Съесть или быть съеденным

Фил Портер

Съесть или быть съеденным

"Не справишься - уволю, - говорят многие работодатели, ставя перед

своими сотрудниками невыполнимые, на первый взгляд, задачи. - У нас

теперь капитализм." И попробуй им на это возрази! А вы пробовали?

Естественно, не "прямо в лоб" - тогда точно уволят, а дипломатично,

используя разные хитрые приемчики, против которых не устоит ни один

босс! Мировой бестселлер Фила Портера "Съесть или быть съеденным" - это

не просто рядовой свод правил корпоративного поведения или кодекс

"фирменной" этики. Эта книга - настоящий клад эксклюзивной информации

для современного менеджера, собранный и накопленный автором в течение 30

последних лет путем "внедрения" в крупнейшие мировые корпорации. Это

кропотливый и доскональный анализ всевозможных интриг и ситуаций, порой

самых непредсказуемых, ежедневно и ежечасно возникающих на работе.

Пользуйтесь данной книгой как практическим руководством и всегда

помните: жизнь - не школа гуманизма - лучше съесть самому, чем ждать,

пока съедят тебя!

Оглавление

Посвящение

Введение

Глава 1. Джунгли вокруг нас

Все дело в том, с кем вы знакомы

Не утомляйте меня

Будьте общительным

Дневник

Восприятие - это и есть реальность

Образ корпоративного политика

Резюме

Глава 2. Искусство вести войну в джунглях

Конь для парадов

Корпоративная дипломатия

Обучение корпоративной дипломатии

Ловушка

Шутки

Искусство подбора людей

Язык

Что стоит за титулами и званиями?

Резюме

Глава 3. В поисках добычи

Аукцион

Просто скажите "Нет!"

Крикуны и как с ними бороться

Эффективное использование гнева

Основы переговоров

Тактично устранять противников

Съесть слона по кусочку

Терпение приводит к победе

В точности как он сказал вам

Размягчите его

Угрожайте своим уходом

Резюме

Глава 4. Стратегия охоты

Я вернусь к этому вопросу

Давайте встретимся и поговорим об этом

Давайте создадим комитет

Соглашайтесь и делайте то, что хотите

Большие дела, маленькие проблемы

Отвлечь внимание

Резюме

Глава 5. Сбейте волков со следа

Оставайтесь на плаву

Отделите себя от неудачи

Защита на случай поражения

Изобилие маскировок

Контроль за приоритетами

Бумажная защита

Перл-Харбор

Избирательность слуха

Говорите им то, что они хотят услышать

Резюме

Глава 6. Собирая падаль, представляйте себя настоящим охотником

Реорганизация

Новая система

Команда тигров

Переделать бюджет/прогноз

Сверхурочная работа

Резюме

Глава 7. Любой ценой сохраняйте свое реноме

Это не поражение

Честность - лучшая политика

Смещение центра внимания

Обезличенное обвинение

Обвинение подчиненных

Обвинение посредников

Во всем виноват компьютер

Другие важные приоритеты

Резюме

Глава 8. Безопасность на подступах к вершине

Пробные шары

Вершина

Личные нападки

Прикройтесь чужим именем

Уничтожение себе подобных

Резюме и наем сотрудников

Тяжело в учении - легко в бою

Нет силы воли - нет славы

До тех пор, пока я не знаю

Резюме

Глава 9. Держите свою стаю в подчинении

Лояльность - вверх и вниз

Честолюбивые сотрудники

Подбирайте отбросы

Сотрудники, подчиненные другим руководителям

Если немного - уже хорошо, то больше - еще лучше ...

Еще немного усердия

С глаз долой, из сердца вон

Запугивание

Если бы это было так легко

Корпоративный дух

Резюме

Глава 10. Получите свою долю добычи

Просите об этом - и Станьте техническим экспертом

Найдите другую работу

Найдите новую работу для своего босса

Рекомендательные письма

Уйти в поисках работы

Следуйте за звездой

Резюме

Глава 11. Выживание сильнейших

Несуществующие письма

Необъявленная копия

Письма руководству

Обман в рекомендательном письме

Атака с помощью клеветы

Звонок в государственные структуры

Давайте оформим сделку

Резюме

Глава 12. Умение избегать ловушек и использовать их в своих целях

Заслуженный отдых

Убийца по имени "бесполезный труд"

Создание структуры, запрограммированной на неудачу

Вытеснять понемногу

Уничтожить подчиненного разом

Организация для унижения/вознаграждения/наказания

Система, обеспечивающая провал

Заморить голодом

Заполнить штат своего подчиненного тупицами

Заполнить штат подчиненного преданными вам людьми

Резюме

Глава 13. Распознайте план нападения

Работать напрямую со штатом своего подчиненного

Публичное пережевывание своего подчиненного

"Я вам не доверяю"

Некоторые пятна не отстирываются

Ловушка

Смена стилей

Помочь с определением приоритетов

Мелочные придирки

Откладывать принятие решения, пока не станет слишком поздно

Предложить подчиненному уйти

Резюме

Глава 14. Не упускайте из поля зрения цель

Переоценка ценностей

Контрприказы

Дурацкие поручения

Сверхопека

Резюме

Глава 15. Доводите слабого до полного изнеможения

Никаких повышений зарплаты

Сверхурочная работа навечно

Отмена отпуска

Командировки

Долгосрочные поручения

Внутренний аудит

Резюме

В заключение

Цель: Завоевание корпоративного мира

Цель: Выживание

Появлением этой книги я обязан сотрудникам отделов и подразделений тех корпораций, в которых работал. Несмотря на прошедшие десятилетия и перемены в терминологии, при которых "персрнал" стал называться "человеческими ресурсами", в сознании людей мало что изменилось. Люди остались прежними недалекими, косными, но охочими до власти, а поскольку отказываться от старых привычек хлопотно и неприятно, они прибегают к испытанному способу изменить не правила игры, а ее название.

Я хочу воспользоваться представившейся мне возможностью, чтобы поблагодарить моих бывших коллег за их некомпетентность, недостаток усердия, отсутствие щепетильности и элементарной честности по отношению ко всем тем, кого они убрали со своего пути; я также благодарю всех, кого уничтожил я сам, и тех, за уничтожением которых наблюдал со стороны. В ежедневных молитвах я всегда поминаю всех этих хищников и их дичь из числа "персонала", без помощи которых моя книга никогда не была бы написана и никому не была бы нужна.

Особое посвящение - одному менеджеру по кадрам. Он был бывшим военным, старшим сержантом, и обращался с сотрудниками так, словно они были мясом. Да-да, вы правильно прочитали: мясом. Тот, кто не соответствовал требованиям, отправлялся им прямиком на бойню. Он свято верил в то, что "офицеры" (старший менеджмент) не могут ошибаться, а "войска" (рядовые сотрудники и подчиненные) - хотя бы заикнуться о недостатках старших по званию, не то что взбунтоваться. Если они посмеют сделать это - на бойню, в переработку! Я смог утихомирить этого парня, потому что был для него одним из офицеров, а кроме того, точно понимал его взгляды и мог прогнозировать его поведение. Он был постоянен в убеждениях - он ненавидел мясо! Введение

Может быть, кто-нибудь вспомнит одну детскую игру - она называется "Король на горке". Правила ее очень просты: надо столкнуть того, кто стоит на возвышении, чтобы самому занять его место, а затем защищать свою позицию от других претендентов. Люди, занимающие высокое положение любого рода в корпоративной системе, всегда являются "королями на горке": они одновременно пытаются обороняться от желающих занять их место и в то же время карабкаться на горку повыше. Эта книга предоставит в ваше распоряжение некоторые правила и методики подъема на вершины и ведения круговой обороны. Чем выше вы находитесь в структуре любой большой организации, тем меньше времени вам приходится уделять основному содержанию своей работы и тем больше - тому, о чем пойдет речь в этой книге: конкуренции и выживанию.

Полагаю, уже из посвящения, с которого начинается книга, вы поняли, что мы будем учиться воспринимать подчиненных как мясо, а если вы сам подчиненный (а все мы - чьи-то подчиненные), - избегать ситуаций, в которых можно оказаться чьим-нибудь обедом. Вы совершенно правы - такова жизнь, и ничего с этим не поделаешь. Книга может чему-то научить вас, а может шокировать, напугать до смерти. Но это - реальный мир без прикрас. Будьте экономны - вы уже потратились, чтобы купить книгу, так что получите максимум пользы за свои деньги. Прочитайте ее дважды, а затем перечитывайте ежегодно до конца своих дней. Возьмите ее с собой в могилу - кто знает, что ждет нас за той чертой!

"Съесть - или быть съеденным!" - таков основной вывод, сделанный мною за тридцать лет работы в крупных корпорациях. Поскольку я представляю каждый тактический прием по отдельности, у вас может сложиться мнение, что я только и делал, что попадал в неприятности на протяжении своей карьеры. Мастер корпоративной политики использует за один раз несколько тактических приемов, гроссмейстер - до десяти и больше одновременно. Таким образом, во мне дырок не больше, чем в мишени у начинающего стрелка, - ведь я применял множество тактических приемов в борьбе за успех и выживание. При работе над этой книгой я ставил две цели.

Во-первых, книга "Съесть - или быть съеденным!" даст вам информацию о том, как действует Мастер корпоративной политики, чтобы у вас появились шансы в борьбе за выживание, а ваша карьера пошла в гору. Если ваша цель стать чем-то большим, чем закуска для других, эта книга, возможно, станет для вас настольной.

Во-вторых, книга "Съесть - или быть съеденным!" поможет вам, если ваша задача - стать Мастером корпоративной политики. Вы правы, я сам являюсь таковым и хочу способствовать распространению этой породы - чтобы появилось еще несколько подобных мне людей, не обремененных моральными принципами. Мастера корпоративной политики правят корпоративными джунглями, и если вы желаете стать одним из них, это книга для вас - настоящая золотая жила; здесь рассыпаны самородки знаний, которые научат вас, как выживать, или конкурировать, или делать то и другое одновременно.

Книга "Съесть - или быть съеденным!" представляет более сотни тактических приемов, которыми пользуются особенно умные мужчины и женщины нашей планеты. Некоторые методы чрезвычайно важны, поэтому я многократно возвращаюсь к ним под разными углами зрения. Мы познакомимся с неписаными (но теперь превратившимися в написанные) правилами. Мы обсудим способы выхода из самых затруднительных ситуаций, когда вы со всей очевидностью понимаете, что поражение неизбежно; мы узнаем, как реагировать на трудности; затронем вопросы о том, как зафиксировать свой провал, как управлять подчиненными, как вновь подняться после неудачи; освоим множество грязных трюков. В заключительных трех главах мы перейдем в высшую лигу, соответствующую высшему управленческому звену, и поговорим о том, как управлять своими непосредственными начальниками и избегать того, чтобы вами управл ;ли подчиненные.

Менеджмент в реальном мире можно определить как дилемму съесть - или быть съеденным, растоптать - или быть растоптанным. Вы - или повар, или мясо. Читайте и выживайте или читайте и процветайте.

ГЛАВА 1

Джунгли вокруг нас

С чего начать эту книгу? У меня было несколько вариантов, но я выбрал самый простой - я решил начать с главного. Ситуация детализируется и становится все более скверной по мере погружения в материал. В заключительных главах я обращаюсь к теме переработки мяса, или к тому, как Мастер корпоративной политики избавляется от ненужных людей. Начать с общих понятий - значит вложить закладной камень в фундамент книги. Вам необходимо освоить рутинные тактические приемы, прежде чем вы сможете перейти к более изощренным маневрам, каждый из которых будет сложнее предыдущего. Содержание этой главы покажется вам милой детской забавой, если вы уже провели несколько лет в окопах, но если вы были слишком заняты, чтобы обратить внимание на Мастера корпоративной политики, вы могли упустить нечто существенное. Никогда не погружайтесь в дела настолько, чтобы потерять Мастеров из поля зрения: примечайте их методы, их манеру одеваться, их подходы к решению проблем. Запомните: это те самые люди, которые оценивают вас, продвигают вас, а если захотят, оставляют вас прозябать в безвестности. Исследуйте их и учитесь основам. Все дело в том, с кем вы знакомы

Я отдам пятьдесят процентов эффективности за сто

процентов лояльности.

Сэмюел Голдвин (1882-1974)

Каждый, кто зарабатывал себе на жизнь, знает политическое правило № 1: станьте членом команды вашего босса. Дело не в том, что вы знаете, дело в том, кого вы знаете. Это один из неписаных законов бытия, который вы можете усвоить и использовать себе во благо. Просто быть хорошим не вполне достаточно. Знакома ли вам ситуация, когда босс гроша ломаного не стоит, но коротко знаком с начальником более высокого ранга, а потому и сам влиятелен? Думаю, знакома многим, возможно, большинству.

Почему все обстоит именно так? Большинство из нас склонны окружать себя людьми, которые нам нравятся, то есть теми, которые думают как мы, вообще похожи на нас. Мы доверяем людям, являющимся частью нашей команды. Я знаю, что отдам предпочтение менее компетентному сотруднику, в лояльности которого я уверен, а не тому, кто творит чудеса в своем деле, но которому я совершенно не доверяю. А вы?

А как вы позиционируете себя на рынке труда? Если вы задумывались об этом и рецепт успеха, заключающийся в слове "преданность", подспудно созревал в вашем сознании, значит сказанное выше применимо и к вам. В равной мере это относится и к вашему боссу, и к его начальнику. Итак, чтобы заставить правило № 1 работать на вас, вы должны стать членом команды вашего босса. Пускай он думает, что безупречен и не способен ошибаться. Вы должны поддерживать его, даже если он абсолютно не прав, предупреждать его о возможном промахе, но все равно поддерживать его, если он не обратит внимания на ваше предостережение. Когда он намеревается сделать глупость, предупредите его, что это может быть ошибкой, объясните ему так, чтобы он вас понял, но если он настаивает, делайте то, что он вам сказал.

Он любит играть в гольф? Тогда играйте в гольф. Если вы не умеете, пройдите курс обучения, попросите босса помочь вам. Ему нравится играть в покер? Тогда играйте с ним. Делайте то же самое, что и ваш босс. Станьте его копией и дайте ему знать, что вы уверены: он - самый лучший в любом деле, за которое берется. Вы будете нравиться ему все больше и станете членом его команды.

Быть членом команды - тяжелая работа. Я ненавижу гольф, но я играл в него. Я ненавижу покер, потому что много проигрываю, но я играл и в него. Мне не нравится охота, но я покупал ружье и учился стрелять. Я приложил к этому много сил и стал членом команды моего босса. Не забывайте об этом, и если вы все сделаете правильно, то станете членом команды, а ваша карьера пойдет в гору одновременно с карьерой вашего начальника.

Не утомляйте меня

Человек - это животное, использующее орудия труда... Без

орудий он - ничто, с орудиями - все.

Томас Карлейлъ (1795-1881)

Вы слышали когда-нибудь выражение "карманный городишко"? Насколько я понимаю, это означает невероятно маленький городок, в котором все здания легко пересчитать, где всего-то и есть, что пара освещенных улиц. Профессионал, у которого в запасе есть лишь несколько тактических приемов, может быть назван "карманным руководителем". Если вы израсходовали свою единственную тактику, она уже больше не сработает. Эта книга познакомит вас более чем с сотней тактических приемов и маневров - используйте их все]

Думайте о тактике как о еде. Я ненавижу объедки. Моя жена и мои дети тоже. Надеюсь, что и вы их ненавидите. Вы знаете, что такое объедки? Это когда вы делаете то, что уже делали.

Снова и снова использовать один и тот же тактический прием - все равно что питаться объедками. Как же поступить с ними? Точно так же, как моя семья поступает с остатками пищи - мы добавляем к ним что-то новое и подаем в другом качестве. Так они уже не кажутся остатками, а становятся новым блюдом.

В чем суть? Используйте различные комбинации тактических приемов, смело смешивайте их. Вам понравится есть фасоль в качестве гарнира каждый день? А если все ваше питание будет состоять из одной фасоли утром, днем и вечером? Вы ее просто возненавидите, не так ли? То же самое происходит с тактическими приемами. Вы должны иметь в запасе как можно больший их ассортимент и не забывать продумывать свой ход, прежде чем его предпринять. С течением времени вы научитесь делать это легко и быстро, тренировка помогает стать профессионалом в любом деле.

Обученный солдат, вооруженный обычной винтовкой, является эффективным инструментом боевых действий. Если вы добавите к его экипировке несколько гранат, хороший автомат, поддержите его атаку артиллерией и авиацией, тогда простой пехотинец станет совершенной машиной убийства. Тактика и инструментарий - вот рецепт успеха. Чем больше инструментов вы освоите и будете использовать, тем эффективнее вы станете действовать. Создавайте комбинации тактических приемов!

Будьте общительным

Если человек на протяжении всей жизни не будет приобретать

новые знакомства, он вскоре останется в одиночестве. Сэр,

человек должен постоянно обновлять дружеские отношения.

Сэмюел Джонсон (1709 -1784)

Вы никогда не задумывались, откуда берутся Мастера корпоративной политики? Где находит людей начальник вашего босса, чтобы заполнять все места, расположенные выше вашего?

Я поделюсь с вами небольшим секретом: он находит их в том кругу, в котором сам вращается. Он находит их, потому что они находят его и становятся его друзьями. Он встречает их в гольф-клубе, на вечеринке у друзей, в туристической поездке, вообще везде, где он бывает и где сам не работает.

Что это означает для вас, претендента на звание Мастера корпоративной политики? Это значит, что вы должны подготовиться к перемене работы или своего положения в структуре корпорации. Откуда вы сможете узнать, куда и с чьей помощью перейти? Отправляйтесь в клубы и те места, где встречаются нужные вам люди, старайтесь установить как можно больше знакомств и приятельских отношений с теми, кто может вам помочь. Как паразит, Мастер корпоративной политики ищет того, к кому можно прилепиться и затем воспользоваться привилегиями подобного союза. Он проявляет дружеское расположение ко всем окружающим и располагает к себе всех - пока вы не работаете вместе, излучать дружелюбие не составляет труда.

Мастер корпоративной политики общается с детьми своих друзей и берет их на прогулку, помогает продвижению по службе зятю своего партнера по гольфу или бриджу, он всегда любезен и готов помочь другому Мастеру корпоративной политики, который в будущем может оказаться полезен ему самому. Когда Мастер корпоративной политики нуждается в новой работе для себя, он уже имеет капитал в виде дружеских связей, так что обычно нет проблем получить чью-то существенную поддержку. Так работает система.

Вы мне не верите? Но это чистая правда. Бывший менеджер по контрактам в корпорации, где я работал, получил свое место, потому что он знал вице-президента и главного менеджера компании еще с университетских времен. Менеджер по снабжению в той же корпорации был приглашен вице-президентом, поскольку они встречались несколько раз в одном из клубов. Я нанял одного из сотрудников, потому что меня попросил об этом менеджер по контролю за качеством. Тот был его соседом. Я сделал одолжение коллеге и прибавил еще одного человека к кругу своих друзей, увеличив собственный капитал. Именно так все и делается.

Как применить это себе во благо? Оторвитесь вечером и в выходные дни от дивана и присоединяйтесь к обществу. Не важно, куда вы отправитесь, главное - присоединяйтесь к обществу и принимайте участие в общении.

Дневник

Самые слабые чернила лучше, чем самая крепкая память.

Китайская пословица

Первое, что вам необходимо знать и понимать, - это то, что любая корпорация - настоящие джунгли. Джунгли полны зверей, которые с удовольствием вас съедят, то же самое можно сказать и о корпорации. Мастер корпоративной политики будет лгать, изворачиваться и нападать на вас, как крыса в ловушке. Имя этой игры - выживание, и если ему потребуется убить вас, чтобы выжить, он это сделает.

Как вы можете себя защитить? Вам это удастся, если вы будете вести дневник, где зафиксируете все переговоры, письма, сообщения, пришедшие по факсу, телеграммы и любую другую информацию, которая может оказаться полезной в будущем. Помните историю Джона Дина? Он уцелел лишь благодаря своей памяти и деловым записям. Когда начался скандал вокруг президента Никсона и "Уотергейтского дела", магнитофонные пленки подтвердили каждое слово Дина и никто не смог уличить его во лжи.

Что такое дневник? Это записная книжка в твердой обложке с пронумерованными страницами, в которой вы фиксируете все, что сочтете необходимым. Она обязательно должна иметь твердую обложку или хотя бы надежное спиральное крепление и нумерацию страниц любого типа - это удерживает от аморального желания вернуться назад и переиначить последовательность событий. Если вы решили вести записи по тематическому принципу, отмечайте номер каждой записи и указывайте на полях и над текстом название темы. Все связанное с профессиональной деятельностью должно фиксироваться в дневнике. Это может спасти вам жизнь.

Я никогда не ошибался в своих воспоминаниях о том или ином событии, поскольку документирую все происходящее. Мой нынешний босс порой называет мой дневник "мозгом". У меня репутация человека, который ведет регулярные записи, и уже неоднократно меня просили "не записывать этого". Но позднее я все-таки вношу запись в дневник, не делая никаких исключений. В моей профессиональной жизни нет событий, которые бы не были отражены в дневнике.

Почему я так поступаю? Как я уже говорил, Мастера корпоративной политики обладают весьма удобными воспоминаниями и беспрерывно лгут. Не доверяйте никому.

У меня был начальник, потерявший свое место из-за собственной некомпетентности. Я фиксировал в дневнике каждое его действие, каждое указание по мере их поступления. Когда он попытался свалить на меня ответственность за одну из сво

их неудач, я отправился прямиком к его боссу со своим днев ником - и бездарный начальник был уволен в тот же день. Если бы я этого не сделал, кара обрушилась бы и на мою голо ву. Мой начальник уже был в беде, а потому искал козла отпущения. Ему в любом случае грозила корпоративная смерть. И только мой дневник спас жизнь мне самому.

Один из моих бывших боссов рассказывал мне, что его од- нажды вызвали в суд давать показания в связи с делом его прежнего нанимателя. Он вел дневник и поэтому честно от-вечал на все вопросы, каждый раз обращаясь за подтвержде- нием и уточнением к своим записям. Суд принял его дневник в качестве свидетельства, и он не пострадал вместе с началь- ником. А его босс и другие руководители компании отправились в тюрьму. Дневник зачастую становится вполне официальным доказательством, можете удостовериться в этом у своего адвоката.

Сколько раз вы обращаетесь к тому или иному человеку, который всегда обещает, но никогда не держит слово? Записывайте это в своем дневнике, и когда возникнет кризисная ситуация, вы сможете доказать, что приложили все усилия, чтобы добиться результата. Он провалил дело, а не вы.

Мастера корпоративной политики знают, что дневник - настоящее оружие. Когда вы закончите очередную книжку, оставьте ее дома. Если кто-то решит уничтожить вас, ваша страховка - ваш дневник - дома будет в безопасности. Если вы страдаете паранойей, делайте копии каждой записи и ежедневно относите их домой для лучшей сохранности. Дневник - отличное оружие, с помощью которого вы сможете защитить себя от Мастера корпоративной политики, аморального босса или в обстоятельствах, которые носят угрожающий характер. Ведите дневник регулярно, а раз в неделю перечитывайте его, чтобы освежить память. Он спасет вам жизнь.

Если вы заметите, что с каждым днем записываете все меньше и меньше, значит, ваша жизнь стала чересчур легкой. Если вы чувствуете, что происходит не слишком много событий, которые стоит зафиксировать в дневнике, значит, вы едва ли находитесь на гребне волны. Прочитайте внимательно свой дневник. Содержит ли он все события и обстоятельства, происходящие вокруг вас? Нет? В таком случае, вы можете оказаться на обочине и рискуете никогда не сделать карьеру. Я не говорю, что это плохо, но если ваша цель - взобраться на самую вершину горы, вы не должны допускать такого хода дел и не можете позволить себе роскошь посиживать в сторонке. Когда-то я провел почти шесть лет на задворках карьеры, и мне это нравилось. Проблема была в том, что я не двигался ни вниз, ни вверх я просто сохранял одно и то же место в организации. Если это именно то, что вам нужно, можете забыть о дневнике, он вам не понадобится.

Восприятие - это и есть реальность

Логика мирового успеха кроется в ошибке: странном

заблуждении, что наше совершенство зависит от мыслей,

мнений и признании других людей! Какая странная, право,

жизнь, протекающая в чьем-то чужом воображении, как

будто это единственное место, где можно оставаться

реальным!

Томас Мертон (1915-1968)

Вам приходилось когда-нибудь встречать человека, который представлялся вам значительным? Вы прежде никогда не видели его, но с первого взгляда поняли, что это личность. Он был собранным, обладал острой реакцией, энергией и внутренней силой, находился высоко и продолжал целеустремленно идти вверх. Уйдите с его дороги, можете встать перед ним на колени или молиться на него. Вы не знаете, как такие люди достигают означенного эффекта, но вы мгновенно испытываете потребность или вести себя подобострастно, или вступить в борьбу с ними за собственное существование.

Ну что же, у меня есть для вас решение проблемы. Тот человек, которого я только что описал, умело использует приемы Мастера корпоративной политики. Большинство руководителей высшего ранга отлично владеют одним из базисных методов, который я бы определил следующим образом: "восприятие это и есть реальность". Подчиняясь влиянию сильной личности, вы начинаете думать, будто этот человек представляет собой нечто особенное, и если не произойдет ничего опровергающего создавшееся впечатление, вы со временем будете только укрепляться в этом мнении. Никто не хочет попасть впросак. А потому инстинкт самосохранения подсказывает: заявленные сила и власть являются истинны-ми, оспаривать или даже усомниться в их подлинности себе дороже - вдруг человек и вправду окажется влиятельным и даже опасным.

Звания и ранги - еще не власть. Несколько назад я был менеджером средней руки. В этом положении я действовал, словно был побочным сыном президента компании. Я совершенно уверенно держался в общении с директорами и ведущими менеджерами, не стеснялся сказать им, что нужно делать. Я делал это тактично, но вел себя так, словно обладал властью.

Матричная система сегодня весьма популярна, и, я полагаю, она еще в течение некоторого времени будет сохраняться без особых изменений. Для тех, кто не знает, что такое матричная система, объясняю: это работа, в ходе которой вы обычно не имеете помощников и подчиненных, несете полную ответственность за выполнение определенных должностных обязанностей и подчиняетесь двум-трем боссам одновременно. Вы решаете задачу, вступая во взаимодействие с рядом самостоятельно действующих менеджеров. Матричная система предоставляет наилучшие возможности опробовать тот тактический прием, о котором идет речь в данном разделе, а также другой - Действие. О нем будет рассказано в начале главы 3.

Когда вы находитесь в рамках матричной системы, пределы вашей власти зависят от того, как много менеджеров вы вовлекаете в сферу своих действий или сколько дел вы способны вести одновременно. Вы можете диктовать определенные условия первым лицам в своей компании, сообщать им, что такие-то менеджеры не справляются со своей работой, но если вы будете делать это слишком часто, начальство придет к выводу, что вы работаете неэффективно, и избавится от вас. Вы должны действовать исключительно осторожно и хитро.

Если люди знают, что вы - часть матричной системы, они обращаются с вами в соответствии с тем, как воспринимают пределы вашей власти. Если вы действуете, как будто перед вами открыты самые высокие перспективы и вы всего лишь на пути к вершине, вы сможете достигать гораздо больших результатов, чем в том случае, если будете вести себя как один из этих тупых винтиков огромной организационной машины. Восприятие окружающими пределов вашей власти - единственное оружие, которым вы обладаете, чтобы заставить других менеджеров взаимодействовать с вами.

Работая менеджером по поставке материалов в большой аэрокосмической Программе, я использовал восприятие моей власти как действенный инструмент перераспределения своих обязанностей. Я был избран еще с одним человеком (из числа 1300 претендентов) для прохождения престижной программы обучения, продолжавшейся в течение года и гарантировавшей дальнейшее существенное продвижение по службе не более чем за 10-15 лет. Я убедил всех окружающих, что являюсь идеальным кандидатом для данной программы. Я вел себя так, словно уже добился результата, и заставил всех партнеров воспринимать мои действия как максимально эффективные, а в итоге привлек внимание руководства. И в награду за свои усилия получил желаемое место.

Другой пример эффективности восприятия связан с ситуацией, когда моя компания поглощала другую фирму. В качестве признанного эксперта по менеджменту в области поставки материалов я был включен в команду, которая должна была "довести до кондиции этих чайников". Мой босс, возглавлявший команду, немедленно уволил нескольких руководителей поглощаемой компании, причем по весьма серьезным и основательным причинам, и всех нас стали воспринимать как людей, способных выкинуть вон любого работника компании, если это покажется нам резонным. На самом деле мы не обладали такой властью, но окружающие об этом не знали, так что мы пользовались возможностями, предоставленными нам их восприятием нашей власти, чтобы изменить политику и систему работы всей компании. Все мы действовали, словно были большими шишками, и благодаря этому сократили процесс "доведения до кондиции этих чайников" с ожидаемых трех лет до полутора. Абсолютно все члены нашей команды без исключения в результате получили серьезное повышение.

Добиваться успеха - значит заставлять окружающих думать, что вы удачливый человек. Полагаю, я достаточно ясно обрисовал вам картину, а если вы так и не поверили сказанному, вы можете по меньшей мере проверить мои слова и убедиться на практике, как работает этот принцип.

Образ корпоративного политика

Чтобы добиться чего-то в этом мире, необходимо сделать

все возможное, чтобы казаться человеком, который этого уже

достиг.

Граф Франсуа де Ларошфуко (1613-1680)

Однажды, когда я считал, что получу повышение, но этого не произошло, я спросил босса, почему дело обернулось так. Разговор состоялся примерно следующий: Я: Почему я не получил это повышение?

Босс: Вам нужно еще приобрести опыт в том, чем вы сейчас занимаетесь. (Обратите внимание, это типичный ответ Мастера корпоративной политики любой человек может до бесконечности приобретать дополнительный опыт в любом деле.) Я: Вы действительно так думаете?

Босс: Да. (Мастер корпоративной политики всегда твердо держится своей лжи, даже если это угрожает его существованию.)

Я: Но вы ведь говорите неправду, не так ли? Неужели вы на самом деле так считаете?

Босс: Ну, может быть, и не совсем так, но мой начальник и я, мы оба полагаем, что другой человек обладает большей квалификацией (Обратите внимание, как он ввел в разговор упоминание о своем начальнике для того, чтобы представить решение более солидным.)

Я: Вы меня просто дурачите! (Рассчитанный риск с моей стороны, поскольку я иду на конфронтацию с боссом.)

Босс: Вовсе нет. (Он сказал это совершенно спокойно, и глазом не моргнув, но я достаточно хорошо его знаю, чтобы понимать, когда он лжет.)

Я: И в чем выражается его большая квалификация? Я обладаю более обширным и качественным опытом. У меня отличное образование, гораздо лучшее, чем у него. (Я тратил время понапрасну и понимал это - как только решение принято, руководитель никогда не идет на его изменение.)

Босс: Существуют и другие аспекты, помимо образования и непосредственного делового опыта. (Крайне необычно для него, что он вообще стал отвечать на подобный вопрос.) Я: Например?

Босс: Мой начальник считает, что вы не производите нужного впечатления. Он думает, что вы неправильно одеваетесь и ваша прическа не соответствует стандартам. (Он был совершенно прав! Я боролся за продвижение по службе и жил не по средствам. Я использовал все деньги для приобретения оргтехники, необходимых деловых приборов и т. п., а одежду и стрижку не включил в число приоритетных статей расходов.)

Я: А что же мои способности к работе? (Я был уверен, что услышал всего лишь один из стандартных ответов Мастера корпоративной политики, направленный на то, чтобы отмахнуться от меня, но слова босса содержали немалую долю правды.)

Босс: Предпочтение, которое отдали другому сотруднику, никак не связано со способностями к работе. На самом деле, я считаю вас более компетентным. (Был ли босс по-настоящему честен и искренен в данный момент?) Выбор основывался на внешнем впечатлении, поскольку, как вы сами знаете, данный пост связан с представительскими функциями и открывает серьезные дальнейшие перспективы в течение двух лет. Вы просто не выглядите человеком, способным занять столь высокое положение, а другой сотрудник производит необходимое впечатление.

Я: Почему вы не сказали мне этого раньше? Я мог бы измениться. Босс: Есть вещи, о которых говорить не принято.

После такого откровенного разговора с начальником я был взбешен. Я сердился, потому что руководство отвергло меня исключительно из-за внешнего облика, а не из-за моих деловых качеств. Я оставался в ярости еще неделю и даже просрочил сдачу своего резюме. На следующей неделе я внимательно рассмотрел того человека, который обошел меня по службе. Мой босс был совершенно прав, я вынужден был признать это. Парень выглядел, как будто сошел со страниц журнала "Эсквайр" - волосок к волоску, рубашки с монограммами, складки на брюках остры, как бритвы.

Я извлек урок из этой ситуации. Начиная с этого дня, я всерьез занялся своим гардеробом, обратился к отличному парикмахеру-стилисту. Я раз и навсегда устранил одну из причин, лишавших меня возможности продвигаться вверх по иерархической лестнице.

Вы никогда не задумывались над тем, что несут в портфелях менеджеры высшего уровня по утрам, отправляясь на службу? Некоторые из них - ничего, некоторые - только домашний завтрак. Вы скажете, что я вас разыгрываю? Поверьте, далеко не все руководители задерживаются в офисе, а потом берут работу на дом, чтобы заняться ей после ужина. Деловой портфель, как и белая рубашка и солидный галстук, является стандартной экипировкой, независимо от того, нужен он вам или нет - все высшие руководители имеют нечто подобное, так что если вы уже занимаете высокий пост или хотите его получить, позаботьтесь о том, чтобы иметь соответствующий портфель.

В дополнение к нему важно приобрести одежду, которая создаст образ преуспевающего человека. В качестве отличной иллюстрации того, о чем я сейчас говорю, могут служить книги. Вы берете с полки книгу, если она привлекает ваше внимание. Если она упакована в скучную обложку и ничем не выделяется, вы можете пройти мимо, даже если ищете именно ее. Вы должны выглядеть так, словно только что посетили собрание акционеров крупной компании: это предполагает дорогую одежду и обувь, причем в достаточном количестве. Вы не добьетесь успеха, имея в запасе единственный приличный костюм, поскольку окружающие быстро запомнят его и спросят себя: "У этого типа вообще есть какая-нибудь другая одежда?"

Прическу надо делать у хорошего парикмахера-стилиста, не просите подстричь вас жену или приятельницу. Запомните: ваш внешний облик, как книжная обложка, - первое, на что все обращают внимание. Моя жена отлично управляется с ножницами - она подстригает детей, когда-то стригла и меня. Но разница между ее работой и тем, что делает с моей головой стилист, весьма заметна.

Тщательно следите за обувью и, Бога ради, ежедневно принимайте душ и чистите зубы. Вы скоро почувствуете, как меняется ваша жизнь. Все это составные части вашего образа, складывающиеся в единую картину успеха если вы выгля- дите, как босс, вы можете стать им.

А вот у вас, женщины, - действительно серьезные проблемы. Обратите внимание, у мужчины всего несколько костюмов, которые можно носить в любой ситуации. Везет нам, не так ли? Что тут поделаешь. Женщине же приходится конкурировать с теми, кто выглядит словно богатая наследница или жена миллионера - где они только берут столько денег на одежду? Некоторые даже меняют наряды в течение дня. Как выдержать это соревнование? Я наблюдал за третьей женой моего отца, и разгадал ее секрет. Она покупала дорогую одежду в классическом стиле, но только такую, которая хорошо сочеталась с остальными предметами ее гардероба. Новый пиджак подходил к нескольким юбкам и брюкам, купленным раньше, причем все эти вещи можно было носить вечно, поскольку классический стиль не подвержен веяниям моды. Новый пиджак означал новый облик - даже несколько вариантов облика. Моя старшая дочь предпочитает покупать не классические, а современные вещи. Поскольку я не могу предоставить ей безграничный кредит на покупку одежды, -она добивается успеха, покупая вещи, которые хорошо выглядят, хотя и не сделаны известной фирмой.

Прическа, одежда, обувь, макияж, - все это крайне важно для создания имиджа. Вы должны не только выглядеть профессионально, но и оставаться женственной и привлекательной - тяжкий жребий, который миновал мужчин.

Чтобы стать преуспевающим, надо выглядеть преуспева- ющим.

Резюме

Корпоративная политика - это игра. Она состоит из знакомства с нужными людьми, умения найти с ними верный тон, стать "их человеком". Вы должны вести регулярные записи в дневнике обо всем, что касается вашей профессиональной деятельности, поскольку это впоследствии может спасти вас от беды. Используя тактические приемы, описанные в этой книге, будьте осторожны, не повторяйтесь слишком часто. Как и в случае с едой, чрезмерное употребление одного продукта ведет к потере аппетита. Необходимо выглядеть и действовать, как будто вы уже многого достигли в жизни. Если вы выглядите большим человеком, вы им станете.

ГЛАВА 2

Искусство вести войну в джунглях

Эта глава посвящена другим общим правилам и направления!! знание которых необходимо преуспевающему Мастеру корпоративной политики, чтобы выжить. И хотя они не могут считаться наиболее важными, понимание этих правил и способов действия является условием выживания. Когда вы выглядите идеально, работаете не покладая рук, приходит время выработать правильную линию поведения в любой ситуации, помнить миллион шуток, непрерывно играть, держаться победителей, при необходимости нарушать правила игры. Полностью осознав всю глубину мысли, заложенной в заголовке, вы будете готовы перейти к более изощренным средствам корпоративной политики Конь для парадов

Подумайте обо всех знакомых вам мужчинах и женщинах,

добившихся успеха. Назовете ли вы хотя бы одного из них, кто еще

в юности не научился привлекать внимание окружающих?

Сторм Джеймсон (1891-1986)

Люди похожи на лошадей. Существует множество видов лошадей, но все они относятся к двум основным категориям.

Во время губернаторских выборов в Джорджии несколько лет назад вступили в борьбу два чрезвычайно компетентных человека. Джордж Басби в своей успешной избирательной кампании использовал следующий слоган: "Я рабочая лошадка, а не конь для парадов". Население штата Джорджия, подобно высшему менеджменту крупнейших корпораций, заявило, что им нужна рабочая лошадка, но на самом деле они хотели найти коня для парадов. Губернатор Басби, используя приведенный выше лозунг, называл себя рабочей лошадкой, но на самом деле был типичным конем для парадов. Руководителям нравится думать, что они ищут рабочих лошадок, но им нужны кони для парадов, которые при этом умели бы работать. Если не удается найти такой идеальный вариант, обходятся обыкновенными конями для парадов, поскольку они выглядят способными к работе. А рабочие лошадки выглядят всего лишь как самые обыкновенные рабочие лошадки.

Признав, что по большому счету все лошади делятся на две указанные категории, для работы и для парада, вы можете распространить это правило на людей - работников или политиков. Однако люди гораздо изощреннее, чем бесхитростные лошади, да и окружение, в котором им приходится выживать, намного сложнее, поэтому они могут совмещать оба свойства. Это нужно знать и учитывать, чтобы не ошибиться в характеристиках.

Вы можете спросить: что же предпочтительнее? Мастер корпоративной политики на этот закономерный вопрос ответит так: "Это зависит от обстоятельств". Но от каких? В первую очередь, от ваших карьерных устремлений. Если вы об этом и не помышляли, не стоит говорить с боссом о продвижении по службе, не стоит вообще работать в большой корпорации. Советы по преодолению ступенек карьерной лестницы годятся лишь для честолюбивых людей. И в данном случае все справедливо. Если вы, например, инженер, и вам нравится работать инженером, и вы ни капельки не хотите стать главным инженером, вам не нужно читать эту книгу дальше - вы хотите быть рабочей лошадкой, а потому поставьте книгу обратно на полку и почитайте увлекательный роман. Но если вас съедает честолюбие и вы непременно хотите стать начальником подразделения, необходимо стать конем для парадов. Если вы не таковы, в среднем возрасте вас постигнет разочарование, когда вы обнаружите, что оказались всего лишь рабочей лошадкой, которой не удается превзойти уровень управленца средней руки. Но никто не говорил, что Мастером корпоративной политики стать легко.

Быть преуспевающим Мастером корпоративной политики - значит выглядеть, как конь для парадов и трудиться, как рабочая лошадка.

Корпоративная дипломатия

Наилучший лжец тот, кто сумеет с помощью минимальной лжи

продвинуться как можно дальше.

Сэмюел Батлер (1835-1902)

Наиболее используемый инструмент Мастера корпоративной политики - это его способность к дипломатии. Это прежде всего искусная импровизация в практике самозащиты посреди враждебного окружения - реального или предполагаемого, особенно если вам неизвестно в точности, как реагировать на ситуацию. Обычно это защитный механизм, который гасит вспышку гнева или позволяет оттянуть неприятности, пока вы не подготовитесь к ним. Это оптимальное сочетание двух и более тактических приемов Мастеров корпоративной политики, позволяющее поступать так, что комар носа не подточит. Вот еще несколько приемов корпоративной дипломатии. ¤ Перескочить через неприятности. ¤ Пробить себе дорогу сквозь препятствия. ¤ Заговорить оппонента. ¤ Слукавить. ¤ Выкрутиться. ¤ Прыгнуть выше головы. ¤ Сымпровизировать.

Одна из целей данной книги заключается в том, чтобы продемонстрировать распространенные приемы корпоративной дипломатии и способы их использования. Я знаю лишь немногих руководителей высшего ранга или ведущих политиков, которые не являются экспертами в области корпоративной политики - она совершенно необходима, если вы хотите взобраться на вершину и продержаться там достаточно долго.

Как же освоить эти приемы? Позвольте мне показать это на примере.

Ситуация: график производства продукции в текущем месяце находится под угрозой срыва, и вы полагаете, что вам не удастся исправить сложившееся положение. Начальник уже неделю назад высказал озабоченность, но на сегодняшний день дела идут еще хуже. Вы скрываете свои соображения ото всех окружающих, пока не удастся найти хороший предлог, который позволит вам оправдаться за провал.

Начальник: Вы сели в лужу в этом месяце. Когда мы обсуждали ситуацию в прошлый раз, вы сказали, что все вскоре пойдет на лад. Вы мне просто голову морочите.

Вы (демонстративно пораженный и не готовый к подобной реакции, но на самом деле именно этого и ожидающий - вы знали, что так все и произойдет, и мысленно уже проработали ситуацию): Да. У меня был ряд проблем, в частности, с закупками, но нам удалось преодолеть их, и весь наш отдел уверен, что еще можно уложиться в график, если мы не наткнемся на новые препятствия. (Вы раскладываете перед начальником таблицы и графики, пестрящие цифрами, степень достоверности которых ему неизвестна, и он остается в уверенности, что вы контролируете ситуацию.)

Этот диалог содержит смесь таких приемов, как "Край чашки", "Ослепить цифрами", "Подмена ассоциаций", "Обвинить своего нанимателя", "Обвинить своего обвинителя". Эти тактические приемы будут подробно описаны позже в этой книге. Вы произносите ложь во спасение и готовите начальника к тому, что вскоре обнаружатся новые препятствия. Это дает вам время, чтобы разработать более убедительное оправдание и выбрать, на кого свалить ответственность за провал с графиком произвол^ства в текущем месяце. Если вам не удается найти виноватого, вы уже заранее переложили часть ответственности на весь персонал отдела и тех, кто отвечает за закупки. Если начальник снова спросит вас о ситуации прежде, чем вы по-настоящему подготовитесь к самозащите, говорите то же, что уже сказали. Это сработало раньше, и если он достаточно глуп - сработает снова.

Обучение корпоративной дипломатии

Обучение помимо самого процесса предполагает также наличие

определенных опасностей, поскольку по необходимости приходится

учиться у своих врагов.

Лев Троцкий (1879-1940)

С точки зрения автора этой книги, один из наилучших способов обучения корпоративной дипломатии состоит в том, чтобы в течение нескольких лет заниматься продажей подержанных автомобилей, осваивая процедуру методом проб и ошибок и наблюдая Мастеров корпоративной политики в деле. Но, как и большинство профессионалов с университетским образованием, я никогда не торговал подержанными автомобилями - хотя и берусь рекомендовать это занятие, - а пристально наблюдать за мастерами, стараясь освоить их методы, я начал, лишь когда мне давно перевалило за тридцать. Первые десять лет я получал непрерывные пинки в качестве средства обучения тому, что нужно или нельзя делать и говорить. Я хорошо усваивал полученные уроки, но, как говорится, "я рисковал по необходимости, но обстоятельства были недостаточно плохи, чтобы вынудить меня стремиться к лучшему".

Что же изменилось? Я начал действовать. После работы в двух крупных корпорациях и нескольких мелких фирмах изменился я сам. Я смотрел на удачливых людей и видел, как они ведут свою дипломатию. Каждый раз, когда я шел на встречу со своим начальником или его боссом, а то и с высшим руководством, я внимательно слушал, что они говорят, и особенно - как они это говорят, я начал одеваться, как они, и перенимать те приемы и жесты, которые приводят их к успеху. Я превратился в клонированную особь, типичную для высшего менеджмента. Я носил уродливые туфли с острыми носками и консервативные синие и черные костюмы, и вскоре меня стали принимать за "своего". Потом обстоятельства сложились так, что один из моих начальников предоставил мне возможность наблюдать, как ведется большая игра.

Если вы даже не сможете ничему больше научиться из этой книги, присмотритесь к тому, как ваш босс и другие руководители осуществляют корпоративную дипломатию. Если бы я знал все ответы, я бы стал главой собственной корпорации или президентом Соединенных Штатов, а может быть, и всей вселенной.

Попытка систематизировать различные составляющие их поведения сама по себе увлекательна. Попробуйте сделать это самостоятельно, вы получите массу удовольствия, выступая в роли социолога, даже если ни один из выявленных приемов не подойдет к вашему собственному стилю.

Ловушка

Тот генерал искусен в атаках, чьи противники не знают, что

именно защищать; и тот искусен в обороне, чьи противники не

знают, что атаковать.

Сунь Цзы (VI-Vee. до н. э.)

Некоторые менеджеры любят вести особую игру, которую можно назвать "Ловушка". Если вам настолько не повезло, что вы столкнулись с одним из них, возникает серьезная угроза вашей карьере. Правила игры следующие.

1. Узнайте что-нибудь плохое об отделе, которым управляет другой

менеджер.

2. Бережно храните эту информацию - не упоминайте о ней в раз

говорах с этим менеджером, потому что, если он узнает о вашей

осведомленности, он сможет подготовиться к самозащите преж

де, чем вы перейдете к следующей ступени.

3. Дайте сработать ловушке, запустив негативную информацию выс

шему руководству или обнародовав ее во время важного совеща

ния. В итоге начальство придет к выводу, что вы в курсе всех дел

и глубоко погружены в процесс, а парень, которому вы устроили

ловушку, не справляется с ситуацией.

4. Наблюдайте за корпоративной дипломатией пострадавшего ме

неджера или его агонией и смертью.

1. Вот несколько примеров распространенных ловушек:

Поставки: упущенная выгодная сделка, связанная с поставкой критически необходимого товара, или банкротство важного партнера. Производство: брак важного продукта.

Технология: отметить, что принципиально важная операция не может быть осуществлена или закупленное оборудование не соответствует разработанному технологическому процессу.

Качество: отметить, что многие детали, признанные в свое время отличными, на самом деле оказались не соответствующими стандартам качества.

Финансы: важный партнер или клиент приостановил выплаты, поскольку были нарушены условия сделки.

Обработка информации: обычное дело - не работает программа.

Продажи: продавцы никогда не ошибаются! Даже не пытайтесь устраивать ловушки менеджерам, занимающимся продажами. Если вы сделаете это, он наверняка сможет выкрутиться, подготовив для вас первоклассную ловушку. И вы проиграете!

Те, кто любит игру в ловушки, с удовольствием устраивают их тем, к кому хорошо относятся, и с еще большим удовольствием - тем, к кому относятся плохо. В свое время я тоже отдал должное этой игре. Но я никогда не делал это, пока не возникала крайняя необходимость, поскольку в качестве менеджера, ответственного за поставки, я был особенно уязвим для нападения других. И вообще я не рекомендую вам практиковаться в этой игре, пока вы не будете абсолютно уверены в соб-, ственной безопасности и прочности своего положения, по- скольку риск ответного удара в данном случае всегда велик.

Шутки

Мой способ шутить заключается в том, что я говорю правду.

Это самая смешная шутка на свете.

Джордж Бернард Шоу (1856-1950)

Внимание и расположение к вам со стороны руководства крайне важно. Даже если начальство будет просто знать ваше имя, вы уже приобретаете дополнительные шансы на продвижение или повышение зарплаты. Один из способов дать знать о своем существовании начальству - шутки. Все любят развлекаться, всем нравятся клоуны.

Чтобы проиллюстрировать это утверждение, я позволю себе рассказать, как некий шутник обратил на себя внимание руководства, что дало ему возможность подняться до уровня менеджера средней руки. Большой босс обладал огромным носом и носил тяжелые очки в темной оправе. Шутник купил всем в конторе подобные очки, соединенные с пластиковым носом и усами, отрезал усы и попросил всех надеть оставшееся. Все сотрудники стали похожи на босса. В итоге начальник запомнил шутника, и тот вскоре получил продвижение по службе.

Другой весельчак взял фотографию начальника из какого-то официального листка, размножил и приклеил к телефонам в офисе. Боссу это показалось забавным, и знакомство состоялось.

В дополнение к таким практическим шуткам можно назвать и другие схожие способы привлечь к себе внимание. Человек, который помнит много анекдотов и забавных историй и умеет рассмешить окружающих, обычно приобретает не слишком много врагов и легко продвигается вверх по служебной лестнице. Единственная опасность подобного стиля поведения и дружбы со всеми заключается в том, что вы можете заслужить репутацию клоуна и не более того - то есть человека, не способного на серьезные дела.

Я бы посоветовал вам все-таки запоминать смешные истории. Они могут скрыть недостаток индивидуальности, особенно если вам, как и мне самому, не слишком дается искусство непринужденной беседы. Практические, действенные шутки, если применять их умеренно, являются прекрасным инструментом привлечения внимания к своей персоне и завоевания расположения окружающих и начальства.

Искусство подбора людей

О человеке можно судить по его окружению. Амброз Бирс

(1842-1914)

В начале своей карьеры я, работая бухгалтером, познакомился с химиком, который поднялся до уровня менеджера по произ- водству. Он был типичной рабочей лошадкой и технарем. Он не играл ни в какие игры, ни перед кем не лебезил, но добивался успеха благодаря технике найма. Он считал, что необходимо нанимать самых лучших специалистов, которых только можно найти, переплачивал им, а если они не давали отдачи, решительно увольнял их. Используя эту стратегию, он сумел собрать команду наиболее компетентных в своей области личностей и создать оптимальный режим их работы. Он платил им больше, чем они могли получить где бы то ни было в пределах всей страны, и кроме того, каждый из работников высоко ценил образовавшийся коллектив, так как он состоял из высококлассных профессионалов. Этот менеджер стал победителем, равно как и его подразделение и вся компания в целом.

Прием совершенно ясный и простой. Нанимайте людей, которые более компетентны, чем вы сами, удерживайте их с помощью хорошей зарплаты, и они вытолкнут вас на вершину горы. Многие менеджеры считают это опасным методом и стараются избегать тех людей, которые могут превзойти и затмить их в глазах начальства. Это совершенно ложное убеждение, которое создает массу проблем в работе, а кроме того, оно не свидетельствует о мудрости руководителя. Ведь если завтра менеджер, окруживший себя некомпетентными сотрудниками, умрет, исчезнет, у него не будет преемника, и компании придется ставить на его место заведомо более слабого работника или приглашать человека со стороны. Для самого менеджера это тоже не слишком разумный ход, поскольку если он - единственный в организации способен выполнять данный вид работы, он ограничивает себя, становясь незаменимым его нельзя продвинуть вверх просто из-за того, что некого поставить на его место.

Нанимать людей, которые равны вам по компетентности или даже превосходят вас, - разумный подход и с точки зрения компании, и с вашей личной.

Язык

То был лишь мой язык, то не душа моя

давала клятву. Еврипид (480-406 гг. до н.

э.)

Во-первых, я должен заявить, что использование бранных слов едва ли можно признать хорошей идеей, хотя я и сам зачастую прибегаю к подобным выражениям. Все-таки я три года служил в армии, где приобрел специфический словарный запас и, к сожалению, слишком к нему привык. Есть место и время для употребления таких слов, но нельзя произносить их где угодно и когда угодно.

Давайте определим, на каких уровнях общения можно пользоваться такими выражениями, а затем поговорим о подходящих ситуациях. Вашим подчиненным приходится мириться с любым стилем вашей речи - у них просто нет выбора.

Они судачат об этом у вас за спиной, считают вас ужасным грубияном, ну и что? Женщины-подчиненные иногда возражают против бранных слов, но большинство современных женщин уже неоднократно их слышали и не обладают достаточной энергией, чтобы остановить вас. По каким-то малопонятным причинам многие мужчины считают употребление ругательств проявлением мужественности - так, по их представлениям, говорят настоящие мужчины, а избегают грубых слов только хлюпики.

Равные вам по статусу обычно принимают любую форму выражения, к которой вы прибегаете. Если они категорически отвергают брань, вы вскоре обнаружите, что в ваших отношениях существует определенная напряженность. Я порекомендовал бы вам не произносить ругательств в разговоре с теми людьми, которые сами их не употребляют, и не слишком ограничивать себя в выражениях с теми, кто сам склонен к резким словам. В смешанной компании, где есть и те, кто произносит ругательства, и те, кто этого не делает, тоже лучше воздержаться.

Общение с вышестоящими персонами требует особой осторожности и предусмотрительности. Я встречал вполне состоявшихся специалистов, карьерный рост которых был замедлен и серьезно нарушен из-за того, что они использовали язык, неприемлемый с точки зрения начальства. Они заслужили репутацию грубиянов - неотесанных людей, от которых следует держаться подальше, - и независимо от степени их профессионализма не смогли подняться вверх по служебной лестнице и получить те посты, на которые могли бы рассчитывать. Сам я обычно разговариваю с начальниками точно так же, как с равными себе. Если мой босс - мужчина, склонный к употреблению сильных выражений, у него есть для этого свои причины. Нередко он просто хочет создать образ эдакого мачо. В таком случае его оценка мужчин-подчиненных может в значительной степени зависеть от того, насколько мужественными они ему кажутся. В общении с руководителями, стоящими выше вашего непосредственного начальника, прибегайте к ругательствам только в случае крайней необходимости.

На мой взгляд, существует только одна-единственная ситу- ация, которая почти полностью оправдывает любые формы выражения, включая самые грубые и грязные, - непредвиден- ные неприятности, несчастный случай. Я не возьмусь форму- лировать, какую ситуацию можно определить как такой несчастный случай, поскольку у каждого человека есть свои представления о катастрофе и, соответственно, каждый увидит несчастный случай там, где ему захочется. Например, я однажды в разговоре с моим боссом (вице-президентом компании) назвал ублюдком вице-президента по логистике, при том что сам я стоял ниже обоих по служебной лестнице. Тот, кого я обозвал, устроил весьма опасную ловушку для моего босса, и для меня было крайне важно, чтобы мой начальник успел подготовиться и вовремя среагировать на ситуацию. Он рассмеялся - это сняло напряжение, - и все разрешилось благополучно. В данном случае моя грубость показала боссу, что я забочусь о его карьере, что я в его команде. В другой ситуации я использовал выражение "сукин сын" по поводу начальника моего начальника, тоже вице-президента компании, когда речь шла о деятельности подчиненного ему финансового отдела, настолько задержавшего платежи, что несколько моих клиентов выставили нашей компании огромный счет. Крепко выругавшись, я подчеркнул серьезность ситуации и привлек внимание слушателей к необходимости немедленно решить проблему.

Если никто раньше не слышал, как вы ругаетесь, и вдруг вы сказали нечто подобное, это послужит сигналом, что произошло действительно что-то опасное, в таком случае к вам прислушаются. Используйте такие выражения как можно реже, и они станут эффективным инструментом.

Использование ругательств и крепких слов в подходящих обстоятельствах неоднократно помогало мне. Я использовал бранные слова как сильные эпитеты. Это усиливает эмоциональную насыщенность речи, но только в случае, если вы не перегибаете палку. Высказывания вроде "этот... день" звучит для слушателей гораздо сильнее, чем просто "плохой день". Иногда это быстро приводит человека в форму, поскольку он понимает, что вы вышли из себя и зреет конфликт. Но только не позволяйте себе говорить так слишком часто, чтобы это не стало для вас автоматическим способом выражать любое неудовольствие и не деформировало ваш характер.

Грубые слова никогда не возмущали меня, но неверный стиль общения раздражает. Вот два примера дурного вкуса в разговоре: рассуждать о своем сексуальном опыте в смешанной компании, где присутствуют и мужчины, и женщины, или упоминать о промахах в работе кого-то из начальников в беседе с коллегами, равными ему по статусу. Я не хочу впадать в морализаторство в конце концов, поступайте, как вам нравится, - но если вы хотите подняться на вершины, следите за своей манерой речи и выбирайте подходящие выражения, а также думайте, с кем вы сейчас говорите. Когда я слушаю мужчину, описывающего свой сексуальный опыт, даже в мужской компании, я никогда не могу понять, зачем он это делает. Может быть, он пытается убедить слушателей в том, что он не менее мужествен, чем они? Или он хочет вызвать их зависть? Не понимаю, причем мою точку зрения разделяет большинство мужчин и женщин. Меня возмущает, когда люди обсуждают своих подчиненных в разговоре с другими подчиненными. Когда мой босс говорит со мной о ком-то из моих коллег, равных мне по статусу, я всегда думаю, что он и меня обсуждает в беседах с ними. То же касается и общения с равными себе. Не стоит обсуждать достижения одного знакомого или коллеги с другим. Он не будет доверять вам, более того - он может передать ваши слова тому человеку, о котором шла речь. В итоге вы наживете себе врага. Будьте крайне осторожны в любом разговоре, думайте о том, что и кому вы говорите, а также о том, как вы выражаете свои мысли.

Что стоит за титулами и званиями?

Власть не является объективно существующим качеством

человека, как это может быть с собственностью или физическими

характеристиками. Власть связана с межличностными отношениями, в

которых один человек присматривает за другим в качестве

вышестоящего лица.

Эрих Фромм (1900-1980)

Что стоит за титулами и званиями? Ничего, если их у вас нет. Помню, когда я только начинал свою профессиональную деятельность, мне казалось, что у людей, обладающих высокими званиями, действительно есть немалая власть. Я думал, что если однажды стану менеджером высокого ранга, приобрету особое влияние на людей. И что же? Быть менеджером или директором - почти одно и то же, разве что более высокий статус неизбежно связан с большим количеством проблем. Возможно, вы получаете больше денег, но вы и заслуживаете больше денег.

Звания пугают вас? А есть ли для этого основания? Меня они тоже немного пугали. Когда я был рядовым сотрудником компании и меня вызывали в кабинет вице-президента, мои колени дрожали, а адреналин в огромных количествах поступал в кровь. Этот парень мог в любую минуту выкинуть меня вон, и никто бы его не остановил. Чем выше я поднимался по иерархической лестнице, тем яснее понимал, что все эти парни с громкими званиями - точно такие же люди, как я сам, и они ничего мне не сделают, пока я сам им это не позволю. Те, кто находится на самом верху, - это хорошо организованные, а в остальном совершенно обычные люди. У них есть чувства, они устают, испытывают физические недомогания, затрудняются с принятием решений и не любят, когда кто-нибудь раскачивает их лодку. Они вполне человекоподобны, и вы можете говорить с ними без страха.

И еще несколько слов о званиях. Чаще всего вы не знаете, что за ними скрывается. Вы пробовали когда-нибудь нанять сотрудника? Все кандидаты уже были менеджерами или директорами. Когда вы начинаете расспрашивать их о количестве подчиненных и границах ответственности, то обнаруживаете, что на самом деле они работали самыми рядовыми сотрудниками с ограниченной зоной влияния и без всякой реальной власти. Вас нельзя отнести к высшей лиге, пока число ваших подчиненных не превысит 50 человек и ниже вас не будут находиться хотя бы два уровня управления. Если человек играл роль управляющего над управляющими, тогда он на самом деле приобрел опыт управления.

Посмотрите на систему ближайшего супермаркета. Там есть менеджеры по всем видам товаров. Чем же они управляют? Раскладыванием товаров по полкам. Сходите в ресторан. Там работает менеджер по кухне, бару, официантам. Даже в самых маленьких компаниях есть менеджеры, но разве можно сравнить пределы их ответственности с тем, какое бремя лежит на плечах ведущего менеджера крупной компании? Может быть, они и называются менеджерами, но у них нет и доли той ответственности, власти и числа подчиненных, которыми обладают Мастера корпоративной политики.

Пусть громкие названия и титулы вас не смущают. Они сами по себе ничего не значат.

Резюме

Надеюсь, теперь вы начинаете понимать, что представляет собой жизнь внутри крупной корпорации. Существует множество неписаных правил и установок, которые необходимо понять, чтобы выжить и процветать. Выглядеть профессионально, знать приемы корпоративной дипломатии, играть в разнообразные игры, сохранять чувство юмора, нанимать хороших сотрудников, адекватно пользоваться языком, отдавать себе отчет в том, что звания и титулы немного стоят сами по себе, - все это совершенно необходимо, чтобы подняться на вершину организационной пирамиды. Эта глава, как и предыдущая, служит своего рода введением и фундаментом для последующих. Запомните, что корпоративная политика - это игра, и если вы проиграете ее, начальство выкинет вас вон. Эта книга создана для того, чтобы научить вас, как не стать закуской для Мастеров корпоративной политики.

ГЛАВА 3

В поисках добычи

Одна из характерных черт Мастеров корпоративной политики-у них "все идет как надо". Что это - удача или особое умение? Лучше поверить, что дело вовсе не в удаче - требуются кропотливая работа и специальные навыки. Эта глава посвящена некоторым особым тактическим приемам, которыми пользуются "большие ребята", чтобы все шло как надо. Я сознательно отказываюсь от описания тактики вопросов - вы уже знакомы с ней. Мастер корпоративной политики крайне редко спрашивает - он вообще почти никогда этого не делает. Это позволяет ему держаться собственной игры и применять только те тактические приемы, которые сейчас нужны. Мастера корпоративной политики обращаются к менеджеру, который согласен делать то, что они хотят, и избегают того менеджера, который с ними не согласен. Порой они говорят "нет!" лишь для того, чтобы посмотреть, что произойдет после этого. Они кричат, сердятся, торгуются, но всегда выигрывают. Они устраняют противников, остаются спокойными и методичными в реализации своих планов, они следуют инструкциям, какими бы тупыми те ни были. Они используют множество тактических приемов одновременно, и когда все остальные терпят неудачу, угрожают уйти.

Эта глава покажет вам, как они все это делают, и научит вас распознавать их тактические приемы и при необходимости быть готовыми к битве. Аукцион

Общепризнанный факт, что наиболее эффективный способ

утилизации человеческой энергии заключается в организации

соревнования, которое посредством специализации и общественного

контроля в то же самое время становится формой организованной

кооперации.

Чарльз Хортон Кули (1864-1929)

форма взаимодействия внутри корпораций, разработанная в последние годы, - матричная система, ранее уже упоминавшаяся мною, в рамках которой сотрудник подчиняется двум и более начальникам. Может показаться, что гораздо труднее работать на двух и более людей. Но в реальности это гораздо проще, чем работать на кого-то одного. В случае если вы работаете на двух и более людей, вы можете разделять и властвовать, иначе говоря, получать то, что вы хотите. Если одному боссу что-то не нравится, сделайте так, чтобы это понравилось другому. Конфликт, который в результате возникнет, даст вам пятидесятипроцентную гарантию, что вы получите желаемое, а это гораздо лучшие шансы, чем те, что есть у человека, имеющего единственного босса. Если один из ваших начальников идиот, вы можете обратиться к другому, и, возможно, этот окажется более здравомыслящим субъектом.

Трижды в жизни я оказывался внутри матричной системы. В первый раз я ненавидел свое положение, но со временем, когда я изучил все ходы и выходы, система начала мне нравиться. Прежде всего, обычно у вас нет подчиненных; я люблю власть, но терпеть не могу проблемы, связанные с процессом управления людьми. В качестве матричного менеджера я обладал правом делать то, что считал нужным. Все, что от меня требовалось, это выявлять проблемы и указывать на них ответственным сотрудникам, ведь это они упустили их из виду и не устранили вовремя. Это было чудесной порой.

Как можно использовать матричную систему для получения желаемого? Для начала поймите, что ваше положение в матричной системе - всего лишь ступенька на пути к реальной власти, некоему ответственному посту. Как правило, когда вы подчиняетесь двум и более боссам, каждый из них имеет свои Цели. Вы осуществляете связь, предоставляя одному боссу сведения об устремлениях другого, и согласие между ними застав- ляет систему работать. Эксплуатируя их стремление к согла- сованности действий, вы продвигаетесь вперед. Они не хотят конфликтов, ни один из них, они хотят, чтобы все шло гладко и без осложнений. Если проблемы возникают, боссы сердятся друг на друга, а вы в состоянии вернуть мир. Оба начальника будут вам признательны.

Пробыв в таком положении в течение нескольких месяцев, вы почувствуете, какой из ваших начальников обладает большей властью. Переходите на его сторону. Если возникает конфликт между боссами, настаивайте на том, что вы - всего лишь посредник, и напоминайте обеим сторонам старую поговорку, гласящую: "Не стоит убивать гонца, который приносит дурные вести". Большинство людей, работающих в матричной системе, осознают положение вещей и вряд ли отправят вас на бойню.

Используйте своих боссов, чтобы получать то, что вы хотите. Если у вас есть проблемы с какими-то конкретными должностными обязанностями, поговорите об этом с менее влиятельным начальником, очень осторожно дайте ему понять, в чем именно вы сильны, в какой области имеете высокую квалификацию. Постоянно показывайте ему подтверждения вашей компетентности, но делайте это как можно более ненавязчиво. Затем дайте знать о проблемах тому боссу, который обладает большей властью (желательно сделать это через его подчиненных). Затем и этому начальнику покажите свою квалификацию и желание занять определенное место в системе - но опять же делайте это мягко и тактично.

Вы можете использовать матричную систему, чтобы перейти из нее на ответственный пост, который вас привлекает, если будете вести себя спокойно и осторожно. Возможно, уйдут годы на то, чтобы вскарабкаться на вершину. Ищите место в матричной системе и держитесь за него, когда это соответствует вашим интересам, но не забывайте о своей уязвимости - оба начальника будут предъявлять вам свои требования, и порой приходится бросать монетку, чтобы выбрать, от чьей руки придется принять смерть в случае провала. Не стоит попадать между начальниками как между молотом и наковальней. Просто скажите "Нет!"

Весьма благородно немедленно отказать в том, что вы не

намерены исполнять.

Публий Сирус (I в. до н. э.)

Испытывали ли вы когда-нибудь настоятельную потребность сказать "нет" и увидеть, к чему это приведет? Попробуйте. Несколько лет назад я имел дело с одной организацией, и ее финансовые подразделения требовали, чтобы мы составляли груды бумаг, оправдывавших все виды произведенных расходов. Я дал команду своему штату прекратить производство и рассылку новых документов. Когда представитель той организации спросил меня, почему я так поступил, я просто ответил, что не могу допустить пустой траты времени сотрудников. Он сказал, что я еще о нем услышу, грозил, но ничего не случилось. Я смог направить людей на выполнение более конструктивной работы.

Когда очередной торговый агент звонит мне домой, я говорю "нет". Я не хочу знать, что он продает, я просто говорю "нет". Когда лица, контролирующие бюджет, хотят, чтобы я подписал все расходные документы на суммы, превышающие предварительно намеченные, я говорю "нет" и даю распоряжение персоналу игнорировать подобные требования. И проблема исчезает сама собой.

Суть данного раздела заключается в том, чтобы представить вам информацию, подтверждающую, насколько полезно иногда сказать "нет". Вы всегда можете уступить и сделать то, что они от вас хотят, но, возможно, вам повезет не меньше, чем мне, и все обойдется. Если нет, обратитесь к следующей главе и научитесь выматывать противников до тех пор, пока они не потеряют всякий интерес к дальнейшей борьбе. Бесконечные обсуждения и согласования могут загубить любое предприятие.

Крикуны и как с ними бороться

Ничто не вселяет большей храбрости в того, кто боится, чем

чужой страх.

Умберто Эко (р. 1932)

Когда-то давно, во времена пещерных людей, вожаки поняли, что стать влиятельным можно, если сумеешь кричать на других. Это сродни тому, как собаки рычат, а кошки шипят друг на друга. Почему менеджеры испытывают потребность кричать? Не знаю. Но некоторые из них это делают.

Как вы ведете себя, когда один из них кричит на вас? Вы можете сделать одно из двух: поджать хвост, как поступают многие, или показать собственные клыки и дать этому крикуну знать, что вас так легко не уберешь с дороги. Я всегда отдавал предпочтение второму способу, и он никогда еще меня не подвел. Я наблюдал, как мои коллеги трясутся от страха, когда генеральный менеджер мечет громы и молнии, но сам не испытывал ничего, кроме раздражения. Я понимал, что некоторые люди чувствуют потребность производить шум и сеять страх, но на меня это не производило никакого впечатления, лишь вызывало гнев. Когда кричащий обращался лично ко мне, я кричал в ответ с той же яростью, как негодяй, посмевший повысить на меня голос. Иногда возникала кровавая схватка, но в итоге я не бывал наказан за подобное поведение. Это требует силы и мужества, но в результате начальник вынужден признать, что у тебя есть характер и готовность в случае необходимости бороться за жизнь. Однако, если вы поступаете таким образом, старайтесь все же соблюдать правила приличия.

Когда на вас набрасываются и хотят съесть, смело вставайте на собственную защиту. Помните: словесные оскорбления, произнесенные в запале, являются проявлением гнева, но и в этом случае необходимо сохранять контроль над собственной реакцией.

Эффективное использование гнева

Мы почитаем человека, испытывающего гнев по серьезным

причинам и по поводу соответствующих людей, а также выраженный в

соответствующей манере, в соответствующий момент и в течение

соответствующего периода времени.

Аристотель (384-322 гг. до н. э.)

Из предыдущего раздела можно сделать вывод о пользе своего гнева, как реального, так и притворного. Большинство людей не любит борьбу. Было бы замечательно, если бы вообще все избегали конфронтации, но, к несчастью, это не так. Когда кто-то впадает в гнев, естественная реакция окружающих успокоить его, дать ему придти в себя. Знание этого механизма весьма полезно для Мастера корпоративной политики. Не бойтесь гневаться, чтобы проложить себе дорогу!

Что такое притворный гнев? Это гнев, который в реальности не существует, но кажется реальным и помогает вам прокладывать себе дорогу. Отличный пример притворного гнева я наблюдал несколько лет назад. Я пришел на встречу с моим бывшим боссом, который к тому моменту уже стал директором, и застал его в состоянии бешенства: его гнев выплеснулся на человека, отказавшегося от сотрудничества с ним.

Лицо босса было красным, я просто почувствовал, как его волосы на затылке и шее встали дыбом. Его рот извергал множество ругательств, выражений столь крепких, что мне едва ли доводилось все их слышать ранее, ноздри раздувались, из них словно пар валил. Его гнев показался пугающим и мне, и всем остальным, присутствовавшим в комнате. Используя эту тактику, мой босс добился уступок и полностью получил все, что хотел. После встречи, когда мы остались наедине, я спросил его, что так разгневало его. Он улыбнулся и сказал мне, что вовсе не был так зол, и вообще не склонен к вспышкам гнева. Я недоверчиво покачал головой - уж я-то способен распознать гнев, когда вижу его. "Я никогда не выхожу из себя в общении с такого рода людьми - это было бы для меня смертельно опасно. То, что вы наблюдали, было всего лишь представлением. Это собрало их внимание и позволило мне добиться желаемого".

Я всегда пользовался гневом. Иногда он был реальным, иногда нет. На самом деле я ненавижу настоящий гнев, поскольку иногда из-за него я теряю из виду цель, так как полностью сосредоточиваюсь на объекте своего раздражения. Один знакомый вице-президент компании как-то раз впал в такой сильный гнев, что швырнул портфель в стену и пнул стол. Он ничего не добился, хотя и привлек всеобщее внимание. Мы все внимательно выслушали, что его так возмутило.

Звучит по-детски, не правда ли? Может, и так, но поверьте мне, это работает. Гнев привлекает внимание окружающих и в большинстве случаев приносит определенные результаты.

А как бороться с человеком, который прочитал эту же книгу и знает все о гневе? Иногда самый лучший способ бороться с огнем - зажечь встречный огонь. Если кто-то впал в гнев и вы подозреваете, что это игра, верните ему его гнев. Он не ожида

ет от вас уступок, если вы в гневе, не так ли? Если он использует гнев в ответ на ваш гнев, значит, пришло время использовать другую тактику.

Основы переговоров

Давайте никогда не будем вести переговоры из страха, но

никогда не будем страшиться переговоров.

Джон Ф. Кеннеди (1917-1963)

Всегда просите больше, чем хотите или ожидаете получить. Всегда! С кем бы вы ни имели дело, пытайтесь добиться большего и не слишком урезайте себя, оппоненты и без вашей помощи уменьшат результат, и если вы преувеличиваете свой запрос/ требование, есть шанс получить желаемое. Этично ли так поступать? Не знаю, но зато я знаю точно, что если просить или требовать столько, сколько вам нужно, в итоге всегда по- лучите меньше. Это правило касается всех аспектов жизни.

Одним из примеров может послужить процесс составлений бюджета. Если вы запрашиваете лишь то, что вам нужно, финансовое руководство обязательно что-нибудь урежет. Когда разработчики бюджета соберут вместе все поступившие из разных подразделений запросы, обработают их и представят главному менеджеру, он скажет: "Придется урезать финансирование данных статей на 10 процентов. Это слишком много". Но если вы завысили свои требования на 10 процентов, вы имеете шансы получить столько, сколько действительно необходимо. И будьте готовы продемонстрировать отчаяние при известии о сокращении вашего запроса, как будто вы и в самом деле потеряли нечто жизненно важное. Только в этом случае вас не заподозрят вас в обмане.

Другой пример - предложения о поставках. Партнеры знают, что моя организация собирается вступать в переговоры еще с каким-то партнером, а потому хотят получить с этой сделки часть дохода себе. В результате сложной системы сделок мои клиенты получают десятипроцентную скидку. Мы, соответственно, рассказываем всем и каждому, какую огромную работу проделали по снижению расходов. Партнер отправляется к себе, довольный тем, что получил ожидаемую цену, мое начальство считает, что я сумел эту цену снизить, - все счастливы, игра продолжается.

А что если вы хотите сделать нечто к концу месяца? Надо ли заявлять во всеуслышание, что конец месяца - планируемый срок окончания работ? Конечно же, нет. Вы требуете, чтобы работа была сделана немедленно, потом уступаете, позволяя завершить ее до конца недели, в результате чего имеете готовое дело к концу месяца, что и требовалось на самом деле.

Когда вы ведете переговоры о новой работе, надо ли говорить сотруднику кадрового отдела, какую в точности зарплату вы получали на предыдущем месте? Конечно нет! После завершения интервью, когда вы удостоверитесь в том, что он в вас заинтересован, вы сможете запросить гораздо больше, чем вы стоите, на ваш собственный взгляд. Случится одно из двух. Во-первых, он может назначить вам завышенную зарплату, не считая ее таковой. Но вероятнее, что он будет торговаться с вами и даст вам сумму ниже запрашиваемой, но выше той, на которую вы в глубине души рассчитывали. Если вы потребуете вполне реальную сумму, вам скорее всего предложат именно такую или близкую к этому зарплату. Сам я так и поступаю. Я всегда немного срезаю ту цифру, которую просят у меня поступающие на службу.

Наш отдел маркетинга совершил ошибку и принял заказ на выполнение работы, которую мы не могли сделать, но за деньги, о которых можно было только мечтать. Они не рассчитали, что объем работ потребует большего числа сотрудников, и в итоге сократили бюджет. Пытаясь осознать, какие убытки принесет мне наем одного дополнительного сотрудника, притом что штат отдела уже был переполнен, я понял, что передо мной встали реальные проблемы. И тут ко мне обратился другой менеджер, который получил полное финансирование под свою программу и нуждался в помощи. Он спросил меня, за какой срок я мог бы сделать для него определенную работу. Моему штату требовалось на это два месяца, но я сказал, что шесть, - у него были средства, в которых я остро нуждался. Он воскликнул, что названный мной срок совершенно неприемлем и я должен сделать все не долее, чем за три месяца. Я ответил, что при моем скудном штате, даже работая сверхурочно, я постараюсь урезать срок до пяти месяцев. Он спросил, сколько мне нужно дополнительных сотрудников, чтобы уложиться в три месяца. Я повел себя разумно и сказал, что двух будет достаточно, чтобы реализовать его невероятные требования. Он постонал, повздыхал, и после нескольких часов напряженных переговоров мы сошлись на том, что я найму еще одного человека и отдел будет работать сверхурочно, в результате чего мы выполним работу за три месяца. Я нанял дополнительного сотрудника, платил ему за счет программы другого менеджера, и все работали в нормальном режиме. Все получили то, что хотели.

Запрашивать больше, чем вы хотите получить, - еще один

тактический прием Мастеров корпоративной политики, с по

мощью которого они добиваются необходимого и желаемого.

Вы должны запомнить этот метод и использовать его каждый

раз, как только возможно. Это поможет вам получать то, что вы

хотите.

Тактично устранять противников

Единственный способ победить - сражаться на сторо

не своих противников.

Фрэнсис Пикабиа (1878-1953)

Позвольте мне объяснить, что я имею в виду, когда говорю о противнике. Любой, кто стоит на вашем пути к желаемому, является вашим противником. Это может быть ваш лучший друг, но если он занимает то место, которое вы хотите получить, - это ваш противник. Если у вас проблемы с подчиненным, он - ваш противник. Какой может быть лучший способ устранить противника и сделать так, чтобы он захотел уйти с вашей дороги сам? Найдите для противника лучшую работу. Я всего несколько раз использовал эту тактику. Обычно если человек круглый идиот, всем это хорошо известно. Труднее всего устранить босса, поскольку если он совершенно бесполезен, все это знают, и вас будут принимать просто за того, кто копает под начальника. Однажды я хотел получить место, занимаемое человеком, производившим лучшее, чем я, впечатление. Он не был умнее меня, но он отлично владел корпоративной дипломатией и несколькими старыми трюками, в которых я тогда не был силен. Мой друг сказал мне о том, что в его компании открывается хорошая вакансия. На нее могли претендовать я и Мистер Полированные Ботинки. Я сообщил об отличной вакансии своему противнику, он получил новую работу, а я занял его место.

Избавиться от никчемного работника тоже нелегко. Для начала я

ставлю его в известность о том, что считаю его работу

неудовлетворительной, не соответствующей стандартам. Часто этого бывает

достаточно, чтобы они начали искать новую работу. Помочь им в поиске

нового места невозможно, потому что вы не можете сказать им, что

хотите, чтобы они ушли. В таком случае они вообще прекратят что-либо

делать.

Как старшему менеджеру крупной компании мне нередко звонили в

поисках подходящих работников - люди пытались или заставить меня

выполнить их работу, или переманить у меня сотрудников. Я исправно

снабжал их именами тех работников, от которых хотел избавиться. Обычно

поиски никчемными работниками такого места, на котором они могли бы

справиться с обязанностями, или мои усилия снабдить чужих - кадровиков

данными о ненужных мне людях завершались успешно. Если вы хотите стать

преуспевающим Мастером корпоративной политики, научитесь избавляться

от сотрудников, которые не соответствуют вашим требованиям и не

показывают стремления к улучшению. Это настолько важно, что по- зднее

в этой книге я продемонстрирую вам более тридцати различных способов

достижения этой цели. Управление подчиненными является второй по

значимости задачей Мастера корпоративной политики, а значит, и вашей.

Если вы забыли, что важнее всего, перечитайте Правило № 1 в начале

главы

Съесть слона по кусочку

Я очень терпелива, поскольку в конце концов я всегда

достигаю поставленной цели.

Маргарет Тэтчер (р. 1925)

Есть старая поговорка: "Единственный способ съесть слона - есть

его по кусочку". Получить то, что вы хотите, можно с помощью борьбы за

часть желаемого, с тем чтобы позже расширять приобретенное, пока не

добьетесь его в полном объеме. Зачастую, если вы пытаетесь захватить

весь объект в один прием, вы терпите поражение. Мудрые генералы знают

это и потому тратят годы на то, чтобы выиграть войну. Почему генерал

Грант в течение года готовился к тому, чтобы вытеснить генерала Ли с

важного плацдарма? Да потому, что если бы он попытался выиграть битву

за один раз, он наверняка потерпел бы поражение.

Вот пример из области деятельности корпораций. Я работал в матричной системе, и ответственный начальник не пожелал помогать мне в работе. Он хотел держать в руках всю власть, но ничего не делать. Что я мог сделать? Я мог бы пожаловаться руководителям той программы, на которую я работал, но это разрушило бы мои отношения с тем ответственным начальником. Вместо этого я уговорил руководителей программы взять на себя небольшую часть задачи. Программа была распространена на некоторые функции контроля за производством - критическую область, доставлявшую немалое раздражение моему ответственному начальнику. Я был включен в состав группы, работавшей над программой, а остальные мои функции по-прежнему были связаны с тем начальником. Я разрешил все проблемы, относящиеся к контролю за производством, и перешел к другим задачам. Вскоре мне удалось взять в свои руки все ключевые области и фактически отодвинуть нерадивого начальника, что обеспечило резкое изменение моего положения. Можно ли считать это стратегическим решением? Безусловно!

Другой пример относится к ситуации, когда я наблюдал за своим боссом, высокопоставленным менеджером, который прокладывал себе путь в кресло вице-президента компании. Он вел операции по обеспечению материалами, возглавляя большую группу, состоящую из четырехсот с лишним сотрудников; они организовывали поставки материалов и контролировали склады шести фабрик. Ему не хватало опыта в области доставки, чтобы стать вице-президентом. Как же он поступил? Он начал с того, что убедил вице-президента по производству в том, что удастся значительно снизить уровень предоплат, если контроль за производством будет передан в ведение его подразделения. Он добился этого и сократил переплаты и уровень предоплат на 20 процентов. Во-вторых, он убедил вице-президента по материалам в том, что мог бы лучше работать с продавцами, чем это делает директор по доставке. Поскольку теперь он держал в своих руках контроль за производством, он мог это сделать, списывая все проблемы производства на плохую организацию доставки. Он получил в свое управление систему продавцов, и тут же исчезли проблемы с доставкой, которые перед этим выглядели угрожающе. Затем он получил в управление всю систему доставки. Если бы он начал с того, что пошел бы к генеральному директору компании и предложил подобное изменение структуры организации, он немедленно нажил бы себе врагов в лице вице-президентов по производству и материалам. Он съел слона по кусочкам, он пришел к цели благодаря тщательно продуманной стратегии поведения и ее последовательному применению на практике.

Разве я предлагаю вам избегать тех изменений в структуре организации, которые могут подтолкнуть вперед вашу карьеру? Вовсе нет. Делайте это целенаправленно, но всегда сообщайте начальнику о том, что, на ваш взгляд, поможет добиться большей слаженности и эффективности работы всего подразделения или компании в целом. Представляйте свои идеи в такой форме, чтобы очевидно было ваше стремление помочь своему начальнику лучше делать работу по руководству организацией. Если вы результативный работник и всегда знаете, что делаете, он запомнит ваши слова и попробует применить предложение на практике без особых сомнений и колебаний.

Не забывайте, что ваш путь к вершине включает в себя стратегические решения, и вы должны планировать их на много шагов вперед, то есть съедать слона кусочек за кусочком. Только удав проглатывает свою жертву за один прием, но даже он не способен слопать кого-то по-настоящему большого. Получать то, что вы хотите, значит просчитывать дорогу к цели шаг за шагом, участок за участком.

Терпение приводит к победе

Возможно, существует лишь один непростительный грех:

нетерпение. Из-за нетерпения мы были изгнаны из Рая, из-за

нетерпения мы не можем туда вернуться.

У. Г. Оден (1907-1973)

Этот раздел похож на предыдущий, хотя речь пойдет о другом. Большинство молодых людей, которых я сегодня встречаю, хотят быть президентами компании еще до тридцати лет и добьются этого еще до сорока лет. Просто везение! Бизнес подобен пирамиде, в основании которой находятся молодые, а на вершине - старые и мудрые. Обратите внимание, я сказал "мудрые", потому что просто возраста недостаточно для того, чтобы подняться не только на вершину, но и на середину пирамиды. Но как все же удается достичь этого?

Есть одно общее качество, присущее всем большим начальникам, но которым не обладают в должной мере молодые люди, - это терпение. Что я имею в виду под терпением? Это понятие означает готовность ждать того, что вы хотите. Если ваш план правильный и у вас правильно подобран персонал, все обязательно сработает. Вы, конечно, можете спрыгнуть с корабля и найти другую работу, что я и рекомендую, если вы очень спешите; но если вам нравится компания, в которой вы работаете, и вы не желаете покидать ее, в таком случае придется набраться терпения и дать своему плану созреть и реализоваться.

Позвольте рассказать вам о том случае, когда я добился

успеха благодаря терпению. Я был ответственным менедже

ром, и честолюбивый работник матричной системы пытался

взять под свой контроль области деятельности, которые при

надлежали мне. Он использовал несколько тактических при

емов, описанных в этой книге, причем делал это очень хорошо.

Я был на грани срыва, но заставил себя сесть и успокоиться.

А затем разработал план, как избавиться от него. Я проинст

руктировал свой штат, чтобы они игнорировали этого менед

жера, перестали отсылать ему меморандумы, не рассказывали

бы ему о происходящем. Они сделали все это, и он оказался бес

помощным. Он рассердился на меня и моих людей, но мы про

должали вытеснять его. Со временем он нашел другую работу,

поскольку в рамках матричной системы чувствовал себя бес

полезным. Все сработало, поскольку мне хватило терпения

ждать почти год, пока он уйдет на другое место. Кстати, имен

но я помог ему найти новую работу.

Если у вас возникают проблемы, разработайте план по их

устранению. Его реализация может занять год или около того,

но вы должны оставаться спокойным и целеустремленным!

и научиться ждать. Если план достаточно хорош, он обязатель

но сработает, и вы избавитесь от проблем. В точности как он сказал вам

Разумные приказы выполнять легко, а вот капризы,

бюрократические распоряжения или совершенно идиотские команды

требуют привычки к дисциплине.

Барбара Тачмен (1912-1989)

Ваш босс - глупец? Вы ненавидите своего босса? Самый лучший способ избавиться от таких парней - в точности выполнять то, что они скажут. Все делают ошибки, и если вы не задаете вопросов и не спорите, тогда вина за ошибки ложится на человека, который сказал вам сделать то, что послужило их причиной.

Эта тактика в особенности эффективна, если ваш босс не знает сам, что делает. Таких начальников полным-полно, и если ваш относится к их числу, этот прием подходит к вашей ситуации. Примером того, как мой сотрудник использовал эту тактику против меня, может служить ситуация, когда я попросил его очистить его офис - там был полный бардак Он сделал в точности то, что я сказал ему сделать. Он выкинул вон массу нужных папок и документов, но он очистил офис. Когда я потребовал от него определенные папки, он заявил, что я велел ему выкинуть весь хлам, что он и сделал. Я хотел его по стенке размазать, но не мог - ведь он в точности выполнил мои указания. Нет нужды говорить, что он более не добился ни малейшего продвижения в моей организации.

Срабатывает ли эта тактика? Да, если ваш босс все время попадает впросак. Если он делает это лишь время от времени, вы рискуете заработать серьезные неприятности (в частности положить конец своей карьере под его началом).

Я с успехом применил этот прием, когда только закончил колледж. Мой босс был полным кретином и к тому же жутко упрямым. Я его ненавидел и мечтал получить другого начальника. Я освоил данную тактику по случайности, поскольку мой первый босс настаивал на том, чтобы все буквально выполняли его распоряжения - никаких возражений, никаких дискуссий. Он велел мне очистить несколько важных счетов с помощью уникальной программы, которая облегчала усложненную бухгалтерию. Программа была предназначена для того, чтобы выравнивать нечетные и слишком мелкие дроби, которые остаются на счетах: зачастую выгоднее списать их, чем оперировать ими на протяжении долгого времени. Мне же велели списать тысячи долларов, что я и сделал. Инспектор обнаружил мои действия и решил сделать мне выговор, но я гордо заявил ему, что сделал в точности то, что сказал мне сделать мой босс. Он понял, и на следующий день мой начальник был уволен.

Срабатывает ли этот прием? Да еще как! И все-таки будьте осторожны, применяя его, потому что в критической ситуации ваш начальник может оказаться Мастером корпоративной политики и использовать любой грязный трюк, описанный в этой книге, чтобы уничтожить вас. Впрочем, он может это сделать лишь в том случае, если сам не попадает все время впросак. Если он делает это постоянно, вы скорее потерпите крушение, искренне следуя его указаниям. Однажды вице-президент моей компании распекал меня за какой-то поступок, и я ответил, что в точности выполнял его распоряжение. Он сказал: "Да, я сказал вам это сделать, но я не говорил, что это нужно делать настолько тупо".

Размягчите его

Убедившись в том, что я собой представляю, вы должны всего

лишь иметь терпение завоевать меня. Тем самым вы заботитесь о

собственной безопасности.

Сэр Уинстон Черчилль (1874-1965)

Большинство из вас никогда не видели боевую атаку. Обычно все начинается с артподготовки, затем авиация бомбит тот же район, затем с вертолетов ведется пулеметный и автоматный обстрел. Военные называют это размягчением территории. Та же методология применима и в области корпоративной политики. Когда вы чего-то хотите, начинайте с размягчения своего босса и его начальства. Я хотел повышения зарплаты всему моему штату. Это было неслыханным делом для компании, в которой я работал. Я отправился к вице-президенту и сказал, что у меня проблемы с наймом сотрудников, поскольку, когда я приглашаю новых людей, я вынужден платить им больше, чем получают давно работающие члены команды. Мои сотрудники в ярости из-за того, что я нанимаю новых людей на большую зарплату. Вице-президент понял мои проблемы, но не предложил никакого решения. Примерно через месяц уволился один из моих коллег, тогда я снова пошел к вице-президенту и сказал, что пока не будет разрешена ситуация с зарплатами в моем отделе, я буду постоянно терять людей. Он снова выразил понимание, но не предложил никакой помощи. Когда уволился еще один человек, я еще раз посетил вице-президента. Теперь я запросил повышение зарплаты для всего моего персонала и добился этого.

Суть этой истории заключается в том, что если Мастер корпоративной политики слышит о чем-то достаточно часто, он начинает верить в то, что это правда. Чтобы использовать эту тактику, постоянно напоминайте о проблеме, да так, чтобы он в конце концов поверил в ее существование. Если он будет наталкиваться на одну и ту же проблему достаточно часто, он скорее всего осознает ее как реальный факт, и тогда вы сможете получить то, что хотите.

Угрожайте своим уходом

Поражение не уничтожает человека - это делает уход. С

человеком еще не покончено, когда он потерпел поражение. С ним

покончено, когда он ушел.

Ричард М. Никсон (1913-1994)

Я никогда не использовал этот прием, но видел, как его эффективно применяли Мастера корпоративной политики. Чтобы объяснить эту тактику, я должен рассказать вам, как заполняются некоторые вакансии высшего ранга в рамках корпорации. Во многих случаях их занимают друзья главного начальника или кого-то из его окружения. Словно в старинном королевстве, принцы, графы и бароны не обязательно поддерживают короля и находятся с ним в идеальном согласии. Король посвящает больше времени борьбе с этими парнями, чем с врагами страны. То же самое происходит в корпоративной политике.

Когда вы знаете, что имеете надежные связи с верхушкой, вы можете подтолкнуть своего босса к принятию того или иного решения, угрожая ему своим уходом, в случае если вы не получите требуемого. Суть этого приема подобна детскому спору, когда один ребенок говорит другому: "Я пойду все рас

скажу мамочке". Угрожая уйти, хитрый Мастер корпоративной политики знает, что его патрон заинтересуется, почему так случилось, будет отговаривать его от ухода, обещая поставить на место того человека, который виноват в конфликте.

Угроза ухода может быть весьма действенной. Что вам сказать на это? Жаль, что вы не Грязный Гарри с магнумом 44-го калибра в руках, направленным прямо в лицо мерзавцу, и вы не можете сказать ему: "Ну ты, слабак! Попрощайся с жизнью". Этого вы сказать не можете, так что немедленно переходите к обороне. Что же сказать или сделать, чтобы удержать ситуацию в руках? Не знаю. Именно потому это очень хорошая тактика.

Позвольте мне поделиться с вами своими наблюдениями за тем, как работает эта тактика. Я был менеджером по контролю за производством электроники. Главный менеджер нанял на работу человека по имени Билл, с которым посещал одну церковь, чтобы тот занимался контролем за производством неэлектронной продукции. Сразу после того, как парень получил место, он захотел произвести радикальные изменения в системе и процедурах. Он понятия не имел, что делает, и его деятельность могла нанести серьезный ущерб отлаженной системе и на моем участке работ. Он пошел к нашему руководителю и потребовал произвести изменения. Тот вызвал меня, и мы обсудили данное предложение. Я представил свои аргументы, указав, что предложенные изменения - самое глупое из того, что я когда-либо слышал. Приятель главного менеджера ответил, что если его требования не будут выполнены и тем самым не предоставлены необходимые условия для работы, он не желает здесь больше работать. Я громко рассмеялся, но мы с моим боссом оба знали, что это серьезная угроза. Нам пришлось пойти на компромисс, и некоторые изменения все-таки были внесены.

Менее чем две недели спустя парень использовал ту же тактику, но уже по другому поводу, и еще раз - неделю спустя. На этот раз я сказал: "О, нет. Бедняга Билл снова собирается уходить", - и мой босс рассмеялся. Билл нарушил одно из главных правил корпоративной политики - он слишком часто использовал один и тот же прием. После этого он не долго продержался на своем месте. Мой начальник сумел добиться его увольнения.

Иногда вы можете использовать комбинацию тактических приемов, чтобы отреагировать на угрозу ухода. Вице-президент решил создать матричную систему, замкнутую на нем, а не на мне, чтобы помочь мне контролировать моих подчиненных. Должности были предоставлены по политическим соображениям людям, которые понятия не имели о принципах управления персоналом, и вскоре все это стало меня безумно раздражать. Они не только отнимали массу времени у меня самого и моего штата, но они еще давали моим подчиненным неверные распоряжения, которые вступали в противоречие с должностными инструкциями и основной деятельностью моего отдела. Я вынужден был поставить их на место, и я сделал это, закрыв для них доступ к информации. Если они не знали о происходящем, они не могли вмешиваться в процесс.

Один из сотрудников матричной системы, вероятно тот, кто отличался самым низким уровнем интеллекта, а кроме того, был ставленником главного менеджера, громогласно заявил о том, что я сделал, и отправился с этим к моему вице-президенту. Он сказал, что я не сотрудничаю с ним, и потому он не может выполнять свою работу.

Вице-президент вежливо выслушал и пообещал ему разобраться. Он рассчитывал, что проблема разрешится сама собой. Однако, господин Мелкая Шишка был настойчив и приходил к нему снова, снова и снова. В конце концов он пригрозил своим уходом. Когда он сделал это, я получил распоряжение сотрудничать с ним. И что же я сделал? Я улыбнулся и сказал: "Да, сэр", - и вел себя по-прежнему. Новая угроза ухода и новая беседа с моим вице-президентом. И снова то же самое. Господин Мелкая Шишка добился некоторых уступок с моей стороны, но для этого ему пришлось идти к главному менеджеру. Спустя три месяца я узнал, что парня переводят на другое место, и мои проблемы закончились.

Эта тактика эффективна для достижения того, что вы хотите получить. Чтобы использовать ее, вы должны быть абсолютно уверены в своей безопасности, но еще лучше, если вы применяете ее в комбинации с другими приемами. Если вы не знаете больше никаких тактических приемов кроме этого, вы используете его один раз и останетесь безоружны. Резюме

Добиваться, чтобы дела шли по-вашему, - это один из многих инструментов, необходимых Мастеру корпоративной политики для достижения успеха. Жизнь, как и корпоративная политика, представляет собой цепочку событий, в ходе которых вы добиваетесь или не добиваетесь того, чтобы дела шли по-вашему. Надеюсь, что после знакомства с этой главой вы освоили тактические приемы, которые позволят вам чаще достигать поставленных целей и получать то, что вы хотите. Прийти к такому результату вы можете, наблюдая, как Мастера корпоративной политики выбирают подходящего босса, чтобы повернуть дело по-своему, и как велика роль простого слова "нет". Теперь вы знакомы со значением крика, гнева и переговоров. Вы прочитали о том, как Мастера корпоративной политики устраняют противников, сохраняют терпение и методично действуют, как избавляются от начальников-идиотов. Вы убедились в пользе многообразия приемов и методов, применяемых Мастерами корпоративной политики для поднятия своего авторитета с помощью угрозы ухода. Теперь вы знаете, что эти парни сделают все, что угодно, чтобы повернуть ситуацию по-своему.

ГЛАВА 4

Стратегия охоты

Добиваться, чтобы дела шли так, как это нужно вам, значит одновременно притормаживать других и проталкиваться вперед самому. Соревнование в процессе принятия решений увлекательно даже на самых низших ступеньках организации. Существует целый ряд методов, позволяющих поворачивать ситуацию по-своему, но использовать их надо осторожно, в зависимости от обстоятельств. Как и все тактические приемы, описанные в этой книге, они должны применяться не слишком часто, чтобы не снижалась их эффективность.

Большинство людей редко следят за окружающими. Обычно они слишком заняты собой и при этом полагаются на исполнительность других или ждут, когда им будет сказано, что делать. Мастер корпоративной политики использует это знание в своих интересах, когда хочет притормозить принятие и реализацию того или иного решения. Если вы ничему больше не научитесь из этой книги, освойте по меньшей мере метод наблюдения за окружающими, тогда они не будут сбивать вас с пути и замедлять ваше продвижение к цели. Я использую список запланированных дел с указанием сроков их исполнения. Обычно он составляет тринадцать машинописных страниц, на которых приводятся ответы на мои просьбы или требования и перечислены действия, которые я обещал предпринять в ответ, а также те результаты, которые я ожидаю получить от своих подчиненных и коллег. Как минимум один раз в неделю я работаю над списком и отмечаю сроки и степень выполнения. Когда вы приходите к начальнику по поводу дела, которое необходимо было выполнить, и представляете список, в котором с указанием точных дат приведены все отказы и оправдания других людей, не сделавших свою часть работы на протяжении последних шести-восьми недель, это срабатывает. Во всяком случае, к вам претензий не возникает.

Прием составления подробных списков для тактики замедления дел применяется наиболее удачливыми политиками, и я выработал ряд приемов для борьбы с ними. Сколько раз может человек сказать вам: "Я вернусь к этому вопросу" - и не возвращаться? Вы, несомненно, знаете, что сотни замечательных идей поступают в различные комитеты, где они умирают от старости. Вы, без сомнения, наблюдали, как Мастера корпоративной политики говорили, что выполнят то или другое дело, но ничего не выполняли. Вы видели, как они делали из мухи слона и отвлекали внимание начальства от своей некомпетентности и бездействия. Вы должны распознавать, что они делают, прежде чем они осуществят это, чтобы эффективно бороться с ними; и знание подобных приемов позволит вам стать более результативным и добиваться того, что вы хотите.

Я вернусь к этому вопросу

Невозможно избежать войны, ее можно только отложить к выгоде

той или другой стороны.

Никколо Маккиавелли (1469-1527)

Простое и весьма распространенное высказывание "Я еще вернусь к этому вопросу" дает вам время, необходимое для обдумывания следующего шага, которым может стать, между прочим, и полное бездействие. Подождите, пока вам не зададут снова тот же вопрос, и скажите то же самое, только добавьте небольшое оправдание, которое должно объяснить, почему вы до сих пор не вернулись к вопросу. Оттягивая решение или ответ, вы получаете время реализовать свои собственные идеи или осуществить свои желания, одновременно притормаживая оппонента в воплощении его идей.

Сталкиваясь с этой тактикой, я всегда мгновенно реагирую: "Когда?" Следующий ответ Мастера корпоративной политики обычно такой: "Не знаю. Дайте мне время все рассмотреть, и я позвоню вам". На это я реагирую: "Сколько времени, по вашему мнению, может занять рассмотрение вопроса?"

Опытный Мастер корпоративной политики ответит, используя расплывчатое определение времени - несколько дней, несколько недель, или скажет, что не уверен. Вы должны прижать его к стенке и вынудить назвать какой-то срок, в противном случае он будет тянуть до бесконечности, а вы потеряете массу времени. Добейтесь назначения конкретного срока, как вы добиваетесь принятия конкретного решения или ответа.

Большинство людей принимают утверждение "Я вернусь к этому вопросу" как нечто достаточное. Если им этого мало, пообещайте: "Я позвоню вам" это обычно срабатывает. Если вы наткнулись на упрямого типа вроде меня, который прижимает вас к стенке и требует назначения определенного срока, уступите ему, а когда подойдет намеченный день, позвоните ему и назначьте новый срок. Обычно удается откладывать дело, пока человек не потеряет к нему всякий интерес или пока вы не будете готовы к борьбе, о чем бы ни шла речь. Когда эта техника применяется против вас, напомните тому, кто пытается притормозить вас, обо всех его или ее прошлых обещаниях и настаивайте на срочности решения вопроса или получения ответа

Давайте встретимся и поговорим об этом

То, что обычно называют жизнью, для большинства из нас

бесконечная отсрочка.

Генри Миллер (1891-1980)

Когда вас наконец совсем загнали в угол и уже нет возможности оттягивать принятие решения, вы можете переходить к следующему способу дополнительного торможения. Вы можете успокоить человека, сказав ему: "Давайте встретимся и поговорим об этом. Необходимо обсудить некоторые детали". Настойчивый тип опять спрашивает вас: "Когда?" - и вы назначаете дату и время, как можно более удаленные, но более или менее приемлемые с точки зрения собеседника. Когда приходит этот день и час, не показывайтесь. Пошлите кого-нибудь из подчиненных, кто не имеет права принимать решения сошлитесь на внезапно возникшую срочную и неотложную встречу, совещание и т. п. Подобную тактику можно использовать два или три раза, прежде чем оппонент не начнет искать собственный способ решения проблемы в обход вашей организации (подразделения).

Когда дело дойдет до вашего начальника, заявите, что вы предприняли попытки встретиться с этим человеком, но каждый раз возникали непреодолимые препятствия. Продемонстрируйте, что вы крайне недовольны, что проблема дошла до уровня начальства, и в будущем босс может предоставить вам самому разбираться с такими мелочами. Пообещайте встретиться с оппонентом в ближайшее время, как только это будет возможно. Обычно начальство легко соглашается на это, потому что, в конце концов, у него много своих проблем, причем слишком важных, чтобы включаться во всякую ерунду. Позвоните настойчивому типу и назначьте новую встречу, действуя по прежней схеме. Еще пару раз можете повторить процедуру.

Как можно бороться с такой системой? Если человек, которого вы пытаетесь вынудить принять решение или дать ответ, пропускает первую встречу, согласуйте время следующей с его боссом. Скажите этому боссу, что вопрос чрезвычайно важен, он требует личного внимания начальства - солгите, если будет на то необходимость. Объясните ему, что вы пытались встретиться с его подчиненным, чтобы дать ему совет, как решать данную проблему, но бедняга так занят, что даже не смог с вами встретиться. Продемонстрируйте боссу свое желание вести разговор с его подчиненным и убедите, что решение или ответ не могут быть отсрочены. Вы скорее всего добьетесь продвижения дела, а если и босс начнет тормозить вас, переходите на следующий уровень. Идите вверх по иерархической лестнице, пока не найдете того человека в организации, который даст вам то, что вы хотите.