Стратегическое управление

В ч. 3 и 4 мы сосредоточили внимание на тех управленческих реакциях, которые в целом подготавливают фирму к существованию в условиях трудного и изменчивого будущего. Стратегия даёт фирме возможность достойно противостоять сложному внешнему окружению, а потенциал фирмы позволяет реагировать на ожидаемые проблемы и возможности.

Определение позиций фирмы в её среде — неизбежно трудоёмкий и относительно медленный процесс. И хотя он осуществляется время от времени, едва ли можно рассматривать его как средство быстрой реакции на неожиданно наступающие события. В этой части книги мы рассмотрим именно такие события.

В основу вводной главы положена работа, написанная совместно с двумя коллегами (Ansoff, Eppink, Gomer, 1978; 6…3). Целью этой работы было описание характера неожиданных событий и видимой реакции различных фирм на такие события. На этой основе предложены усовершенствованные методы для анализа управленческой реакции в реальном масштабе времени.

5.1.1. Введение

Управленческий аппарат коммерческих фирм большую часть времени имеет дело с факторами неопределённости, порождаемыми внешней средой, такими, как действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т. д. Большинство управляющих согласится с тем, что на протяжении всей деятельности самой главной их заботой были всяческие изменения, а смысл их деятельности заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.

Однако, как отмечалось в ч. 1, с конца 50-х — начала 60-х годов всё отчётливее стал проявляться новый тип изменений. В прошлом причиной изменений были факторы неопределённости в рамках традиционной деятельности фирмы. Новые источники этой неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы.

Всё возрастающее число подобных изменений, таких, как устаревание используемой фирмой технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами или получать свободный доступ в новую отрасль промышленности, или создавало для фирм серьёзные угрозы, или открывало перед ними большие возможности.

Как уже отмечалось в ч. 1, частота возникновения таких перемен возрастала вплоть до того момента, когда системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, которые мы рассматривали до сих пор, оказывались неспособными воспринимать эти перемены и реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности фирмы или какая-либо возможность окажется упущенной.

В этой части книги мы рассматриваем именно такие непривычные, но одновременно существенные и быстрые, по моей терминологии, неожиданные изменения. Цель главы — проанализировать различные типы реакции фирм на подобные изменения и построить модели, описывающие эти реакции. Мы будем называть такие изменения неожиданными.

5.1.2. Основная модель

Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 5.1.1 кривои «Неучтённые потери». Однако рано или поздно большинство фирм предпринимают контрмеры. На рис. 5.1.1 это происходит по истечении времени То. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и затрат, сделавших производство нерентабельным. Если есть возможность выбора, более верным решением будет разработка новых изделий.

Рис. 5.1.1. Активное управление

Рис. 5.1.2. Реактивное упраление

Их изготовление позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции — отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путём организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую,, стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт. Так, дальновидная фирма, знающая, что в скором будущем предстоит переход на новые источники энергии, может начать их использование раньше, чем то же самое сделают её конкуренты, и, таким образом, увеличить за их счёт свою долю рынка.

Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 5.1.2, фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как фирма приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих и т. д. влекут за собой дополнительные расходы — сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 5.1.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свёртыванием этой деятельности.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль.

5.1.3. Активное и реактивное управление

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остаётся скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на неё станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения её экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, всё чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовём точку, соответствующую окончанию отрезка времени. То на рис. 5.1.1, моментом начала рационального действия. Это — момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.

Некоторые фирмы, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовём этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 5.1.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление реагирует в момент начала рационального действия ТD, как показано на рис. 5.1.1.

Во многих других случаях, в особенности — в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные фирмы игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей (например, сдвиг предпочтений американских потребителей от «пожирающих бензин монстров» в сторону небольших экономичных автомобилей) либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене (например, игнорирование некогда многими фирмами сценариев с предсказанием нефтяного кризиса).

В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТD на отрезок времени TD, как показано на рис. 5.1.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакций по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат фирмы. Назовём такой тип реакции реактивным управлением.

Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройке.

5.1.4. Управление на плановой основе

Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесёт фирме ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для фирм, которые располагают информацией главным образом о прошлых событиях. Поскольку значительная доля фирм всё ещё пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от фирм, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены.

Однако как анализ практики, так и ряд недавних исследований реакций на нефтяной кризис показывают, что многие фирмы, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своём поведении такую же медлительность, как и реактивные фирмы. Одна из причин этого кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые фирмами прогнозы экономической конъюнктуры, объёма продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т. е. протекции прошлого характера результатов деятельности фирмы на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остаётся скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство фирмы осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей. К этому времени преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут сойти на нет. Всё большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе даёт возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдалённый Горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Однако, как показывает опыт, многие фирмы оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Например, недавние исследования поведения фирм в период после нефтяного кризиса показывают, что, несмотря на заблаговременную разработку сценария «ОПЕК», реакция фирм нередко следовала после события даже в тех случаях, когда в распоряжении их руководителей имелись прогнозы, свидетельствовавшие о приближении кризиса.

Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 5.1.3. Как показано на этом рисунке, момент начала рационального действия ТD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определённо укажет на появление угрозы.

Любопытно, однако, что вызванная медлительностью отсрочка Тd, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Её появлению способствуют те же факторы, что и в случае реактивного управления, но по иным причинам.

Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения, первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой-либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.

Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного.

Рис. 5.1.3. Планое управление

Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трёх типов.

Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на неё.

В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чьё положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.

С такими руководителями эту точку зрения разделяют и другие — те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказывается принимать всерьёз неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.

Таким образом, механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования.

Ущерб, который при этом будет нанесён фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования То, задержкой вследствие медлительности Td и временем Tr, которое требуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

Ситуация будет оптимальной, если задержка Тd находиться под контролем, так что остаётся достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнётся её воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения

2. Если реакция начинается прежде, чем начнёт проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид Тd > ТD — Tr.

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна (Td > Td), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции Tr выйдет за горизонт прогнозирования Td : Tr > ТD.

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определённых пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТD, продолжительность реакции Tr и задержку вследствие медлительности Td. В последующих главах мы рассмотрим каждую из этих трёх возможностей.

Подведём краткий итог предыдущих рассуждений. Упомянутые три типа поведения (реактивное, активное и плановое) представляют собой типичный спектр разновидностей поведения с точки зрения начала реакции, которые преобразуются друг в друга при изменении исходных определяющих параметров. При составлении описательной модели поведения с точки зрения начала реакции мы выделили следующие понятия:

1. Начало рационального действия ТD, представляющее собой момент, когда в распоряжении фирмы появляются данные, оправдывающие принятие чрезвычайных мер. TD может иметь положительное значение после того, как угроза начнёт воздействовать на фирму, либо отрицательное значение, основанное на надёжном прогнозе приближающейся угрозы.

2. Начало реального действия ТD + Td — момент, когда руководство фирмы фактически осуществляет чрезвычайные меры, направленные на нейтрализацию угрозы.

3. Временная отсрочка Тd, выходящая за предел ТD, может быть разделена на две основные категории:

а) запаздывание системы Ts, вызываемое затратами времени на осознание и передачу соответствующим руководителям информации о возможном появлении изменений;

б) поведенческое запаздывание Тd, связанное с проверкой правильности информации о наличии проблемы, с противодействием по причинам политического характера и вследствие нежелания иметь дело с угрожающими и непривычными перспективами.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определённую расплывчатость и неполноту.

5.1.5. Поведение после начала реакции

Отрезок времени между первым осознанием проблемы и моментом, когда руководители фирм приступают к принятию контрмер, может измеряться месяцами или даже годами. Было бы, однако, неверно представлять себе период, предшествующий началу реакции, как период бездеятельного наблюдения. Повседневная работа руководителей представляет собой постоянное решение проблем, в частности преодоление нежелательных отклонений и планирование мероприятий, обеспечивающих будущий успех фирмы. В течение периода, предшествующего началу реакции, такое преодоление протекает привычным образом: выявляются, анализируются и исправляются недостатки, однако всё это происходит в рамках установившейся практики и программ обычной деятельности. Значение же момента начала действия заключается в том, что он знаменует собой обращение к чрезвычайным, нестандартным, радикальным мерам.

Для наших целей полезно разделить эти чрезвычайные меры на две категории:

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в её отношениях с внешним окружением, в её внутренней динамике и в её системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, её существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Назовём эти действия стратегическими мерами.

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Назовём их чрезвычайными оперативными мерами.

Оперативные меры, дающие радикальные результаты, будут для большинства фирм привычными и приемлемыми либо потому, что к ним уже прибегали ранее, либо потому, что их результаты можно с достаточной уверенностью предсказать. Стратегические меры будут приемлемыми лишь для небольшого числа фирм, для которых радикальные стратегические изменения уже стали способом существования. Большинству же фирм, которые в прошлом ограничивались частичными и постепенными стратегическими изменениями, радикальные стратегические меры представляются непривычными, рискованными и пугающими.

Рис. 5.1.4. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию реактивного управления

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе по поведенческим наукам, проиллюстрировал на рис. 5.1.4. В её основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и. радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом.

Если ни одна из этих контрмер не приводит к достаточному улучшению положения, чаще всего делается вывод о том, что в настоящий момент фирма неспособна, повлиять на сложившуюся ситуацию, но возмущающее воздействие внешней среды имеет временный характер и, если фирма сумеет ему противостоять достаточно долго, спад будет преодолён сам собой. При этом фирма переходит от контрмер к экономии. План действий теперь заключается уже не в том, чтобы приостановить воздействие угрозы, а в том, чтобы переждать её. Обычно в таких случаях в первую очередь страдают несущественные виды деятельности, такие, как повышение квалификации руководящих кадров; во-вторых, сокращается деятельность, ориентированная на будущее: научные исследования и опытные разработки, а также капиталовложения; в-третьих, сокращаются расходы на текущую производственную деятельность.

Фирма, управление которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии.

Рис. 5.1.5. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию активного управления

К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несёт чрезвычайные расходы.

По причинам, рассмотренным выше, эта последовательность существенно не изменится, если, как показано в верхнем левом углу на рис. 5.1.4, фирма пользуется экстраполяционным прогнозированием и даже долгосрочным планированием.

Рис. 5.1.6. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, осуществляющей плановое управление

Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления (рис. 5.1.5). Фирма всё ещё не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, фирма анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.

Наконец, на рис. 5.1.6 показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерного для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

5.1.6. Сравнение типов поведения

Коренные различия между рис. 5.1.4, 5.1.5 и 5.1.6 заключаются в последовательности принятия управленческих решений. Руководителям фирм приходится принимать решения о последовательности рассмотрения стратегических и оперативных задач и о последовательности принятия конкретных мер в рамках каждой задачи.

Реактивное поведение является последовательно-последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого опыта процесс проб и ошибок.

Активное управление является последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; однако когда речь заходит о конкретных мерах, применяется аналитический подход, а именно выявляются и сравниваются альтернативные варианты, и в случае необходимости ряд мер осуществляется параллельно.

Планируемое управление представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путём сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действия.

Указанные три типа управления сведены в табл. 5.1.1. Как указывалось выше, на практике встречаются все три типа поведения. Поскольку цель настоящей книги — дать ряд рекомендаций, вопрос в данном случае заключается в том, какой тип реакции следует рекомендовать руководителям фирм.

Таблица 5.1.1. Сравнение вариантов поведения при столкновении с возможной угрозой

Ответ, показанный в двух последних колонках табл. 5.1.1, заключается в том, что выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1…2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2…3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3…5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.

5.1.7. Выводы

При воздействии на фирму дискретных изменений она несёт потери двоякого рода: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности и затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение её повышения. Задача управления заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих двух видов потерь путём восстановления рентабельности производства соответствующих видов продукции либо прекращения их производства.

Наблюдения и исследования показывают, что существуют три типа поведения управляющих. При реактивном поведении реакция задерживается до тех пор, пока воздействие изменений на фирму не станет болезненным и угрожающим. После начала реакции первоначальные действия представляют собой героические оперативные меры и меры по усилению режима экономии. Происходит поочерёдное опробование различных мер, и лишь после того, как испробованы все меры, руководители фирм обращаются к стратегическим мерам.

При активном управлении реакция начинается тогда, когда воздействие изменений становится несомненным; при этом не происходит задержки, наблюдающейся при реактивном управлении. Вначале опробуются оперативные меры, однако происходит это в плановом, систематическом порядке. После того как все оперативные меры опробованы, фирма переходит к стратегической реакции.

Плановое поведение отличается от предыдущих двух типов поведения тем, что в данном случае с самого начала рассматривается возможность принятия и стратегических, и оперативных мер, а затем параллельно применяется их соответствующая комбинация.

Как при реактивном, так и при плановом поведении нередко наблюдается дополнительный период запаздывания за пределы момента, когда значительность угрозы становится несомненной. Эта задержка включает запаздывание системы, вызываемое затратами времени на обработку информации и принятие решений, и поведенческую задержку, вызываемую противодействием со стороны как всего руководства фирмы, так и отдельных её руководителей, не желающих признавать факты, расходящиеся с их опытом. При плановом управлении подобная отсрочка может свести на нет выигрыш во времени, получаемый благодаря прогнозированию и планированию.

Все эти типы поведения занимают соответствующее место в общей совокупности различных видов управленческой реакции на возможные перемены. В условиях медленно изменяющейся внешней среды реактивное управление, несмотря на связанные с ним значительные издержки, может предотвратить катастрофу. Однако с ростом изменчивости внешней среды необходимо прибегать вначале к активной, а затем к плановой реакции, чтобы дать возможность фирме избежать катастрофических последствий дискретных изменений внешней среды.

В предыдущей главе мы установили значение промедлений и задержек для способности фирмы своевременно реагировать на существенные перемены. В данной главе мы рассмотрим причины такой медлительности с точки зрения стратегической информации.

5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр

В гл. 2.2 было установлено, что для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма.

Первым значительным шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение её на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ).

Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.

Вскоре после появления стратегического планирования было обнаружено, что с помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию на основе данных отчётности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом.

Таблица 5.2.1. Методы оценки внешней среды фирмы

Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих её параметров, сложность её структуры и непредсказуемость поведения. В табл. 5.2.1 схематично представлены три группы этих методов.

Как говорит её название, группа методов прогнозирования предназначена для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных (при использовании анализа конкурентоспособности) и событий (при использовании метода «Дельфи»). В настоящее время в стратегическом планировании популярны сценарии, анализ возможных перемен и анализ конкурентоспособности. Один из вариантов анализа конкурентоспособности был представлен в гл. 2.2.

Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая даёт возможность специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели. Получившая широкую известность кибернетическая модель была использована для предсказания вероятных вариантов будущего мировой экологической обстановки в книге Д. Медоуза и др. «Пределы роста» (Meadows, 1972; 7…9).

После получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели необходимо, оценить возможное воздействие полученных результатов на фирму. Это задача последней группы методов.

Анализ воздействия, проиллюстрированный в 2.3.4, позволяет последовательно оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности фирмы, а анализ перекрёстного воздействия даёт возможность определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.

Цель настоящей книги не в том, чтобы подробно ознакомить читателя с методами анализа внешней среды. Их описание можно без труда найти в литературе, посвящённой вопросам Прогнозирования.

Наша цель заключается в том, чтобы обратить внимание читателя на возможности и границы применения некоторых из этих методов. Это иллюстрируют три правых колонки в табл. 5.2.1, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей фирму среды. Так, экстраполяция (и её близкие родственники — множественная регрессия и выбор кривой тренда) позволяет точно описать поддающуюся экстраполяции среду, в которой можно ожидать, что переменные значимые в прошлом и зависимости Между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции (о чём свидетельствует отсутствие плюсов в колонках 2 и 3 в табл. 5.2.1) дадут неверное представление о среде при замене одних значимых переменных на другие или характера зависимостей между ними.

Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму.

Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всём её многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком многое отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искажённом и чрезмерно упрощённом виде. Например, во время нефтяного кризиса, когда производящие нефть страны объединились и внезапно резко изменили мировые цены, множество фирм во всём мире применяло для прогнозирования будущего методы долгосрочного планирования, в основе которого лежала экстраполяция. Понятно, что в прогнозах, полученных этими фирмами, не содержалось никаких предварительных признаков предстоящего кризиса.

Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение огромной важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости фирмы и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения, рассмотренного в предыдущей главе.

На практике выбор метода нередко поручают штатному специалисту по изучению внешней среды. С одной стороны, такому специалисту недостаёт той широты взгляда, которой обладает руководитель фирмы; с другой — он может применять только тот метод, пользоваться которым он обучен. Таким образом, можно сказать, перефразируя Клемансо, что «выбор метода прогнозирования слишком важен, чтобы поручать его тем, кто занимается прогнозированием». Выбор должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра.

Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен, да и не может, подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление фирмы об окружающей её действительности. Осведомлённость о возможностях — но не о подробностях — применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов, о которой шла речь в гл. 4.1.

5.2.2. Психологический фильтр

После того как фирмы начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством фирмы решений. Когда же прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.

Так, например, при перераспределении рынка между фирмами, которые в прошлом были конкурентами какой-либо фирмы, её руководство спешно принимало контрмеры. Однако возможность появления на различных рынках конкурентов из Японии игнорировалась до тех пор, пока японцы действительно не вышли на эти рынки.

Знаменитым примером того, как в прошлом было проигнорировано приближающееся дискретное отклонение от сложившейся тенденции, является отказ Г. Форда признать закат эры единственной модели в автомобильной промышленности в 50-е годы.

Ещё один известный и яркий пример отказа признать наступление новой реальности — «нефтяной шок», который наблюдался, когда производящие нефть страны образовали политическую коалицию и взяли в свои руки контроль над ценами на нефть.

Это событие нельзя было предвидеть при планировании стратегии. Однако его возможность была предсказана лет за 5—7 до того, как оно произошло, в исследовании, подготовленном в Париже Организацией экономического сотрудничества и развития совместно с корпорацией «Шелл». Материалы исследования были распространены среди руководителей множества коммерческих фирм. Тем не менее они не обратили на него никакого, взимания, и в результате это событие явилось для них полной неожиданностью.

Случаи неприятия информации вследствие её новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить ещё об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучении внешней среды. Назовём его психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.

Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убеждённости в том, что существуют «вещи, которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убеждённости в существовании «вещей, которые не срабатывают». Такая убеждённость составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды — то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные, зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Случаи когда руководители пытаются изложить на бумаге или запрограммировать на компьютере существующую в их сознании модель успешности действий, чрезвычайно редки. Тем не менее все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.

Такая модель необходима для того, чтобы руководить фирмой в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи этой модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Неопытный же руководитель, не располагающий достаточно разработанной и опробованной моделью внешней среды, оказывается задавленным объёмом и сложностью поступающей к нему информации.

Таким образом, хорошо разработанная модель успешности действий представляет собой важный компонент профессионального багажа квалифицированного руководителя. Однако она сохраняет свою эффективность лишь в том случае, если переменные и зависимости между ними, наблюдаемые во внешней среде, остаются неизменными. Если же внешняя среда претерпевает дискретное изменение, подобное тому, которое имело место при переходе от эры массового производства к эре массового сбыта, модель успешности действий, принимающая в расчёт лишь опыт прошлого, становится серьёзным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности.

Руководитель будет отсеивать новые сигналы, не имеющие связи с его прошлым опытом, и, таким образом, не получит полного и верного представления об изменениях во внешней среде, о ставших значимыми переменных, новых зависимостях между ними и новых факторах, приводящих к успеху. В результате он не признает новые реальности до тех пор, пока они не начнут воздействовать на фирму.

В условиях быстро меняющейся среды это приводит к широко распространённому парадоксу, который можно описать словами «успех порождает неудачу». И чем обширнее перечень успехов, достигнутых при помощи предыдущей модели, тем больше вероятность того, что руководитель будет упорно цепляться за неё, несмотря на поступление совершенно новой информации.

Таким образом, мы можем сказать, что используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды фирмы.

5.2.3. Развитие мышления

В истории предпринимательства (см. гл. 1.1) наблюдались два периода широкомасштабных перемен во внешней среде, которые принципиальным образом изменяли характер модели успешности действий.

Первый из этих двух периодов имел место в начале XX века, когда ключом к успеху предпринимательской деятельности стало эффективное производство и распределение. Крупнейшие предприниматели, для которых основу модели успешности действий составляли творческая инициатива, широкий кругозор, способность смело идти на риск и стремление расширить стратегические рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом новой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали эффективность производства, устойчивость предметно-производственной специализации, эффект масштаба и разделение труда.

В результате предприниматели со стратегическим и творческим мышлением уступили место управляющим, для которых было характерно так называемое производственное мышление.

Второй переходный период начался в 30-е годы, когда экстенсивный рост, наблюдавшийся в первой четверти столетия, начал замедляться, и модель успешности действий соответствующим образом изменилась: направленное вовнутрь производственное мышление, ориентированное на обеспечение эффективности производства, сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежало стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка.

Переходу к рыночному мышлению сопротивлялись прочно окопавшиеся управляющие с производственным мышлением. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между, руководителями фирм, занимавшими прочное положение в деловых кругах, и новой разновидностью рвавшихся, к успеху управляющих, ориентированных на сбыт.

Переход к рыночной ориентации проходил легче в тех стремившихся к успеху фирмах, которые входили в число «и других» в эпоху массового производства, чем в фирмах, занимавших в то время лидирующее положение.

Так, «небольшая» фирма «Дженерал Моторз» впервые успешно внедрила у себя ежегодную смену моделей, в то время как Г. Форд требовал от своей фирмы «давать потребителю машины любого цвета, лишь бы они были чёрными».

Существенное отличие переходного периода 30-х годов от предыдущего переходного периода заключалось в том, что теперь руководителей производства нельзя было сменить с такой же лёгкостью, с которой в своё время они заменили собой предпринимателей. Tаким образом, появилась необходимость в установлении нового равновесия сил между ориентированными на сбыт управляющими нового типа и занимавшими до тех пор господствующее положение управляющими, ориентированными на производство.

Третий переходный период начался в США в 60-е годы, когда по причинам, подробно рассмотренным в настоящей книге, начала возрастать потребность в том, чтобы в фирмах вновь появились руководители с предпринимательским, стратегическим и творческим мышлением. Однако обстоятельства, сопровождающие этот новый переходный период, существенным образом отличаются от условий, в которых происходили два предыдущих перехода.

Рис. 5.2.1. Изменчивость взглядови мнений и характер мышления управляющих

В отличие от 30-х годов, когда тот факт, что тип мышления руководителей фирмы и общий уровень культуры производства в этой фирме представляют собой важнейшие препятствия, мешающие ей приспособиться к новым реальностям, почти не встречал понимания, сегодня важность характера мышления и уровня культуры признаётся повсеместно. Слово «культура» постоянно встречается на страницах деловой прессы, выступая в качестве одной из основных переменных, определяющих стратегическую ориентацию фирмы. Более того, было разработано несколько вариантов системного подхода, с тем чтобы помочь руководителям фирм довести своё мышление до стратегического и творческого уровней.

Один из них представляет собой диагностический подход, позволяющий установить, какой тип мышления потребуется в будущем и какой преобладает в настоящее время, и затем определить, каких типов мышления недостаёт в тех или иных подразделениях фирмы.

В гл. 3.3 приведена методика проведения подобного диагностического анализа в рамках общего анализа производственных возможностей фирмы. Рис, 5.2.1 иллюстрирует ту часть этого анализа, которая касается зависимости между уровнем изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления, необходимыми для достижения успеха.

Как показано на рис. 5.2.1, каждому такому уровню соответствует определённый тип мышления, позволяющий добиться успеха. В нижней части рисунка приведено краткое описание каждого из этих типов мышления. Это означает, например, что Г. Форд, добившийся огромного успеха в условиях расширяющейся внешней среды, стал бы препятствием на пути прогресса в компании «Поляроид» в тот момент, когда она вызвала неожиданное изменение среды в фотографической промышленности создав аппаратуру, позволяющую моментально получать фотографии. Однако Э. Ланд, основатель фирмы «Поляроид», точно так же оказался бы бесполезен в компании «Форд Мотор», какой она была в 20-е годы.

Опыт недавних лет показывает, что многие фирмы, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.

К счастью, помимо диагностических методов к настоящему времени появились методы, помогающие отдельным руководителям осваивать новую модель успешности действия. Таким образом, изменение типа мышления теперь уже не требует «крови, пота и слёз», связанных с органической стихийной адаптацией, как это имело место ранее.

Появились методы развития творческого мышления, такие, как мозговая атака, синектика, брейнрейтинг и т. д. Появилось несколько методов решения стратегических задач, способствующих развитию стратегического мышления. Некоторые из первоначально разработанных проектов, такие, как TRIDENT (Davous and Deasin, Ansoff, Declerck, Hayes, 1974; 6…1) и SOR (Strategic Orientation Round — цикл стратегической ориентации), разработанный голландской компанией «Филипс», рассчитаны главным образом на развитие стратегического мышления руководителей. Более же новые методы имеют двоякое назначение: развивая стратегическое мышление руководителей, они одновременно помогают фирме добиться эффективных стратегически» реакций. Некоторые из этих методов будут рассмотрены в гл. 5.3, 5.4, 6.4 и 6.5.

Как и в 30-е годы, внедрение стратегического и творческого типов мышления в практику той или иной фирмы представляет в настоящее время процесс дополнения, а не замещения. Если бы всё руководство фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы в большей степени творческой, однако это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного сбыта. Фирма стала бы превосходным потенциальным генератором прибыли, но очень слабым её практическим источником.

Развитие типов мышления одновременно и даёт преимущества, и создаёт проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям — тем, кто отвечает за стратегическое развитие фирмы. Это ограничивает масштабы задачи и даёт возможность провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления.

Проблема же заключается в необходимости обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления. Процесс и средства такого обеспечения рассмотрены в гл. 6.5.

5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления

Стратегический и творческий типы мышления схематично отображены на рис. 5.2.1. Однако из-за новизны они заслуживают более подробного описания.

И тот и другой обращены в будущее. Стратегический тип мышления подразумевает признание и критическое преломление прошлого опыта. Руководители, обладающие стратегическим мышлением, чутко воспринимают основные тенденции, в результате развития которых будущее становится отличным от прошлого. Руководители, для которых характерен творческий тип мышления, по-новому сопоставляют прошлые тенденции и создают новые идеи.

И тот и другой тип мышления опирается на новые, непривычные изменения. Руководитель, обладающий стратегическим мышлением, не отличается ни эмоциональной, ни интеллектуальной привязанностью ни к прошлому, ни к будущему. Точку зрения такого руководителя блестяще определил А. Слоун (А. Р. Sloan, Jr., 1965; 7—II): «…Стратегическая цель предприятия заключается в том, чтобы приносить достаточно большую прибыль на инвестированный капитал; если же прибыль недостаточно велика …средства следует разместить по-иному». Таким образом, руководитель, обладающий стратегическим мышлением, не испытывает сентиментальной привязанности к «нашим рынкам», «нашим изделиям» и «нашим покупателям», столь характерной для рыночного типа мышления.

Руководители, обладающие творческим складом мышления, одним из примеров которых является Э. Ланд, сосредоточивают внимание на новизне. Когда Ланда спросили о том, кто его конкуренты, он сказал: «У нас нет конкурентов. Мы сами — свои собственные конкуренты».

Руководители, обладающие стратегическим мышлением, отличаются от тех, для кого характерен творческий тип мышления, своей готовностью признать, что взгляды и ценности других имеют право на существование и могут внести важный вклад в успех фирмы.

Руководители, для которых характерен творческий тип мышления, напротив, как правило, не могут позволить себе роскошь «объять весь мир», если они рассчитывают обеспечить максимальную возможность признания их собственных неортодоксальных взглядов.

Что касается ключевых факторов успеха, руководители со стратегическим мышлением могут выявить в непривычной и сложной задаче лишь небольшое число переменных, имеющих решающее значение для достижения успеха. Руководители же с творческим складом мышления придумывают новые факторы успеха и новые переменные.

Руководителями, обладающими как стратегическим, так и творческим мышлением, движут предпринимательские устремления: видения нового будущего фирмы. И те и другие — «игроки». Руководители со стратегическим мышлением пускаются в «игру» лишь в том случае, если она максимально выгодна для фирмы. Руководители же с творческим складом мышления могут пойти на риск ради волнующего ощущения новизны.

Руководители, обладающие как стратегическим, так и творческим мышлением, терпимы к неудаче в ситуациях, когда на риск идут «с открытыми глазами», полностью сознавая, что впереди возможны всяческие неожиданности. Однако они нетерпимы к тем, кто избегает риска либо идёт на риск «с закрытыми глазами». И те и другие не считают одиночную неудачу основанием для того, чтобы отказаться от повторных попыток идти на риск.

Удачная характеристика преуспевающих руководителей со стратегическим и творческим типами мышления была сформулирована в компании «Шелл». Такие руководители должны уметь правильно обобщать, видеть проблему «с высоты птичьего полёта», уметь подняться в воображении над сложностью задач со многими переменными, какие обычно ставит новизна ситуации, и увидеть те несколько переменных и зависимостей, которые определяют успешность реакции на эту новизну.

5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме

Как уже говорилось, дискретные изменения во внешней среде нередко имеют серьёзные последствия для руководителей внутри фирмы. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое до тех пор занимали производственные отделы, перешло к отделам сбыта. Происходящий в настоящее время сдвиг в сторону стратегической ориентации увеличивает вес руководящего аппарата (см. гл. 4.3), отдела исследований и разработок и планового отдела.

Поэтому вполне естественно, что те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате дискретных изменений во внешней среде, стремятся преуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на фирму. Довольно часто такой отказ — недобросовестная попытка с их стороны во что бы то ни стало сохранить своё главенствующее положение. Обычно они являются также представителями того типа мышления, который в прошлом приносил успех фирме. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо фирмы.

Весьма вероятно, что фирму, неоднократно проигнорировавшую признаки изменений во внешней среде, угрожавшие её благополучию, ожидают кризис и банкротство, если старый тип мышления займёт господствующее положение и если не повлиять на сложившееся в ней положение извне и не ввести в действие дополнительные ресурсы.

Если представители нового типа мышления обладают достаточным весом для того, чтобы начать подрыв авторитета господствующего на фирме типа мышления, и если угрожающие симптомы развиваются достаточно медленно, продолжительная «борьба за власть» между теми и другими может вызвать сдвиг в соотношении сил по мере того, как сторонники старого типа мышления и старой культуры раз за разом будут терпеть поражение в попытках приостановить ухудшение экономических показателей фирмы при помощи испытанных в прошлом методов.

Таким образом, существует третий фильтр, который может задерживать и затруднять восприятие новых непривычных сигналов внешней среды. Назовём его фильтром власти на фирме.

Новая информация не будет формировать реакцию на изменения во внешней среде, если руководители со стратегическим и творческим мышлением не будут обладать достаточным весом, чтобы обеспечить признание актуальности этой информации.

Например, многие прогрессивные фирмы уделяют большое внимание повышению квалификации руководителей среднего и низшего звена. Как правило, при прохождении курса повышения квалификации как в рамках фирмы, так и за её пределами у таких руководителей изменяется тип мышления, в то время как их собственные руководители, направляющие их на учёбу, продолжают придерживаться прежнего типа мышления, ставшего для них привычным.

Когда же руководители среднего звена возвращаются к своей работе, их новое мышление встречает враждебное отношение со стороны коллег, занимающих равное с ними положение, и безразличие либо неприятие со стороны начальства.

Было отмечено три типа реакции на подобное отношение. Одни остаются верными старому типу мышления, забывая «книжное учение». Другие уходят из фирмы. Третьи начинают «бороться с системой», однако не достигают успеха, не имея достаточной власти и квалификации, чтобы добиться изменений в управлении.

В западной социологии часто исследуют производственные организации как систему власти и влияния руководителей, специалистов, заинтересованных групп на фирме, состоящую не только из их должностных обязанностей, утверждённых в организационной структуре, но и неформального статуса. В дальнейшем по тексту термин «власть» (power) употребляется именно в этом значении применительно к отдельным организациям, а не обществу в целом.

5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации

Сигналы и данные о будущих тенденциях и возможностях поступают в фирму в ходе изучения внешней среды, прогнозирования и анализа её состояния. Поступающие в фирму данные проходят через фильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует фирма.

Чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо использовать метод, позволяющий охватить существенно важные элементы этой реальности. Чем сложнее реальность, тем более всеобъемлющим должен быть метод её изучения.

Данные, поступающие в фирму, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после того, как они пройдут ещё через два фильтра. Первый из них — психологический фильтр, в основе которого лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для выявления той части данных, которая в их представлении является актуальной.

Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель успешности теряет смысл и становится препятствием на пути вновь ставших актуальными данных. Таким образом, усвоение ведущими руководителями фирмы того типа мышления, который позволит реагировать на будущую изменчивость среды, является важнейшим компонентом решения проблемы стратегической информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления необходим руководителям данной фирмы и помогающие им усвоить этот тип.

Третий фильтр на пути данных ставит внутрифирменная руководящая иерархия. Если у ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений. Этим объясняется рассмотренное в предыдущей главе явление запаздывания.

Перейдём теперь от описания неожиданных изменений к рассмотрению шагов, которые можно предпринять в отношении этих изменений. В настоящей главе приводится описание системы выявления и анализа неожиданных изменений и реакции на них. Эта система, практическое применение которой было начато в 70-е годы, привлекает в настоящее время всё возрастающее внимание фирм.

5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?

Стратегическая задача — это предстоящее событие либо внутри организации, либо за её пределами, которое может существенным образом повлиять на её способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар её дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Надо сказать, что способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее высоко ценимых черт в истории управления бизнесом в США.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий, вместо их улучшения, ведёт к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.

По мере осознания этого факта коммерческие фирмы стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие предприятия) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них).

В начале 80-х годов два соображения сделали желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий либо нет возможности, либо нет необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.

Распространению второго фактора способствовали описанные в предыдущей главе неожиданные изменения. Это — события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознавать их и реагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их разрешение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие же, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на фирму до того, как этот плановый период закончится.

При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.

5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.

1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

2. Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем «красный сигнал» предупреждает руководство фирмы о необходимости срочно обратить внимание на них.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.

2. В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Если же, как это нередко бывает, какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в своё распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству фирмы.

3. Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). Когда действует несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач; тогда планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.

Рис. 5.3.1. Распределение обязанностей при решении стратегических задач фирмы

Существует ряд способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов, показанный на рис. 5.3.1, предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

«Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий и развития, расчёт времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Эта группа также отвечает за ведение центрального поста — регулярно корректируемого перечня ключевых стратегических задач, их приоритетов и состояния разработок, выполняемых целевыми группами. «Штабная» группа контролирует ход выполнения заданий, порученных этим целевым группам.

Слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. На крупном предприятии анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой же фирме два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.

Вторая группа — группа общего руководства (в небольших фирмах её функции может взять на себя «штабная» группа) — занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители — подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени — в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, — таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной чёткости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.

Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание всё больше сосредоточивается на оперативных результатах.

Следовательно, как показано на рис. 5.3.1, важно контролировать не только оперативные результаты деятельности целевых групп, но и их успехи в прояснении последствий стратегического плана. Опыт свидетельствует о том, что, если группа общего руководства оказывается не в состоянии осуществлять контроль, целевые группы нередко приобретают самостоятельный статус и продолжают существование, даже если становится ясно, что их влияние на фирму весьма незначительно.

5.3.3. Выявление стратегических задач

Основные этапы анализа стратегических задач показаны на рис. 5.3.2. Первым из этих этапов является их выявление.

Рис. 5.3.2. Анализ стратегических задач

Как показано на рис. 5.3.2, существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей. В табл. 5.3.1, 5.3.2 и 5.3.3 представлены «исходные перечни» соответствующих тенденций. В табл. 5.3.1 приведён перечень тенденций изменений во внешней среде, которые сегодня имеют важное значение для большинства промышленных фирм развитых капиталистических стран. В табл. 5.3.2 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Табл. 5.3.3 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым предприятия измеряют свои успехи и неудачи.

Все предприятия — ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, — оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции её изменений, в особенности возможные существенные дискретные изменения (технологические прорывы), которые, как ожидается, могут оказать значительное воздействие на данное предприятие. Табл. 5.3.1 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной фирме, и вписать в неё другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.

Таблица 5.3.1.

Таблица 5.3.2. Внутренние оценки и связи

Таблица 5.3.3. Перечень целей

В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением важнейших оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определённые рамки (по величине или сложности структуры), её высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на её способность реагировать на изменения во внешней среде.

Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определённой величины её способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми её ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о её состоянии. В табл. 5.3.2 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри фирмы.

Перечень целей, представленный в табл. 5.3.3, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. Первый этап заключается в выявлении при помощи табл. 5.3.3 целей, которые преследует фирма, и в определении приоритетов этих целей. Длинный перечень, показанный в табл. 5.3.3, обычно сокращается до четырёх-пяти строк.

После того как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования.

Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рис. 5.3.2 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью её стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причём рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).

В общем опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны фирмы могут быть выявлены среди трёх источников, показанных в верхней части рис. 5.3.2. Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов её деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.

5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции

Как показано на рис. 5.3.2, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы, представленных в табл. 5.3.3. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод её оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 Д° —10), присваивая определённый балл на основании экспертной оценки. Такую оценку даёт группа экспертов, в число которых входят руководители фирмы и специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы, либо отрицательными (опасности потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределённости оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Табл. 5.3.4 представляет собой простую форму записи результатов этого анализа. Как видно из этой формы, далее следует оценка времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий. Такую оценку получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым фирме для своевременной реакции. (Методика определения времени реакции описана в следующей главе.) Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

1. Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой.

2. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней.

3. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределённо долгий срок — до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, — скорость реакции на это событие считают низкой.

Таблица 5.3.4. Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции

Таблица 5.3.5. Типы стратегических задач

Оценки последствий стратегических решений, скорость ответной реакции на них можно затем отнести к одной из категорий (табл. 5.3.5 и рис. 5.3.2).

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 5.3.5 и на рис. 5.3.2. Теперь можно закончить заполнение формы, показанной в табл. 5.3.4, подробно описав в последних двух колонках характер потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Эти возможности следует распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. В результате будет получен перечень ключевых стратегических задач фирмы, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень корректируют, исключая из него те задачи, которые находят решение, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности фирмы их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»

В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость.

К этому можно добавить несколько более сложную методику «анализ перекрёстного воздействия», который даёт возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрёстного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и её собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определённые преимущества.

Ещё один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применён французской консультативной фирмой «Евро-кип». Ниже приводится описание этого метода.

Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернётся слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед нею возможности станут ещё более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьёзными.

Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрёстной (croisement) матрицы, показанной в табл. 5.3.6.

Матрица иллюстрирует два случая. В первом случае, показанном в верхней части таблицы, как сильные, так и слабые стороны фирмы оказываются полезными с точки зрения получения выгод, которые несут новые возможности. Последствия угроз сведены к минимуму. Назовём этот случай случаем положительного синергизма.

Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.

Таблица 5.3.6. Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы

Например, если преимущество фирмы в прошлом может способствовать развитию новых возможностей, последствия этого будут двоякими: а) вполне вероятно, что новая возможность будет иметь положительные последствия; б) преимущество будет представляться более привлекательным, чем казалось ранее. В этом случае следует увеличить связанные с этими преимуществами ожидания и повысить их приоритеты.

Интересный результат, показанный в нижней левой клетке матрицы, представляет собой открытие того факта, что определённые возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей. Вместо того чтобы эти «недостатки» устранять, их следует усилить! Например, отсутствие жёсткого контроля за уровнем издержек и чёткой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом, возможно, препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если открывающиеся возможности требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны предпринимателей. Вот ещё один пример. В ряде европейских фирм отсутствует развитый аппарат бухгалтерского контроля, что представляет собой недостаток в эпоху массового производства. Однако это же позволило без труда внедрить более совершенные формы планирования и контроля, существенно важные в условиях динамичной постиндустриальной среды.

Нижняя матрица в табл. 5.3.6 иллюстрирует последствия отрицательного перекрёстного воздействия. Прошлые преимущества становятся менее привлекательными, возможные требуют более серьёзного к себе отношения, а возникающие возможности кажутся менее заманчивыми. Весьма важным последствием отрицательного синергизма является выявление новых возможностей фирмы, которые необходимо развивать, чтобы справиться с решением новых сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Анализ при помощи матрицы фирмы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних. Поскольку анализ с помощью матрицы требует больших затрат времени, целесообразнее всего применять его при рассмотрении возможностей и сильных (слабых) сторон фирмы, а также более или менее серьёзных последствий.

Результаты анализа при помощи матрицы «Еврокип» можно свести воедино по форме, представленной в табл. 5.3.7 (модификация табл. 5.3.4). Как видно из этой таблицы, анализ с помощью матрицы может привести к изменению оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на неё.

Ещё одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В табл. 5.3.7 для этого отведена специальная колонка.

5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами

Как явствует из предыдущих замечаний, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем — взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.

Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой — такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха. Выбор соответствующих систем можно сделать при помощи табл. 5.3.8.

В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.

Таблица 5.3.8. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды

Программы изменений, получаемые в результате периодического планирования, становятся частью более крупной группы проектов; остальные же программы составляют на основе стратегических задач на протяжении всего года. Административная структура может быть использована не только для управления проектами, предпринимаемыми в связи с возможными переменами, но и для управления всеми проектами данной фирмы. В таком расширенном варианте её обычно называют системой управления проектами (см. гл. 4.3 и 6.5).

5.3.7. Поведенческий фактор

На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем; совместима с другими системами и организационными структурами; чувствительна к изменениям; не ведёт к бюрократизации управления и достаточно стабильна.

Однако, как можно сделать вывод из предыдущей главы, внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности проистекают из двух источников. Один — отказ высшего руководства фирмы подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может, тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Однако если высшее руководство фирмы оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.

Отказ принять на себя обязанности по управлению стратегическими задачами нередко сопровождается трудностью психологического характера: отказом высшего руководства признать, что те или иные новые, незнакомые проблемы всё же имеют какое-то отношение к деятельности их предприятия.

Таким образом, главной проблемой является признание системы высшим руководством фирмы. Решением проблемы является проведение рекламной кампании группой обращённых в истинную веру высших руководителей. Наиболее многообещающими практическими действиями в этой ситуации являются просвещение руководителей и привлечение их к рассмотрению стратегических задач. В тех случаях, когда новые реальности требуют изменения образа мышления руководителей, занимающих ключевые посты, фирме, вероятно, понадобится помощь извне. Более подробно речь об этом пойдёт в ч. 6.

5.3.8. Выводы

Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие преимущества:

1) предвосхищение новых событий;

2) быстрота реакции;

3) реагирование на проблемы различного характера — экономические, политические, социальные, технологические;

4) наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность её структуры;

5) совместимость с большинством организационных структур и систем.

Существует несколько методов анализа стратегических задач:

1) простой анализ воздействия на внешнюю среду;

2) анализ перекрёстного воздействия;

3) метод ранжирования стратегических задач (табл. 5.3.4);

4) метод ранжирования, дополненный матрицей фирмы «Еврокип» (табл. 5.3.7).

Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность предприятия реагировать на изменения внешней среды и внутри самого предприятия.

При выборе метода анализа на конкретном предприятии можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами.

Во-первых, метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

Во-вторых, метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

В-третьих, применение метода должно укладываться в рамки возможностей предприятия.

Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы на предприятиях любого масштаба, причём это требует весьма малого опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не даёт возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители фирмы не примут на себя ведущую роль в этой системе. Опыт показывает, что основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

По мере нарастания скорости изменений становится всё труднее предсказать с достаточной степенью точности характер изменений, что позволило бы своевременно и полномасштабно отреагировать на них. В этой главе использована работа, опубликованная в 1975 г., предвосхитившая сегодняшний интерес к слабым сигналам, позволяющим фирме реагировать на труднопредсказуемые события.

5.4.1. Почему сигналы слабые?

Решение стратегических задач, исследованное в предыдущей главе, позволяет фирме своевременно на них реагировать. У фирмы появляется возможность заблаговременно узнавать о резких изменениях во внешней среде, своевременно реагировать на них, не дожидаясь составления ежегодного плана. Используя все свои ресурсы, фирма предпринимает специальные меры для ускорения разрешения задачи.

Заблаговременное обнаружение стратегической задачи увеличивает время возможной реакции на неё. Однако, как мы установили в гл. 1.2, с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести фирме ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.

Таким образом, возникает очевидный парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, фирма страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, фирма также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы, и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности ещё недостаточно определённа, ответные меры будут соответственно иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости фирмы. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры фирмы, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.

Такой подход можно было бы назвать «постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы». В настоящей главе мы задались целью разработать практическую методику ответных действий. Первой задачей является исследование степени распространения слабых сигналов, что вполне логично, учитывая спонтанность событий.

5.4.2. Уровни осведомлённости

Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределённости их проявления. Детальное исследование показывает, что, оставаясь неопределённой, эта информация всё же может быть в известном смысле содержательной: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности должны быть скрупулёзно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансированы как по расходам, так и по степени ликвидации опасности.

Такая обстоятельная осведомлённость о новых возможностях базируется на прошлом опыте. Например, когда конкурент внедряет новый подход в маркетинге, новый продукт, новую стратегию цен. Однако эти новые возможности возникают спонтанно (как, например, использование лазерной технологии в новых областях или крупномасштабное применение электронных компонентов). В начальной стадии такого события его природа, влияние и возможные последствия для фирмы ещё не уяснены.

Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Установим пять уровней осведомлённости. Они представлены в табл. 5.4.1, где пятый, самый высокий уровень осведомлённости соответствует такому объёму информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчёта возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.

Таблица 5.4.1. Уровни осведомлённости в условиях неожиданных изменений

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объёму полезной информации, полученной руководством. Иначе говоря, известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако его природа и источник пока неизвестны.

В нынешних условиях политической и экономической неопределённости многие фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомлённости. Испытав на себе недавние потрясения, вызванные изменениями экономической обстановки, руководители фирм убеждены, что грядут новые потрясения, но источник их пока установить не могут.

Осведомлённость на втором уровне несколько отличается от первого. Например, в начале 40-х годов считалось общепризнанным среди физиков, что у полупроводников — большое будущее. Однако пройдут годы, прежде чем появится транзистор. Источник возможных новых явлений был известен (колонка 2), а сами явления ещё нет. После того как был изобретён транзистор, осведомлённость достигла третьего уровня, однако вначале область применения изобретения угадывалась неясно, равно как оборонительные и наступательные меры, которые впоследствии будут предприняты фирмами.

Когда фирмы разработали и предприняли первые ответные меры, то осведомлённость достигла четвёртого уровня, хотя возможные капиталовложения и доходы определить было ещё трудно. Фирмы, первыми взявшиеся за транзисторы, делали крупные вложения в исходную технологию, хотя опыта, которым можно было бы руководствоваться, не было, и все надежды возлагались на то, что допустимый в таких делах риск окупится. Осведомлённость достигла пятого уровня лишь тогда, когда полученных данных о расходах по производству полупроводников оказалось достаточно, чтобы обоснованно определить прибыльность новой технологии. Однако к тому времени фирмы-пионеры в сфере производства полупроводников уже основательно «окопались», и те, кто не попали первоначально в их число, вынуждены были понести большие расходы для того, чтобы внедриться в эту область производства.

5.4.3. Сильные и слабые сигналы

Как показывает растущее число утвердительных ответов («да») в табл. 5.4.1, осведомлённость о возможном явлении растёт постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является «оставшееся время», т. е. период между моментом, когда осведомлённость фирмы достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на фирме. В случае опасности это будет «оставшееся время» до того момента, когда потери доходов фирмы достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется для фирмы благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих фирм станут настолько энергичны, что попытки любого нового конкурента «вскочить на колесницу победителя» будут полностью обречены на провал. «Оставшееся время» следует сравнить с периодом, необходимым фирме для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.

Если на пятом уровне осведомлённости оставшегося времени фирме мало, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомлённости. Но ниже этого уровня информации для надёжной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому предпринимать решительные действия на этом этапе преждевременно.

Вместо того, чтобы жёстко связывать себя определённым курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили фирму к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключать и альтернативных решений.

Назовём случай, когда на пятом уровне осведомлённости осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, слабым сигналом.

Предложенный в предыдущей главе порядок действий относится к случаю сильного сигнала. В данной главе мы рассмотрели модификации порядка действия, применимого для случая слабых сигналов.

5.4.4. Управление по слабым сигналам

Наиболее сложной, вероятно, следует считать проблему признания руководителями высшего звена, т. е. теми, в чьих руках находятся рычаги управления системой, концепции слабых сигналов. Руководители-стратеги и руководители-созидатели признают эту идею, она существует подспудно. И пойдут они на это не столько из-за самой концепции, сколько потому, что практика руководства в условиях слабых сигналов заслуживает внимания.

Аргументируется это тем, что в последней четверти столетия слабые сигналы о скрытых явлениях будут возникать часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику, которая служила бы решению только одной конкретной ситуации, просто безрассудно.

Руководители с иным складом ума с трудом воспримут концепцию слабых сигналов, так как у них, как и у нескольких поколений их учителей, есть опыт действий исключительно в условиях сильных сигналов. Поэтому идея слабых сигналов будет встречена ими в штыки. В ч. 6 мы предложили приёмы преодоления сопротивления и перестройки умонастроения таких руководителей.

5.4.5. Выявление слабых сигналов

Убедить ответственных руководителей в признании концепции слабых сигналов — значит заставить их слушать и улавливать признаки приближающихся угроз или новых возможностей. Например, в табл. 5.3.1 позиция 29 (неожиданности стратегического плана) должна быть представлена более подробно.

Так, в 80—90-х годах нынешнего столетия потенциальными источниками внезапных изменений будут: ситуация на Ближнем Востоке, нестабильность в глобальном масштабе, хроническая безработица, взаимоотношения между развитыми и развивающимися странами, последствия ограниченного роста и т. д. В дополнение к этим мировым тенденциям любая область экономики, претерпевающая постоянные изменения, будет источником слабых сигналов. Например, будущее банка как финансового института; воздействие революции, вызванной переходом к автоматизированному проектированию и производству, и т. д.

Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности. Хорошими специалистами по вылавливанию информации являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами фирмы. Многие крупные фирмы уже содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопросами выявления слабых сигналов.

Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих фирму звеньях, — специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним связям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри фирмы, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.

5.4.6. Расчёт воздействия

Технология расчёта воздействия, изложенная в предыдущей главе, должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Как указывалось в табл. 5.3.4, если явление сопровождается сильными сигналами, воздействие его на фирму в целом может быть предварительно рассчитано. Если явление ещё скрыто, желательно сделать расчёт воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.

Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомлённости о явлении или событии и установить степень точности расчётов. На низких уровнях осведомлённости следует пользоваться экспертными оценками (например, методом «Дельфи»). На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Расчёт воздействия представлен в табл. 5.4.2 на примере фирмы, занятой в четырёх стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомлённости о нём. Другими параметрами являются:

Таблица 5.4.2. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах

Примечания:

1) Описание опасности (или благоприятной возможности).

2) Период возможного воздействия.

3) Доля снижения (увеличения) доходов.

а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;

б) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух S);

в) диапазон воздействия на доходы от деятельности в стратегической зоне хозяйствования (опять же в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.

Расчётные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомлённости растут. Так, воздействие на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно или благоприятно, однако ясно, что воздействие это будет ощутимым. Ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. С другой стороны, расчётные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены в лишь ограниченном количестве случаев.

5.4.7. Стратегия альтернативной реакции

Аналогично тому, как мы ранее расширили диапазон информированности, включив категорию малой осведомлённости, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции. Это отражено в табл. 5.4.3, где реакция руководителей выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения фирмы с внешней экономической средой, и реакция, изменяющая потенциальные возможности фирмы. Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомлённости и понимания, другая — на увеличение гибкости фирмы и третья непосредственно направлена на отражение опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.

Таблица 5.4.3. Виды стратегической реакции

Наиболее эффективная стратегия внешних действий, как это подразумевает само название, заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализация последних.

Конечным результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности. Под последним понимается увеличение потенциала фирмы в целях последующего роста прибыли.

Как указывалось в ч. 3, непосредственные внешние стратегические действия должны сопровождаться соответствующей внутренней готовностью, как показано в нижней части колонки, озаглавленной «Непосредственная реакция».

Наиболее ранняя реакция на проблемы представлена в двух строках колонки, озаглавленной «Осведомлённость», представляющих разновидность стратегий (см. табл. 5.4.3). В большинстве фирм осведомлённость о состоянии окружающей среды достигается с помощью экономического прогнозирования, прогнозирования сбыта и анализа поведения конкурентов. Однако все эти меры часто экстраполируются, т. е. когда будущее прогнозируется исходя из тенденций, существовавших в прошлом, и не могут дать представления о спонтанных явлениях стратегического характера.

Расширяя осведомлённость, фирма должна целенаправленно заняться анализом окружающей среды, т. е. осуществлять постоянный контроль за её состоянием, заниматься прогнозированием технологии, прогнозированием социально-политических событий и анализом вероятных проблем и благоприятных возможностей (гл. 5.2).

Для развёртывания деятельности по увеличению осведомлённости не требуется конкретной информации о проблемах. к Таким образом, низкий уровень осведомлённости, чувство опасности являются именно теми условиями, когда необходимо разработать программу повышения осведомлённости о состоянии окружающей фирму среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей фирмы, провести анализ сильных и слабых сторон, а также её финансового состояния. Стратегия гибкости, представленная в средней колонке табл. 5.4.3, отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что её конечным результатом является повышение способности принятия ответных мер, а не существенные перемены в прибылях и темпах роста. Стратегия гибкости фирмы во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятельности, которая, с одной стороны, давала бы ей возможность участвовать в большинстве перспективных предприятий, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой — сводила бы к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, которые могут поразить её зону хозяйствования.

Формирование стратегии гибкости фирмы во внешней среде является частью процесса планирования внешней гибкости, для чего требуется осведомлённость высокого уровня. Однако такие меры, как балансирование технологического, делового и политического риска, могут быть запланированы и реализованы задолго до того, как выявится истинная природа опасности, если уровень осведомлённости о ней будет не выше второго.

Внутрифирменная гибкость выражается в организации средств фирмы, позволяющей быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок, когда в этом появляется необходимость. Важным элементом является гибкость руководства, осведомлённость о состоянии внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми явлениями, способность решать незнакомые проблемы и творческая активность. Другим элементом является гибкость системы управления и структуры фирмы, позволяющая чутко реагировать на всевозможные изменения. Третьим элементом является гибкость систем и средств обеспечения — ликвидность ресурсов, рабочих широкого спектра квалификаций, модульная производственная структура и т. д.

В отличие от гибкости фирмы во внешней сфере идея внутрифирменной гибкости менее популярна среди руководителей, занятых стратегическим планированием. Однако события последних лет показали, что этот элемент является важным компонентом готовности фирмы к различным переменам. Подготовка руководителей к стратегическому мышлению и деятельности признаётся в настоящий момент существенной и жизненно важной, если фирма намерена прочно удерживать позицию в условиях изменчивой внешней среды.

Гибкости материально-технического обеспечения уделялось ещё меньше внимания, чем гибкости управления. Основная причина этого заключалась в том, что сама идея гибкости противоречит фундаментальным принципам индустриальной эпохи, одним из лозунгов которой являлось получение максимальной прибыли путём специализации средств и оборудования, а также максимально продолжительного производства экономически выгодной продукции.

Применение этого принципа приводит к осуществлению целевых капиталоёмких инвестиционных проектов. В прошлом принцип максимальной специализации время от времени оказывался несостоятельным, когда дорогостоящие специализированные предприятия морально устаревали в результате появления новых технологий, а жизненный цикл продукции сокращался, что делало невыгодным производство освоенных ранее изделий. В ближайшие годы, когда стратегические изменения будут происходить чаще, гибкость материально-технического обеспечения приобретает особо важное значение. Однако знания источника возможных перемен уже достаточно для того, чтобы разработать программу активной подготовки материально-технического обеспечения.

Нарастающая роботизация и полная автоматизация предприятий вносят существенные коррективы в философию индустриальной эпохи. В свете идей, изложенных в ч. 3 и 6, главной трудностью управления фирмой в условиях слабых сигналов будет решение проблемы гибкости самого управления.

5.4.8. Возможные ответные меры

Руководство, способное реагировать на слабые сигналы, может многое сделать задолго до того, как проблема, угрожающая фирме, станет острой. На рис. 5.4.1 заштрихованные области означают, что некоторые, хотя и не все, меры становятся возможными при определённом уровне осведомлённости.

Рис. 5.4.1. Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи

Все меры, связанные с осведомлённостью о состоянии внешней среды, внутрифирменной гибкости, и значительная часть мер, связанных с гибкостью во внешней среде, могут быть предприняты ещё до того, как опасность становится явной. Так, например, производители электронных компонентов задолго до появления транзисторов смогли достичь высокой степени готовности к их применению.

Стратегия прямых ответных мер, представленная в нижней части рис. 5.4.1, предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было противостоять, а возможности — использовать. Но уже и в этом случае достаточно чёткое представление об источнике и характере опасности даёт возможность использовать внутренние средства формирования готовности, включая совершенствование технологии, производства и маркетинга, создание новой продукции и расширение источников снабжения ресурсами. Как показывает практика, даже для осуществления прямых ответных мер, направленных вовне, часто нет необходимости ожидать информации, позволяющей произвести надёжный расчёт прибыли и поступления наличности. Именно на этом этапе фирмы, исповедующие идеи запланированного риска, перестают следовать осторожному курсу. Рискующие фирмы, чья осведомлённость соответствует четвёртому уровню, как правило, вторгаются в новую отрасль промышленности до того, как необходимая технология, рынки сбыта и конкурентные отношения определены настолько, что можно сделать точные расчёты. Более консервативные фирмы предпочитают оставаться в стороне до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится.

5.4.9. Динамика реагирования

Каждая из шести возможных стратегий реагирования по-своему укрепляет способность фирмы решать стратегические спонтанно возникающие проблемы. Каждая стратегия имеет различные сроки применения. Время, необходимое для устранения конкретной угрозы или использования благоприятной возможности, зависит от готовности фирмы, энергичности ответных мер и последовательности реализации вариантов стратегии на практике.

Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него — к осведомлённости. Рис. 5.4.1 и предыдущие рассуждения наводят на мысль о целесообразности действий в обратной последовательности: от осведомлённости к гибкости, от гибкости к ответным мерам. Эти ответные действия фирма может начать намного раньше и закончить соответственно раньше, используя слабые сигналы. Преимущества при этом даёт предварительная готовность: чем лучше подготовлена фирма к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Обычная реакция означает решение проблемы обычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет сэкономить время. Делается всё возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделения стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Простой отказ от участия в данном деле не является единственной аварийной мерой, к которой может прибегнуть фирма. Если, несмотря на все упреждающие усилия, фирма чувствует приближение неожиданной, быстро нарастающей опасности, имеет смысл вложить средства в разработку программы по подготовке руководства к действиям в условиях кризисной ситуации. Результатом будет сокращение времени реакции и отработка запланированной реакции в кризисной ситуации (см. 1.2.6).

Размер и сложная структура фирмы увеличат время реагирования. Окажет соответствующее влияние и природа возможной опасности. Важным фактором являются масштабы спонтанного явления, его неизвестность; и то и другое определяет масштабы самой реакции.

5.4.10. Диагностика готовности

Табл. 5.4.2 показывает, что в каждый данный момент времени соответствующие уровни осведомлённости будут различными в разных стратегических зонах хозяйствования. Следовательно, диапазон возможных реакций будет также различен. Таким образом, прежде всего необходимо определить возможные реакции на каждое сочетание опасности и возможностей в данной стратегической зоне хозяйствования.

Обратимся вновь к табл. 5.4.2 и выберем, например, СЗХ-1, где на конкретной стадии выявлена возможная угроза. Рис. 5.4.1 показывает, что возможны 5 или 6 вариантов стратегии уже на первом уровне осведомлённости; во второй колонке на рис. 5.4.2 они обозначены буквой F (возможные) или I (невозможные).

Следующим шагом является диагностика текущего состояния готовности фирмы по каждому варианту стратегии. Результат представлен в колонке 3 на рис. 5.4.2. Взяв за 100% максимальную реакцию на возможную угрозу на данном уровне осведомлённости, получаем расчётный показатель готовности по каждому варианту стратегии. Примерно 15-процентный результат по «осведомлённости о состоянии фирмы» свидетельствует о том, что, хотя опасность достаточно конкретна, фирма мало сделала для определения своих возможностей по предотвращению опасности. Можно было бы привести в качестве примера фирму, специализирующуюся на производстве электронных ламп, которая, узнав о существовании транзистора, не попыталась проанализировать применимость технологии и организации производства полупроводников в быстро растущей отрасли их промышленного производства. Фирма, по-видимому, знала о новом рынке, потенциальной конкуренции и будущем транзистора.

Рис. 5.4.2. Диагностика готовности

В том же примере, низкая степень внутрифирменной гибкости показывает, что доходы фирмы во многом зависят от производства электронных ламп, поэтому-то новая технология представляет для неё угрозу.

Следующим важным шагом является расчёт времени, необходимого фирме для достижения 100-процентной готовности по каждой стратегии. Расчёты выполняются по каждой стратегии как для обычной реакции, так и для реакции на чрезвычайную ситуацию. Последняя строка на рис. 5.4.2 представляет итоговый расчёт, составленный исходя из того, что на завершение реакции уходит от 4 до 8 лет. В нашем примере это могло бы означать отказ от производства электронных ламп в данной СЗХ, ориентацию на рынок, где лампы ещё могут быть конкурентоспособны, или попытку проникновения в отрасль, производящую полупроводники.

Завершающим шагом в диагностике готовности является расчёт стоимости — эффективности конкретной реакции в полном объёме. Затраты на осуществление реакции показаны в последней строчке как доля процента от текущих доходов, полученных в данной стратегической зоне хозяйствования. Если, как представлено на рис. 5.4.2, расходы на чрезвычайную программу окажутся в 4 раза выше текущих доходов, а своевременное реагирование позволит сократить на 0,15…0,40 ежегодные потери в доходах (см. табл. 5.4.2), вложения амортизируются через 10…27 лет. Низкая стоимость — эффективность расходов означает, что опасностью можно пренебречь и продолжать действовать в том же направлении. Обычная реакция (если она своевременна), влекущая расходы в размере 1,0, будет по критерию стоимости — эффективности более выгодна, так как амортизация капиталовложений произойдёт всего лишь через 2,5…7 лет.

5.4.11. График разброса

Из предыдущих рассуждений можно сделать два заключения. Первое, решение реагировать должно приниматься исходя лишь из одного критерия: расходов на реакцию, снижения доходов или возможной прибыли. Скорее, такое решение следует принимать исходя из того, что могут принести эти расходы, чем обернуться. Используем простой, но полезный приём. При более достоверной информации (особенно на раннем этапе возникновения угрозы) можно использовать и другие приёмы. Поступая таким образом, мы не выбрасываем денег на ветер, особенно когда опасность нарастает и возникает соблазн предпринять решительные ответные меры, сколько бы они ни стоили.

Второе, выбор противомер в диапазоне от обычной до чрезвычайной реакции следует делать в зависимости от времени наступления опасности. Разница во времени прослеживается на рис. 5.4.3, на котором представлены результаты анализа опасности и диагностика готовности.

Заштрихованные прямоугольники представляют «области вероятного воздействия» на соответствующую стратегическую зону хозяйствования. Прямоугольники, расположенные ниже горизонтальной оси, отражают потенциальные потери доходов, вызванные опасностью, расположенные выше — доходы, связанные с благоприятной возможностью. Высота прямоугольников соответствует размерам вероятных расходов (доходов), основание — вероятному времени, когда воздействие спонтанно возникшего события достигнет критического уровня. Обе величины взяты из табл. 5.4.2.

Рис. 5.4.3. Влияние стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) на фирму

Горизонтальные пунктирные линии на рис. 5.4.3, взятые из рис. 5.4.2 диагностики готовности, обозначают время вероятного завершения успешных ответных мер. Таким образом, обычная реакция в СЗХ-3 будет запоздалой, однако фирма ещё может исправить положение, если примет программу чрезвычайных мер. СЗХ-2 не вызывает опасений, обычные меры помогут устранить опасность (или дадут возможность воспользоваться благоприятной возможностью) при условии, что фирма будет внимательно следить за развитием событий. СЗХ-1 находится в тяжёлом положении, так что даже чрезвычайные меры могут быть запоздалыми; данная ситуация похожа на вариант «внезапных» изменений.

Все примеры показывают, что оценка появления угрозы во времени ещё не устанавливает очерёдности принятия ответных мер. Очерёдность частично определяется срочностью, т. е. разницей между сроком возникновения опасной ситуации и сроком, необходимым для принятия ответных мер. Так, в нашем примере как в СЗХ-1, так и в СЗХ-4 критическая ситуация возникает примерно в одно и то же время. Однако из-за того, что на ответные меры в СЗХ-1 потребуется намного больше времени, здесь необходимо будет прибегнуть к чрезвычайным ответным мерам, тогда как в СЗХ-4 будет достаточно несрочных мер. Очерёдность устанавливается также исходя из оценки потенциальной стоимости — эффективности расходов на реагирование.

График иллюстрирует перспективу значительных стратегических изменений на фирме. Ей необходимо компенсировать потери в СЗХ-1, ибо если этого не сделать, потери доходов составят от 15 до 40%. Так как своевременно устранить опасность будет трудно, надо или принять программу чрезвычайных мер, или же совсем покинуть данную стратегическую зону хозяйствования. Фирма должна прибегнуть к программе чрезвычайных мер и использовать благоприятные возможности в СЗХ-3, чтобы компенсировать возможные потери в СЗХ-1. Далее, если фирма хочет воспользоваться возможностями в СЗХ-4, ей необходимо начинать действовать немедленно, чтобы избежать в дальнейшем чрезвычайных мер. Похоже, что только в СЗХ-2 события не требуют неотложных энергичных мер. Однако их потенциальное воздействие столь велико, что без программы тщательного контроля развития ситуации не обойтись.

5.4.12. Выбор вариантов решений

Как следует из рис. 5.3.6, действия управляющих в условиях сильных сигналов можно разделить на четыре категории: бездействие; контроль событий; действия, отложенные до следующего периода планирования; немедленные действия по приоритетным программам.

В условиях слабых сигналов имеется ещё один важный вариант решения, который был рассмотрен в 2.3.11 и 2.6.8. Речь идёт о постепенном вложении капитала, когда фирма предпринимает действия шаг за шагом — по мере улучшения своей осведомлённости.

Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях слабых сигналов иллюстрирует рис. 5.4.4. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нём поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очерёдности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очерёдности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путём последовательного вовлечения капиталов.

Рис. 5.4.4. Действия управляющих при различных уровнях сигнала о последствиях мер по решению проблемы

5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов

Как уже отмечалось, помимо реакции на кризисную ситуацию, существуют ещё два варианта ответа на внешние обстоятельства: обычная реакция на основе системы регулярно осуществляемого планирования и реализации планов и спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные «целевые команды» для принятия быстрых ответных мер. Назовём периоды времени, необходимые для принятия ответных мер по каждому варианту, «сроками нормальной реакции» (Т) и «сроками чрезвычайной реакции» (Ti).

Выбор реакции зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 5.4.5. Вертикальная ось представляет степень осведомлённости об угрозах. Как мы помним (табл. 5.4.1), пятый уровень соответствует достаточной степени осведомлённости, чтобы рассчитать воздействие и результат предпринятых ответных мер (с определённой степенью вероятности расчётов). На рис. 5.4.5 добавлен шестой уровень, когда осуществляется воздействие и реагировать уже поздно.

Рис. 5.4.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы

Горизонтальная ось обозначает время, которое проходит с момента достижения первого уровня осведомлённости об опасности. На графике представлены четыре случая, которые развиваются с разной скоростью. Случай А — наиболее медленный, случай D — наиболее быстрый. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного воздействия».

Главная кривая А достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные ответные меры. В данном случае не требуется специального вмешательства руководства и проблема может быть решена путём обычного периодического планирования.

Что касается кривой В, то она достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием фирме уже не обойтись. Однако реакция будет правильной, если принять чрезвычайные меры.

Кривая С достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать ещё где-то между первым и вторым уровнями осведомлённости, а чрезвычайные меры на уровне 3,5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая D означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять ещё до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомлённости).

Если анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьёзно задуматься над составлением программы, действий в кризисной ситуации.

Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомлённости и полным воздействием (шестой уровень) через 6, а между наступлением опасности и полным её воздействием F:

а) Т < 6 — периодическое планирование;

б) если Т > 6 и Ti < 6 — чрезвычайные меры;

в) если Ti > 6 < F — вариант действия при слабых сигналах;

г) если Ti > F — вариант управления в кризисной ситуации.

5.4.14. Выводы

Когда дестабилизирующие явления выходят за рамки четвёртого уровня (см. гл. 1.2), опасность надвигается так быстро, что если фирма ожидает момента, когда можно будет точно рассчитать её воздействие и последствия, то она может не успеть своевременно отреагировать. В таких случаях необходимо начать предпринимать ответные меры ещё до получения полной информации, по слабым сигналам.

Осведомлённость о каждой угрозе возрастает постепенно: сначала появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем выявляется вероятный источник этих изменений, далее конкретная опасность вырисовывается достаточно ясно, но ещё не настолько, чтобы рассчитать последствия её воздействия на фирму. В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия этой опасности, хотя информации о ней пока ещё недостаточно, чтобы рассчитать, как она может отразиться на доходах фирмы. Последнее может быть рассчитано на следующей ступени развития событий, но с невысокой достоверностью, а это означает, что следует учитывать ещё и вероятность событий. Всё становится ясным лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвращение воздействия угрозы.

Руководство фирмы в условиях слабых сигналов требует прежде всего, чтобы специалисты, анализирующие информацию о внешней среде, были хорошо подготовлены и имели «тренированное ухо». Полученную информацию нужно правильно классифицировать и сделать расчёты возможного воздействия опасности и времени её наступления. Чем меньше имеется информации, тем больше будет разброс расчётных данных о воздействии опасности и о сроках её приближения.

На любом уровне осведомлённости можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает фирму к действиям в условиях грозящей опасности. Преимущество заблаговременной реакции состоит в том, что позволяет предпринять своевременные шаги к устранению опасности, чего не случится, если фирма будет ожидать окончательного развития событий.

Помимо заблаговременной реакции, фирма может компенсировать нехватку времени путём использования специальных тактических средств.

Методы реагирования определяются путём сравнения времени приближения опасности со временем, необходимым для выработки ответных мер, и путём сравнения доходов, полученных в результате этих действий с расходами по ним.

Руководство по слабым сигналам — один из трёх вариантов действий при возникновении угрозы. Другими вариантами являются руководство по сильным сигналам и планирование на регулярной основе. Выбор комбинаций этих вариантов зависит от скорости приближения опасной ситуации по сравнению со скоростью реакции на неё в каждом из трёх вариантов. Когда опасная ситуация приближается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий в условиях сильных сигналов. Когда не остаётся времени для применения последнего, используется вариант действия в условиях слабых сигналов.

Но развить в себе навык внедрения управления по слабым сигналам нелегко. Нужно учитывать, что сама идея такого подхода неотточена и может трудно восприниматься руководством. Не пытайтесь заставлять ваших руководителей прорабатывать гл. 5.4 данной книги — она может лишь отпугнуть слишком занятых людей. Намного лучше подготовить краткое (минимум на 30 мин) выступление с иллюстрациями о необходимости, способах и возможных преимуществах использования управления по слабым сигналам.

Постарайтесь использовать практические примеры слабых сигналов, которые оказались весьма важными для судеб предприятий определённых отраслей. Попробуйте выявить пять действительно важных слабых сигналов, которые должны учитывать предприятия конкретной отрасли, проведите аналогичный анализ для сталелитейной промышленности, индустрии переработки данных, финансовой сферы, банков, образования.

Однако конечная цель вашего анализа и изложения его результатов должна быть конкретной — определить влияние слабых сигналов на стратегические зоны хозяйствования вашей фирмы и точно указать: как включить управление по слабым сигналам в систему управления вашей фирмы, кто этим должен заниматься, во сколько это обойдётся и какие трудности могут встретиться на пути внедрения. Доведите ваши выводы до конкретного плана.