Съесть или быть съеденным

Единственное исключение касается ситуации, когда вы пытаетесь добиться чего-то от собственного босса. В таких случаях вы не можете перепрыгнуть через его голову и обратиться вверх по иерархии, поскольку ваш начальник решит, что вы нелояльны к нему и постарается отомстить. В общении с боссом все, что вы можете сделать, - это стать таким вежливым занудой, что он в конце концов даст вам ответ, лишь бы избавиться от вашей старательности.

Давайте создадим комитет

Комитет - это животное с четырьмя задними ногами.

Джон Ле Карре (р. 1931)

Если ваш начальник все-таки вынудил вас энергично взяться за решение вопроса или составление ответа, наилучший способ тормозить процесс на этом этапе - создать комитет. Вы можете найти миллион причин, почему без комитета невозможно решить данную конкретную проблему. Вот несколько примеров:

? затрагивается более одной функциональной области; ? требуется экспертиза со стороны нескольких специалистов; ? эксперты должны тщательно изучить обстоятельства дела;

? реализация решения может/будет оказывать влияние на общий

уровень прибыли в следующем году.

Комитеты - это смерть для принятия решений, потому что они делают процедуру бесконечной; в рамках деятельности комитета можно оспаривать и подвергать сомнению каждый пункт, каждый нюанс проблемы и вариантов ее решения. Постарайтесь сделать так, чтобы самому не участвовать в работе комитета, потому что в таком случае вам трудно будет дистанцироваться от его рекомендаций. Если в составе комитета будет как можно больше ваших собственных лояльных подчиненных, получающих от вас ясные инструкции по затягиванию процесса, - это наилучший ход дела. Вы должны дать указание своим людям в комитете как можно тщательнее рассматривать каждое основание для того или иного аспекта решения. Вы хотите, чтобы комитет обсуждал абсолютно все стороны решения, но только те, которые вы хотите обсуждать.

Когда комитет выносит свои рекомендации, найдите в них ошибки в деталях и верните текст членам комитета для доработки. Вы можете повторять это много раз, во всяком случае, пока они не утратят всякий интерес к процедуре.

А вот если вы выступаете в роли настойчивого типа, пробивающего свое решение, вы оказываетесь в затруднительном положении. Тот, кого вы принуждали принять решение, может теперь тормозить вас в течение неопределенно долгого времени. Все, что вы можете сделать, - это поторопить комитет с выработкой рекомендаций.

Обычно комитеты сначала наполнены людьми, которые знают, что делают, но с течением времени толковые участники заменяются теми, кто не понимает, в чем суть дела. Толковые люди не любят терять попусту время, участвуя в тормозящей деятельности комитета. Они стараются найти себе замену. Но толковых людей найти непросто - они необходимы абсолютно везде, к тому же менеджеры и руководители всеми силами пытаются вызволить их из комитетов, где требуются политики, а не сознательные работники.

Если нужно принять решение, но уже создан комитет, препятствия на пути к решению можно устранить лишь, прекратив дискуссии по пустякам. Добейтесь этого, заставив участников комитета и больших начальников сократить обсуждения. Если проблема, требующая решения, все еще находится в подвешенном состоянии, назначайте новую встречу с руководством и повторите процедуру с самых первых шагов. И надейтесь, что на этот раз решение будет принято прежде, чем кто-нибудь создаст очередной комитет, чтобы загубить ваше дело.

Соглашайтесь и делайте то, что хотите

Конечно, я лгу людям. Но я лгу альтруистически - во имя

нашей общей пользы. Ложь - это краеугольный камень хороших манер.

Это может показаться слегка шокирующим для моралиста - но, в

конце концов, что ему не кажется таковым?

Квентин Крит (1908-1999)

Еще один способ затягивать дело - соглашаться. Станьте самым дружелюбным, самым готовым к сотрудничеству человеком на свете. Все, что они хотят, они получат - все улыбки, всю меру согласия. Способ тянуть дело при этом состоит в том, что вы ничего не делаете. Вы соглашаетесь делать все, что они за- хотят, а потом делаете только то, что хотите делать вы. Со вре-менем они обнаружат, что вы ничего не сделали, и вам нужно будет перейти к процедуре "Я еще вернусь к этому вопросу" и ("Давайте соберемся и поговорим об этом", повторяя это снова и снова, за счет чего вы выиграете месяц, а то и два. Когда вас наконец прижмут к стенке с тем, чтобы вы сделали то, что согласились сделать, признайтесь, что у вас возникли по этому поводу некоторые соображения и вам нужно кое-что тщательно обдумать постарайтесь продлить весь цикл, насколько это возможно. Затем, конечно же, вам потребуется комитет, чтобы достичь необходимой глубины понимания проблемы.

Если вы все время улыбаетесь и соглашаетесь, вы сможете использовать эту тактику постоянно. Если вам при этом не хватает лоска, искренности улыбки, примените этот тактический прием не больше одного или двух раз на протяжении карьеры. Он сработает, но от вас потребуются огромные усилия, чтобы не подорвать доверие к себе окружающих раз и навсегда.

Если вы чувствуете, что степень доверия к вам снижается, значит, у вас остается мало шансов затягивать дело. Даже самый тупой Мастер корпоративной политики будет знать, что вас нельзя назвать человеком слова.

Большие дела, маленькие проблемы

Я находил решения любых проблем, даже самых сложных,

которые, если взглянуть на них под правильным углом, оказываются

обычно не такими уж и сложными.

Пул Андерсон (р. 1926)

Еще один тактический прием, направленный на отсрочку решения, называется "Делать из мухи слона". Вы можете использовать эту тактику, если у вас какое-то большое дело идет не так, как вам бы того хотелось, и вам необходимо затормозить ход событий, пока вы не подготовитесь к резкому изменению ситуации или встречному предложению. Наилучший способ в таком случае - найти маленький дефект и эксплуатировать его как можно дольше.

Я вынужден был применить этот прием, когда компания, в которой я работал, решила купить компьютеризированную систему планирования расхода материалов. Идея была хорошая, но руководитель команды, избранный президентом, представления не имел об этой системе, в результате весь проект находился на грани срыва. Вице-президент зачислил меня в состав команды по внедрению данной системы, и моя карьера оказалась висящей на волоске, так как неудача в разрешении этой патовой ситуации означала бы ее крах. Я нашел несколько недостатков в главном модуле системы. Главные модули, как и наиболее ответственные работники, всегда наиболее уязвимы для критики. В результате долгих разговоров с руководством я раздул эти недостатки как мог, у окружающих возникли серьезные вопросы по поводу того, насколько данная система вообще способна удовлетворить потребности нашей компании. Но поскольку президент лично выбрал эту систему и увязал премиальные вице-президента напрямую с успехом ее внедрения, я получил возможность удалиться из команды в обмен на молчание. Меня направили на повышение, где я и оставался, пока они бились с проблемами, связанными с внедрением системы. Я получил то, что хотел, равно как и мой вице-президент. Я хотел уйти из команды. Он хотел получить свои премиальные.

Этот метод всегда используется большими боссами, если им нужно дополнительное время, чтобы обдумать проблему, прежде чем принимать решение. Обычно это происходит так: им нравится некая идея, но они не уверены, насколько она понравится начальству. Откладывая момент принятия решения, они получают время, чтобы проверить установки и пристрастия босса или заручиться поддержкой специалистов своего уровня. Я использую эту тактику, она многократно помогала мне в достижении того, что я хочу.

Отвлечь внимание

Никогда не позволяйте другим людям составлять повестку

дня.

Джеймс Бейкер (р. 1930)

Вы когда-нибудь видели фокусника? На самом деле они делают совсем не то, что вам кажется, не так ли? Они действительно заставляют шарф исчезнуть или вытаскивают кроликов из шляпы? Конечно, нет! То, что они делают прежде всего, - это отвлекают ваше внимание. Мастера корпоративной политики совершают то же самое. Когда вы хотите поговорить с ними о том, о чем они говорить не хотят, как складывается разговор? В конечном счете, вы говорите с ними о том, о чем они хотят говорить. И дело не в том, что они не заинтересованы в той или другой теме, просто они еще не готовы обсуждать ее.

Вы можете и сами оказаться в таком положении, когда вам не хочется говорить о чем-то. В таком случае я стараюсь сразу припомнить пару тем, которыми интересуются мои коллеги, а также те, которые могут привлечь внимание каждого из моих начальников.

Удерживать в памяти все, чем интересуются мои подчиненные, гораздо труднее. Я избегаю разговоров с ними, пока они не переговорят с сотрудниками, непосредственно мне подчиняющимися и руководящими небольшими группами, после этого я получаю информацию о таких разговорах, которая дает мне возможность подготовиться к беседе с конкретным человеком и заранее подобрать подходящий ответ. Наиболее ценными являются темы, способные вызвать живой интерес собеседника и спровоцировать его на разговор.

Вспомните - во введении к этой книге я говорил, что Мастер корпоративной политики похож на участника игры в "короля на горке". Необходимо знать, кто в данный момент король и кто может им стать. И для того и для другого надо всегда иметь в запасе сюжеты для переключения внимания. Также следует знать, какие вакансии открыты на сегодняшний день или могут появиться в ближайшем будущем и какие кандидаты есть на эти должности - все сотрудники компании интересуются тем, кого берут на работу и чего этот человек стоит.

Лучший пример подобной тактики я наблюдал, когда к нам пришла на переговоры группа потенциальных инвесторов, чтобы расспросить о проблеме, которая нас самих серьезно беспокоила. Наша компания направила человека с большим опытом в составлении контрактов, который три дня до прихода инвесторов проводил собеседования с нами. Когда инвесторы прибыли, этот сотрудник взял инициативу разговора на себя и не дал возможности ни разу подойти вплотную к основному вопросу. Он говорил о чем угодно, кроме главной проблемы. Когда он получил прямой вопрос, он мягко уклонился от него и минут десять рассуждал на другую тему. И мы благополучно преодолели трудности и получили средства.

Вы никогда не обращали внимание на настоящих политиков высокого ранга? Когда журналист задает совершенно конкретный вопрос, а вы знаете, что этот политик не хочет говорить об этом, вы получаете возможность наблюдать, как он ведет беседу о чем угодно, кроме сути вопроса. И лишь немногие репортеры умеют удержать собеседника в рамках своей темы, не давая уходить от ответа.

Какой смысл в том, чтобы говорить лишь о том, о чем вы хотите? Это позволяет вам контролировать ход разговора и притормаживать темы, к обсуждению которых вы не готовы. Самостоятельно выбрать время и место битвы и суметь поднять вопрос, лишь когда это вам нужно, - значит обладать инструментами, которые помогут вам достичь успеха в карьере.

Резюме

Торможение - это весьма эффективное орудие Мастера корпоративной политики, позволяющее ему получать то, что он хочет. Если Мастер корпоративной политики не готов принимать решение, нуждается в дополнительном времени или по каким-то причинам хочет совершить действие чуть позже, он тормозит процесс. Он говорит вам, что еще вернется к этому вопросу, но никогда не делает этого. Он предлагает вам встретиться и вместе обсудить проблему, но никогда не сможет найти для этого времени. Главной идеей, хоронящей любую инициативу, является создание комитетов, а когда и это средство исчерпано, Мастер корпоративной политики соглашается на ряд конкретных шагов, но затем ничего не предпринимает. Он постоянно обнаруживает глобальные проблемы и трудности в воплощении тех идей, в которых не заинтересован, и виртуозно отвлекает внимание, а также тормозит процесс, чтобы направлять ход событий в желательном для него направлении. Эта глава продемонстрировала вам некоторые тактические приемы, которые для этого используются. Будьте осторожны!

ГЛАВА 5

Сбейте волков со следа

Что вы делаете, если чувствуете, что не справляетесь с определенной обязанностью или видом работы? Обычно вы понимаете это раньше, чем окружающие, и вынуждены тащить свой груз в одиночестве, пока топор не обрушится на вашу голову. Прекратите так действовать. В этой главе я покажу вам тактические приемы, которые убедят вас в том, что вы не должны становиться жертвой случайного стечения обстоятельств и собственных неудач. Все оступаются, но не все становятся начинкой для гамбургеров.

Наилучший способ избежать опасности быть съеденным за неудачу заключается в том, чтобы всегда быть начеку - держаться на плаву. Если неудача становится неизбежной, Мастер корпоративной политики никогда не ассоциирует себя с провалом, защищает от последствий неудачи своего босса, использует целый ряд оправданий против нападающих, ищет помощи и поддержки у вышестоящих лиц, сочиняет документы, чтобы "прикрыть тылы", и создает целые пакеты в стиле Перл-Харбора. И, наконец, Мастер корпоративной политики обладает поразительной способностью слышать только то, что хочет слышать: Я понятия не имел! Или он будет говорить руководству то, что те хотят от него услышать: Нет никакой неудачи! Наблюдайте за ними, они способны на удивительные трюки. Оставайтесь на плаву

Все мы терпим поражение в стремлении воплотить свои мечты о

совершенстве. Поэтому я оцениваю всех нас с точки зрения

блестящих промахов в попытках совершить невозможное.

Уильям Фолкнер (1897-1962)

Современные менеджеры предпочитают особый стиль управления, который кажется им наиболее подходящим. Им нравится чувствовать, что стиль их руководства соответствует блестящей теории Мак-Грегора о менеджере Y таком, что заботится больше о людях, чем об организации. Этот метод отлично работает до тех пор, пока руководитель действует разумно и компетентно, разбирается в своих задачах, а не просто применяет некий стиль сам по себе. В основном все зависит от личности менеджера. Проблемы могут возникать, если менеджер стремится учитывать интересы персонала, но в то же время требует выполнения заданий и не хочет слышать о том, что та или другая работа не может быть сделана вовремя. Он не желает слышать "Это невозможно исполнить" или "Мы не уложимся в этот график". Подчиненные, если они честно ведут себя по отношению к боссу, идут на риск быть оцененными как пессимисты или плохие командные игроки - и то и другое может испортить им карьеру.

Сталкиваясь с нереалистичным графиком работ применительно к конкретной задаче или ряду задач, которые все вместе составляют абсолютно невозможную нагрузку, не остается ничего другого, как только применить метод "Оставаться на плаву". Суть этого метода, который наиболее подходит в обстановке, когда ваш босс проявляет личное участие к сотрудникам, заключается в том, чтобы успешно использовать отдел обработки данных. Когда в последний раз был вовремя завершен или вписался в первоначальную смету хотя бы один проект, связанный с обработкой данных? Никогда! И как этим ребятам удается выкручиваться, в то время как несчастные сотрудники отдела снабжения или контроля за производством мгновенно получают взбучку? А то и увольнение при нарушении хотя бы одного срока? Ответ заключается в методе "Оставаться на плаву", с помощью которого можно реагировать в любых обстоятельствах. Вот пример диалога такого рода:

Менеджер: Я требую, чтобы этот проект был завершен к концу месяца. Когда вы, ребята, думаете его выполнить? (Обратите внимание на доброжелательную манеру речи.)

Сотрудник отдела обработки данных: Думаю, мы уложимся в этот срок, если не возникнет никаких серьезных препятствий. (Обратите внимание, что он себя защитил на случай поражения - об этом приеме речь пойдет дальше. Его ключевая фраза - "если не возникнет никаких серьезных препятствий".) Приходит конец месяца.

Менеджер: Проект не завершен. Вы, ребята, говорили, что к концу месяца все будет готово.

Сотрудник отдела обработки данных: Мы уложились бы в график, но (можете вставить сюда любое оправдание). Мы должны сделать все к концу следующей недели, если больше не возникнет неожиданных проблем.

Понимаете, о чем идет речь? Когда приходит конец следующей недели, они все повторяют заново. Успех этой тактики объясняется созданием новых, убедительных оправданий для каждого провала и нарушения графика; речь все время идет о том, что проект почти завершен, придраться к таким сотрудникам очень трудно.

Применение этого тактического приема предполагает, что бестолковому и нелогичному боссу вы говорите исключительно то, что он хотел бы услышать. Он будет вам верить и останется вполне доволен вами. Все, что от вас требуется делать, - это всегда иметь наготове список приемлемых оправданий. Как только проект или какой-то вид деятельности сдвинулся с места, прикиньте сразу, что может сорваться и как это можно будет объяснить позже, чтобы оправдать провал. Аккуратно записывайте в дневник, с кем и о чем вы говорили в связи с проектом, и учитывайте, на кого можно будет повесить вину за неудачу. Например:

- Я бы все закончил, но Джо Блоу не сдержал обещания выполнить то-то и то-то к такому-то сроку. Теперь он обещает сделать все это к такому-то сроку, и если он сдержит слово, я думаю, я смогу завершить работу тогда-то.

- Задание почти завершено к намеченному сроку, но такие-то сотрудники или поставщики не успели вовремя выполнить свои обязательства. Наше расписание допускает сверхурочную работу, так что я рассчитываю благодаря этому резерву времени закончить работу к такому-то сроку.

Ключ к успеху тактики "Оставаться на плаву" состоит в том, чтобы быть усердным и правдоподобным. Вы представляете себя как отличного командного игрока, который старательно работает, чтобы реализовать задачи, поставленные менеджером, руководством организации, и если только кто-то или что-то не помешает, готов добиться результатов.

Отделите себя от неудачи

Наши поражения порой привязывают нас друг к другу не менее

тесно, чем добродетели и заслуги.

Маркиз де Люк Вовенарг (1715-1747)

Если вы взялись за работу, которую невозможно выполнить или она оказалась слишком большой для вас, и вы это поняли, пришло время освоить тактику отделения себя от предмета. Как говорил в нескольких фильмах Клинт Иствуд, "человек должен знать границы своих возможностей". Очень мудрый совет. Если вы знаете, что наверняка потерпите поражение, значит, пора готовиться к операции прикрытия. Чем раньше вы выясните негативную ситуацию, тем лучше - у вас будет больше времени для подготовки. Раннее распознание грядущего провала или его большой вероятности требует тактического приема отделения себя от неудачи. Это очень изощренный метод, который несколько раз спасал мою карьеру.

Отделение означает, что вы создаете дистанцию между собой и проблемой. Чем дальше вы окажетесь от проблемы, тем меньше вероятности, что вас затронут ее последствия. Существует несколько способов применения этой тактики Мастерами корпоративной политики. Первый и наиболее распространенный - это приглашение матричного менеджера для решения данной проблемы. Работая на вас, матричный менеджер несет всю ответственность за решение проблемы. Это его работа - найти решение, привлекая других сотрудников из числа вашего штата. Если он добьется успеха, вы можете бы-стро подключиться к ситуации и погреться в лучах славы. если он потерпит поражение, позор падет на матричного менеджера, а не на вас. В случае реального или надвигающегося провала вы можете заменить матричного менеджера, и проблема снова будет отодвинута на будущее, пока не придет время пожертвовать тем, кто пришел на смену прежнему менеджеру. Вы можете совершить манипуляцию по смене матричного менеджера несколько раз. Так что работать в качестве менеджера в матричной системе - значит подвергаться немалому риску.

Вот пример использования метода отделения себя от неудачи - и его возможных последствий. Я был приглашен в одну компанию в качестве матричного менеджера. Я знал, что был нанят, чтобы либо решить проблему, либо умереть медленной мучительной смертью. Директор по материалам, который нанял меня, пытался отделить себя от проблемы, оказавшейся для него слишком большой. Я сделал все что мог, чтобы справиться с ситуацией, но директор и его персонал никак не реагировали на мои предложения и вообще не участвовали в работе. Другой директор, с которым я был тоже связан, заметил мои усилия и - жест, с которым я не сталкивался ни раньше, ни позже включил решение вопросов поставки материалов в свою программу, забрав эту зону ответственности у директора по материалам. И он отдал все функции мне! Директор по материалам забыл одну вещь - слишком большая дистанция демонстрирует отсутствие вашей заинтересованности в решении проблемы. Тактика отделения себя от неудачи может сыграть с вами злую шутку, если вы будете применять ее неосмотрительно.

Я взял на себя проблемы поставки материалов в рамках большой программы. Ситуация оказалась весьма запущенной - ее не "разгребали" уже несколько лет. Нехватка материалов приводила к ежедневным простоям производства. Я обязал менеджера по текущему контролю за расходованием материалов взять на себя ответственность за обеспечение производственных линий всем необходимым сырьем и материалами. Это было совершенно невозможно, я знал, что убиваю его, давая такое поручение, но был вынужден сделать это, так как получал в результате как минимум шесть месяцев для решения приоритетных задач по наведению порядка в договорах о закупках материалов и отладке всей системы функционирования этого подразделения. Мне нужен был человек, который будет отвечать за видимую сторону проблемы - и я выбрал одного из тех, кто довел ситуацию до такого состояния. Если бы директор программы или кто-то из высшего руководства связал меня со сбоями на производстве, они уничтожили бы меня раньше, чем я сумел бы решить проблему принципиально. Человек, которого я выбрал для жертвоприношения, взялся за дело и приложил все усилия, чтобы обес- печить процесс. Он дал мне время, но его карьера в компании была закончена - я уже никогда не смог бы дать ему другое ответственное поручение. Я решил все проблемы и оказался героем, но тот сотрудник стал жертвой. Вы скажете, жестоко? Начальство могло бы уволить его гораздо раньше, вместе с прежним директором по материалам, но они предоставили это мне. Я дал ему работу и вместо того, чтобы просто уво- лить, использовал его во благо организации и самому себе. Он-сохранил рабочее место и впоследствии ушел на пенсию из этой компании.

Почему он оказался в уязвимом положении? Когда какая-то часть проекта выходит из-под контроля, руководство начинает искать того, кто будет виноват во всех неудачах. В данном конкретном случае тот человек взял на себя вину за все те провалы, которые не на кого было списать. Кто бы ни попытался решить эту нерешаемую часть задачи, он был бы уничтожен, и я подставил под удар данного человека вместо себя. Конечно, мне это было неприятно, но он являлся частью общей проблемы. С моей точки зрения, жертвой должен был стать или он,

ИЛИЯ.

Отделение себя от неудачи - весьма эффективное орудие, с помощью которого можно получить дополнительное время, чтобы найти другую работу или решить проблему. Оно может сыграть с вами злую шутку, как с моим прежним боссом, - полагаю, назначая меня матричным менеджером, он рассчитывал подвинуться вверх по служебной лестнице, а меня принести в жертву, но ему это не удалось. Отделение от неудачи мо- жет сохранить вам жизнь, если вы столкнетесь с ситуацией, в которой вы предназначены на убой. Защита на случай поражения

Когда мы обращаемся друг к другу за советом, мы

уменьшаем количество своих врагов.

Халиль Гибран (1883-1931)

В официальных кругах существует термин "содействующая небрежность". В больших корпорациях часто говорят о защите на случай поражения. Это означает, что чем больше поддерживающих ваше решение людей вам удастся найти заранее, тем меньше будет сила удара в случае, если дело пойдет плохо. На практике, в особенности если вы занимаете пока не слишком высокое место в иерархии, это значит, что необходимо заручиться одобрением босса, прежде чем предпринимать рискованное действие.

Звучит легко? Никоим образом! Заставить Мастера корпоративной политики согласиться на рискованное предприятие почти невозможно - такие люди не бывают дураками. Они знают, что если выразят согласие на что-то, а дело пойдет плохо, их руководство придет к выводу, что они допустили ошибку, а Ма-. стера корпоративной политики не допускают ошибок - это должен сделать кто-то другой. Они постараются отправить вас без явного их одобрения и предоставить вам сделать все самостоятельно. Если все сложится хорошо, они получат всю славу. Если плохо - они возглавят тех, кто придет вас повесить.

Как с этим бороться? Вы можете каждый раз просить указаний. Если вы их не получаете, просто ждите и снова спрашивайте, что делать. Записывайте все эти разговоры. Вы в состоянии ждать дольше, чем ваш начальник, потому что он - босс и ему отвечать за выполнение работы. Если дело провалится и он начнет расследование - чтобы кого-нибудь наказать за это, - вы сможете доказать, что старались получить его резолюцию, и ваш босс ничего против вас предпринять не сможет. Переждите, работа никуда не денется. Ничего страшного, если вы дадите знать всем окружающим, что пытаетесь получить решение начальника и его прямые указания, но вам это никак не удается. Чем больше людей будут знать о существовании проблемы, тем скорее будет принято решение.

Защита на случай поражения является надежным средством изоляции себя от последствий провала. Фразы вроде "Если мне не встретятся никакие препятствия", или "Если все пойдет, как задумано", или "Если такой-то и такой-то выполнят все, что обещают" смягчают любое падение, поскольку ваши обязательства были изначально поставлены в зависимость от целого ряда параметров, в области которых произошел сбой. Убедитесь, что включили в такой список условий как можно больше предположений о стечении обстоятельств. Чем больше вы укажете условий, тем больше оправданий будет у вас в случае провала.

Еще одному тактическому приему я научился, когда служил в армии: "Если босс не сказал мне не делать этого, значит, он одобряет мои действия". Это аксиома. Если вы сказали своему начальнику, что собираетесь сделать то-то и то-то, а он промолчал, считайте, что получили его одобрение. Таким образом, я выработал привычку сообщать своему начальнику о каждом спорном действии, которое я собирался предпринять. Обычно он не до конца понимал мои намерения или причины того, зачем я ему об этом говорю. Я тщательно записывал все эти разговоры в своем дневнике, и если дело поворачивалось плохой стороной, я напоминал боссу, что он дал мне молчаливое одобрение данного действия. Трудно отрицать факт, если вам сообщают о нем во всех подробностях с точной датой и временем разговора и показывают соответствующую запись

Изобилие маскировок

Я всегда разделяю людей на две группы, на тех, кто живет,

основываясь на заведомой лжи, и тех, кто живет своими

убеждениями, ложными, но кажущимися им правдой.

Кристофер Хэмптон (р. 1946)

Когда вы видите набор цифр, в особенности если это компьютерная распечатка, вы склонны верить этому, не правда ли? Я - не слишком. Компьютер хорош лишь настолько, насколько хороши данные, которые в него введены, а делают это люди, а среди них и Мастера корпоративной политики, а они лгут. Как я уже упоминал, Мастера корпоративной политики часто лгут, и для этого используют в том числе и компьютеры.

И что же стоит за маскировкой в виде цифр? Цифровая маскировка - это ситуация, когда вы обрушиваете на голову своего начальника такое количество цифр и данных, что он вынужден уступить вам. Это не значит, что он понял все эти цифры, - системы расчетов сегодня настолько сложны, что даже специалисты не сразу разбираются в подобного рода информации, - он просто доверяет тому, что вы ему говорите. Цифры не лгут, не правда ли? Неправда! Говорят еще и так: "Цифры не лгут, вот только пользуются ими лгуны". И это правда, но большинство боссов не знают об этом. Многие пронырливые Мастера корпоративной политики используют компьютер, чтобы замаскировать свои промахи и недочеты в работе и за счет этого выиграть время. Когда их схватят за руку, они всегда свалят вину на компьютер

С отличным примером цифровой маскировки я столкнулся в самом начале моей карьеры, когда был финансовым менеджером в одном подразделении большой фирмы, занимавшейся электроникой. Подразделение, в котором я работал, несло огромные убытки. Менеджмент был отвратительный, а попытки конкурировать с Японией и Кореей оборачивались сплошной чередой неудач. Вице-президент корпорации решил просмотреть финансовую отчетность, прежде чем закрыть все подразделение. Мы провели три дня, обрабатывая бухгалтерские книги, и затем разработали целую историю, которая должна была убедить совет директоров в том, что дела пойдут на поправку в течение трех месяцев и нас не надо ликвидировать. Когда вице-президент показал мне конечные цифры, я сказал ему, что все это "полное дерьмо" и цифры эти никуда не годятся. Его ответ был следующим: "Никто, кроме вас, не знает, что цифры никуда не годятся, и если вы не скажете об этом, я тоже этого делать не буду. Хотите вы здесь работать или нет?" Я понял суть его высказывания. Он отправил отчет в главный офис, и нас не стали закрывать.

Ту же самую логику я использовал впоследствии неоднократно. Никто не знает, точны мои цифры или нет, за исключением меня самого. Я подправляю их, когда мне это нужно. Цифровая маскировка срабатывает практически всегда, особенно в сочетании с системой защиты на случай поражения. Если ваши цифры основаны на допущениях, и эти допущения оказались несоответствующими реальными фактам, как оно обычно и бывает, никто не сможет вас в этом обвинить, если цифры выглядят убедительно.

Другой вариант цифровой маскировки - перегрузить собеседника цифрами. Менеджеры, как правило, удерживают в голове одновременно лишь несколько цифр. Перегрузите их! Если вы это сделаете, они попросят вас объяснить, что стоит за приведенными цифрами. Вы это сделаете, как всякий хороший Мастер корпоративной политики, объясните так, как надо, не правда ли? Руководители высшего ранга обычно становятся ленивыми - они ждут, пока кто-нибудь обработает и интерпретирует для них информацию и подскажет, как ее воспринимать. Воспользуйтесь этим преимуществом!

Контроль за приоритетами

Когда людей извлекают из их глубин, они теряют голову, как

бы прекрасно ни удавалось им блефовать.

Ф Скотт Фитцджеральд (1896-1940)

Ваше руководство хочет, чтобы вы за свои тридцать фунтов выполняли работы на все пятьдесят? Такое происходит сплошь и рядом, не так ли? Так бывало и со мной, и я уверен, что я это преодолел. Мне кажется, они хотят получить "кадиллак", но заплатить за него как за дешевую машину. Как можно бороться с этой постоянной угрозой? Вы не можете делать все, что от вас потребуют, но если не делать, то вам грозит провал. Как спасти себя?

Я называю этот прием контролем за приоритетами. Я отправляюсь к своему боссу, тоже Мастеру корпоративной политики, и прошу его о помощи. Я говорю ему, что не могу справиться со всеми делами, и поэтому что-то придется пропустить. Пока не случилось катастрофы, первая реакция начальника обычно - заставить персонал работать сверхурочно, но они и так работают сверхурочно в течение последних нескольких недель. Все равно нам не удается достичь всех намеченных целей. Если он хороший политик, он скажет, что я должен сделать все, что в моих силах. Если он хороший начальник, он станет обсуждать со мной ситуацию, чтобы достичь взаимопонимания и определить приоритеты и то, какое влияние окажет на общую картину отказ от одного из них. Совместно мы определим, что можно пропустить, а что нельзя. Хороший Мастер корпоративной политики не позволит вовлечь себя в выработку какой бы то ни было схемы приоритетов - а что если он ошибается? Если вам повезет, вы получите от него указание, что является приоритетом номер один, но на большую помощь рассчитывать не приходится. Попробуйте действовать другим путем и запишите в дневник результаты своих усилий.

Что же вам делать? Зафиксируйте в дневнике свои вопросы и ответы шефа и разработайте систему защиты на случай поражения (с учетом принципа молчаливого одобрения). Когда вы дадите своему боссу знать, что все записываете, а он будет знать, что вы просили о помощи в определении приоритетов и зафиксировали это в письменном виде, он будет тщательно следить за своими ответами.

Большинство руководителей среднего ранга не являются истинными Мастерами корпоративной политики. Они еще вполне человеческие существа, а потому помогут вам с определением приоритетов. Чем выше вы поднимаетесь, Тем меньше вы можете рассчитывать на чью-то помощь. Когда вы достигнете уровня настоящих менеджеров (более 50 человек в подчинении), рассчитывайте только на себя. Тот, на кого вы работаете, прежде всего заботится о собственных интересах, причем так же усердно, как и вы. Но тем не менее спросите его о приоритетах и запишите его ответ - позднее это может спасти вам жизнь. Это настолько важный аспект выживания, что я еще вернусь к нему в других ракурсах в главах 13 и 14. Это оружие чудовищной силы, способное разрушить всю карьеру.

Бумажная защита

Мы в ответственности за действия, представляющие собой

реакцию на обстоятельства, за которые мы не несем никакой

ответственности.

Аллан Масси (р. 1938)

Да, нечто подобное мы уже обсуждали раньше, разрабатывая защиту на случай поражения, но теперь вам следует заручиться необходимыми бумагами, которые можно использовать, если в дело вовлечен не только ваш непосредственный начальник. Это можно применять и в общении со своим боссом, но обычно в такой ситуации это вызывает раздражение.

Как работает этот прием? Очень просто: вы просто пишете письмо тому человеку, который не выполнил свои обязательства, указывая ему на это обстоятельство и сообщая, к каким печальным последствиям привело его бездействие. Случится одно из двух. Во-первых, он может вас просто проигнорировать. Если он поступит таким образом, подождите некоторое время и направьте ему еще одно письмо. Он может по-прежнему игнорировать вас, но это даже хорошо, потому что, когда начнется расследование, у вас будет на руках письменное доказательство того, что вы пытались наладить ситуацию, но тот болван, которому вы все время писали, палец о палец не ударил, чтобы исправить положение.

С другой стороны, ваш адресат может взяться за дело и ликвидировать образовавшийся прорыв в делах, но если он Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте на это. В таком случае он скорее всего отошлет ваше письмо назад, заявив, что случившееся - не его вина, он не смог выполнить обязательства по таким-то причинам, или все сделает после того, как произойдет то-то и то-то. Типичный Мастер корпоративной политики переложит ответственность на другой отдел и сделает это в письменной форме. Он может поставить об этом в известность обвиняемый им отдел или не поставить (об этом подробнее речь пойдет в главе 11), но в любом случае он переведет стрелки на других. Если он это сделает, начинайте всю процедуру сначала.

Цель данного раздела - убедить вас в том, что необходимо заручиться бесспорными подтверждениями ваших попыток решить проблему, причем доказательства эти должны быть всегда под рукой. Когда проблема разрастается и дела идут из "рук вон плохо, кто-то из высшего руководства непременно включится и захочет узнать, почему менеджеры низшего ранга до сих пор не справились с проблемой. Он платит им за решение проблем.

Большинство Мастеров корпоративной политики знают, зачем вам нужны подобные письма. Они сами постоянно пользуются этим приемом. Когда они получают письмо, они учитывают все последствия бездействия. Если вы получили подобное письмо от кого-то, либо быстро решайте проблему, либо пишите в ответ письмо, обвиняющее в создании проблемы кого-то еще. Обязательно сохраняйте экземпляры всех писем.

Перл-Харбор

Кому суждено быть повешенным, тот не утонет. Французская

поговорка (XIV в.)

Ближайшим родственником предыдущего метода является тот, который называют "Перл-Харбор". Полагаю, это название ему дали по аналогии с тактикой генерала Джорджа Маршалла во время Второй мировой войны. Он, как известно, написал письмо командиру базы Перл-Харбор о том, что остров должен быть готов к внезапной атаке с воздуха и оборона должна быть значительно усилена. Написал он это письмо задолго до нападения японской авиации на Перл-Харбор.

Смысл этого приема заключается в том, чтобы составлять досье всех промахов и всех неудач, вообще всякого рода подобной информации, до которой вы только сможете дотянуться своими грязными ручонками. Почему? Возможно, эти сведения понадобятся вам, если дела пойдут плохо или если кто-то решит выступить против вас. Письма, записи в дневнике, копии всей корреспонденции по поводу конкретной темы, все, что может пойти вам на пользу, должно тщательно сохраняться.

Как вы можете использовать эффект Перл-Харбора? Осторожно. Я записываю все, что случается в моей жизни, в дневник, а когда заканчиваю очередную книжку, загружаю данные в базу компьютера. Это дает возможность подбирать материалы по каждому человеку, по хронологии и тематике. Все это плюс мои папки и файлы с корреспонденцией составляют необходимый мне запас информации. Это может стать сильнейшим аргументом, когда придут охотники за скальпами: вы тут же укажете, что четырнадцать раз говорили Джо Блоу о проблеме, написали ему шестнадцать писем, пытаясь заставить его решить свою часть проблемы. И тогда скальп, который снимут, будет не вашим.

Девиз бойскаутов - "Будь готовь. Имея в запасе папку на случай Перл-Харбора, вы будете всегда готовы. Избирательность слуха

Противоположность речи - не выслушивание. Противоположность

речи - ожидание.

Фран Лебовиц (р. 1951)

Руководство по большей части обладает своего рода туннельным зрением. В большинстве случаев люди становятся руководителями, менеджерами высшего ранга благодаря определенным навыкам и опыту, и они оценивают услышанное с точки зрения этого своего опыта. Если у них не было практики в какой-то конкретной области, они склонны не доверять тому, что вы будете им говорить, и если вы заявите, что небо скоро рухнет на землю, они не примут это во внимание, поскольку на их памяти такого не случалось. Если они не хотят слышать о чем-то или не могут это понять, зачем тратить время, рассказывая им это?

Могу ли я предложить вам не рассказывать руководству о скором падении небес? Конечно, нет. Я говорю вам, что они скорее всего не захотят это услышать или не поймут, о чем идет речь, а потому особенно важно задокументировать тот факт, что вы им об этом говорили. Они скажут вам, что надо усерднее работать, привлечь больше людей для решения проблемы стандартные ответы Мастера корпоративной политика, - но они так и не поймут сути ваших слов.

Несколько лет назад я столкнулся с типичным примером такой ситуации. Мне необходимо было объяснить одному из наших основных клиентов, во что обойдется моей компании одностороннее расторжение долгосрочного контракта с его стороны. Вице-президент нашей компании, безусловно Мастер корпоративной политики, под давлением своего начальника вынужден был сказать ему, что составление подобных расчетов займет три недели. Я немедленно заявил вице-президенту, что совершенно невозможно выполнить это задание в такой срок, но он меня не услышал. Неделю спустя я повторил ему то же самое, и снова - еще неделю спустя. Когда прошли три недели, он потребовал представить ему цифры, и я ответил, что у меня их нет - подобные расчеты займут по меньшей мере три месяца, и даже тогда цифры будут недостаточно надежными, чтобы пройти аудиторскую проверку, поскольку счета на материалы и расчеты баланса оборудования не будут выполнены абсолютно корректно. Он велел привести все в полный порядок и дать расчетные цифры. Я ответил, что полный порядок можно будет навести через год.

Он выслушал меня, но услышал лишь то, что потребуется три месяца для составления расчета. Через три месяца под сильным давлением я дал вице-президенту требуемые цифры. Они были весьма значительными и не вполне точными, поскольку счета на материалы были проверены лишь на 50 %, а расчеты баланса оборудования - и того меньше. В течение этих трех месяцев мы еженедельно встречались и обсуждали, как идут дела. Он хотел, чтобы я сказал ему о том, что наблюдается значительный прогресс в делах и что вся работа будет полностью выполнена в течение этих трех месяцев. Я говорил ему то, что он хотел услышать, а также регулярно повторял, что цифры будут неточными. Но он каждый раз слышал только то, что хотел услышать, и, считая работу выполненной полностью передал полученные расчеты вице-президенту по финансам. Аудиторская проверка принесла нам крупные неприятности, после чего состоялась следующая беседа:

Вице-президент: Почему вы не сказали мне, что цифры весьма неточные?

Я: Я говорил. Много раз, в частности и в тот момент, когда отдавал вам расчеты. Вице-президент: Чушь, вы этого не говорили!

Я: Я могу доказать. (Я вытаскиваю свой дневник и показываю ему даты каждого разговора и все подробности.)

Вице-президент: Ну хорошо, вы говорили мне это. Я не слышал. Вы должны были добиться того, чтобы я вас услышал.

Я: Я пытался, но, возможно, мне нужно было больше стараться.

Всегда отпускайте больших начальников с крючка, как только сможете. Если вы заявите даже самому опытному Мастеру корпоративной политики со всем тактом, на который способны, что он попал впросак исключительно по собственной вине, он возненавидит вас навеки. Говорите им то,

что они хотят услышать

Людям не нужно говорить то, что может показаться им слишком

болезненным; тайные глубины человеческой природы, физиологически

определенные, могут оказаться невыносимыми для сознания и

принести вред.

Маргарет Атвуд (р 1939)

Как и предыдущий, так и этот раздел мы должны начать с того, что руководство слышит лишь то, что оно само хочет слышать. Если вы говорите им что-то отличное от ожидаемого ими, вы рискуете спровоцировать их на вспышку агрессии или, в лучшем случае, можете ожидать, что они вас просто не услышат. Вы также рискуете заработать репутацию человека с неправильными установками, который не способен работать в рамках программы. Если вы Мастер корпоративной политики, сумейте обратить это свойство руководства себе во благо.

Начальство не желает слушать о провалах своей организации. Итак, что же тогда говорить? Только то, что они хотят услышать, и крайне осторожно намекнуть на те проблемы, которые необходимо срочно решать. Вот пример такого разговора:

Вы: Склады, которыми вы управляете, работают на сегодняшний день просто отлично.

Босс: Да, это так. Я лично слежу за каждым из направлений работы, мои ребята отлично справляются.

Вы: Я никогда не видел столь эффективной организации работ. Они обрабатывают огромное количество поступлений и отправок ежедневно. Босс: Я сам иногда удивляюсь, как им это удается.

Вы: Знаете, этот отдел контроля за производством не очень доволен тем, как они поставляют со склада такие-то детали. Если бы они только могли понять, какую огромную работу вы проделываете каждый день и час! Босс: Я как раз занимаюсь этим вопросом. Вы: Уверен, они скоро поймут, как много вы для них делаете.

Босс: Пожалуй, мне стоит еще раз отследить ситуацию на

этом направлении, посмотреть самому, что там можно улучшить. Как вы думаете?

Вы: Это может серьезно разрядить обстановку. Если я скажу им, что вы лично проверите, как идут дела, они наверняка не пойдут с жалобами к вице-президенту.

Что вы только что сделали? Вы успешно провели беседу с боссом сообщили ему, что работники склада запустили определенный участок работ, но при этом говорили начальнику лишь то, что он хотел услышать, то есть: "вы отличный руководитель". И в конечном счете, вы добились того, чтобы начальник взялся за решение проблемы.

Сообщать боссу то, что он хочет услышать, гораздо умнее, чем говорить ему правду. Применяйте этот тактический прием осторожно, но не сомневайтесь в его эффективности, однако будьте готовы к тому, что ваши подчиненные непременно будут пользоваться им в общении с вами. Независимо от того, насколько часто вы повторяете своему персоналу, что хотите слышать только правду, они интерпретируют эти слова единственным образом - что вы категорически не хотите слышать никакой правды. Будьте осмотрительны!

Резюме

Провалы и неудачи идут нам на пользу. Все мы терпим поражения, если нет - значит, мы и не пытались ничего сделать. Когда вы видите, что приближаются неприятности, а после чтения этой книги вы сможете распознавать грядущие неудачи, необходимо заранее позаботиться об убедительных оправданиях и объяснениях причин неудачи. Теперь вы знаете девять различных способов выжить в случае, когда провал неминуем. Вы знаете, как удержаться на плаву, как важно не повторяться с одними и теми же приемами. Вы знаете, как отделять себя от неудачи, подготовить защиту на случай поражения, разработать систему маскировок, выстроить контроль за приоритетами, вовремя написать письма и как накопить папки-досье на случай Перл-Харбора. Мастера корпоративной политики слышат лишь то, что хотят услышать, и говорят руководству то, что хочет слышать оно. Будьте осмотрительным и осторожным, поскольку Мастера корпоративной политики применяют все эти приемы по отношению к вам, как только им нужно что-то от вас получить.

ГЛАВА 6

Собирая падаль, представляйте себя настоящим охотником

Если вы все еще не поняли этого, объясняю: провалы требуют решительных шагов, и эти шаги должны выглядеть разумными и обеспечивать хорошие шансы на достижение успеха. Некоторые общепринятые способы, которые редко помогают решить проблему, но дают время для поиска настоящего решения, будут представлены в этой главе. Старейший в мире трюк - реорганизация. Если это не удовлетворит нападающих, Мастер корпоративной политики покупает новую компьютерную систему или создает команду тигров. Когда бюджет оказывается превышен, Мастер корпоративной политики переделывает его. Сверхурочная работа - типичный ответ Мастера корпоративной политики на надвигающиеся неудачи и провалы в работе. Не забывайте и еще одно основополагающее правило: Мастер корпоративной политики никогда не терпит поражений. Даже если на самом деле он провалился, он не провалился. Эта тактика включена в перечень основных приемов, потому что вас все же может постигнуть неудача, и тогда она вам потребуется, чтобы доказать нападающим, что оставить вас в покое и на теплом месте будет самым правильным решением. Используя эти тактические приемы, можно справиться с любой неудачей. Реорганизация

Большинство перемен, которые, как нам кажется, мы наблюдаем

в жизни, по правде говоря, лишь результат удач и неудач.

Роберт Фрост (1874-1963)

К тому времени, когда вы достигнете уровня менеджмента средней руки, вы уже хорошо познакомитесь с этой тактикой. На самом деле, однажды я работал в такой организации, где настолько часто использовался этот прием, что один из моих коллег сказал мне: "Если тебе не нравится нынешняя организационная структура, не беспокойся. В следующем месяце будет следующая реорганизация, и мы получим новую структуру. Мы называем это клуб организация-на-месяц". И он был прав. В течение года, который я провел в этой компании, у меня были поочередно четыре босса и полдюжины видоизменявшихся должностных обязанностей.

Какое преимущество дает изменение организационной структуры? Это позволяет тому, кто производит реорганизацию, сообщить любому стороннему наблюдателю, что он:

1) переориентировал свой штат для решения новой проблемы, или

2) взял на работу подходящих людей, или

3) избавился от некомпетентного сотрудника, который завалил все

дела, или

4) поставил во главе слабого подразделения опытного сотрудника,

который наведет там порядок, или

5) переформировал подразделение так, чтобы рабочие группы с четким кругом обязанностей смогли достичь вдвое большей производительности труда, или

6) провел реорганизацию, чтобы избежать расширения штата, или

7) создал рабочее место для такого-то человека, который является

побочным сыном/ дочерью президента компании, или

8) сделал нечто такое, что хотел от него руководитель более высокого ранга.

Я, как и большинство людей, не люблю перемен. Почему же реорганизация может кому-то доставлять удовольствие? Реорганизацию проводят не для кого-то другого, а для самого себя. Причина проводимой реорганизации надвигающийся провал в работе, когда вы знаете, что скоро это станет очевидным для всех, и пытаетесь спасти свое рабочее место, свою карьеру, возможность дальнейшего продвижения по службе и все прочее, что находится под угрозой в случае поражения. Вы проводите реорганизацию, чтобы показать своему боссу и его начальству: единственной причиной вашего провала было то, что структура организации не соответствовала ее задачам, не было подходя-, щих людей, а не потому, что вы не слишком подходите для своего места. Вы делаете это, чтобы убедить руководство, что при новой структуре организации дела пойдут на лад и вся система будет работать слаженно и безупречно, как швейцарские часы.

Не лучше ли было бы оставить в покое структуру организации и предоставить ей работать по-прежнему? Безусловно, это так, но вам нужно продемонстрировать свою деловую активность. Вне зависимости от всех прочих обстоятельств, руководство обычно убеждено, что новое лицо окажется лучше старого. Они как будто больше доверяют незнакомому человеку, чем проверенному и опытному. Как вы думаете, почему профессиональные кадровики, занимающиеся подбором персонала, получают такие высокие зарплаты? Руководство хочет видеть новые лица.

Могут ли ненужные изменения разрушить налаженный механизм и снизить эффективность работы? Без сомнения, так обычно и бывает. Во-первых, сотрудники, как правило, недовольны переменами, даже самыми необходимыми. А когда перемены явно ненужные, они воспринимаются и вовсе враждебно, исчезает нормальная рабочая атмосфера и желание стараться. Новых начальников обычно воспринимают как политических ставленников и пытаются всячески препятствовать их деятельности. Проводил ли я реорганизацию? Конечно! Каждый раз, когда мне это было выгодно.

Новая система

Только человек не желает оставить все так, как оно есть, но

стремится все изменять, и когда он делает это, редко бывает

доволен результатом.

Элспет Хаксли (р. 1907)

Этот прием настолько старый, что меня порой удивляет то, что он все еще срабатывает, но тем не менее это так. У вас проблемы? Приобретите новый компьютер или другое сложное оборудование для их решения. Ваш начальник будет удовлетворен тем, что вы совершили правильный поступок.

Это работает настолько хорошо, что может применяться на разных уровнях менеджмента, чтобы снять напряжение по поводу какой-то проблемы. Вот примеры того, как работает это тактический прием. Проблема: Производство продукции отстает от графика.

Решение Мастера корпоративной политики: Внедрить компьютерное обеспечение процесса, чтобы отслеживать все этапы производства и наладить работу на новых основаниях.

Правильное решение: Бросить заниматься ерундой и пригласить специалиста-производственника, который сможет наладить работу.

Проблема: Отдел снабжения все время приобретает не то, что нужно.

Решение Мастера корпоративной политики: Установить новую систему оборудования, чтобы было видно, что необходимо закупать.

Правильное решение: Потребовать от технического отдела ясно давать задание на закупку материалов и предоставлять план производства, в соответствии с которым должны производиться поставки. Проблема: Качество инвентарных описей отвратительное.

Решение Мастера корпоративной политики: Купить новые системы программного обеспечения для составления инвентарных описей, чтобы данные вводились в них в режиме реального времени и тем самым была обеспечена точность.

Правильное решение: Потребовать от бухгалтеров, ведущих инвентарные описи, работать тщательнее и точнее, наказать тех, кто виноват в плохом ведении документации.

Проблема: Мы никогда не знаем, на что расходуем деньги, пока не становится слишком поздно, чтобы предотвратить ненужные траты.

Решение Мастера корпоративной политики: Внедрить новую компьютеризированную систему бухгалтерского учета, чтобы вести учет расходов в режиме реального времени, что позволит принимать быстрые решения.

Правильное решение: Заставить бухгалтеров чаще представлять данные о расходах. Ежемесячный отчет, который обычно разрабатывается, больше нужен контролирующим финансы органам, чем производству как таковому.

Как вы видите в приведенных примерах, всегда можно найти новую систему, которая будет выглядеть как решение проблемы. Новая система кажется средством, способным избавить от прежнего груза.

Все будет хорошо, как только мы установим замечательную новую систему. Так в чем же проблемы с подобными решениями? Их несколько, хотя большинство людей не знают о них. Основная проблема с данными - компьютер может быть хорош лишь настолько, насколько хороши введенные в него данные. Как сказал мне специалист по базам данных: "Загрузил мусор - получил мусор на выходе". Почему эта система плохо' работает? Потому что в большинстве случаев она основывается на небрежно подобранных данных, и предполагаемое техническое решение будет испорчено несовершенством поступающей информации, которое сделает новую компьютерную систему дефективной.

Вы когда-нибудь пытались внедрить новую систему? Это так же трудно, как завести ребенка - я, конечно, не могу судить о процессе рождения ребенка со всей уверенностью" у меня не подходящий для этого пол, но вот что я знаю точно, так это всю степень болезненности внедрения новой базы данных, программного обеспечения и т. п. В это время план срывается постоянно, независимо от качества планирования. Обычные проблемы, связанные с процессом внедрения новой системы:

q теряются данные;

q программа не устанавливается и не работает;

q она работает, но оказывается, что ее применение несколько иное,

чем ожидалось;

q она не нравится пользователям;

q небольшие недостатки в структуре программы не были очевидны,

пока не начался реальный процесс работы и не возникли проблемы с

обработкой реальной информации;

q пользователи продолжают работать со старой системой;

q уволился или временно ушел кто-то из ключевых специалистов,

и весь процесс внедрения надо начинать сначала.

?

Существует множество причин, почему внедрение новых компьютерных систем проходит так болезненно, но наиболее распространенная заключается в том, что большинство усилий затрачивается впустую. Каждая седьмая система, установленная на реальном производстве, оказывается непригодной - они не выдерживают проверки реальной работой, появляется новое поколение программ и так далее.

Как вы можете бороться с этой тактикой? Просто начинайте задавать вопросы: "Сколько это "будет стоить и какова будет финансовая отдача?" Также спросите: "Была ли уже внедрена данная система на производстве и сколько времени потребовалось на ее отладку?" Еще один вопрос, который заставит Мастера корпоративной политики крутиться: "Какова точность обработки данных в существующей сегодня системе и насколько она может улучшиться при использовании нового программного обеспечения?"

Системы редко поддаются анализу с точки финансовой отдачи, которую можно было бы рассчитать еще до их внедрения. Почему? Ответ состоит в том, что они предлагаются как алгоритм решения, который может быть использован при самых разных вариантах затрат. Если проницательный менеджер проанализирует причины провала в рамках существующей системы, цена затрат может оказаться сравнительно меньшей, чем при внедрении новой, только что выпущенной на рынок компьютерной системы - особенно при условии, что каждая седьмая система оказывается непригодной, что открывает новые возможности использования этого тактического приема.

Применение этого метода происходит следующим образом. Ваш босс или кто-нибудь из высокого начальства предъявляет вам претензии в связи с неудачами. Вы отвечаете ему: "Мы изучаем возможность внедрения новой системы, которая решит все наши проблемы". Это дает вам месяц или около того, чтобы заняться решением реальной проблемы. Если вам это удастся сделать, вы заявляете, что вы пришли к выводу, что следует пока сохранить существующую систему. Если нет, вы говорите, что занялись поиском приемлемой по цене и подходящей для ваших задач новой системы и занимаетесь расчетами затрат на ее внедрение. Это дает вам еще один месяц. Если проблему не удается решить и в течение этого времени, вы, как Мастер корпоративной политики, можете взяться за внедрение новой системы. Не беспокойтесь о том, что она может провалиться, поскольку для ее внедрения вы наймете матричного менеджера, и если случится неудача, это будет его вина (об этом приеме речь шла выше). Пригласите другого матричного менеджера и начните все сначала. Если эта тактика потерпит неудачу в третий или четвертый раз, возможно, пришло время поискать другую систему. Если же и на этот раз не удалось добиться позитивных результатов, оторвитесь от стула и возьмитесь всерьез за решение возникшей проблемы, которая на самом деле лежит в основе всех неудач.

В этой главе мы знакомимся с различными вариантами этой тактики. Позвольте мне привести классический случай. Однажды, когда я был еще молодым и наивным, у нас были проблемы с главным поставщиком материалов, который применил этот тактический прием на мне. В самом начале нашего общения он назвал мне причину, по которой ему не удается соблюдать график поставок, плохая структура его предприятия. Как только он проведет реорганизацию, он сможет засыпать мои подразделения всеми необходимыми материалами. Я выслушал его план реорганизации и перспективы кадровой политики. Все это произвело на меня сильное впечатление, так как выглядело очень солидно и убедительно. Поставщик занялся проведением реорганизации, но производство не увеличилось ни на йоту - оно осталось точно таким же, каким было раньше.

Когда три месяца спустя мы встретились, я обнаружил причину его неспособности обеспечить нормальные поставки. Настоящей проблемой его предприятия была нехватка комплектующих. И что же он мне сказал на этот раз? Он заявил, что собирается внедрить новую компьютерную систему, которая позволит ему вовремя снабжать подразделения комплектующими и, таким образом, наладить производство. По-прежнему молодой и наивный, я купился на это - но ситуация не улучшилась.

Еще три месяца спустя я вновь посетил это предприятие, и что же я обнаружил? Они собирались предложить мне изменение руководящего состава организации. Старый менеджмент "ничего не может", а новые специалисты решат все проблемы, которые меня беспокоят. И что же вы думаете? Они продолжали нарушать график поставок до тех пор, пока я сам не нашел новый источник снабжения их предприятия комплектующими и не наладил систему их поставки. Теперь они стали практиковаться в корпоративной политике на каком-то другом наивном клиенте, который не читал эту книгу.

Команда тигров

Некоторые великие люди заслужили большую часть своего

величия благодаря способности находить тех, кто предназначен

служить им орудием определенного качества и силы, которое

позволяет им делать их работу.

Джозеф Конрад (1857-1924)

Хотите, чтобы ваше руководство считало вас настоящим героем? Соберите "команду тигров" для решения проблемы. Не имеет значения, чья это проблема, главное - собрать правильную команду, готовую к решению проблем.

Руководство будет любить вас! Вам необходимо понять, что руководство обожает тупые идеи вроде этой, поскольку они создают мир иллюзий, в котором можно одним махом решить любую проблему. Чтобы проиллюстрировать любовь руководства к тупым идеям, расскажу, как один мой друг против своего желания был включен в состав команды по внедрению новой системы. "Команда тигров" состояла примерно из десяти человек, размещенных в четырех различных зданиях, разбросанных по всему городу. Однажды вечером мы пошли вдвоем выпить, и я посоветовал ему предложить руководству купить огромный трейлер и разместить в нем всю команду вместе. Мы долго смеялись над этой идеей, но руководство купилось на нее, приобрело трейлер и разместило его на парковке, но не позаботилось снабдить его туалетом. Команда, естественно, ни разу трейлером не воспользовалась.

Руководство обожает собирать "команду тигров" для решения какой-нибудь проблемы. Ход их мыслей примерно такой: "Я соберу команду избранных, чтобы они изучили данную проблему и решили ее". Это будет служить доказательством того, что данный менеджер активно работает над проблемой, но, с другой стороны, такая команда может послужить и средством затянуть вопрос (вернитесь и перечитайте то, что ранее говорилось о комитетах). Однако в целом, "команду тигров" собирают чаще для решения, а не для торможения проблемы.

Кого вы можете включить в состав "команды тигров"? Я обычно выбираю молодых выпускников колледжей и других идеалистически настроенных людей. Если вы включите в команду старых многоопытных профессионалов, они будут подбирать для вас исключительно те ответы, которые вы, по их мнению, захотите услышать. Почему? Потому что они совсем не глупы. Если они узнают, что у вас уже есть идея насчет того, как можно было бы решить данную проблему, они немедленно согласятся с этим вместо того, чтобы искать новые пути решения. Таким образом, они подтвердят то, что думает босс, и не подвергнутся риску вызвать начальственный гнев, выдвинув идею, которая боссу не понравится. Если они предложат новую радикальную идею и она не сработает, они будут виноваты. Идеалисты об этом не думают, они заинтересованы прежде всего в том, чтобы сделать работу. Они исходят из предпосылки, что босс собрал их вместе, чтобы действительно решить проблему. Также они изначально предполагают, что у босса нет определенной заранее готовой идеи о том, как надо действовать, в противном случае проблема давно была бы решена.

Что вам делать, если вас включили в "команду тигров"? Знать своего босса. Если он относится к разряду тех людей, что используют такие команды всего лишь как коллективный скрепкосшиватель для собственных идей, предложите ему его собственную идею. Если он относится к числу тех, кто на самом деле ищет новое решение, в таком случае попытайтесь разработать такое.

Следует ли вам радоваться, если вас включили в такую команду? Возможно. В нескольких организациях, где я работал, руководство составляло подобные команды из тех, кто ни на что не годился, чтобы они создавали видимость деятельности и не мешали работать окружающим. Их невозможно было уволить и невозможно заставить продуктивно работать. Что делать с такими сотрудниками? Собрать в "команду тигров" и надеяться, что когда-нибудь они уйдут сами. В других организациях существовала совершенно противоположная ситуация. Команды создавались из числа сотрудников с наиболее высоким творческим потенциалом, способных обеспечить решительный прорыв и найти новые пути развития компании. Все зависит от руководства конкретной компании и философии управления.

Участнику "команды тигров" необходимо помнить одно: объем определяет цену. Когда вы составляете отчет, начните с двух страниц резюме - все равно больше руководство никогда не читает. Остальную часть отчета надо изложить подробно и длинно. Десятистраничный отчет не потянет против двух толстых томов, включающих сотню-другую, а то и тысячу страниц. Сноски показывают, что было проведено серьезное исследование и все приведенные данные точны. Каким образом набрать объем? Записывайте все, что только можно записать. Докладывайте самым подробным образом о каждом разговоре с каждым лицом, прилагайте копии протоколов встреч, полные копии всех представленных вам документов и все прочее, что может иметь хотя бы малейшее отношение к теме отчета.

Если вы - босс, исходите из того, что создание "команды тигров" даст вам время, а может быть, и реальное решение проблемы. Вы когда-нибудь обращали внимание, что у президентов всех стран есть приближенные комитеты и свои команды? Если действительно требуется решение, они могут воспользоваться рекомендациями этих "команд тигров", но часто ли они это делают? Весьма редко. Президент использует свою "команду тигров" для демонстрации, чтобы дать избирателям почувствовать, что он заботится о ходе дел и чтобы купить себе время, пока проблема не решится как-нибудь сама собой или пока не появится решение, которое покажется ему удовлетворительным. Когда бы ни спросили президента, что он делает для решения проблемы, он может сказать: "Я создал "команду тигров" (специальный комитет) для изучения данной проблемы, и как только они будут готовы, я немедленно приму решение". Является ли это приемлемым ответом? Во всяком случае это срабатывает уже долгие годы.

"Команды тигров" - полезный инструмент для объяснения того, что вы делаете для решения проблемы. Обычно слушателям нравится такой ответ, и это дает Мастеру корпоративной политики достаточное время, чтобы решить, что делать с данной проблемой в реальности. С другой стороны, принцип "команды тигров" можно использовать и для того, чтобы изолировать тупиц в своей организации, от которых вы хотели бы избавиться, то есть создать своего рода заказник для будущего отстрела. Я рекомендую вам использовать несколько "команд тигров" одновременно, в особенности если у вас действительно есть проблемы, ведь за бездействие начальство может вас уничтожить.

Переделать бюджет/прогноз

Вы можете все время дурачить всех окружающих, если реклама

организована правильно и ваш бюджет достаточно велик.

Джозеф Э. Левин (р. 1905)

Провал бюджета может иметь несколько причин. Это может означать, что вы не умеете планировать предстоящие расходы, или что вам не удается управлять собственным подразделением так, как вы бы того хотели, или совокупность многих мелких причин привела к потере контроля над бюджетом. Какую из причин выберете? Вы лучше знаете ответ на этот вопрос.

Что же вам делать, если вы поняли, что не укладываетесь в бюджет и при этом знаете, что кое-кто из финансового отдела собирается прийти к вам с проверкой и держит топор наготове? Надо ли вам немедленно начинать искать новую работу? Или стоит подобрать виноватого? Или переделать бюджет? Возможен каждый из этих путей, но в данном разделе речь пойдет только о последнем.

Бюджет - это орудие, созданное руководством, чтобы удержать в своих руках контроль за действиями в подчиненной ему организации. Как уже говорилось выше (в связи с тактикой переговоров), когда вы представляете бюджет, бухгалтеры всегда его урезают, а затем то же самое делают руководители крупных подразделений и организации в целом. Прежде всего вам следует понять, что руководители используют бюджет как средство контроля за вашим поведением и отличный способ в любой момент надавить на вас. Никто не может всегда и в малейших деталях укладываться в рамки бюджета, а это дает -большим боссам повод гневаться на вас - им приятно подловить вас на законном основании. Если вы достаточно умны, то быстро поймете, что ваши минимальные потребности гораздо выше границ бюджета. Неспособность верно оценить ситуацию делает вас отличным кандидатом на увольнение при следующей чистке персонала.

От руководства компании зависит, использовать бюджет как оружие против кого-то или благополучно игнорировать. Оба этих подхода следует признать непродуктивными. Бюджет должен быть ясным, а исполнение его - регулярно отслеживаться, и умный Мастер корпоративной политики, независимо от накопленного практического опыта, всегда соблюдает это правило. Но вы никогда не угадаете, в какой момент произойдут перемены в менеджменте.

Как же выкрутиться, если вы превысили бюджет? Хорошо иметь друга в бухгалтерии. Если у вас его нет, единственное, что остается, - иметь под рукой самые подробные записи и отчеты обо всех тратах, которые в конечном счете привели к превышению бюджета. Также может помочь, если при представлении бюджета вы основывались на цепи предположений и допущений. Если очередное допущение не оправдается или ситуация обернется неожиданным образом, не так, как было запланировано, у вас будет хороший предлог для запуска механизма переделки бюджета. Если вы превысили бюджет или знаете, что это вот-вот произойдет, полезно приготовить точное и ясное обоснование тому, почему это произошло. Вы можете пойти к вице-президенту и показать ему, за счет чего был превышен бюджет. Если вы не можете этого сделать, вас признают неэффективным менеджером - и вы сами знаете, что случается с таковыми.

По меньшей мере, раз в неделю я присаживаюсь на пятнадцать минут и размышляю о подходящих оправданиях в случае превышения бюджета. Я веду текущий список таких оправданий в начальной части моего дневника. Также у меня всегда есть один или два человека из числа подчиненных, которые занимаются исключительно отслеживанием бюджета и выявлением реальных причин его нарушения. Я не говорю руководству правду, но я ее знаю и всегда наказываю тех, кто на самом Деле виноват. Эти сотрудники, которые следят за исполнением бюджета, также подбирают для меня информацию, которая может пригодиться в случае, если меня втянут в битву вокруг разработки бюджета. Я сообщаю им, если хочу что-то выкинуть из бюджета, и именно они дают мне огромное количество мотивировок, позволяющих мне поддерживать дела в порядке. Обычно я располагаю большим набором данных, чем необходимо, когда ко мне приходят финансовые проверки.

Мне нравится осуществлять то, что я называю профилактическим осмотром исполнения бюджета. Если я заранее знаю, что не удается уложиться в бюджет, я предпочитаю сообщить об этом главному бухгалтеру или вице-президенту - в зависимости от того, в чьих руках реальная власть - задолго до того, как он сам об этом узнает. Я говорю ему, что не уложусь в бюджет, и объясняю почему. Это я делаю с двумя целями. Первая - показать главному бухгалтеру или вице-президенту, что я профессионал и знаю, что делаю - или хотя бы создать у них такую иллюзию. Вторая - это обеспечивает мне защиту на случай неудачи. Он не сможет уже слишком гневаться на меня, если я еще месяц назад приходил и сообщил, что я в беде, просил его совета в решении этой проблемы и так далее. Всегда спрашивайте совета у бухгалтеров и аудиторов. Они похожи на специалистов по обработке данных - такие же зацикленные на своем самолюбии. Я могу сказать это со всей ответственностью, поскольку сам являюсь аудитором корпорации и менеджером по обработке данных.

Бюджет - это постоянная головная боль. Вам приходится тратить массу времени, изучая процесс его разработки и осваивая методы контроля над его соблюдением. Знать, когда вы попали в беду, и применять тактические приемы Мастера корпоративной политики, - значит получить шанс спасти самого себя. Несоблюдение бюджета - одна из наиболее распространенных причин, из-за которых менеджеры теряют рабочие места и покидают корпорации, теряясь где-то в ночи.

Сверхурочная работа

По-настоящему усердная работа еще никого не убила, но я вот

думаю, а почему бы этому и не случиться?

Рональд Рейган (р. 1911)

Вот эту наживку проглатывают все начальники до одного. Ничто не способно больше убедить босса в вашем усердии, чем ваша готовность работать сверхурочно вместе со всем вашим штатом сотрудников. Почему? Давайте взглянем на ситуацию с его точки зрения. Если вы потерпели неудачу и не работали сверхурочно, значит вы недостаточно усердны и не слишком-то стремились добиться успеха.

Другая причина, по которой начальники любят сверхурочную работу, состоит в том, что это позволяет им получить результаты, не нанимая дополнительных сотрудников, что все руководители ненавидят делать. Если вы говорите им, что решение проблемы заключается в найме дополнительных людей, им хочется выкинуть вас вон из офиса. Если же решение предполагает, что надо заставить лентяев поработать усерднее, они улыбаются и одобрительно кивают головой. Сверхурочная работа - единственное решение, которое никогда не вызывает возражений у руководства. Если вас спрашивают, почему вы до сих пор не начали работать сверхурочно или почему вы дожидались провала, чтобы начать работать сверхурочно, вы можете ответить, что надеялись добиться успеха, не прибегая к этому, чтобы уложиться в рамки бюджета. Убедительно, не правда ли?

Что вам делать, если вы работали сверхурочно, причем в течение долгого времени, и все же провалились? Причина неудачи в том, что у вас не было достаточного штата сотрудников для выполнения этой работы. Ответ Мастера корпоративной политики - вам не нужны сверхурочные часы, надо работать продуктивнее, а не больше. Человек, не умеющий плавать, не выплывет за счет того, что будет сильнее молотить руками по воде. Вам нужна квалифицированная помощь!

Как возможно управлять коллективом, который работает от 50 до 60 часов в неделю в течение многих месяцев и получил от вас обещание, что скоро это закончится, но вы приходите и говорите, что придется продержаться еще месяц или два? Как удержать их от желания повесить вас на ближайшем дереве? Запомните, вы - Мастер корпоративной политики, а Мастера корпоративной политики порой лгут или хотя бы скрывают часть правды; скажите им, что все уже вот-вот закончится, освобождение совсем близко. Постарайтесь избежать конкретности, но если они прижмут вас к стенке, назовите разумные сроки такие, которые, на ваш взгляд, покажутся им приемлемыми, - и пообещайте, что после этого все закончится. Когда это время придет, повторите ту же процедуру (вернитесь и перечитайте раздел о том, как удержаться на плаву).

Сверхурочная работа - одна из немногих тактик, которые срабатывают всегда, это я вам гарантирую: руководство заглатывает эту наживку, особенно если за дополнительное рабочее время не нужно платить. Используйте этот прием!

Резюме

Никто не любит неудачников. Никто не любит выслушивать оправдания. Вы потерпели неудачу, и с этим ничего не подела- ешь. Если это так, не признавайте этого, но предлагайте меры которые повлекут за собой временный сбой в функционировав нии организации. Реализуя подобное решение, причем делая это до того, как катастрофа станет очевидной для всех, вы спасете свою жизнь и сумеете избежать потери скальпа, когда начальство придет проверять вашу работу. Обдумайте варианты реорганизации, новые системы, создайте "команды тигров, переделайте бюджет или заставьте свой штат работать сверхурочно. Все эти тактические приемы срабатывают.

ГЛАВА 7

Любой ценой сохраняйте свое реноме

Поражения терпят все - за исключением Мастера корпоративной политики. Однако, если вы не рискуете, вы, конечно, не потерпите поражения, но и не достигнете успеха. Мир принадлежит тем, кто рискует и иногда проигрывает. Секрет вашего успеха будет зависеть от контроля за уровнем опасности и того, насколько убедительно вы сумеете разорвать связь между собой и поражением или перенести его на кого-то другого или что-то другое.

Эта глава представит вам многие полезные тактические приемы, направленные на организацию обороны. Когда вы падаете, волки набрасываются на вас, пытаясь перегрызть вам горло. Приемы, о которых сейчас пойдет речь, - это методы выживания, которые помогут, когда не сработали ранее описанные в этой книге приемы. Профилактические процедуры намного дешевле и гораздо эффективнее, чем лечение болезни - миллиграмм профилактики действеннее килограмма лечения. Но иногда вы нуждаетесь и в лечении.

Многие Мастера корпоративной политики никогда не признавали поражения. Запомните главное правило: Мастера корпоративной политики никогда не проваливают дело. Некоторые из них действуют честно и на самом деле стремятся хорошо управлять компанией или организацией. Многие ищут причины собственных неудач в действиях других - валят с больной головы на здоровую. Кто-то ищет козлов отпущения среди своих подчиненных или посредников или винят систему обработки информации. Бывают даже такие, которые утверждают, что всего лишь следовали указаниям высшего руководства. И все они, идя разными путями, приходят к одному результату - формированию у окружающих стойкого убеждения в том, что Мастер корпоративной политики непогрешим.

Это не поражение

Чтобы все шло правильно, надо родиться удачливым или сделать

себя таковым. Никогда не отчаиваться. Освоить приемы, как

заставить людей помогать вам и принимать в вас участие. Поможет

небольшая сумма денег, но вот что действительно необходимо, так

это способность никогда - я повторяю - никогда, ни при каких

обстоятельствах не признавать факты.

Рут Гордон (1896-1985)

Без сомнения, лучшим ответом на поражение является утверждение, что нет никакого поражения. Если вы не соглашаетесь с тем, что это провал, все доказательства существования этого провала оказываются лишь частным мнением ваших обвинителей. Доказывать подобные вещи трудно, если вы используете трюки Мастера корпоративной политики.

Почему надо отрицать провал? Вы отрицаете его, потому что, как только ваше имя будет ассоциироваться с поражением, вы будете считаться неудачником. А неудачникам нигде нет хода. Я видел множество способных людей, однажды потерпевших большое поражение, которое стало окончанием их карьеры и деловой смертью. Цена, которую вы должны платить за успех, - риск провала. Если вы проиграли, отрицайте с абсолютной убежденностью, что это было поражение.

Трудно ли доказать поражение? Очень! Подумайте о неудачах в своей жизни. Кто-то из ваших детей рассказывает вам заведомую ложь. Можете ли вы доказать это? Почти никогда! И что вы делаете? Вы слушаете ребенка и затем либо наказываете его, несмотря на отсутствие прямых доказательств лжи, либо делаете вид, что поверили. То же самое происходит в корпорации. Ваше руководство может быть уверено в том, что вы лжете, но если оно не может этого доказать - а обычно так это и бывает, - чаще всего ваши слова принимаются на веру.

Честность - лучшая политика

Ничто не удивляет людей больше, чем здравый смысл и

честность в поступках.

Ральф Уолдо Эмерсон (1803-1882)

Если вы понимаете, что вам не удастся с успехом отрицать нечто, признайте это. Честность может в той или иной мере спасти вас от кары, если у вас подходящий босс. Некоторые начальники считают ошибки неизбежным элементом работы, такого же мнения придерживаюсь и я. Если и ваш начальник думает так же, честность послужит вам единственной защитой. Если вы честны и лояльны, а ваш босс не является Мастером корпоративной политики, возможно, он попытается спасти вас. Если он Мастер корпоративной политики и нуждается в вас лишь как в средстве самому уцелеть, не исключено все же, что он попробует вас спасти.

Забавно, но как-то раз я и сам совершил страшный промах и признался в этом своему боссу. Поскольку с этого момента он тоже был частично связан с моей неудачей, мы обсудили ситуацию, и он предстал перед собственным начальством с историей, в которой я выглядел человеком, совершившим более, чем возможно было бы от меня ожидать. Он также сказал им, что я все еще напряженно работаю над ликвидацией последствий провала, но в любом случае в глазах начальства все выглядело так, словно я не только не проиграл, но, напротив, одержал победу.

Мой босс принял мой промах и помог мне. Я проделывал это неоднократно, но обычно стараюсь не повторять подобные эксперименты слишком часто. Я сообщаю боссу о любых небольших неудачах, которые происходят в работе, поэтому, когда в результате серии мелких промахов возникает по-настоящему большая неприятность, он к ней подготовлен и почти всегда является соучастником моего провала. Только в нескольких случаях я получил взбучку за неудачу в работе.

Честные люди совершают рекордное число возрождений из

праха и почти всегда получают новый шанс подняться - на

своем опыте я могу утверждать это. Большинство процветающих Мастеров корпоративной политики сами неоднократно

терпели поражение и потому охотно дадут вам шанс, когда дым

от взрыва рассеется. Возможно, это займет год или около того,

но если вам нравится данная компания и вы готовы подождать,

в таком случае будьте честны и признавайте свое поражение,

не пытаясь переложить ответственность за него на чужие плечи. Даже в тех случаях, когда провал является результатом чьего-то еще промаха, порой в ваших интересах принять вину на себя.

Я люблю честных людей и доверяю им. Я всегда предпочитаю честных сотрудников тем, в которых я никогда не могу быть уверен. Я всегда даю честным людям второй шанс, так поступает и большинство Мастеров корпоративной политики.

Смещение центра внимания

Истинное искусство памяти заключается в искусств внимания.

Сэмюел Джонсон (1709-1784)

Позвольте привести вам пример этого тактического приема, который вы сможете немедленно применить на практике. Иногда я прихожу домой позже обычного, потому что захожу куда-нибудь, чтобы выпить с друзьями после работы. Моя супруга сердится, так как я не позвонил ей и не предупредил, что задержусь. Каков мой ответ? Я всегда пользуюсь одним и тем же приемом я гневно восклицаю: "Посмотри на этот дом! Это просто бардак. Чем ты занималась, пока меня не было?" Что я сделал? Я сместил центр внимания с моего промаха на ее собственный, в данном случае на отсутствие порядка в доме. О чем мы после этого говорим? Виноват уже не я, а она, и спор идет о ее недочетах, а не о моих. Кстати, она использует эту тактику на мне тоже.

Следующие разделы будут посвящены разным способам смещения центра внимания и тому, насколько легко перевести разговор со своего провала на чей-то еще. Обезличенное обвинение

Этот человек как раз для тебя, он обвиняет ботинки за то, в

чем провинились ноги.

Сэмюел Бекетт (1906-1989)

Самый лучший способ уйти от ответственности - сместить центр внимания, переключить его на другой отдел и повесить на него вину. Отличие этого приема от других подобных состоит в его неконкретности. Вы не нападаете ни на кого персонально, а просто киваете на аморфную массу. Переложить вину на чужой отдел не означает нажить себе смертельного врага в лице начальника этого подразделения; это может, конечно, разгневать его, но главное, что вы избавитесь от обвинений в провале. Может быть, вам повезет, и вы найдете честного человека в этом отделе, который примет всю вину или ее часть на себя. Классическим примером приема неконкретного смещения центра внимания можно считать следующее высказывание: "Мой отдел сделал все возможное, но такой-то отдел подвел нас и не дал нам то-то и то-то, без чего невозможно было закончить работу. Когда же они, наконец, начнут действовать согласованно?" Конкретный пример: "Инженерное решение было неудачным - это невозможно купить, построить или проверить на практике. Когда конструкторский отдел покинет свою башню из слоновой кости и присоединится к остальному миру?" Еще один: "Мы пытались, но график работ был плохо составлен - сроки указаны нереальные. Если бы у нас был хороший график, тогда мы бы все сделали. Почему мы все время должны работать в соответствии с бестолково составленным графиком работ?" Вот еще классический пример, который всегда срабатывает: "Маркетинг, отделы продаж и контрактов приняли за нас решение, что нам делать, не учитывая наши реальные возможности; они нас даже ни разу не спросили, можем ли мы это сделать. Мы приложили все старания, но результат совершенно недостижим. Когда они начнут интересоваться нашим мнением?" И последний пример: "Мы делали все хорошо по-настоящему хорошо, - пока отдел контроля за качеством не начал нас дергать по пустякам. Мы бы все отлично сделали, если бы не мелочные йридирки контролеров по качеству, которые заставляли нас все

десять раз переделывать или выбрасывать. Мы никогда ничего не закончим при таких условиях, когда эти идиоты будут нас непрерывно инспектировать. Когда они, наконец, наймут инспекторов, которые знают, что делают?"

Надеюсь, вы заметили, как в данных репликах вы все время снимаете вину с себя и переносите ее на другое подразделение, а в конце ставите вопрос. Этот вопрос в конце каждого оправдания является ключом к успеху данного приема. Вы потерпели неудачу, но вы задаете вопрос своим обвинителям, что смещает центр внимания с вашего провала на тот отдел, который несет ответственность за неудачу. Руководители зачастую думают, как дети - у них короткая память и легко переключаемое внимание. Удачливый Мастер корпоративной политики пользуется любой возможностью, чтобы переключить внимание с себя на кого-то другого.

Обвинение подчиненных

Как только люди понимают, что они могут убивать, не

испытывая страха перед наказанием или осуждением, они

убивают; по крайней мере, они вдохновляют убийц своими

одобрительными улыбками.

Симон Вайль (1909-1943)

Когда бы ни случился провал, немедленной реакцией руководства являются попытки найти кого-то виновного в этом и затем наказать его за неудачу. Одна из наименее симпатичных мне тактик из всех, что я описываю в этой книге, - обвинять своих подчиненных. Это срабатывает, но ответные эмоции, связанные с такой ситуацией, отравляют мне радость победы.

Вы когда-нибудь работали на босса, который никогда не бывает не прав? Если что-нибудь в организации идет не так, как надо, это вина его сотрудников. Даже если это так, кто несет ответственность за руководство и управление всеми этими людьми? Когда я встречаю человека, который старается обезопасить себя от действий собственных подчиненных, я знаю, что он недостаточно лоялен и его следует избегать.

Третировать своих подчиненных легко. У них нет против вас надежных средств защиты. Они действительно могут допускать промахи, но если вы не будете их защищать, никто этого не станет делать. Руководство желает кого-нибудь наказать за провал, и один из ваших людей вполне подойдет для этого, если вы захотите предложить его кандидатуру. Им все равно, кто это будет, - просто система требует наказать кого-нибудь.

Самый грубый способ применения этой тактики - сказать в ответ на вопрос о причинах неудачи: "Я говорил ему сделать это, но он так и не сделал". Не имеет значения, справедливо это утверждение или нет. Руководство поверит вам, потому что вы тоже руководитель. Всем известно, что сотрудники будут с готовностью лгать, чтобы защитить себя - но Мастера корпоративной политики не лгут, не так ли? Если вы используете такой вариант тактики, вы подписываете смертный приговор данному сотруднику. Его отправят на свалку, вы с этого момента можно не принимать его в расчет при построении дальнейших планов организации.

Особый случай применения этой тактики заключается в том, чтобы не обвинять самому конкретного сотрудника, но и не защищать его, когда против него будут выдвинуты обвинения. Это работает примерно так:

Босс: Ваше подразделение не справилось с этой задачей. Что случилось?

Вы: Я поручил сделать это Джонсу. Он очень старался, но такой-то не поддержал его, и он потерпел поражение. Босс: Итак, Джонс не справился с поручением?

Вы: Нет, но он старался. Если бы такой-то сделал все, что от него ожидалось, тогда Джонс справился бы.

Босс: Мне кажется, вам надо найти для Джонса другую работу. Я не уверен, что мы можем поручать ему что-нибудь ответственное.

Можно ли считать Джонса покойником? Возможно и даже весьма вероятно. Виноваты ли в этом лично вы? Безусловно! Вы должны были наблюдать за работой Джонса и помогать ему добиться успеха, вы несете ответственность за его провал. Иногда вам нужно, чтобы кто-то из ваших подчиненных прикрыл вас. Но приносить сотрудников в жертву каждый раз, как вы не справились со своими обязанностями руководителя, - значит обеспечить себя штатом, который не имеет никаких предпосылок к проявлению активности и самостоятельности и полагается целиком и полностью на вас и ваши способности. Время от времени вы можете использовать эту тактику, бывают ситуации, когда она просто необходима. Но чем реже ви прибегаете к этому приему, тем лучше.

Как-то я работал на человека, который ничего не знал о менеджменте в области материалов. Он был отличным специалистом по работе с людьми, знал корпоративную политику, умел принимать трудные решения - он был невероятно энергичен. Он нанял меня, чтобы я прикрыл его, пока он не разберется с накопившимися проблемами. Я не понял этого и оказался выброшенным за борт, но я наблюдал за его деятельностью и сегодня могу сказать, что восхищаюсь им. Он пытался защитить меня, пока одна из его ошибок не оказалась критической. После того как мне пришлось принять на себя обвинения в трех или четырех реальных промахах, я стал persona поп grata. Он заботился обо мне настолько, насколько мог, но я был очевидным козлом отпущения. Используя меня, он поднялся в иерархии до поста вице-президента. Я следовал за ним по служебной лестнице, пока груз обвинений в мой адрес не стал так тяжел, что дальше продвигать меня он уже не мог.

Другой вариант того же тактического приема - позволить боссу обвинить кого-то из сотрудников, а потом выступить в его защиту и заявить о своей вине. Вы можете сделать это лишь после того, как убедитесь, что босс убежден в том, что обвиняемый сотрудник несет полную ответственность за все случившееся и не примет вашего самопожертвования. Это делается примерно так:

Вы: Я должен был тщательнее следить за его работой. Если бы я регулярно проверял его и подробнее его инструктировал, не было бы такой неудачи.

Босс: Не согласен с вами. У вас слишком много сотрудников, чтобы наблюдать за каждым их действием. Он должен был лучше разбираться в деле, я убежден, что именно он завалил дело.

Вы: Я чувствую себя ответственным за случившееся. Я должен был лучше управлять его работой.

Босс: Вы отличный руководитель. Вы ничего не можете поделать, порой встречаются исключительно бестолковые сотрудники.

Что вы получаете в результате такого разговора? Вы даете боссу знать, что вы хотели прикрыть человека, вы доказали, что вы хороший руководитель, который стремится заботиться о своих сотрудниках. Если необходимо воспользоваться этой тактикой, данный вариант наиболее предпочтителен.

Использование других людей для прикрытия своих неудач имеет для вас некоторые особые последствия. Человек, которого вы таким образом подставили, запомнит, что это сделали именно вы, и ваши отношения с ним уже никогда не будут прежними - вы убили его заинтересованность в общении и сотрудничестве с вами.

Этот тактический прием должен быть для вас лишь последним прибежищем. Не пользуйтесь им, если у вас есть хотя бы малейшая надежда исправить положение с помощью других приемов.

Обвинение посредников

Короче говоря, Люк всегда виноват. Жан деЛафонтен

(1621-1695)

Один старый и очень опытный менеджер как-то сказал мне после того, как я написал заявление об уходе и собрался покинуть компанию: "Если бы посредники не существовали, их следовало бы выдумать. Самое лучшее оправдание для менеджера по производству, которое только можно придумать". Что он имел в виду? Он говорил о том, что во всех бедах можно всегда обвинить поставщиков. Когда я с ним работал, он именно так и поступал. Он никогда не оказывался виноват, а я, работая со своей посреднической организацией, вечно нес ответственность за его промахи и то, что он не укладывался в общий производственный график. Был ли он прав, подставляя меня? Нет, но это типичный пример корпоративной политики. Мой коллега был посредственным менеджером, который хорошо знал политику, а потому каждый его провал становился виной посредников. Если у него случалось двести сбоев, три из них он объяснял разными причинами, а остальные сто девяносто семь - качеством материалов и сроками их поставки. Это было несправедливо, но убеждало руководство.

Суть данного раздела в том, что если вы - менеджер по производству, подумайте, как свалить все свои проблемы на поставщиков. Они ведь всегда опаздывают с поставками, не правда ли? Если бы эти ленивые бездельники отклеились от стульев и выполнили свои обязательства, вы бы непременно уложились в график, верно? Тот факт, что вам никак не удается найти квалифицированных рабочих и поэтому невозможно качественно и быстро производить основные операции, или то, что у вас нет отлаженной системы контроля за производством, которая позволяла бы определять приоритеты, это все не имеет никакого отношения к теме, разве нет?

Существует миллион причин, почему производственная линия не обеспечивает установленные сроки выполнения работ, но только одна из них лежит вне сферы вашего контроля - это посредники. Если все обвинения во всех ситуациях направлять против них, в таком случае ваши собственные огрехи останутся скрытыми. Подумайте об этом.

Если вы - инженер, значит, посредники не обеспечили вас комплектующими, необходимыми для изготовления необходимого вам оборудования. Если ваша обязанность - контроль за качеством, значит, поставщики не желают снабжать вас приборами, с помощью которых вы могли бы снизить количество пропускаемого брака благодаря большей точности проверки. Если вы отвечаете за контроль за производством и у вас, по определению, есть необходимые комплектующие и материалы, следует привести в порядок график производства, чтобы работать более эффективно.

Не забывайте, что подобного рода претензии можно предъявлять практически к любой организации. Посредники всегда уязвимы, потому что они находятся на конце длинной цепочки и зависят от огромного количества условий и обстоятельств, и каждое из них может нарушить налаженный ритм производства. Если качество материала не слишком высокое, если инженерные решения не соответствуют требованиям, если основной график работ никуда не годится, значит сбивается весь ритм работы, а виноваты всегда посредники и поставщики. Они - самая легкая и доступная мишень для обвинения.

Запомните: "Если бы посредники не существовали, их следовало бы выдумать". Во всем виноват компьютер

Ни одна наука не защищена от зараженности политикой и силой

коррупции.

Якоб Броновски (1908-1974)

Многие люди не любят тех, кто ответствен за работу компьютера: они всегда так высокомерны и исполнены собственной значитмости. Они никогда не делают то, чего вы от них хотите, а когда все-таки делают, это вам слишком дорого обходится. В качестве претендующего на звание Мастера корпоративной политики скажите: не кажется ли вам, что эта проблема яйца выеденного не стоит? Если да, значит, вы уловили суть дела.

Смещение центра внимания - ваш ключ к успеху. Если вы способны удержать внимание обвинителя и перевести его на другой предмет разговора, отличный от вашего провала, значит, вы можете выиграть достаточно времени, чтобы решить проблему. Люди, занимающиеся наладкой вашего компьютера, как врачи, налаживающие ваш организм, склонны придерживаться наступательной тактики. Вы никогда не задавались вопросом: почему врачи так часто подвергаются официальным обвинениям со стороны других людей? Я думаю, дело в том, что они зачастую держатся высокомерно и нападают на вас десять раз за один визит. Когда они допускают ошибку, а это случается со всеми, пациент впадает в ярость, он уже давно готов к выплеску негативных эмоций, а потому начинает требовать наказания. То же самое происходит со специалистами по обработке информации.

Подумайте об этом. Сколько проблем, связанных с использованием компьютера, у вас на самом деле возникает? Что случается, когда вы приглашаете специалиста? Он говорит вам, что решение вашей проблемы займет шесть месяцев и потребует миллиарда долларов. Когда он наконец уступает и берется за реальное решение проблемы, вы вздыхаете с облегчением, но радость ваша быстротечна: вскоре вы обнаруживаете, что система в конечном счете работает не так, как вам нужно. Когда наконец будет преодолена и эта проблема, данные окажутся недостаточно точными, так что ваши старания пропадут даром. Когда программист добавит несколько дополнительных функций для уточнения данных, компьютер повиснет, а затем и вовсе откажет. Обвинить во всем этом программистов? Конечно, это совсем легко. Вот несколько примеров того, как этот прием работал на меня: - Почему нет отчета? Компьютер полетел.

- Почему данные не точны? Специалисты по базам данных

не установили несколько важных функций.

- Почему отчет никуда не годится? База данных содержит

ошибки, происходят сбои программного обеспечения.

- Почему я не могу выполнить свою работу? Они говорят,

что им нужен год, чтобы установить и отладить необходимое

программное обеспечение, которое мне необходимо. Я не могу

эффективно работать, пока это не будет сделано.

- Почему я превысил бюджет? Цена программного обеспечения оказалась чертовски высока. Сто тысяч долларов за год

на всю эту чушь? Может кто-нибудь контролировать этих ребят?

- Почему всем не нравится эта система? Процесс обработки данных идет слишком медленно, и в итоге зачастую компьютер повисает.

- Когда кто-нибудь займется решением проблем с этой системой, чтобы мы могли получать отчеты вовремя и хорошего

качества, что позволит нам нормально управлять нашим бизнесом? Никогда, мы не можем никак повлиять на этих ребят.

- Почему я не отвечал? Если бы я получил предупреждение, что с компьютером не все в порядке, я бы предпринял правильные действия.

- Почему это не работает? Чертова штука настолько сложна, что никто в отделе не знает, как ей пользоваться.

- Почему работа до сих пор не сделана? Я получаю по килограмму бумаг ежедневно от этих идиотов, и ни одна страница не дает мне полезной информации. Мне нужен краткий от

чет-резюме - я не могу вести бизнес без этого.

- Почему эта программа до сих пор не работает? Пятьдесят

тысяч долларов! Все, чего я хотел, - это слегка изменить ее.

Еще одна причина не любить компьютер и людей, с ним связанных, заключается в том, что эти ребята никогда по-настоящему не попадают впросак. Вы можете потратить на них весь день, но они всегда оказываются на плаву. Почему? Не знаю - я действительно не понимаю, в чем тут фокус. Иногда мне жаль, что я в отличие от них не обладаю девятью жизнями. Самые жесткие столкновения у меня были именно с ними, я пытался поймать их на уловках, но они всегда выживали. Вы никогда не утопите человека, занимающегося программированием, - они просто не могут утонуть. Бессмертная порода.

Другие важные приоритеты

Богом данное право короля означает богом данное право

каждого, кто смог подняться достаточно высоко.

Герберт Спенсер (1820-1903)

Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что почти все руководители достаточно высокого ранга и признанные профессионалы имеют особый штат для контроля за тем, кто хочет с ними встретиться? У врачей есть специальные сестры, работающие на приеме, у начальников - секретари, даже в бакалейном магазине есть система контроля за вами, пока вы чего-то ждете. Ожидание это стиль жизни, и данный раздел посвящен тому, чтобы показать вам, как сократить время, потраченное на ожидание, и как перепрыгнуть через головы стоящих в очереди.

Все реагируют на систему приоритетов. В качестве Мастера корпоративной политики вы должны научиться строить сбалансированную систему приоритетов. Каждый считает свой вопрос самым важным. "Позаботьтесь теперь обо мне, а другие могут и подождать". Но ждать не хочет никто, и если ваша карьера идет успешно, вы не можете позволить себе пребывать в ожидании.

В фильме "Братья Блюз" два главных героя говорят, что у них миссия Господа. Это высочайший приоритет, не так ли? Как Мастер корпоративной политики, что вы считаете высочайшим приоритетом для себя? Директиву высшего руководства? Минуты, проведенные на утренней планерке? Если вы задумались о вопросах, которые могут быть включены в число приоритетных, почему бы не составить их список, который позволит вам действовать целенаправленно?

Напишите список, а затем расположите все перечисленное по степени важности, начиная с самого главного. Мой список примерно следующий:

1. Указание президента компании.

2. Указание вице-президента и главного менеджера.

3. Указание начальника моего босса.

4. Указание другого члена руководства.

5. Безопасность деятельности.

6. Указание моего босса и руководителя моей программы/ проекта.

7. Указание руководителей других программ/ проектов.

8. Требование контрактов.

9. Необходимость соблюдать качество.

Список Можно продолжить, пока не спустимся до уровня того, что для нас вообще не является приоритетным. Как вы можете использовать подобный список? Если вам нужно определить приоритеты, вы должны разобраться, к какой категории относится данное дело или распоряжение. Трудно ли это сделать? Нет, совершенно легко.

Позвольте привести вам некоторые примеры. Вам необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склад быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно долгом цикле обработки поставок. Как вам это сделать? Вы можете отправиться прямиком на склад и ждать там, как это делают все остальные люди, а можете пойти к вице-президенту по материалам и сказать ему, что если комплектующие не будут доставлены на производственную линию сегодня, работа встанет и главный менеджер снимет с вас головы. Что случится дальше? Вы получите свои комплектующие.

Представим себе, что вам нужно запустить нечто в производство быстрее, чем это делается обычно, поскольку вы обещали клиенту, что он через две недели получит свой заказ. От этого зависит уровень вашей зарплаты, и вы знаете, что в нормальном режиме уйдет от шести до восьми недель на производство того, что нужно клиенту. После попыток договориться с менеджером по контролю за производством вы убедились, что он не собирается браться за это дело раньше, чем через пару месяцев. Что делать? Вы идете к соответствующему вице-президенту, который отвечает за продажи и маркетинг, и приводите ему свои аргументы.

Почему вам в таком случае нужен руководитель службы маркетинга? Вице-президенты по маркетингу всегда получают то, что им нужно и когда им нужно. Посмотрите на свою компанию. Уверен, вы обнаружите, что именно так и обстоит дело - это общее правило. Специалисты по маркетингу всегда попадают в цель, поскольку, если они не обеспечат уровень продаж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей на свою сторону, сумеете объяснить им важность вашей сделки и перспективы последующей работы с данным клиентом, вы получите все необходимое. Скорее всего, они вам помогут.

Наносит ли вред компании такое обращение с системой, когда вы постоянно перепрыгиваете через головы других? Без сомнения! Когда вы вырываете что-то в обход нормального порядка, остальные ждут и опаздывают. Поскольку возникают запоздания, происходят все более широкие сбои в системе, приводящие ко все более значительным нарушениям планового графика. Начинается разрушительный процесс, и единственный способ действовать, не создавая особых проблем, - это четко определить систему приоритетов. Ничто не должно становиться рутиной, все может привести к опозданию.

Должно ли все это вас беспокоить? Да, но в качестве Мастера корпоративной политики вы живете единственным заветом. Клинт Иствуд выразил это так: "Человек должен делать то, что должен". Если вы не можете получить то, что вам нужно и когда это нужно, ломайте систему и получайте помощь в обход других.

Как Мастер корпоративной политики может использовать этот прием для собственной защиты? Вы можете утверждать, что главный менеджер вызвал сбой производства, вынудив вас сорвать месячный график работ. Спасет ли это вас, когда начнется поиск виноватых? Не думаю, следует смотреть правде в глаза, но если уж они потащат вас на бойню, кричите во всеуслышание, что это была не ваша вина. После того как палач перемелет вас на закуску, они вернутся к вам, реанимируют и, возможно, дадут вам еще один шанс.

В чем суть всего сказанного? Набирайте как можно больше оправданий разного рода. Как только кто-то начнет провоцировать вас на срыв графика работ или попытается нарушить ритм вашей деятельности, запишите это в дневник. Одного оправдания недостаточно, чтобы спасти вас от неизбежного, но если у вас целый мешок свидетельств и доводов в свою защиту, возможно, вам повезет. Сопротивляйтесь любым попыткам со стороны нарушить вашу привычную схему приоритетов, и каждый раз, когда кто-то делает это, записывайте в дневник.

Резюме

Как вы, надеюсь, помните, Мастера корпоративной политики существуют везде вокруг вас, лишь ожидая момента подставить вас под удар и съесть. Возможно, эта глава спасет вам жизнь. Причины провалов, которые вы не признаете провалами, на самом деле очень важны. Такие приемы, как отрицание поражений, честность как средство самозащиты, смещение центра внимания, обвинение других, построение системы приоритетов, очень полезны, если вы хотите избежать наказания.

ГЛАВА 8

Безопасность на подступах к вершине

В этой главе мы обсудим методы, позволяющие на самом деле преодолевать препятствия на пути к успеху. Предыдущие главы были посвящены тому, как избежать личного провала путем имитации бурной деятельности и перекладывания ответственности за собственные недоработки на чужие плечи. Теперь я покажу вам несколько способов, которыми пользуются Мастера корпоративной политики для исправления ошибок. Они применяют пробные шары, идут прямиком к вершине, организуют личные нападки и прикрываются чужими именами. Мы также обсудим тактику уничтожения оппонентов, составление резюме и наем сотрудников. Я покажу вам, как эффективно взять в с-вои руки власть в организации, и выскажу некоторые соображения по поводу риска. В завершение я представлю вам методику, которой пользуются Мастера корпоративной политики, чтобы сделать грязную работу, не боясь запачкаться. Пробные шары

Когда вещь перестает быть объектом полемики, она перестает

быть объектом внимания и интереса.

Уильям Хэзлитп (1778-1830)

Вы когда-нибудь видели, как государственный чиновник невысокого ранга делает заявление в вечерних новостях по поводу того или иного политического решения, а на следующий день выступает его начальник из числа лиц высшего ранга и опровергает предыдущее заявление, если реакция общественности оказалась негативной? Если реакция была нейтральной или одобрительной, заявление остается в силе и подтверждается. Мастера корпоративной политики проделывают то же самое ежедневно.

Как работает этот прием? Очень просто. Позвольте привести пример.

Ситуация: Менеджер по контролю за качеством, ни слова нам не говоря, задерживает оборудование, поскольку какие-то его составные части до сих пор не прошли проверку. У него большая текучка кадров и не хватает контролеров, чтобы справиться со всем объемом работ. Вы не хотите раздражать его, поскольку он может серьезно навредить вам в дальнейшем - заворачивать практически всю выпускаемую вами продукцию. Один такой сотрудник, проверяющий качество, как-то сказал мне: "Ты меня лучше не трогай, приятель. Нет такого изделия или его составной части, в которой я не смог бы найти изъян, если захочу". Ваша цель - разрешить ситуацию так, чтобы менеджер по контролю за качеством не стал бы вашим врагом.

План: Вы вызываете лояльную сотрудницу и просите ее сходить к главному менеджеру и менеджеру по контролю за качеством и горько пожаловаться на жестокий удар. Вы хотите, чтобы она попросила направить оборудование для контроля и дальнейшей приемки в местную лабораторию. Если главному менеджеру понравится эта идея, все пойдет дальше хорошо. Если нет, выступите вперед вы и защитите свою сотрудницу от гнева главного менеджера, поддержите ее перед менеджером по контролю за качеством. Независимо от того, что хочет главный менеджер, лично вы не окажетесь в

состоянии конфликта с менеджером по контролю за качеством.

Исполнение: Сотрудница делает все, что нужно, и менеджер по контролю за качеством тут же занимает оборонительную позицию. Он ссылается на временную текучку кадров, которая вскоре закончится, и утверждает, что в течение месяца ситуация нормализуется. Также он заявляет, что из-за нехватки персонала его сотрудники вынуждены постоянно работать сверхурочно, а ему не выделяют финансовых средств на оплату этого дополнительного рабочего времени.

Результат № 1: Если по реакции главного менеджера на доводы менеджера по контролю за качеством вы поняли, что он склонен поддержать того, тогда вы можете сказать: "Моя сотрудница и я не обсуждали эту серьезную проблему. Я удовлетворен работой отдела контроля за качеством и верю, что вскоре все утрясется. Я думаю, мы можем дать им еще немного времени, поскольку мы всегда можем разгрузить площади от готовой продукции, если это будет необходимо".

Результат № 2: Если вы поняли, что главного менеджера не слишком убедили доводы менеджера по контролю за качеством и он не изменил своего мнения, вы можете сказать: "Это временная проблема, которая заставила нас выбиться из графика производства. Я предлагаю частично разгрузить площади от готовой продукции, пока отдел контроля за качеством не найдет выход из ситуации. Насколько я знаю, он обещал решить все проблемы в течение месяца, но мы можем ждать не больше недели, в дальнейшем возникнут серьезные сбои в ритме производства. Если дело в финансировании, я готов перевести часть средств из своего бюджета, чтобы срочно преодолеть кризис".

Результат № 3: Если вы поняли, что главный менеджер просто вышел из себя и обрушился на менеджера по качеству и не хочет от него и слова слышать в оправдание, тогда самая мудрая линия поведения - вообще ничего не говорить и предоставить главному менеджеру возможность самому разбираться с ситуацией так, как он того желает.