Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно

таком анализе очень полезно иметь возможность вер-

нуться к своим старым заметкам. Однако при этом все-

гда избегайте «иллюзорного взгляда в прошлое» (см.

стр. 50). Для проверки более ранних решений приме-

няйте нижеследующую контрольную таблицу.

6*

Контрольная таблица: Было ли Ваше решение

правильным?

• Человек может учиться не только на своих ошибках!

Зафиксируйте то, что получилось хорошо, и используй-

те этот положительный опыт в дальнейшем. •

Анализ практической ценности

Анализ практической ценности, или так называемая

модель количественной оценки, — это простая, широко

распространенная и эффективная техника-матрица,

которая применяется при поиске как индивидуальных,

так и групповых решений. Что позволяет анализ прак-

тической ценности?

• Он позволяет выбрать из большого числа вариантов

тот, который наиболее соответствует вашим требова-

ниям (целям).

• Он подходит для тех случаев, когда при поиске ре-

шения необходимо учесть большое количество раз-

личных требований (например, когда Вы выбираете

какой-то продукт или хотите решить, какой соиска-

тель наиболее подходит на данную вакансию).

Как нужно действовать?

Вы вводите эту технику в процесс решения с помощью

шага № 4 (см. стр. 79). Это значит, что Вы должны к этому

моменту уже осуществить первые три шага. В Вашем

распоряжении точная постановка вопроса, список кри-

териев оценки (целей) и список всех возможных вари-

антов решения.

Проверьте еще раз все критерии и оцените их

Ваш список критериев оценки ни в коем случае не дол-

жен содержать дублирований и пересечений. В против-

ном случае Вы будете дважды оценивать варианты,

и, таким образом, Ваш выбор будет фальсифициро-

ван (см. указание на стр. 75).

Теперь Вы должны оценить каждый критерий в соответ-

ствии с его ролью, т. е. охарактеризовать его с помощью

числового значения. Для этого существуют два способа.

• Значение оценивается по определенной шкале (на-

пример, от 1 до 10).

• Исходя из некоего «общего количества», мы обду-

мываем, какую его часть составляет каждый крите-

рий. Мы, так сказать, выражаем все в процентном

отношении, т. е. даем взвешенную оценку.

Первый способ значительно легче, поэтому он чаще при-

меняется на практике, однако не всегда оказывается

«правильным» (см. ниже).

Второй способ сложнее, однако с определенной точки

зрения он более правильный, поскольку больше подходит

для решения задачи, т. е. для выяснения роли отдель-

ных критериев в общей оценке.

Недоразумения при работе со шкалой

Значение оценочной шкалы часто понимают неправиль-

но. Это метрическая шкала, точно отражающая опре-

деленные числовые значения. Так, согласно этой шка-

ле критерий, которому Вы присвоили значение 6, в два

раза важнее того, которому присвоено значение 3.

Многие, однако, склонны к тому, чтобы считать эту шкалу

порядковой, т. е. устанавливающей очередность. Самому

важному критерию присваивают значение 10, второму

по значимости — 9 и т. д. Это приводит к неверным ре-

зультатам.

Пример

Вы хотите купить стереосистему. Самым важным критерием

для Вас является качество звука, за ним с некоторыми отры-

вами следуют удобство в использовании, оформление и цена, которая также важна для Вас. Если Вы присвоите этим кри-

териям соответственно значения 10, 9, 8 и 7, то придете к не-

верному результату. При определенных обстоятельствах си-

стема с наихудшим качеством звука сможет получить наи-

высшую оценку. Лучшим решением будет, если Вы присвоите

качеству звука значение 10, а всем остальным критериям — 3.

Разработайте матрицу оценок

С одной стороны, у Вас есть ряд критериев оценки (це-

лей), а с другой — ряд возможных решений. Вы должны

оформить их в виде таблицы: возможные решения сфор-

мируют строки, а критерии — столбцы. Таким образом

у Вас получится матрица оценок. Теперь Вы должны

заполнить ее, снова распределяя значения, например, по шкале от 0 до 10: 0 означает «очень плохо / неблаго-

приятно», 10 — «все отлично / нельзя желать лучшего».

Пример

Вы ищете ответ на вопрос: нужно ли Вашему предприятию

новое телефонное оборудование? У Вас есть пять возмож-

ностей: продолжать использовать старое оборудование, ку-

пить новое, взять новое напрокат, модернизировать старое, произвести оборудование. Эти возможности Вы оцениваете

по пяти критериям: расходы на приобретение, эксплуатаци-

онные расходы, сервис, комфорт и надежность. Таким об-

разом, получается матрица № 1.

Определите сумму баллов

Теперь все критерии должны получить взвешенную

оценку. После этого Вы должны умножить данные ра-

нее в матрице № 1 оценки на только что сделанные со-

ответствующие взвешенные оценки этих критериев или

их процентное выражение (матрица № 2). Сложив в каж-

дой строчке отдельно все полученные значения, Вы

получите общие результаты. Та альтернатива, которой

соответствует максимальное значение, лучше других

отвечает поставленным требованиям, альтернатива же

с наименьшим значением является худшим вариантом

решения проблемы. Таким образом, согласно состав-

ленной нами матрице № 2 наилучшим решением в дан-

ном случае будет производство.

Коварство этой техники

Так подробно и так наглядно. Однако для Вас, навер-

ное, было неожиданностью, что наивысшее количество

баллов получила именно эта альтернатива. Прежде

всего, если Вы еще не вполне освоили эту технику, уч-

тите: количественная оценка таит в себе некоторое ко-

варство. Вполне может случиться так, что какая-то аль-

тернатива, невысоко оцененная по многим критериям,

внезапно окажется на первом месте, поскольку получи-

ла наивысшую оценку по главному критерию. Против

этого нечего возразить. Проблема возникает лишь тог-

да, когда критерии, по которым данная альтернатива на-

брала наименьшее количество баллов, являются значи-

мыми.

Пример

Предприятие подыскивает подходящего руководителя для

недисциплинированной рабочей группы, которая должна раз-

работать новую стратегию продаж. Наибольшее количество

баллов набрал высококвалифицированный сотрудник (взве-

шенная оценка — 4), который обладает выдающимися спо-

собностями к управлению (взвешенная оценка — 8), однако, к сожалению, он не владеет языком той страны, где это пред-

приятие находится (взвешенная оценка — 3).

Для того чтобы предотвратить такой эффект, который

на практике встречается весьма часто, у Вас есть две

возможности.

• Вы устанавливаете для определенных критериев ми-

нимальное допустимое значение. Если какая-либо

альтернатива не достигает этого значения, ее про-

сто исключают («критерий-убийца», см. стр. 71).

• Вы не суммируете значения в строках, а умножаете

их. В результате понижаются шансы той альтернати-

вы, которая имеет низкие показатели по большин-

ству критериев. Тогда наиболее высокие шансы бу-

дут у той альтернативы, которая набрала более или

менее достойные результаты по всем критериям.

Вопрос состоит лишь в следующем: действительно

ли такая альтернатива самая лучшая?

• Анализ практической ценности — широко распростра-

ненная и весьма полезная техника решения. Однако прежде

чем применять ее, необходимо потренироваться. Начни-

те с самых простых решений, которые Вы можете принять

и без нее. Однако при определенных обстоятельствах Вам

придется весьма тщательно оценивать все критерии. •

«Дерево решений»

Многие решения даются нам легче, если мы можем изобра-

зить их графически. Подходящим вспомогательным сред-

ством для того, чтобы выстроить многоступенчатый про-

цесс решения, является так называемое «дерево решений».

• Оно делает комплексные, многоступенчатые реше-

ния абсолютно «прозрачными».

• Все связи становятся более явными, а процессы —

более четко структурированными.

• «Дерево решений» также помогает Вам впоследствии

распознавать ошибочные оценки и исправлять их.

Как нужно действовать?

Вы начинаете с постановки вопроса или формулировки

проблемы, которую записываете в самом верху листа.

От этого «отправного пункта» отходят две (или более)

«ветви», которые обозначают возможные решения Ва-

шего вопроса.

На последующих уровнях располагаются соподчинен-

ные элементы: решения, события (состояния), послед-

ствия. Для большей ясности этим элементам присваи-

ваются три различных символа:

• квадрат — для решений;

• круг — для событий (состояний);

• треугольник — для последствий.

От этих элементов могут ответвляться следующие ре-

шения, состояния или последствия. И так до того уров-

ня, который Вы избрали предварительным результатом

Вашего решения (уровень последствий).

• Важно! На каждом уровне содержатся элементы толь-

ко одного типа, т. е. только решения, или только состо-

яния, или только последствия. •

Весьма распространена трехслойная модель: за исход-

ным вопросом следует первый слой с возможными ре-

шениями, одно из которых Вы должны выбрать. Вто-

рой слой вводит в игру события, которые могут произойти

после того, как решение будет принято. Третий слой

содержит последствия в каждом соответствующем случае.

• «Дерево решений» позволяет Вам представить различ-

ные возможные решения вместе с их последствиями. Вы

также получаете представление о том, какова вероятность

тех или иных последствий. •

Пример

Вам рекомендуют сделать вакцинацию против гриппа. Одна-

ко вакцинация в отдельных случаях может вызвать температу-

ру. Это отражает четырехслойная модель: первый слой — при-

нятие решения: проводить вакцинацию или нет; второй слой

касается температуры (состояния); третий — инфицирования

вирусом гриппа; четвертый — последствий (см. схему).

Какова вероятность последствий?

Не все последствия имеют одинаковую вероятность. Чем

более различается степень вероятности, тем более се-

рьезное значение нужно придавать этому обстоятель-

ству. Без информации о вероятности последствий в при-

веденном выше примере о вакцинации против гриппа

не может быть найдено правильное решение.

Именно поэтому каждому состоянию должно быть при-

своено соответствующее вероятностное значение. Ес-

тественно, Вы должны заранее знать эти значения или

иметь возможность точно рассчитать их. Как правило, значения всех состояний, связанных с определенным

решением, составляют в сумме 1. Если два состояния

одинаково вероятны, каждое из них имеет значение 0,5.

Пример

Вероятность того, что после вакцинации у Вас поднимется

температура, составляет 25 %. Из этого следует, что состо-

яние «температура» имеет вероятностное значение 0,25, в то

время как состояние «нет температуры» — значение 0,75.

Риск инфицирования составляет для Вас 3 % (вероятност-

ное значение — 0,03), а вероятность того, что Вы не будете

инфицированы, таким образом, составляет 97 % (вероят-

ностное значение — 0,97).

Умножайте!

При сложных решениях Вам приходится сталкиваться

с гораздо большим количеством ступеней-состояний.

Если происходит случай А (а не В), то может произойти

как случай С, так и случай D, из чего вытекают различ-

ные последствия. Но с какой вероятностью?

Здесь действует правило умножения. Вы должны умно-

жить вероятностные значения случая А на вероятност-

ные значения случая С или, соответственно, случая D.

Пример

Вероятность того, что после вакцинации Вы будете инфици-

рованы и у Вас поднимется температура, составляет 0,75 %

(0,25 х 0,03 = 0,0075). Вероятность же того, что после вакци-

нации у Вас не поднимется температура и Вы не будете ин-

фицированы, составляет 72,75 % (0,75 х 0,97 = 0,7275).

Проблема, однако, состоит в том, что в большинстве

случаев вероятностное значение Вам неизвестно. Тогда

Вам нужно произвести оценку. И подобная оценка значе-

ний не только может быть неточной или произвольной, но имеет также опасную тенденцию усиливаться и фаль-

сифицировать результат. Можно лишь посоветовать

очень осторожно обращаться с подобными оценками.

• Внимание! Правило умножения имеет следующий эф-

фект: если Вы разобрали ситуацию слишком подробно,

то в результате у Вас получатся ничтожно малые число-

вые значения, которые едва ли будут иметь смысл. •

Последствия

В конце каждого «дерева решений» выстраиваются в виде

кроны (или, скорее, корней) последствия каждого ре-

шения. Этот список поможет Вам найти правильное ре-

шение. Просмотрите каждое последствие в отдельности

и проверьте, какие из них наиболее близко подводят

Вас к осуществлению цели. Какова вероятность этих

последствий?

В идеальном случае все последствия можно оценить по

одному критерию, например сколько денег Вы получите.

В таком случае Вы можете сравнить различные альтер-

нативы, например: если Вы выберете альтернативу А,

то выиграете 10 тыс. евро при условии, что произойдет

событие X. Если же произойдет событие Y, то Вы поте-

ряете 3 тыс. евро.

Чем более различны по содержанию предполагаемые

последствия, тем менее выразительным получается «де-

рево решений».

Пример

Г-н Якоб хочет решить, стоит ли ему купить собаку. В конце

его «дерева решений» возникают следующие последствия:

«Я не смогу больше свободно путешествовать», «2,5 тыс. евро»,

«Каждый день ходить гулять в парк» и «Никакой защиты

от воров». Теперь г-н Якоб не знает, на что ему решиться.

Для анализа последствий Вам необходимо нечто вроде

общего знаменателя, а именно Ваши критерии оценки,

т. е. Ваши цели (см. стр. 69). Если у Вас не одна цель, то и «деревьев решений» должно быть несколько.

В чем смысл «дерева решений»?

«Дерево решений» показывает Вам, какие последствия

могут иметь Ваши решения и определенные события. Для

этого Вам нужно все максимально упростить. Вы можете

внести в «дерево решений» лишь небольшое количество

событий. Кроме того, все должно быть ясно и четко сис-

тематизировано, а это не всегда возможно. В «дереве

решений» нет места для промежуточных аспектов. Един-

ственный смысл «дерева решений» состоит в том, что Вы

получаете более наглядную картину проблемы и Ваши

мысли, хотите Вы этого или нет, структурируются.

Создайте иерархию последствий

Какую альтернативу Вы предпочтете, зависит от Ваших

пристрастий. Чтобы выбрать подходящую, целесообразно

7 заказ 8007

выстроить все последствия в иерархическом порядке:

что Вам нравится больше, а что совсем не желательно?

Возможно, Вы даже сможете оценить их по десятибал-

льной шкале (0 — нежелательно, 10 — превосходно).

«Наименьшее зло», «всё по максимуму»

и Лаплас

Чтобы выбрать подходящее решение, Вы можете обра-

титься к трем классическим правилам, которые относятся

к принятию решений в условиях неопределенности (а так-

же при отсутствии точного вероятностного значения).

• Согласно правилу «наименьшего зла» необходимо

выбрать тот вариант, который при возникновении

наиболее нежелательного последствия приводит

к наивысшему результату. Таким образом Вы обе-

зопасите себя.

• Следуя правилу «всё по максимуму», Вы должны

выбрать ту альтернативу, которая приведет к наи-

лучшему результату в наиболее благоприятном слу-

чае. Это правило для оптимистов.

• Критерий Лапласа представляет собой общую оцен-

ку всех событий, которые могут иметь хоть какое-

то отношение к той или иной альтернативе. Таким-

образом, например, общая сумма выигрыша в слу-

чае А, когда Вы выигрываете 10 тыс. евро, и в случае В, когда Вы проигрываете 5 тыс. евро, составит 5 тыс.

евро. В другом же варианте, если бы Вы могли вы-

играть 10 тыс., но при этом проиграть уже 8 тыс.,

общая сумма составила бы только 2 тыс. евро. Сле-

довательно, Вам нужно было бы выбрать первый ва-

риант.

Выбирайте!

Нельзя рекомендовать следовать в каждом конкретном

случае определенной схеме. Скорее, наоборот, Вы долж-

ны взвесить значения возможных последствий и на осно-

вании этого на свой страх и риск принять решение.

Если Вам известны вероятностные значения, Вы можете

просто вычислить свое решение, однако при условии, что

сумеете привести точные числовые значения. В случае

с вакцинацией против гриппа это едва ли возможно,

поскольку для температуры и для гриппа трудно найти

точные цифры. Если же точные цифры Вам доступны,

подобный расчет поможет выйти из сложного положения.

Пример

При решении А вероятность того, что Вы выиграете 10 тыс.

евро, составляет 40 %, а того, что проиграете 2 тыс. евро, —

60 %. При решении В вероятность выигрыша в 2 тыс. евро

составляет 60 %, а проигрыша в 1 тыс. евро — 40 %. На что

решиться? Математически здесь все совершенно ясно: реше-

ние А предпочтительнее. Вы достигнете общего результата

в 2,8 тыс. евро (0,4 х 10 тыс. евро + 0,6 х ( — 2 тыс. евро)), в то время как при решении В получается только 800 евро

(0,6 х 2 тыс. евро + 0,4 х (—1 тыс. евро)). Однако многие

выберут вариант В. Почему? Для Вас гораздо важнее мень-

ше проиграть, чем больше выиграть, хотя с точки зрения ма-

тематики этот вариант ошибочен.

Контрольные таблицы

Контрольные таблицы пользуются большой популярно-

стью: едва ли какое-нибудь руководство обходится без

них. Существуют два типа таких таблиц. Некоторые при-

званы помочь Вам решить определенную проблему, на-

пример: «На что я должен прежде всего обратить вни-

мание, когда иду на собеседование?». Другие задума-

ны как вспомогательный материал для поиска решений

и предоставляют Вам критерии оценок, например конт-

рольная таблица при покупке квартиры.

Готовые контрольные таблицы

Если речь идет о достаточно специфической проблеме

и Вы пребываете в нерешительности относительно того, какой путь следует избрать, то хорошие контрольные

таблицы смогут значительно облегчить поиск решения.

Прежде всего, они значительно экономят время: Вам

нужно только проработать такую таблицу, чтобы вы-

явить все важные критерии. Однако продуманные конт-

рольные таблицы встречаются нечасто. Чаще всего та-

кие таблицы просто «скользят по поверхности», дают

пространные указания и малоприменимы на практике.

Ко всему этому надо добавить еще одну немаловажную

деталь: большинство контрольных таблиц имеют обоб-

щенный характер и включают лишь наиболее часто

встречающиеся случаи. Бывают случаи, которые очень

сложно учесть в таких таблицах. Обширные же конт-

рольные таблицы, которые учитывают все возможные

случаи, неудобны в использовании.

Индивидуальные контрольные таблицы

Существуют решения, которые нам приходится прини-

мать не однажды, а постоянно. Мы уже говорили о том, как полезно бывает учиться не только на своих ошиб-

ках, но и на том, в чем мы преуспели. Если Вы записали

процесс поиска решения, у Вас есть так называемый

«исходный материал». Впоследствии Вам придется еще

раз пройти различные стадии этого процесса и найти

ответы на следующие вопросы.

• Какую информацию Вы получили на данной ступени?

• Был ли разумным этот шаг? Был ли он эффектив-

ным? Мог ли он быть лучше организован?

• Можно ли было совершить этот шаг раньше? Позволил

ли он выиграть время, или же его следовало отложить?

• Можно ли было заменить этот шаг другим? Может

ли он оказаться лишним при определенных обстоя-

тельствах (поскольку у Вас уже есть информация),

или же его можно объединить с другим?

• Нужно ли получить еще некоторые сведения? Где

их можно получить? С какими затратами?

Таким образом Вы выявляете огромное число важных

моментов, на которые необходимо обратить внимание,

если Вам опять предстоит принимать подобное решение.

При составлении контрольной таблицы Вы ни в коем

случае не должны полностью сосредоточиваться на своем

прошлом опыте. Возможно, у Вас сложится впечатле-

ние, что некоторые возможности в прошлый раз Вы упу-

стили, а некоторые плохо изучили.

Разумеется, Вы можете также использовать опыт Ваших

коллег, друзей или конкурентов.

Большое преимущество индивидуальных контрольных

таблиц состоит в том, что Вы можете менять их в соот-

ветствии с Вашими потребностями. Само собой разуме-

ется, что индивидуальные контрольные таблицы явля-

ются универсальными лишь в самой незначительной сте-

пени, и это необходимо иметь в виду, если Вы хотите

использовать их при работе в новой области.

«Система нокаута»

Этот метод может быть использован лишь тогда, когда

Вам приходится выбирать из огромного количества по-

хожих вариантов. Независимо от того, выбираете ли Вы

книгу, страховку на случай болезни или же подходяще-

го кандидата для телеигры, «система нокаута» поможет

Вам сэкономить много времени и сил.

Вы должны знать, чего не хотите

Первое, что Вам нужно, — это четкие «критерии нокау-

та». При поиске кандидата для телеигры они могут быть

следующими: возраст, внешность, разговорчивость, зна-

ния. Вы вынимаете несколько заявок из общей стопки и

проверяете возраст кандидата. Если соискатель слиш-

ком стар или слишком молод, Вам больше не надо тра-

тить на него время и Вы переходите к следующему.

Продолжайте оценку по всем критериям. Если какое-то

из требований не выполняется, отказывайтесь от кан-

дидата. Выберите тот вариант, который будет соответ-

ствовать всем требованиям.

Все зависит от последовательности

Успех поиска решения зависит от того, насколько ра-

ционально систематизированы «отфильтровываемые»

возможности. Для этого необходимо решить, в какой

последовательности выстроить «фильтры» — критерии.

• Разумную последовательность можно выстроить

исходя из затрат, которых потребует проверка. Чем

большие предполагаются издержки, тем позже Вы

должны приступить к проверке.

• Последовательность можно также выстроить исхо-

дя из значимости отдельных критериев. Наиболее

важные критерии при этом должны быть вначале.

Пример

Вы выбираете название нового шампуня для волос. У вас есть

10 вариантов. Прежде чем начать отбор, Вы должны прове-

рить, не нарушают ли они правила охраны товарных знаков.

Если какое-либо из названий уже используется для подобно-

го продукта, все дискуссии излишни.

• Такие общие критерии, как возраст и пол, должны

всегда быть на первом месте.

• И, наконец, последовательность может зависеть от

особенностей объекта (как, например, это сделано

в случае с выбором книги (см. стр. 10).

Оценивайте варианты решения

в соответствии со своими возможностями

Результат применения «системы нокаута» зависит, с одной

стороны, от строгости Ваших критериев, а с другой —

от числа возможных вариантов решения. Возможно,

вдруг обнаружится, что Ваши критерии чересчур строги

и ни один из предложенных вариантов решения не со-

ответствует им. По-видимому, в таком случае стоит пойти

на компромисс.

Если какой-либо из вариантов отвечает большему ко-

личеству критериев, чем другие, Вам следует остано-

виться на нем. Исключите его только в том случае, когда

подберете более подходящий.

«Буриданов осел»

Средневековый схоласт Иоганн Буридан пересказал нам

знаменитую притчу об осле, который никак не мог сде-

лать выбор между двумя одинаковыми копнами сена и

поэтому умер с голоду.

С нами тоже часто случается нечто подобное. Если ни

один из вариантов не имеет очевидного преимущества, то мы оказываемся не в состоянии принять решение. Мы

всегда стремимся к ясности. Ситуации, в которых ее нет, ставят нас в тупик.

Единственное, что нам может при этом помочь, — «его

величество случай». Из теории игр нам известно, что не-

редко даже тогда, когда мы не хотим доверять решение

воле случая, самое разумное решение — «разыграть его

в кости». Однако мы бы очень взволновались, если бы наш

шеф принимал решения с помощью вытягивания спичек.

Кто бы тогда нес за них (т. е. решения) ответственность?

Обращайтесь за помощью к случаю

Вы не можете выбрать между решениями А и В? Оба

вполне оправданны: какое из решений было лучшим, Вы

сможете узнать лишь впоследствии. Просто бросьте

монетку: если выпадет «орел» — выберете решение А,

«решка» — решение В.

Теперь Вы получили результат, однако у Вас еще есть

возможность вернуться к отвергнутому решению. Не де-

лайте этого. За Вас все решила монетка.

Успех этого способа состоит в том, что он вносит хоть

какую-то ясность, благодаря чему Вы наконец делаете

выбор.

Возможно, Вы вдруг почувствуете, что решение с помощью

монетки не совсем то, что Вам нужно. Тогда ничего не

предпринимайте. Если же Вы считаете, что решение под-

ходящее, то должны принять его.

Сценарий «наихудшего случая»

Сценарий «наихудшего случая» помогает в тех ситуа-

циях, когда нужно принять решение в условиях неопре-

деленности или оно связано с большим риском. В прин-

ципе, речь идет о некоем варианте описанного выше

«дерева решений». Вы исходите из ситуации, решение

которой Вам нужно найти. Основные влияния, участники,

«ценности», о которых идет речь, — Вы должны прежде

всего все это перечислить.

Затем Вы намечаете все Ваши возможные действия,

мысленно проигрываете каждый вариант и обдумываете, каковы могут быть последствия в «наихудшем случае».

Что позволяет сделать сценарий «наихудшего случая»?

• Вы лучше учитываете возможные риски, можете их

взвесить и, главное, подумать об ответных мерах.

Опасность же заключается в том, что сосредоточен-

ность на «наихудшем случае» наводит нас на песси-

мистические мысли, вызывает стремление занять

оборону и избежать риска.

• Возможности этого метода ограничены, потому что

мы вряд ли в состоянии предвидеть «наихудший слу-

чай» в каждой отдельной ситуации. Кроме того, сце-

нарий «наихудшего случая» может вызвать у нас не-

обоснованную самоуверенность. Мы не сомневаемся,

что все предусмотрели, и если вдруг что-то получа-

ется не так, становимся абсолютно беспомощными.

К а к избежать худшего?

С помощью сценария «наихудшего случая» Вы хотите

выяснить, какие варианты решения будут иметь наиме-

нее угрожающие последствия. Вы продумываете, с ка-

кими трудностями и опасностями можете столкнуться,

а затем определяете возможные способы защиты. Для

этого Вы должны учесть различные факторы. Чтобы

произвести соответствующие оценки, ответьте на воп-

росы из нижеследующей контрольной таблицы.

Решения с помощью «сетки» и «двойного дна»

В основе сценария «наихудшего случая» лежит убежде-

ние, что Вы решаете гораздо лучше, если мысленно от-

деляете себя от «наихудшего случая». Однако действи-

тельно ли это так? Можно сделать несколько замечаний.

• Мы не способны предвидеть действительно «наихуд-

ший случай». Мы не ожидаем «худшего». Это ле-

жит в основе нашего способа мышления и дает нам

возможность действовать.

• Настоящий «наихудший случай» едва ли произойдет

на самом деле. По крайней мере, едва ли это будет

именно так, как «запланировано». Вероятность того,

что «все пойдет не так», слишком велика. Что-то, воз-

можно, и получится, но в остальном все будет не так, как мы рассчитывали. Мы можем лишь строить бо-

лее или менее убедительные гипотезы, вот и все.

• Самые спелые фрукты всегда висят выше остальных,

поэтому каждый, кто пытается их достать, подвер-

гает себя большому риску. В этом-то и состоит вся

прелесть. Жизнь при постоянном уклонении от рис-

ка, напротив, довольно пресна. Выдающийся успех

великих предпринимателей нередко основан на рис-

кованных решениях.

Тем не менее сценарий «наихудшего случая» имеет оп-

ределенное значение. Он препятствует принятию слиш-

ком опрометчивых решений и заставляет нас при реше-

нии наших проблем осознавать свою ответственность.

Для наиболее рискованных решений (например, в об-

ласти генной инженерии, строительстве и эксплуатации

атомных электростанций) сценарий «наихудшего слу-

чая» совершенно необходим.

Техники воображения

Мы не обязательно должны каждый раз, когда принимаем

решение, углубляться в ситуацию — иногда следует, на-

оборот, отдалиться от. Особенно это касается решений, которые угнетают нас психологически или даже пугают

нас.

В таких случаях помогают техники воображения. При

этом Вы отдаляетесь от обременяющей Вас ситуации и

представляете ее себе по-другому. Что именно Вы при

этом представляете, зависит от Ваших предпочтений.

Этот метод, однако, помогает Вам двигаться вперед

только тогда, когда Вы полностью предаетесь вообра-

жению. Существует много способов применять его.

• Вы отодвигаете временной горизонт. Представьте

себе данную ситуацию через год. Что тогда будет?

Существует ли все еще Ваша проблема? Попытайтесь

сделать конкретные предположения. После этого

еще больше раздвиньте временные рамки: что будет

через 10 лет? Через 20?

• Представьте, что проблема стоит не перед Вами,

а перед Вашим хорошим другом или подругой. Что

бы Вы, как сторонний наблюдатель, ему / ей посо-

ветовали?

• Если у Вас есть противник / конкурент, то Вы можете

поставить себя на его место. Как теперь выглядит Ваша

ситуация? Чего бы Вы ожидали на его месте? Что бы

Вы сделали?

• Представьте себя на месте человека, которым Вы

восхищаетесь. Неважно, кто это будет: Сократ, Гор-

бачев или Ваша мать. Что бы они сделали на Вашем

месте? Как бы решили Вашу проблему?

• Переместите обременяющую Вас ситуацию в абсо-

лютно новые рамки! Как бы все выглядело, если бы

Вы ходили в детский сад? Или гуляли бы по зоопар-

ку? Помните ли Вы сказки о ведьмах, феях, королях

и бедной Золушке?

Не думайте, что Вам сразу же станет ясно, что нужно

делать. Но эта техника может быть очень полезна Вам

в поиске решения: Вы отдаляетесь от проблемы, рас-

сматриваете ее с разных позиций, а Ваш разум тем вре-

менем освобождается для новых идей.

Это может возыметь чрезвычайно облегчающее дей-

ствие. В сложных ситуациях Ваши мысли оказываются

в буквальном смысле слова заблокированными страхом

и стрессом. Теперь же можно, так сказать, «разрубить

узел» и найти новое решение. Или же Вы сможете су-

дить о вещах по-другому, станете более невозмутимым

и найдете действительно разумное решение.

Решение из глубины души

Еще один шаг ведет к подсознательным действиям и к ме-

дитации. При этом Вы просто оставляете позади абсо-

лютно все проблемы, связанные с выбором решения,

чтобы стать свободным и приблизиться к «чистому зна-

нию», которое потом должно дать Вам возможность

найти правильное решение. В случае с «подсознатель-

ными действиями» Вы перекладываете решение на Ваше

тело, точнее, на ощущения: «Если ты, мое тело, выбе-

решь решение "да", то подними мизинец, если "нет", —

то указательный палец на правой руке».

Переходы к эзотерике и простому фокусу должны быть

плавными, при этом применение таких техник нельзя

резко прерывать. Если они помогают Вам принимать

решения, то Вы это сами почувствуете.

• Осторожно! Даже при медитации или при обращениях

к подсознанию Вы не должны полностью перекладывать

ответственность ни на бессознательное, ни на Ваше тело, ни на лунный календарь, ни на расположение звезд, ни на

компьютерную программу. •

Еще одна проблема: решениями, принятыми в глубине

Вашего подсознания, невозможно поделиться с окру-

жающими, поскольку они им недоступны. Вследствие

этого подобные решения граничат с произволом.

Настоятельно рекомендуется всегда возвращаться к ра-

циональному процессу поиска решения и связывать две

техники воедино. Обрадуетесь ли Вы, если после пред-

варительного собеседования менеджер по персоналу

станет медитировать для того, чтобы выяснить, подхо-

дите ли Вы на данную должность или нет?

Метод «мысленных шляп»,

по де Боно

Этот метод тесно связан с техниками воображения. Осо-

бенность его заключается в следующем: метод «мыс-

ленных шляп» особенно подходит для принятия реше-

ний в группе.

Займите различные точки зрения

Когда мы принимаем решение, то в большинстве случаев

придерживаемся определенной позиции. Мы осмотри-

тельны или отчаянны, настроены критически или полны

фантазий, замкнуты или нерешительны. Все это весьма

ограничивает нас, поэтому впоследствии у нас часто

возникает чувство, что мы были или слишком медлительны

или слишком наивны, или что нами полностью владели

определенные эмоции.

В этом случае нам поможет метод, разработанный спе-

циалистом по теории креативности Эдвардом де Боно.

Это так называемый метод «мысленных шляп», кото-

рый должен привести Вас к тому, чтобы Вы продумали

свое решение с разных позиций и, таким образом, при-

шли бы к наилучшему варианту. Этот метод также под-

ходит для принятия решений в группе (более подробно

он описан в TaschenGuide «Техники креативности»).

Если подойти к изучению метода более конкретно, то

речь идет о том, что Вы «примеряете» на себя по очереди

различные точки зрения. Вы «надеваете» одну из «мыс-

ленных шляп» и пытаетесь оценить свое решение с дан-

ной позиции. Разумеется, Вам нужно будет продумать

аргументы в защиту этой позиции. Таким образом Вы

сможете более широко взглянуть на проблему.

Существует пять «шляп» разных цветов, каждая из ко-

торых имеет «собственный взгляд» на вещи. Когда Вы

«надеваете» на себя какую-либо из «шляп», должны

обдумывать свое решение в соответствии с ее позицией.

«Белая шляпа»

Она символизирует белый лист бумаги. Речь идет об ин-

формации и фактах. Какой информацией Вы распола-

гаете? Какая еще информация нужна? Как Вам получить

ее? Солидарность или оценка непозволительны, когда на

Вас «белая шляпа». Вы должны держать нейтралитет.

Она символизирует огонь и тепло. Речь идет о Ваших

чувствах, Вашей интуиции. Будьте «совершенно спон-

танны». Выразите все, что пришло Вам на ум. Что Вы

ощущаете? Как Вы видите отдельные аспекты реше-

ния? Говорите без обиняков. Не называйте причины.

Она символизирует критику и сомнения. Теперь Вы долж-

ны ко всему придираться, критиковать. Ваша задача

состоит в том, чтобы обнаруживать ошибки, препятст-

вовать слишком далеко идущим планам, возражать

и объяснять, почему все это не удастся.

Она символизирует солнечный свет. Будьте оптимистич-

ны. Заботьтесь о преимуществах. Что будет, если Вы

добьетесь успеха? Можно ли добиться большего? Как?

Она символизирует флору и развитие. Позаботьтесь

о новых идеях, будьте оригинальны и предлагайте но-

вые альтернативы. Вы должны ко всему подходить твор-

чески и высказывать новые точки зрения в ходе деба-

тов. Будьте креативны!

Она символизирует небо и высоту птичьего полета.

Возьмите за основу отстраненную позицию. Будьте

объективны. Определяйте приоритеты, структурируйте

8 заказ 8007

свои действия. При принятии групповых решений будьте

тем, кто устанавливает тему дискуссии, призывает к дей-

ствию другие «шляпы» и следит за порядком. Короче

говоря, Вы должны «руководить заседанием».

Смена «шляп»

Вы можете либо работать со «шляпами» в предложен-

ном здесь порядке, либо выбирать их случайно, напри-

мер сделать шесть карточек разных цветов и вытягивать

их наугад.

То, как Вы организуете смену «шляп», — вот что Вы

должны решить прежде всего. Обратите внимание на то, что «черную шляпу» нельзя вводить в игру слишком

рано. Рекомендуется применять при решении проблемы

карточки только в том случае, если предыдущее реше-

ние было удачным.

«Шляпы» при принятии решений

в группе

Преимущество применения «шляп» в групповых реше-

ниях заключается в следующем: они препятствуют воз-

никновению каких бы то ни было конфронтации, по-

скольку каждый высказывается под определенной

«шляпой», поэтому ему не приходится отстаивать свою

настоящую позицию и реагировать на критику.

«Мысленные шляпы» диктуют участникам опреде-

ленные роли. Тот, кто начинает во всем сомневаться, не виноват в этом и не старается все испортить, — про-

сто в этот момент на нем «черная шляпа», и он должен

вести себя именно таким образом.

«Мысленные шляпы» обладают огромным количеством

возможностей. Вам же необходимо только постоянно

думать о том, что было установлено в начале игры, ина-

че могут возникнуть конфликты.

• Вы можете раздать «шляпы» (карты) участникам.

После первого применения они могут быть розда-

ны снова. В ходе игры каждый должен пройти все

шесть цветов.

• Вы можете установить определенный порядок, в ко-

тором карточки будут переходить от одного игрока

к другому.

• Вы также можете отдать какую-либо «шляпу» опре-

деленной группе людей.

• Вы можете каждому, кто решит высказаться, давать

ту «шляпу», которую он захочет.

К а к прийти к решению?

Прежде чем принять решение, Вы должны вернуться

к «обыкновенной» дискуссии. Но при этом Вы должны

быть уверены, что все аспекты были рассмотрены и ни-

чего не забыто.

• При частных решениях Вы также должны позаботиться

о том, чтобы вовремя прекратить игру, взвесить все аргу-

менты и принять, наконец, решение. •

Принятие решений в группе

Все описанные выше техники могут также применяться

при поиске решений в группе. При этом не играет роли, 8*

составляете ли вы вместе матрицу оценок (см. стр. 88—89) или же примеряете «мысленные шляпы». Участники

группы должны объединиться в процессе поиска реше-

ния, тогда оно станет ясным, выполнимым и приемле-

мым для каждого, что немаловажно при принятии груп-

повых решений. В противном случае возникает опас-

ность того, что отдельные участники будут несогласны

с итоговым решением.

По этой причине при выработке решений целой группой

должны быть учтены некоторые особенности. О пробле-

ме скрытой цели мы уже говорили, однако существует

еще несколько особенностей, о которых Вам необхо-

димо знать, если Вы являетесь участником прочной ко-

манды или комитета.

Групповая динамика для начинающих

Чем стабильнее группа, тем более она склонна к тому, чтобы вырабатывать собственные нормы поведения

и правила дискуссии. Если кто-то нарушает их, он будет

призван к порядку или же, в худшем случае, исключен.

В каждой группе есть такой участник, который имеет

очень сильное влияние, и такой, который никого не слу-

шает независимо от того, о чем говорят.

В этом отношении влияние, которое Вы можете оказы-

вать на группу, напрямую зависит от позиции, которую

Вы занимаете в ней. Возможно, Вам придется найти

свою нишу для того, чтобы заставить людей прислуши-

ваться к Вам. Возможно, Вы уже занимаете удачную

позицию, и Вам необходимо просто изложить свою точ-

ку зрения, чтобы все остальные сразу же согласно за-

кивали в ответ.

• Каково именно Ваше влияние в группе, зависит от мно-

гих факторов, например от Вашего служебного положения

(как шефа или руководителя отдела), Ваших профессио-

нальных знаний (как эксперта), личностных качеств (доми-

нантны Вы или наоборот). •

Как вообще принимаются решения

в группе?

Необходимость принимать решения группой в большин-

стве случаев может быть вызвана следующими при-

чинами.

• Автоматическое управление. Все вопросы, кото-

рые группа решает как одно целое, касаются каж-

дого из ее членов. Пример: можно ли курить во вре-

мя заседаний?

• Правомерность, компетентность. Группа не на-

стаивает на таких решениях. За них трудно нести

ответственность. Пример: комиссия по рассмотре-

нию жалоб решает, обоснованна ли жалоба одного

из сотрудников.

• Лучшее использование ресурсов. Группа имеет са-

мые разнообразные возможности и высокий уро-

вень, которые должны быть использованы для того,

чтобы принять наилучшее решение. Пример: коман-

да по проекту совещается по поводу новой линии

продукции.

• Объединение всех, кого э т о м о ж е т касаться. Ре-

шения, которые касаются каждого в отдельности,

должны иметь серьезные основания. Они должны

быть приняты всей группой в целом. Пример: группа

сотрудников совещается относительно разработки

новой системы учета времени.

• Разработка противодействия. Все, кого это может

касаться, объединяются против решения «сверху».

Они ищут «ответные меры». Пример: сотрудники

требуют, чтобы не увольняли их начальника, и гро-

зят забастовкой.

Как осуществляются решения

в группах?

Сам акт решения всегда основывается в большей или

меньшей степени на предварительном обмене мнения-

ми: участники группы получают необходимую информа-

цию, приводят аргументы, формулируют вопросы, вы-

сказывают свою точку зрения, делают комментарии и,

наконец, приходят к общему решению.

Таким образом все и происходит. Решение приходит

само собой. В большинстве случаев принятие решения, т.е. голосование, — простая формальность.

К Т О занимается постановкой вопроса?

Какое бы направление ни приняла дискуссия, постанов-

ка вопроса имеет большое значение. Кто определяет,

что именно должно быть решено? Кто формулирует сам

вопрос?

Существует несколько возможностей. Например, во-

просы могут быть сформулированы так, что будут ка-

заться более простыми, чем на самом деле. Или же не-

которые альтернативы просто отпадут сами собой.

• Естественно, Вы не должны пускать дело на самотек: все решения необходимо заранее структурировать; не нуж-

но сразу же принимать то решение, которое было предло-

жено вначале. Вы можете просто вынести его на обсуж-

дение. •

Еще вопросы? - Д а , пожалуйста!

Многие групповые решения должны быть вынесены на

обсуждение как можно скорее. Группа выступает в роли

простого регистратора решений. Самый распространен-

ный метод достижения согласия в группе заключается в

том, чтобы создать временной горизонт и отложить ре-

шения.

Не всегда удается сразу же достичь согласия. Иногда

бывает невозможно, да и не нужно вдаваться во все де-

тали проблемы. Согласие в таких случаях основывается

на взаимном доверии.

В других случаях, вероятно, лучше будет посоветоваться.

Тогда не нужно терпеть, если кто-то не дает Вам пол-

ной информации. Продолжайте спрашивать: чем дальше, тем яснее будет становиться ситуация.

• Если Вам не совсем ясна проблема, то не спешите при-

нимать решение, поскольку для того, чтобы оно было

удачным, нужно знать, о чем, собственно, идет речь. •

Каждый просто высказывает свое мнение

После того как станет ясно, о чем идет речь, вполне есте-

ственным будет начать дискуссию. Кроме того, всегда

есть кто-то, кто ею руководит, и не важно, выполняет

он эту функцию официально или по доброй воле.

Большинство дискуссий о принятии решения протекают

неструктурированно. Каждый, кто хочет что-то сказать, сам берет слово (или ему предоставляют возможность

высказаться). Через некоторое время (нередко сразу

после того, как все выскажутся) принимается решение.

Такой образ действий имеет свои недостатки.

Дискуссия может длиться бесконечно. Некоторые

участники всегда будут постоянно что-то добавлять

и возражать друг другу, другие просто не будут слу-

шать.

Соотношение сил в группе может быть равным, что

надолго затянет дискуссию.

Не удается избежать не относящихся к делу заме-

чаний, повторов, затянутых выступлений общего

характера.

Важные аргументы «повисают в воздухе» и не рас-

сматриваются. Все зависит от случая: приведет ли

кто-нибудь их опять или же о них просто забудут.

Спокойные члены группы не оказывают никакого

влияния на решение. А они, может быть, могли бы

сказать что-нибудь очень важное.

Пусть Ваше групповое решение

будет более эффективным

В течение рабочего дня принимать групповые решения

приходится постоянно. В связи с этим очень важно на-

учиться избегать опасностей, которые могут при этом

возникать. Обратите внимание на следующие важные

правила, указанные ниже, благодаря которым Вы смо-

жете сделать поиск решения более эффективным и

улучшить качество группового решения.

Сократите время разговоров

Один из наиболее эффективных способов пресечь

бесконечную дискуссию — сократить время, отведенное

на произнесение речей, на одну, две или три минуты.

И обратите внимание на то, чтобы это правило неукосни-

тельно выполнялось абсолютно всеми участниками.

Недостаток: некоторым участникам дискуссии действи-

тельно требуется четыре минуты (и более) на то, чтобы

сказать что-то очень важное. По-видимому, будет впол-

не разумным в таком случае предоставлять слово толь-

ко главным участникам и дать таким образом возмож-

ность некоторым из них высказываться чуть дольше.

Обращение к профессиональному модератору

Если кто-то в группе может удачно руководить дискус-

сией, то это самое лучшее условие для эффективного

совещания. Хороший модератор следит за выполнением

правил и пользуется уважением у всех остальных чле-

нов группы.

Он может заставить перейти к делу или просто замол-

чать того, кто слишком долго говорит, пресечь отступ-

ления от темы и пространные рассуждения. Он упоря-

дочивает дискуссию, фиксируя важные аргументы, и

всегда подводит ее итоги.

Он также может «разговорить» немногословных участни-

ков дискуссии и заставить их выступить, если, конечно,

у них есть что сказать. Сам же он должен придержи-

ваться нейтральной позиции; в противном случае некото-

рые члены группы будут чувствовать себя обойденными

(более подробно об этом можно прочесть в TaschenGuide

«Модератор»).

Проекторы, доски и постеры

Чтобы не упустить из виду важные аргументы, необхо-

димо фиксировать их. Лучше всего это делать так, что-

бы все члены группы могли их видеть, поэтому один из

участников должен записывать их, например на доске

или постере, или выводить через проектор. Это значи-

тельно облегчит ориентировку в процессе выбора ре-

шения. Каждый будет знать, о чем идет речь. Кроме того, есть еще одно преимущество: все отклонения от темы

или повторения могут быть замечены и стерты с доски.

Каждый может - каждый должен

Существует множество способов избежать ситуации,

когда тихие члены группы практически не принимают

участия в дискуссии. Необходимо «разговорить» их.

Так, модератор может попросить каждого высказать-

ся. Конечно же, при этом опять-таки необходимо обра-

щать внимание на предписанное время выступления и

очередность.

Подобная тактика может быть применена не только

в рабочей обстановке, но и на различных семинарах и

круглых столах. Однако нужно сделать оговорку: поиск

решения не станет более эффективным, если каждый

будет стараться обязательно вставить слово; это скорее

затормозит процесс.

Распределение сил в группе

Какое решение примет группа, можно определить толь-

ко при повторном приведении аргументов. И здесь очень

важны вопросы: как распределены силы в группе, кто

«стоит» наверху и кому вряд ли можно противоречить?

«Протащить» свое решение можно лишь тогда, когда

вы занимаете равные по силе позиции.

В каждой группе существуют свои более или менее ярко

выраженные иерархии. Со временем они видоизменя-

ются. И только в очень тесных группах или сообществах, в которых отсутствует чувство принадлежности к опре-

деленной позиции, все может обстоять иначе.

У групповой иерархии есть свои преимущества

Было бы большой ошибкой думать, что иерархия в груп-

пе выстроена недемократично и должна быть немед-

ленно перестроена. Такие «благие» рассуждения при-

водят лишь к созданию новых, довольно шатких иерар-

хий. Преимущество любой иерархии в том, что она

структурирует группу и отношения внутри нее. Таким

образом она делает процесс поиска решения более

эффективным!

Все меняется, когда иерархия «застывает» и «пускает

корни». В таком случае стоит пересмотреть ее.

Вхождение в группу

Принадлежите ли Вы к тем, кто ненавидит принимать

решения в группе? Вам кажется, что все происходит без

Вашего участия? Есть способы выразить Ваши интересы

и в группе.

• Хорошо подготовьтесь к важным решениям. Мно-

гие участники обсуждения могут думать, что реше-

ние уже подготовлено. В этом и будет Ваше пре-

имущество. Сделайте над собой усилие и примите

блестящее участие в выборе решения. Приведите

«убийственные аргументы», опровергающие проти-

воположную точку зрения.

• Найдите хороших союзников. Перед каждым реше-

нием Вы должны подумать, кто сможет Вас поддер-

жать. Общие ли у Вас интересы? Помогут ли они Вам

в чем-то другом?

• Не выскакивайте! Выслушайте мнения других: нетак-

тично высказываться прежде всех. Ваши аргументы

произведут большее впечатление, если Вы приведете

их ближе к концу обсуждения.

• Не умаляйте значения хорошего аргумента, даже

если Ваша позиция в группе весьма слаба.

• Обратите внимание на правильный «язык» тела. Очень

часто мы просто не отдаем себе отчет в том, что наша

осанка «сигнализирует» о неуверенности, — это про-

исходит бессознательно. Открытая и уверенная

осанка плюс гладкая речь — залог успеха! Если Ваш

«язык тела» сигнализирует о сомнениях, то это сразу

же станет заметно окружающим.

Электронная версия данной книги создана исключительно для

ознакомления! Реализация данной электронной книги в любых

интернет-магазинах, и на CD (DVD) дисках с целью получения

прибыли, незаконна и запрещена! По вопросам приобретения

печатной или электронной версии данной книги обращайтесь

непосредственно к законным издателям, их представителям, либо в соответствующие организации торговли!

Нёльке Матиас

Учимся принимать решения

Быстро, точно, правильно

Ведущий редактор М. В. Петелина

Корректор Т.Ю. Шамонова

Компьютерная верстка М.Н. Демидовой

Дизайнер Е.О. Осьминина

Подписано в печать 09.01.2006. Бумага офсетная

Формат 70 х 90 '/ . Печ. л. 4,0. Тираж 5000 экз.

32 Заказ 8007.

ООО «Омега-Л»

123022, Москва, Столярный пер., д. 14, под. 2, оф. 23

Тел.: (495) 258-08-38

www.omega-l.ru

Отпечатано ЗАО «Типография «Полиграфист»

410601, г. Саратов, ул. Волжская, 28.