое мнение о нем сложилось у руководителя. Ошибки в понимании состояния, мотивов поведения, характера личности другого человека могут привести командира производства к неправильным, несправедливым решениям, а затем и действиям.

Мы уже говорили выше о том, что умение общаться с людьми должно быть присуще каждому командиру производства. Конечно, чем больше практика общения того или иного человека, тем легче ему понимать других людей и влиять на них в производственных и воспитательных целях. При этом по мере того, как обогащается опыт общения личности, повышается и степень саморегуляции ее поведения. Об этом говорят исследования, проводимые под руководством академика АПН СССР А. А. Бодалева и профессора Г. М. Андреевой, основанные на многочисленных экспериментах (См.: Бодалев А. А. Восприятие человека человеком. Л., 1965; Он же. Формирование понятия о другом человеке как личности. Л., 1970; Межличностное восприятие в группе. М., 1981.).

А если практический опыт руководителя еще не слишком велик? Нередко от молодых руководителей можно услышать, что они испытывают значительные трудности, общаясь со своими подчиненными. В таких случаях могут оказаться очень полезными активные методы обучения навыкам общения, разрабатываемые в последние годы. Интересный опыт в этом отношении накоплен психологами ГДР. Известные ученые Г. Гибш и М. Форверг разработали методику психологического тренинга, которая используется при повышении уровня квалификации руководителей. Они учатся правильному пониманию многообразных ситуаций делового общения, возникающих в хозяйственной практике, умению находить оптимальные пути в данных ситуациях. Как установить контакт с работником, понять его психологическое состояние, убедить собеседника в необходимости тех или иных действий, аргументировать свою позицию - этому и еще многому другому обучают руководителей посредством психологического тренинга.

Мы познаём других людей не только общаясь с ними. Художественная литература, театр, кино, другие виды искусства вовлекают каждого из нас мысленно и эмоционально в свой практически безграничный мир жизненных ситуаций и коллизий. При этом, обогащаясь опытом человекознания, мы получаем и определенные нравственные уроки, помогающие нам лучше ориентироваться в реальной деятельности. Вот почему руководитель должен проявлять постоянный интерес к произведениям литературы и искусства. Конечно, сказанное выше нельзя понимать прямолинейно. Тот, кто очень любит читать, постоянно посещает театры и кино, не пропускает ни одной художественной выставки, совсем не обязательно окажется наилучшим руководителем. Прежде всего руководитель должен обладать обширными специальными знаниями и умениями. Однако и высокая культура руководителя, широта его интересов являются необходимыми условиями его авторитета в коллективе.

Вспоминается в связи с этим случай, рассказанный одним нашим хозяйственником. Как-то ему довелось сопровождать крупного американского бизнесмена в поездке по Советскому Союзу. Посещая промышленные предприятия, зарубежный гость был деятелен, активен, живо интересовался организацией производства и многими другими специальными вопросами. Вечерами же, отправив домой очередную открытку с видом Москвы, он откровенно скучал. Телевизор его не привлекал, так как бизнесмен совсем не знал русского языка. В один из вечеров наш гид-хозяйственник пригласил американского гостя на балет в Большой театр. Тот засомневался, поймет ли он что-нибудь в этом представлении. "Послушайте,- сказал наш хозяйственник,- тысячи людей, в том числе и у вас в Америке, мечтают попасть в Большой театр. Тут же предлагается билет, а вы еще раздумываете". И тогда бизнесмен признался, что он еще ни разу в жизни не был на балете, а потому плохо представляет себе, что это такое.

Конечно, это крайний случай. Среди американских деловых людей есть немало ценителей балета и других видов искусства. Однако наши хозяйственники, которым приходилось иметь дело со своими зарубежными коллегами, отмечают: последние, при высоком уровне специальной подготовки, характеризуются также крайней неосведомленностью во всем, что выходит за рамки их непосредственной профессиональной деятельности. Заметим кстати, что в последнее время ущербность внутреннего мира американских менеджеров стала заметна многим и на Западе. Не случайно в программы школ бизнеса теперь стали включаться лекции по истории этических учений, новинкам современной литературы, различным направлениям поп-музыки и другим "непрофессиональным" вопросам.

Однако такое этическое и эстетическое просвещение не дает ожидаемых результатов. Конечно, можно сказать, что многие американские менеджеры расширяют теперь свой общеобразовательный кругозор. Но приводит ли это одновременно к повышению уровня их нравственности?

В 1961 году солидный американский журнал для деловых кругов "Гарвард бизнес ревью" опубликовал анкету, на вопросы которой ответило около 700 читателей. Среди них 45% были управляющими высшего ранга. Половина

опрошенных заявили, что американский бизнесмен "склонен пренебрегать великими моральными нормами" и в основном руководствуется соображениями прибыли. Через пятнадцать лет журнал повторил свою анкету. Было получено уже более 1200 ответов. Ставились в основном те же вопросы, что и в прошлый раз. Например: "Готовы ли Вы украсть ценный промышленный секрет?", "Готовы ли Вы подписать фальшивый документ?", "Готовы ли Вы заплатить иностранному министру 200 тысяч долларов за консультацию, если это обеспечит вам пять миллионов прибыли?" На последний вопрос три четверти опрошенных дали утвердительный ответ. Сравнивая эти данные с полученными в 1961 году, журнал резюмировал: "Растущий цинизм... Экономические ценности явно господствуют над моральными" (См.: Эпштейн С. И. Капитаны большого бизнеса. М., 1979, с. 181-182.).

Перед нами одно из свидетельств глубокого аморализма тех этических устоев, на которые опирается мир современного бизнеса. Поскольку система частнособственнического предпринимательства видит в степени личного обогащения главное мерило деятельности человека, то неудивительно, что на методы этого обогащения в капиталистическом обществе обычно закрываются глаза.

Советский хозяйственник любого ранга, будучи представителем государственной власти и проводником политики партии, руководствуется в своей деятельности прежде всего общественными интересами. Ведущими мотивами командира производства, побуждающими его к эффективному выполнению своих обязанностей, являются идейные. Они обусловлены убеждениями руководителя как члена социалистического общества. Многие наши хозяйственники являются коммунистами. Принадлежность к КПСС рождает у них активное стремление претворять решения партии в практические дела.

Желание проявить как можно полнее свой творческий потенциал является отличительным мотивом деятельности многих хозяйственников. Когда в том или ином районе нашей страны начинает воздвигаться очередной завод-гигант или рождается какое-либо невиданное прежде производство, именно такие руководители снимаются с насиженных мест, чтобы попробовать себя в новом деле. Вот, например, что написано в рукописной истории ВАЗа одним из его старейших работников: "Волжский автомобильный завод явился тем магнитом, той притягательной силой, которая потянула к себе талантливых, дееспособных, не удовлетворенных достигнутым и увидевших в разворачивавшемся на берегу Волги деле ту самую точку приложения сил и способностей, которая грезится только в высоких мечтах. И тот, кто действительно был талантлив, дееспособен, мечтал о большем, чем досуг, тот не ошибся в выборе. Он утолил здесь постоянную жажду таланта к большому делу" (Цит. по: Яковлев Е. До чего же трудно хорошо работать! - Новый мир, 1981, № 1, с. 207.)

Типичной чертой современного командира производства является его постоянное стремление к совершенствованию всех сторон своей работы. Внимание к новому опыту организации и управления, активное желание как можно обстоятельнее ознакомиться с ним можно встретить у многих наших хозяйственников. Однако все это не должно исключать столь же необходимой заботы руководителя и о морально-этической стороне своей деятельности. Кроме норм технико-технологических есть еще нормы нравственные. Тот командир производства, который хорошо понимает это и считает своим долгом следовать принципам коммунистической морали, пользуется заслуженным авторитетом и у своих подчиненных, и у вышестоящих руководителей.

В социалистическом обществе хозяйственный руководитель любого ранга должен учиться всю жизнь. Это является необходимым условием и дальнейших успехов возглавляемого им коллектива, и развития его как личности. "Совершенствование механизма управления настоятельно требует глубокого изменения содержания, методов и стиля деятельности, перестройки самой психологии управленческих кадров" (Материалы XXVI съезда КПСС, с. 126.), - говорил Н. А. Тихонов в докладе об Основных направлениях экономического и социального развития СССР на XXVI съезде КПСС. "И многие тысячи командиров производства, воспитанных партией, могут служить примером умелого хозяйствования. Это, говоря словами Владимира Ильича Ленина, настоящие организаторы, люди с трезвым умом и с практической сметкой" (Материалы XXVI съезда КПСС, с. 127.).

Ленинские требования к руководителю, его политическим, деловым и моральным качествам должны быть постоянным нравственным ориентиром для каждого нашего командира производства. Глубокое изучение наследия В. И. Ленина, коллективного опыта партии не только обогащает руководителя знаниями, но и вселяет в него уверенность в правильности принимаемых им управленческих решений. Стремление хозяйственника следовать ленинскому стилю руководства укрепляет нравственные основы всей его профессиональной деятельности.

Заключение

Современная практика управления социалистическим производством показывает, что по мере развития и усложнения его технико-организационной стороны соответственно увеличивается и роль хозяйственного руководителя. Командир производства любого ранга встречается с новыми управленческими проблемами, побуждающими его к активному творческому поиску.

Вывод о том, насколько соответствует тот или иной хозяйственник своей должности, делается не только на основе показателей выполнения плана, но и с учетом моральных оценок его действий. Коммунистическая идейность, готовность подчинить личные интересы общественным, верность данному слову, ответственное отношение к порученному делу, чуткость и внимательность к людям - эти и многие другие принципы коммунистической морали выступают для каждого, кто находится на командном посту, в качестве постоянных нравственных ориентиров.

Решение экономических и идейно-воспитательных задач коммунистического строительства требует постоянного совершенствования профессиональных и нравственных качеств хозяйственных руководителей. Повышение уровня компетентности каждого командира производства должно сочетаться с возрастанием его моральной культуры. Профессионализм советского руководителя неотделим от его нравственного облика. Любой организационно-управленческий акт командира производства обусловлен системой его ценностных ориентации, моральным сознанием в целом. Постоянное нравственное развитие личности руководителя в соответствии с нормами коммунистической морали - залог успеха его профессиональной деятельности.

Иногда хозяйственники обращаются к ученым с просьбой - разработать типовой перечень наиболее часто встречающихся в практике управления проблемных ситуаций и указать, каковы наилучшие пути решения каждой из них. Конечно, в известной степени это возможно, и такие попытки предпринимаются специалистами. Однако руководство людьми - это всегда творчество. И сколь бы ни был обстоятельным данный перечень, он никогда не охватит всего многообразия случаев, встречающихся в реальной практике командира производства. Верность руководителя ценностям и нормам коммунистической нравственности - вот надежная гарантия его правильного морального выбора и в нестандартной ситуации. При этом командир производства должен постоянно помнить о том, что сила управленческих воздействий многократно умножается, если он будет опираться на мнение коллектива и его авангард - коммунистов.

Заключая данную книгу, автор полностью отдает себе отчет в том, что многие из рассматриваемых вопросов раскрыты здесь далеко не полностью. Главное, что нам хотелось бы еще раз подчеркнуть,- это необходимость постоянного повышения профессионально-нравственной культуры руководителя, его верности принципам коммунистической морали и активного претворения этих принципов в жизнедеятельность производственного коллектива.

Тема эта неисчерпаема, ибо нравственное совершенствование личности не имеет пределов.