Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Розділ 3. Команди

Саме команди виконують проекти у світі праці. Існують команди, які виробляють автомобілі, відповідають на телефонні дзвінки, проводять хірургічні операції, програмують комп’ютери, готують новини та проникають у двері захоплених терористами приміщень. Безумовно, існують також окремі ремісники чи художники, які виконують роботу самотужки, але саме команди обертають Землю. І саме на них базується Scrum.

Усі це розуміють, але в бізнесі ми надто часто зосереджуємось виключно на окремих особах, навіть якщо виробництво є командним зусиллям. Подумайте про різного роду бонуси, підвищення в зарплаті чи посаді, якими винагороджується продуктивність у компаніях. Зазвичай усе спрямоване на якогось окремого виконавця, а не на команду. А це, як виявляється, велика помилка.

Менеджери часто скеровують зусилля на окремих осіб тому, що це інтуїтивно здається їм правильним. Ви хочете мати найкращих людей, а люди різні, тому зосередьтесь на найкращих виконавцях, і ви матимете кращі результати, правда? На жаль, усе не так просто.

Візьмімо, наприклад, процедуру отримання студентами оцінок під час занять. У Єльському університеті особливо складним вважається курс комп’ютерного програмування професора Стенлі Айзенштата CS 323. Коли студенти почали скаржитись на те, скільки часу займає кожне завдання, професор не зробив своє завдання простішим, а почав відстежувати, скільки часу потрібно кожному студентові на його виконання. Потім Джоел Спольскі, який пройшов курс Айзенштата в далекі 1980-ті, а тепер має власний бізнес із програмного забезпечення, порівняв отримані дані з реальними оцінками, які люди отримували. Він хотів з’ясувати, чи існує якась кореляція між часом, витраченим на проект, і отриманою студентом оцінкою. Цікаво, що не існує. Одні люди працюють швидко й отримують «відмінно», а інші працюють довго, а отримують те саме. Єдиною різницею є кількість витраченого на завдання часу. Як же застосувати це в бізнесі?

Ну, якщо ви менеджер, то вам, схоже, краще найняти не просто робітників, які отримують оцінки «відмінно», а тих, хто отримує їх за найкоротший час. У Єльському дослідженні найшвидші студенти перевершували своїх повільних товаришів у співвідношенні 10: 1. Вони були в десять разів швидшими, а оцінки отримували такі самі високі. У десять разів – це вражає, так? Тому схоже, що компанії мають наймати найшвидших людей і позбуватися повільних. Це здається найкращим підходом до підвищення продуктивності, але інші чинники можуть бути ще важливішими.

Якщо ви поглянете на команди, а не на окремих осіб, то побачите дещо цікаве. Існують дослідження, де переглянуто близько 3800 різних проектів, від виконання роботи в бухгалтерських фірмах до розробки програмного забезпечення для бойових кораблів і технічних проектів в ІВМ. Аналітики дивилися на дані продуктивності не окремих осіб, а лише команд. І, якщо вивчити, як працювали команди, ви побачите щось дивне. Якщо найкраща команда могла виконати завдання за тиждень, скільки, на вашу думку, це займало в найгіршої команди? Ви, можливо, гадаєте, що вийшло співвідношення, яке спостерігалось у Єлі, – 10: 1 (тобто повільній команді потрібно було понад два місяці, щоб досягти того, що швидка команда робила за тиждень). Однак правильна відповідь та, що між командною й індивідуальною продуктивністю існує значно більша різниця. Насправді повільній команді треба було не десять тижнів на роботу, яку швидка команда могла виконати за тиждень, а дві тисячі тижнів. Отакою великою є різниця між найкращою і найгіршою командами. То на чому слід зосередити вашу увагу? На індивідуальному рівні, де ви можете досягти покращення в десять разів, якщо якимось дивом зробите всіх своїх працівників геніями? Чи на командному рівні, де можна збільшити продуктивність до нечуваних розмірів, навіть якщо просто зробити свої найгірші команди посередніми? Звичайно, якщо націлюватись на посередність, то її ви й отримаєте. Але що, як ви зможете зробити всі свої команди найкращими?

У певний час у певному місці з певними невеликими групами людей усе стає можливим. Навіть якщо ви ніколи не мали таких команд, ви бачили їх у дії. Ви чули про них захоплені розповіді. Про їхні можливості складають легенди. Особисто я виріс поблизу Бостона і живу там зараз, а тому мені спадають на думку такі видатні команди, як Celtics 1980-х у баскетболі чи New England Patriots часів Тома Брейді в американському футболі. Коли ці команди виходили на поле, здавалося, вони грають не в ту гру, що всі інші. Пересування, кидки та удари, які колись здавалися неможливими, раптом стали звичайною частиною плану гри. Це було так, наче на цих гравців спустилося просвітлення і деякий час вони просто не могли помилятися. Ларрі Берд рухався майданчиком і пасував м’яч навіть не дивлячись, здавалося б, у порожнечу. Але, коли м’яч уже виходив за межі поля, Кевін Мак-Гейл просто виникав саме там, де він і мав бути. А потім кидав м’яч на край знову, наче не дивлячись, – і Роберт Періш тут-таки опинявся в ідеальній позиції для кидка. Таке абсолютне поєднання мети й довіри якраз і робить команду видатною.

Нам усім випадало бачити такі команди. Декому з нас пощастило попрацювати з однією з них (чи більше) у своєму житті. Коли я створював Scrum, то шукав те, що мають надефективні команди, але не мають інші. Чому так виходить, думав я, що одні команди змінюють світ, а інші в’язнуть у посередності? Що спільного мають між собою дійсно чудові команди? І, ще важливіше, чи можемо ми їх відтворити?

Виявляється, відповідь є ствердною.

У своїй оригінальній праці «Розробка нового продукту», де описане те, що пізніше стало Scrum, професори Такеучі та Нонака дали характеристики команд, які вони бачили в найкращих компаніях світу.

1. Надзвичайні. Вони мають відчуття надзвичайної мети. Ця вища мета дозволяє їм переходити зі звичайних у надзвичайні. Цілком реально саме рішення бути не пересічними, а видатними змінює їхній погляд на самих себе та свої можливості.

2. Автономні. Ці команди самоорганізовані й самокеровані. Вони мають право приймати власні рішення про свою роботу та втілювати їх у життя.

3. Багатофункціональні. Ці команди мають усі вміння й навички, необхідні для виконання проекту: планування, проектування, виробництва, продажів, дистрибуції. Причому ці навички підживлюють та підсилюють одна одну. Один із членів команди, яка розробила революційну нову камеру для Canon, описав це так: «Коли всі члени команди перебувають в одній великій кімнаті, чиясь інформація стає вашою навіть без зусиль. Потім ви починаєте мислити категоріями того, що стоїть на першому або на другому місці для групи загалом, а не лише для вашої ділянки»[1].

То як створити команду, націлену на вищу мету, самоорганізовану та постійно підживлювану вміннями й навичками кожного її члена? Я витратив чимало часу, щоб це зрозуміти. Зрештою, не можна просто кричати на людей, щоб вони були більш самоорганізовані та надзвичайні. Мотивація має йти зсередини. Її нав’язування просто вб’є те, що ви намагаєтесь зробити. Можливо, існує якийсь простий набір правил, що заохочують до створення дива?

Я повертаюся думками до того часу, коли був частиною однієї з таких дивовижних команд. Це було на початку 1960-х, коли я навчався у Військовій академії Сполучених Штатів, більш відомій як Вест-Пойнт. В останній рік там я був призначений інструктором моєї кадетської роти L2, яку ще називали «Вільною парою»1.

У 1963 р. у Вест-Пойнті було двадцять чотири роти з номерами від A1 до M1 та від A2 до M2. Тричі на тиждень ці роти виходили на плац і карбували крок у повній парадній формі, з гвинтівками на плечі та шаблями на боці, білими ременями та погонами. Ці парадні шикування були в Академії справжніми змаганнями протягом майже двох століть. На той час наша рота вже більш як сто років пасла задніх у загальному заліку.

Інструктор не має прямої влади. Він не входить до командування ротою. Ніхто йому не підпорядковується. Ніхто не зобов’язаний робити те, що він каже. Але після кожного параду всі інструктори збираються разом і оцінюють кожну роту за різноманітними критеріями. Як інструктор, я вирішив, що можу зробити ситуацію більш зрозумілою для кадетів. Я підготував кольорові схеми того, що йшло правильно, і того, що йшло неправильно, а потім розвісив їх у казармі, де всі хлопці з моєї роти могли бачити їх кожного дня.

Спочатку зауваження були простими. «Чарлі встромив шаблю в багнюку». «Джим не розвернувся синхронно з усіма». «Салют Дейва вийшов недостатньо чітким». Не було жодних покарань чи звинувачень. Були просто факти, викладені всіма іншими інструкторами під час оцінювання. Однак це були причини, чому L2 посідала останні місця в рейтингу.

Через кілька тижнів кадети відточили свою техніку шикувань, але рота продовжувала отримувати низькі оцінки. Залишалась одна причина – її командир. Його команди були недостатньо чіткими і віддавалися не тоді, коли треба. Звичайно, мені довелось віддуватися за критику командира, але у відповідь я просто казав: «Оцінки є оцінки. Я лише показую вам, що вони означають. Кадети зробили все, що від них залежало. Тепер проблема у вас. Чи хочете ви її виправити? Чи збираєтесь програвати вічно?» Через кілька тижнів L2 стала найкращою ротою у Вест-Пойнті.

Найшанованішим кадетом в історії Академії був генерал Дуґлас Мак-Артур. Він мав найвищі оцінки з усіх кадетів, які звідти випустились, і був провідним полководцем в обох світових війнах. Як генерала армії та кавалера медалі Пошани, у кадетському корпусі його особливо поважали.

За рік до того як я став інструктором своєї роти, у травні 1962-го, він виступив у нас зі своєю останньою промовою. Щоб повністю зрозуміти її вплив на кадетів, ви маєте належним чином уявити собі цю сцену. У величезній кам’яній залі з масивними колонами та гігантськими люстрами, що звисають зі стелі, зібрались три тисячі чоловіків у сірій кадетській формі. Біля однієї стіни над усією залою здіймався поміст заввишки в десять метрів. Генерал Мак-Артур, тоді вже доволі немічний, зійшов на поміст і виступив із промовою, яку сьогодні називають «Довга сіра лінія» (за кольором форми кадетів).

Ви – цемент, який з’єднує всю будівлю нашої національної системи оборони. З ваших лав виходять видатні полководці, які беруть у свої руки долю Нації, коли зазвучать набати війни.

Довга сіра лінія ніколи нас не підводила. І, якщо вам доведеться піти в бій, мільйони солдатських душ в оливковому, хакі, синьому та сірому піднімуться з-під своїх білих хрестів, карбуючи ці магічні слова: Обов’язок, Честь, Батьківщина2.

Я пам’ятаю, як при цьому всім здалося, що за спиною Мак-Артура, який залишав кадетам свій останній заповіт, дійсно вишикувався цей легіон солдатських душ. І три тисячі мужніх чоловіків, загартованих для війни, яким не так легко заплакати, не могли стримати сліз.

Уві сні я знову чую гуркіт гармат, автоматні черги, дивне та скорботне гудіння поля бою. Але наприкінці своїх днів я подумки повертаюся до Вест-Пойнту. Адже там завжди лунають ці слова: Обов’язок, Честь, Батьківщина.

Сьогодні моя остання вечірня повірка разом із вами. Але я хочу, щоб ви знали: коли я піду назавжди, мої останні свідомі думки будуть про кадетський корпус, знову і знову3.

Досі кожен кадет в Академії перед випуском зобов’язаний вивчити цю промову напам’ять, рядок за рядком, слово за словом. Вона стала духовною настановою кадетського корпусу та офіцерського корпусу США загалом: Обов’язок, Честь, Батьківщина.

Майже через рік після тієї промови генерал Мак-Артур помер. Потрібно було обрати одну з рот для урочистого маршу на його похороні. І що ви думаєте? Під траурний барабанний бій за катафалком, що віз труну одного з найвидатніших генералів Америки, ішла «Вільна пара» – рота, яка понад сто років була найгіршою серед кадетів.

Через кілька місяців після похорону я востаннє марширував зі своєю ротою під час церемонії випуску з Вест-Пойнту. Марширували всі двадцять чотири роти, і через її місце в алфавіті L2 йшла передостанньою. Після церемонії мій майбутній тесть спитав мене:

– Оця рота, друга з кінця. Вони відрізнялися від усіх решти. Інші маршували, а вони, здавалось, не торкалися землі. Хто це був?

– Це була моя рота. – сказав я йому. – Ці люди ховали генерала Мак-Артура.

Моя рота досягла надзвичайності.

Часто, коли люди говорять про видатні команди, то згадують лише надзвичайне відчуття мети. Але, хоча це й дуже важливий елемент, це тільки одна ніжка триногого табурета. Не менш важливою, але, мабуть, менш помітною є свобода виконувати вашу роботу способом, який ви вважаєте найкращим, – мати автономію. Усі видатні команди залишають своїм членам вирішувати, як саме досягти цілей, поставлених керівництвом організації.

Площа Тахрір сьогодні вже стала синонімом єгипетської революції та невпинної боротьби в цій країні, але до січня 2011 року це була просто ще одна брудна, забита транспортом кільцева розв’язка в центрі Каїра. На північ від неї розташована рожево-червона будівля Єгипетського музею, на південь – високі стіни Американського університету в Каїрі та знаменита урядова будівля Моґамма. На заході ви знайдете штаб-квартиру Національної демократичної партії єгипетського диктатора Хосні Мубарака, а також штаб-квартиру Ліги арабських держав. Хоч як дивно, на східному кінці площі був американський фастфуд KFC, що невдовзі став тилом для протестувальників, які кидали каміння та тіснили поліцію.

Наприкінці січня 2011 року невелика група людей вирішила влаштувати всередині цього транспортного кільця демонстрацію протесту проти жорстокого вбивства єгипетською поліцією молодого чоловіка на ім’я Халед Саїд. Але те, що мало б стати черговим невеликим протестом проти репресивних дій режиму, перетворилося на іскру, яка розпалила уяву єгиптян і врешті-решт вивела на площу мільйони людей.

А в наступному місяці сталося неймовірне. Лише через те, що люди збиралися разом та говорили своє «ні», один із найдавніших та наймогутніших диктаторських режимів Близького Сходу був повалений. Ці люди виходили день за днем, ніч за ніччю, заповнюючи собою площу та створюючи нову країну, де не правив диктатор Хосні Мубарак, а громадяни могли вільно висловлювати свої думки. Вони змінили свій світ.

Для журналістів це стало грандіозною подією історичної ваги. Серед тих, хто приїхав до Каїра її висвітлювати, була й бригада Національного громадського радіо (NPR), одного з провідних медіа Сполучених Штатів. Але спочатку продюсери та репортери були настільки заскочені зненацька, що не встигали за подіями, губили матеріали, плутали репортажі та ледь-ледь задовольняли вимоги свого керівництва у Вашингтоні.

Виправити ситуацію був посланий Джей Джей Сазерленд, мій син. Як досвідчений військовий кореспондент та продюсер, він був направлений до Каїра, щоб узяти на себе безперервну підготовку репортажів. Адже події там набули надто великого масштабу, щоб не виходити в ефір кожного дня, у кожному випуску новин та кожної години. Джей Джей опинився в країні, де не працювали аеропорти, іноземці відчайдушно намагалися виїхати, а мобільний зв’язок та Інтернет були відключені. Він був там старшим продюсером, але (дуже подібно до інструктора у Вест-Пойнті) продюсер NPR є радше не типовим менеджером чи керівником, а посередником та організатором – тим, хто допомагає чи сприяє. Завданням Джей Джея було допомагати команді виконувати найкращу роботу, яку вони тільки могли. Не розповідати їм, що робити, а забезпечувати їх усім потрібним. Керівництво наказувало готувати репортажі та виходити в ефір кілька разів на день, а вже як це зробити, визначала сама команда на місці, вирішуючи, що саме висвітлювати і в якому форматі радіопередачі.

На диво, через деякий час команда почала успішно працювати, причому саме через складнощі зв’язку з вашингтонським керівництвом. Адже радійникам довелося діяти переважно на власний ризик. Постійні прямі вказівки отримувати було просто неможливо, а події розвивалися дуже швидко, тому для виконання роботи команді довелося самоорганізовуватись. Однією з ключових концепцій у системі Scrum є якраз те, що члени команди самі вирішують, як вони збираються працювати. Керівництво відповідає лише за виставлення стратегічних цілей, а вже як їх досягти, має вирішувати команда. Той, хто не був тоді в Каїрі, просто не міг слідкувати за тим, що відбувається. Майже щодня команда NPR готувала низку репортажів на наступний день, але події змінювались так блискавично, що всі ці повідомлення майже миттєво застарівали. На площі Тахрір відбувалася масштабна сутичка, лунала якась гучна заява, хтось подавав у відставку, і вся робота команди йшла псу під хвіст. Раптом виявлялося, що їм майже нема чого вчасно видати в ефір.

Успіху ж їм вдалося досягти за допомогою Scrum. Вказівки керівництва вимагали від них виходити з репортажами кожні дванадцять годин: у вранішньому випуску та у вечірньому підсумковому. Щоразу Джей Джей звертався до команди й ставив їм три дуже прості запитання: «Що ви робили із часу нашої останньої розмови? Що ви збираєтеся робити до нашої наступної розмови? І що стоїть у вас на шляху?» Цей звичайний ритуал Scrum змушував кореспондентів говорити й ділитися один з одним своїми думками. Але головною роботою Джей Джея, як де-факто Scrum-майстра, було стежити, щоб перешкоди, на які скаржилися члени команди на одній зустрічі, усувалися до наступної. Перешкодою могло бути що завгодно – від проблем з єгипетською бюрократією до відсутності безпечного готельного номера, від пошуку водіїв та перекладачів до визволення кореспондентів із катівень жахливої єгипетської таємної поліції «Мухабарат».

Як же це все покращилось? Можу вас запевнити, що хаос, пов’язаний із загальною непевністю, особистими сварками та нездатністю миттєво видавати новини, швидко перетворився на добре змащений механізм, яким начальству навіть не доводилось керувати. Натомість члени команди керували самі собою. Протягом наступних кількох тижнів бригада NPR у Каїрі підготувала більше репортажів, ніж хтось узагалі вважав за можливе. Причому якість усіх цих новин була вищою, ніж пропонували конкуренти, за що журналісти врешті-решт отримали навіть кілька нагород. То був справжній успіх, якого не вдалося б досягти, якби команду не захопило відчуття мети (розповісти про одну з найвидатніших подій у їхній кар’єрі) і якби вона не мала автономії (здатності самим вирішувати, як висвітлювати різні аспекти великої події).

Сьогодні Scrum використовується в усіх сферах роботи Національного громадського радіо – від веб-дизайну до журналістського збирання даних та створення нових передач. Використовують його також команди Chicago Tribune, New York Times, Washington Post і ProPublica. Адже, коли дедлайни підпирають, швидкість потрібна всім.

Третьою ніжкою табурета для видатних команд є те, що вони мають усі необхідні для роботи вміння та навички. У класично організованій структурі ви можете мати групи планування, складання, тестування, виробництва та постачання. Кожна з них у межах загального процесу має завершити свою частину роботи, перш ніж проект зможе перейти до наступного етапу. По суті, жодна група не може випустити той чи інший продукт самотужки.

Класичним прикладом цього є так звана модель «фаза-брама», за допомогою якої розробляли програму космічних шатлів та інші проекти NASA в 1960-ті – 1980-ті роки. Сьогодні ця модель дуже змінилась, але ось як вона працювала колись. Першою йшла фаза дослідження, коли люди вирішували, на що вони збираються замахнутись – можливо, збудувати ракету, що полетить на Місяць. Група стратегів збиралась у кімнаті й починала про це фантазувати. А далі йшла «брама», коли менеджер або група менеджерів підписували проект як вартий розробки. Другою фазою було визначення масштабу робіт, коли спеціалісти з вимог та стандартів вирішували, що має бути зроблено. Потім ішла друга «брама» та ще ряд зустрічей, після яких усі підготовані документи вели до наступної фази – створення підприємницького завдання та плану проекту. Далі всі ці плани проходили ще ряд обговорень та узгоджень, після чого наставала ще одна фаза – розробки, де починалося справжнє створення продукту. Пройшовши ще кілька обговорень та процес підготовки документів, продукт передавався абсолютно іншій групі для наступної фази – тестування. Ці люди ніколи не бачили продукту раніше, але тестували його, підписували, що з ним усе гаразд, а потім проштовхували його до наступної «брами» або ряду нескінченних обговорень, із наступною купою документів, яких ніхто не читав. І лише після цього продукт потрапляв до шостої групи людей, які дійсно вводили його в експлуатацію. Виснажливо навіть просто писати про це. А для NASA така робота була звичною.

Якось на початку 1980-х керівники компанії Fuji-Xerox приїхали до Америки повчитись, як працює відома космічна агенція. Коли ж вони запровадили ті самі процедури в себе в Японії, то відразу зіткнулися з падінням якості. Кількість збоїв пішла вгору, а від їхньої продуктивності лишилися тільки кола на воді. Вони швидко відмовились від цього процесу, боячись, що він може призвести до повної катастрофи.

Із цим цілком може погодитись комісія під керівництвом Вільяма Роджерса, яка розслідувала причини катастрофи космічного корабля «Челленджер» у 1986 році. Як написав у своєму відомому «Додатку F» до звіту комісії фізик Річард Фейнман: «Цілком може виявитись, що з будь-якою метою, чи то для внутрішнього споживання, чи то для зовнішнього, керівництво NASA перебільшує надійність своєї продукції до фантастичних показників»4.

Факт залишається фактом: якщо поглянути на найкращі команди (схожі на ті, що існували в Toyota чи 3M, коли Такеучі й Нонака писали свою працю, або на ті, що існують у Google, Salesforce.com чи Amazon сьогодні), ви не побачите там такого розподілу ролей. Члени всіх команд разом виконують усю роботу, від початку до кінця.

Розгляньмо інший приклад. У компанії Salesforce.com за гнучку інфраструктуру релізів відповідає Нікола Дурамбе. Вона керує роботою приблизно двохсот Scrum