Тайните на командоса

- Ти къде седеше по време на това последно прелитане?

Той ми отправи празен поглед през дебелите си очила.

---

* Град в северозападен Канзас, на река Арканзас. Синоним на беззаконие. - Б. пр.

** Районът в южните централни щати, страдал от прашни бури през тридесетте години. - Б, пр.

- Къде седях ли? Ами в куп лайна, разбира се! -отговори.

Мак го прасна по гърба. Аз му купих нова бира.

- Обзалагам се, че на следващия ден си бил отново на полети, а? - запитах.

- По дяволите, да, отново летяхме. Това беше работата ни. Мразех я. Но, знаеш, тогава беше война. Трябваше да го правиш. Освен това беше по-хубаво, отколкото да се опитваш да боядисваш плевни по време на прашна буря.

- Защо е трябвало да боядисваш плевни по време на прашна буря? - запита Мак.

- Нямаше как. Бурята продължи шест години. Става дума за Прашната долина.

Разказа ни някои неща за живота си. Пенсионирал се с 300 000 долара в банката след кариера в завод със заплата 2,50 до 5,00 долара на час. Как?

- Работех допълнително - отговори.

След това, когато станал на седемдесет години, построил със собствените си ръце къщата, в която да изкара старините си. После построил още две къщи за синовете си.

Без съмнение хората от поколението на този човек са били печени кучи синове. След Депресията и наритването на задника на Хитлер изкарването на прехраната им е изглеждало като ваканция. Ако хората все още бяха така печени, страната ни щеше да е още по-силна, отколкото е сега.

- Но ще ви кажа едно нещо, което научих със Стюарт - обади се старият сержант. - Когато си в лошо положение като това, просто запази спокойствие и си върши работата. Върши я дотогава, докато не остане нищо за вършене. След това, ако имаш възможност, си затвори очите, защото е адски неприятно да видиш какво точно ще те убие.

Мак кимна. Съвета си го биваше.

Около шест часа по-късно, в 07,00, аз и Мак бяхме

отново заедно, като гледахме от рампата на боинга към водата далеч, далеч под нас. Другите мъже тъкмо бяха скочили.

Мак изглеждаше зле.

- Първо дамите, моля - казах и го ударих по ръката.

Той погледна още веднъж към водата, затвори очи и скочи. Очевидно не искаше да скача. Просто го направи.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

ТУП! ТУП! ТУШ Закъснял пътник удрял отвън по вратата на разбрицания самолет, което карано кокошките в редицата между седалките да кудкудякат, но готовият за полет екипаж не обръщал внимание.

Писателят Сидни Шелдън и актрисата Дебора Рафин, намиращи се в Монголия, за да договарят един филм, седели вцепенени и гледали как един мъж пуска жив плъх в сламена кошница. Очите на съпругата на Шелдън, Джорджа Кьтрайт, били пълни със сълзи. Мъжът на Рафин, продуцентът Майкъл Вайнър и организатор на експедицията, държал ръката на Джорджа и се молел.

Преди групата да се качи на самолета, тълпа китайци били заобиколили Рафин, държали се за нея и напявали: "Кошмар! Кошмар!" Какво означавало това? Дявол от чужбина? Когато двигателите ревали преди излитането, Вайнър обяснил на жена си, че един от най-забравимите й филми, "Кошмар в Бедъм сити", бил събрал 250 милиона билета за посещение в Китай (нация, която не може да си позволи по-добре известни американски филми). Така тя била икона в Китай.

Брутните приходи от филма обаче били ниски поради цената от пет цента за билет. Истинските пари, обяснил Вайнър, били постъпили от китайското издание на автобиографията й, която се продала в осем милиона екземпляра. Като продуцент и бизнесмен на семейството Вайнър трябвало да знае тези неща. Не му

харесвало да върши бизнеса по този начин. Но бизнесът си е бизнес и го правил.

Вътрешната част на Монголия не била толкова лоша, колкото последната им спирка. Там, във Филипините, корумпирани митничари копирали филма на Вайнър по време на митнически проверки и на път за световната кинопремиера на кинофестивала в Манила видял касети с този филм на базара. По време на фестивала дори бил поразен от специалните ефекти на един филипински филм, докато се досетил, че това са отрязъци от "Похитителите на изчезналия кивот". Постоянно се редували кадри с удивителни специални ефекти и филипинци с базуки.

Вайнър се изправил - в самолета нямало колани, -за да види защо човекът пуснал плъха в кошницата.

- Хранеше змията си - спомня си той по-късно.

Накрая, малко преди да започнат да рулират, стюардесата, на която й омръзнало думкането, отворила вратата. Един човек скочил в самолета. Това бил пилотът.

Джорджа Кътрайт започнала да плаче. Вайнър гледал мрачно през прозореца и се чудел през какви изпитания трябва да мине, преди да успее в Холивуд.

Самолетът се понесъл с друсане по пистата. Подскочил във въздуха. След това се праснал обратно върху пистата. Отново се понесъл с мъка нагоре. Изкачил се на тридесетина метра. Паднал. Вайнър задържал дъх. Точно преди да се удари в пистата, самолетът се стабилизирал и започнал да се изкачва.

Набрал мощност и полетял надеждно.

Най-после Вайнър издишал, разхлабил горното копче на ризата си и се отпуснал на седалката - несъмнено, потънал в куп лайна.

След няколко години желанието на Майкъл Вайнър да търпи изпитания се отплатило. Освен продуцентството създал и фирмата "Дав букс он тейп"* и станал основен

---

* Dove Books on Tape (англ.) - книги на издателство "Гълъб" върху касети. - Б. пр.

двигател на бързия като метеорит растеж на аудиокнижната индустрия.

След това започнал да издава книги с твърди корици. През 1995 г. като един от малкото именити издатели в Лос Анджелис успял да постигне грандиозен успех, като издал книги за делото на О. Джей Симпсън.

Очевидно конкуренцията в издаването на книги за делото на Симпсън била жестока. Но това не спряло Вайнър. Той просто се напънал и го направил.

В края на краищата, когато станало напечено и Вайнър се нуждаел от почивка, можел да си припомни с носталгия дните си на "непокорен воин" във вътрешна Монголия: Ааах\... Доброто старо време, когато животът беше сладък.

ГЛАВА СЕДМА

СЕДМАТА ЗАПОВЕД

"Прави нещата просто, глупако."

Изкуството на войната е просто изкуство.

- Наполеон

На война успяват само простите неща.

- Фелдмаршал Пол фон Хинденбург*

Много мениджъри в наше време са влюбени в сложните системи. Те смятат, че ако системите им са сложни, значи са наистина умни кучи синове, след като могат да ги управляват.

Разбира се, ако мислят така, значи са тъпи кучи синове.

Колкото по-сложна е една система или стратегия, толкова по-вероятно е тя да се провали. Сложните системи и стратегии се провалят просто защото са сложни - имат твърде много компоненти и провалът на всеки един от тях може да оплеска цялата операция. Също така те са трудно разбираеми за човешките същества и затова в голяма степен засилват вероятността от грешки. Освен това се поправят трудно при провал. На последно място, обикновено не се адаптират лесно към променящи се ситуации.

Всичките тези недостатъци правят сложните системи и стратегии рисковани и опасни.

Ако се опитвате да ръководите голяма, сложна организация, дори не трябва да се опитвате да се адаптирате към нея.

---

* Германски фелдмаршал (1847 - 1934), втори президент на Германия (1925-1934). -Б. пр.

Трябва да накарате организацията да се адаптира към вас.

Един добър начин да се направи това е тя да се начупи на малки групи. Всяка група не трябва да има повече от десет членове. Всяка група трябва да бъде възможно най-свободна да поддържа вътрешните си системи максимално прости и да насочва вниманието си към основните неща.

Когато управлявате фирмата си с малки групи, ще можете бързо да реагирате в кризисни ситуации и незабавно да поправяте нефункциониращите системи.

Друг важен начин за постигане на опростяване е да се създаде възможно по-добре организирана командна верига. Всеки трябва да има само един шеф, ако е възможно. И само най-жизненоважните теми трябва да се одобряват от хората в горния край на веригата. Дайте на хората си пълномощия. Ако злоупотребяват, отървете се от тях.

Трябва по всички възможни начини постоянно да наблягате на опростеността. Трябва да изисквате опростеност от подчинените си и да вършите това, което говорите. Инструкциите към подчинените ви трябва да са прости. Докладите - кратки. Настоявайте за къси доклади от мениджърите. Не говорете на технократски бюроговор. Не затъвайте в подробности. Накарайте хората си да усъвършенстват основните неща. Не се отдалечавайте твърде много от основния си бизнес. Не използвайте повече машини, отколкото реално са ви нужни. Не наемайте хора на постоянна работа, освен ако това не е необходимо. Поддържайте командната си верига възможно най-къса.

Ако правите всичко това, ще имате фирма, работеща просто и ефикасно.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от войната

Вечерта на 24 април 1980 г. аз седях в опушената зала на Пентагона и гледах редицата огромни комуникационни екрани, както и разтревожените лица на дузина висши военни офицери. Всички бяхме готови да спасим заложниците от Иран. Но в стомаха си имах неприятно усещане.

Нашият план беше просто прекалено сложен.

Щяхме да изведем заложниците от Иран с хеликоптери, но машините бяха прекалено много. Също така командната верига беше дълга и заплетена. В Пентагона имаше офицери от всички военни служби и представители от различни федерални агенции. И всички смятаха, че знаят кой е най-добрият начин на действие.

На бойното поле разполагахме с пилоти на хеликоптери, които твърде много бяха насочвали вниманието си върху сложните елементи на плана и недостатъчно върху основните неща, като летенето в пустинята.

Аз бях част от специалната група за спасяване на заложниците от самото начало и се борих много спасителните действия да останат прости. Но идеите ми бяха отхвърлени.

Според мен най-големият ни проблем представляваха иранските военновъздушни сили. След като изтеглехме заложниците от Техеран, щяха да ни преследват пилотите изтребители на аятолаха. Планирахме да превозим заложниците с хеликоптер до една писта на около половин час разстояние от Техеран, след което да ги натоварим на евакуационен товарен самолет. Но по време на натоварването щяхме да сме лесна мишена за иранските изтребители.

Бях предложил да бомбардираме пистите на техеранското летище точно преди спасяването на заложниците. Това нямаше да позволи на иранските самолети да ни следят.

Препоръчах още пистата да бъде бомбардирана с бомби, закачени на парашути и нагласени да изглеждат като американски войници. Тези примамки щяха да увеличат елемента на отклоняване на вниманието при

бомбардировката. Иранските военни ще бъдат заети да спрат американската "инвазия", което ще отклони вниманието им от спасяването на заложниците.

Председателят на обединеното командване обаче не одобри нападението над летището. Смяташе, че е възможно това да причини смъртта на цивилни.

Вместо това предложи просто да използваме повече хеликоптери при спасителната операция. Така, ако един бъде нападнат и свален, останалите можеха да дойдат и да го спасят. Това беше типична институционална реакция: просто хвърли повече хора, машини и пари срещу проблема, и се надявай да се случи най-доброто.

В нощта на нападението не мина дълго време, преди всичко да се осере напълно. Първо, два хеликоптера влязоха в пясъчна буря и се загубиха. Сега трябваше да спасяваме не само заложниците, но и два спасителни екипа.

След това проклетият закон на Мърфи включи на високи обороти. Един автобус с ирански цивилни премина край нашата позиция в пустинята и те нямаше как да не забележат ордата американски хеликоптери. Наложи се да задържим автобуса. Сега, какво, по дяволите, трябваше да правим с петдесет ирански автобусни пътници? Да ги застреляме? Да им повикаме петдесет таксита?

След това мина и един камионцистерна и естествено и той видя хеликоптерите и автобуса. Опита да бяга и затова стреляхме по него и изведнъж се сдобихме с цистерна, от която се издигаше дим на стотици метра над земята.

След това по време на дозареждането с гориво един самолет се удари в друг, БУМ\ С болезнено безсилие чухме как американски войници изгарят до смърт.

Намерихме оцелелите хора от другите хеликоптери и повлякохме задници към дома.

Спасителната операция беше планирана повече от шест месеца. Оказа се препланирана. Преобезпечена с

персонал. Зависеше прекалено много от високотехнологично оборудване.

Тя беше всичко, но не и опростена.

И се оказа един от най-нещастните провали в историята на американските диверсионни бойни действия.

Тъй като съм оптимист, ми се ще да си мисля, че Обединеното командване е научило важен урок от онази вечер: Прави нещата просто, глупако.

Просто ми се иска да бяха научили това по-рано -преди да бяха загубени толкова много хора.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

В началото на осемдесетте години телевизионната мрежа "Ен Би Си" е била на ръба да обърне петалата. Губела пари, понасяла удари от двата си най-големи конкуренти - "Си Би Ес" и "Ей Би Си" - и нямала нито едно успешно шоу.

Управлението поел Грант Тинкър. Тинкър, женен за Мери Тайлър Мур, направил състояние от управлението на продуцентската фирма "Ем Ти Ем". В "Ем Ти Ем" имал изключително опростен стил на управление: наемал най-добрите хора и ги оставял да си вършат работата.

Това довело до производството на популярни висококачествени програми, като "Шоуто на МериТайлър Мур",,,Лу Грант", "WKRP в Цинцинати" и "Хил Стрийт Блус".

В "Ем Ти Ем" Тинкър се водел не просто от желанието си да стане богат. Горещо вярвал, че американските телевизионни програми са ужасни и че повечето от шоупредаванията по мрежата били "като човешки изпражнения - просто боклук". Тинкър, който се отнасял особено критично към предшественика си в "Ен Би Си", боклукмайстора Фред Силвърман, казвал, че програмите по телевизионните мрежи са "престъпление спрямо нацията" и "някой трябва да отиде в затвора за това... вероятно директорите".

Тинкър бил истински свиреп и непокорен воин, а каузата му - по-добрите програми.

Фред Силвърман за разлика от Тинкър обичал нискоинтелектуалните шоупрограми. Известен бил и с любовта си към микромениджмънта и хаоса, който създавал. По времето на Силвърман другите директори в "Ен Би Си" наричали себе си "слугите". В типично свой стил Силвърман диктувал съдържанието на програмите; пускал ги насила в ефира (на огромни цени); сам избирал актьорите, сценаристите и директорите на продукция и сам вземал всички решения за времето на предаване. Нетен резултат: телевизионна мрежа на последно място.

Когато Тинкър поел "Ен Би Си", уредил грандиозно представяне на новата си генерална стратегия. То се състояло на годишното събрание на директорите на местните станции на "Ен Би Си". Тези хора били гръбнакът на мрежата. Ако няколко от тях се махнели и отидели в друга мрежа, то това можело да убие вече замиращата "Ен Би Си".

Денят на събранието на директорите бил толкова пищен, колкото можел да го докара отделът по рекламите. Директорите се събрали в огромна зала на хотел "Бевърли Хилс". Музиката на някакъв регесъстав гърмяла из залата, а трупа танцьори, облечени в диви костюми за калипсо, се тресели между редовете. Жени с покрити с блясък бюстове се въртели около качен на кокили мъж в розово.

След това един глас надвил заглушаващия шум и започнал да извиква имената на актьоритезвезди на "Ен Би Си", докато те преминавали между седалките. Тед Дансън! Мистър Ти! Сибил Шепард!

След екстравагантния парад на звездите Грант Тинкър промърморил:

- Не знам дали да се кача или да ида да обядвам.

Изкачил се на подиума. След това обявил монументалната стратегия, която щяла да изведе телевизионната мрежа до обетованата земя.

- Аз ще намеря най-добрите - казал Тинкър - и ще ги оставя да вършат добра работа.

Местните директори чакали. Да - и какво друго? Каквото и да е? Това ли е всичко?

Изпълненият с вълнение въздух излязъл със съскане от стаята. Раменете увиснали. Директорите на станции се спогледали, сякаш, за да си кажат: "Какви са тези... прости... глупости?"

Скоро след това започнал сезонът. Едно от първите големи решения на Тинкър било да остави едно ужасно зле оценено предаване, защото смятал, че продуцентът му "си върши работата добре". Предаването било "Бар Наздраве". Позволил да оцелее и друго, още по-зле оценено предаване, защото смятал, че продуцентът му "си върши работата добре". Предаването било "Семейни връзки". Пуснал едно предаване за болница, което се провалило страхотно, но го поддържал, защото казал, че го "харесва". Предаването било "Сейнт Елсуеър". После Тинкър наел един много компетентен актьорпродуцент и го оставил да направи такова предаване, каквото си желае. Този човек е Бил Косби и резултатът е "Шоуто на Косби", най-успешната телевизионна програма на десетилетието.

Само за две години "Ен Би Си" се превърнала в най-високо класирана телевизионна мрежа. Въпреки случайните неуспехи тя остава една от най-силните развлекателни компании в света.

Грант Тинкър заслужено е получил най-голямо признание за спасяването на "Ен Би Си". Критиците на шоупрограми и бизнесаналитиците го наричат гений.

Тинкър е бил гений. Достатъчно умен, че да прави нещата просто.

ГЛАВА ОСМА

ОСМАТА ЗАПОВЕД

"Никога не си въобразявай."

Действията ни винаги почиват на презумпцията, че враговете ни не са интелигентни.

- Ахидамус II, цар на Спарта

Една важна разлика между военната и хирургическата операция е, че пациентът не е завързан. Но често пъти генералите грешат и смятат, че това не е така.

- Капитан сър Базил Лидъл Харт

Надявам се, че никога не забравяте врага. Военните книги често пъти го пропускат.

- Полковник Т. Е. Лорънс*

Истинският предводител никога не си въобразява нищо, стига да е възможно. Най-вече, той никога не се поддава на обикновените мъдрости и не счита, че нещо е вярно просто защото друг си въобразява така.

Обикновената мъдрост не е никаква мъдрост. Обикновената мъдрост приема думите на друг за вярно описание на нещата. А да разчиташ на нечия версия за реалността е толкова умно, колкото да оставиш някой друг да ти сгъне парашута.

На този свят последователите разчитат на въобразяването. Не предводителите.

По време на базовото обучение раздробяваха думата въобразявам на части: "Въ-обгъзяваш си! Ако си въобгъзяваш, правиш мен и себе си на гъз!"

---

* Томас Едуард Лорънс ("Лорънс Арабски"). (1888 - 1935), английски воин и писател. - Б. пр.

Съществуват неизброимо много проблеми с въобразяването. Един от тях, че когато хората започнат да си въобразяват разни неща, те по принцип смятат, че всички останали - включително и собствената им група, както и врагът - си въобразяват същото. Но хората рядко постигат съгласие за "фактите" във всяка една ситуация. Всички ние обичаме да смятаме, че виждаме нещата точно и обективно, но това само по себе си е грешно въобразяване.

Мислите, че греша? Мислите, че добре схващате света такъв, какъвто е? Добре тогава, опитайте един малък експеримент. Въобразявате ли си, че знаете как изглежда едно пени? Надежден свидетел ли сте дори за толкова просто нещо? В такъв случай нека ви кажа осемте неща, нарисувани или написани върху всяко пени. А вие можете ли да ми кажете поне четири или пет от тях? Вероятно не. Средностатистическият човек може да изброи три.

(За да не бъркате по джобовете си, ето ги: лицето на Линкълн, мемориала на Линкълн, "Един цент", "Уповаваме се на Бога", датата, "е Pluribus Unum", "Съединени американски щати" и "Свобода".)

Ненадеждната памет не е единственото нещо, което кара хората да виждат нещата по различен начин. Най-лесно на света е да манипулираш схващането. Ще ви дам пример. На голяма група хора е показан филм с две удрящи се коли. След това е разделена на две групи. Едната група е запитана: "Колко бързо са се движели колите при сблъсъка?"; а другата: "Колко бързо са се движели колите при контакта?" Групата, чула думата "сблъсък", смятат, че колите се движат с около 40 мили в час. Хората, чули думата "контакт", са определили 30 мили в час. И двете групи са смятали, че правят обективни, рационални предположения въз основа единствено на видяното от тях. Но и двете са били манипулирани от подсъзнателни предразсъдъци.

Виждал съм моряци на товарни пристанища да товарят пълни варели с бензин с пълна грижа и внимание, а след това с безразсъдно безгрижие да мятат празни варели, изпълнени с газове, въпреки че им е казано, че

празните са далеч по-опасни от пълните варели. Защо правят такива глупави неща? Защото неволно смятат, че празните варели са по-безопасни. Не са можели да преодолеят предварително оформените си идеи. Може би затова мъкнеха варели на пристанището, а не бяха

станали офицери.

Друг проблем с въобразяването е, че то рядко предвижда пристигането на мистър Мърфи с неговата малка торба с откачени трикове. Но не забравяйте, че това слузесто копеле е някъде там навън и чака да си въобразите всички онези умни неща. Знаете ли онази любима фраза на големите правителства и големия бизнес "превишаване на разходите"? А чули ли сте някога за "премаляване"? Никога. Защото нашето прекомерно институционализирано общество приспива хората, които правят предположенията, дори онези "обективни" бюрократи, дето съставят прогнозните бюджети, и ги прави самодоволни. Мистър Мърфи? Никога не са чували за него.

Какво приспива тези хора и ги кара да забравят Мърфи? Просто е. Нали не става въпрос за техните пари.

Все им е едно.

Но дори ако имате малка фирма - и ако това са вашите пари и ви пука, - пак има вероятност да си въобгъзите тъпи неща въз основа на розови прогнози. Как така ли? Защото просто нямате достатъчно смелост да застанете лице в лице с фактите. Ако си кажете истината - че всичко, което може да се обърка, ще се обърка, -навярно никога няма да се осмелите да направите нищо. Вероятно гледате на оптимизма като на нещо здраво. Може би е така в личния ви живот - но в бизнеса е адски опасен. В бизнеса оптимизмът е добър за продавачите, защото те могат да заразят купувачите с него и да направят продажби. Но за един ръководител това е порок -поредното необосновано въобгъзяване. Ръководителите не могат да бъдат оптимисти - те трябва да сареалисти. Ако правят оптимистични въобгъзявания, не след дълго ще затънат до очните си ябълки в лайна.

Нека ви кажа какво стана с един ръководител. Въобразявал си разни неща без основание, довел една голяма фирма до фалит и изкарал няколко семейства навън на студа. След това умрял и бързо заминал за ада за греха въобразяване. През първия му ден в ада го посреща дяволът и казва:

- Имаш право да избираш от три различни места, в които можеш да прекараш вечността.

Сатаната отваря врата номер едно: голяма стая, пълна с хора, които получават ритник в задника - шут след шут. Ръководителят попитал:

- Още какво имате?

Сатаната отваря стая номер две: голяма стая с хора, на които им бият шамари - пляс, пляс, пляс\ Никой не изглежда особено щастлив. Ръководителят казал:

- Може би. Но нека видим стая номер три. Дяволът отваря вратата. Стаята била пълна с хора,

застанали до колене в лайна и хванали в ръце чашки и чинийки за кафе, а една горгона с бич ги наблюдавала. Ръководителят си въобразил нещо за последен път - защото изобщо не можел да се поучи от грешките си. Въобразил си, че може да понесе третата стая: лайната смърдели ужасно, но той обичал кафе. Затова казал на дявола:

- Трета стая.

Вратата се треснала зад гърба му. Резетата щракнали. Бил заключен във вечността.

- Окей! - изкрещяла горгоната. - Край на почивката за кафе! Заеми челна стойка!

Ръководителят е трябвало да задава повече въпроси. Не да си въобразява, че нещата винаги ще бъдат такива, каквито са сега.

Пол Маккарти, отличният и прилежен редактор на автобиографията на Свирепия воин и романите, които написахме заедно с Джон Вайсман, е майстор на невъобразяването. Той никога не приема един факт за истина, докато не го провери. И никога не си въобразява, че читателят ще разбере нещо само защото го разбира

той. Затова Пол изисква абсолютна яснота от мен и Джон. В Ню Йорк има хиляди амбициозни редактори, но само малко са на нивото на Пол - отчасти, защото той е дисциплиниран по отношение на невъобразяването.

Ако искате да печелите битките си, позволете на съперника си да си въобразява - а след това открийте какво си е въобразил. Ако знаете предположенията на врага си, значи сте уловили елемента на изненадата. А ако елементът на изненадата е ваш, значи можете да определите правилата на боя. Имате контрол да определите къде да започнете сражението с противника, кога да го направите и колко продължителна да бъде

схватката.

В степента, в която е необходимо да правите предположения, трябва да изготвите алтернативен план за действие, в случай че предположенията ви се окажат погрешни. Трябва винаги да имате резервна позиция, план "Б". Ако сте истински водач, дори резервните ви системи ще имат свои резервни системи.

И тогава, когато предположенията ви се разпаднат, вие няма да се разпаднете заедно с тях.

Бъдете гъвкави и ще побеждавате.

Бъдете сковани, приемете обичайните мъдрости, въобразявайте си - и ще загубите. Гарантирам ви.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от

войната

Във войната с Виетнам така наречените най-добри и най-умни хора в Пентагона се опитваха да "формират" войната от три хиляди мили разстояние. В края на краищата те имаха хубавите компютри. Министърът на отбраната Робърт Макнамара смяташе, че ще може да произведе военна победа, като използва същите методи от монтажната линия, които използвал в компанията "Форд". Глупаво. Колите и убиването са два различни занаята.

Според това, което фотьойлените генерали са си въобразявали, ние там, на бойното поле, бихме следвали покорно строгите им, сковани оперативни ръководни принципи. Още веднъж глупаво. Когато си там и някой стреля по задника ти, от време на време сам изменяш ръководните принципи.

Поне аз винаги го правех. Други - не. И не всички те се върнаха у дома.

Според един ръководен принцип, когато излезем с речни лодки, за да ограничим засадите на виетнамците по водните пътища, ние трябваше да влезем в сражение с врага, докато го покорим, а след това да прекратим патрула и да си тръгнем. На пръв поглед стратегията изглежда добра. Вършиш си работата, туряш му края, тръгваш за бира, прегрупираш се и живееш още един ден, до новото сражение.

Проблемът беше там, че след като съблюдавахме тези ръководни принципи в продължение на няколко месеца, Виктор Чарли схвана картинката. Познаваше модела на действията ни.

Знаейки какво си въобразяваме и очаквайки неотклонните ни действия, Чарли виждаше патрулния ни кораб, тръгнал с бумтене нагоре по река Басак, и изпращаше примамка - някой беден, безкъсметен копелдак, който влизаше в малка схватка с нас и умираше, избягваше или биваше пленен. След това си тръгвахме към дома, за да спазим начина на формиране на боя - като си въобразявахме, че сме срещнали врага и сме го победили. След това виетнамците се захващаха с истинската работа. Придвижваха войските и припасите си необезпокоявани през реката.

Е, дойде ден, в който вече не можех да търпя тази идиотщина. В края на краищата имах си свой мозък и отказвах да приема, че тези нищожни малки нападения срещу нас не са измамни.

Един ден след подобно нападение завих обратно и тръгнах към дома.

Чарли си беше въобразил, че се връщаме към базата. Както обикновено. Затова започна да придвижва припасите си през реката.

Но за голяма негова изненада мистър Дик и неговите весели мъже се върнаха с гръм. С Уотсън Кръпката на газта, ние се понесохме към тях и двата извънбордо-ви двигателя "Меркюри" от по 110 конски сили ревяха на пълна мощност, а бордовата картечница М 60 стреляше на залпове. Виктор Чарли беше хванат по пижама, свалена от кръста надолу. Сега той беше жертва на въобразяването. Чарли пусна провизиите си във водата и побягна като луд.

Около нас водата започна да изригва на гейзери, когато се посипа дъжд от куршуми. Внезапно тюленът до мен изрева и от него започна да се лее кръв. Метнах го на палубата и изревах:

- Назад!

Чупихме се.

Стрелбата остана назад от нас, докато се носехме към дома. Разгледах ранения. Повърхностна рана. Кървава, но без последствия.

Забавихме оттеглянето си, докато го бинтовах. След това наредих да тръгваме обратно. Чувствах как Чарли си е въобразил, че боят приключи.

Имах право. Като се спуснахме отново върху тях, ни погледнаха в пълен шок: елемента на изненадата -обичам го.

Нанесохме повече щети, а след това се чупихме по дяволите, преди да дойде мистър Мърфи.

По пътя назад се готвех за сдъвкването на задника, което знаех, че ще получа. Успех или не, бях нарушил ръководните принципи, а в тази война и по това време такова нещо не се позволяваше.

Знаех, че когато шефът на оперативните действия чуе за нашите лудории, ще намокри малките си гащички. Така си въобразявах.

И бях съвсем прав. Шефът изпадна в истерия. Не можеше да разбере, че постъпихме умно и прозряхме нещата, които Чарли си беше въобразил.

След това той продължи да ни е шеф. Но съвсем не гледахме на него като на водач.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

Ако някой е променял лика на американската развлекателна индустрия - една от малкото, които все още надвиват всичките си чуждестранни конкуренти, - то той е Лю Васерман. Васерман, дългогодишният шеф на конгломерата "Ем Си Ей", е човек, който никога не е работил с предположения, стига да е възможно. Мрази ги колкото и аз.

Васерман, който неотдавна излезе от "Ем Си Ей" след около петдесет години на кормилото, винаги е бил краен реалист. Неизменно е гледал да прозре под очевидното и никога не е приемал обикновените мъдрости.

"Ем Си Ей" започнала като агенция за таланти -получавала десет процента от доходите на своите клиентикинозвезди. Васерман променил всичко това.

До 1950 г. в кинобизнеса се смятало, че собствениците на филмовите студиа притежават филмите и звездите, които се снимат в тях. Васерман оспорил валидността на това предположение. Като агент на актьора Джеймс Стюарт Васерман настоял Стюарт да получи частични собственически права върху филма си от 1953 г., "Уинчестър 73". Филмовата студия "Юнивърсал" отказала. Опитали се да смачкат Стюарт и да го накарат да приеме стандартната сделка. Но не било минало чак толкова много време, откакто Стюарт бил във войната, където рискувал задника си в реалния живот и реално време, и просто не се огъвал толкова лесно. Васерман и Стюарт не отстъпвали. Вдигнали шум до Бога. "Юнивърсал" се огънали. Стюарт завършил с печалба шестстотин хиляди долара от този филм - към два пъти повече от онова, което получавали суперзвезди като Кларк Гейбъл на филм.

Друго въобразяване, което Васерман не приемал, било, че агенциите за таланти като "Ем Си Ей" не могат сами да продуцират филми. Съгласно обикновената мъдрост това просто не може да стане - има твърде много противоречиви интереси. Но Васерман започнал да

го прави и "Ем Си Ей" станала изключително мощна и успешна, работейки "от двете страни на оградата", като продавач и купувач. Скоро "Ем Си Ей" не трябвало да преговаря с "Юнивърсал", защото Васерман гнкупил.

След това Васерман нарушил друго "ненарушимо" въобразяване и увеличил мощта и богатството си в геометрична прогресия. Спрял да си въобразява, че телевизионните мрежи и продуцентските компании имат право на пълна собственост върху своите програми. Васерман казал, че ако агенция "Ем Си Ей" предоставя основните елементи на едно телевизионно шоу -например звездите в него и директора, - значи "Ем Си Ей" трябва да получава пълни десет процента от целия бюджет на това шоу. Всъщност искал десет процента собственост над дузини печеливши телевизионни шоупрограми. След като накрая тази система на "пакетни хонорари" била възприета - през "мъртвите тела" на няколко директори на телевизии, - богатството на Васерман и "Ем Си Ей" надхвърлило всички представи.

Освен това Васерман бил обзет от манията да пази собствените си работни планове. Решен бил да стои една стъпка пред студиите и другите агенции за таланти, като знае какво си въобразяват те, но без те да знаят за него. Наредил на хората си никога да не записват нишо на хартия, освен ако е абсолютно необходимо. В "Ем Си Ей" записките са били рядкост и е било неправилно да се оставят бележки по бюрата за цяло денонощие (дори когато единствените хора, които можели да ги видят, са служители на "Ем Си Ей"). Васерман дори не позволявал на агентите на "Ем Си Ей" да говорят за работа на обществени места, като ресторанти. Васерман имал хора за събиране на разузнавателна информация във всяко студио и телевизионна мрежа. Често пъти знаел плановете на някое студио дори преди самият негов вицепрезидент да има представа за тях.

Една легендарна история за Васерман разкрива

презрението му към хората, които си въобразяват разни неща.

Веднъж Васерман назначил нов асистент в офиса - човек, който да изпълнява разни задачи, да помага на телефона и да следи работата с документите. Това бил силно желан пост, защото асистентите на Васерман често пъти се издигали до пълни агенти, които изкарвали стотици хиляди долари годишно. Обикновено асистентите на Васерман били млади хора с отлични качества, тръгнали по пътя нагоре.

Най-новият асистент на Васерман бил също толкова амбициозен, колкото предшествениците си. Започвал работа рано, свършвал късно и не оставял нито един дребен въпрос нерешен.

Новият асистент научил бързо характерните неща в работата. Едно от тях било, че всеки следобед секретарката на Васерман му казвала, че шефът иска той да отиде с колата до дома му, за да му донесе чиста риза за вечерта. Васерман носел една и съща "униформа" през всеки ден от кариерата си: тъмносив костюм, бяла риза марка "Сълка" и тънка черна вратовръзка.

Един следобед младият асистент взел една допълнителна риза, сгънал я внимателно, увил я и я поставил в багажника на колата си. Така, когато Васерман поиска ризата на следващия ден, младежът можел да изтича до колата, да я вземе и да се върне почти незабавно. Въобразил си, че с такава ефективност би спечелил одобрението му. Логично.

Дошъл следващият ден, дошло и искането за ризата и асистентът изтичал до колата и се върнал мигновено. Подал ризата на секретарката на шефа си.

Пет минути по-късно секретарката дошла при него и го запитала как толкова бързо е взел ризата. Обяснил й и тя отишла да предаде отговора му на Васерман.

Асистентът греел. Сигурен бил, че е направил добро впечатление. Позволил си лукса да се спре и да изпие чашка кафе.

Няколко минути по-късно секретарката излязла и му казала, че е уволнен.

Той не можел да повярва на ушите си.

- Защо?

- Защото мистър Васерман иска да правите това, което той желае, а не, което вие си мислите, че желае.

Почивката за кафе свършила.

Край на урока: Никога не си въобразявай.

ГЛАВА ДЕВЕТА

ДЕВЕТАТА ЗАПОВЕД

"И наистина, не ти се плаща за твоите методи,

а за резултатите, което значи да убиеш врага си

с всички възможни средства, преди той да те

убие."

Който се провали, няма приятели.

- Турска поговорка

Който желае да постигне края, желае да намери и начина.

- Емануел Кант*

Когато поискам някой да направи нещо важно за мен и той не успее, не искам да слушам как са положили "максимални усилия". Да вървят на майната си максималните им усилия. Искам резултати.

Ако максималните им усилия не са достатъчно добри, то от тях зависи да ги подобрят.

В наши дни много хора, изглежда, смятат, че не е работата в това да печелиш или губиш, а в това как играеш играта. О, така ли? Тогава защо да следим резултатите?

Днешните фирмени ръководители често пъти вярват, че трябва само да "опитат, както в добрите времена в колежа". Не насочват вниманието си върху резултатите и не поемат лична отговорност за цялостния успех или неуспех на фирмата.

Част от причината за тази липса на лична отговорност се крие в това, че позволяваме на фирмите си прекалено много да се бюрократизират и разделят по направления. Всеки се чувства откъснат от "общата картина".

---

* Емануел Кант (1724- 1804), немски философ. - Б. пр.

Друга причина за честата поява на това отношение е просто фактът, че много хора в наше време бягат от отговорността. Те отказват да поемат вината, когато нещата се объркат, дори ако това означава, че няма да получат похвала, ако нещата тръгнат както трябва. Те предпочитат да са в безопасност и на топло и да преминат през живота на пръсти.

Един предводител обаче трябва да кара всички да се чувстват отговорни за успеха или провала на целия екип. Ако екипът успее, всеки един в него трябва да се чувства герой. Ако се провали - всеки един трябва да се чувства като изкупителна жертва.

Ако екипът ви се провали по собствена вина, не трябва да се боите да ги наказвате. Обикновено най-доброто наказание е бързото и просто сдъвкване на задника. Кажете им какво точно са сгрешили и че ги държите лично отговорни за провала им. След като си вземат бележка, оставете темата напълно и завинаги. Целта е да вдъхновите чувство за лична отговорност в хората си - а не да ги карате да се чувстват като бити псета.

Ако вдъхновите чувство на лична отговорност в екипа си, вашите хора дори няма да си правят труда да идват при вас с куп оправдания за провала. Те просто ще продължават да работят, докато го превърнат в успех. Ще направят необходимото, каквото и да е то, за да победят.

Не казвам, че трябва да карате хората си да смятат, че целта винаги оправдава средствата. Не е така. Хората ви трябва да имат силно чувство за правда и неправда. В противен случай обстановката във фирмата ви скоро ще стане хаотична и вражеска.

А може хората да играят по правилата и пак да побеждават.

Необходимо е обаче вашите правила да бъдат справедливи, разумни и реалистични. Ако правилата ви благоприятстват един тип служител повече от другия или ако не отговарят на принципите на общоприетия разум, или ако спазването им е невъзможно, никой няма да им обръща внимание. Ще изгубите контрол. Вашата битка ще се превърне в неорганизиран масов бой.

Освен че подхождате разумно към правилата, трябва да сте разумни и спрямо възнаграждението. Ако хората ви предоставят резултати, възнаградете ги. Използвайте "пръчката11 и,иоркова".

Ако наградите ви са достатъчно големи, хората ще правят всичко, за да постигнат желаните от вас резултати.

Възнаграждавайте успеха. Наказвайте неуспеха. Налагайте чувство на отговорност. Настоявайте за резултати. Правете всичко това и "групата" ви ще се превърне в екип.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от войната

Първото нещо, което направих при идването си в адската дупка Бейрут, Ливан, беше да започна да плащам на шофьора си комисиона. Плащах му петдесет долара награда за всеки път, когато прекосявахме бойната зона, без да ни ударят. Исках той да има всички стимули да оцелее.

Тъй като бях в Бейрут като специалист по антитероризма, знаех, че градът е подложен на терор чрез миниране на автомобили. За двуседмичен престой чух десет експлозии на коли. Адски шум. Натоварете една голяма семейна кола тип седан със сто и двайсет кила експлозиви и сто и двайсет кила отпадъчни м метали, и получавате голяма осколъчна бомба.

Автомобилитебомби караха населението да се насира от страх, защото можеше да се появят навсякъде.

Не ми трябваше дълго време, за да разбера, че автомобилитебомби са най-голямата заплаха за американското посолство в Бейрут. Ако един терорист може да докара колата близо до посолството, то - БУМ! - и коридорите ще се опръскат с кръв.

Защитата на посолството не беше моя работа, но майната му. Не се нуждаех от покана за помощ.

Затова измислих начин за защита на посолството. Свързах се с някои инженерипроектанти на военни заряди и ги помолих да ми направят устройство, което да детонира колабомба от разстояние. Повечето бомби се задействаха от електронни сигнали: когато терористите излъчат сигнал с определена честота, той задействаше бомбата.

Моите познати конструктори ми изпратиха едно устройство, което излъчва вълни в широк честотен спектър. То би взривило всяка бомба на километър разстояние. С такова устройство пазачът просто може да си седи на покрива на посолството и с взрив да изпраща терористите право в ада, преди дори да са се приближили.

И тъй като аз съм си аз, трябваше да го пробвам. Реших да изляза на разходка с двама приятели. Скочихме в една кола с устройството и със специално разработено "куфарче", което всъщност беше автомат "Хеклер и Кох".

Отидохме в един район, контролиран от Организацията за освобождение на Палестина. Паркирахме пред една изгоряла сграда, която до неотдавна е била офис на Ясер Арафат. Включихме устройството.

Изведнъж една сграда на следващата пряка се разтърси от шум и огън. Покривът й отхвръкна право нагоре, а стените се разпаднаха върху улицата. Очевидно това беше бомбена фабрика.

Веднага целият район се изпълни с ливански боклуци с автомати. Изчезнахме на майната си, преди някой да ни е застрелял.

Незабавно докладвах това на един от военните командири в посолството и му разказах за устройството си.

Той ме изгледа, сякаш съм луд.

Информира ме, че, първо, сигурността на посолството не е мой проблем. Нито моя работа.

Второ, опасяваше се, че ако една колабомба бъде взривена неочаквано, това ще наруши правилата на

Държавния департамент, като ще доведе до убийството на невинни цивилни.

- А какво ще кажете за невинните американци? -попитах.

Прекъсна ме. Не искаше да слуша. Според неговите правила устройството ми беше "несправедливо".

Намекнах, че животът на американците е по-важен от "неговите" правила. Намекнах, че трябва да се насочи към резултатите, а не правилата. Това само го ядоса.

Изхвърли задника ми през вратата.

Скоро след това напуснах града. Взех устройството със себе си.

Към три месеца след като си заминах, един пълен с експлозиви камион спрял пред американското посолство и го пръснал на парченца. Загинаха шестдесет и трима американци. Много повече бяха осакатени.

Командирът не беше ранен.

Остана жив, за да "води" отново.

Да се надяваме, че след тази случка има по-силно чувство за отговорност към хората си и се притеснява повече за резултатите, отколкото за правилата.

Но се съмнявам.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

Когато Майкъл Айзнър поел боледуващата развлекателна фирма "Дисни" по средата на осемдесетте години, отказал да спазва "правилата", които определяли всичко в Холивуд.

Отказал да заплаща на кинозвездите огромните хонорари, които му искали. Вторият след Айзнър, Джеф Катценберг, казва:

-Имахме пари, но не искахме да плащаме на дребно.

Звездите, разбира се, реагирали злъчно. Предсказвали бърза и болезнена смърт за Айзнър във фирмения свят.

Айзнър разрушил и друго старо правило на Холивуд, когато наредил изпълнителните ръководители, отговорни за филмите в "Дисни", да представят свои

идеи за филми, а да не следват традиционния път на изчакване на режисьоритепостановчици, сценаристите, продуцентите да представят свои концепции. Това също разгневило творческата общност. Но обещавало икономии на много пари.

А най-еретичното нещо било, че Айзнър отказал стандартните дебели заплати, които получавали другите директори на студиа. Вместо това се договарял за големи суми, изплащани накрая - ако "Дисни" успее. Решил да закупи 510 000 акции на фирмата. Айзнър искал да рискува с резултатите - но не резултатите от собствената си работа, а от работата на фирмата.

Компания "Дисни" започнала да ражда собствени идеи за филми и да ги изпълнява с талантливи актьори, които имали затруднения в кариерата си. Например включили Ричард Драйфъс, Ник Нолт и Бет Милдър - и тримата били смятани за "изчерпани" - в "Изпаднал в Бевърли Хилс". След това "Дисни" наели двама телевизионни актьори, Том Селек и Тед Дансън, за участие в "Трима мъже и едно бебе". Фирмата започнала да произвежда и нови анимационни филми, например "Кой натопи заека Роджър" - тези филми имали много ниски разходи за "актьорски талант".

Средно разходите за филми в "Дисни" били 12 милиона долара срещу средно за индустрията от 16,5 милиона.

Филмите на "Дисни" ставаха хитове. Големи хитове. Очевидно старите "правила" на Холивуд не се оказаха много разумни.

За няколко години "Дисни" стана най-успешната развлекателна фирма в света. И още е такава.

Залагайки на цялостния успех на фирмата, Майкъл Айзнър станал доста богат. Акциите и печалбите му достигнали стойност много над 100 милиона долара.

Айзнър е бил нетрадиционен. Отхвърлил е съществуващите правила и е създал нови, по-умни.

Насочил се е към резултатите.

Поемал е пълна лична отговорност. И е пожънал пълна финансова награда.

Майкъл Айзнър доказва, че дори в Холивуд е възможно да имаш манталитета на свирепия воинбунтар.

***

Ай Би Ем е една от първите големи компании, започнали да дават заплати, начислявани единствено върху производителността.

През 1958 г. Ай Би Ем изоставили стандартизираната система на часовата надница за своите служители, включително производствения си персонал. Всички преминали на месечна заплата. Заплатата се определяла само от производителността. Не от старшинството. Не от полаганите усилия. Не от званието. Само от резултатите.

Малко след това Ай Би Ем дали на всеки от служителите си възможност да изкупува акции на фирмата. Всеки, който работел в Ай Би Ем, можел да използва десет процента от заплатата си, за да закупува акции на фирмата с петнадесет процента по-ниско от пазарната стойност. Практически всички служители, които се възползвали напълно от тази програма, са се пенсионирали като милионери. Заложили са на резултатите от собствената си фирма - и са спечелили.

През 1992 г. Дан Мийд, бивш професор от Уест Пойнт, поел ръководството на страдащата компания за доставки на природен газ "Тенеко". Компанията била измъчвана от вътрешнофирмени борби и непоемане на отговорност от страна на ръководството. Мийд искал да наложи промени, които по негови думи щели да бъдат "бързи и жестоки". Възприел политика на "неприемане на оправдания". Както казвал, неговата "мантра" била "Резултати, а не най-големи усилия". Основал нова система на премиални възнаграждения, при която петнадесет процента на всички най-големи премии се определяли от способността да водиш към промени. Започнал и една брутално открита програма за колегиален контрол.

След тези промени фирма "Тенеко" изплувала с понижени режийни разходи, повишени печалби и съживена работна сила. Тези малко на брой прости корекции създали напълно нов ориентиран към успеха начин на мислене в корпорацията.

ГЛАВА ДЕСЕТА

ДЕСЕТАТА ЗАПОВЕД

"Винаги носи във воинската си мисъл и душа

последната ми и основна заповед: Няма правила

- побеждавай на всяка цена."

Стиснеш ли ги за топките, значи си спечелил сърцата и мисълта им.

- Поговорка на ветераните от Виетнам

Който победи врага чрез измама, трябва да бъде възхваляван толкова, колкото и победилият със сила.

- Николо Макиавели*

Конвенционалността не е моралност.

- Шарлот Броите**

Не емъдро да следваш обикновената мъдрост. Това просто е следване на правилата, които други са създали. За да бъдеш водач, трябва да създадеш свои собствени правила.

За да спечелиш една битка, трябва да диктуваш правилата на боя. Ако позволиш на противника си да решава правилата, той ще измисли такива правила, които ще бъдат в негова полза. Ако вие диктувате правилата, ще контролирате ситуацията.

Когато някой ми каже, че "обича честните схватки", знам, че тоя човек е губещ. Последното нещо, което искам, е схватките ми да бъдат честни. Искам те да бъдат колкото е възможно по-нечестни и неравностойни - в моя полза, разбира се. Ако не мога да си оплетакошницата, ще чакам удобен момент: след това ще нападна.

---

* Николо Ди Бернардо Макиавели (1469 - 1527), италиански политически философ. - Б. пр.

** Шарлот Броите (1816 - 1855), английска романистка. - Б. пр.

Не казвам, че водачът трябва да бъде безпринципен и да нарушава правилата на обичайната честност. Както знаете, вярвам, че един водач трябва да се придържа към висок морален кодекс. Необходимо е да спазвате принципи, за да поддържате сплотеността на екипа си и да остават хората ви толкова лоялни към каузата ви, колкото и към вас.

И може да сте верни към принципите си и пак да създавате собствени правила. Не можете да се ограничавате в коловоза на онова, което правят всички останали, просто защото той е пътят на най-малкото съпротивление. Вие трябва да оставяте огън подир себе си. Бъдете новатори. Творете. Импровизирайте. Вашата цел е винаги да побеждавате. А това може да означава да правите необходимото, каквото и да е то, за да победите.

Трябва по всички възможни начини да избягвате плесенясалите начини на действие. Когато действате предсказуемо, хората ви ще спрат да мислят и ще преминат на автопилот. А врагът ви ще знае точно какво да очаква от вас.

Един начин да се отърсите от навика да следвате правилата на всички останали е да се създавате ситуации, при които заедно с хората си трябва да творите, за да побеждавате. Например представете си, че заедно с хората си сте си поставили цел да се изкачите на върха на една планина. Но когато стигнете до средата по пътя нагоре, разбирате, че не можете да слезете. Остава само една посока на движение: нагоре. Вие тъкмо сте създали така наречения безалтернативен вариант. Единствената ви алтернатива е да успеете. За да я постигнете, трябва да импровизирате. Просто няма друга алтернатива.

Ирландците имат следната поговорка: когато двама млади мъже достигнат стена, която не могат да прескочат, трябва да си хвърлят шапките от другата й

страна, защото тогава, за да не ги загубят, трябва да се прехвърлят през стената.

Когато Джек Кенеди - заповядал създаването на тюлените - се е гласил да изпрати човек на Луната, той е цитирал тази поговорка, като е казал, че Америка трябва да "хвърли шапката си над стената на космоса". Това е било последното му предизвикателство към Америка. На следващия ден, след като изрекъл тези думи, е бил убит. Но Америка се е захванала с това, колкото и трудно да е изглеждало тогава, и е предприела творческите стъпки, необходими за изпълнението на мисията.

Като водач трябва да отивате там, където никой не е ходил преди. Водете отпред. Начукайте го на "правилата". Просто победете.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от войната

В района на делтата във Виетнам нашият командир на речната патрулна дивизия свикна всеки ден да изпраща подривни патрули в джунглата малко след пукването на зората. Обикновено ги изпращаше нагоре по съществуващи пътеки или канали.

Почти всеки ден патрулите се натъкваха на врага, биваха обстрелвани до посиране и довличаха задниците си до дома.

Причината да ги избиват беше в това, че неизбежно ги причакваха в засада. В края на краищата това си беше джунглата на Чарли и затова той имаше предимството да определя правилата на сражението.

Почти винаги ние убивахме повече броя Виктор Чарли, отколкото той нас, защото имахме по-добра огнева сила и комуникации. Затова командващият офицер си мислеше, че е много проницателен военен тактик. Разбира се, хвалеше се с многото убити - а в тази война така се измерваше успехът. Според обикновената мъдрост на Пентагона, ако биехме Чарли с много "точки", той просто щеше да се предаде. Знам, че това не е много умно, но пък и обикновената мъдрост рядко е умна.

Седнах с командира и по обичайния си дипломатичен начин подхванах темата за неговата абсолютна идиотия. В края на краищата, разсъждавах, защо Чарли да не ни наплясква всеки ден, след като почти винаги ходехме на едно и също място по едно и също време? Нямаше ли да е по-добре от гледна точка на етикециЯта, питах, да изпратим на Чарли една покана, за да знае точно къде и кога да дойде, за да нарита задника ни? Така щеше да има повече време за мисис Чарли и децата.

След този сърдечен разговор получих разрешение да проведа собствен патрул. Идеята беше да направим засада на Чарли, преди той да я направи на нас.

В деня на мисията излязохме с камуфлажно прикритие в 02,00, много преди зората, и ударихме право през храстите, като избягвахме всички пътеки. Преходът беше бавен и болезнен, но пък поне не попаднахме на изненади.

Към 05,45, когато първата зора разсветляваше небето, бяхме клекнали на един хълм, който гледаше над главната пътека. След петнадесет минути нашата група за предварително разузнаване, или ГПР, щеше да върви по тази пътека. Идеята на играта беше да забележим Чарли, преди той да успее да тръгне към патрула ни, и да се хвърлим върху него със сериозно въоръжение. Щяхме да направим засада на засадата.

Нашата резервна позиция - в случай че не забележим Чарли преди засадата - беше да минем зад него, след като започне престрелката, и да го стиснем в клещи.

Моят радист, който беше във връзка с патрула ГПР, ми сигнализира, че идват. Аз сигнализирах на хората си да имат готовност.

След това изведнъж се чуха удари: туп, туп, туп! Земята около нас изригна в облачета прах. Мама му стара! Попаднахме в засада! По някакъв начин Чарли беше ни забелязал и сега ни беше надхитрил.

Ако не направех нещо незабавно, към половината от хората ми щяха скоро да станат само купчина торби с мъртъвци.

Исках да направя най-малко предсказуемото нещо,

което може човек да си представи. Ако спазехме стандартната оперативна процедура и се закопаехме, щяха да ни скасапят.

- Нападай! - изкрещях. Хвърлих се към звука на стрелбата. - Нападай! Нападай! НАПАДАЙ!

Поведох отпред и моите хора - моите воини - тръгнаха след мен, като пущаха като побеснели автоматична стрелба, плътна като огнена вълна.

Направихме засада на засадата. Не бях научил тази тактика от никой военен учебник. Но знаех, че е време да изхвърля правилата, да възприема безалтернативния вариант и просто да победя.

Нашата "откачена" атака накара Чарли да се насере от изненада.

Виетнамците се разпръснаха.

Повечето от тях изчезнаха в храстите, но успяхме да поведем няколко от тях към приближаващия се патрул отдолу.

Нито един от хората ми не беше убит. Никой не беше ранен.

Бяхме разчупили обичайния начин на действие и отхвърлили старите правила. Упражнили бяхме безалтернативния вариант. Когато бяхме нападнали засадата, имахме само един избор: да успеем или да умрем.

Бяхме успели. Те умряха.

И така свършват всички хубави разкази за войната.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

През Втората световна война кървавата битка за Окинава е била спечелена с помощта на две хлапета от Пенсилвания, Джек Маклоски и приятеля му Стан Новак. И двамата били колежани атлети от голяма класа, които умишлено изоставили бляскавия спорт, за да се запишат във Военноморските сили. Всъщност Маклоски бил най-младият скипер във въоръжените сили и командвал десантен кораб на деветнадесетгодишна възраст.

Четиридесет и пет години по-късно те все още "воювали" заедно в битката за световния шампионат в Националната баскетболна асоциация. Маклоски бил главен мениджър на "Детройтските бутала", а Новак -неговият главен наблюдател на другите отбори и върховен съветник.

Маклоски бил треньор в Националната баскетболна асоциация или главен мениджър в продължение на десетилетия, но шампионството все му убягвало, както убягва на повечето главни мениджъри. Това е законът на средните стойности: двадесет и седем отбора, но само един победител. Бил стигал близо и преди - но за Маклоски близо не се броело.

По средата на сезона на 1989 г. обаче Маклоски и Новак били дразнещо близо. "Буталата" имали отличен екип, най-вече защото Маклоски бил пренебрегнал обикновената мъдрост за това какво е нужно, за да спечелиш в НБА. Той бил създал свои собствени правила за успеха.

В продължение на много години се смятало наложително да изградиш отбора си около централния нападател. Всичките шампионати от 70-те и 80-те години имали талантливи, вдъхновени централни нападатели, като Карим Абдул Джабар, Моузес Малоун, Робърт Париш и Бил Уонтън. Но централният нападател на Маклоски се казвал Бил Лаймбиър - един бавен човекомразец с хлътнали гърди.

Маклоски заложил нападателната огнева мощ в своите пазачи - в малките хора.

Малките хора обаче не се проявили особено добре и затова Маклоски отново се проявил творчески и разпоредил екипът му да побеждава без мощно нападение. Щели да наблегнат на защитата. Това било ерес, но успешна. Нападателната гъста защита на отбора била впечатлителна и му спечелила прозвището "Лошите момчета". Но този "негативен" прякор изобщо не притеснявал Маклоски. Харесвало му да кара другите отбори да мислят, че когато играят срещу "Буталата", ще получат ритници в задника. Това ги разконцентрирало и обикновено ги карало да играят предизвикателно, в стила

на "Буталата". Така последните диктували правилата на схватката.

Освен това Маклоски изградил екип, който имал само двама играчи от звезден клас, Исая Томас и Ейдриън Дантли. Съгласно обикновената мъдрост му трябвали още. Но не така гледал на нещата Маклоски. Той мислел точно обратното.

Три месеца преди финалите Маклоски измислил стратегия, която нарекъл "прибавяне чрез изваждане". Искал да прибави към отбора си, като извади водещия голмайстор Ейдриън Дантли.

Маклоски вярвал, че има само два елемента, които правят екипите велики. Първият бил "сместа" - играчи с допълващи се умения. Вторият - "химията" - бил играчите, които се уважавали и си имали доверие. Маклоски смятал, че Дантли не бил добър за сместа и химията на отбора.

Когато в лигата се разчуло, че Маклоски търси да замени Дантли, няколко "експерти" го сметнали за луд. "Буталата" трябвало да изиграят само няколко игри, за да стигнат до първото място и ако размяната не откара отбора до шампионата, Маклоски щял да бъде дамгосан като "човека, който размени титлата". Вероятно е щял да загуби работата си.

Но Маклоски не се боял особено много от риска. Щом се почувствал нервен, си спомнял дните, когато преодолявал тайфуните на южния Тихи океан. Замислел ли се за това, животът в Националната баскетболна асоциация не му се струвал толкова опасен.

Маклоски уредил размяна. Искал да вземе малкия нападател Марк Агуайър. Отново властващата "мъдрост" в лигата решила, че размяната за Агуайър е лудост. Агуайър бил човек, който цял живот не успял да се примири с хората, талантлив играч, който никога не можел да се разбере със съотборниците си.

Но Маклоски смятал, че може да работи с Агуайър. Ако играчът се правел на интересен, Маклоски бил напълно готов лично да нарита задника му при нужда.

Тъй като Дантли бил местният фаворит, общественото мнение било силно противопоставено на желанието на Маклоски да "натисне спусъка" на сделката Дантли - Агуайър.

Но Маклоски я направил. Малко по-късно казва:

- Това беше пресметнат риск. Знаех го отначало. Но човек гледа на нещата оттук и оттам и ги анализира от всеки ъгъл. Прави си домашното и не позволява на общественото мнение да му се пречка. Просто го преодолява в агония. После, след всичко това, просто вдигаш пистолета. Вдигаш го и натискаш проклетия "спусък".

През първия ден, когато Агуайър играл с отбора, най-силният играч се блъснал с него с брутална енергия. Всъщност това била енергията, която Маклоски култивирал в отбора - енергията, за която настоявал. Агуайър се строполил на пода. За секунда представлявал голям куп месо. След това се раздвижил и започнал да добива човешки вид. Исая Томас се приближил с думите:

- Добре дошъл в "Буталата".

От деня на първата игра с Агуайър размяната се изплатила. Агуайър бързо се превърнал във водещ голмайстор на отбора. И се държал добре в отбора на Маклоски.

"Буталата" спечелили шампионата през тази година. И през следващата година.

Маклоски постигнал крайната си цел, защото имал смелостта да направи промяна. Той разчупил правилата на обикновената мъдрост и прокарал собствена огнена диря.

Джек Маклоски, свирепият воин бунтар на Националната баскетболна асоциация, показал, че ако пренебрегнеш обикновената мъдрост и създадеш свои правила, можеш да победиш. Два пъти.

ЕПИЛОГ

Да поддържаш предимството си на водач: шест въпроса, които трябва да си задавате всеки ден

Сега, след като сте прочели книгата, искам да се запитате: "Какво научих от нея?"

Ако честният ви отговор е: Нищо!, то занесете я обратно в книжарницата. Дайте я на продавача - и го накарайте да ви бие с нея, докато се насерете. Може би това ще ви вкара малко разум в главата.

Няма оправдание за това, че не сте научили ценни уроци от тази книга, защото принципите в нея са от истинска война, а не от някой екип мозъци и ако не вършат работа, то нямаше да съм жив. Това е.

Както може да си спомните, в началото на книгата ви казах, че има шест въпроса, които си задавам практически всяка сутрин. Използвам ги, за да фокусирам целта си и да разбера себе си и своята мисия.

Ако открия, че не мога да дам добър отговор - в контекста на мисията за деня, - знам, че или аз изпълнявам неподходяща мисия, или има нещо неподходящо в мен.

Тези шест въпроса са: Какво ме движи? Винаги ли съм бил такъв? Какво ще ме удовлетвори? Признавам ли се за победен? Как мога да превърна днешните отрицателни неща в положителни? Каква е крайната ми цел?

Когато за първи път видяхте тези въпроси в увода, може да сте имали свои отговори. Сега обаче, ако сте научили нещо от моите десет Божи заповеди за успеха на предводителя, би трябвало да имате малко по-различни отговори на тези въпроси.

За първата ви "учебна мисия" като воин нека да разгледаме тези въпроси един по един. Аз ще ви дам моите отговори, всеки от които произтича от моите десет Божи заповеди. Ако не сте проспали книгата ми, десетте Божи заповеди ще ви помогнат да формулирате някои свои отговори.

Какво ме движи? - Във всяка мисия, която изпълнявам, нещото, което ме ръководи най-силно, е желанието да намеря своите граници - и да ги разширя.

Не започвам мисия с надеждата да открия колко малко мога да направя и пак да "се оправя". Вместо това водя отпред и проучвам нови свои области, ценности, неща, в които вярвам, както и обкръжението си - във всяка мисия, която приемам. Така постоянно научавам къде са границите на възможностите ми и как мога да ги преодолея.

Единственият начин за истинско "повеждане" при изпълнение на мисия - и да открия нови свои аспекти -е да оставям след себе си страха и съмнението. Това изисква само воля. Може да не е нещо, което ви харесва. То е нещо, което просто правите.

При проучването на нови свои територии открих, че практически всяко мое вътрешно ограничение -например временна неспособност да науча ново умение - е създадено от собственото ми съзнание. Прекарал съм много самотни часове в джунглите на Югоизточна Азия и пустините на Близкия изток, където размислях над своите субективни ограничения. И открих, че на практика за мен почти няма непостижима цел, стига да не съм се самоубедил в обратното.

Ако пренебрегна болката, ако се насилвам по време на учение и ако използвам проста тактика, установявам, че много често мога да "направя невъзможното".

Моята способност да "извърша невъзможното" се увеличава в грамадни размери, когато определя "себе си" като моя екип и аз. Когато се слееш със своя екип от бойци, страхът ти избледнява и способностите ти се увеличават в геометрична прогресия. Когато се научиш да се разширяваш, като "ставаш едно" с екипа си, вграждаш в себе си силните страни на всички членове на своя

екип. Когато прибавиш тази сила на колектива към своята собствена, ставаш практически "свръхчовек". Сега се запитайте: "Какво ме движи?"

Винаги ли съм бил такъв? - Не. Всеки нов ден ме променя. Всяка мисия ме променя. И всеки нов екип ме предизвиква.

Ако не сте активно зает с постоянно пресъздаване на самия себе си, то значи сте активно зает с навлизане в застой. В мига, в който се родите, започвате да умирате. Но ако се поддадете на процеса на постоянен застой, вие умирате "хиляди пъти".

Моят живот с тюлените, моето командване на "ТЮЛЕН-група 6" и моето предводителство на "Червената клетка" ме направиха мъжа, който съм сега.

За да се промените в положителен смисъл обаче, трябва най-напред да разберете точно кой сте. Най-добрият начин да разберете това е да поемете отговорността за живота на други мъже - и да поставите живота си в техните ръце. Направите ли това, бързо се научавате да дефинирате себе си - с изключителна яснота. Тогава, след като напълно разбирате какво лежи в основата на собствения ви характер, ще можете да правите конструктивни промени.

Разбира се, вашата личност се измества малко всеки път, когато приемете нова мисия, и всеки път, когато работите с нов екип. И с измененията на вашите мисии и членове на екипа откривате пълния спектър на вашата личност и характер. Понякога харесвате откритото, друг път - не. Когато не харесвате онова, което сте забелязали в себе си, ви боли. Но тази болка е добра, защото ви позволява да разберете, че сте напълно откровен със себе си, и ви сигнализира дапромените нещо. Спомнете си, че когато ви боли, значи правите всичко, както трябва.

Не е необходимо да сте на война, за да научите за себе си. Просто трябва да сте сериозен човек със сериозна мисия. Като дете започнах да се променям благодарение на прости изживявания от детството. Когато бях петгодишен и продавах вестници заедно с чичовците си,

научих как да продавам себе си на другите. Това ме промени. Когато оставах в планините Катскил с леля си и чичо си през летните ваканции от основното училище, се научих да обичам приключенията - а това ме промени завинаги. Когато бях дванадесетгодишен и започнах да работя в една зала за боулинг, се научих да бъда независим. И когато станах на четиринадесет години и започнах да работя по осемнадесет часа седмично в една закусвалня, се научих да търпя тежка работа. Всичките тези промени ми помогнаха да уча. Най-важното нещо, което научих, беше, че колкото повече поумнявах, толкова повече осъзнавах колко съм тъп.

Ако не се променяте поне малко при всяка от мисиите си, значи просто не правите нищо.

Запитайте се: Променил ли съм се неотдавна?

Какво ще ме удовлетвори? - За мен пълното удовлетворение идва само когато напълно слея възможностите си с действията си.

Не е достатъчно само да познаваш пълния си потенциал. Трябва да замъкнеш задника си там, на бойното поле, и да достигнеш пълния си потенциал със смели действия.

Ако не се опитваш да правиш това всеки ден, скоро ще се превърнеш в поредния въздухар с омръзнали разкази от войната.

От време на време се изкушавам да седна и да се хваля с постиженията си над две чаши джин "Бомбай". При всеки такъв случай си налагам да се върна в реалността. Реалността е, че дисциплината е ежедневен процес и все още има да постигам много. И с Божията помощ винаги ще е така.

Не мога да търпя самодоволни хора, които вече не работят до предела на възможностите си.

Всяка сутрин, когато се събуждаме, ние сме еднакви: всички сме изправени пред едни и същи рискове от застояване, освен ако не си поставяме предизвикателства.

Ние всички трябва да си поставяме предизвикателства, отново и отново, всеки ден.

Изглежда трудно? Трудно е. Изглежда невъзможно? Не е.

Аз все още развивам знанията и целите си. Светът е отварял вратите на много възможности пред мен. Всяка нова възможност ми дава шанс да проверя себе си и своите вярвания, да открия истината и да продължавам да се доказвам.

Надявам се никога да не спра да раста. Съвсем възможно е никога да не слея пълния си потенциал с действията си. Затова вероятно никога няма да бъда напълно доволен. Но не се отчайвам. Щастлив съм.

Аз съм Богът на войната и моята битка никога няма да спре.

Кога вие ще бъдете задоволени?

Признавам ли се за победен? - По дяволите, не! Или поне не по начина, по който повечето хора гледат на поражението.

Когато аз дефинирам поражението, аз го разбивам на съставните му думи: de, латинската дума, която означава "тръгвам от", и feat, английска дума, значеща "постижение".* Много пъти, разбира се, се е налагало "да се оттеглям от" онова, което съм се надявал да "постигна". Но за мен това означаваше, че съм избутан встрани, а не унищожен. Живях, за да водя нови битки.

Както Ърнест Хемингуей, аз вярвам, че "човек може да бъде унищожен, но не и победен".

Едно нещо, което мразя най-вече във връзка с обичайното определение за поражението, е, че то предполага, че победеният човек е превъзмогнат от външна сила - обикновено враг. Но почти никога поразилият ви не е вашият враг, а самият вие.

Хората просто с лекота си въобразяват, че основната причина да не постигнат целта си е, че някой друг ги е победил. Но запомнете. Никога не си въобразявай.

---

* Defeat (англ.), поражение. - Б. пр.

Ако финишираш втори, то не е, защото друг е финиширал първи. Победата на този човек е само "страничен ефект" на вашия неуспех. Ако загубите, то е, защото не сте се наказвали достатъчно по време на учение и не сте насочвали пълната сила на личността си към победата. Ако не си признаете този факт, то няма да можете да разберете себе си - и ще се настроите за ново поражение. Ако си го признаете и се поучите от него, ще можете да гледате хората си в очите и да ги "водите отпред". Тогава ще постигнете своята победа - втория път.

Всички ваши вътрешни ограничения, които винаги са причините за вашите неуспехи, могат да бъдат преодолени. Ако останете в боя достатъчно дълго и откажете да се предадете, скоро ще можете да преодолеете самоналожените си ограничения и да успеете. Вашата победа няма винаги да ви поставя на "първо място", но ако се насилвате докрай и преодолеете всичките си вътрешни ограничения, вие пак ше бъдете победител. И ако вие сте победител, вероятно ще финиширате първи - евентуално.

За един воин поражението е временно състояние. Определете курса си и взривете пречките във водата пред вас!

Запитайте се: Признавам ли се за победен?

***

Как мога да превърна днешните отрицателни неща в положителни? - Започвам с разбирането, че "отрицателното" и "положителното" са просто етикети - често пъти използвани неточно.

Когато решите кое е положително и кое -отрицателно, вероятно се водите от миналото. Ако нещо е било отрицателно в миналото, приемате, че то пак е отрицателно. Но това може да е заблуда. Както се променят мисиите, така се променят и отрицателните и положителните неща. Отказвам да бъда роб на историята. Моята история е просто това - история. Погледът ми е * насочен към бъдещето и не си въобразявам, че нещо

ще бъде отрицателно сега само защото е било такова в миналото.

Всичко се променя. И ако вие не се промените, скоро ще бъдете просто един стар пръдльо, отхвърлен настрани.

Ако открия, че нещо е истински отрицателно - че в значителна степен ме е наранило или е помогнало на моя враг, - аз не разсъждавам върху щетите. Вместо това се питам: Какво мога да извлека от това?

Обикновено, дори по време на бедствие, мога да спася по нещо. Ако моят джип се повреди напълно, аз ще извадя двигателя, ще сваля радиото и ще взема всяко нещо, което все още функционира.

Дори ако всяко нещо в дадена ситуация е унищожено, аз пак ще опитвам да науча нещо от това изживяване. Често пъти нещата, които научавам от някой малък проблем, по-късно предотвратяват голяма беда.

Дори когато врагът ми напълно успее в постигането на целта, аз не приемам успеха му като отрицателен. Аз използвам неговия успех за собственото си обучение. Аз копирам действията му. След това ги изпълнявам по-добре.

Друга причина да опитвам да избягвам традиционните етикети за положителното и отрицателното е, че те обикновено усложняват нещата. Ако свалите тези етикети, опростявате подхода си спрямо мисията. Ако не се тревожите за положителните и отрицателните неща, е по-лесно да насочите вниманието си просто върху нещата, които вършат работа, и върху тези, които не вършат работа. А като направите това, значително засилвате шанса си за успех.

Ако съм изправен пред сценарий с най-неблагоприятен вариант - отрицателна ситуация, в която нищо не може да бъде спасено и дори не мога да науча нищо, -аз пак го използвам в моя полза. Как? Използвам го за мотивация. Използвам го, за да подтиквам себе си и хората си, като го правя предизвикателство към гордостта си.

Запитайте се, дали отрицателните неща са наистина отрицателни? Ако е така, какво можете да спасите! Какво можете да научите! И как можете да го използвате, за да се подтиквате напред?

Сега нека разгледаме последния, най-интересен въпрос: Каква е крайната ми цел?

Като предводител е абсолютно наложително да знаете точно какво желаете - и как планирате да го постигнете.

За мен разбирането на крайната ми цел е ключът към разбирането на самия себе си, защото не мога да определя целта си, освен ако не определя предварително кой съм аз.

В армията имах лукса да притежавам очевидна цел. Крайната ми цел беше проста: оцеляване. Когато хората полагаха най-големи усилия да ме убият, аз не трябваше да агонизирам за това колко сломена е целта на живота ми.

Въпреки че целта ми не беше сложна, това не означаваше, че е лесно постижима. Много пъти съм стоял мъчително близо до смъртта.

Но чрез пълно насочване на вниманието върху крайната си цел - оцеляване - до болка осъзнах как трябва да я постигам. Научих се как да оцелявам.

Научих, че най-добрият начин да постигна крайната си цел - да оцелявам - е да следвам собствените си десет Божи заповеди. Установих, че тези десет Божи заповеди са толкова разумни и мощни, че се прилагат за почти всеки, който се опитва да постигне своята крайна цел.

Едно от първите неща, които научих за оцеляването, е, че не винаги вашите "врагове" излагат на опасност живота ви. Често това са вашите "съюзници". Много пъти съм бил изправян пред опасности от собствените си командири, които ме изпращаха на бойното поле ограничен от нелогични правила за водене на бой-

152

ни действия, остаряла тактика и ненадеждно оборудване и оръжие.

От това скоро разбрах, че най-добрият начин за оцеляване за мен е да водя свои собствени битки по свой начин. Точно затова поех командването на "ТЮЛЕН-група 6" и "Червената клетка".

След като получих свои бойни части, бях освободен от скованите правила и политика, създадени да ръководят "масите" военни. Освободен бях и от необходимостта да работя под командването на некомпетентни командири. Имах възможността да се бия като воин. Имах възможността да поемам отговорност, да показвам инициатива и да правя всичко необходимо, за да оцелявам и успявам.

Тази свобода на действията направи "ТЮЛЕН-група 6" и "Червената клетка" така ефективни. Тя ни позволяваше да оцелеем и успяваме.

Когато командвах "ТЮЛЕН-група 6", изоставихме старото мислене. Аз водех отпред и насилвах хората си жестоко по време на учения. Претворих ги по свой собствен "воински образ и подобие" и се отнасях еднакво с всеки - като с лайно, - докато докажеха себе си.

Мъжете в "ТЮЛЕН-група 6" се научиха да тласкат себе си отвъд болката и да насочват вниманието си само върху резултатите. Те "играеха за победа". И накрая станаха легендарните бойни сили на Америка.

Мъжете в "ТЮЛЕН-група 6" бяха завършени специалисти по оцеляването. Те никога не губеха крайната цел от погледа си и това ги правеше победители.

Мъжете в "Червената клетка" също бяха майстори на оцеляването и успеха.

В "Червената клетка" ние не седяхме просто така и не си говорехме за нещата, които би направил терористът. Ние се превърнахме в терористи и се научихме да гледаме на света така, както терористите.

Военните, които не участваха в "Червената клетка", никога не разбраха защо правехме всички онези неща. За тях нашите методи винаги изглеждаха "нечестни" и "опростенчески". На практика нашите методи бяха нетрадиционни и неусложнени. Затова успяваха. И така оцелявахме.

След като напуснах Военноморските сили, открих, че в Америка има милиони хора, които се борят за оцеляване и успех в кариерите си и личния си живот.

И в много случаи светът, в който живеят - светът на работното им място и съвременното общество - е толкова непрощаващ, безскрупулен и подкупен, колкото светът на войната.

Затова установих, че голям брой от правилата, които научих във войната, помагат на хората да оцеляват и успяват в нормалния си ежедневен живот - и да постигат крайната си цел независимо каква е тя.

Например установих, че често пъти най-голямата заплаха не са конкурентите в бизнеса, а вашият съдружник в съседната врата. Може би той желае вашата работа или просто е един тъп мениджър, който не знае как да ви даде нужната подкрепа, за да оцелеете.

Освен това светът извън собствената ви фирма е брутален. Когато излезете от сградата и започнете да се ориентирате из "джунглите" на света на бизнеса, бързо откривате, че има само един ръководен принцип -оцеляване на най-силните. Днешните бизнесконкуренти, работещи в глобален мащаб, могат да бъдат така враждебни,"-както снайперистите на врага, и така непредсказуеми, както терористите.

Целта им е да убият фирмата ви, преди тя да убие тяхната. Те желаят да ви унищожат с всички налични средства. Те желаят да тласкат без милост подчинените си. Те желаят да понасят болка, да нарушават правила и да принасят смели жертви, докато ви надвият.

За да оцелеете, трябва да знаете как мислят те, какво ценят, какво очакват - и какво знаят за вас.

Ако крайната ви цел е да оцелеете и успеете в кариерата и личния живот, трябва да сте по-жилав, по-мотивиран и по-концентриран от всеки друг, който би могъл да стои между вас и целта ви.

Ако желаете да бъдете човек, който оцелява, и победител, трябва да насочите погледа си към цели, високи колкото небето. И трябва да натикате задника си в канавката - за да може да се заемете с мръсната работа, която победата изисква.

Трябва да нападате конкурентите си по толкова изненадващ начин, че дори самите вие да останете изненадани.

Трябва да нападате конкурентите си още преди да са ви поставили "засада".

Трябва да нападате мързела, слабостта и самодоволството на подчинените си - защото само така може да се изгради екип от воини.

Трябва да нападате наложените от самите вас вътрешни ограничения - защото това е първата стъпка към водачеството.

Трябва да се научите да нападате всеки ден с енергия, оптимизъм и дълбока вяра в личната кауза.

Трябва да нападате омразните ви дейности с повече страст, отколкото онези, които обичате.

Трябва да се научите да нападате обучението си с радост и посвещение.

За да оцелеете и успеете, трябва да приемете една ясна и болезнена истина: Бизнесът е война. Животът е война.

Ако искате да спечелите тази война:

Нападайте.

Нападайте! НАПАДАЙТЕ!