– Мистер Уоткинсон, боюсь, что выбора нет, – придется оперировать, – заявил мне врач, кивнув на мутный рентгеновский снимок.
– Какое колено? – спросил я.
– Оба.
До того как у меня вдруг начали болеть колени, я много и упорно тренировался в течение нескольких месяцев: поднимал штангу, ездил на велосипеде и бегал. Но в конце концов боль стала настолько сильной, что мне пришлось бросить все занятия и обратиться к хирургу. После осмотра он назначил операцию, и на следующей неделе мне сделали артроскопию суставов обоих коленей.
Спустя полгода стало ясно, что она не помогла. Боль никуда не делась, и я так и не смог вернуться к тренировкам. Я ходил по разным физиотерапевтам и остеопатам, как заведенный катался на массажных валиках, но все было напрасно. В конце концов, отчаявшись, я позвонил Николь Парсонс – специалисту по спортивной реабилитации.
Николь терпеливо выслушала мои жалобы и достала из сумки высокотехнологичные прибамбасы: рулетку, фотокамеру и блокнот, на страницах которого были схематично изображены контуры человеческой фигуры. Измерив меня и сделав несколько снимков, она что-то начертила в блокноте и наконец сообщила следующее.
Ваши колени, сказала мне Николь, совершенно ни при чем. Все дело в том, что у вас не сбалансированы все группы мышц – начиная с плеч и заканчивая ступнями. Движения бедер не синхронизируются с движениями коленей, и поэтому каждый шаг причиняет такую сильную боль: суставы и кости просто не справляются с такой разбалансированной нагрузкой. Николь предложила мне позаниматься по методу Эгоскью{2}, чтобы восстановить баланс и равновесие тела. И это сработало! Регулярно занимаясь и выполняя все предписания программы, я быстро пришел в норму и опять смог заниматься бегом.
Лежа на мате в кабинете Николь, я вдруг подумал, что вся эта ситуация напоминает мне то, с чем я каждый день сталкиваюсь на работе. Люди частенько принимают решения, касающиеся какой-то одной части бизнес-процесса, не понимая, как это может повлиять на все остальные. Мы выявляем отдельную проблему и стараемся ее исправить, не пытаясь понять, откуда она взялась. Нередко это только усугубляет ситуацию. Все сразу бегут прямиком к хирургу, а не пытаются взглянуть на картину в целом, как это сделала Николь. Может, ее подход к лечению поможет мне и в работе? Я спросил у Николь, какие книги она могла бы порекомендовать такому новичку в реабилитологии, как я.
Николь удивилась, но все же посоветовала мне книгу под названием «Анатомические поезда», в которой разъясняется, как различные мышцы объединяются в единую взаимосвязанную систему{3}, Я заказал ее тем же вечером, еще не подозревая о том, что операция на коленях и разговор с Николь приведут к тому, что я напишу ту самую книгу, которую вы сейчас читаете.
Эти события совпали по времени с довольно интересным периодом в моей карьере. Два года назад я работал внештатным дизайнером и тогда же пришел к выводу, что подходы к производству любых продуктов и к обслуживанию клиентов могут быть значительно улучшены.
В моей компании мы собирали данные и без конца проверяли и тестировали их с заказчиками и потребителями, но при этом не использовали никаких методик для обработки полученных результатов и для принятия более разумных решений. Короче говоря, действовали методом проб и ошибок. Мой отец, инженер по образованию, еще в детстве вдолбил мне в голову, что, прежде чем принимать решение, нужно найти правильную отправную точку. И я задумался: что же является главным в работе дизайнера?
Я считал, что набор простых правил поможет нам постоянно принимать более продуманные и верные решения за меньшее время и с меньшими финансовыми затратами, и загорелся идеей их определить. После трех лет исследований я вывел десять принципов, которые могут помочь улучшить впечатления клиента от использования любого продукта или услуги. Спустя год с небольшим на полках магазинов появилась моя первая книга под названием The Ten Principles Behind Great Customer Experiences(«Десять принципов, на которых строится отличная работа с клиентом»){4}.
Книга хорошо разошлась, и я знаю, что их применяют для развития и улучшения бизнеса в самых разных компаниях по всему свету. Как я и надеялся, они оказались универсальными. В 2014 г. The Ten Principles получила награду CMI Awards 2014 как «Лучшая книга по менеджменту»[1].
Лично для меня самым приятным во всем этом было то, что клиенты стали обращаться ко мне на самых ранних этапах разработки своих проектов. Вместо того чтобы работать с принятыми недели и месяцы назад решениями, я начал помогать разрабатывать новые идеи и консультировать по вопросам стратегического планирования.
Это было крайне интересно – наблюдать «в прямом эфире» все те сложности и препятствия, с которыми сталкиваются предприниматели, пытаясь запустить, развить или спасти свой бизнес. У большинства из моих клиентов не было надежного способа оценки возможных вариантов действий, и, как правило, они не понимали, правильное решение они приняли или нет. А в результате – упущенные возможности и огромные потери денег и времени.
Примерно в это же время я познакомился с Николь и прочел книгу по анатомии, которую она порекомендовала. Тогда я окончательно убедился, что в том случае, если нечто – будь то человеческое тело или бизнес – состоит из взаимосвязанных частей, его общее состояние невозможно оценить, изучая отдельные элементы. Для понимания комплексных систем недостаточно анализа отдельных областей: нужно рассматривать ситуацию целиком.
Но такой подход был очень далек от реальности. При принятии решений мои клиенты не могли увидеть весь свой бизнес целиком. Они не понимали причин и последствий своих поступков и не знали, как разглядеть общую картину. Все решения принимались ими на основании информации, доступной на определенном уровне – например, на уровне департаментов или экспертных групп. Их опыт и знания формировали линию горизонта, за которую им никак не удавалось заглянуть. В этом и заключается основная проблема: когда люди, ответственные за принятие решений, рассматривают каждый элемент бизнеса в отрыве от остальных, они, как правило, не понимают и не учитывают того, как распоряжения отдельных лиц в итоге могут привести к непредвиденным последствиям и нежелательным результатам.
Если бы вместо этого мы научились смотреть на бизнес как на единое целое, то могли бы принимать более разумные решения и способствовать процветанию компании. Ухватившись за эту идею, я решил выяснить, что написано о комплексном подходе к изучению бизнеса различными гуру экономики и менеджмента. Как оказалось, на удивление мало, практически ничего.
Авторы научных работ, будучи узкими специалистами в своих областях, любят углубляться в детали и не пишут о целостном подходе. То же справедливо и в отношении авторов книг, посвященных какой-то конкретной теме: они подробно описывают все, что касается их предмета, но это мало что дает для понимания его места в рамках всего процесса (моя первая книга тоже этим грешит). Книги, написанные предпринимателями, переполнены примерами из их личного опыта, и не всегда понятно, как он может быть использован другими компаниями. Во многих работах как бы между делом упоминается, что «бизнес – это сложная система, состоящая из взаимосвязанных элементов», но дальше эта мысль никак не раскрывается.
Почти для любого аспекта бизнеса можно найти модели, матрицы, подходы и методики. Но, как правило, они плохо сочетаются, а зачастую и вовсе противоречат друг другу. Неудивительно, что многие компании, с которыми я работаю, вообще категорически не приемлют «теоретический» подход: они либо не знают, какую именно матрицу или модель использовать в каждой конкретной ситуации, либо не видят смысл в использовании методик, которые могут обеспечить нормальную работу только одного направления, а не всего предприятия в целом.
В этом, на мой взгляд, заключается вторая серьезная проблема. Как показал мой опыт работы с заказчиками, не было простого и универсального набора правил, помогающих структурировать свои идеи в процессе принятия решений – как стратегических, так и тактических. Отсутствие таких правил делает практически невозможным проведение коллективных дискуссий и приводит к глупым ошибкам – а все потому, что, утонув в мелочах, мы забываем о главном.
Эти две проблемы – упрощенный подход и отсутствие простых правил, которых нужно придерживаться, – так часто встречаются в любых сферах бизнеса, что я понял: все, что нам нужно, – это более эффективный способ, который поможет принимать бизнес-решения. И поставил перед собой задачу придумать что-нибудь для того, чтобы сделать нашу жизнь чуточку проще.
Такой «улучшенный метод», думал я, позволит руководителям посмотреть на свой бизнес как на единое целое и одновременно поможет определить, что именно нужно сделать для его развития. Он должен работать в любой отрасли, быть простым и понятным и, самое главное, полезным.
Сформулировав задачу, я приступил к работе. В результате тысяч часов исследовательской работы, бессонных ночей и 150 переделок и правок появился инструмент, который я называю «сетка».
Сетка – это простой инструмент, который позволяет принимать правильные решения. При этом не имеет значения, кто вы такой и насколько велик ваш бизнес. Я знаю, что помимо нее существует множество разных методик, средств и механизмов принятия решений, и многие могут подумать, что еще один инструмент никому не нужен. Но все-таки у сетки есть свои уникальные преимущества.
В деловых кругах всегда применяли аналитический подход, сначала раскладывая целое на составляющие части, а потом изучая каждую из них. Вот только в бизнесе абсолютно все взаимосвязано, и целое далеко не всегда равно сумме его частей.
Большинство методик построено на основе традиционного упрощенного видения мира. Они не позволяют понять, как наши действия влияют на бизнес в целом. Следуя им, мы принимаем решения, последствия которых невозможно предугадать. Например, урезаем расходы на производство, надеясь увеличить прибыль. В результате качество продукта падает, потребители начинают уходить к конкурентам, продажи валятся вниз – а вместе с ними и прибыли. Или, скажем, решаем провести ребрендинг, чтобы привлечь новую аудиторию, – и в результате теряем уже имеющихся клиентов.
Сетка позволяет взглянуть на бизнес как на единую взаимосвязанную систему, которую нельзя рассматривать в отрыве от ее среды. Она дает полный обзор противоречащих друг другу целей, помогает учесть все альтернативные варианты и понять, чем можно пожертвовать, а чем – нет, и позволяет принимать решения, которые пойдут на пользу всей компании.
В других областях науки – физике, математике, биологии, экологии и в последнее время даже в экономике – системный взгляд на мир применяется уже давно{5}. Пришло время использовать его и в менеджменте. Сетка – это не просто очередная заумная модель. Она представляет собой инструмент для современного целостного подхода к управлению, принятию решений и стратегическому планированию, который уже применяется в других сферах научной деятельности и который, без сомнения, займет доминирующее положение и в нашей области.
Абсолютно во всех компаниях постоянно происходят какие-то перемены. Это связано с изменениями в окружающем нас мире, как незаметными, так и масштабными. К сожалению, большинство аналитических методик по умолчанию считают окружающий мир чем-то статичным.
Не имеет значения, каковы ваши сильные и слабые стороны сегодня. Важна динамика: становятся ли они сильнее или слабее и как будут выглядеть завтра. В отличие от большинства инструментов, которые заставляют вас рассматривать ситуацию только в какой-то конкретный отрезок времени, сетка помогает увидеть, что именно меняется в бизнесе и почему. Она рассматривает окружающий мир в динамике и помогает принимать решения на основании того, в каком направлении вы движетесь, а не вашей нынешней позиции.
В мире есть много книг про то, как запустить стартап, управлять небольшим бизнесом или межгалактической империей, а также тысячи томов про каждую из областей человеческой деятельности. А вот найти книгу, в которой объяснялись бы основные принципы, которые подходят для всех видов бизнеса, практически невозможно.
Сетка охватывает большинство базовых элементов, обязательных для компаний любого размера, вида и возраста. Пригодится она и для некоммерческих организаций – например, правительственных учреждений или благотворительных фондов. Даже если вы не бизнесмен, а просто хотите принимать взвешенные решения, вы тоже можете пользоваться сеткой.
Один мой друг недавно спросил, для кого я пишу эту книгу. Во время работы над ней я держал в уме два типа читателей: тех, кто знает очень мало, и тех, кто знает слишком много. Большинство из нас – эксперты в какой-то одной области и полные невежды в других. Даже самые умные и талантливые люди порой делают глупые ошибки. Именно поэтому хирурги и пилоты, прежде чем завести мотор или вонзить в живот больному скальпель, проверяют себя по стандартным контрольным спискам, мысленно отмечая, все ли необходимое они сделали.
Именно нехватка знаний в различных областях делает командную работу такой эффективной и полезной. И такой невыносимой. Если человек уверен в собственной правоте, он будет до бесконечности спорить с коллегами, которые смотрят на мир иначе.
Тут-то и приходит на помощь сетка. Она позволяет оценить проблему, способы ее решения и возможные последствия с самых разных точек зрения. Благодаря сетке финансовый департамент сможет наконец поставить себя на место отдела маркетинга, и наоборот. Сетка помогает специалистам из разных сфер общаться на одном языке при помощи одной терминологии. Используя сетку, вы будете вынуждены рассматривать чужие точки зрения, значительно повышая тем самым эффективность командной работы. А если вы работаете самостоятельно, сетка поможет вам избежать соблазна проигнорировать те области, которые вам неинтересны, но все равно очень важны для успешного ведения бизнеса.
Сетка в первую очередь упорядочивает то, как вы мыслите и принимаете решения. Именно поэтому освоить ее можно в очень короткое время: просто применяйте ее, когда это нужно, – самостоятельно или вместе с коллегами. Сетка дополняет другие подходы, например концепцию «бережливого стартапа»: в ее рамках сетку можно использовать для проверки и подтверждения тех или иных гипотез.
Книга состоит из двух частей: «Быстрый старт» и «Глубокое погружение».
Из этой части вы узнаете все, что нужно, чтобы начать применять сетку на практике. В первой главе я дам базовое описание самого понятия сетки и объясню, из чего она состоит, во второй – расскажу об этом подробнее. Из третьей главы вы узнаете, как использовать сетку в трех случаях: при создании нового бизнеса, продукта или сервиса; при оценке существующего бизнеса и при принятии стратегических решений.
Во второй части книги мы подробно рассмотрим все части сетки: каждой из них будет посвящена отдельная глава. Лучше читать все по порядку (особенно если вы начинаете новый проект). Но можно изучать и отдельные вопросы, которые вас заинтересовали.
Типовую модель сетки вы можете скачать на моем сайте: www.matt-watkinson.com
Итак, начнем!