Стратегия и толстый курильщик

В этой заключительной части не только сведены некоторые темы книги, но и предлагаются дополнительные иллюстрации и анализ. Если и есть фирмы, которые преодолели «синдром толстого курильщика», добившись упорного стремления всех сотрудников к отдаленной цели, то это, возможно, те известные и уважаемые «сплоченные фирмы», о которых я впервые написал в 1985 году. В главе 15 мы с соавтором Джеком Уокером изучаем, что в них изменилось с тех пор, а что осталось прежним. В главе 16 я и мой соавтор Патрик Маккенна исследуем комплексные структуры современных профессиональных фирм.

Затем в главе 17 рассматриваются особые задачи в области формулирования и соблюдения стратегии на примере одной профессии – юристов. Эта глава была написана и впервые опубликована в виде статьи, относящейся, как я думал, только к данной профессии. Но некоторые читатели статьи – представители других направлений бизнеса – высказали мнение, что затронутые в ней темы актуальны и для них.

Не все могут согласиться с моим критическим анализом возможных событий в определенной области профессиональных услуг, но большинство людей найдут важные темы, общие для всех.

Две итоговые главы – «Речь СЕО» и «Увлечение, люди и принципы» – построены так, чтобы разными способами передать затронутые в этой книге темы.

Глава 15 Вернемся к «сплоченной фирме»

В 1985 году я написал для издания SloanManagementReview статью «Сплоченная фирма», где определил стратегию, общую для ведущих фирм в разных направлениях профессиональных услуг. Эта стратегия – создание лояльности фирме и основной упор на работу в командах. Такие фирмы применяли многие из принципов, которые я поддерживал тогда и продолжаю поддерживать сейчас. В той статье я назвал фирмы McKinsey, GoldmanSachs, ArthurAndersen, HewittAssociates и юридическую фирму Latham&Watkins. Если согласиться с тем, что Accenture – прежде AndersenConsulting – является фирмой‑преемником ArthurAndersen (а не прекратившей существование аудиторской компании), то ее присутствие в моем списке в 1985 году оказалось на удивление хорошим прогнозом для «сплоченных фирм». Они и сейчас занимают ведущие позиции и работают с огромным успехом. В этой главе, соавтором которой стал Джек Уокер (бывший управляющий партнер в Latham&Watkins), я снова исследую действия вышеперечисленных известных и уважаемых фирм.

На рынке профессиональных услуг произошли изменения, которые невозможно было представить в 1985 году.

Отношения с клиентами теперь характеризуются в лучшем случае динамичностью, а в худшем – непостоянством. Дефицит талантливых людей и их стремление чаще менять места работы затронули каждое направление профессиональных услуг. В результате пять названных мной фирм и их основные конкуренты адаптировались к новым условиям путем существенных, а зачастую и рискованных изменений.

Например, большинство фирм в моем списке с переменным успехом приобретало другие организации, а Goldman, Accenture и Hewitt стали открытыми акционерными компаниями. И все фирмы в этом списке выросли, стали глобальными и (за исключением разве что McKinsey) значительно диверсифицировали предлагаемые услуги, при этом сохранив или улучшив свои конкурентные позиции как одних из самых уважаемых и прибыльных фирм в своих отраслях или видах профессиональных услуг.

В этой главе исследуется вопрос, насколько принципы «сплоченной фирмы», определенные в 1985 году, в настоящее время способствуют постоянному успеху этих пяти фирм. В первую очередь важно установить, что именно эти фирмы сохранили, что видоизменили, а от чего отказались в области управления.

Как мы увидим, принципы «сплоченной фирмы» действительно продолжают определять успех этих фирм, хотя компании приспособили и изменили конкретные методы работы в соответствии с рыночной конъюнктурой.

Это не просто широкий термин, описывающий какую‑то культуру. Он обозначает комплекс конкретных методов управления, сознательно выбранных, чтобы максимально повысить доверие и лояльность сотрудников фирмы к ней и друг к другу.

В 1985 году в качестве основных принципов существования «сплоченной фирмы» я привел такие:

– значительная избирательность при подборе персонала;

– стратегия воспитания собственных кадров, а не интенсивное привлечение сотрудников нужного уровня со стороны; рост фирмы определяется скоростью развития людей и включения их в коллектив;

– интенсивное использование обучения как процесса социализации;

– отказ от «системы звезд» с их индивидуалистическим поведением;

– избежание слияний, чтобы сохранить культуру сотрудничества;

– тщательный выбор услуг и рынков, чтобы побеждать благодаря существенным инвестициям в определенные области, а не множеству мелких инициатив;

– управление отношениями с бывшими сотрудниками, включая их активное трудоустройство, чтобы они остались лояльными фирме;

– оплата, которая зависит главным образом от эффективности группы, а не от индивидуальных достижений;

– большие инвестиции в исследования и разработки;

– развитая коммуникация внутри фирмы с использованием широкого набора приемов для достижения консенсуса.

«Сплоченная фирма» напоминает Корпус морской пехоты США (в котором служил Джек Уокер) стремлением к максимальному внутреннему сотрудничеству и поощрением взаимной поддержки.

У морских пехотинцев есть особое чувство сплоченности и гордости, возникшее на основе общих ценностей и стремления к отличной службе и честности. Каждый из них усвоил понятие преемственности: эта организация, ее репутация и эффективность унаследованы от предыдущих поколений и должны быть сохранены и переданы дальше.

Известно, что морские пехотинцы действуют не по отдельности, а сплоченно. Каждый из них поддерживает традиции Корпуса: единство, гордость, уважение, верность, отличная служба и честность. Главными являются отношения между пехотинцем и Корпусом, основанные на взаимных ожиданиях и установленных ценностях. Это, в свою очередь, определяет и поддерживает отношения между пехотинцами, которые даже не всегда знают друг друга лично.

Во время курса подготовки все морские пехотинцы усваивают ценности, которые они должны воплощать, и кодекс поведения. Все они также знают, что группа приложит максимальные усилия, чтобы помочь попавшему в беду товарищу.

Противоположный и более распространенный подход к управлению фирмой, предоставляющей профессиональные услуги, основан на концепции «звезд» или «феодалов». В этом случае главное внимание уделяется внутренней конкуренции, индивидуальному предпринимательству, отдельным центрам прибыли, децентрализованному принятию решений и преимуществам, которые получены благодаря поощрению множества разнообразных инициатив относительно автономных игроков.

В фирмах, где подход «феодальной раздробленности» доведен до крайности, эффективных старших руководителей можно сравнить с феодалами в собственных владениях: иногда они сотрудничают, но, как правило, не сохраняют надолго приверженности фирме и не проявляют стремления помогать друг другу.

Многие преуспевающие фирмы, предпочитающие модель «феодальной раздробленности», достигают успеха, заменяя энергию фирмы в целом суммарной энергией отдельных предпринимателей. Они жертвуют приверженностью фирме и взаимопомощью сотрудников ради привлечения и удержания самых успешных «феодалов». Такие фирмы преуспевают, если руководство создает для «феодалов» условия, когда те довольны и эффективны.

Зачастую эти фирмы работают, не оглядываясь на прошлое и без прицела на будущее; в результате эффективность их работы со временем становится нестабильной: то взлетает, то падает. Из‑за того что соображения внутренней политики играют в таких фирмах большую роль, руководство тратит много энергии на дипломатические усилия.

В выборе подхода фирмы важную роль может играть личный вкус. Одни эффективные профессионалы не переносят «сплоченных фирм» и процветают в модели «феодальной раздробленности», а другие – наоборот.

Большинство фирм не воплощает подход «сплоченной фирмы» или «феодальной раздробленности» в чистом виде. У этих двух противоположных форм есть общая черта: высокий уровень энергии. Фирме может дорого обойтись неспособность сделать выбор: добиться либо высокого уровня внутреннего сотрудничества, либо высокого уровня индивидуального предпринимательства.

Воспользоваться выгодами от высокого уровня энергии в организации нелегко. Система «сплоченной фирмы» (схожая с той, что существует в корпусе морской пехоты) зависит от комплекса определенных принципов и методов, которые подкрепляют друг друга, и у многих фирм может не получиться достичь поставленной цели за короткое время. Настоящие «сплоченные фирмы» являются и, скорее всего, останутся всего лишь исключениями в своих отраслях, хотя и успешными.

Если рассматривать главным образом диапазон услуг и географическое присутствие пяти упомянутых выше «сплоченных фирм», то по сравнению с 1985 годом они изменились почти до неузнаваемости.

Сейчас Goldman делает упор на торговлю ценными бумагами за счет собственных средств, тогда как раньше основным направлением его деятельности были консультации, Hewitt и Accenture освоили аутсорсинг бизнес‑процессов, а McKinsey и Latham расширили диапазон предлагаемых услуг и добились глобального охвата. И, как я уже говорил, Accenture, Hewitt и Goldman стали открытыми акционерными компаниями.

Как сообщали СМИ, McKinsey попыталась осуществить некоторые значительные изменения, когда консалтинговая отрасль почувствовала, какую важную роль стали играть высокие технологии. На том раннем этапе фирма решилась на поступок, который противоречил ее культуре, – приобрела и попыталась интегрировать IT‑компанию, но в целом эта попытка считается неудачной.

В конце 1990‑х годов связанный с интернет‑компаниями бум вынудил McKinsey форсировать расширение, стремительно увеличивая скорость найма новых младших специалистов. Фирма открыла новые офисы во многих странах мира и, как сообщалось, сократила время обучения. Как и в других профессиональных фирмах тогда, система оплаты в этой компании несла дополнительную нагрузку: ведь нужно было платить «звездам» больше, чтобы удержать их.

А потом, когда мыльный пузырь интернет‑компаний лопнул, относительные экономические показатели упали и, согласно сообщениям СМИ, фирме пришлось пойти на сокращения и обратиться к партнерам с просьбой о финансировании. Однако, как следует из большинства сообщений, новый управляющий партнер, который занял эту должность в 2003 году, переориентировал фирму на ценности и подход «сплоченной фирмы».

Курс и культура Goldman Sachs также существенно изменились, особенно в конце 1990‑х. Результатом стало решение превратиться в открытую акционерную компанию. Как и в случае со многими крупными финансовыми компаниями США, на традиционно активное использование долгосрочных отношений для построения фирмы значительно повлияло движение к подходу по типу сделок и поиск быстро меняющихся возможностей на рынке. Однако большинство наблюдателей признало бы, что Goldman, безусловно, до сих пор намного превосходит другие банковские фирмы по уровню внутреннего сотрудничества и командной работы.

Latham также расширила определение подхода «сплоченной фирмы». Как и большинство таких организаций, в последнее время она все чаще нанимает сотрудников нужного уровня со стороны. Кроме того, Latham увеличила компонент индивидуальной эффективности в своей системе вознаграждений и приобрела несколько крупных групп в ходе расширения – например, фирму с более чем 90 юристами во Франции в 2001 году.

Hewitt также претерпела значительные изменения. Несколько лет назад она приобрела крупную фирму, которую было трудно интегрировать. Она также стала открытой акционерной компанией и сменила направление деятельности: перешла от оказания консультационных услуг к аутсорсингу обработки бизнес‑данных в области человеческих ресурсов.

Hewitt часто приобретает HR‑отдел клиента, что противоречит подходу «сплоченной фирмы» – тщательному подбору людей на основе строгих критериев с более низких должностей.

Accenture также перешла в принципиально новое для себя направление аутсорсинга, чему сопутствовало смягчение правил найма.

Однако большинство «сплоченных фирм» по‑прежнему нацелены на командную работу и сотрудничество, а не на индивидуальное предпринимательство. Это лучше всего проявляется в их методах управления человеческими ресурсами, позволяющих соблюдать высокие стандарты как командной работы, так и динамичного развития.

В журнале The Economist от 29 апреля 2006 года была опубликована статья о Goldman Sachs с подробным описанием ее интенсивных, тщательно продуманных процессов найма и продвижения по службе, а также высоких стандартов для руководителей всех уровней. В статье говорится: «Нередко просят уйти одного из сотрудников, занимающего важный пост. Это одна из главнейших обязанностей Паулсона». (Хэнк Паулсон, тогда занимавший пост СЕО, позже стал министром финансов США.)

В статье приводятся слова Паулсона: «В Goldman трудно попасть, трудно получить повышение и трудно удержаться». Как замечает один из журналистов T e Economist, «возможно, это лучшее объяснение живучести Goldman».

Таким образом, суть подхода «сплоченной фирмы» (и источник ее экономической мощи) – не превосходное умение выбирать рынки и услуги, а способность соответствовать высоким стандартам путем последовательного применения провозглашенных правил работы, философских принципов, ценностей и идеологии и контроля над их соблюдением.

Ключевой компонент успешной «сплоченной фирмы» – структура высшего руководства. Сотрудники должны чувствовать, что они одобрили лидеров и что лидеры им подотчетны. Для этого сотрудники выбирают главу фирмы, который работает в течение определенного срока, а затем может быть переизбран.

Обычно лидера поддерживает небольшой комитет по управлению из практикующих профессионалов с ограниченным сроком работы. Такая подотчетность уравновешивается структурой, которая защищает руководство от гнева сотрудников после жестких решений, иногда сопровождающихся краткосрочными неудобствами ради долгосрочных преимуществ.

Поскольку в основе работы «сплоченных фирм» лежит разделяемая всеми идеология, после того как высказаны все точки зрения и руководители принимают решение, парт неры, как правило, его поддерживают, доверяя тому, кого они выбрали для управления компанией. Существование общих ценностей способствует постоянной эффективности управления.

Чтобы поддерживать такие условия, нужны активные усилия по управлению и тщательно продуманное назначение лидеров группы. Управление на автопилоте не подходит.

Питер Фридес, бывший СЕО Hewitt Associates, рассказал: «Мне подчинялось около 15 менеджеров. Нельзя было позволять им тянуть фирму в разных направлениях. У меня был, например, такой метод: напоминать всем моим подчиненным, что часть их обязанностей – управлять их группой с точки зрения СЕО. Они должны были не просто защищать интересы своей группы или отдельных людей, а видеть картину в целом».

Выгоды от этого метода управления на основе консенсуса и ценностей могут быть огромными. Он позволяет фирме с большой эффективностью работать как единое целое. А партнеры в «феодально‑раздробленных» фирмах обычно продолжают саботировать решения, которые им не нравятся, так как чувствуют, что не делегировали руководству полномочия для принятия этих решений.

Это не означает, что партнеры в «сплоченных фирмах» неохотно выражают свои взгляды или не спешат противоречить руководству при появлении проблем. Это все получается у них более уверенно и эффективно, чем в фирмах по типу «феодальной раздробленности», где политический риск и месть – реальные проблемы.

Когда организация достигает таких размеров, что не все сотрудники знают друг друга, очень трудно сохранять основанную на консенсусе систему руководства «сплоченной фирмой». Но есть и хорошая новость: множество (если не большинство) влиятельных профессионалов очень хочет работать в сплоченной команде, даже если им свойственна активная самореклама. И этим желанием можно выгодно воспользоваться.

По мере изменения клиентов и конкурентов, а также роста и расширения фирм руководство должно усилить работу по сплочению фирмы. Один из способов это сделать – создать ощущение взаимных обязательств как между фирмой и ее отдельными сотрудниками, так и среди самого персонала.

Двадцать лет назад фирма могла проводить консультации с широкими кругами сотрудников и таким образом вызывать у них ощущение участия, но сегодня, в условиях глобализации, это трудно сделать без больших усилий и изобретательности.

Лидер такой фирмы неизбежно приобретает характеристики СЕО. Этот предсказуемый переход от построения консенсуса к подходу «консультироваться, а затем решать» можно успешно осуществить, только когда он покоится на устоявшемся философском основании – ценностях, общих для всех работников фирмы.

Доверять СЕО, управляющему целой фирмой (которая зачастую работает в глобальных масштабах), – это во многом привычка, оставшаяся с тех времен, когда все сотрудники знали СЕО и могли обратиться к нему лично. Сегодня для СЕО, чтобы он по‑прежнему сохранял широкие полномочия при управлении, еще большую важность приобретают его характер, ценности и принципы. И конечно, он должен и дальше успешно работать. Ведь разделять ценности фирмы – это еще далеко не все, что от него требуется.

Одна из основных характеристик «сплоченной фирмы» – тщательный наем, обучение и идеологическая обработка новых сотрудников. В 1985 году «сплоченные фирмы» искали нужных людей почти исключительно среди сотрудников на более низких должностях. Они воздерживались от найма людей требующегося уровня со стороны, считая, что это ставит под угрозу культуру фирмы. Но с тех пор ситуация сильно изменилась.

В большинстве «сплоченных фирм» все еще основная, хотя уже не единственная, стратегия – воспитывать собственные молодые таланты. У профессионалов, нанятых сразу после окончания колледжа, развиваются самые крепкие эмоциональные связи с коллегами и фирмой, и им труднее всего «покинуть тонущий корабль». Другое преимущество найма главным образом молодых людей – в том, что из них получается схватывающая все на лету, энергичная армия, которая обычно принимает основанную на командной работе культуру и главные ценности охотнее, чем новые сотрудники старшего возраста.

Многие «феодально‑раздробленные» фирмы значительно сократили или отвергли практику найма на позиции начального уровня, предположительно из‑за краткосрочных издержек на привлечение и обучение таких людей. Они предпочитают нанимать сотрудников нужного высокого уровня со стороны – из других фирм, чтобы не инвестировать в людей на низших позициях.

Нанимая сотрудников со стороны, фирмы как будто делают два неприятных заявления: люди, которых мы берем на работу, взаимозаменяемы, да и в самой нашей фирме нет ничего особенного. В результате ей не удается добиться лояльности и сплоченности, необходимых как во время процветания, так и в периоды трудностей.

Один из обязательных элементов модели «сплоченной фирмы» – активное соблюдение высоких стандартов для продвижения по службе. Это означает, что сделать карьеру удается относительно небольшому количеству сотрудников. Вот почему «сплоченные фирмы», возможно, не отличаются от других по номинальному коэффициенту текучести персонала. Отличаются они тем, что бывшие сотрудники «сплоченной фирмы» продолжают испытывать по отношению к ней большую гордость и лояльность и часто рекомендуют ее потенциальным клиентам.

Текучесть персонала среди младших (и даже старших) сотрудников стала обычной во всех профессиях. В 1980‑е годы Latham узнала, как важно создать у уходящих работников необходимую установку: чтобы они не чувствовали обиды из‑за пренебрежения или плохого отношения со стороны фирмы, а гордились ею и всячески помогали.

До тех пор Latham ставила на первое место привлечение, обучение, идеологическую обработку и удержание талантов.

В такой атмосфере переход юриста на другую работу считался неудачей фирмы, а не источником полезных возможностей. О таких печальных событиях говорили уничижительно: «отсев». В результате фирма часто рассматривала уходящего юриста как дезертира.

Сейчас ясно, что фирма тогда потеряла потенциальные заказы на миллионы долларов, неправильно выстраивая отношения с бывшими сотрудниками. С достижением большей зрелости эта организация изменила свои методы, чтобы поддерживать дружеские отношения с уходящими сотрудниками.

В середине 1990‑х годов Latham вычислила, сколько заказов на тот момент было получено непосредственно от бывших сотрудников или благодаря их содействию. Как оказалось, эта цифра приближалась к 50 процентам. И это были прекрасные заказы – клиенты с громкими именами, часто платившие по более высоким ставкам, с более быстрой оплатой счетов, приятными деловыми отношениями и так далее. Кроме того, эти клиенты также получали выгоду, потому что бывшие сотрудники Latham знали изнутри кухню фирмы. В некоторых случаях можно было договориться о том, чтобы благодаря таким доверительным отношениям выставить альтернативный счет на основе риска/вознаграждения.

Во всех «сплоченных фирмах» лояльность бывших сотрудников – важное оружие конкуренции. Лидер такой фирмы рассказал: «Один из управляющих партнеров фирмы‑конкурента как‑то сказал мне: „Нас охватывает страх, когда нашим клиентом становится кто‑то из ваших бывших сотрудников; они настолько лояльны вам, что это просто в голове не укладывается. После этого ваше участие в проектах этого клиента лишь вопрос времени“».

До 1980‑х годов фирмы выходили на новые рынки с осторожностью, посылая туда талантливых сотрудников из других офисов. Но теперь клиенты стали намного динамичнее, и рынки изменяются гораздо быстрее. Соответственно, большинство «сплоченных фирм» стали чаще нанимать людей нужного уровня (опытных старших сотрудников) со стороны. Иначе, ожидая роста собственных талантливых сотрудников, фирмы рисковали упустить выгодные возможности.

Кроме того, фирмы всех типов профессиональных услуг начали открывать офисы на новых географических рынках. Ранние попытки укомплектовать новые офисы исключительно партнерами из существующих отделений потерпели неудачу. Поэтому при расширении фирмы стали находить самых талантливых и опытных людей со стороны.

Подавляющее число фирм действовало осторожно и постепенно: они нанимали со стороны только отдельных специалистов и избегали масштабных слияний организаций. Главное – сообщить новым сотрудникам, что они приходят в фирму с устоявшейся идеологией. Им дают понять: «Если вам не нравится эта идеология, даже не думайте работать у нас».

Наблюдателей обычно удивляет, что многие приходят в «сплоченные фирмы» именно для того, чтобы воспользоваться выгодами хорошего управления, то есть чтобы ими руководили. Такие кандидаты знают, что фирма славится эффективным управлением и командной работой; многие из них приходят из компаний с неграмотным менеджментом. На новом месте они часто, хотя и не всегда, становятся самыми активными сторонниками командной работы, управления и сплоченных действий.

При нынешней конкуренции без найма со стороны уже не обойтись, но для «сплоченных фирм» он остается палкой о двух концах. Несомненно, он дает богатые возможности работы воспитанным в самой фирме талантам; кроме того, сотрудники со стороны способны помочь фирме пересмотреть ее мнение о самой себе, создать в компании динамичную атмосферу и предложить творческий подход.

Вместе с тем наем со стороны требует больших управленческих усилий. Окончательный вывод таков: упорядоченная программа подобного найма (которого «сплоченные фирмы» еще недавно избегали) может укрепить фирму, а неумело проведенная – внести разлад в работу.

«Сплоченные фирмы», как правило, не участвовали в массовом увлечении системами вознаграждения, основанными на индивидуальной эффективности (или центрах прибыли). Но с 1985 года большинство «сплоченных фирм» постепенно увеличивают индивидуальный компонент системы вознаграждений (не особенно это афишируя) и общий размер оплаты как самых высокооплачиваемых, так и низкооплачиваемых сотрудников.

В Latham до 1993 года долгосрочный элемент оплаты был жестко привязан к старшинству. Но фирма изменила эту систему в начале 1990‑х, воспользовавшись в качестве предлога экономическим спадом. Руководство посчитало, что фирма не сможет успешно работать в новых условиях рынка, не предоставляя стимулов для краткосрочной и долгосрочной индивидуальной эффективности, особенно в области завоевания новых клиентов.

Джек Уокер говорит, что это стало самым трудным для него решением на посту управляющего партнера из‑за явного риска, которому подвергалась культура фирмы. Но это изменение было представлено сотрудникам (и принято ими) как ход, соответствовавший идеологии фирмы и ее общим ценностям, а не отвергавший их. Нововведение оказалось удачным: после его внедрения процент партнеров Latham, которые активно ищут и находят хорошие заказы, резко вырос.

В большинстве «сплоченных фирм» системы оплаты основаны на оценке. Как всегда, ключ к успешному функционированию такой системы – согласие по поводу ценностей и идеологии. Сотрудники должны верить, что решения о размере оплаты принимаются коллегами, которые руководствуются только интересами фирмы.

Доверие и лояльность к организации важны в профессиональном бизнесе по многим причинам, но три из них стоит подчеркнуть особо.

Во‑первых, клиенты «сплоченной фирмы» действительно имеют доступ ко всем ее ресурсам. Сотрудники, получившие вознаграждение благодаря общему успеху фирмы, охотнее прибегают к помощи специалистов из других ее функциональных направлений или с другими областями ответственности и полномочиями, если это нужно для завоевания и обслуживания клиентов.

Обычно клиентов обслуживают в таких компаниях лучше, чем в фирме, сотрудники которой действуют в одиночку или строго в рамках своего функционального направления. Клиенты положительно относятся к тому, что сотрудники поддерживают (а главное – не подсиживают) друг друга. «Сплоченным фирмам» удается хорошо выстраивать как внутренние, так и внешние отношения.

В фирмах, где большое внимание уделяется системам оплаты и признания заслуг, чтобы мотивировать (и задобрить) отдельных сотрудников, часто страдает обслуживание клиентов, для которого требуется задействовать разные функциональные направления и представительства. Иногда искушенные клиенты пользуются услугами высококлассных профессионалов или небольших команд в таких фирмах, но, как правило, не передают им заказы, для выполнения которых требуется комплексное внутреннее сотрудничество. «Феодально‑раздробленным» фирмам обычно прекрасно удаются сделки, а не отношения, когда задействованы разные функциональные направления и географические области.

Во‑вторых, забота о новичках в «сплоченных фирмах» (тщательный подбор, обучение, высокие стандарты) при грамотном применении может вызвать большую лояльность среди увольняющихся сотрудников. У такой фирмы текучесть персонала не обязательно ниже, но бывшие сотрудники часто остаются ее приверженцами благодаря тому, что с ними хорошо обращались. Работники «феодально‑раздробленной» фирмы не всегда сохраняют теплое отношение к ней. Это может оказать существенное влияние на будущие доходы.

В‑третьих, доверие и лояльность клиентов и сотрудников дают больше шансов выжить при спадах на рынке. Фирма испытывается на прочность не в благоприятные периоды, а при появлении препятствий и проблем – как крупных, так и мелких.

В таких (неизбежных) случаях сотрудники фирмы, основанной на лояльности, сплачиваются еще больше, и это становится для них источником гордости и радости.

Даже успешная на первый взгляд профессиональная фирма может рассыпаться словно карточный домик, если в ней царит атмосфера «независимых игроков». При первом же признаке слабости наиболее эффективные сотрудники часто ощущают, что самая разумная личная стратегия – нарабатывать собственную базу клиентов и репутацию и цепляться за них, как за спасательный круг. Именно в тот момент, когда чувствуется наиболее острая потребность в лидерстве, трудно заставить лучших людей работать на благо фирмы. Ситуация становится все опаснее, и воцаряется атмосфера «спасайся кто может!». В итоге организация идет ко дну. Такое развитие событий нелегко остановить.

Многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, предпринимают шаги, которые подрывают лояльность и создают раскол в организации. В первую очередь это:

– рост ради самого роста путем непоследовательного найма со стороны и слияний;

– расширение – выход в области деятельности и на рынки, не связанные с нынешней деятельностью;

– привлечение со стороны главным образом младших партнеров, у которых нет достаточного опыта, а не наем и обучение сотрудников с начальных позиций;

– отказ от неофициальных мероприятий и встреч партнеров/руководителей как мера по снижению затрат;

– партнеры и владельцы начинают сокращать привилегии остальных и устанавливают сложные иерархии для сотрудников, включая уровни компенсации без участия в акционерном капитале – не для обслуживания клиентов, а для решения внутренних проблем;

– большое внимание уделяется краткосрочным финансовым результатам: финансовый успех рассматривается как цель, а не как естественный результат грамотного управления фирмой.

Джозеф Хейисон предлагает интересное объяснение причин, по которым такое поведение встречается довольно часто. Он советует посмотреть на проблему с точки зрения успешного «чудотворца»[7] в фирме, оказывающей профессиональные услуги.

Все сводится к вопросу: насколько для «чудотворца» выгодно поддерживать модель «феодальной раздробленности» и нарабатывать «портативную» клиентуру, которую он сможет забрать в другую фирму, если на нынешней внезапно начнутся проблемы? Он замечает, что в экономических спадах потерпели фиаско многие фирмы, но лишь немногие «чудотворцы».

Хейисон делает особый вывод: фирмы борются друг с другом не только за клиентов и младших сотрудников, но и за «чудотворцев», и многие события в ходе эволюции фирм можно лучше всего понять с точки зрения такой конкуренции. В связи с этим становится понятно, почему некоторые «феодально‑раздробленные» фирмы (если их «феодалы» хорошо знают свое дело) преуспевают, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Брайан Соммер, бывший партнер из Accenture, указывает в своем блоге (www.servicessafari.com) в посте под названием «Уроки Andersen», что слишком активное индивидуальное стимулирование отдельных сотрудников может выйти фирме боком не только во времена спадов, но и в периоды процветания:

«Великие фирмы не позволяют своим партнерам продавать недостаточно хорошую работу. Для этого там существует контроль качества. Эти проверки выполняют партнеры из расположенных в разных местах офисов, отраслей и т. д., чтобы ни один сотрудник в интересах собственной карьеры не смог влиять на продажу этой работы и ее структурирование.

На великих фирмах есть формализованный процесс утверждения. Великие фирмы защищают свою репутацию, поскольку понимают, что для них бренд – актив номер один. Великие фирмы также платят всем своим людям на относительно одинаковых основаниях.

Когда сотрудники работают по принципу „одинокого волка“, чтобы единолично продать или оказать услуги и получить самую большую кучу денег в конце года, слишком многие сделки оказываются невыгодными».

Вспоминая свой опыт работы инвестиционным банкиром, Джонатан Ни[8] тоже указывает на искушения, которые возникают, когда рыночный бум позволяет фирмам быстро наращивать объемы, смягчая правила найма или понижая другие стандарты качества. Руководство должно проявлять дисциплинированность – уметь вовремя сказать «нет» и во время спада, и во время экономического бума.

Наши наблюдения за «сплоченными фирмами» на протяжении двадцати с лишним лет подтверждают, что Ни прав. В очень благополучные периоды эффективных партнеров начинает раздражать, например, нежелание руководства нанимать людей поспешно, чтобы хватило для наращивания объемов производства, или продвигать по службе их фаворитов – самых занятых кандидатов в партнеры.

Когда работы много, также возникает соблазн отодвинуть на второй план инвестиции в будущее (скажем, в обучение) и сосредоточиться на своевременном выполнении заказов. Только приверженность принципам и ценностям фирмы предотвращает такую погоню за краткосрочными выгодами, которая может иметь неблагоприятные долгосрочные последствия.

«Чудотворцам», всегда перегруженным работой – особенно в периоды бума, – часто не хватает терпения придерживаться дисциплины в «сплоченной фирме». Они беспокоятся, удастся ли завтра совершить очередное чудо, и такая мнительность заставляет их гоняться за новыми клиентами.

Они также часто сравнивают свою оплату с вознаграждением ведущих «чудотворцев» в «феодально‑раздробленных» фирмах. Если они увидят, что не входят в число самых высокооплачиваемых коллег, то им зачастую будет трудно поверить в будущее. Это особенно относится к сотрудникам, которые не росли вместе с фирмой. Чтобы выработать приверженность фирме и умение видеть дальнюю перспективу, нужно время.

Менеджеры «сплоченных фирм» в такие времена зарабатывают деньги. В периоды процветания возникает искушение ослабить дисциплину, но бум проходит, а последствия неразумных решений не заставляют себя ждать.

Как мы попытались рассказать, в пяти «сплоченных фирмах» – McKinsey, Goldman Sachs, Accenture (Arthur Andersen), Hewitt Associates, Latham & Watkins – что‑то изменилось, а что‑то осталось прежним по сравнению с 1985 годом. Эти фирмы осуществляли некоторые изменения, но главным образом в соответствии с последовательной идеологической системой. Одни методы имели положительные последствия, а другие оказались ошибочными.

Может показаться, что эти фирмы недостаточно верны идеалам, описанным в 1985 году, но их до сих пор отличает глубокая приверженность командной работе.

Возможно, справедливо будет сказать, что в опубликованном в 1985 году описании «сплоченных фирм» не хватало одного важного пункта: гибкости и готовности экспериментировать и изменяться в пределах системы ценностей фирмы. «Сплоченные фирмы» отличает внимание к тому, что «феодально‑раздробленные» фирмы пренебрежительно характеризовали бы как «мягкие ценности».

Судя по нашему опыту, полученному с 1985 года, именно такое внимание – конечно, в сочетании с высокими стандартами – действительно может окупиться в том смысле, что обеспечит лояльность и энергию сотрудников для долгосрочного успеха.

Глава 16 Управление многоплановой организацией

В предыдущей главе я утверждал, что можно достичь большего благодаря внутреннему сотрудничеству в фирме. Но по мере роста, диверсификации и усложнения структуры фирм становится все труднее обеспечивать сотрудничество между разными частями организации. В этой главе, написанной в соавторстве с Патриком Маккенной, исследуются некоторые связанные с этим проблемы.

Сегодня фирмы по оказанию профессиональных услуг обладают сложной организационной структурой, в которой многие старшие руководители перегружены обязанностями, отнимающими много времени и нередко противоречащими друг другу. Организация часто разделяется на следующие категории:

– рынки или местные представительства (по географическому признаку);

– предложения линейки продукции/услуг;

– группы по отраслям (или секторам деятельности клиента);

– команды по обслуживанию основных клиентов;

– подразделения или отделы;

– комитеты (по найму, обучению персонала);

– временные рабочие группы или команды проектов (по новаторским услугам, новым предложениям).

Время от времени каждая из этих организационных категорий в своей деятельности пересекается с другими – из‑за одинаковых заданий, общих участников и ресурсов.

Во многих фирмах нет полной ясности в том, что обязана делать каждая из этих категорий и как нужно координировать и оценивать ее действия. А кто‑то из ключевых сотрудников может участвовать в нескольких группах сразу и тратить слишком много времени на совещания. Профессиональные фирмы применяют способы организации и управления, которые больше не соответствуют их возросшей сложности. В конечном счете это будет серьезной помехой постоянному успеху.

Мало того что в современных компаниях теперь больше типов организационных категорий, чем раньше, так и обязанности этих групп расширились по сравнению с простыми задачами в прошлом – «завоевывать и обслуживать клиентов». Чтобы выживать и процветать, отдельные группы в сегодняшних организациях должны отчитываться за лояльность клиентов, передачу знаний, развитие своих сотрудников (младших и старших) и по многим другим показателям.

В довершение всего многие такие группы находятся в разных офисах, и их сотрудники редко встречаются друг с другом. Они будто существуют в «виртуальной» организации и могут даже не знать в лицо своих коллег по рабочим группам, с которыми регулярно общаются.

Марсель Гольдштейн из глобальной PR‑фирмы Ogilvy написал нам:

«В современных фирмах по оказанию профессиональных услуг формальная структура развита слабо, по крайней мере по сравнению с производственными компаниями, правительственными учреждениями и другими организациями. Это большой плюс, поскольку такие фирмы могут проявлять гибкость, творческие способности и автономность, необходимые для адаптации к потребностям клиента. Но есть и обратная сторона медали: неэффективность, путаница и разлад в процессах.

Во многих видах профессиональных услуг клиенты требуют сотрудничества между представителями разных направлений работы. Но есть ли у нас нужные структуры и комплексы личных навыков, чтобы успешно управлять интеграцией специализированных знаний и умений? Отрасль профессиональных услуг во многом построена по типу матриц и погружается в настоящий хаос во времена больших изменений: поглощений/слияний, освоения новых технологий и перехода на оказание интегрированных услуг с помощью команд – представителей из разных функциональных областей.

Нам необходимы структуры, которые не мешают гибкости и не подавляют творческие способности, а минимизируют неэффективность и путаницу. Мы нуждаемся в помощи при освоении комплексов личных навыков, которые позволят нам управлять собой и окружающими в таких условиях, особенно в периоды масштабных изменений».

Каждая фирма обязательно должна учитывать три аспекта своей организации: структуру (формальные принципы, на которых построена организация), процессы (как должны приниматься различные типы решений и что делать в случае конфликтов и компромиссов) и людей (правильный выбор людей для выполнения сложных обязанностей, чтобы организация работала эффективно).

Ни один из этих аспектов не решит проблему сам по себе, необходимо исследовать все три. Но они различаются по важности: на первом месте – люди, потом процессы, а затем – структура.

Многие организации убеждены, что правильный выбор (и достаточное количество) лидеров важнее структуры и процессов.

Питер Кэлис, управляющий партнер юридической фирмы Kirkpatrick & Lockhart, подчеркивает: «Хотя структура и процессы так же необходимы для фирмы, как скелет и нервная система – для человека, они склонны к окаменению и поэтому противоречат динамике рынка. А люди не подвержены этому недостатку. Мы пытаемся ставить полномочия сотрудников выше организационных тонкостей структуры и процессов, за исключением тех случаев, когда эти свойства структуры и процессов помогают расширить возможности работников фирмы».

Правильный выбор людей на лидерские позиции всегда был важен, но особую значимость он приобретает именно в комплексных организациях. Вот лишь несколько навыков, которыми, скорее всего, должен сегодня обладать лидер группы (возможно, эти навыки стали важны лишь недавно):

– умение влиять на людей и мотивировать их, не встречаясь с ними лично;

– умение делегировать обязанности и доверять другим в управлении важными отношениями;

– умение играть роль «соединительного звена»: думая о пользе для фирмы в целом, одновременно заботиться о потребностях групп, за которые этот лидер отвечает;

– умение управлять людьми, которые отличаются от лидера по основной специализации.

Эффективное управление всегда требовало и требует сложного комплекса социальных, психологических, дипломатических и эмоциональных навыков в дополнение к острому уму и специализированным умениям, которые нужны, чтобы подняться на вершину. С усложнением организаций наличие (и развитие) этих так называемых мягких навыков должно все больше определять выбор будущего менеджера или лидера.

К сожалению, такие соображения не всегда имеют решающее значение при выборе лидеров групп. Нередко важными считаются все инициативы (команд по обслуживанию клиентов, отраслей, географических единиц, функциональных направлений и т. д.), и во всех соответствующих комитетах оказываются одни и те же старшие сотрудники – часто по причинам, не относящимся к их управленческим способностям или даже принципам.

В результате далеко не всегда верно проводится выбор людей на эти роли, четкое определение их прав и полномочий, обсуждение и оценка их эффективности как лидеров и получение помощи или указаний в освоении этих ролей.

В первую очередь это вредит организации, так как снижает эффективность руководства командой. Кроме того, заставлять ценного сотрудника выполнять слишком широкие управленческие обязанности и/или во все вникать – значит неразумно использовать его время. Ведь есть простое экономическое соображение: ценный ресурс нужно приберечь для самого эффективного и лучшего его использования.

Даже если структура вашей организации идеальна, всегда будут возникать проблемы координирования ресурсов из ее разных частей и устранения противоречий между приоритетами. Вы не избавитесь от всех проблем с координацией, если просто измените внутренние границы в организации.

Компаниям необходимо не только создать структуру, но и наделить каждую группу четкой миссией (или правами и полномочиями), понятной всем и внутри, и вне группы. Многие фирмы запускают новые подразделения, различные комитеты или команды проектов с неоднозначными уставами, а потом влиятельным (или не очень) лидерам этих групп предоставляют право договариваться, как именно они будут взаимодействовать.

Аргументы в пользу этого подхода основаны на идее, что внутренняя конкуренция – неизбежный результат изменений внешних рыночных сил, которые влияют на каждую из групп организации по‑разному, и что гибкий подход к обязанностям и взаимодействию групп – действенный способ отреагировать на эти внешние рыночные силы.

Но когда не обсуждаются и не решаются проблемы обязанностей групп (а также формы их взаимодействия, преодоления конфликтов и заключения компромиссов), результаты редко бывают оптимальными.

При таком подходе цели групп и формы их взаимодействия определяются властью, а не принципиальными соображениями, и это снижает эффективность работы. Необходимо заранее устранить противоречия между целями и установить четкие, согласованные принципы принятия решений в ситуациях, когда требуются компромиссы.

К сожалению, многие организации ради удобства управления относятся ко всем группам одинаково, но необходимо положить этому конец. Различные типы групп можно использовать для разных целей: много небольших команд – для отношений на уровне клиента или одну большую центральную группу – для финансовых и административных услуг.

Большая, растущая и комплексная фирма не обязательно должна (да и не может) состоять из организационных единиц, которые выполняют похожие обязанности, имеют одну и ту же структуру, цели и одинаковые принципы управления (см. нашу с Патриком Маккенной книгу «Первый среди равных»).

Все эти указания можно успешно воплотить, если перестать мыслить категориями более или менее постоянных отделов и начать использовать язык команд. Организации лучше работают, когда люди чувствуют, что они добровольно вызвались участвовать в небольших, ориентированных на определенную миссию командах. Профессиональные фирмы преуспевают больше всего, проектируя свою организацию снизу вверх – через добровольный энтузиазм людей, которых затем объединяют в сплоченные команды с общими интересами.

Когда дело доходит до воплощения стратегии, фирме выгоднее иметь беспорядочный набор команд с участниками‑энтузиастами, чем правильный с логической точки зрения комплекс групп покладистых исполнителей.

Бен Джонсон из юридической фирмы Alston & Bird заметил: «Слишком многие „лидеры“ боятся, что вызовут у сотрудников чрезмерный прилив энергии и те выйдут из‑под контроля. Я же предпочитаю придать им больше энергии, чем смогу контролировать, чем не придать им энергии вообще. Я – за структурную сложность и рассредоточение руководства!»

Вместе с тем важно прояснять роли и обязанности лидеров групп и предотвращать распад организации на враждующие лагеря, что возможно, если позволить лидерам отвечать только за свои группы. Избыточное использование центров прибыли далеко не всегда идет на пользу комплексным организациям.

Какой бы группой вы ни управляли – подразделением, командой по работе с одним из основных клиентов или временной рабочей группой с ограниченными возможностями, – она должна осознавать свою «принадлежность команде». С практической точки зрения также необходимо (хотя, к сожалению, не на всех фирмах это соблюдается) ограничивать количество команд, в которых может участвовать один человек, и количество обязанностей, которые он может выполнять.

Условиями эффективности команды являются четко сформулированные руководящие принципы (или «правила боя») и согласие сотрудников их соблюдать. Разъяснение прав и обязанностей участников команды может значительно повысить ее действенность. Даже такое простое правило, как «вы должны сделать то, что обещали», преобразовало бы некоторые организации и предотвратило бы большие потери времени на совещания и планирование.

Если участники группы работают автономно в разных местах и должны регулярно принимать решения сообща, то им нужно заранее согласовать принципы принятия этих решений. Для этого необходимо придумать и оформить разные уровни участия в команде. Скажем: а) полноправное участие в решениях – под возможным названием «лидерство в команде», или б) право давать консультации – «участие в команде», или в) право получать информацию о ходе дел – «принадлежность к команде» (это лишь примеры).

Одни только структурные изменения не устранят противоречий между приоритетами и требованиями о выделении ресурсов, но тем не менее структура важна. Эволюция фирм, оказывающих профессиональные услуги, наводит на мысль, что одни подходы к структуре все же эффективнее других.

Большинство успешных глобальных фирм, оказывающих самые разные профессиональные услуги, сместили центр тяжести в своей организации. Уже некоторое время существует общая тенденция – придавать наибольшую важность (и предоставлять наибольшую власть в организации) категории, основанной на отрасли клиента. Ведь клиенты сейчас настаивают на том, чтобы поставщики лучше разбирались в их бизнесе.

Следующей по полномочиям и важности идет команда клиента, которому уделяется особое внимание (или команда по обслуживанию ключевого клиента). Слаженная работа команд по обслуживанию клиентов – единственный способ добиться бесперебойного обслуживания, когда задействованы разные географические области, продукты и услуги.

На третьем месте, и с постоянными потерями власти и ответственности в большинстве организаций, стоят группы, традиционно организованные по линейкам продукции или услуг и построенные на узкой специальности или дисциплине. Квалифицированные сотрудники с узкой специализацией нужны, но такой способ организации в настоящее время доминирует уже в немногих компаниях.

И наконец, настоящее революционное изменение по сравнению с прошлым: география становится наименее важным и влиятельным аспектом организационной структуры.

В прошлом директор представительства (или – в крупных фирмах – директор, отвечающий за представительства в какой‑то стране) был источником всех ресурсов и судьей в последней инстанции. Сегодня во многих организациях руководитель географической единицы может возглавлять представительство, где сотрудники входят в группы, возглавляемые и «контролируемые» влиятельным руководителем, который работает в другом месте.

Но я вовсе не умаляю роль лидера географической единицы. Боб Делл из юридической фирмы Latham & Watkins отметил: «Правильно выбранный лидер представительства может очень способствовать успеху всех работающих там групп. То, что он присутствует на рабочем месте и воспринимается как менее предубежденный по отношению к какой‑либо из групп, помогает устранить противоречия между требованиями».

Какой бы ни была окончательно выбранная структура, необходимо будет внедрить методы развития специальных управленческих навыков и умений, а также новые критерии, чтобы усовершенствовать измерение показателей работы организации и ее реакции на внешние силы или внутренние трудности.

Также может возникнуть необходимость в том, чтобы организация заново подтвердила свою приверженность четко понимаемому предназначению, ценностям и «правилам принадлежности»: принципам и методам, которые позволяют сотрудникам оставаться на хорошем счету в организации (см. главу 5 «О чем мы договариваемся?»).

Конечно, чтобы все эти меры сработали, ключевые сотрудники должны быть готовы позволить другим людям принимать некоторые решения самостоятельно. Но этого не происходит во многих компаниях и фирмах!

Организации смогут добиться значительных изменений, если не станут навязывать «теоретически правильные» структуры и процессы, а честно обсудят с влиятельными сотрудниками, процессы какого типа и характера в группах фирмы будут действительно выполняться.

Ведь слишком многие фирмы внедрили «для галочки» организационную структуру, на первый взгляд оправданную, хотя все знают, что некоторые основные сотрудники не будут придерживаться принятых правил.

Мы не идеалисты и признаем, что на практике нужно учитывать особенности конкретных сотрудников и ситуаций. Но мы не верим, что можно достичь успеха путем притворства или получения ложного согласия. Именно поэтому организационные решения должны разрабатываться для каждой фирмы отдельно на основе всестороннего изучения организации. Между тем на практике они зачастую – результат накопления постепенных изменений, продиктованных сиюминутными требованиями.

Глава 17 О юристах без обиняков

Эта глава впервые была опубликована в виде статьи, и речь в ней должна была идти только о том, чем юристы и юридические фирмы отличаются от специалистов и организаций в других направлениях профессиональных услуг. В ней рассматриваются основные проблемы, которые могут помешать группе умных людей разработать и воплотить общую стратегию.

После первой публикации статьи я начал получать комментарии от клиентов в других направлениях бизнеса – например, консалтинга и финансовых услуг. Эти люди утверждали, что я точно описал культуру и поведение, свойственные их типу профессиональных услуг. Если вы не юрист, вам не обязательно читать эту главу. Однако в ней, возможно, найдутся полезные уроки для фирм других типов. Ведь здесь рассматриваются универсальные темы: доверие, ценности, личные отношения и принятие решений.

Я 25 лет утверждал, что все направления профессиональных услуг похожи друг на друга, а их представители могут свободно обмениваться опытом. Но теперь я готов признать: юридические фирмы стоят особняком.

Возможно, именно тот образ мышления и поведения, который помогает юристам многого добиться в своей профессии, ограничивает достижения юридических фирм. Как ни парадоксально, трудные управленческие задачи возникают именно из‑за ума и образования юристов.

Вот несколько причин, по которым юридическое образование и практика мешают юристам эффективно работать в группах:

– привычка к недоверию;

– скептическое отношение к идеологии, ценностям и принципам;

– профессиональная отстраненность;

– необычные подходы к принятию решений.

Не преодолев тенденции, которые возникают из‑за таких характеристик юристов, фирмы могут потерпеть неудачу в достижении заявленных целей и воплощении стратегий.

Многое в нынешнем управлении юридическими фирмами, их организации и (не в последнюю очередь) оплате – результат того, что партнеры гораздо активнее защищают свои права на автономию и индивидуализм, чем специалисты по другим типам профессиональных услуг. В самом факте такой защиты нет ничего плохого.

Однако крупные корпорации сейчас консолидируют свои заказы в меньшем количестве фирм (как в своей стране, так и за рубежом) и требуют, чтобы эти заказы выполняли эффективные команды из представителей разных офисов и направлений работы. В ответ фирмы бросились нанимать людей со стороны, осуществлять слияния и поглощения. Их цель – создать крупные организации с различными направлениями работы, представительствами и типами культуры.

Но при этом остаются без ответа (и почти никогда не задаются) несколько вопросов. Могут ли такие фирмы перейти от управления с учетом автономии партнеров к новым подходам, чтобы создать слаженный коллектив из умеющих работать в команде сотрудников? Является ли стремление к автономии неотъемлемым и неизменным свойством личности партнера?

Юристы не только яростно борются за сохранение автономии, но и являются профессиональными скептиками: их выбирают, обучают и нанимают, чтобы они проявляли пессимизм и находили недостатки. Стремясь защитить своих клиентов, они выискивают самую мрачную версию того, к чему приведет воплощение любой идеи или предложения, а также побуждений, намерений и вероятных поступков людей, с которыми они имеют дело. Как говорит Тони Сэккер, мой добрый и милый шурин, работающий адвокатом в Великобритании: «Мне платят, чтобы я везде выискивал гадости и всех подозревал».

С такой же точки зрения юристы рассматривают отношения и с собственными партнерами. Трудно разобраться, где здесь причина, а где следствие, но стремление к автономии в сочетании с глубоким скептицизмом создает в большинстве юридических фирм атмосферу недостаточного доверия.

Недавно я консультировал фирму по вопросам системы оплаты. Ее представителям не понравились мои рекомендации. Наконец один из них произнес: «Дэвид, все ваши рекомендации основаны на предпосылке, что мы доверяем друг другу, нашему исполнительному комитету и комитету по вопросам оплаты. Это не так. Дайте нам систему, которая не требует доверия друг к другу!»

Один бывший управляющий партнер юридической фирмы, с которым я это обсуждал, заметил: «Дело не в том, что я не доверяю своим партнерам. В основном они хорошие люди. Но я не хочу оказаться в ситуации, когда мне придется им доверять. Зачем даже немного ослаблять контроль над собственными делами, если в этом нет крайней необходимости?»

Недостаток доверия вызывает прискорбные последствия, которые легко можно заметить во многих юридических фирмах.

Инициативы, которые зависят от командной работы и совместных усилий, редко осуществляются хорошо (если вообще осуществляются). Даже когда сотрудники приходят на встречи рабочих групп и помогают создать общий план, они обычно не считают, что совместно отвечают (или должны отчитываться) за решения группы. А если юристы не уверены, что их коллеги сдержат слово, то позволяют себе также не выполнять обязательства, и ситуация только усугубляется.

Когда в фирме царит атмосфера конкуренции, а не сотрудничества, партнеры редко чем‑то жертвуют на благо компании. Например, они отказываются брать на себя управленческие обязанности, для которых может понадобиться сократить время юридической работы: ведь они боятся, что партнеры отнесутся к ним несправедливо, когда наступит время возвращаться к прежним объемам работы.

Они не склонны делиться властью и полномочиями с руководством рабочей группы или фирмы. В результате даже в крупнейших фирмах исполнительная власть может быть ограничена настолько жестко, что не играет почти никакой роли. Если решения и принимаются, то медленно.

Для решения всех вопросов, первоочередных и второстепенных, существует множество комитетов. Они создаются, чтобы обеспечить не только широкое участие, но и «сдержки и противовесы», цель которых – определить, насколько любой из сотрудников (или группа) может принимать какие‑либо решения от имени фирмы. Возможно, в этом проявляется некоторый демократизм, но в очень примитивной форме, требующей, чтобы каждый участвовал во всех решениях. Это замедляет принятие решений и зря отвлекает от выполнения других, более полезных заданий.

Организации зачастую стремятся использовать системы оплаты, основанные на формулах и на первый взгляд объективные. Однако партнеры, поддавшись соблазну перехитрить систему, запасаются работой впрок и пререкаются о том, чей вклад в успех больше. Они постоянно спрашивают: «Что включено в формулу оплаты?» – и делают только то, за что им платят. В результате сотрудников невозможно заставить выполнять многие действия, необходимые для успеха фирмы, но не предусмотренные в этой формуле. Лидеры фирмы уже много десятилетий жалуются на эту ситуацию, и лишь немногие нашли решение.

Но важнее всего то, что отсутствие доверия, возможно, одна из причин, по которым многие юридические фирмы ориентируются на самую ближнюю перспективу. Если партнеры не уверены, что фирма вспомнит или оценит их вклад в будущий успех, зачем им прилагать усилия, за которые их не вознаградят сразу?

Один из моих клиентов – бывший управляющий партнер в известной фирме – высказал такое наблюдение о многих известных ему юридических фирмах: «Большинство партнеров получали признание и вознаграждение за то, что они были самыми умными или образованными студентами. Они редко чувствуют или понимают, какую силу может придавать успех в составе группы или команды. Партнеры обычно действуют лишь в эгоистичных интересах; они даже склонны к нарциссизму. В результате ресурсы фирмы разбазариваются, клиентам не назначают самых подходящих юристов, а фирмы получают меньше прибыли.

Кроме того, эгоизм приводит к недальновидным решениям, а это мешает долгосрочному успеху, потому что партнеры редко тратят время и средства на вещи, которые не приносят результатов сразу».

Мощнейший источник доверия к организации – атмосфера уверенности в том, что каждый будет строго соблюдать ряд общих принципов. Скажем, такие принципы: «Интересы наших клиентов всегда на первом месте; если мы будем хорошо обслуживать клиентов, то наш собственный успех неизбежен» и «Здесь нет места тем, кто ставит личные интересы выше интересов фирмы и ее клиентов». (Оба примера взяты из практики Goldman Sachs – см. главу 15.)

Вместе с тем коммерческие выгоды нельзя получить, если просто верить в эти принципы или пропагандировать их, – нужно обязательно добиться, чтобы их всегда соблюдали партнеры. В таких случаях меньше времени уходит на внутренние переговоры и отстаивание собственных позиций сотрудников, стратегии воплощаются и результатом становится настоящая командная работа. Партнеры позволяют другим принимать решения от их имени или передают заказы коллегам из других рабочих групп и офисов: они верят, что их коллеги будут руководствоваться общими для фирмы ценностями и принципами.

Похоже, юридические фирмы не способны достичь этого уровня идеологической согласованности. Идеалы у фирм могут быть очень высокими, однако на практике возникают трудности. Фирмы вроде бы готовы принять стратегии и формулировки ценностей и миссии, но обычно не желают устанавливать конкретные наказания за несоблюдение принципов. Неудивительно, что это редко приводит к эффективному воплощению.

Один партнер в выдающейся американской фирме заметил: «Юристам, воспитанным на традициях общего права, внушают сильное подозрение к всеобъемлющим принципам. Согласно общему праву решения принимаются постепенно, всегда оставляя возможность рассматривать следующий случай совершенно по‑другому».

В ходе консультационной работы я неоднократно говорил о необходимости системы помощи и наставничества для партнеров, которые не в состоянии соблюдать стандарты фирмы. Партнеру придется уйти, если даже с помощью наставника он не научится этому. Похожая система используется по отношению к тем, кто не достигает плановых финансовых показателей – например, количества часов, за которые клиенту выставляется счет.

И я продолжаю настаивать: если фирма желает отличных показателей и в других областях – например, обслуживании клиентов, внутреннем сотрудничестве или контроле над компаньонами, – нужно применять такой же процесс. Возражение предсказуемо: большинство юридических фирм заявляет, что попытаться заставить «чудотворца» соблюдать эти «мягкие» ценности нереалистично, идеалистично, противоречит принципам коммерции и равносильно самоубийству (несмотря на то что именно эти стандарты фирма указывает в рекламных проспектах для клиентов и кандидатов как свои ценности).

Большинство фирм готовы проголосовать за установление, но не за соблюдение стандартов. Об этом свидетельствуют все признаки: у фирм есть множество правил, а не функционирующих принципов, так как они не верят или не готовы поверить, что их партнеры будут придерживаться согласованных ценностей, стандартов и принципов. Поэтому в итоге фирмы создают уйму бюрократических предписаний, надеясь, что хотя бы это поможет им добиться соблюдения стандартов.

Будущих юристов учат сохранять бесстрастность – оставлять свои чувства дома. Один юрист сказал моему другу‑консультанту, что в начале рабочего дня он как человек остается в гардеробе вместе с верхней одеждой, а в кабинет заходит уже исключительно как юрист.

Как продемонстрировали многие исследователи, у юристов очень низкие показатели в областях навыков личного общения и общительности. И внутри фирмы, и вне ее они, как правило, общаются с окружающими в рамках своих профессиональных ролей и не стремятся строить отношения как люди. Это не значит, что им не нравятся окружающие. Просто со статистической точки зрения юристы предпочитают сосредоточиваться на конкретном задании, а не проявлять внимание к людям, с которыми они работают (другим партнерам или компаньонам) или на которых они работают (клиентам).

Последствия могут быть неблагоприятными, хотя сами юристы этого не желают. Однажды я получил такое сообщение от голландского юриста Марейна Смитса: «Недавно вы подшутили надо мной на семинаре, потому что я засмеялся, услышав предложение искренне интересоваться отраслью и бизнесом своих клиентов. Вы правильно сделали, потому что мой смех был смехом скептика… Когда становишься юристом, в первую очередь учишься безразличию. Высказать юридически обоснованные суждения, блеснуть умом – вот что важно. А от личных соображений, эмоций, оценки того, что правильно или неправильно с моральной точки зрения, нужно отказаться: ведь это все вредит вашей репутации профессионала. Наше кредо – „отстраненность“».

Один влиятельный «чудотворец» как‑то сказал мне: «Я не могу убедить своих партнеров в том, что главное – уделять внимание людям, что залог самого успешного продвижения компании – интерес к клиенту как к человеку. Мои партнеры действительно не хотят проявлять такую человечность на работе». Этот недостаток личных отношений сказывается не только на маркетинге и отношениях с клиентами, но и на общении партнеров друг с другом и на управлении фирм.

Для многих фирм управление не означает подход к наставничеству с учетом качеств каждого сотрудника и помощь другим в достижении успеха. Они рассматривают управление как холодный, отстраненный, аналитический подход к бизнесу. Внедряются системы сбалансированных финансовых показателей, и всем говорят или дают понять: «Вот критерии, по которым вас будут измерять. Увидимся в конце года!» Сотрудникам не помогают продвинуться к нужным целям, а просто вознаграждают за их достижение, внушая постоянный страх перед последствиями неудачи. Так можно заставить всех больше и упорнее трудиться, но за это фирма расплачивается низким моральным состоянием партнеров и отсутствием сплоченности. Помощи, командной работы и взаимной поддержки часто нет, потому что они зависят от личных отношений людей. Вместо этого существует система критериев и вознаграждений.

Хотя именно такой подход предпочитают многие партнеры (и фирмы), он мешает организации проводить правильную стратегию. В наши дни партнеры и компаньоны все чаще меняют места работы, и фирме, которая держится лишь на критериях и вознаграждениях, свойственна нестабильность.

Отдельные фирмы начинают признавать важность этой проблемы. Один управляющий партнер так описал эту ситуацию: «Наши сотрудники стали понемногу свыкаться с идеей, что нужно общаться с людьми как с людьми, проявлять теплоту, входить в положение и строить личные отношения с коллегами… За долгие годы мой стиль руководства постепенно изменился: я уже не пытаюсь проявлять исключительно логический подход, учитывая все возможные аспекты, а больше полагаюсь на взаимопонимание с людьми и пытаюсь их мотивировать». У подобного мнения уже появляются сторонники, но многим сотрудникам юридических фирм только предстоит прийти к этой мысли.

Обсуждая дела своих фирм, юристы по‑особому ведут дискуссии и принимают (или не принимают) решения. Главное для них в обучении и ежедневной работе – соревноваться с другими юристами. Для юриста победа в споре с представителями других профессий (например, консультантами, как в моем случае) – просто развлечение, но с другими юристами – весьма серьезное дело, потому что на кону стоит их основное умение.

Если на собрании юристов предложить идею, они сразу же разнесут ее в пух и прах, какой бы блестящей она ни была. Юристы прекрасно умеют отыскивать лазейки: ведь их учили в любом предложении находить исключения или противоречащие ему примеры. Поэтому большинство идей, кто бы их ни предлагал, будут вскоре безжалостно раскритикованы, отвергнуты или отложены для будущего рассмотрения.

Нередко из‑за этого управляющие партнеры, председатели комитетов и лидеры рабочих групп слишком много времени и сил тратят на принятие решений. Они хотят заранее вооружиться исчерпывающей информацией о каждом варианте развития событий, чтобы воспользоваться ею как щитом для отражения неминуемой атаки оппонентов.

Еще одна частая стратегия управления – формулировать все предложения неоднозначно, чтобы не давать конкретных поводов для критики. В результате у юридических фирм есть явная склонность к полумерам: они начинают программы с расплывчатыми формулировками и минимальными шансами на успех. В юридических фирмах часто можно услышать такой диалог: «Давайте создадим команды для обслуживания клиента!» (Все соглашаются.) «Какими они должны быть?» (Мы пока не хотим отвечать.) «Какими должны быть их обязанности?» (Над этим нужно подумать.) «Каковы обязательства участников команды по отношению друг к другу?» (Пускай сами разбираются.) Прибавьте к этому обязательное решение вопросов с помощью комитетов – и дело вряд ли сдвинется с мертвой точки.

В этой проблеме не обязательно виноваты сами юристы. Мой адвокат однажды заметил: «В юридической школе внушают, что правильных ответов нет. Нас старательно учат проявлять уклончивость и оставлять вопросы открытыми».

В споре друг с другом юристы не обязательно задаются целями проявлять логику, последовательность или справедливость. В ходе работы – во время судебных процессов или заключения сделок – многих юристов чаще вознаграждают за ораторские способности, умение жонглировать фразами и убеждать собеседников. Эти привычки, приобретенные в процессе профессиональной деятельности, конечно, применяются и во внутренних обсуждениях в фирме.

У юристов также странное представление о риске. В любом другом направлении бизнеса идея, которая имеет высокие шансы на успех в большинстве случаев, будет активно испытываться на практике. Но в юридической фирме все иначе. Если один партнер говорит: «Этот метод эффективен в преобладающем большинстве случаев», – можете быть уверены, что другой ответит: «Вполне вероятно, но я могу представить гипотетический сценарий, где он не сработает. Это рискованно». Создается впечатление, что в обсуждении учитываются лишь отдаленные, а не самые реальные возможности. Когда юрист хочет выразить глубочайшее неодобрение идеи, он называет ее рискованной. Контракты, сделки и судебные дела должны быть железобетонными, а не рискованными.

В других направлениях бизнеса инновационное мышление и действия считаются основным требованием успеха. Компании активно ищут стратегические идеи и инициативы, еще не обнаруженные их конкурентами.

Юристы обычно поступают иначе. Услышав новую деловую идею, они в первую очередь спрашивают: «А какие другие юридические фирмы уже это делают?» Если ответ отрицательный, юристы скептически отзываются о возможной пользе от этой идеи. Они рассуждают так: «Если остальные сталкиваются с теми же проблемами, то вряд ли они очень серьезны. Пока мы не в худшем положении, чем остальные, меняться нам не надо!» Вряд ли это можно назвать рецептом стратегического преимущества.

Если юристы так плохо обращаются друг с другом, почему они достигают такого финансового успеха? У них есть огромное преимущество: им приходится конкурировать только с другими юристами. И в этом ответе лишь доля шутки. Если все остальные ведут себя так же плохо, а клиенты и потенциальные сотрудники не видят большой разницы между фирмами, даже самое возмутительное поведение не поставит организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.

Можно найти убедительные аргументы в пользу того, что юристы не будут изменяться, потому что сейчас благоприятное для них время и партнеры (и компаньоны) зарабатывают много денег. Но всегда возникает вопрос, как именно зарабатываются эти деньги. Многие юридические фирмы обнаружили способ получать огромные прибыли: заставить всех «пахать», максимально сократить расходы и не беспокоиться о том, как люди – партнеры, компаньоны и другие сотрудники – чувствуют себя на работе.

Это один из возможных подходов к богатству, но можно доказать (как в моей книге «Делай то, что проповедуешь»), что это не лучший и не самый надежный подход. «Чтобы достичь успеха, работайте больше с меньшими ресурсами» – это не самая блестящая деловая идея. Вместо того чтобы применять все более сложные инструменты жесткого управления бизнесом, необходимо взяться за проблемы доверия, ценности, межличностного общения и логики принятия решений, которые я здесь рассматриваю.

Прежде чем приступать к реализации собственного видения будущего, фирмы должны ответить на вопросы: какого поведения партнеры вправе ожидать друг от друга; каковы реальные минимальные стандарты и ценности; как можно на практике (а не только на словах) воплотить общие для всех ценности и стандарты?

Большинству юридических фирм не удастся достичь своих масштабных целей, не осуществив переворота в своей культуре. Противоречащее этим целям поведение партнеров, которое сейчас не просто допускается, но даже активно поощряется, помешает фирмам работать согласно желаемым принципам.

Надежда все‑таки есть: ведь то, о чем говорится в этой главе, – распространенные тенденции, а не жесткие законы. Некоторые фирмы – выдающиеся исключения: они не обладают описанными недостатками и оперативно решают вопросы культуры, доверия и поведения партнеров. Но остальные делают именно то, что мешает им создать атмосферу взаимопомощи, к которой они стремятся на словах.

Важно понимать, что основной источник доверия и взаимопомощи – неоднократное взаимодействие между людьми, которых объединяет не только работа, но и уверенность в совместном будущем. Источник доверия – отношения и ожидание их продолжения. Возможно, в ходе общения партнеры, группы и офисы смогут научиться доверять друг другу.

Сегодня нередко в фирмах, коллектив которых создавался без продуманного плана – путем найма людей со стороны и слияния организаций, – сотрудники знают друг друга недостаточно хорошо и потому испытывают взаимное недоверие. Кроме того, у них нет уверенности, что все они будут долго работать вместе. Во многих компаниях даже весьма успешные партнеры живут в страхе, что вскоре их попросят уйти.

В таких условиях доверие может не возникнуть естественным образом. Поэтому необходимо «конституционное собрание» в прямом смысле слова: юристы должны четко сформулировать и оформить основной закон своей фирмы. При этом они должны указать действия, правила и принципы, которые определят, чего партнеры вправе ожидать друг от друга.

Когда ценности фирмы воспринимаются как еще не достигнутая цель (так обычно и бывает), то они, как правило, четко сформулированы и удивительно похожи друг на друга. Но ценность можно рассматривать и как минимальный стандарт поведения, которого согласны придерживаться все сотрудники. Если исходить из этого положения, то становится понятным, почему в большинстве компаний истинные ценности остаются неопределенными и очень различаются от одной фирмы к другой.

Исторически сложилось так, что фирмы процветают и без конституций, где были бы установлены минимальные требования к поведению партнеров. Доходы и прибыли многих фирм продолжают расти. В таком случае поводом к изменениям, скорее всего, послужит требование клиентов действовать как полноценные фирмы: предоставлять безукоризненный сервис, создавать сплоченные рабочие группы, а не просто устраивать собрания эгоистичных звезд и обеспечивать слаженную работу команд из представителей разных направлений.

Многие фирмы представляют собой набор прекрасных юристов. Может наступить время, когда клиенты потребуют от фирм перейти на следующий уровень – стать эффективными организациями. Без четкого предварительного соглашения о минимальных стандартах и решения контролировать их соблюдение многие юридические фирмы останутся тем, чем являются сегодня: сборищами феодалов, каждый со своими вассалами, которые правят кучкой запуганных крестьян и заключают союзы, но лишь временные – пока не подвернется возможность получше.

Глава 18 Речь СЕО

На случай, если вашему СЕО понадобится произнести речь, предлагаю вам ознакомиться с текстом выступления, который я написал десять лет назад для лидера крупной общенациональной фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Он произнес ее при вступлении в должность.

Вам уже известны цели, которые стоят перед нашей фирмой и нашими лучшими конкурентами. Мы хотим быть лучшими и объективно, и в глазах клиентов. Мы хотим быть передовой компанией, которая с помощью новаторских методов определяет и удовлетворяет потребности и глобальных, и средних по размерам клиентов. Мы хотим с выгодой применять последние разработки в области технологий. Мы хотим обеспечивать непревзойденный уровень обслуживания клиентов.

Мы также хотим, чтобы наша фирма создавала возможности для профессиональной самореализации и личного роста всех без исключения партнеров и остальных сотрудников. Мы убеждены, что благодаря всему этому станем одной из самых прибыльных фирм в своем направлении профессиональных услуг.

Но не только мы стремимся к этому. Я почти уверен, что наши лучшие конкуренты ставят похожие, если не такие же цели. И если мы хотим превзойти соперников, то нам нужны не более продуманные цели, а более эффективный подход к их достижению. Мы должны разработать и строго соблюдать обоснованные философские принципы: способы ведения бизнеса, взаимодействия с клиентами, нашими сотрудниками и друг с другом.

Итак, мы должны согласовать не пункт назначения, а путь, по которому мы туда доберемся. Нам нужно разработать системы, которые помогут нам всем неуклонно соблюдать свои принципы.

Готовясь к этому выступлению, я не пытался представить, какой будет фирма через пять или десять лет, а стремился передать свое понимание основных философских принципов поведения как отдельных наших сотрудников, так и фирмы в целом. Если мы будем следовать этим принципам, то достигнем своих целей, если нет – потерпим неудачу.

Я также пытаюсь избежать лишнего пафоса. Это – принципы, по которым я живу, и я собираюсь применять их при исполнении своих обязанностей. Рассказав вам об этих убеждениях, я обещаю, что буду их придерживаться. Пожалуйста, следите, чтобы я не отступал от этих принципов, а если подобное случится, сообщите мне об этом – в личном разговоре, в письме или даже в анонимной записке. Но сообщите мне обязательно!

Я не ожидаю, что вы все полностью согласитесь со мной. Это нормально, и мы должны будем обсудить, с чем вы не согласны. Но то, о чем я говорю, – мои истинные убеждения. У вас есть право знать, из чего я исхожу и как буду реагировать на возникающие вопросы. Плохо это или хорошо, но таковы мои убеждения.

Так как клиенты нанимают людей, а не фирмы, то наш успех будет зависеть от каждого партнера по отдельности.

Это означает, что по‑настоящему имеют смысл не «стратегии фирм», а стратегии развития карьеры каждого конкретного партнера. И фирма будет преуспевать лишь в том случае, если партнеры смогут ежегодно повышать свою ценность для рынка.

В свою очередь, из этого следует, что роль фирмы – помогать сотрудникам расти в профессиональном плане. Фирма существует, чтобы помогать своему персоналу достичь успеха, а не наоборот. Но при этом фирма вправе ожидать, что все сотрудники разработают планы индивидуального развития, и будет требовать от них отчитываться за выполнение этих планов.

В нашем направлении профессиональных услуг каждый сотрудник должен всю жизнь работать над собой. Как только вы останавливаетесь на достигнутом, полагаетесь на освоенные в прошлом году навыки, ваш профессионализм начинает снижаться. Сколько бы нам ни было лет – тридцать или шестьдесят, – мы все должны постоянно задаваться вопросом: «Какие новые навыки я могу приобрести?» И фирма имеет право спросить то же самое у нас.

Я знаю по собственному опыту, что успех приходит не к тем, кто пытается получить все и сразу, а к тем, кто неуклонно, постоянно совершенствуется, пользуясь предыдущими достижениями.

Существует много способов повысить свою ценность на рынке: интеллектуальное лидерство, лучшие навыки консультирования клиентов, способность эффективнее проводить масштабные проекты и т. д. Но один из них важнее всех остальных: специализированные знания в своей отрасли. Как бы хорошо вы ни работали в своем функциональном направлении, вы должны обладать глубокими и актуальными знаниями в одной и более отраслей, чтобы клиенты ощущали, что вы проявляете особый интерес к ним и их бизнесу. И это относится ко всем без исключения партнерам. По‑моему, для каждого из нас лучший способ достичь успеха – заявить о своей специализации в конкретной отрасли.

Я считаю, что у старших профессионалов есть пять основных обязанностей, за выполнение которых они должны отчитываться.

Во‑первых, и это самое главное, все сотрудники и каждая команда должны удовлетворять требованиям своих клиентов, а для этого мы обязаны активно внедрять нужные процессы.

Во‑вторых, сотрудники, которые руководят выполнением заданий клиентов, обязаны сами постоянно учиться и следить, чтобы и другие развивали в себе новые навыки. Тем самым повышается человеческий капитал фирмы. Мы продаем навыки и талант, а не время. Нам нужно разработать механизмы, чтобы партнеры следили за выполнением этой обязанности.

В‑третьих, сотрудники, руководящие выполнением заданий, обязаны содействовать финансовому успеху фирмы, а для этого они должны получать прибыль с этих заданий и постоянно искать способы улучшить финансовые показатели своей работы. Мы должны научиться рациональному использованию своих ресурсов, с этой целью необходимо тщательно отслеживать, насколько хорошо мы их используем. Каждый старший сотрудник несет перед нами всеми обязательство: грамотно управлять не только нашими доходами, но и издержками, которые связаны с оказанием услуг.

В‑четвертых, каждый должен каким‑то образом участвовать в развитии нашего бизнеса, а именно привлекать качественные новые заказы и завоевывать превосходных клиентов, что поможет нам учиться, расти и достигать новых высот.

Но стоит помнить, что эти новые заказы должны быть лучше. Мы должны разработать систему оценки не только объема, но и качества заказов. Нам нужно не гоняться за любыми новыми клиентами и заказами, а научиться эффективнее наших конкурентов завоевывать лучшие заказы. Мы хотим, чтобы нас безоговорочно признали лучшей, а не просто крупнейшей фирмой. Поэтому качество и характер вашей работы будут меня интересовать больше, чем ее объем.

Чтобы получить отличные новые заказы, каждому из нас придется потрудиться. Одни будут делать это напрямую – составляя предложения и занимаясь продажей наших услуг, другие – досконально вникая в тонкости дела и работу существующих клиентов. Но каждый из нас должен вносить свой вклад, получая сложные, но интересные новые задания.

И в‑пятых, каждый из нас обязан содействовать успеху других. Мы должны работать как полноценные партнеры, а не как группа независимых агентов (или офисов) под одним названием. Фирма не сумеет помочь сотрудникам преуспеть, если мы не будем помогать друг другу. Необходимо, чтобы каждый мог рассказать о какой‑то конкретной помощи: например, как получил заказ и передал его коллеге, разработал полезные для всех методики или специальные идеи, выступил в роли наставника. В любом случае все мы должны способствовать успехам друг друга, иначе не сможем существовать как фирма.

Участие в успехе других должно (и будет) одним из критериев оценки достижений подразделений, представительств и направлений компании. Если какая‑то из этих групп сосредоточилась лишь на своих результатах и не помогала другим, ее деятельность признают неудовлетворительной.

Если сотрудник согласился выполнять какую‑то обязанность с определенной целью, мы должны предоставить ему свободу действий. Нет необходимости давать подробные инструкции: ведь такая мелочная опека подавляет инициативу, умение здраво рассуждать и творческие способности.

Но это не значит, что нужно предоставлять подчиненных самим себе. Мы должны установить для них четкие цели и критерии отчетности, а затем предоставить достаточную свободу и полномочия для самостоятельной работы.

Мы должны тщательно проводить оценку эффективности, учитывая и нефинансовые, и финансовые плановые показатели, и добиться того, чтобы каждый сотрудник регулярно получал подробные отзывы, помощь и содействие со стороны наставников. Наши системы оплаты должны быть основаны на этом подходе регулярной, внимательной и конструктивной оценки, но никогда не заменять его.

В нашей фирме нет места для менеджеров, которые тратят основное время на административные обязанности, изображают из себя строгих полицейских или боссов и работают исключительно для того, чтобы получить личную выгоду или потешить свое самолюбие. Обязанности менеджера заключаются в том, чтобы помогать другим преуспевать. Мы должны не поднимать на пьедестал тех, кто занимает управленческие посты, а выбирать людей, которые лучше всего выполняют работу менеджера, и удерживать и вознаграждать их, только если они хорошо справляются со своими обязанностями и помогают подчиненным трудиться эффективнее.

Менеджеры должны глубоко вникать в дела клиента. Для этого им не обязательно выступать в роли ведущего партнера при выполнении заданий, но нужно тратить много времени на отношения с клиентами: помогать другим партнерам в их работе и участвовать в поиске новых заказов и клиентов совместно с другими сотрудниками.

Кроме того, менеджерам нужно активно участвовать в деятельности своей группы сотрудников. Они должны быть готовы решать проблемы, составлять команды, оказывать поддержку и помогать другим сосредоточиваться на клиентах. Менеджеры должны не создавать препятствия, а помогать их преодолевать.

Мы все, включая руководителей, должны быть готовы отчитаться за качество выполнения своей работы и достижение необходимых результатов (финансовых и прочих).

Я уверен, что клиентам трудно разобраться в тонкостях специализации лучших фирм. В результате они большое внимание уделяют умению каждого партнера войти в их мир, найти с ними общий язык и говорить об их бизнесе. Даже блестящие знания и специальные навыки сами по себе не помогут нам достичь успеха в обслуживании. Ведь клиенты хотят, чтобы мы разбирались в их сфере деятельности и проявляли к ним интерес.

Я всегда выступаю за решительность, способность принимать решения. Я знаю по опыту, что последствия плохого решения можно пережить, но отсутствие решения всегда наносит вред. Я готов рисковать и вознаграждать других за риск. Напомните мне об этом принципе, если я вдруг отступлю от него.

Я люблю спрашивать: «Что нового вы попробовали в последнее время?» Чтобы расти, нам обязательно нужно узнавать и пробовать что‑то новое.

Я предпочитаю совещаться по поводу будущих решений. Это не означает, что все должны достичь согласия. Просто необходимо интересоваться точкой зрения других, задавать много вопросов и затем решать. Мне нравится выслушивать чужие мнения. И не позволяйте мне вести себя иначе.

Мне не нравятся начинания, результаты которых я не готов отслеживать. Если я участвую в каком‑либо начинании, то обязательно контролирую выполнение задуманного. И сообщите мне, если я этого не сделаю. Я не даю слово, когда не могу его сдержать. И если я не выполню это обещание, увольте меня.

Я предпочитаю рубить сплеча, говорить и выслушивать правду. Если случится что‑то плохое, я хочу узнать об этом как можно раньше, чтобы попытаться помочь. Жизнь слишком коротка для интриг и других подобных игр.

Я верю, что менеджеры и подчиненные должны активно общаться друг с другом. А для этого нужны частые встречи с клиентами и сотрудниками. Если вам покажется, что я не все для этого делаю, сообщите мне.

Это не все мои убеждения, но на этом я пока остановлюсь. Я надеюсь, что эти соображения показались вам интересными и полезными. Я прошу вас внимательно за мной следить, чтобы убедиться, что я верен своим принципам. В противном случае вы знаете, что делать: скажите мне!

Глава 19 Увлеченность, люди и принципы

Итак, что мы узнали о преодолении «синдрома толстого курильщика»? Как человеку или организации удается соответствовать своим высочайшим стандартам, сопротивляясь искушению и не сводя глаз с заветной цели? В этой главе я подытоживаю несколько ключевых тем книги.

Ради того чтобы достичь успеха – выполнить полезные для себя действия, – люди и организации должны обладать увлеченностью, искренним интересом к окружающим (и их пониманием) и принципами.

Как мы увидели, упорство и решимость, то есть увлеченность, – отличительные признаки всех успешных людей и фирм. Только там, где существует желание достичь чего‑то нового, люди и организации находят в себе силы, чтобы не поддаться искушениям и не отклониться от избранного курса.

У одних людей такая увлеченность – врожденное качество. А другие могут найти в себе силы и направить их в нужное русло только под руководством умелых, эффективных менеджеров. Действительно, вряд ли организация может целиком состоять из тех, кто способен постоянно поддерживать в себе высокий уровень энергии, и поэтому умелые менеджеры в роли наставников – необходимый компонент успеха. Вы, как и я, можете сделать вывод, что умение придавать силы и находить им правильное применение – главное, если не единственное требование, которое отличает прекрасного менеджера от просто компетентного.

Дайте людям одну лишь цель, и вы немногого достигнете. Позвольте им добиваться самодисциплины, и большинство не сможет трудиться с постоянными хорошими результатами. Но поместите их в условия, когда ими руководит умелый наставник, а коллеги увлечены работой, и тогда – вопреки убеждениям скептиков – преобладающее большинство, какими бы ни были их образование и опыт, станет проявлять энтузиазм и приверженность общему делу.

Нечасто удается поддерживать увлеченность на высоком уровне длительное время. Этому может помешать успех (зачем так стараться, когда уже многое достигнуто?), неодинаковый контроль над соблюдением стандартов (зачем так стараться, если другие в организации этого не делают?) или скептицизм (зачем так стараться, если мы равнодушны к своей работе или клиентам?).

Но без этого практически невозможно добиться успеха.

Многие из нас слишком поздно осознали: к чему бы мы ни стремились – к богатству, славе, уважению, увлекательной работе, верности и надежности сотрудников, получению помощи со стороны коллег, даже к дружбе и любви, – источником всего этого являются другие люди. Как бы вы ни определяли успех, его можно достичь, только если убедить другого человека – начальника, клиента, коллегу, подчиненного, друга или возлюбленного – дать вам желаемое.

Понимать людей (каждого конкретного человека, а не в массе) и их отношение к нам – не просто желательный, а жизненно необходимый навык.

Конечно, это нелегко. Как правило, в ходе нашего обучения и развития главный упор делался на логические и аналитические навыки – все, что относится к сфере рационального. Мало кому из нас помогали активно развивать навыки общения, дипломатичность, умение управлять своими эмоциями и разбираться в психологии людей и общества.

Если мы – люди или организации – хотим действительно выделиться, то должны инвестировать в собственную «диету и программу тренировок», чтобы добиться отличных результатов в этой области нашей жизни.

Однако я полагаю, что следует сделать еще более важный вывод. Я убежден, что нам хватает дисциплины пройти эту программу до конца, только если мы проявляем подлинный интерес к тем, кого обслуживаем и с кем работаем. Интерес к окружающим – это не только результат (то самое отличие, которое позволяет нам достичь успеха), но и средство.

Третий ингредиент, помогающий людям и организациям воплотить свои стратегии и достичь своих целей, – искренняя вера в определенные принципы.

Как видно из предыдущих глав этой книги, перед замечаниями о необходимости интересоваться сотрудниками и клиентами я раньше обычно указывал: «И это не моральный принцип, а хороший тактический прием в бизнесе, и он поможет вам получать желаемое».

Больше я не пытаюсь это говорить. Я все лучше понимаю (и отмечаю в первой и других главах): люди, которые действуют из принципиальных соображений, имеют гораздо больше шансов выполнить свои обещания, чем те, кто действует только ради будущего вознаграждения.

Наверное, еще важнее то, что клиенты, подчиненные и коллеги тянутся к такому человеку, если верят, что он на самом деле твердо придерживается этих принципов. Реакция людей на вас очень зависит от того, знают ли они о ваших принципах и доверяют ли вам.

Если я понимаю вашу идеологию, верю в нее и убежден, что вы будете ее придерживаться, то мы сумеем построить рабочие отношения. А если я вас не понимаю или не верю, что вы будете строго соблюдать свои принципы, то мы сможем заключить сделку, но не развивать отношения.

Как мы уже видели в предыдущих главах, то же самое относится к руководству и организации. Эффективнее всего работают фирмы, основанные на общих принципах, ценностях и стандартах, соблюдение которых контролируется. Но организации, которым хватает смелости жить по заявленным стандартам, встречаются редко из‑за «синдрома толстого курильщика».

А вам действительно нужны все эти элементы: увлеченность, понимание людей и принципы? Я убежден, что в жизни, карьере и бизнесе вам действительно потребуются все три.

Если у вас есть увлеченность и понимание психологии людей, но нет принципов, то я считаю, что вы опасный человек. Вы переманите множество людей на свою сторону, но в итоге обманете или предадите их. Вы будете эксплуататором.

Если у вас есть увлеченность и принципы, но нет понимания людей, вы тоже привлечете многих на свою сторону, но все это окончится ничем. Не понимая людей, вы не сможете ни построить организацию, ни завоевать доверие клиентов и заказчиков. Все ваши благие намерения пойдут прахом.

Если у вас есть принципы и понимание людей, но нет увлеченности, вы будете действовать справедливо, но неэффективно.

Можно ли сказать, что какой‑то из этих элементов важнее других? Нет. Как говорит моя жена Кэти, самый важный ингредиент в любом рецепте – тот, который вы забыли положить!